Post on 11-Feb-2020
Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de
Hortalizas Frescas de Sinaloa – Fase 3
Equipo de Investigación:
Dr. René Villalobos, Héctor Flores y César Meneses
Universidad Estatal de Arizonahttp://ilpil.asu.edu
Julio 2010
Agenda
Introducción
Objetivos
Antecedentes
Resultados Anteriores
Factores de Cambio y Tendencias
Definición del Problema
Metodología
Actividades
Perfiles de Cliente
Integración Logística de la Plataforma
Inversión y Operación
Flujos de Efectivo
Conclusiones y Recomendaciones
Introducción
El objetivo de la siguiente presentación es resumir lasactividades realizadas como parte de la Fase 3 delproyecto “Implementación de una Plataforma Logísticapara la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa”, asícomo presentar los resultados mas relevantes.
En base a los resultados del estudio, se presentanconclusiones y recomendaciones para el Consejo para elDesarrollo de Sinaloa y la audiencia en general.
Objetivos del Estudio
Determinar las estrategias apropiadas para el uso efectivodel centro de redistribución. Explorar de maneracualitativa y cuantitativa los servicios requeridos paraavanzar más en la cadena de suministro del producto.
1. Determinar los mercados potenciales y adicionales para elcentro de distribución.
2. Determinar una combinación de servicios y una secuenciade implementación de los mismos.
3. Identificar la factibilidad financiera de atender y servir losmercados adicionales
Antecedentes
En estudios anteriores se estimó la oportunidad económicade expandir y mejorar las operaciones de comercializaciónde hortalizas Sinaloenses en EE.UU. y otras regiones delmundo.
Resultados Anteriores La implementación básica del centro de redistribución es una opción
económicamente atractiva para los inversionistas.
El margen de ganancias del producto aumenta al reducir la dependenciade intermediaros.
Mantener una relación más directa con el cliente es una ventaja quepermite explorar opciones que puedan incrementar los niveles de servicio.
Se identificaron productos y fuentes adicionales que pudieran expandir laoperación del centro.
Antecedentes (Cont.)
Factores de Cambio en la Industria Hortícola
El consumidor cada vez está más informado, demandante yselectivo con respecto a los productos.
Nuevos atributos de diferenciación: beneficios nutritivos y deseguridad alimenticia.
El sector de frutas y verduras es un factor determinante en lacanasta de compra del consumidor al momento de seleccionar unsupermercado.
Los proveedores han modificado sus cadenas de suministro:trazabilidad, mejores servicios al cliente final, y un nivel de calidadmás elevado.
Regiones líderes en el cambio: Inglaterra, Holanda y EE.UU.
Antecedentes (Cont.)
Patrones y Tendencias: Europa
Los supermercados buscan encontrar maneras innovadoras demantener su nivel de competitividad dentro del mercado: Productos y servicios exclusivos
Énfasis en “marcas privadas” que requiere un enfoque estratégico en lasrelaciones de la cadena suministro
El desarrollo de las estrategias por parte de los supermercadosdepende de una cadena de suministro basada en la colaboración.
El número limitado de clientes crea una distribución de podercargada hacia el lado de los supermercados y en el cual lasnecesidades y demandas de los mismos tienden a dictar lasoperaciones dentro de la cadena.
En respuesta a las tendencias los agricultores más innovadoreshan incrementado su cooperación y participación en sus relacionescon los compradores.
Antecedentes (Cont.)
Patrones y Tendencias: Caso Inglaterra
Las cadenas de supermercados en Inglaterra son de las mássofisticadas en el mundo; el nivel de demanda requerida de susproveedores hacen de la industria Inglesa de comida una de lasmás eficientes e innovadoras.
Existen cuatro factores claves que han ayudado a transformar laindustria Inglesa de frutas y verdura: Nuevas estrategias de los supermercados
Nuevas legislaciones de seguridad alimenticia e integridad de la cadena
Racionalización de la base de abasto
Innovaciones
El detallista fue el catalizador principal de la evolución del mercadolo que les permitió dominar las cadenas de suministro dehortícolas en Inglaterra.
Antecedentes (Cont.)
Patrones y Tendencias: Caso Holanda
Los canales de distribución de frutas y verduras en Holanda songobernados principalmente por cuatro entidades: productores,cooperativas, mayoristas, y detallistas.
Tradicionalmente la estructura dominante en la distribuciónhortícola ha sido aquella en la cual los productores llevan susproductos hasta las instalaciones de las cooperativas y lassubastas se encargan de vender los productos a mayoristas.
La popularidad y eficiencia de este tipo de estructura se debe a: Alta frecuencia de ventas
Baja variabilidad
Existencia nula de interdependencia entre las entidades
Este tipo de cooperativas de producción, mercadeo y distribucióntienen un poder importante dentro de la industria hortícola enEuropa.
Antecedentes (Cont.)
Patrones y Tendencias: EE.UU.
Cambios específicos en la industria agrícola: Preferencias del consumidor
Consolidación a nivel de los detallistas
Sofisticación en la comunicación interna de la cadena de suministro
Progreso tecnológico en el manejo del producto después de la cosecha
Nuevas prácticas de mercadeo y comercio del sistema de distribución
Esto ha forzado una transición dentro de las estructuras dedistribución y transacción en la industria en EE.UU.
Existen relaciones más directas entre los proveedores y losdetallistas en las cuales el objetivo principal se ha convertido enofrecer productos de alta calidad de manera consistente a lo largode todo el año.
Se espera que se mantenga las tendencias hacia cadenas desuministro más complejas y competitivas.
Definición del Problema
La evolución de las industrias agrícolas dentro de otros mercados enEuropa es una tendencia que probablemente se observe en losmercados de EE.UU.
Las tendencias del consumidor con respecto a las características delproducto han creado la necesidad de aumentar el control sobre lascadenas de suministro.
Es por esto que se requiere acortar la distancia entre el productor y elconsumidor final en ambos lados de la cadena con el fin de eliminarlas ineficiencias, controlar la calidad del producto y aumentar laseguridad alimenticia.
Identificar la mejor estrategia en la cual los agricultores puedanrealizar un desarrollo similar al que se ha presentado, específicamenteen el caso de la industria agrícola en Holanda.
Metodología del Estudio
*LASSO: Least Absolute Shrinkage & Selection Operation
1. Recolección de Datos e Información Encuestas
Revisión de Literatura
2. Identificación de Perfiles de Mercado en la Zona de Dallas Prácticas de plataformas logísticas de producto fresco
Mercados potenciales
Definir los perfiles
3. Identificación de Actividades Adicionales de los Centros deDistribución de Producto Fresco Investigación de las actividades generales de otros centros
Establecer relación entre las actividades y los mercados
Requerimientos de las actividades
4. Enfoque del Análisis1. Variabilidad de las Actividades
2. Combinación de servicios
5. Análisis Financiero
Metodología del Estudio
*LASSO: Least Absolute Shrinkage & Selection Operation
Revisión de Literatura/
Estadística
Entrevista/ Análisis de
Mercado
Perfil de ClienteOportunidad
Económica
Información de
Cliente
Requisitos de
Infraestructura
Análisis de
Implementación
¿Cuál es la situación actual de la industria de frutas y verduras?
¿Qué tipo de clientes existen dentro de cada segmento?
¿Qué servicios se deberían proveer a los clientes?
