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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
GESTIÓN DEL VALOR EN LA EMPRESA:
DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL
ALEX MEDINA GIACOMOZZI
Alex Medina Giacomozzi 1
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL DE ESTA OBRA
ES PROPIEDAD DEL AUTOR
ALEX MEDINA GIACOMOZZI
IMPRESO EN FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO
TERCERA EDICIÓN AMPLIADA, 2003
Alex Medina Giacomozzi 2
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3.- LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONÓMICA
En tiempos remotos, esta actividad económica era muy básica y simple, pero
en la medida que el hombre y la sociedad se fue desarrollando, esta actividad se
tornó más compleja, lo que llevó a la creación de organizaciones que permitieran
cumplir con su finalidad, por lo que esta organización llamada “empresa” es el ente
aglutinador fundamental de la actividad económica en la actualidad, desde un
punto de vista microeconómico.
No se puede perder de vista que toda actividad económica debe estar en
equilibrio con las leyes de la naturaleza y ser consistente con los valores del
derecho y fundamentalmente de la sociedad, por lo que la empresa debe actuar
siempre dentro de ese marco de referencia.
Por lo tanto, empresa es toda explotación, legalmente constituida, que por
medio de la unión de voluntades de las personas que la integran buscan realizar
mancomunadamente una actividad económica mediante la integración de los
factores productivos para la generación y/o distribución de bienes económicos y
con la finalidad de generar valor.
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Esta finalidad sola es posible de establecer si es que la empresa es capaz de
determinar objetivos de largo plazo y planificar la obtención de resultados futuros
que sean capaces de incrementar el valor de la entidad, como de cada uno de los
agentes económicos involucrados.
Surgen dos planteamientos que están directamente relacionados con esta
unidad económica denominada empresa, por un lado, los agentes económicos
involucrados en la misma y, por otro lado, la forma de entender o modelar esta
empresa.
3.1.- AGENTES ECONÓMICOS INVOLUCRADOS
Tal como se expresaba, la empresa es un ente fundamental dentro de la
actividad económica, en la que participan interrelacionadamente diversos agentes
económicos, ya sean esenciales o secundarios para la entidad, y en donde cada
uno de ellos actúan motivados por la obtención de un valor económico que esté de
acuerdo a sus propias expectativas
.
Esta participación de los diversos agentes económicos se puede visualizar
claramente al analizarlos holísticamente, tal como se muestra en el cuadro Nº 3.1.
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3.1.1.- AGENTES ECONOMICOS FUNDAMENTALES
Aquí aparecen tres grupos de presión vinculados a la empresa, conocidos
como stakeholders, que participan con voluntad propia (partícipes influyentes) en
el accionar de la entidad y que constituyen la base fundamental del origen y
destino de sus recursos.
A.- Usuarios
Los usuarios son aquellas personas que en definitiva van a consumir los
productos o usar los servicios de la empresa, es decir, es el consumidor final que
busca la satisfacción de sus necesidades con el producto o servicio1.
B.- Financiadores
Está constituido por todas aquellas personas naturales o jurídicas que han
aportado efectivo para la financiación de la empresa y cuya vinculación jurídica
puede establecerse bajo dos tipos de contrato, a saber:
1 En todo caso se debe distinguir entre el usuario y el intermediario. El intermediario es el que requiere productos y/o servicios, ya sea para agregarlos a su propio proceso o como parte integrante de la cadena de distribución, para posteriormente ser transferidos al usuario. En este sentido, la empresa no solo debe considerar la satisfacción del usuario sino que también del intermediario.
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Aquellos financiadores que no se les reconoce propiedad en la empresa, como
por ejemplo los acreedores bancarios, los tenedores de títulos de deuda
(debentures), etc.
Aquellos financiadores que se les reconoce propiedad de la empresa, ya sea
como propietario activo o como propietario pasivo2.
C.- Personal
Son todas aquellas personas que desarrollan actividades laborales en la
empresa, con independencia del tipo de relación contractual que vincule a este
personal directivo y operativo con la organización y que son los responsables de la
consecución en forma eficiente y eficaz de conseguir los objetivos trazados por la
entidad.
3.1.2.- AGENTES ECONOMICOS SECUNDARIOS
Estos agentes económicos forman parte del entorno cercano de la empresa y
se relacionan con ella sin asumir ninguna responsabilidad en la supervivencia de
la entidad, pero que por actuar en el mismo sector industrial pueden condicionar la
estrategia asumida por la organización.
2 El propietario activo es aquel que busca ejercer el control o influir directamente en la gestión de la empresa, en cambio el propietario pasivo es aquel que efectúa aportes a la entidad con fines financieros y/o especulativos
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A.- Intermediarios
A diferencia de los modelos macroeconómicos (capital, naturaleza, trabajo) en
la actividad económica de la empresa pueden aparecer intermediarios en la
medida que esta entidad no desarrolle todo el proceso productivo de la cadena de
valor de su sector industrial.
Estos intermediarios, por lo tanto, pueden estar constituidos por aquellas
empresas proveedoras de bienes y/o servicios que se requieran para la realización
de su actividad productiva, como por aquellas empresas distribuidoras de los
bienes y/o servicios generados por la compañía.
B.- Competidores actuales y/o potenciales
Partiendo de la base que en la actualidad la globalización de los mercados es
una de las características fundamentales de la economía mundial, por ende, la
competencia entre las empresas ubicadas en un mismo sector industrial va a estar
dada por entidades ubicadas geográficamente en distintos lugares, pero que
compiten por el mismo mercado, lo cual podrá generar una mayor o menor
rivalidad, situación que también tiene efectos sobre el accionar de la empresa y su
gestión del valor.
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Adicionalmente, siempre está latente, en esta competencia globalizada, la
aparición de nuevos competidores dentro del sector industrial3. Esta presión está
muy asociada a la rentabilidad del sector industrial, lo cual lo puede hacer muy
atractivo para otras empresas.
3.1.3.- AGENTES SOCIALES Y PODERES PUBLICOS
A.- Agentes Sociales
Si bien los agentes sociales no pueden ser considerados un agente
económico, ya que adolece de la voluntad de participar, es imposible dejar de
mencionarlos, ya que por la relevancia de la sociedad y el efecto que en ella
provoca el quehacer de la empresa como, viceversa, los efectos que la sociedad y
estos agentes podría estar provocando en la empresa, hacen que sea relevante el
incorporarlos.
En este sentido, la empresa debe tener un comportamiento de respeto hacia la
sociedad, ya que la actividad económica debe ser coincidente con las otras
actividades que son realizadas por la comunidad, por lo que se debe buscar un
refuerzo e integrar adecuadamente este conjunto de actividades.
3 Estos nuevos competidores pueden estar dados, ya sea, por nuevas empresas que se integran al sector o por empresas que se trasladan de otro sector industrial a ofrecer productos y/o servicios sustitutos a este sector industrial.
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B.- Poderes públicos
Estos agentes frontera, son también muy gravitantes para las actividades de la
empresa y la gestión del valor, ya que las autoridades públicas4 pueden influir
fuertemente sobre un determinado sector industrial (y las empresas ubicadas en
él), ya sea aumentando o disminuyendo la rentabilidad con sus decisiones.
3.1.4.- COROLARIO
Como una forma de complementar lo expresado en los párrafos anteriores,
todas estas relaciones con los distintos agentes económicos, los agentes sociales
y poderes públicos se puede visualizar holísticamente en el cuadro Nº 3.1, en
donde se integran cada uno de estos componentes del entorno de la empresa.
En este cuadro se resalta gráficamente la cadena de valor5 externa de la
empresa en su sector industrial y las distintas opciones estratégicas que la
organización tiene, ya sea, optar por una estrategia de integración hacia atrás
(reemplazar al proveedor) u optar por una estrategia de integración hacia adelante
(reemplazar al distribuidor), o en su defecto, entregar algunas o todas estas
4 Aquí nos encontramos con el gobierno, principalmente con su política financiera y económica, el gobierno local y las entidades reguladoras y fiscalizadoras. 5 La cadena de valor, siguiendo a Johnson y Scholes (2001), “describe las actividades internas y externas a una organización y las relaciona con el análisis de las fuerzas competitivas de la empresa”, es decir, constituye el sistema de valor (Porter: 1985) del sector industrial, dado por la cadena de valor de los proveedores, la cadena de valor de la propia organización, la cadena de valor de los canales y la cadena de valor de los consumidores o usuarios.
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etapas a otras entidades, según sea el efecto que cada una de estas opciones
provoque en el valor de la empresa.
CUADRO Nº 3.1: AGENTES ECONOMICOS Y GESTION DEL VALOR
ENTORNO
SECTOR INDUSTRIAL
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA EN EL SECTOR INDUSTRIAL
EMPRESA
PROVEEDOR DISTRIBUIDOR
USUARIOS
COMPETIDORES
FINANCIADORES PERSONAL
AGENTES SOCIALES
PODERES PUBLICOS
INSUMOS
Flujo de la cadena de valor Relación y poder de negociación con los agentes económicos fundamentales Relación y poder de negociación con los agentes económicos secundarios y los agentes sociales y poderes públicos Influencia del y hacia el entorno
Agentes económicos
Fuente: Elaboración propia
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En este sentido, la gestión del valor involucra que la empresa no solo debe
conocer el poder de presión y de negociación de cada uno de estos componentes
del entorno, sino que debe establecer en su proceso de planificación estratégica,
aquellas estrategias que le permitan mejorar su presencia en el mercado como, a
su vez, lograr un poder de negociación más equitativo frente a estos agentes del
entorno, ya que esto es gravitante al momento de querer alcanzar como objetivo
fundamental de la organización, el incremento en el valor de la entidad.
