Coordinar el trabajo de toda la empresa y el de sus áreas funcionales

Analizar el ambiente económico- comercial, político-social, y tecnológico.

Desarrollar estrategias administrativas y gerenciales

Optimizar los recursos de la empresa

Difundir los objetivos y metas que se pretende alcanzar

Conocer las debilidades y fortalezas de la empresa

Conocer las oportunidades y amenazas de la empresa

Se proyecta en base a la misión de la organización

Analizar algunos ejemplos de misión de manera que les permita dirigir a la empresa eficientemente independientemente del director en curso

Es recomendable cambiar periódicamente de director

En empresas familiares existe un problema

Director a largo plazo, problemas de sucesión.

Confusión de conceptos y funciones: inversionista, director, administrador

Diferencias entre empresario, inversionista y director

“cada ser humano tiene su nivel de incompetencia”

Principio de Peter

Es un arte y técnica

Arte: según la visión personal del director

Técnica: se requiere de herramientas y teoría administrativa

Según el estilo

capacidades

Habilidades

Marco ético

Problemática del entorno

Sin cambiar las políticas, procedimientos, normas y programas previamente establecidos

Decisiones

Interpersonales

Informacionales

La dirección tiene la última palabra

Decisiones de unidad

Decisiones de solución de problemas

Decisiones de emprendimiento

Decisiones de asignación de recursos

Decisiones de negociación

Representante e imagen de la empresa

Líder

Enlace y relaciones públicas

Vigilar resultados

Difundir información pertinente

Administrativas

Visión de negocios

Capacidad para la toma decisiones

Habilidad para el manejo de tiempo, interpretación de información financiera, comercial, productiva, el factor humano

Humanísticas

Morales

Liderazgo

Capacidad para generar y trabajar en equipo

Experiencia y formación profesional

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diferenciación

Proceso por medio del cual una organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece relaciones de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas.

personas

Recursos

Tareas

Establecimiento Control Grado de

especialización

Mientras más grande es la organización mayor diferenciación

Si es pequeña la diferenciación es simple

Una o pocas personas desempeñan todas las labores organizacionales

Hay pocos problemas de coordinación

Con el crecimiento se debe responder a las preguntas quién hace, qué, para qué, para quién, cuándo, cuánto????

Catalogue el grado de diferenciación y de división de trabajo de la empresa escogida

Alta

•Empresa grande con varios departamentos

•Varias personas realizan actividades diferentes

media

•Empresa mediana que aspira crecer más

•Algunas personas realizan actividades diferentes

baja

•Empresa familiar o privada pequeña

• Pocas personas realizan actividades diferentes

B.A.R and Grille

REATAREAS

FUNCIÓN

DIVISIÓN

ORGANIZACIÓN

TAREA: deberes y responsabilidades correspondientes a la posición

FUNCIÓN: subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento o herramientas para realizar su trabajo

DIVISIÓN: conjunto de funciones o departamentos que deben producir un bien o servicio. Ejm figura 4.1. E

De apoyo

De producción

De mantenimiento

Adaptativas

Administrativas

De apoyo: facilita el control de la organización en sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas

De producción: administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión de una organización para crear más valor

De mantenimiento: permite que se mantenga la operación de los departamentos

Adaptativas: permite que una organización se adapte a los cambios del ambiente

Administrativas: facilitan el control y la coordinación de las actividades de los departamentos y dentro de ellos

Organigrama: dibujo final que muestra la diferenciación en la organización. Cada recuadro representa un papel o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal

Jerarquía: clasificación de personas de acuerdo con su autoridad y rango

Diferenciación vertical: manera en que una organización diseña una jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para vincular los papeles con las subunidades de la organización

Diferenciación horizontal: manera en que una organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y éstos en subunidades (funciones y divisiones)

Cuanta diferenciación vertical y horizontal tendrá un organigrama. Se debe tomar en cuenta el control y supervisión en cada nivel

Creación de una estructura que maximice la efectividad de la organización

Como vincular y coordinar las actividades organizacionales

Quien toma las decisiones

Qué mecanismos son los más apropiados para controlar tareas y papeles específicos

diferenciación

Integración

centralización

descentralización

estandarización

Juste mutuo

equ

ilibrio

Identifique la distribución de autoridad ydivisión de labores

Analice el papel de cada persona y lasrelaciones entre papeles (asegúrese de lacoordinación)

Analice las relaciones entre losdepartamentos asegúrese que ladistribución de tareas esté acorde con lamisión y visión de la empresa

diferenciación Integración

equilibrio

Proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar juntas y no con

propósitos distintos.

