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5/8/2018 Guia Para Elaborar Un Buen Plan de Compras - slidepdf.com
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Has pensado alguna vez porqué compras a un provee-dor y no a otro? ¿Has calcu-lado cuánto dinero le cuesta
a tu empresa que no te hayas hecho esapregunta? En general, son muy pocaslas pymes que tienen elaborado un plande compras con el rigor que exige el mer-cado actual. Esta es la idea principal quemanejan los distintos expertos y empre-sarios consultados por esta revista. Unasunto que también hemos planteadocomo tema de debate entre un equipo dealumnos del curso MBA del Centro deEstudios Financieros (CEF), algunas decuyas conclusiones también exponemosen este reportaje.
Para conceder a las compras el prota-gonismo que se merecen, debemos refle-xionar sobre la importancia que éstastienen para nuestra empresa. En primerlugar, tienen una influencia muy directaen el precio final de nuestros productos oservicios, más concretamente en un por-centaje que puede llegar hasta el 60%.
Esto significa que una mínima gestiónredundará directamente en nuestracuenta de resultados. Pero también tie-nen una influencia determinante sobre lacalidad. Algunos estudios han calculadoque el 50% de los problemas que sur-gen en los productos o servicios oferta-dos por las empresas tiene su origen enuna falta de calidad en las compras.
Por ambas razones es inaplazable quete plantees el diseño de una política degestión de proveedores adecuada.
El plan de compras Aquí tienes algunos consejos prácticos y sencillos que te permitirán seleccionar y negociar mejor con tus proveedores.1. Ref lex iona: ¿qué hace falta?Lo primero –y fundamental– es realizarun inventario de necesidades. Según seexplica en el libroOptimizando las com-
pras, de R. Perrotin y P. Heusschen, “notodas las compras representan retosidénticos”. Por eso, debemos saber quénecesitamos, en qué cantidad, en quémomento y a qué precio.
Para ello, hay que tener endistintos tipos de productosque se precisan para el desaactividad empresarial. Los mtantes son aquéllos que loPerrotin y Heusschen denomtégicos”. Se llaman así porqudamentales para la empresasus prestaciones como por sel caso de los equipos informásarios para el funcionamiecorreduría de seguros o las pzas que ese tipo de empresa
Por otro lado, hay compracíficas y cotidianas que tienenvalor añadido. Por ejemplola tinta de la fotocopiadora.
EST RATEGIA
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Un potosí de proveedoresCualquier empresa, no
importa lo grande que sea
ni el sector en el que
o p e r e, debería considerar que la gestión de
proveedores afecta a sus
r e s u l t a d o s. De ahí que sea
fundamental realizar un buen plan de compras.
1. Las cláusulas anexasque se pueden incluirpara obtener mejoresresultados
q Creación de un cuadro de tari-
fas cantidad-precio. Se estipula-
rán reducciones de precio por
incrementos de cantidad en los
pedidos. Este cuadro definiría
horquillas de cantidades con sus
correspondientes precios.
q Establecimiento de un sistemade descuentos. Esto tiene que ver
tanto con el cuadro de tarifas
como con la idea de que en
determinadas actividades se
puede “premiar” la diligencia del
cliente al hacer sus encargos a un
proveedor. Por ejemplo, formali-
zar un pedido con la suficiente
antelación puede reducir los cos-
tes de su producción porque no
genera gastos adicionales: horas
extra, más personal, etcétera.
q Inclusión de un desglose de los
precios en materiales, valor aña-
dido y gastos generales. Es impor-
tante porque permite al cliente
valorar la pertinencia de sus pedi-
dos. A veces hay que tener en
cuenta que hacer un pedido
pequeño es caro y es mejoresperar un poco para pedir más
cantidad. Cuando se conocen los
gastos adicionales generados se
puede decidir mejor.
q Creación de una fórmula de
revisión de precios. Esta fórmula
es útil sobre todo para aquellos
casos en los que el comprador
dependa del proveedor para futu-
ros suministros. En los acuerdos
sellados con un proveedor a
medio y largo plazo se pueden
estipular unas fechas en las que
ambas partes se sienten a rene-
gociar ciertos aspectos de su
acuerdo. Esto se debe definir con
toda la precisión que sea posible.