3.2.- MODELAMIENTO DE LA EMPRESA
La empresa, desde un punto de vista conceptual, puede ser modelada desde
diversos ángulos (administrativo, sistémico, organizacional, económico, financiero,
etc.). De todos ellos el que resulta relevante, de acuerdo a los objetivos
perseguidos en este trabajo, es el punto de vista financiero.
Por ende, al centrarse en el modelo financiero de empresa, surge con nitidez
la gestión del valor en esta unidad económica y las dos formas en que puede ser
modelada ésta (Broto: 2001), ya sea desde el ángulo de la teoría de la entidad,
como desde el prisma de la teoría de la propiedad.
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3.2.1.- TEORIA DE LA ENTIDAD
En la teoría de la entidad, los recursos que utiliza la organización son
considerados tanto desde el ángulo del destino que estos recursos invertidos (I)
tengan, es decir, los activos (A), como también desde el prisma del origen de
estos recursos recibidos como financiación (F), o sea, el pasivo (P), lo que da pie
a que en la actividad económica realizada por la empresa se requiera la presencia
de administradores, los cuales no necesariamente son los propietarios, para la
gestión de dichos recursos6. Desde un punto de vista analítico, esta relación
puede ser expresada de la siguiente forma:
(4) RECURSOS ⇔ I = F ⇔ A = P
Por lo tanto, en este caso, el valor creado por la empresa debe ser medido
con relación al total de los recursos invertidos y, por ende, su distribución abarca a
todo el conjunto de agentes económicos involucrados.
3.2.2.- TEORIA DE LA PROPIEDAD
En la teoría de la propiedad, los recursos utilizados por la empresa son
financiados total o parcialmente por medio del propietario, el que los aporta para la
6 Esta separación entre propiedad y administración, queda claramente expuesta, desde un punto de vista del modelo económico, en la teoría de la agencia.
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realización de la actividad económica, por lo que sí en algún momento se desea
conocer el valor de ésta aportación se deberá determinar el patrimonio neto o
fondos propios (FP), a partir de los bienes y derechos entregados (activo = A) y
de las obligaciones con terceros (pasivo exigible = PE), a saber:
(5) FP = A - PE ⇔ A = PE + FP ⇔ A = P
Bajo éste prisma, el valor creado por la empresa debe ser medido bajo el
ángulo del valor creado para el propietario.
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6.2.- DECISIONES DE LA DIRECCION QUE PROPENDAN HACIA
LA CREACION DE VALOR
La dirección de una empresa siempre se ve enfrentada a tomar decisiones
sobre diferentes aspectos que atañen a la organización, por lo que cada una de
estas decisiones que se adopten deberá enmarcarse y, por ende, propender a la
creación de valor7.
Esta creación de valor, por lo tanto, implica que la dirección deberá adoptar las
decisiones pertinentes que le permitan aprovechar apropiadamente las
oportunidades de negocio que se vislumbran y determinar la cifra de inversión
necesaria para su consecución.
En este sentido, toda decisión sobre estos aspectos pasa por que la dirección
utilice apropiadamente aquellos conductores de valor que le permitan guiar las
conductas hacia la creación de valor.
Aquí aparecen tres eventos complementarios e interdependientes que es muy
relevante analizar con más detalle, por un lado las oportunidades de negocio y su
correspondiente cifra de inversión, por otro lado, la estrategia dirigida al mercado
7 En este sentido, crear valor, tal como lo expresa López (1999), es una misión de toda la empresa y no de un grupo de "expertos" o de "selectos", lo cual conlleva un cambio cultural en la organización.
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nacional o al mercado exterior y, por último, la estrategia de internalización o
externalización, tal como se describe en el cuadro Nº 6.3.
CUADRO Nº 6.3: DECISIONES ESTRATÉGICAS PARA CREAR VALOR
Fuente: Elaboración propia
MERCADO NACIONAL O
INTERNACIONALIZACIÓN
INTERNALIZACIÓN O
EXTERNALIZACIÓN
CIFRA DE INVERSIÓN
OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO
CREACIÓN DE VALOR
ECONÓMICO
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6.2.1.- OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Frente a las oportunidades de negocio, la dirección deberá adoptar aquellas
decisiones que privilegien la mantención en el largo plazo de una ventaja
competitiva que redunde en un incremento del BONMIA y, por ende del FEL, y que
se traduzca, además, en una mejora en el rendimiento de la inversión, tal como se
indicaba en el epígrafe anterior.
Esto implica, por lo tanto, que la dirección deberá decidir sobre la mantención,
desarrollo o retirada de los negocios actuales como de la posible incorporación de
nuevos negocios y de las inversiones asociadas a los mismos, tanto iniciales, CI,
como adicionales, CNIN, lo que conlleva a tomar decisiones sobre las diversas
estrategias susceptibles de aplicar para incrementar el valor, tal como se comenta
a continuación.
6.2.1.1.- INCREMENTAR EL VALOR PARA EL USUARIO
Esto significa tomar decisiones, ya sea, para expandir, profundizar o redefinir
las relaciones con los usuarios con la finalidad de que éste sienta mayor valor con
los productos de la empresa, en comparación a los productos de las empresas
competidoras, es decir, lograr una mayor diferenciación de los productos de la
empresa en el mercado que permitan mejorar la competitividad de la entidad y de
su cuota de participación de mercado y que se traduzca, necesariamente, en una
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mejora de las ventas que permita, a su vez, poder incrementar los ingresos
operacionales previstos
En definitiva, lo que la empresa está buscando con ésta decisión es lograr, ya
sea, un aumento en la tasa de consumo de los productos por parte de los usuarios
actuales o un aumento en el número de usuarios atendidos, por lo que en la
medida que aumente la tasa de uso o el número de usuarios, de acuerdo a los
estudios de mercado, se estará ante una decisión acertada para crear valor.
Naturalmente, esta decisión implica, por parte de la empresa, redefinir el
negocio e incluso probablemente la necesidad nuevas inversiones (ampliación de
la inversión), aspecto que será tratado en el epígrafe siguiente.
6.2.1.2.- REESTRUCTURACION DEL NEGOCIO
Las decisiones que la dirección puede adoptar en este aspecto van desde la
ampliación del negocio, la contracción del negocio, a la búsqueda de mejorar la
eficiencia operativa, a saber:
A.- Ampliación del negocio
Esta estrategia es consecuencia de la decisión tomada por la dirección para
incrementar la presencia de la empresa en el mercado, considerando que cuenta
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con una ventaja competitiva que puede aprovechar de mejor forma que los
competidores de su sector industrial.
Por lo tanto, esta estrategia permitirá, ya sea, cubrir una demanda
insatisfecha, ampliar su cuota de participación de mercado o contrarrestar los
riesgos de que otros competidores incrementen su cuota de participación. Esta
ampliación necesariamente involucra determinar las nuevas inversiones que se
requerirán para la implantación de esta estrategia.
B.- Contracción del negocio
Los cambios producidos en la demanda, en el incremento en la rivalidad de las
empresas del sector industrial, o en las condiciones externas, pueden llevar a la
dirección a adoptar la decisión de contraer el negocio, para así lograr mantener su
competitividad en el sector. Esta contracción es atendible en la medida que
implique una proyección de mejora en los generadores de valor, en caso contrario,
seria conveniente una retirada del negocio.
C.- Excelencia operativa
En todo negocio o actividad que lleve a cabo la empresa siempre debe estar
presente la búsqueda de la eficiencia operativa o excelencia operativa, lo cual
llevará a que la dirección tome aquellas decisiones que permitan realizar más
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cosas con lo mismo o en su defecto realizar las mismas cosas con un menor
costo.
6.2.1.3.- RETIRADA DEL NEGOCIO
Complementariamente a lo indicado en el punto 6.1.2.2 y ante la situación de
negocios que se prevea que no van a aportar a la generación de valor, ya que se
vislumbra que perderán su ventaja competitiva y que, por ende, sus ventas
sufrirán una fuerte contracción (muy difíciles y costosas de recuperar), llegando
incluso a que sus ingresos sean menores a sus gastos, la dirección debería tomar
la decisión de abandonar estos negocios, retirando los recursos invertidos para
destinarlos, ya sea, a otros negocios con mejor proyección de incrementar el RCI
o a refinanciar pasivos que permitan una tendencia a la baja en la tasa CPPC.
6.2.1.4.- INCORPORACION DE NUEVOS NEGOCIOS
La dirección siempre debe estar atenta a la posibilidad de incorporar nuevos
negocios, ya sea que sean desarrollados por la propia entidad o correspondan a
inversiones en otras empresas8, por lo que su decisión debe estar enmarcada a
estimar las posibilidades de que estos nuevos negocios sean un aporte en cuanto
a incrementar en el largo plazo el BONMIA y, por ende, el FEL.
8 Estas inversiones en otras empresas pueden revestir distintas modalidades de participación, como ser participaciones minoritarias, participaciones mayoritarias, fusión de toda o parte de otra entidad, fusión por creación, joint venture, etc.
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6.2.2.- CIFRA DE INVERSION
En este aspecto, reiterando lo indicado en el capítulo anterior, la dirección se
ve abocada a tomar decisiones con referencia al monto de las inversiones a
efectuar como al uso de las inversiones realizadas
A.- Monto de las inversiones
Tal como se indicaba anteriormente, decidir sobre el monto de las inversiones
es gravitante, ya que esto permitirá potenciar o no los negocios, aspecto que
quedó claramente expuesto en el cuadro 6.2, sobre planificación de la estrategia
de negocios.