Comunicación entre las subunidades

Coordinación de funciones y tareas entre las subunidades

Los gerentes fracasan en el uso de mecanismos y técnicas de integración

Los vendedores reportan al gerente de ventas de la división de pañales. (jerarquía de autoridad)

Los gerentes de ventas y fabricación de la división de pañales se reúnen para analizar calendarización (contacto directo)

Una persona de cada departamento recibe la responsabilidad de coordinar funciones con otro dptos (funciones de vinculación)

Se forma un comité para encontrar nuevas maneras de reciclar pañales (fuerza de tarea)

Se forma un comité para el desarrollo de nuevos productos en la división de pañales (equipo)

Un gerente toma la responsabilidad de mejorar las actividades de marketing de la división de pañales (papel de integración)

Un equipo de gerentes toman la responsabilidad de coordinar la centralización de J&J con el fin de que todas la divisiones compartan sus habilidades y recursos (depto de integración)

DEPARTAMENTO DE INTEGRACIÓN

PAPEL DE INTEGRACIÓN

EQUIPO

FUERZA DE TAREA

FUNCIONES DE VINCULACIÓN

CONTACTO DIRECTO

JERARQUÍA DE AUTORIDAD

Jerarquía de autoridad: es la más simple y diferencia a la persona por la cantidad de autoridad que posee. Los gerentes deben decidir cuidadosamente la autoridad dentro de una función y entre una función.

Ejemplo Becton Dickinson. (jefe de la división de productos instrumentales)

Contacto directo: es el segundo mecanismo de integración puede ser muy difícil integrar al gerente de una función con el gerente de otra por que los dos tienen necesidades distintas. (intervención de director general). Reto: trabajar juntos para resolver problemas comunes

Función de vinculación: uno o varios integrantes de cada subunidad reciben la responsabilidad de trabajar juntos para coordinar actividades

Investigación y desarrollo

ProducciónMarketing

Fuerza de tarea: unión de dos o más subunidades par resolver un problema. Se forma un comité temporal establecido para tratar temas específicos. Ej: servir mejor

Fuerza de

tarea

ventas

producción

IngenieríaMarketing

Investigación y desarrollo

Equipos: cuando el comité es constante o administrativo. El 70% del tiempo de los gerentes están reunidos por lo que es necesario establecer una estructura de equipo que ayude al gerente a resolver problemas.

Ejm Whirlpool (utiliza equipos para cambiar la autoridad, aumenta la interacción y la creatividad)

Funciones o departamentos integradores: es una posición administrativa de tiempo completo que mejora la comunicación entre divisiones. Las personas en funciones integradoras son gerentes senior.

“Mientras más compleja y diferenciada sea una organización, más complejos son los mecanismos de integración”

División de software

informático

División de aplicaciones

Departamento de integración

División de Hardware

informático

Centralizar Descentralizar

equilibrio

Cuando hay una jerarquía los empleados piden constantemente instrucciones a sus superiores. No asumen responsabilidad y riesgo. Cuando nadie está dispuesto a asumir la responsabilidad la toma de decisiones se vuelve lenta y la organización inflexible.

Solución

Para darles responsabilidad a los empleados se debe descentralizar la autoridad

¿cuánto descentralizar o centralizar?

Aún cuando exista una jerarquía se debe resolver cuánta autoridad

delegar a cada nivel en cuanto a la toma de decisiones

Centralizada: configuración organizacional donde los gerentes en lo más alto de la jerarquía mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes.

Descentralizada: configuración organizacional que delega a los gerentes de todos los niveles de la jerarquía la autoridad para tomar decisiones importantes acerca de los recursos organizacionales y de inicio de nuevos proyectos.