Por ejemplo, mantener una reu-
nión cada seis meses para, en
función del flujo de operaciones
producido entre ambas partes,
negociar alteraciones en el precio
que nunca superarán el 5%(al
alza o a la baja) del precio del ser-vicio o producto.
q Previsiones de consumo. Con-
cretar previsiones de consumo
permite que el cliente “obligue” al
proveedor a tener capacidad para
afrontar esas necesidades.
q Sistemas de órdenes de entre-
ga. Es conveniente que se desglo-
sen conceptos como cantidad
entregada, características del
embalaje, fecha de entrega, lugar
y hora... Todo eso nos permite
controlar y exigir las pertinentes
rectificaciones en el caso de que
fueran necesarias.
2. Las que respondena los requisitosestrictos decualquier pedidoq Cantidad de producto
que deseamos adquirir.
q Precio acordado.
q Plazos de entrega.
q Condiciones de pago por los
productos, plazos de facturación,
etcétera. Hay empresas que fac-
turan a 30, 60 o 90 días.
q Condiciones de entrega: en la
sede del proveedor, del cliente...
q Características del embalaje,
para que el producto llegue a des-
tino en buenas condiciones.
Aspec tos que no debes o lv ida r en los acuerdos con p r oveedor es
Sólo si lo acordapor escrito podexigir nuestros
El precio de tus productosdepende de que tengasun buen plan de compras.
Guía para elaborar un buen plan de compras y elegir a los sum inistr adores con efi cien
Es muy importante, a la hora de negociar con un proveedor, tener
en cuenta dos tipos de cláusulas básicas.
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EST RATEGIA
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“En la hostelería en general
–y en la alta restauración en
particular– todo lo relaciona-
do con la gestión de provee-
doreses especialmente
importante”. Así lo asegura
Abraham García, propietarioy chef de V i r i d i a n a , un
prestigioso restaurante
madrileño que funciona
desde hace casi 30 años.
300 proveedores
Un análisis muy profundo de
todas susnecesidades le ha
permitido a este em presario
definir minuciosamente su
política de compras, casi al
milímetro. En ese sentido,
destaca el fundador de V i r i-
diana que “es significativo
que una empresa pequeña
como la mía, con 23 trabaja-
dores en plantilla, cuente con
más de 300 proveedores.
Esta dispersión en el suminis-
tro hace que la gestión de los
proveedores llegue a alcan-zar una gran complejidad.
Hasta el hecho de pagarles se
puede convertir en una
auténtica aventura”.
Abraham justifica esta gran
cantidad de proveedores:
“Para nosotros es muy impor-
tante la exclusividad del pro-ducto, el hecho de estar muy
al día de las novedadesy
conseguir que me traigan los
ingredientes más insólitos”.
Aunque cuenta con provee-
dores de vajillas, mantelerías
y otros artículos de los consi-
deradoscomo no estratégi-
cos, lo cierto es que el grueso
de su agenda lo ocupan los
contactos que le suministran
productos de alimentación.
Precisión de relojero
A este respecto, Abraham
García explica que “la rela-
ción tiene que ser muy perso-
nalizada, casi familiar”.
Y añade: “Pongamos el ejem-
plo de los arenques que utili-
zo en la cocina. La marca másprestigiosa es sueca y la casa
los envía a Europa cortados,
a excepción de los que van a
Alemania. Yo importo aren-
ques del modelo alemán por-
que los cortados no son prác-
ticos en el plato y además se
oxidan mucho. En un asuntotan delicado como es la coci-
na o la alimentación, es obli-
gatorio controlar los suminis-
tros con matices casi con la
precisión de un relojero”.
Precios y seriedad
A su juicio, uno de los errores
más corrientes es “hacer
caso del tópico que dice que
lo más caro es lo mejor. En
ciertos ámbitos de la hostele-
ría, el precio puede ser deci-
sivamente secundario”. De
manera inseparable, conside-
ra el cumplimiento de lospla-
zos de la forma más seria. Y
eso es así porque de otra
manera “podrías encontrarte
con que incluyes en la carta
un plato que, a la hora de laverdad, no puedes ofrecer”.