En este sentido, las inversiones sólo son atendibles en la medida que el
rendimiento sobre las mismas sea superior al costo del capital invertido, por lo que
cualquier decisión de inversión asociada a los negocios de la empresa debe estar
dentro de éste marco de referencia,
B.- Uso de las inversiones
La dirección debe procurar siempre el incremento en la rotación de las
inversiones, por lo que las decisiones que adopte deberán privilegiar el mayor uso
que se le dé a éste capital invertido, ya sea potenciando los actuales negocios
mediante estrategias, ya sea, para aumentar las expectativas de los
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consumidores, incrementar la tasa de consumos de los productos, ampliar el
mercado actual, dirigiéndose a nuevos mercados dentro del mismo país o incluso
optando a una estrategia de internacionalización.
Otra forma de optimizar las inversiones está dada por las distintas alternativas
de inversión posibles de adoptar, las cuales van desde la inversión directa, hasta
la externalización de las actividades no estratégicas para la compañía (Ej
Arriendo). El punto de decisión en cuanto a la opción de inversión mas adecuada
está en la capacidad de esta inversión de incrementar el valor económico de la
empresa.
6.2.3.- ESTRATEGIA DIRIGIDA AL MERCADO NACIONAL O A LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Toda empresa es su deseo por crecer e incrementar su valor económico, tiene
que decidir si solamente se dirigirá al mercado nacional o si también considerará
la opción de salida al exterior y bajo que modalidad lo hará.
Es una decisión estratégica el definir el mercado de destino, por lo que se
analizará con detalle la internacionalización de la empresa.
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6.2.3.1.- FORMAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
El proceso de internacionalización de la empresa puede ir desde la
exportación o la relación contractual con el exterior hasta la inversión externa, por
lo que corresponde en este acápite dar una estructura y clasificación a estas tres
grandes fórmulas que puede seguir toda empresa en su afán de cruzar las
fronteras nacionales, tal como se expone en el cuadro Nº 6.4, en su estrategia de
crecimiento.
CUADRO Nº 6.4: FORMAS DE INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA
Fuente: Elaboración propia a partir de Johnson y Scholes (1999) y Bueno (1996)
PRESENCIA EN EL EXTERIOR CON INVERSIÓN DE CAPITAL
Oficina de representación en el exterior Joint-venture en el exterior
INVERSIÓN EXTERNA Consorcios en el exterior Inversión directa en el exterior
PRESENCIA EN EL EXTERIOR SIN INVERSIÓN DE CAPITAL
Exportación indirecta
EXPORTACIÓN Exportación directa
Exportación con representante en el exterior
RELACIÓN CONTRACTUAL Licencias al exterior CON EL EXTERIOR Franquicias al exterior
Contratos de fabricación en el exterior Contratos de gestión en el exterior
En todo caso es importante indicar que estas formas de internacionalización
de la empresa caen dentro de la concreción de alianzas estratégicas con la
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finalidad de lograr un crecimiento significativo de la empresa que se traduzca en
un crecimiento de su valor económico en el futuro.
Es relevante indicar que en el caso de la exportación y de la relación
contractual con el exterior corresponden a formas de internacionalización que no
requieren inversión de capital, en cambio la inversión al exterior si requiere
inversiones de capital (Bueno, 1996) para llevarla a efecto.
En este sentido, cada una de estas formas cae dentro del desarrollo de la
estrategia de internacionalización de la empresa, tal como lo expresa Bueno
(1996) y que se expone en el cuadro Nº 6.5.
CUADRO Nº 6.5: ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Inversión al exterior II IV Estrategia Estrategia comercial productiva I III
Exportación o Relación contractual con el exterior
Fuente: Adaptado de Bueno (1996)
En este cuadro se puede visualizar claramente la relación existente entre las
estrategias de internacionalización (eje vertical) con las estrategias de llegada a
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esos mercados externos (eje horizontal), con lo cual se tiene que cada una de las
formas de internacionalización de la empresa puede ser ubicada en cada uno de
estos cuadrantes, a saber:
Primer cuadrante. Este corresponde básicamente a una estrategia comercial,
ya sea de exportación o de relación contractual con una empresa en el
exterior.
Segundo cuadrante. Este corresponde a una estrategia comercial que
implica realizar una inversión en el exterior.
Tercer cuadrante. Este corresponde al desarrollo de una estrategia
productiva en el exterior, básicamente mediante una relación contractual con
el exterior.
Cuarto cuadrante. En este lo que la empresa desarrollará una estrategia
productiva en el mercado exterior, mediante la realización de una inversión en
un tercer país.
Otro aspecto que es muy relevante considerar es la relación que se produce
entre el grado de compromiso que asume la empresa en su proceso de
internacionalización con el grado de control que pueda tener de estas operaciones
en el exterior o, lo que es lo mismo, la forma de penetración de la empresa en el
exterior.
Esta forma de penetración en el mercado de un tercer país puede ser
graficado a partir de una matriz en donde se ubican cada una de las distintas
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formas de internacionalización de la empresa, tal como se muestra en el cuadro
Nº 6.6.
Tal como se visualiza en este cuadro, las inversiones directas en el exterior
presentan como característica fundamental el requerir una elevada inversión por
parte de las empresas inversoras y un elevado control sobre la empresa receptora
de la inversión.
CUADRO Nº 6.6: MATRIZ DE INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA
Fuente: Elaboración propia a partir de Bueno (1996), Durán (1999) y Johnson y Scholes (1999)
INVERSIÓN Elevada Baja Bajo Elevado CONTROL
Consorcio en el exterior Creación de empresa en el exterior Joint-venture minoritario Adquisición de empresa en el Ext. Oficina de representación Joint-venture mayoritario Franquicias al exterior Exportación directa Licencias al exterior Contrato de gestión al exterior Exportación con representante Contrato de fabricación al exterior Exportación indirecta
Controlar sin invertir Delegar sin invertir
Invertir y controlar Invertir y delegar
A continuación se procederá a exponer brevemente las características de
cada una de estas formas de internacionalización, a partir de la adaptación e
interpretación de lo expuesto por Johnson y Scholes (1999) y Bueno (1996).
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A.- Exportación
En este punto nos encontramos con las siguientes opciones que puede tener
una empresa para exportar ya sean productos y/o servicios:
a.- Exportación indirecta
Es la forma más simple de internacionalización de la empresa, ya que esta
salida al exterior se realiza en forma indirecta, es decir, por intermedio de una
tercera empresa, que es en realidad la que está exportando, pero no obstante, el
hecho de que parte (o incluso toda) de la producción se vaya al exterior, implica
que también esta empresa productora se está internacionalizando.
b.- Exportación directa
Esta modalidad es más compleja que la anterior, ya que la propia empresa se
encarga de toda la gestión de exportación, tanto en el país de origen como de
destino, por lo que asume toda la responsabilidad en esta forma de
internacionalización. Es importante indicar que la modalidad de venta al exterior
puede revestir diversas formas, de acuerdo a la realidad de cada empresa
exportadora en su relación con sus mercados de destino.
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B.- Relación contractual con el exterior
Esta es otra forma de internacionalización de la empresa y consiste en la
cesión a otra empresa ubicada en un tercer país de determinados derechos,
quedando el beneficiario obligado a las propias condiciones del contrato y a cubrir
los estipendios en la forma y monto acordados.
a.- Exportación con representante en el exterior
Esta modalidad es similar a la exportación directa, pero en donde existe un
contrato con una empresa importadora y distribuidora ubicada en el país de
destino, para la venta de los productos exportados por la empresa, lo cual
establece una relación constante en el tiempo y mayor seguridad en la colocación
de los productos de la empresa en el mercado de destino.
b.- Licencias al exterior
Es la facultad o permiso que la empresa concede a otra entidad ubicada en un
tercer país para la realización de determinadas actividades, procesos o productos,
según las condiciones establecidas en la respectiva licencia, en ese tercer país.
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c.- Franquicias al exterior
Es el derecho que se entrega a una empresa ubicada en un tercer país con la
finalidad de que ésta emprenda determinadas actividades, como la producción,
distribución o venta, pero en donde el franquiciador es responsable de la marca u
otros aspectos estratégicos de los productos o procesos franquiciados.
d.- Contratos de fabricación en el exterior
Es el acuerdo plasmado en un contrato en donde una empresa entrega el
derecho a fabricar y vender en un tercer país sus propios productos (o partes o
piezas de ellos) a otra empresa (subcontratación) ubicada en ese tercer país,
quedando la empresa contratada sujeta a las condiciones y obligaciones
expuestas en el respectivo contrato.
e.- Contratos de gestión en el exterior
Es el acuerdo establecido en un contrato en donde una empresa entrega la
gestión de su actividad empresarial en un tercer país a otra empresa ubicada en
ese país, de acuerdo a las propias condiciones y obligaciones del contrato.
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C.- Inversión externa
Esta modalidad de internacionalización de la empresa es mucho más
compleja y, normalmente implica la inversión de ingentes cantidades de dinero en
los países de destino de dichas inversiones. Una de las características
fundamentales de esta inversión externa es ser de largo plazo.
a.- Oficina de representación en el exterior
Esto es una extensión de la propia empresa en el mercado de un tercer país,
mediante la implementación de una estructura organizativa que represente los
intereses comerciales de la empresa en dicho país, lo cual requiere realizar las
inversiones necesarias para su constitución y el desarrollo de sus actividades.
b.- Joint-venture en el exterior
Son acuerdos entre dos o más empresas, en las cuales cada una mantiene su
independencia, con la finalidad de crear una nueva organización en un tercer país
distinto a la de las entidades matrices, lo que implica la inversión de una
significativa cantidad de dinero.