¿Cuál estrategia de implementación se debería seguir?
ACTIVIDADES Y RESULTADOS
Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa – Fase 3
Resumen Ejecutivo
El objetivo del proyecto es desarrollar un plan deimplementación del producto agrícola de Sinaloa en el mercadode Dallas, TX que considere las diferentes estrategias y factoresexistentes en la industria hortícola internacional con el fin demejorar la probabilidad de éxito de su comercialización.
Las tendencias y factores principales de cambio en la industriahortícola a nivel mundial y en EE.UU. muestran que la tendenciaprincipal en las transformaciones de las cadenas de distribuciónes hacia la cooperación y consolidación de las mismas. Estorequiere de integración vertical, reducción de las intermediarios,y una cooperación directa entre cliente y proveedor.
Resumen Ejecutivo
Se analizaron dos casos de estudio que ejemplifican los cambiosen las relaciones y estructuras de comercio agrícola.
En el mercado de Inglaterra, los cambios se han dado debido ala necesidad por parte de las cadenas suministro de desarrollarsus estrategias de producción, distribución y mercadeo paramantener niveles adecuados de competitividad en un ambientecada vez más complejo, competitivo y dinámico.
Los agricultores Holandeses se han desarrollado a través deuna integración vertical de sus operaciones de producción,mercadeo, y distribución. Esta integración vertical se puedeutilizar como un modelo a seguir en la implementación de laplataforma logística.
Resumen Ejecutivo
Se desarrolló una serie de análisis en el cual se analizan losdiferentes segmentos del mercado en Dallas; cadenas deautoservicio, establecimientos de comida preparada yprocesamiento de comida.
Se determinó el tipo de inversión necesario en términos decomponentes de infraestructura en la plataforma, servicios, ytamaño de las operaciones para los segmentos de mercado.
Se realizó una serie de análisis que considera los diferentesescenarios de inversión y retorno para determinar un plansecuencial de implementación y la oportunidad económica bajodiferentes niveles de comercialización.
Perfiles de Cliente
“Se busca proveer un panorama general de los diferentes tipos de cliente claves en la industria de frutas y verduras en la ciudad de Dallas, TX”
Centro de Distribución a
Supermercados en Dallas, TX
Mercados Domésticos Adicionales
Estableci-mientos de
Comida Preparada
Mercados Inter-
nacionales
Servicios de Comida
Categorización de Clientes
CADENAS DE AUTOSERVICIO
Perfiles de Clientes
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio - Introducción
El segmento de las cadenas de autoservicio es uno de los segmentosdel mercado de frutas y verduras de mayor importancia en EE.UU.Este segmento se considera como un cliente base para lasoperaciones primarias de la plataforma debido a su facilidad de accesoen relación a los demás segmentos.
Las demás combinaciones partirán de las actividades básicas deltransporte, almacenamiento y entrega de los productos perecederos alos centros de distribución de las cadenas de autoservicio.
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio - Condición Actual
Ventas (Dallas, TX)
Supuestos
25% de las ventas totales son de frutas y verduras
Margen: 33% sobre el precio de compra
Factor de distancia: 57.29% (vs. Florida)
Tipo de Cliente TamañoNumero de
Establecimientos
Ventas
(millones de
dlls)
Cadenas de
autoservicio
Temporal 1526 -
Menos de $100,000 175 $ 1.47
$100,000 a $249,999 687 $ 20.14
$250,000 a $499,999 883 $ 55.46
$500,000 a $999,999 999 $ 125.50
$1,000,000 o más 2771 $ 464.14
Total 7041 $666.71
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio - Condición Actual
Ventas (Dallas, TX) - el tamaño del mercado generado por las cadenasde autoservicio en la zona de Dallas y que le pudiera corresponder alagricultor Sinaloense es de alrededor de $666.71 millones de dólaresanuales.
De esta cantidad, más de la mitad se generan por las cadenas deautoservicio con ventas de más de un millón de dólares y con unnúmero de establecimientos de alrededor de 2770.
Se concluye que este segmento del mercado está dominado porcadenas de autoservicio con niveles de operación elevados.
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Segmentación Producto
El tomate y la uva representan el 7% y 6%, respectivamente, de lasventas totales en el supermercado.
Las ensaladas empaquetadas representan el 8% de las ventas totales.
Esto indica que los productos procesados cuentan con una fuertepresencia en las ventas de los supermercados.
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Tamaño del Mercado
Producto Lbs / Semana Cont / Semana
Berenjena 279,291 7
Calabaza 1,723,121 43
Pepino 2,339,550 58
Pimiento 3,057,646 76
Tomate 6,633,583 166
Aguacate 646,575 17Limón 1,326,793 34Mango 348,442 9Uva 1,793,472 45
Total 18,148,475 427
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Tamaño del Mercado
Este número de contenedores representa el número de camiones queson necesarios para cubrir la demanda estimada generada por lapoblación en Dallas.
Para determinar este número fue necesario utilizar un patrón deconsumo semanal para dividir la demanda anual entre semanas.
De esta manera fue posible determinar la semana con mayordemanda dentro de la zona de influencia utilizando un patrón deconsumo semanal en Chicago.
Específicamente, este patrón dividió el consumo anual en Chicago auna demanda semanal. Después, el mismo se ajustó para estimar elconsumo semanal de los productos en Dallas y se identificó aquellacon mayor demanda. Los 427 contenedores semanales equivalena 91 diarios, cantidad que se utiliza al momento de realizar elestudio financiero
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Competitividad
Poder de Compra
Depende directamente en una capacidad logística para obtenerprecios más bajos y plazos mayores de pagos a sus proveedoreslo que resulta en mayores márgenes
Velocidad de Rotación del Capital Invertido
Aumento en los plazos de los créditos aportan sustancialesdividendos financieros
Este factor puede representar la principal fuente de ganancias yfinanciamiento de sus inversiones
Manejo de Información
Optimizar la mezcla de productos favoreciendo aquellas categoríasque mejor se adapten a las características de la demanda
Tecnologías de almacenamiento de información
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Proveedores
Las transacciones entre los detallistas y sus proveedores seconcentran cada vez más en las prácticas de mercadeo y comercio.
“Practicas de comercio” se refiere también a los cargos y servicios.
Los nuevos patrones de demanda y las nuevas modalidades decompetencia repercuten sobre los proveedores.
En comparación con los detallistas los proveedores tienden a teneruna posición débil en el mercado, ya que carecen de una identidad demarca con los consumidores.
Esta carencia de identidad es usada frecuentemente por los detallistaspara forzar a sus proveedores a que cumplan con los estándares decalidad y de entrega.
La interdependencia que existe hace que las relaciones entreproveedor-cliente sea de extrema importancia.
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Relaciones
Duración de las relaciones detallista-proveedor
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Contratos
El uso de contratos es un medio en la cual los detallistas puedendesarrollar alianzas estratégicas con sus proveedores.
Esta cooperación tiene mejor oportunidad de éxito si ambas entidadespueden identificar beneficios mutuos.
Factores:
Ambas entidades comparten la misma cantidad de pérdida.
La relación tiene la capacidad proveer nuevos beneficios continuos.
La relación es recíproca.
Ambas entidades se abstienen de utilizar poder coercitivo.
Ambas entidades tienen la flexibilidad de hacer ajustes determinados.