1. Analice los casos de centralizar o descentralizar y explique en clases qué entendió.

2. Establezca los mecanismos de integración necesarios en su organización y explique por qué

3. Determine de qué manera centralizaría o descentralizaría la autoridad en su organización.

Las tareas 2 y 3 enviar al correo electrónico gabrieladlcf30@gmail.com hasta el martes 6 de

Mayo 12 pm

estandarización iniciativa

equilibrio

Estandarización: conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos por conjunto de reglas y normas) que son considerados apropiados en determinada situación

Iniciativa: el compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos y las personas utilizan su juicio en lugar de reglas estandarizadas para arreglar un problema

Formalización: uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones

Reglas: declaraciones formales y escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas

Normas: estándares de estilos de comportamiento que son considerados habituales para un grupo de personas

Los funcionarios de los niveles altos de la jerarquía utilizan mucho la iniciativa para solucionar problemas

Una organización puede enfatizar que las reglas no están escritas en piedra sino que sólo son lineamientos convenientes para realizar el trabajo

Se puede promover el cambio, la innovación y la creatividad

Con su grupo de trabajo dibuje un mapa de losprincipales mecanismos de integración. Si faltaintegración proponga nuevos mecanismos deintegración

Determine qué niveles en la jerarquíaadministrativa tienen la responsabilidad deaprobar qué decisiones.

Elabore los procedimiento de operación estándarque especifique cómo realizar las tareas.

Haga un listado de las normas y valores informalesque influyen en la manera en que se comportan losempleados. Analícelos

Estructuras mecanizadas vs Estructuras orgánicas

Alto grado de especialización

Alto grado de división del trabajo

Centralización en la toma de decisiones

Estructura de mando rígida

Estandarización del trabajo

Organización vertical

Bajo grado de formalización y estandarización

Bajo grado de división del trabajo

Organización horizontal

Definición de tareas más flexibles

Autoridad descentralizada

Equipo multisiciplinario

Mecanizada

Rígido, vertical

Autoridad centralizada

Orgánica

Funcional, flexible

Autoridad descentralizada

Ambiente

Tecnología

Naturaleza de las tareas

Tipo de personas

Contingencias

incertidumbre

DISEÑO ESCTRUCTURAL

ADAPTACIÓN

CONTINGENCIA

Cosas que podrían suceder

Planear

Evitar

•Controlar el ambiente externo

Diseño organizacional

interno

AJUSTE ENTE LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE

Ambiente Organización

Ambiente

Organización

AJUSTE DEFICIENTE AJUSTE CASI PERFECTO

Surge la estructura funcional, para

cubrir las necesidades del

ambiente

Investigación y desarrollo

• Tecnología

Administración de materiales

• Proveedores y distribuidores

Relaciones Públicas

• Grupos de defensa del consumidor

Ventas y marketing

• Clientes y competidores

Legal

• Gobierno

Recursos humanos y relaciones industriales

• sindicatos

Laurence y Lorschinvestigaron de qué manera las empresas integran y diferencian sus estructuras para adaptarse al ambiente. Se enfocaron en el estudio de tres industrias

Industria de plásticos

Industria de procesamiento de alimentos

Industria de fabricación de contenedores o latas

Midieron el grado de diferenciación en los departamentos de producción, investigación y desarrollo y de ventas

•Un conjunto de empresas de cada industria

Midieron diferenciación en las orientaciones funcionales o subunidades

•En tiempo, metas y orientaciones interpersonales

Midieron de qué manera las empresas de diferentes industrias integraban sus actividades funcionales

PROCESO

RESULTADOS

•Cambio en actitudes y orientaciones

•Cada empresa desarrolló más departamentos para enfrentar el ambiente

El ambiente era reconocido como inestable

y complejo

•Las organizaciones más descentralizadas, con ajuste mutuo y menos formalizadas tienen más éxito.