Ahora, desde el punto de vista de la empresa inversora, su participación
puede ser minoritaria o mayoritaria dentro del contrato de joint-venture:
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Joint-venture minoritario. Tal como su nombre lo indica, en este caso la
inversión realizada por la empresa por medio del joint-venture en el exterior es
de carácter minoritario, es decir, inferior al 50 % de participación en el capital
social, por lo que la empresa no posee necesariamente el control de la gestión
de la nueva empresa.
Joint-venture mayoritario. En este caso la inversión de la empresa en el
joint-venture en el exterior es superior al 50% del capital social, por lo cual
posee el control de la gestión de la empresa creada en el mercado de un
tercer país.
c.- Consorcios en el exterior
Los consorcios pueden implicar a dos o más empresas que mantienen un
contrato de joint-venture en el exterior y suelen estar centrados en un proyecto
concreto de gran envergadura y que requieren de muy elevadas inversiones, que
una empresa en particular o un grupo de empresas es muy difícil que puedan
llevar a cabo.
d.- Inversión directa en el exterior
En esta situación la empresa ubicada en un determinado país realiza una
inversión directa en el mercado de un tercer país, ya sea adquiriendo una empresa
ya existente en el mercado o en su defecto procediendo a crear una nueva
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entidad, en todo caso, cualquiera sea la modalidad de entrada de la inversionista
en el mercado de ese tercer país, la matriz poseerá el control de su empresa filial.
Adquisición de empresa en el exterior. Esta alternativa implica que la
empresa adquiere un porcentaje significativo o el total del capital de una
organización ubicada en un tercer país, ya sea mediante compra directa o en
el mercado bursátil.
Creación de empresa en el exterior. Esta opción implica que la inversión de
la empresa es para crear una nueva entidad no existente en el mercado de un
tercer país, por lo que constituye el tipo de inversión en el exterior más
compleja y que requiere una mayor cantidad de esfuerzo por parte de la
empresa matriz.
Es importante indicar (Durán: 1999) que siempre que se haga referencia al
concepto de inversión directa en el exterior (en adelante IDE) realizado por parte
de una empresa ubicada en un determinado país a otra compañía ubicada en otro
país, se deben dar los siguientes requisitos:
Que exista una participación significativa en el capital social9, y
9 De acuerdo a lo indicado en el quinto manual de balanza de pagos del FMI (1993), una participación significativa a efectos de determinar IDE, es cuando la inversión supera el 10% de participación, o siendo inferior a dicho porcentaje, se tiene influencia significativa en la gestión de la empresa participada.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Que participe efectivamente en la administración superior de la empresa
adquirida en el exterior.
Bajo este contexto, esta empresa inversora internacional al ser la
controladora se constituye en la matriz de la empresa participada la cual, a su vez,
será una filial en el exterior de esta empresa matriz.
Conceptualmente y a partir de lo expuesto por Shatz (2001) la inversión
extranjera directa es aquella inversión realizada en un determinado país como
parte de la estrategia de crecimiento de una empresa y destinada al desarrollo de
su estrategia de negocios en un tercer país y con la finalidad de ejercer el control
sobre la inversión que permita un incremento en el valor económico de la empresa
inversora.
Esta IDE implica la transferencia de flujos financieros entre la empresa matriz
ubicada en un país con su empresa filial ubicada en un tercer país, por lo que
pueden darse tres formas en que estos flujos financieros pueden presentarse, a
saber:
Inversión en capital. Estos son aportes de capital efectuados por una
empresa ubicada en un país a otra entidad ubicada en otro país.
Alex Medina Giacomozzi 32
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Préstamos del inversionista a su empresa filial. Este flujo financiero es
producto del crédito concedido por la empresa matriz a su filial ubicada en un
tercer país.
Ganancias retenidas por la empresa filial. En este caso, la filial retiene las
utilidades correspondientes a la inversora o matriz extranjera, lo que implica
que dichas ganancias quedan a disposición de la filial para nuevas
inversiones, según lo disponga su empresa externa controladora.
d.1.- Tipos de IDE
Considerando lo planteado por Shatz (2001) y Vial (2001), la inversión
directa en el exterior puede revestir distintas formas según el principal fin que esta
inversión tenga, lo que puede traducirse en:
IDE orientada a la exportación. En este caso la inversión se destina a una
empresa ubicada en un tercer país, la cual destinará su producción a la
exportación a mercados fuera de las fronteras de dicho país10. Uno de los
factores más preponderantes (Shatz: 2001) para atraer este tipo de inversión
extranjera está dado por la distancia entre el país de origen de la filial y el
mercado de destino de la inversión., para aprovechar las ventajas de costes
específicos del país receptor.
10 Según la opinión de Vial (2001) este tipo de inversión representa una fracción minoritaria de la IDE
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
IDE orientada al mercado local. Este tipo de inversión se destina a una
empresa ubicada en un tercer país con la finalidad de que la producción de la
filial se destine a ese mismo mercado local. Según Vial (2001) ésta constituye
la mayor cantidad de IDE realizada. En este caso, mientras mayor sea la
distancia entre el país de origen de la inversión y el país de destino de la
misma, mayores son las probabilidades que las empresas opten por instalar
una filial en el mercado de destino.
IDE orientada a infraestructura y servicios. Este tipo de inversión es
relativamente nuevo y está fuertemente influenciada por el cambio de
orientación del Estado en cuanto a dejar en manos privadas muchas de las
actividades de producción y de servicios de infraestructura que antes
gestionaba directamente.
También se debe destacar que es posible que algunas empresas utilicen
más de uno de estos tipos de IDE, considerando la gran complejidad del comercio
mundial en la actualidad.
d.2.- Determinantes de la IDE
Hasta aquí todo el análisis de la IDE, en particular, como de la
internacionalización de la empresa, en general, se ha realizado desde el punto de
vista del país de origen de la inversión, por lo que resulta muy relevante analizarlo
ahora desde el ángulo del país de destino de dichas inversiones
Alex Medina Giacomozzi 34
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
En este prisma resulta relevante identificar las características fundamentales
del país de destino de las inversiones, traducidas en factores de localización, tal
como se describen en el cuadro Nº 6.7, ya que cada una de estas variables deben
ser tenidas en cuenta por parte de la empresa inversora al momento desarrollar
una estrategia de inversión hacia esos mercados externos.
Estos factores de localización permitirán a la empresa inversora poder contar
con un conjunto de antecedentes que le ayudarán a decidir el país en donde sus
inversiones podrían tener un mejor resultado como producto de que ese país
muestra claras ventajas de localización.
Estas ventajas de localización están dadas por el comportamiento de cada
una de las variables que lo integran y del conjunto de éstas, lo cual determina que
habrá países que puedan tener mayores ventajas de localización que otros y, por
ende, serán más atractivos para las empresas inversoras, lo que podría redundar
en un mayor volumen de inversiones hacia esos países.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 6.7: DETERMINANTES DE LA IDE EN EL PAIS RECEPTOR (Factores de localización)
CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO
Escala del mercado y renta per cápita Crecimiento del mercado Acceso a mercados regionales y mundiales Preferencias de los consumidores Estructura de los mercados
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS Búsqueda de recursos y su
eficiencia
Materias primas y su coste Mano de obra y su coste Activos tecnológicos Infraestructura física
Estabilidad política Reglas sobre afluencia de inversiones y
operaciones Normas de tratamiento de las filiales extranjeras Política de privatización Política de comercio exterior y coherencia con la
política de IDE Política tributaria Participación del país receptor en acuerdos de
integración regional Barreras comerciales
SISTEMA POLITICO Y LEGAL
Estabilidad social Calidad de vida del país Cultura empresarial Cualificación de los trabajadores Costo burocrático Atractivos sociales
ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL
SISTEMA ECONOMICO DEL PAIS
Estabilidad económica, Funcionamiento y estructura de los mercados Acuerdos internacionales sobre IDE Política económica Promoción de la inversión Incentivos a la inversión Servicios posteriores a la inversión
Fuente: Elaboración propia a partir de UNCTAD, World Investment Report, Trends and Determinants, cuadro IV.1 (1998), incluido en Mallampally y Sauvant (1999) y Muñoz
(1999)
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
6.2.4.- ESTRATEGIA DE INTERNALIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN
Este es otro aspecto estratégico sobre el cual debe decidir la dirección y que
dice referencia a si las actividades de valor de la compañía serán realizadas
directamente por ellas o si bien, todas o parte de ellas serán externalizadas.
El principio básico para decidir sobre que actividades son mantenidas en la
empresa y cual externalizada, está dado por el efecto que éstas tengan sobre la
capacidad para aportar al incremento en el valor económico de la empresa.
Estrategia de internalización. En este caso la empresa decide que las
actividades serán realizadas por la propia compañía. Esto no implica
necesariamente que todas las actividades serán parte de la organización, sino
que se refiere a aquellas que son gravitantes para mantener o acrecentar una
ventaja competitiva y, por ende, potenciar el valor económico de la entidad.
Estrategia de externalización. En la búsqueda de alcanzar la excelencia
operativa y apoyar la creación, mantención o incremento de una ventaja
competitiva, es fundamental que la empresa adopte la decisión de externalizar
aquellas actividades que no estén aportando a la creación de valor económico
y que no sean estratégicas para la compañía, ya que en este evento es
preferible adquirir estos servicios en el mercado, lo cual permite lograr mejores
niveles de competitividad al reducir los costos y hacer a la empresa mucho
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
más flexible y, por ende, más resistente a los cambios que ocurran en el
entorno.
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II.- PROCESO ESTRATÉGICO
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Una vez establecidos los parámetros básicos de la actividad económica, de
los agentes económicos involucrados en dicha actividad y fundamentalmente del
modelo de gestión del valor, es posible entrar al análisis de los componentes de la
dirección estratégica.