Ambas entidades tienen confianza mutua.
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Contratos
Factores de Decisión
Factores de DecisiónDetallista
(Cal Poly)Proveedor (USDA)
Abasto o mercado asegurado 4.9 4.3
Estabilidad de precio 4.6 3.8
Precios más atractivos que el del mercado abierto 4.2 3.0
Reducción en el costo de compra/venta y mercadeo 4.1 2.2
Mejor seguridad de seguridad alimenticia/trazabilidad 4.0 --
Reducción en costos de distribución 3.8 2.0
Mantenimiento de futuras relaciones con otras compañías 3.6 4.3
Incentivos económicos ofrecidos por proveedor/detallista 3.5 3.0
Presión por parte del proveedor 2.5 --
Presión por parte del agricultor -- 2.0
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Contratos
Frecuencia en la Comunicación
64%
29%
4% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Diario Semanal Cada dos semanas Menos de una vez al mes
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Contratos
Momento de Establecimiento de Precio
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Después de la Venta del Producto
Al momento de la Compra
Por Temporada Otro
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Contratos
Términos de Pago
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Dentro de 14 días 15-45 días Más de 45 días
Perfiles de Cliente
Cadenas de Autoservicio – Conclusiones
El segmento de las cadenas de autoservicio es una de las víasmás importantes para la comercialización de frutas y verdurasen EE.UU.
Para incursionar en este segmento se requiere de un largoproceso en el cual el principal objetivo es la creación deconfianza entre proveedor y cliente.
Esta confianza se crea a través de un cumplimiento constantecon las necesidades del cliente final.
ESTABLECIMIENTOS DE COMIDA PREPARADA
Perfiles de Clientes
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida - Introducción
Este segmento del mercado incluye restaurantes e instituciones(hospitales, escuelas, etc.) y sus necesidades son más específicas concada cliente.
En esta sección se analiza de manera cualitativa las necesidades yrequerimientos de este segmento del mercado.
Las funciones de la plataforma en este caso serán solamente elalmacenamiento, re-empaque y distribución dedicada de los productosa los establecimientos de comida.
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida - Condición Actual
Ventas (Dallas, TX)
Supuestos
15% de las ventas totales son de frutas y verduras
Margen: 70% sobre el precio de compra
Factor de distancia: 57.29% (vs. Florida)
Tipo de Cliente TamañoNumero de
Establecimientos
Compras
(millones de dlls)
Establecimientos de Comida
Temporal 6623 -Menos de $100,000 2393 $ 5.38$100,000 a $249,999 4941 $ 38.91$250,000 a $499,999 5963 $ 100.63$500,000 a $999,999 8053 $ 271.79$1,000,000 o más 8341 $ 375.35Total 36314 $792.05
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida - Condición Actual
Ventas (Dallas, TX) – el valor estimado de ventas para losestablecimientos de comida es de alrededor de $792.05 millones dedólares anuales.
Este segmento del mercado está dominado por establecimientos decomida con ventas por arriba de un millón de dólares el cualrepresenta casi la mitad del valor total.
La importancia de los establecimientos chicos en términos decantidades de venta es mínima en comparación con los demás.
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida – Segmentación
Una de las tendencias más importantes dentro de la industria hortícolaen EE.UU. es la demanda creciente por frutas y verduras procesadas.
La importancia del valor de las ventas por el segmento de losestablecimientos importantes substancial aun cuando no se comparanen términos de cantidad.
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida – Mercado
Producto Lbs / díaCont /
Semana
Berenjena 5,652.58 0.5
Calabaza 96,570.51 2.5
Pepino 131,117.63 3
Pimiento 171,362.55 4
Tomate 371,772.22 9
Aguacate 36,236.64 1
Limón 74,358.75 2
Mango 19,528.10 0.5
Uva 100,513.32 2.5
Total 25
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida – Mercado
Se puede realizar una estimación de la capacidad con la que debecontar la plataforma para cubrir esta demanda estimada.
Durante los primeros años de operación se espera que la plataformapueda capturar un 15% de este segmento que equivalen a alrededorde 25 contenedores semanales.
También se consideran envíos de cargas parciales durante ladistribución a los establecimientos de comida ya que se requieren deservicios de entrega más dedicados.
La compatibilidad de transporte entre ambos tipos de carga seconvierte en algo importante que se debe tomar en cuenta almomento de desarrollar las estrategias de distribución.
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida – Proveedores
El incremento en los volúmenes de ventas de frutas y verduras por losestablecimientos de comida presentó la oportunidad para que lasdistribuidoras formaran divisiones enteras dedicadas a obtener ycomercializar hortalizas frescas.
Sysco - Ventas reportadas durante el 2009 de $36.9 mil millones USD
Los cambios en las prácticas de compras dentro de este segmento hapermitido que una porción de las frutas y verduras se obtengandirectamente desde los puntos de origen.
Es por esto que algunos de los distribuidores han invertido encompañías localizadas en los puntos de origen. Esto ha incrementadosu poder de negociación y les ha permitido ejercer un mayor controlsobre la calidad, el empaquetado y la consistencia del abasto,evitando que los detallistas dicten los estándares dentro del comerciode frutas y verduras
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida – Relaciones
Prácticas en base a Clientes. Los intermediarios dentro de la industriade frutas y verduras están conscientes de la preocupación crecientepor la seguridad alimenticia de los productos.
“Buenas prácticas agrícolas”
Trazabilidad
Prácticas en base a Relaciones Personales. Aunque se haincrementado el uso de contratos particularmente para transaccionescon compañías más grandes, las relaciones personales entreproveedor y cliente sigue siendo una pieza fundamental de lastransacciones dentro de este segmento del mercado.
Requisitos. Uno de los puntos importantes dentro de la industria essaber qué servicios ofrecer al cliente final.
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida - Contratos
Tipos de Contratos
Certificaciones
Certificación Orgánica
Perfiles de Cliente
Establecimientos de Comida – Conclusiones
El segmento de los establecimientos de comida preparada tiene unpotencial importante dentro de la industria de frutas y verdurasdebido a su tamaño de mercado y los márgenes de ganancias que sepudieran capturar.
La necesidad de ofrecer productos de alta calidad ha hecho que laseguridad alimenticia sea un punto principal de en enfoque conrespecto a las operaciones de producción, distribución y mercadeo.
Existen oportunidades adicionales que se pudieran explorar, comopuede ser ofrecer servicios de procesamiento.
FRUTAS Y VERDURAS PRE-CORTADAS
Perfiles de Clientes
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados - Introducción
Este es un paso en el procesamiento de las frutas y verduras, en elcual no se altera el estado original de los productos. Son aquellasfrutas y verduras que son físicamente alteradas pero que mantienensu estado fresco.
Previo a los años 1990s, la gran mayoría del sector de frutas yverduras pre-cortadas había sido comercializado a través de loscanales de distribución de los establecimientos de comida preparada.
Actualmente, los productos pre-cortados son comercializados a travésde las cadenas de autoservicio así como también dentro de losestablecimientos de comida preparada.
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados - Condición Actual
Panorama del tipo de ventas dentro de este segmento del mercado defrutas y verduras procesadas por año.