El ambiente era reconocido como inestable

y complejo

RESULTADOS

•Las organizaciones son más eficientes si tienen una estructura más centralizada, formalizada y estandarizada

El ambiente es estable y

seguro

-

`Niveles de integración

+

-

Niveles de diferenciación

+

Eficacia

Industria de plásticos

Industria de contenedores

Las industrias deben adaptar sus estructuras al

ambiente

Las organizaciones necesitan diferentes tipos de

estructuras para controlar sus actividades y adaptarse

al ambiente

Baja incertidumbre del ambiente alta

Estructura mecanizada

•Estructura simple

•Baja diferenciación

•Baja integración

•Toma de decisiones centralizada

•Estandarización

Estructura orgánica

•Estructura compleja

•Alta diferenciación

•Alta integración

•Toma de decisiones descentralizada

•Ajuste mutuo

RELACIÓN ENTRE INCERTIDUNBREA MBIENTAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

¿Por qué?

Cuando el ambiente cambia rápidamente y tienen que tomarse decisiones en el momento, los empleados de niveles inferiores deben tener la autoridad para tomar decisiones importantes (empowerment).

Los clientes demandan resultados inmediatos

Conclusión: las organizaciones deben diseñar su estructura para igualar el dinimismo e incertidumbre de su ambiente

Burns y Stalker

TAREA: Caso No. Resolución de caso Pg.

121¿Cómo influenció el

cambio de ambiente en el cambio de estructura

organizacional en McDonald’s?

Proceso

organizaciones

estado actual

estado futuro

EFICACIA

CAPACIDAD

CREAR VALOR

RENIDIMIENTOS

OBJETIVOS

DIVERSIFICAR

NIVELES ORGANIZACIONALES

Recursos humanos

Recursos funcionales

Capacidades tecnológicas

Capacidades organizacionales

Asignar recursos

Funciones con más valor

Cambio de estructura,

cultura y tech

Capacitación y desarrollo

Socialización de la nueva cultura organizacional

Cambio de normas y valores

Cambio de directivos. (mejora

de toma de decisiones)

Nuevos productos

•Flujo constante

•Mejorar los productos existentes

Producción

•Mejora de la cadena de producción

• Incremento de calidad y confianza

Cambio de estructura

•Según el requerimiento

•Caso IBM

•Relaciones entre personas

•Rutinas de individuos

•Mejora de la integración entre divisiones

FUERZAS A FAVOR

RESISTENCIA AL CAMBIO

Fuerzas competitivasFuerzaseconómicasFuerzas políticasFuerzas globalesFuerzas demográficasFuerzas socialesFuerzas éticas

Nivel Organizacional-Estructura-Cultura-Estrategia

Nivel Funcional-Diferencias en la orientación de las subunidades- Poder y conflicto

Nivel Grupal- Normas-Cohesión-Razonamiento colectivo

Nivel Individual-Tendencias cognitivas-Incertidumbre e inseguridad-Percepción y retención selectivas-Hábito

Fuerzas a favor y en contra del cambio organizacional

Teoría del Campo de fuerza

•Fuerzas en posiciones opuestas

•Equilibrio: inercia, no cambia

•Aumentar las fuerzas a favor

•Reducir las fuerzas en contra

•Ambas

•cambio

RESISTENCIA AL CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO

FUERZAS A FAVOR

FUERZAS A FAVOR

TIEMPO

NIV

EL

DE

DE

SE

MP

EÑ

O

ESPACIO VITAL

El espacio vital para Lewinrepresenta la totalidad de situaciones, tanto internas (circunstancias psicológicas) como externas (circunstancias ambientales) que determinan la conducta en un momento dado.

Concebía el espacio vital como un campo de fuerzas estructurado en regiones (para moverse de una a otra) en las que aparecen las metas y las barreras que se interponen entre ellas (ej. puesto de trabajo con la barrera del idioma).

el espacio vital permite en cierta manera predecir la conducta del sujeto en el momento presente.

Explica la conducta al verla como resultado de la interacción de todas las fuerzas que obran sobre el individuo.

Cuando surge algún tipo de necesidad psicológica en la persona,

se genera tensión entre las distintas regiones del espacio vital y esta tensión es la que va a

motivar al sujeto para actuar, con el objeto de reducirla.

Según la tesis de Lewin, mientras una tarea no se finalice, permanece la tensión.