En la actualidad y a diferencia del pasado, las empresas que deseen enfrentar
con éxito la competencia en el mercado, necesariamente deben tener un enfoque
global y con visión de futuro, es decir, la estrategia debe ser diseñada e
implementada en el ámbito de toda la organización, abierta al entorno y
prospectiva en la búsqueda de nuevos nichos de mercado o detectando los
cambios en los gustos y/o preferencias de los consumidores, como en la
investigación tecnológica de nuevos procesos y/o gestión de personal, tal como lo
plantea Halal (1995).
Esto significa, que estamos hablando de una Dirección que considere la
complejidad y la globalización de los mercados, como la particularidad de cada
uno de los consumidores intermedios o finales, bajo un esquema de estrategia
multilocal, tal como lo plantea M. Porter (1999).
8.- INTRODUCCIÓN
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Por lo tanto, en la actualidad y siguiendo a Cabanelas (1997) el modelo de
gestión que permite lograr lo expresado en los párrafos anteriores es la Dirección
Estratégica, cuyo proceso se muestra en el cuadro Nº 8.1. Este enfoque
incorpora las tres etapas de este proceso (Navas y Guerras 1998), debidamente
integradas, como son la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y
el control de la Gestión estratégica. Es importante indicar que estas etapas son
complementarias, por lo cual no es posible separar, en la realidad, una de la otra.
Complementariamente, la Dirección Estratégica puede analizarse sobre la
base de los elementos que la integran, a saber:
El Entorno o Sistema social,
La orientación de la acción,
La organización de la acción (implementación), y
El control de gestión
Toda actividad de dirección estratégica debe considerar simultáneamente
estos elementos, ya que son interdependientes, debido a que el entorno delimita la
orientación de la acción, a su vez esta orientación determina la organización de la
acción, lo cual provoca un efecto en el entorno que le presiona al cambio (al que
habría que sumar todos los otros componentes que están dentro del entorno) lo
que puede llevar a un cambio en la orientación y a una modificación en la
organización de la acción.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 8.1: PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
PLANIFICACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
DIRECCIÓN DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
CONTROL DE
GESTIÓN
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El cuarto elemento clave es el control de la gestión, ya que es este elemento
el que sirve de vaso comunicante y que le permite a la entidad ir corroborando el
cumplimiento de la orientación como ir conociendo lo que está ocurriendo en el
entorno y su efecto en la acción de la empresa
Sobre la base de los análisis expuestos en los puntos precedentes, esta parte
se ha estructurado en tres capítulos. En el primero se comentarán los aspectos
fundamentales de la estrategia (capítulo nueve), para seguir posteriormente con el
proceso de planificación estratégica (capítulo diez) y para concluir en el capítulo
once con el proceso de implantación de la estrategia, gestión del conocimiento y
diseño organizacional.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
9.- ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA
Antes de entrar al análisis de este proceso de dirección estratégica, es
conveniente considerar algunos aspectos fundamentales, como son la
competencia empresarial, los niveles en que se estructura la estrategia de la
empresa y las características esenciales que toda estrategia debe contener, ya
que la adecuada comprensión de todos estos aspectos es relevante para
gestionar la compañía de forma efectiva.
9.1.- COMPETENCIA EMPRESARIAL
En la actualidad producto de la dinámica de los mercados, los niveles de
competencia son cada vez más crecientes, lo cual lleva a que sea cada vez más
complejo poder mantener o acrecentar una ventaja competitiva en el mercado. A
lo anterior debemos agregar que la competencia ya no es solamente en el ámbito
nacional sino que ésta es prácticamente al nivel global, con la existencia muy
marcada de grandes polos de desarrollo y de acuerdos de libre comercio que
abarcan una gran cantidad de países y regiones en el mundo.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Es en este ambiente en donde debe competir la empresa, por lo que para que
la compañía tenga éxito requiere considerar tres aspectos fundamentales y
complementarios en toda competencia empresarial, como son las expectativas de
valor, los recursos y capacidades, tal como se expone en el cuadro Nº 9.1.
Toda competencia empresarial pasa por considerar estos tres aspectos, ya
que en la medida en que éstos estén desarrollándose de forma apropiada se
estará tendiendo a mejorar los niveles de competitividad de la empresa.
CUADRO Nº 9.1: COMPETENCIA EMPRESARIAL = + +
COMPETENCIA
EMPRESARIAL EXPECTATIVAS
DE VALOR RECURSOS CAPACIDADES
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES
LO QUE
QUIERE SER
LO QUE ES Y SABE HACER
LO QUE ES CAPAZ DE
SER Y HACER
HABILIDADES DIFICILMENTE
IMITABLES
Fuente: Adaptado de AECA (1999)
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Es relevante indicar que lo referente a las expectativas de valor fue tratado de
forma integra en la primera parte de este libro, por lo que solamente cabría ratificar
la importancia del valor económico dentro de las actividades de la empresa y que
éste en definitiva depende de las expectativas de las personas, tal como fue
ampliamente analizado en el capítulo dos.
En cuanto a los recursos, estos son fundamentales para el desarrollo de las
actividades de la empresa y están constituidos por los recursos básicos y los
recursos avanzados.
Recursos básicos. Estos son los recursos que requiere toda compañía y
que, en general, se encuentran disponibles en los diversos mercados y están
constituidos por los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos
físicos y los recursos técnicos.
Recursos avanzados. Estos son mucho más relevantes que los anteriores y
constituyen un aspecto diferenciador entre una empresa y otra, es decir, los
recursos básicos pueden ser obtenidos por muchas empresas, pero los
recursos avanzados constituyen un elemento gravitante a la hora de buscar
una ventaja competitiva.
Por tanto, estos recursos avanzados van a estar constituidos por la
información que la empresa es capaz de recabar y muy fundamentalmente
por el conocimiento que dicha información genera. Es en el conocimiento
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
alcanzado en donde realmente una empresa puede alcanzar un lugar de
privilegio dentro del concierto de las empresas y de su sector industrial, en
particular.
Un tercer aspecto que constituye una fuente de competencia empresarial, está
representado por las capacidades de la empresa. Esta capacidad está muy
íntimamente relacionada con las condiciones y calidad del recurso humano de la
empresa, por ende, en la medida que la empresa sea capaz de gestionar
apropiadamente este activo intelectual, estará provocando un incremento en su
propia capacidad y que se verá reflejado en una potenciación de competitividad.
9.2.- NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Al referirse a la estrategia, es fundamental describir los distintos niveles
estratégicos que encontramos en una empresa, según lo planteado por
Cabanelas (1997) estos niveles son expuestos en el cuadro Nº 9.2:
Obviamente, en la realidad muchas veces es difícil hacer una separación entre
los distintos niveles, toda vez que las actividades organizacionales son muy
dinámicas y cambiantes en el tiempo.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 9.2: NIVELES DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
PAPEL QUE LA EMPRESA DESEMPEÑA EN LA SOCIEDAD
ESTRATEGIA CORPORATIVA LA EMPRESA COMO GENERADORA DE VALOR ECONÓMICO
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
Fuente: Elaboración propia a partir de Cabanelas (1997)
Es importante indicar que al referirse a este sistema de dirección estratégica,
se está considerando que la estructura de la empresa será descentralizada, por lo
tanto, el nivel de negocios como el nivel funcional son centros de responsabilidad.
En lo que respecta a la estrategia institucional, ésta se refiere a como desea
ser vista la empresa en la sociedad, es decir, toda entidad tiene una razón de ser
en la comunidad, por lo tanto, la empresa debe definir cual es ese sentido a partir
de su visión institucional.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
En este sentido, es fundamental que la comunidad en donde se inserta la
empresa perciba una buena imagen de la entidad, ya que esto es un valor
inapreciable para la organización, lo cual la obliga a velar por que su actividad se
enmarque dentro de ciertos principios éticos y de compromiso con la sociedad.
En cuanto a la estrategia corporativa, ésta se refiere tanto al ámbito de
negocios que desea abarcar, como a la cobertura geográfica que desea cubrir, los
sectores industriales en que desea participar y la rentabilidad mínima que se le
exigirá a los negocios.
En lo que respecta a la estrategia al nivel de la unidad estratégica de
negocios, UEN, ésta determina el ámbito de productos o servicios a ofrecer, los
clientes a los que se espera atender y el área o cobertura geográfica en la que
realizará sus actividades cada uno de los negocios de la empresa.
Por último, la estrategia funcional está constituida por el sistema de
actividades de valor que responden a los requerimientos corporativos y de cada
uno de los negocios. La estrategia funcional se refiere a la forma en que se
deberán desarrollar las actividades básicas y las actividades de apoyo necesarias
para la creación de valor.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
9.3.- CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA
Toda estrategia se caracteriza por ciertos aspectos que la hacen relevante y
que la organización debe considerar para el éxito de la misma, por lo que
siguiendo a Mallo y Merlo (1995) estas características están referidas a la
Eficiencia y eficacia, el concepto holístico, y el Sistema empresa.
Estas características son inherentes a toda organización, cualquiera sea su
tamaño o actividad y se dan simultáneamente.
A.- Eficiencia y eficacia
La eficiencia y la eficacia son dos términos muy usados en gestión, aunque
muchas veces no se les da la relevancia que estos tienen.
La eficiencia es la correlación entre el input y el output, es decir, la manera
como se logra que las actividades o procesos se lleven a cabo ordenadamente y
con el mínimo costo.