Abraham García, propietario y ‘chef’del restaurante ‘Viridiana’, tiene unaagenda con más de 300 proveedores.
ABR AH AM G AR CÍ ARE S TAURANTE ‘VIRIDIANA’
“ Lo más caro no siempre es lo mejor”
La Sociedad de Servicios de
Artes Gráficas (SSAG) es
una imprenta que lleva en
funcionamiento más de 25
años. Juan Luis Villarraso,
director de la empresa, expli-
ca que este tipo de negocio
cuenta con un cierto margen
para ajustar los precios de los
servicios. Dentro de unos
límites, el cliente decide lo
que quiere pagar y, por esta
razón, se dispone de una
base de proveedores amplia.
Según explica el director de
SSAG, hay una serie de pro-
veedores “a los que somos
muy fieles, incluso cuando
encontramos precios más
baratos”. Se trata de em pre-
sas con las que trabajan
desde hace 20 años, a las que
conocen en profundidad y
con las que han desarrollado
trabajos de forma exitosa.
Esto es debido a que garanti-
zan un nivel de calidad fuera
de toda duda. Y es que, habi-
tualmente, a medida que baja
el precio, bajan las garantías
que el proveedor ofrece.
Ante todo, calidad
“Si viene alguien que quiere
un trabajo de calidad, una en-
cuadernación en tapas duras,etcétera, solemos acudir a
nuestro proveedor de con-
fianza, que sabemos que nos
lo hace perfecto. Si el cliente
nos habla de bajar el precio,
consultamos a proveedores
más baratos. Pero sabes que
tienes que vigilarlos más, que
a lo mejor no cumplen con las
fechas...”, relata Villarraso.
“Hay que definir si te llevas a
los clientes por precio, por
calidad, por algo intermedio...
Nosotros pensamosque a los
clientes, al final, les interesa
la calidad”, concluye.
JU AN L U I S V I L L AR R ASOSOCIEDAD DE SERVICIOS DE ARTES GRÁFICAS
“ Los proveedores de confi anza dan más garantías de calidad”
Javier Horcajuelo, directorde servicios de laconsultora Sale Systems.
Tres est i los de gest ión de compra s
Es importe depender de unp r o v e e d o r. Tr acon más de uS
i no compráramos calidad,
no la podríamosofrecer a
nuestros clientes”, sentencia
Javier Horcajuelo, director de
servicios de Sale Systems. Es-
ta consultora, que funciona
hace siete años, se dedica a
prestar todo tipo de servicios
relacionados con la informá-
tica y lascomunicaciones.
Colaboración
Con sus proveedoresmantie-
ne una relación que “cada
vez se aproxima más a la
colaboración. Entendemos
que para dar el mejor servicioes imprescindible contar con
losmejores proveedores”.
Por colaboración entiende
que “el proveedor es parte de
nuestro equipo, una proyec-
ción de nuestra compañía. Al
hacer que se sienta parte de
la empresa, conseguimos un
clima adecuado para una per-
fecta relación comercial y
una alta implicación con
nuestros proyectos”. Ade-
más, si ambos están en el
mismo bando, el proveedor
deposita su confianza y quizá
se convierta en cliente.
Sondeos de mercado
Sin embargo, la confianza no
lo justifica todo. A su juicio,
los proveedoresno deben
despreocuparse por que se
acuda a ellos con regularidad.
De hecho, se ve en la obliga-
ción de hacer sondeos de
mercado para poder valorar
varias alternativas. Así, eshabitual que elija un produc-
to más caro cuando éste
cuenta con un “valor añadi-
do” –por ejemplo, garantías
en el transporte, formas de
pago más adecuadas o servi-
cio postventa del producto–,
porque todo ello supone
“un ahorro en dinero y en
quebraderos de cabeza”.