3.3
6.0
8.9
15.015.9
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
16.0
18.0
1994 1999 2003 2005 2007
$ miles de Millones
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados – Segmentación
Como se puede observar de la gráfica, las ensaladas empaquetadassiguen capturando una porción importante de las ventas totales,seguido por los vegetales y las frutas. Cabe recalcar que el 45% delas ventas de los vegetales pre-cortados son zanahorias pre-cortadas.
Ensaladas empaquetadas
48%
Vegetales29%
Frutas23%
Productos Pre-cortados
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados – Segmentación
16.2% de las ventas totales del departamento de frutas y verdurasson de productos pre-cortados; 3.7% para frutas pre-cortados, 8%para ensaladas, y 4.5% para vegetales pre-cortados.
Durante el 2007 las ventas totales de frutas con algún tipo de valoragregado fueron de $1.4 mil millones de dólares
Durante el 2007 33% de los consumidores reportaron habercomprado frutas pre-cortadas y el 55% de vegetales pre-cortados.
Las ventas de ensaladas empaquetadas han visto un crecimientoimportante durante las últimas dos décadas.
Se estima que el 60% de las ventas de pre-cortados se realiza através de los establecimientos de comida.
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados – Mercado
ProductoCadenas de Autoservicio
(lbs/día)
Establecimientos de Comida
(lbs/día)
Berenjena 2,513.62 93.92
Calabaza 15,508.09 579.42
Pepino 21,055.95 786.71
Pimiento 27,518.81 1,028.18
Tomate 59,702.24 2,230.63
Aguacate 0 0
Limón 11,941.14 446.15
Mango 0 0
Uva 0 0
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados – Mercado
Estas cantidades nos ayudan a identificar el tamaño necesario de lasinstalaciones de la plataforma para abastecer este mercado.
Se asume que solamente se podrá corresponder al 10% del mercadototal de pre-cortado
Estas cantidades se traducen a un número semanal de 18contenedores semanales (~ 3.5 diarios).
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados – Antecedentes
Las procesadoras han desarrollado empresas conjuntas conprocesadoras regionales con el fin de expandir la distribución de susmarcas dentro de nuevos mercados geográficos.
Los costos netos de transporte son menores si el procesamiento esrealizado en el punto de producción, ya que se envían productos listospara usarse.
Ambos requieren de un manejo óptimo de temperatura a través de lossistemas de distribución para maximizar los redituables (comerciales).
Es aparente que en el futuro, las plantas locales de procesamientojugaran un rol importante en la industria debido a su cercanía almercado final y la demanda creciente.
Perfiles de Cliente
Industria de Pre-Cortados – Conclusiones
Se realizó un análisis cualitativo de la industria de productos hortícolaspre-cortados.
En base a encuestas realizadas en estudios anteriores, se formuló unpanorama general de los requisitos relacionados con la industria deprocesado.
A pesar de no ser una industria desarrollada, ésta sigue encrecimiento y se espera que dentro de un futuro cercano sea un áreade oportunidad para expandir las operaciones de comercialización dela plataforma.
Integración Logística de la Plataforma
“Cada componente que se agrega a la plataforma logística representa una oportunidad para alcanzar nuevos niveles de comercialización a través de los diferentes tipos de cliente”
Integración Logística
Introducción
Por medio de este estudio se busca identificar y desarrollar un plansecuencial, en el cual se puede hacer una transición en el nivel decomercialización de manera paulatina e inteligente.
Integración Logística
Introducción
Se presentan siete diferentes combinaciones que se pudieran formularen base a los diferentes tipos de cliente.
Dentro de esta tabla se presenta también un nivel relativo deinversión y variabilidad asociado con cada combinación.
Con el fin de simplificar el análisis se concentra principalmente en lostipos de cliente anteriormente presentados: cadenas de autoservicio(base), establecimientos de comida preparada, servicios de valoragregado y mercados adicionales.
No. Combinaciones
Sugeridas
Nivel de
Inversión
Variabilidad (cercanía al
cliente)
1 CD MA EC VA ALTO BAJA
2 CD MA EC ALTO MEDIA
3 CD MA VA MEDIO MEDIA
4 CD EC VA ALTO BAJA
5 CD MA BAJO ALTA
6 CD VA ALTO MEDIA
7 CD EC MEDIO MEDIA
Integración Logística
Productos
Principales Productos de Comercialización:
Berenjena
Calabaza
Pepino
Pimiento
Tomate
Productos Complementarios de Comercialización:
Aguacate
Limón
Mango
Uva
Integración Logística (MX-Dallas)
Culiacán
Nogales
Dallas
Chicago
Montreal
Mercados
Internacionales
Laredo
Morelia
Integración Logística (Dallas-Mercados)
Ubicación de la Plataforma:
Ejemplo de Establecimientos a Servir
Nueva Ubicación de la Plataforma
RankCódigo Postal
Ciudad
1 75212 Dallas2 76011 Arlington3 76006 Arlington4 76010 Arlington5 75211 Dallas
Ciudades Dallas, Fort Worth, Arlington (TX)
Industria Restaurantes
Volumen de Ventas $1M a $2.5M (USD)
Cadenas o Independientes Independientes
Integración Logística (Dallas-Mercados)
Número Establecimientos Flotilla
111 9 Camiones
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Mercados Domésticos Adicionales
Acondicionamiento del producto
Sistema de información avanzado
Selección de producto
Re-empaque
Estos servicios requeridos no representan una inversión importantecon respecto a la infraestructura de la plataforma.
Se asume que las operaciones consistirán en abastecer a los centrosde distribución de las cadenas de autoservicio en la ciudad deChicago, mientras que la distribución se realizará de manera directautilizando a la plataforma como un punto intermediario de selección.