En cambio, la eficacia, se refiere a la correlación que debe existir entre el
output deseado y el output obtenido, o sea, la relación y el cumplimiento de lo que
se había previsto antes del proceso.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Desde un punto de vista estratégico, la empresa debe buscar la eficacia, sin
perder de vista la eficiencia. Esto quiere decir que estratégicamente es
fundamental cumplir con los objetivos (eficacia) y hacerlo bien (eficiencia)11.
Ahora, al entrar en el análisis de la eficacia de la persona, ésta depende de
tres factores fundamentales como son la formación, la habilidad y la actitud
psicológica, elementos que se describen brevemente a continuación.
Formación. En la medida que la persona esté preparada para la labor que
desempeña, tendrá mejores opciones de ser eficaz. Esta preparación es
parte del estudio formal de cada individuo, pero también de la experiencia
que se va acumulando con los años de desempeño en las actividades
laborales.
Habilidad. Ésta se refiere a la destreza que una persona tiene para ejecutar
una acción o actividad y constituye un elemento gravitante para alcanzar
mejores opciones de eficacia en las labores acometidas.
Actitud psicológica. Aparte de lo anterior, la actitud psicológica abierta,
activa y positiva frente a la actividad es fundamental para lograr mejores
niveles de eficacia.
11 Es decir, es preferible hacer mal las cosas correctas que hacer bien las cosas incorrectas. Esto quiere decir que si los objetivos son los correctos, la forma de cumplirlos siempre es posible mejorarla, pero si los objetivos no son los adecuados, de nada sirve buscar como mejorar la actividad, por lo tanto, cuando se implementa un sistema de control, este siempre debe considerar la medición de los objetivos y no solamente la medición de los procesos.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
B.- Concepto holístico
El concepto holístico lo podemos analizar desde dos puntos de vista. El
primero es considerar la empresa y el conjunto de interrelaciones que hay en el
interior de ella y el segundo es la relación de la empresa con el entorno.
Desde el punto de vista interno, toda estrategia debe tener en consideración
las relaciones y efectos que se producen tanto con las otras unidades al mismo
nivel como con las unidades ubicadas en otros niveles, por las decisiones y
actividades que se realizan conforme a la estrategia. Toda acción que se haga en
una unidad tiene un efecto en otra unidad de la organización, como a su vez esta
recibe los efectos de las decisiones de las otras unidades. En consecuencia, el
diseño de la estrategia requiere de la coordinación entre las distintas unidades de
la empresa y la integración plena y global de todo este proceso.
Ahora, si se considera a la empresa como parte del entorno, se ve claramente
que para que realmente se tenga una estrategia, esta debe considerar al entorno.
En un mundo donde el cambio es la norma y la turbulencia es la guía del mercado,
surge con mucha relevancia este concepto holístico, ya que si no se consideran
los aspectos externos presentes y futuros y cómo éstos se relacionan con la
empresa, difícilmente se podrá tener éxito en los objetivos que se hubiere
planteado y fundamentalmente en la creación de valor.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
C.- Sistema empresa
Sobre la base de lo planteado, entre otros, por Cabanelas (1997), al
considerar la empresa como un sistema, éste está integrado por cuatro
subsistemas, el subsistema de Dirección, el subsistema de Información, el
Subsistema psicosociológico y el Subsistema de acción, tal como se muestra en el
cuadro Nº 9.3.
CUADRO Nº 9.3: SISTEMA EMPRESA
INPUT OUTPUT
Fuente: Adaptado de Cabanelas (1997)
SUBSISTEMA DE
INFORMACION
SUBSISTEMA DE
DIRECCION
SUBSISTEMA PSICOSO-
CIOLOGICO
SUBSISTEMA DE
APLICACIONES
SUBSISTEMA DE ACCION
SUBSISTEMA DE RECURSOS
El subsistema de dirección es el encargado de liderar, coordinar e integrar la
estrategia al interior de la organización y de controlar su cumplimiento. El
Alex Medina Giacomozzi 53
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
subsistema de información12 es el que proporciona información interna y externa
necesaria para la toma de decisiones por parte del subsistema de dirección y
también suministra información al subsistema de acción
El subsistema psicosociológico está constituido por las personas con su
vivencia, cultura, expectativas, pertenencia social, etc. y que como individuos
desarrollan actividades al interior de la organización, por lo que en su actividad
laboral incorporar sus propias actitudes psicológicas y sociales, tal como lo
describe Cabanelas (1997) y otros autores13.
El subsistema de acción está constituido por el subsistema de recursos que
provee a la organización tanto de los recursos básicos (humanos, financieros y
físicos) como de recursos avanzados (información y conocimiento) necesarios
para el desarrollo del subsistema de aplicaciones. Este último es el que a partir de
una entrada, realiza un proceso y obtiene un producto o servicio dispuesto para el
mercado.
12 Este punto es tratado con mayor detalle en el capítulo 11. 13 Este tema está profusamente tratado en la literatura de la especialidad, por lo que para mayor profundización al respecto puede analizarse, entre otros, a Robbins (1998), Senge (1990), Ulrich (1999), Denison (1991), Davis y Newstram (1988).
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
9.4.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El concepto de estrategia aplicada al ámbito empresarial puede ser enfocado
desde varios puntos de vista14, no existiendo un consenso sobre este término, tal
como lo plantean Navas y Guerras (1998).
No obstante lo anterior, se puede establecer que la estrategia implica la
reflexión en torno a la definición de los objetivos y sobre todo de la manera de
cómo alcanzarlos en el largo plazo. En este sentido, la estrategia implica la
capacidad de la dirección superior para el diseñar actuaciones que supongan la
obtención de ventajas competitivas duraderas y sostenibles que impliquen un
incremento en el valor económico de la empresa.
Por tanto, ampliando lo indicado por Wright (1992), podemos decir que
estrategia es un “planteamiento de los dirigentes para obtener resultados
coherentes con la gestión y los objetivos” que implique una apropiada gestión del
valor económico de la empresa, tanto desde el ángulo de su creación como de su
distribución.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
A.- Acepciones al concepto de estrategia
En este prisma, en este concepto de estrategia encontramos las siguientes
acepciones:
Es un planteamiento. Esto significa que la estrategia es una guía, un modo de
acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro punto en el
espacio y en el tiempo.
Es un modelo. La estrategia es un modelo ya que se constituye en un patrón
que da coherencia a la gestión de la empresa a través del tiempo. Se puede
decir que las empresas planifican lo que esperan alcanzar en el futuro para lo
cual buscan modelos en el pasado que puedan adaptar y proyectar hacia el
futuro.
Es un posicionamiento. La estrategia consiste en la creación de una posición
única y productora de valor para la empresa y que implica un conjunto
particular de actividades. Lo anterior lleva a elegir el lugar concreto donde se
espera ofrecer los productos y/o servicios de la compañía. En síntesis, la
estrategia es volcar la organización hacia el usuario, reconociendo la
importancia de su valor como persona y como componente fundamental de la
entidad.
14 Un análisis muy interesante al respecto puede encontrarse en el libro de Hax y Majluf (1997).
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Es una perspectiva. Es el medio fundamental de una organización para llevar
a cabo sus acciones, es también mirar al interior de la organización.
Es una trampa. Toda estrategia tiene por finalidad lograr un posicionamiento
de la empresa por sobre los competidores, lo que implica la realización de
maniobras específicas (tácticas) que permitan ese fin.
B.- Ángulos de análisis de la estrategia
Ampliando lo expresado en los párrafos anteriores y como una forma enlazar
todo lo indicado, la estrategia puede considerase, de acuerdo a lo expuesto por
Cabanelas (1997), en torno a los siguientes ángulos:
Estrategia como proceso de reflexión. En este prisma, la estrategia es
considerada como un proceso o una forma lógica y consciente que establece
pautas para abordar una situación concreta, lo que implica considerar las
etapas de análisis, diseño, formalización e implantación.
Estrategia como posición. En este caso la estrategia busca adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno, buscando aquello en lo que le permita
un mejor nivel de competitividad. Lo anterior implica que la organización
debe ir adaptándose a la estrategia e ir especializándose, para así poder
enfrentar de mejor forma las turbulencias del mercado.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Estrategia como norma de comportamiento. En este prisma, la estrategia
determina la forma de actuar de la organización y, fundamentalmente, de las
personas que la integran, lo cual está muy ligado con la cultura empresarial.
Bajo este contexto, nos encontramos con una estrategia que más bien nace
del comportamiento de las personas, por lo que es más emergente que
deliberada.
9.5.- TIPOS DE ESTRATEGIAS
La empresa cuenta con una amplia gama de diferentes tipos de estrategias
susceptibles de utilizar (cuadro Nº 9.4), ya sea de forma individual o combinada,
tanto al nivel corporativo como de cada uno de sus negocios.