JAVIER HORCAJUELOS A L E S Y S T E MS
“ El proveedor no es un enemigo,sino un colaborador”
Al hacer este análisis de necesida-des debemos valorar tres aspectos dis-tintos: beneficio, calidad y servicio. Elequilibrio entre todos ellos será la clavede nuestro éxito. Es imprescindible tener
muy en cuenta estas tres cuestiones a lahora de enfrentarse al siguiente paso.2. Estudia a los candidatosDespués de saber qué necesitamoscomprar, habrá que decidir a quién.Hay proveedores de dos tipos: los queofrecen liderazgo en costes y los queofrecen la mejor calidad. O lo que es lomismo: aquéllos que son muy baratos,
® pero por los que no podemos poner lamano en el fuego porque sean buenos, oaquéllos que son indudablemente bue-nos y estamos seguros de que su precioes igual de alto. Entre ambos suminis-
tradores hay una serie ilimitada de mati-ces en función de la mayor presencia deuna u otra cualidad.
Aunque quizás resulte obvio, no hay que olvidar nunca que se debe t ener unconocimiento exhaustivo del productoque se desea adquirir. De hecho, hay que ir más allá e informarse sobre lasituación del mercado y sobre los pro-
veedores que lo proporcionan. Asocia-ciones profesionales, cámaras de comer-cio, bases de datos y anuarios o,simplemente, las referencias que de esasempresas puedan darnos nuestros cono-
cidos, clientes, etcétera, pueden pro-porcionarnos la información necesariapara realizar la mejor selección.3. Haz los primeros contactosLlega entonces el momento de concertarreuniones y entrevistas con distintosproveedores. “No le pida a los candida-tos que vengan a verle. Preferentemen-te, acuda usted a sus empresas y
obsérvelos”, aconseja Charle
su libro La contratación de b
v i c i o s. Será una buena ocobservar su trabajo en direbar una valiosa información
Trata de comprobar sus strabajo, sus habilidades ydebiconsideran importante entre eclientela y qué tipo de compr
des esperar de esa empresa.4. Piensa: dos mejor que El estudio del CEF para EMP
aconseja “mantener siempreproveedor para cada producompre. Si él incurre en unstocks, por ejemplo, tu emprno poder cumplir los plazos tidos con los clientes”.
Lo ideal, siempre que seaconocer las ofertas de distindores y estimular la competunos y otros. Acostúmbratpequeñas pruebas con los nveedores para comprobar cónan antes de lanzarte a opimportantes. Ello redundará
tu propio beneficio.5. El tamaño te importa, yOtra conclusión del estudacento en la relevancia del tproveedor. Se trata de unimportante para no crear dependencias en la adqudeterminados productos vitfuncionamiento de una emp
Juan Luis Villarraso,director de la Socie-dad de Servicios deArtes Gráficas (SSAG).
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ESTRATEGIA
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Es básico que la situación financiera de nuestros proveedores esté saneada
Si el proveedor es una compañíamás grande que tu empresa, puede queno le importe quedar mal contigo. Pero,por otro lado, si es demasiado pequeñoquizá no tenga capacidad suficiente paraatenderte de forma eficaz.6. Implanta un sistema de controlLo primero que debemos valorar de unproveedor es la calidad de su producto. Asimismo, hay que tener en cuenta elservicio que acompaña al producto.
Para mantener un control adecuadosobre estos objetivos, el estudio del CEFasegura que se pueden desarrollar sen-cillos sistemas de evaluación por mediode “herramientas poco automatizadas,utilizando hojas de cálculo en las que
se haga un seguimiento de los pedidosrealizados y los albaranes recibidos”.Por su parte, Perrotin y Heusschen
indican que en este control hay que valo-rar también cuestiones como la demoraen las entregas, las garantías vinculadasal producto, el precio, el sistema decomunicación, la reputación corporati-va del proveedor, etcétera.
Más a fondo
La subcontratación debienes y servicios: una guía
práctica para el manejo de los recursosestratégicos.Charles L. Gay. Editorial Pai-
dós-Empresa, 2003.
Optimizando las compras. Las claves deuna negociación eficaz. Roger Perrotin y
Pierre Heusschen. Ed. Gestión 2000, 2002.