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Establecimientos de Comida Preparada
Ventas especializadas
Acondicionamiento
Re-empaque
Sistema de Información avanzado
Flotilla de Transporte
Bodega
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Establecimientos de Comida Preparada
Bodega
Sección Espacio (sq. ft)
Puertas 636
Cuarto de Anaquel 1,292
Zona de Recibos 519
Espacio Total 12,448
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Establecimientos de Comida Preparada
Flotilla
Entregas locales y no locales
Consideraciones de Carga/Descarga
Compra de un Camión Nuevo/Usado
Entrega de Varios Productos
Horario de Entregas
Tamaño de la Flotilla
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Establecimientos de Comida Preparada
Gastos en Flotilla de Transporte
Datos Costo Inversión/Operación
Compra de Flotilla $200,250 Inversión
Arrendamiento de Flotilla $216,000 Operación (Anual)
Costo Diesel $68,040 Operación (Anual)
Costo Salarios $223, 641 Operación (Anual)
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Servicios de Valor Agregado
Flotilla de Transporte (servicios logísticos)
Procesamiento
Ventas especializadas
Acondicionamiento
Re-empaque
Sistema de Información avanzado
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Servicios de Valor Agregado
Tamaño de la Bodega
Sección Espacio (sq ft)
Puertas 636
Cuarto de Anaquel 78
Zona de Recibos 32
Planta de Procesamiento 20,000
Espacio Total 20, 746
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Servicios de Valor Agregado
Configuración de la Bodega (área repetible)
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Servicios de Valor Agregado
Producción/Procesamiento
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Servicios de Valor Agregado
Producción/Procesamiento
Proceso Equipo Costo
Preparación de Producto
Kusel Modelo 540 $17,500
Freshline Bin Dumper $16,900
Freshline Metering Belt $16,000
Freshline 6-person Estación de Corte(Trim Station) $16,000
Maquinas de CorteUrschel Model G-A or GK-A $53,000
Partes Adicionales $ 5,400
Sistema de Lavado
Freshline Sistema de Canal (Flume System) $60,000
Freshline Lavado por Canasta (Basket Washer) $19,500
Freshline Sistema de Tratado de Agua $12,000
Secado Freshline Secador Centrifugo $ 8,000
Empaquetado y
Encellado
Freshline Mesa de Empaquetado $12,500
Freshline Transportador de Bolsas Pre-Selladas $11,000
Freshline AVS Maquina de Ensacado $37,500
Freshline Transportado de Bolsa y Detector de Metal $28,000
Freshline Mesa Giratoria de Empaquetado $6,000
3M Maquina de Encellado $7,500
COSTO TOTAL DE CONFIGURACIÓN BÁSICA $312, 000
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración
Servicios de Valor Agregado
Producción/Procesamiento
Proceso # Personas
Preparación 2
Secado 3
Empaquetado 3
Sellado de Bolsas 2
Empaquetado Final 1
REQUERIMIENTO TOTAL DE PERSONAS 11
Integración Logística
Requisitos y Costos de Integración Servicios de Valor Agregado
Capacidad de Procesamiento
ProductoDemanda Total
(lbs/día)
Producción
(lbs/día)
Berenjena 261 218.20
Calabaza 1,609 1,346.19
Pepino 2,184 1,827.78
Pimiento 2,855 2,388.79
Tomate 6,196 5,182.49
Aguacate 0 0
Limón 1,239 1,036.56
Mango 0 0
Uva 0 0
Total 14,343 12,000
Integración Logística
Conclusión Análisis Logístico
En este capítulo se detallaron los componentes de infraestructura yservicios requeridos para servir a los diferentes tipos de cliente bajocada nivel adicional de comercialización.
En este caso cada componente representa un nivel de inversiónadicional a la plataforma que se utilizan para estimar los costostotales de cada tipo de operación.
En base a estos costos se realizó un análisis financiero paradeterminar una estrategia de implementación que cumpla con losobjetivos del estudio.
Inversión y Operación
“Cada uno de los análisis empieza por un estimado de costos asociados con el tipo de operaciones necesarios, dictados a la vez por los servicios y componentes de infraestructura requeridos”
Inversión y Operación
Introducción
Las opciones consideradas dentro de esta sección del análisis son lassiguientes:
Mercados Domésticos Adicionales
Establecimientos de Comida Preparada
Procesamiento de Comida
Cada uno de los análisis empieza por un estimado de costos asociadoscon el tipo de operaciones necesarios.
En base a estos costos se realizan una serie de análisis de flujos deefectivo esperados con el fin de estimar niveles de ganancias y tasasesperadas de retornos.
El objetivo es determinar una secuencia de implementación de laplataforma que provee al productor con niveles satisfactorios deretorno.
Inversión y Operación
Estrategias base de la Implementación
Construir un centro de redistribución en base a las
especificaciones necesarias para la distribución de hortalizas en el
mercado de Dallas y zonas circunvecinas.
Rentar un establecimiento con las características e instalaciones
adecuadas para la distribución de producto perecedero
Los costos de cada una de estas opciones se estimarán a continuación-se incluyen los costos específicos asociados con cada una de estasopciones en Dólares Estadounidenses-.
Inversión y Operación
Costos de la Implementación
En las siguientes secciones se detallan los costos deimplementación asociada para cada una de las estrategias.
Cada uno de los costos son gastos e inversiones marginales, y
por lo tanto cada una de las diferentes estrategias se
consideran operaciones independientes a aquellas realizadas
por un centro de redistribución local
Inversión y Operación
Costos: Mercados Domésticos Adicionales
En la fase anterior del estudio se hicieron las estimaciones de costospara cubrir el centro de distribución y los mercados domésticosadicionales (Villalobos et al. 2009).
Resumen de costos:
Opción Inversión Operación (mes)
Construir $ 1,178,701.75 $ 41,822.00
Rentar $ 66,200.00 $ 38,667.00
Inversión y Operación
Costos: Establecimientos de Comida
Los márgenes generados por el valor agregado del producto es lo quecrea un segmento altamente atractivo y competitivo.
Resumen de costos:
Opción Inversión Operación (mes)
Construir $1,244,599.86 $ 68,800.00
Rentar $ 69,357.00 $ 81,722.00
Inversión y Operación
Costos: Procesamiento de Comida
Ofrecer servicios adicionales de valor agregado para así de estamanera poder entrar a segmentos más específicos del mercado.
Márgenes más elevados de ganancia debido al valor agregado a losproductos.
Se debe invertir en capital de infraestructura para poder proveerservicios de procesamiento de los productos.
Resumen de costos:
Opción Inversión Operación (mes)
Construir $2,587,309.13 $ 374,690.00
Rentar $ 67,439.00 $126,681.07
Resultados: Flujos de Efectivo
“Se desarrollaron flujos estimados de efectivo para realizar un análisis cuantitativo de las oportunidades existentes de las operaciones y en base a los resultados de este análisis se formula
un plan secuencial de implementación”
Flujos de Efectivo
Supuestos Generales
Utilizando los costos y ventas por segmento estimados en lassecciones anteriores o tipo de mercado se desarrollaron flujos deefectivo para realizar un análisis cuantitativo de las oportunidadesexistentes en las operaciones.
Se siguió una metodología similar a la que se utilizó en fases previasdel estudio en la cual se estimaron los flujos de efectivo durante unperiodo de 10 años.
Se asume una temporada anual de operación para todos los nivelesde comercialización de la plataforma; esto debido a que la mayoría delos clientes requieren de un abasto durante todo el año.
No se consideran los costos de capital de operación en losflujos de efectivo.