Sin pretender mostrar un detalle exhaustivo de los distintos tipos de
estrategias, a continuación se expone brevemente una clasificación de las
diversas estrategias, siguiendo lo planteado por Cabanelas (1997):
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 9.4: LAS ESTRATEGIAS Y SU CLASIFICACIÓN
ESTRATEGIA DE UBICACIÓN-POSICIÓN DEL NEGOCIO
ESTRATEGIA DE POSICIÓN EN LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE IMPULSO A LA OFERTA
ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN A LA DEMANDA
ESTRATEGIA DE ELABORACIÓN
ESTRATEGIA DE AMPLIACIÓN
ESTRATEGIA DE AJUSTE Y ADAPTACIÓN
ESTRATEGIA DE RESPUESTA RÁPIDA
ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN
Fuente: Adaptado de Cabanelas (1997)
Estrategia de ubicación-posición del negocio. Las actividades posibles de
realizar por una empresa en un sector industrial van a estar dadas por la
ubicación de la empresa dentro de ese sector, ya sea abarcándolo en su
conjunto o solamente en algunos sectores del mismo. Las estrategias de
ubicación-posición dentro del sector industrial pueden estar dadas por:
♦ Actividades primarias,
♦ Actividades secundarias o de transformación,
♦ Actividades de distribución y/o comercialización,
♦ Actividades complementarias y de apoyo al sector o a la cadena de
actividades empresariales.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Estrategia de posición en la cadena de valor de la empresa. Estas son
estrategias que ponen énfasis en las actividades de valor de la empresa, ya
sea en las actividades básicas o en las actividades de apoyo, lo cual implica
que la empresa pondrá énfasis en todas sus actividades o solamente en
algunas de ellas, externalizando aquellas que no crea conveniente realizar por
sí misma. De la misma forma, encontramos algunas empresas que sólo se
dedican a algunas de las actividades dentro de esta cadena. Por tanto, el
énfasis puede estar dado en todas o algunas de las estrategias siguientes:
♦ Estrategias de diseño,
♦ Estrategias de apoyo a los recursos de la empresa,
♦ Estrategias de origen,
♦ Estrategias de procesamiento,
♦ Estrategias de distribución, o
♦ Estrategias de comercialización
Estrategia de impulso a la oferta. Es fundamental para toda empresa el
definir como va a ofrecer sus productos y/o servicios en el mercado, para lo
cual, siguiendo a Porter (1985), solamente existen dos formas de impulsar la
oferta en el mercado y ésta es ya sea por diferenciación o por liderazgo en
costos. Naturalmente, la empresa solamente podrá poner énfasis en una de
ellas, sino quiere quedar atrapada a la mitad.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Al centrarse en las estrategias de diferenciación, nos encontramos con
distintas opciones, incluso complementarias, susceptibles de utilizar por la
empresa, a saber:
♦ Diferenciación en precio,
♦ Diferenciación de imagen,
♦ Diferenciación en calidad,
♦ Diferenciación en diseño, o
♦ Apoyo a la diferenciación.
Ahora, al centrar la atención en la estrategia de liderazgo en costos,
tenemos que ésta puede ser plasmada de varias formas, poniendo énfasis en
una o más de las siguientes estrategias:
♦ Curva de experiencia,
♦ Economías de escala,
♦ Uso estratégico del endeudamiento,
♦ No utilización de costos medios, o
♦ Costos compartidos y procesos productivos especiales
Estrategia de orientación a la demanda. Es fundamental que la empresa
sepa como se demandan los productos y/o servicios dentro de su sector
industrial, ya que esto le va a llevar a orientarse siguiendo a alguna de las
Alex Medina Giacomozzi 61
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
siguientes estrategias, dependiendo de la forma en como los usuarios
requieren los productos y/o servicios:
♦ Estrategia sin segmentación,
♦ Estrategia de segmentación,
♦ Estrategia de nicho, o
♦ Estrategia de fabricación o de servicio sobre pedido.
Estrategia de elaboración. Este tipo de estrategias lleva a la empresa a
definir de que forma espera lograr un incremento en sus ventas, dentro de su
sector industrial, para lo cual cuenta con las siguientes posibles estrategias
susceptibles de seguir:
♦ Estrategia de penetración,
♦ Estrategia de mercado,
♦ Estrategia de expansión geográfica nacional o internacional, o
♦ Estrategia de desarrollo de productos.
Estrategia de ampliación. Aquí nos encontramos con diversas estrategias de
crecimiento ya sea en el mismo sector industrial, en sectores industriales
próximos o incluso en sectores industriales diferentes, a saber:
♦ Estrategia de integración horizontal nacional o internacional,
Alex Medina Giacomozzi 62
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
♦ Estrategia de integración vertical nacional o internacional, o
♦ Estrategia de diversificación nacional o internacional.
Estrategia de ajuste y adaptación. Considerando los cambios en el entorno
de la empresa, ésta puede adoptar diversas estrategias para hacer frente a
este evento, como ser:
♦ Estrategia de redefinición del negocio,
♦ Estrategia de recombinación del negocio,
♦ Estrategia de imitación, o
♦ Estrategia de retirada.
Estrategia de respuesta rápida. La competitividad de toda empresa tiene su
soporte en la rapidez de respuesta a los requerimientos del usuario, por tanto,
encontramos en este aspecto las siguientes estrategias susceptibles de utilizar:
♦ Estrategia de reducción del tiempo de desarrollo de un producto o
servicio,
♦ Estrategia de justo a tiempo, o
♦ Estrategia de agilidad en el servicio a los usuarios
Estrategia de cooperación. En estos tiempos de cruda competencia, también
hay que saber utilizar estrategias de cooperación entre las empresas como
Alex Medina Giacomozzi 63
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
algo fundamental para mejorar la competitividad en los negocios, ya sea
creando una estrategia de colaboración con los proveedores o con los usuarios
intermedios de la empresa como con los competidores de la misma, es decir:
♦ Estrategia de cooperación vertical hacia atrás o hacia delante,
♦ Estrategia de cooperación horizontal, ya sea de carácter
complementario, de integración conjunta o de adición.
9.6.- UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
Después de haber visto el concepto de estrategia y los distintos tipos de
estrategia que una empresa puede adoptar, nace una pregunta que es importante
responder, ya que no entrega un referente claro y concreto de las virtudes que
toda estrategia representa, pero también de los defectos que ésta podría
representar al ser mal entendida o desarrollada.
En este sentido, la pregunta a responder es ¿para qué sirve la estrategia?, por
tanto, podemos decir que la estrategia provee de una orientación, concentra los
esfuerzos, define a la organización y es fuente de coherencia.
Alex Medina Giacomozzi 64
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
A.- Provee de una orientación
Virtud. Sirve de brújula a la empresa, ya que le permite tener claro el camino a
transitar para alcanzar sus objetivos.
Defecto. La estrategia puede transformarse en una pantalla que nos impida
ver la realidad.
B.- Concentra los esfuerzos
Virtud. La estrategia permite coordinar los esfuerzos de la organización y de
cada uno de sus integrantes, ya que se sabe la orientación de la compañía y
de los recursos que requiere para el logro de sus objetivos.
Defecto. Existe el riesgo de formar un pensamiento único, cuando no se
comprende en toda su integralidad lo que significa la estrategia.
C.- Define a la organización
Virtud. La estrategia determina los requerimientos organizacionales, tanto en
recursos como procedimientos, por lo que la estructura de la empresa
representa la implantación de la estrategia diseñada para la entidad, lo que
permite, a su vez, distinguir a esta empresa de las demás.
Alex Medina Giacomozzi 65
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Defecto. La estrategia puede llevar a simplificar y estereotipar a la
organización, si es que ésta no se comprende en toda su plenitud.
D.- Es fuente de coherencia
Virtud. El contar con una estrategia le permite a la empresa emprender el
rumbo en forma ordenada, ya que toda estrategia lo que busca es el orden.
Defecto. No comprender las virtudes de la estrategia, puede llevar a
considerar su desarrollo en forma rígida, lo cual puede tender a inhibir la
creatividad, la cual, a su vez, es fundamental en todo desarrollo estratégico.
Alex Medina Giacomozzi 66
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Una vez descritos los aspectos fundamentales de toda estrategia, corresponde
analizar la primera etapa de todo proceso de dirección, como es la planificación
estratégica. Desarrollar un proceso de planificación estratégica implica considerar
las dos grandes etapas en que se divide este proceso, que son el análisis
estratégico y el diseño de la estrategia, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.1.
El proceso de planificación para que tenga éxito, según Bueno (1996) debe
ser motivante y participativo, es decir, debe involucrar a toda la organización, lo
que lleva a que este proceso de planificación este integrado en la propia dinámica
organizativa de la entidad.
Es importante indicar que la organización debe estar acorde con la estrategia,
es decir, la estructura, los procedimientos, el personal, las inversiones, etc. están
supeditadas al cumplimiento de los objetivos previstos en el proceso de
planificación estratégica y que en último término no es mas que la adecuada
gestión del valor de la empresa.
10.- PLANIFICACION ESTRATEGICA
Alex Medina Giacomozzi 67
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
No obstante, al planificar también se debe tener en consideración la
organización, pero esto no quiere decir que necesariamente se deba mantener la
misma estructura, ya que esto depende, como ya se dijo, de la nueva estrategia
que se desee implementar.
Este proceso, por lo tanto, implica partir de los objetivos genéricos y de la
orientación estratégica (Hax y Majluf: 1997) o directrices estratégicas, las cuales
están a su vez influenciadas por el entorno y a partir de ahí desarrollar un proceso
de análisis estratégico, para posteriormente, según los resultados obtenidos
realizar el diseño de la estrategia, con lo cual se concluye el proceso de
planificación para acceder a la etapa de implantación de la misma.
Tanto el análisis como el diseño de la estrategia deben contar con la
participación activa de la alta dirección y de toda la organización, ya que esto
redundará en mayores probabilidades de éxito de la misma, ya que los que deben
llevar a la práctica los planes son las propias personas que integran la empresa.
Alex Medina Giacomozzi 68
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 10.1: PROCESO GENERAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
OBJETIVOS GENÉRICOS
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Alex Medina Giacomozzi 69
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
10.1.- OBJETIVOS GENERICOS
Al referirse a los objetivos genéricos, nos vamos a encontrar con tres niveles
de objetivos. En un primer nivel se encuentra el objetivo genérico de la empresa,
en un segundo nivel aparece el objetivo genérico de la estrategia y en un tercer
nivel los objetivos estratégicos, tal como lo muestra el cuadro Nº 10.2.