Conclusiones de l CEF
“ Las pymes no plani fican sus compras”
Según el análisis del
CEF, supervisado
por la profesora de
Operaciones Sonia Juá-
rez Boal, la gestión de
compras de las pymes
españolas suele ser:
La ‘no gestión’. La
selección de proveedo-
res no es ni planificada
ni estudiada. Sólo se
busca el mejor precio.
Relación de confianza.
El trato informal deriva-
do de la relación de
confianza puede ocasio-
nar una pérdida de
competitividad.
Comercio electrónico.El futuro para las pymes
puede estar en el
comercio electrónico
Business to Business
(B2B). Sin duda, la llega-
da de Internet ha trans-
formado las actitudes
tradicionales de com-
pra. Las nuevas tecnolo-
gías permiten buscar y
seleccionar proveedo-
res, dando a las empre-
sas la posibilidad de ser
más competitivas. Asi-
mismo, el desarrollo de
negocios B2B facilita los
acuerdos entre empre-
sas para ofrecer pro-
ductos conjuntamente.
La alternativa. En cier-
tos sectores se utilizan
mucho las centrales de
compra, con las que se
obtienen mejores condi-
ciones. Sin embargo, es
necesario ponerse de
acuerdo y trabajar en
iguales condiciones que
la competencia.
Sonia Juárez Boal,profesora de Ope-raciones del CEF.
Según se desprende de algunos
estudios realizados en EEUU, hay
una serie de parámetros que se
deben valorar al elegir proveedor. Sin
duda alguna, los de mayor importan-
cia son la calidad y el precio. Pero
además existen otros factores que
tienen una importancia que podemos
calificar como grande o media. Te los
ofrecemos a continuación.
Demora en las entregasLos retrasos por parte de un proveedor
pueden afectar seriamente a nuestra
actividad empresarial.
Resultados anterioresobtenidos por el proveedorValorar el funcionamiento de anteriores
operaciones con nosotros de cara a
decidirse por nuevos acuerdos.
Garantías que estánvinculadas al productoSi el proveedor al que estamos anali-
zando cuenta con un servicio postven-
ta, reparaciones, cambios de producto,
etcétera, seguramente valoremos esas
características de forma positiva.
Capacidad de producciónPosibilidad del proveedor de afrontar
pedidos de tamaño medio y grande.
Competencia técnica
Tanto para afrontar las especificacio-
nes de nuestros pedidos como para
dar cobertura ante un posible aumento
de la complejidad.
Posición financiera
Es básico que la situación económica
de nuestros proveedores esté saneada.
® 7. Ojo con la exclusividadOtro aspecto a tener en cuenta, sobretodo en determinados negocios, es laexclusividad de zona. Mario Canora
de Castro, propietario de Regalos Ábaco, ha comprobado que desarro-llar una gestión de proveedores ade-cuada a su empresa le proporcionabeneficios. Dado que su negocio esun comercio dedicado a la venta deartículos de regalo, exige siempre quesus proveedores “se adecuen a lo quenosotros consideramos el perfil delcliente tipo y, además, garanticen unaexclusividad de zona”.
Cristina Valladares
Qué debemos va lorar de un proveedor
Imp o r ta n c i a g rand e
Adaptabilidad a losprocedimientosFlexibilidad para adecuarse a
nuestras formas de trabajo.
ReputaciónAverigua la experiencia de otros
clientes con un proveedor.
Actitud del vendedorAl margen de la capacidad de
una empresa para atender
nuestras demandas, para el
buen desarrollo de la relacióncomercial es importante su inte-
rés por el producto que fabricas,el trato humano y la cordialidad.
Localización geográficaAccesibilidad de la empresa que
nos provee. Hay que valorar el
hecho de que no se encuentre
en una zona próxima a nuestra
empresa, lo que puede dificultar
el funcionamiento o encarecer
los transportes de material.
Competencia de gestiónValoración sobre la diligencia de
un proveedor para resolver
cuestiones puntuales de funcio-
namiento, rapidez, resultado...
Buena comunicaciónFluidez comunicativa que
evite retrasos y demoras en
los procesos de trabajo.
Importancia de negociosanterioresComprobar, en la medida de lo
posible, los trabajos que ante-
riormente ha realizado la empre-
sa proveedora para terceros.
Imp o r t a n c i a me d ia