Flujos de Efectivo
Supuestos Generales
Tiempo
Temporada Nov. 1 a Oct. 31
Días hábiles por temporada (5 dias/sem) 260
Amortización de Préstamo
% Préstamo 50%
% Capital 50%
Interés Crédito 10%
Horizonte Crédito 5 años
Depreciación de Equipo
Tasa de Depreciación 7.00%
Horizonte Depreciación 7 años
Depreciación de Edificio
Interés Depreciación 10%
Horizonte Depreciación 20 años
Contenedor
Peso/Contenedor (lbs) 40,000
Transporte
Costo de
TransporteRuta Distancia (millas)
$ 1, 800.00 Nog – Dal 1016
$ 767.00 Lar – Dal 433
$ 3, 510.00 Nog – Dal –Chi 1981
$ 2, 477.00 Lar – Dal –Chi 1398
$ 3, 873.00 Lar – Dal – Mon 2186
$ 4, 906.00 Nog – Dal – Mon 2769
Vida de Anaquel
Perdida de Producto 5%
Margen a Capturar
% del Margen a Capturar 80%
Cuota del Mercado para Nogales 57.29%
Porción Establecimientos de
Comida
15%
Porción Pre-Cortados En base a la capacidad de la planta
Flujos de Efectivo
Supuestos Generales
INVERSIÓN BASE: CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Resultados: Flujos de Efectivo
Flujos de Efectivo
Flujos: Centro de Distribución
Construir
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $58,112,226.80 $58,112,226.80 … $116,224,453.60
Costos de Producto $42,975,221.89 $42,975,221.89 … $85,950,443.78
Margen Bruto $12,109,603.93 $12,109,603.93 … $24,219,207.86
Pérdidas de Producto $2,148,761.09 $2,148,761.09 … $4,297,522.19
Costos de Transporte $2,808,000.00 $2,808,000.00 … $6,084,000.00
Costos de Operación $142,136.00 $142,136.00 … $197,072.00
Amortización Préstamo $534,654.95 $534,654.95 … $0.00
Valor de Rescate - - … $ 1,375,742.03
*Costo Total $5,633,552.04 $5,633,552.04 … $11,224,722.19
Utilidad Total $6,476,051.88 $6,476,051.88 … $14,370,227.70
Tasa de Retorno Interna : > 50%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $87,506,664.10
*No se consideran los costos de capital de operación en el cálculo de TIR
Flujos de Efectivo
Flujos: Centro de Distribución
Construir
Año % de Ventas Contenedores/día Utilidades Totales
0 0% 0 $ (2,518,029.07)
1 7% 7 $ 5,977,517.97
2 7% 7 $ 5,977,517.97
3 7% 7 $ 5,977,517.97
4 10% 10 $ 8,842,450.61
5 10% 10 $ 8,842,450.61
6 10% 10 $ 9,174,575.48
7 10% 10 $ 9,174,575.48
8 13% 12 $12,039,508.12
9 13% 12 $12,039,508.12
10 14% 13 $14,370,227.70
Flujos de Efectivo
Flujos: Centro de Distribución
Rentar
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $58,112,226.80 $58,112,226.80 … $116,224,453.60
Costos de Producto $42,975,221.89 $42,975,221.89 … $85,950,443.78
Margen Bruto $12,109,603.93 $12,109,603.93 … $24,219,207.86
Pérdidas de Producto $2,148,761.09 $2,148,761.09 … $4,297,522.19
Costos de Transporte $3,276,000.00 $3,276,000.00 … $6,084,000.00
Costos de Operación $133,695.61 $133,695.61 … $185,369.38
Amortización Préstamo $38,250.63 $38,250.63 … $0.00
Valor Rescate - - … $140,500.00
*Costo Total $5,596,707.34 $5,596,707.34 … $10,566,891.57
Utilidad Total $6,512,896.58 $6,512,896.58 … $13,792,816.29
Tasa de Retorno Interna : > 50%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $83,252,853.82
*No se consideran los costos de capital de operación en el cálculo de TIR
Año % de Ventas Contenedores/día Utilidades Totales
0 0% 0 $ (290,000.00)
1 7% 7 $ 6,512,896.58
2 7% 7 $ 6,512,896.58
3 7% 7 $ 6,512,896.58
4 10% 10 $ 9,355,683.33
5 10% 10 $ 9,355,683.33
6 10% 10 $ 9,393,933.96
7 10% 10 $ 9,393,933.96
8 13% 12 $12,704,720.71
9 13% 12 $12,704,720.71
10 14% 13 $13,792,816.29
Flujos de Efectivo
Flujos: Centro de Distribución
Rentar
INVERSIÓN MARGINAL: MERCADOS DOMÉSTICOS ADICIONALES
Resultados: Flujos de Efectivo
Flujos de Efectivo
Flujos: Mercados Domésticos Adicionales
Construir
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $26,668,953.90 $26,668,953.90 … $26,668,953.90
Costos de Producto $21,912,783.88 $21,912,783.88 … $21,912,783.88
**Margen Bruto $4,756,170.02 $4,756,170.02 … $4,756,170.02
Pérdidas de Producto $1,095,639.19 $1,095,639.19 … $1,095,639.19
Costos de Transporte $1,227,132.28 $1,227,132.28 … $1,227,132.28
Costos de Operación $501,865.52 $501,865.52 … $501,865.52
Amortización Préstamo $155,469.28 $155,469.28 … $0.00
Valor de Rescate - - … $668,032.81
*Costo Total $2,980,106.27 $2,980,106.27 … $2,824,637.00
Utilidad Total $1,776,063.75 $1,776,063.75 … $2,599,565.83
Tasa de Retorno Interna (Marginal): > 50%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $17,165,381.00
*No se consideran los costos de capital de operación en el cálculo de TIR
**Margen capturado supuesto del 15%
Flujos de Efectivo
Flujos: Mercados Domésticos Adicionales
Construir
Año % de Ventas Contenedores/día Utilidades Totales
0 0 - $ (1,178,701.75)
1 100% 3 $ 1,776,063.75
2 100% 3 $ 1,776,063.75
3 100% 3 $ 1,776,063.75
4 100% 3 $ 1,776,063.75
5 100% 3 $ 1,776,063.75
6 100% 3 $ 1,931,533.02
7 100% 3 $ 1,931,533.02
8 100% 3 $ 1,931,533.02
9 100% 3 $ 1,931,533.02
10 100% 3 $ 2,599,565.83
Flujos de Efectivo
Flujos: Mercados Domésticos Adicional
Rentar
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $26,668,953.90 $26,668,953.90 … $26,668,953.90
Costos de Producto $21,912,783.88 $21,912,783.88 … $21,912,783.88
**Margen Bruto $4,756,170.02 $4,756,170.02 … $4,756,170.02
Pérdidas de Producto $1,095,639.19 $1,095,639.19 … $1,095,639.19
Costos de Transporte $1,227,132.28 $1,227,132.28 … $1,227,132.28
Costos de Operación $464,014.37 $464,014.37 … $464,014.37
Amortización Préstamo $8,731.70 $8,731.70 … $0.00
Valor Rescate - - … $ 31,950.00
*Costo Total $2,795,517.55 $2,795,517.55 … $2,786,785.85
Utilidad Total $1,776,063.75 $1,776,063.75 … $2,001,334.17
Tasa de Retorno Interna (Marginal): > 50%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $17,675,214.00
*No se consideran los costos de capital de operación en los flujos de efectivo**Margen capturado supuesto del 15%
Año % de Ventas Contenedores/día Utilidades Totales
0 0 - $ (66,200.00)
1 100% 3 $ 1,960,652.47
2 100% 3 $ 1,960,652.47
3 100% 3 $ 1,960,652.47
4 100% 3 $ 1,960,652.47
5 100% 3 $ 1,960,652.47
6 100% 3 $ 1,969,384.17
7 100% 3 $ 1,969,384.17
8 100% 3 $ 1,969,384.17
9 100% 3 $ 1,969,384.17
10 100% 3 $ 2,001,334.17
Flujos de Efectivo
Flujos: Mercados Domésticos Adicional
Rentar
INVERSIÓN MARGINAL: ESTABLECIMIENTOS DE COMIDA
Resultados: Flujos de Efectivo
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $3,769,719.05 $3,769,719.05 … $7,539,438.09
Costos de Producto $2,971,801.54 $2,971,801.54 … $5,943,603.08
Margen Bruto $797,917.50 $797,917.50 … $1,595,835.01
Pérdidas de Producto $148,590.08 $148,590.08 … $297,180.15
Costos de Transporte $0.00 $0.00 … $0.00
Costos de Operación $90,886.66 $90,886.66 … $122,258.32
Costos de Flotilla $52,910.74 $52,910.74 $73,360.90
Amortización Préstamo $164,161.15 $164,161.15 … $0.00
Valor Rescate - - … $703,644.94
*Costo Total $456,548.63 $456,548.63 … $492,799.38
Utilidad Total $341,368.87 $341,368.87 … $1,806,680.57
Tasa de Retorno Interna (Marginal): 37.39%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $6,619,071.99
Flujos de Efectivo
Flujos: Establecimientos de Comida
Construir
*No se consideran los costos de capital de operación en los flujos de efectivo
Flujos de Efectivo
Flujos: Establecimientos de Comida
Construir
Año % de Ventas Contenedores/día Utilidades Totales
0 0% - $(1,244,599.86)
1 7% 1 $ 341,368.87
2 7% 1 $ 341,368.87
3 7% 1 $ 341,368.87
4 10% 1 $ 597,442.70
5 10% 1 $ 597,442.70
6 10% 1 $ 761,603.86
7 10% 1 $ 761,603.86
8 13% 1 $ 1,017,677.69
9 13% 1 $ 1,017,677.69
10 14% 1 $ 1,806,680.57
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $ 3,769,719.05 $ 3,769,719.05 … $ 7,539,438.09
Costos de Producto $ 2,971,801.54 $ 2,971,801.54 … $ 5,943,603.08
Margen Bruto $ 797,917.50 $ 797,917.50 … $ 1,595,835.01
Pérdidas de Producto $ 148,590.08 $ 148,590.08 … $ 297,180.15
Costos de Transporte $ - $ - … $ -
Costos de Operación $ 71,709.33 $ 71,709.33 … $ 99,425.21
Costos de Flotilla $ 90,886.66 $ 90,886.66 $ 122,258.32
Amortización Préstamo $ 9,074.63 $ 9,074.63 … $ -
Valor Rescate - - … $ 33,250.00
*Costo Total $ 320,260.70 $ 320,260.70 … $ 518,863.68
Utilidad Total $ 477,656.80 $ 477,656.80 … $ 1,110,221.33
Tasa de Retorno Interna (Marginal): > 50%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $6,603,588.94
Flujos de Efectivo
Flujos: Establecimientos de Comida
Rentar
*No se consideran los costos de capital de operación en el cálculo de TIR
Año % de Ventas Contenedores/día Utilidades Totales
0 0% - $ (68,800.00)
1 7% 1 $ 477,656.80
2 7% 1 $ 477,656.80
3 7% 1 $ 477,656.80
4 10% 1 $ 730,616.76
5 10% 1 $ 730,616.76
6 10% 1 $ 739,691.39
7 10% 1 $ 739,691.39
8 13% 1 $ 992,651.34
9 13% 1 $ 992,651.34
10 14% 1 $1,110,221.33
Flujos de Efectivo
Flujos: Establecimientos de Comida
Rentar
INVERSIÓN MARGINAL: PROCESAMIENTO DE COMIDA (PRE-CORTADO)
Resultados: Flujos de Efectivo
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $1,312,779.75 $1,619,095.02 … $4,157,135.86
Costos de Producto $696,033.31 $858,441.09 … $2,204,105.49
Margen Bruto $616,746.43 $760,653.93 … $1,953,030.37
Pérdidas de Producto $34,801.67 $42,922.05 … $110,205.27
Costos de Transporte $0.00 $0.00 … $0.00
Costos de Operación $299,431.06 $350,415.27 … $772,855.84
Costos de Flotilla $0.00 $0.00 $0.00
Amortización Préstamo $300,110.41 $300,110.41 … -
Valor Rescate - - … $ 1,249,494.26
*Costo Total $634,343.13 $693,447.73 … $883,061.11
Utilidad Total ($17,596.70) $67,206.21 … $2,319,463.52
Tasa de Retorno Interna (Marginal): 14.25%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $5,471,547.86
Flujos de Efectivo
Flujos: Procesamiento de Comida
Construir
*No se consideran los costos de capital de operación en el cálculo de TIR
Año % de Capacidad de la Planta Contenedores/día Utilidades Totales
0 0% - $(2,275,309.13)
1 30% 1 $ (17,596.70)
2 37% 1 $ 67,206.21
3 44% 1 $ 152,009.11
4 51% 1 $ 236,812.02
5 58% 1 $ 321,614.92
6 65% 1 $ 706,528.23
7 72% 1 $ 791,331.14
8 79% 1 $ 876,134.04
9 86% 1 $ 960,936.95
10 95% 1 $ 2,319,463.52
Flujos de Efectivo
Flujos: Procesamiento de Comida
Construir
Año 1 Año 2 … Año 10
Ingresos Anuales $1,312,779.75 $1,619,095.02 … $4,157,135.86
Costos de Producto $696,033.31 $858,441.09 … $2,204,105.49
Margen Bruto $616,746.43 $760,653.93 … $1,953,030.37
Pérdidas de Producto $34,801.67 $42,922.05 … $110,205.27
Costos de Transporte $0.00 $0.00 … $0.00
Costos de Operación $236,001.69 $267,443.73 … $527,963.49
Costos de Flotilla $0.00 $0.00 $0.00
Amortización Préstamo $49,421.14 $49,421.14 … -
Valor Rescate - - … $186,195.00
*Costo Total $320,224.49 $359,786.92 … $638,168.76
Utilidad Total $296,521.94 $400,867.01 … $1,501,056.61
Tasa de Retorno Interna (Marginal): > 50%
Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $7,116,493.04
Flujos de Efectivo
Flujos: Procesamiento de Comida
Rentar
*No se consideran los costos de capital de operación en el cálculo de TIR
Año % de Capacidad de la Planta Contenedores/día Utilidades Totales
0 0% - $ (374,690.00)
1 30% 1 $ 296,521.94
2 37% 1 $ 400,867.01
3 44% 1 $ 505,212.09
4 51% 1 $ 609,557.16
5 58% 1 $ 713,902.23
6 65% 1 $ 867,668.44
7 72% 1 $ 972,013.51
8 79% 1 $1,076,358.58
9 86% 1 $1,180,703.66
10 95% 1 $1,501,056.61
Flujos de Efectivo
Flujos: Procesamiento de Comida
Rentar
COMPARACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLAN SECUENCIAL
Resultados: Flujos de Efectivo
Flujos de Efectivo
Comparación de Estrategias
MétricaCentro de Distribución Mercados Adicionales
Establecimientos de
ComidaValor Agregado
Const Rent Const Rent Const Rent Const Rent
Inversión
Marginal
(miles $)
$3,149.00
(inv)
$290.00
(inv)
$1,178.00
(inv)
$66.00
(inv)
$1,244.00
(inv)
$69.00
(anual)
$2,275.00
(inv)
$375.00
(inv)
TIR
(Anual)> 50% > 50% > 50% > 50% 37.39% > 50% > 14.25% > 50%
VPN
(miles $)$25,993.00 $25,869.00 $17,165.00 $17,675.00 $6,619.00 $6,603.00 $5,471.00 $7,116.00
Flujos de Efectivo
Secuencia de Implementación
Rentar (Inv. Marginal)
VPN: $25.87 M USDTIR: > 50%
INV: $0.29 M USD
VPN: $17.68 MTIR: > 50%
INV: $0.07 M USD
VPN: $6.60 M USDTIR: > 50%
INV: $0.07 M USD
VPN: $7.12 M USDTIR: > 50%
INV: $0.38 M USD
Secuencia
Centro de Distribución
Mercados Adicionales
Establecimientos de Comida
Valor Agregado
Construir (Inv. Marginal)
VPN: $25.99 M USDTIR: > 50%
INV: $4.05 M USD
VPN: $17.17 M USDTIR: > 50%
INV:$1.18 M USD
VPN: $6.62 M USDTIR: 37.39%
INV:$1.24 M USD
VPN: $5.47 M USDTIR: 14.25%
INV:$2.28 M USD
Diferentes Escenarios de Implementación
3 Escenarios de Análisis
Optimista: Nivel de integración logística permite un abasto anual con ambas
canastas de producto
Análisis realizado a largo de esta tercera fase del estudio
Neutral: Se comercializa la canasta principal durante la temporada de
cosecha de los agricultores del estado de Sinaloa (8 meses).
Canasta complementaria durante el resto del año (4 meses)
Pesimista: Solo se comercializa la canasta principal durante la temporada
Sinaloense de cosecha (8meses)
Diferentes Escenarios de Implementación
Comparación de Estrategias: TIR
Tasa Interna de Retorno: Construir
Escenario CD MA EC VA
Optimista >50% >50% 37.79% 14.25%
Neutral >50% >50% 30.26% 6.16%
Pesimista >50% >50% 19.18% 6.13%
Diferentes Escenarios de Implementación
Comparación de Estrategias: VPN
Valor Presente Neto: Construir
Escenario CD MA EC VA
Optimista $94,336,217.93 $17,165,381.00 $6,619,071.99 $5,471,547.86
Neutral $41,792,686.70 $12,909,741.70 $5,241,851.43 $3,273,095.09
Pesimista $28,322,190.07 $11,985,780.97 $3,517,401.10 $3,262,271.67
Conclusiones e Investigación Futura
Conclusiones
Los mercados hortícolas en Europa y EE.UU. han venido mostrandonuevos patrones y tendencias en los últimos años. Estos cambios sedeben a los recientes requerimientos de seguridad y calidadalimenticia derivados de la exigencia de consumidores que hanforzado a la industria a la constante renovación de sus estrategias.
Uno de los países en los que más se han notado estos cambios esHolanda debido a la integración vertical de su industria hortícoladonde se captura un mayor margen sobre la cadena de valor.
Es común que en la industria hortícola holandesa los productoresagrícolas ofrezcan servicios como re-empaque, procesamiento, yoperaciones de distribución que los han colocado como proveedoreslíderes en la industria mundial de hortalizas.
Conclusiones
Las tendencias en el consumo de hortalizas en los EE.UU. causadaspor las altas expectativas del consumidor final han forzado lareestructuración de las cadenas de comercialización.
Esto se puede observar en las relaciones más directas que se estánformando entre los productores y detallistas donde se trata de reducirla “distancia” existente entre los mismos en la cadena de valor, lo cualbusca ofrecer mejor calidad y disponibilidad de producto durante todoel año.
Se observa una fuerte tendencia en el mercado estadounidense haciaconsumir comida saludable donde los vegetales son pieza clave y seespera que la misma se mantenga en los próximos años.
Conclusiones
Las tendencias del mercado de hortalizas ya están afectando a losproductores de hortalizas de México en general y de Sinaloa enparticular quienes se encuentran en una coyuntura crítica, ya que siestos no toman medidas proactivas para avanzar hacia arriba en lacadena de valor, otros -como las cadenas de supermercados omayoristas- lo harán hacia abajo capturando los beneficiosresultantes.
Para poder avanzar en la cadena de valor es necesario tener lainfraestructura y los sistemas necesarios para poder proveer serviciosal cliente final. Servicios que reciben actualmente de mayoristas y“brokers” como lo son distribución directa, re-empaque,procesamiento y una canasta de productos más extensa tanto encantidad como en tiempo para surtir las necesidades de los clientestodo el año.
Conclusiones
Los resultados de la fase del proyecto que se presentan en estedocumento demuestran que la implementación de una plataformalogística es un paso clave para posicionarse efectivamente en lacadena de valor y suministro del producto ante dichas tendencias ytransformaciones.
El plan de implementación presentado en este reporte consiste enampliar las recomendaciones de las fases anteriores de establecercentros de redistribución de hortalizas al proponer que la plataformacuente con los siguientes servicios: Cadenas de Autoservicio en el área de influencia de Dallas, TX (Fase 1)
Mercados Adicionales –Domésticos e Internacionales- (Fase 2)
Establecimientos de Comida Preparada (Fase 3)
Servicios de procesamiento de comida –pre cortados- (Fase 4)
Conclusiones
Los resultados muestran que la expansión de la operación del centrobásico de distribución con servicios adicionales resulta en tazas deretorno muy atractivas, aun y cuando la captura del mercadopotencial es mínima.
Se analizaron escenarios menos optimistas en relación a la integraciónlogística de las operaciones y a la disponibilidad del producto. Losniveles de rentabilidad son directamente proporcionales al tamaño delas operaciones; esto es, conforme se reduce el tamaño de lasoperaciones se reduce la rentabilidad. Sin embargo, en todos losescenarios se mantienen niveles satisfactorios.
Conclusiones
Los servicios requeridos por algunos de los clientes de los mercadosinvestigados -como es el caso de los establecimientos de comida- nopermiten un abasto temporal o una gama limitada de productoscomercializados. Por esta razón se debe considerar el avance en laintegración logística de las operaciones de la plataforma:
1. Implementar un sistema logístico que le permita a la plataforma obtenerproductos desde otras fuentes de producción de una manera estable, y
2. Contar con un equipo competitivo de ventas, el cual debe ser capaz deanalizar los comportamientos del mercado durante momentos claves delaño para la toma inteligente de decisiones.
Investigación Futura
Inteligencia de Mercado Una de las ventajas más atractiva del establecimiento de centros de
distribución y/o plataformas logísticas es el de entablar una relacióndirecta con el consumidor final.
La inteligencia de mercado se define generalmente como la recolección yanálisis de información relevante acerca del mercado de una compañíacon el propósito específico apoyar el proceso de toma de decisiones demercadeo de manera precisa y segura.
Se sugiere investigar la estrategia de asignar un departamento dentro dela organización a cubrir tareas relacionadas con la inteligencia delmercado (presente y futuro).
La implementación de un departamento de inteligencia de mercadodentro de la plataforma logística es una estrategia que permitiría elcontinuo desarrollo comercial de la organización.
Investigación Futura
Gobierno de la Plataforma En un estudio anterior patrocinado por CAADES (Villalobos, Sánchez y
Ahumada, 2007 ) proponen la organización de la plataforma por medio deuna cooperativa en base a las investigaciones de mercado y análisisrealizado en proyectos previos:
La estructura de gobierno
La toma de decisiones
La transferencia de información
La estructura de los incentivos
Investigación Futura
Obtención de Fuentes de Inversión Los resultados de factibilidad económica que aquí se presentan sugieren
que el invertir en el desarrollo de una plataforma logística en el área deDallas es una proposición muy atractiva.
Esto debe servir como base para el atraer inversionistas externos queestén interesados en asociarse con los productores de Sinaloa.
El tener como socios a los agricultores hace este proyecto de inversiónaun más atractivo y seguro dadas las tendencias globales de comprardirectamente a los productores y no a los intermediarios.