CUADRO Nº 10.2: OBJETIVOS GENERICOS
Tercer nivel Segundo nivel
OBJETIVO GENERICO DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVO GENERICO DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Primer nivel
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos estratégicos solo podrán ser determinados si la empresa
comprende claramente cual son sus objetivos genéricos. Estos objetivos genéricos
son prioritarios y permitirán que la empresa sea capaz de mantenerse como
entidad económica en el largo plazo.
El objetivo genérico de la empresa representa la base de todo este entramado
de objetivos y su cumplimiento pasa por el objetivo genérico de la estrategia. En
un tercer nivel se establecen los objetivos específicos de la estrategia a seguir por
la empresa, los cuales deben estar en pos de alcanzar los objetivos genéricos.
Alex Medina Giacomozzi 70
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
A.- Objetivo genérico de la empresa
El objetivo genérico de toda empresa es la creación de valor para la empresa
y su equitativa distribución a cada uno de los agentes económicos involucrados.
Esta es una tarea que supone medir la creación de flujos de fondos, medir el
empleo de recursos necesarios para obtener esos flujos monetarios y medir el
riesgo asociado a esas decisiones de futuro, para cuantificar la rentabilidad
económica que se crea. En este punto es relevante preguntarse como se crean
los flujos de fondos y la respuesta lógica es que estos se crean a partir de la
capacidad de la empresa de atender a todos los agentes económicos
involucrados, tal cómo se analizó en el capítulo anterior.
Es relevante resaltar que éste objetivo será fundamental al momento de
diseñar e implantar un sistema de control de gestión, tema que será analizado en
detalle en la tercera parte de este libro.
B.- Objetivo genérico de la estrategia
El objetivo genérico de la estrategia tiene como referente fundamental el
objetivo genérico de la empresa, por lo tanto, la estrategia a seguir por la empresa
siempre deberá estar orientada a la creación de valor.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El objetivo genérico de la estrategia es elegir una posición estratégica que
diferencie a la empresa en el largo plazo (Markides: 1999).
Para lograr este objetivo, la estrategia debe generar, primero, tantas opciones
como sea posible, efectuando, posteriormente, una clara elección de las
estrategias que creen una cartera de negocios y productos que fortalezcan a la
entidad, dentro de un contexto de flexibilidad y con una estructura organizacional
apropiada.
Este objetivo es fundamental ya que se refiere a la diferenciación que la
empresa debe buscar. Esta diferenciación no es más que buscar la creación de
riqueza, como lo plantea Hamel (1999), o creación de valor.
Lograr una posición estratégica que le permita crear valor es la esencia
fundamental de la estrategia. Para alcanzar esta esencia, por lo tanto, la empresa
debe saber responder adecuadamente a sus principales agentes económicos,
como son los usuarios, los trabajadores y los propietarios.
C.- Objetivos estratégicos
El tercer nivel de este edificio lo constituyen los objetivos estratégicos, los que
deben responder tanto a los objetivos genéricos como a la orientación estratégica
(Hax y Majluf, 1997), tal como se muestra en el cuadro Nº 10.3.
Alex Medina Giacomozzi 72
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 10.3: OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVO GENERICO
DE LA EMPRESA ORIENTACION ESTRATEGICA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO GENERICO DE LA ESTRATEGIA
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos estratégicos definen lo que la empresa desea alcanzar a largo
plazo y se establecen tanto al nivel corporativo, como al nivel de cada negocio, al
nivel de cada función y de cada una de los centros de responsabilidad en que se
divide la empresa, tal como se ve en el cuadro Nº 10.4.
CUADRO Nº 10.4: NIVELES DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO GENERICO DE LA EMPRESA
OBJETIVO GENERICO DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS AL NIVEL CORPORATIVO
OBJETIVOS AL NIVEL DE CADA FUNCION
ORIENTACION ESTRATEGICA
UEN
ORIENTACION ESTRATEGICA CORPORATIVA
OBJETIVOS AL NIVEL DE CADA NEGOCIO
Fuente: Elaboración propia
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Estos objetivos estratégicos deben ser claros, con un horizonte definido de
tiempo, referidos a un espacio físico concreto (zona geográfica), cuantificable,
consensuado y motivantes.
Antes de cerrar este punto, es importante referirse a la orientación
estratégica, ya que no solo se debe tener presente los objetivos genéricos, sino
que también la dirección debe considerar cual es la orientación estratégica, es
decir, cual es la misión corporativa y la misión de cada uno de los negocios. Esta
misión depende de la visión que los controladores (propietarios activos) tengan
con relación a la empresa, la que a su vez está supeditada a las características del
entorno donde se ubica la empresa.
10.2.- DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
Este es un componente fundamental en todo proceso de planificación
estratégica, ya que en conjunto con los objetivos genéricos constituyen la base
sobre la cual se va a cimentar el diseño de la estrategia, de acuerdo a los
resultados obtenidos en el análisis estratégico, tanto al nivel corporativo como de
negocios.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Alex Medina Giacomozzi 75
Es importante indicar que estas directrices estratégicas emanan del nivel
corporativo hacia cada una de las unidades estratégicas de negocios y a los
niveles funcionales de la empresa.
Estas directrices estratégicas emanan de las respuestas a una variedad de
interrogantes en el ámbito del gobierno corporativo, de los agentes económicos
involucrados, del ambiente externo de la organización y de las normas éticas a las
cuales debe atenerse toda empresa, tal como se expone en el cuadro Nº 10.5.
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Alex Medina Giacomozzi 194
ÉTICA EMPRESARIAL
¿CUÁL ES EL COMPROMISO DE LA EMPRESA CON LA COMUNIDAD?
¿CUÁL ES SU POSICIÓN ÉTICA?
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
AGENTES ECONÓMICOS
¿A QUIÉN SIRVE LA ORGANIZACIÓN?
¿CUÁLES SON LAS EXPECTATIVAS DE ESTOS AGENTES ECONÓMICOS?
AMBIENTE EXTERNO
¿QUÉ PROPÓSITOS SON PRIORITARIOS?
¿POR QUÉ?
CUADRO Nº 10.5: ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Adaptado de Johnson y Scholes (1999)
GOBIERNO CORPORATIVO
¿A QUIÉN DEBE SERVIR LA EMPRESA?
¿CUÁL ES SU PROPÓSITO?
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Estas directrices estratégicas parten de la visión (cuadro Nº 10.6) que es el
motor ideológico que constituye el punto de partida de estas directrices. Esta
visión debe ser concretizada en una misión y esta misión no es más que el papel
que la empresa desea desarrollar en la sociedad.
CUADRO Nº 10.6: DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
LA VISIÓN
DICTA
LA MISIÓN
DICTA
LOS OBJETIVOS
DETERMINA
LAS ESTRATEGIAS
DETERMINA
LOS PLANES DE ACCIÓN
Fuente: Elaboración propia
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
En palabras de Navas y Guerras (1998), “la misión representa la identidad y
personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro” y es parte
del sistema de valores (influye en él) y creencias imperantes en la organización, es
decir, su cultura.
Toda misión debe responder a estas cuatro interrogantes:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Hacia donde nos dirigimos?
¿Cuáles son nuestras responsabilidades sociales?
Por ende, nos encontramos con una misión corporativa y a partir de esta el
desarrollo de una misión de negocios en cada una de las UEN.
Una vez definido el propósito de la empresa como de cada uno de sus
negocios se procede a determinar los objetivos estratégicos que se pretenden
alcanzar, tanto en el ámbito corporativo como de cada uno de los negocios.
Estos objetivos estratégicos deben ser acotados, exigentes, realistas y
medibles en el tiempo, tal como fue analizado en el epígrafe anterior.
Con los objetivos estratégicos ya definidos se procede a la determinación de
las estrategias a utilizar por la empresa, ya que estas estrategias constituyen el
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
medio para alcanzar los objetivos y que deben ser transformadas en planes de
acción, aspecto que se verá cuando se analice el diseño de la estrategia.
10.3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico implica efectuar un levantamiento de la situación actual
y futura de la empresa, tanto en el aspecto externo como interno, con la finalidad
de establecer cuales son las oportunidades y amenazas a las que se ve
enfrentada la empresa en el futuro y las fortalezas y debilidades que esta entidad
tiene de cara al exterior, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.7.
Este análisis estratégico se divide en tres etapas bien marcadas y que son:
Análisis del entorno general,
Análisis del entorno específico, y
Diagnóstico interno de la empresa.
A continuación se comentará brevemente cada uno de estas etapas, ya que
diversos autores se han referido al mismo en forma extensa15, por lo que sólo nos
centraremos en los aspectos fundamentales.
15 Entre los autores se pueden citar a Grant (1995), Navas y Guerras (1998), Cabanelas (1997), Hax y Majluf (1997), Johson y Scholes (1999), Mintzberg y Ghoshal (1999), etc.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 10.7: PROCESO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ENTORNO GENERAL (CORPORATIVO)
ENTORNO ESPECÍFICO (NEGOCIOS)
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
F O D A
DIAGNÓSTICO INTERNO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
10.3.1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
En el análisis del entorno general o macroentorno hay que considerar los
siguientes aspectos, tanto en su situación actual, pero fundamentalmente en su
tendencia futura:
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
A.- Factores claves del entorno
Hay que seleccionar las variables del entorno que van a ser criticas en el
futuro de la empresa. Esto implica distinguir cada una de las dimensiones
relevantes para la empresa y los factores clave dentro de cada una de las
dimensiones y levantar un perfil estratégico del entorno, tal como se muestra en el
cuadro Nº 10.8.
B.- Fuentes de Información
Una vez definidos los factores clave del entorno, el paso siguiente es
seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno y
que den una visión en lo posible integral y no sesgada (sí es que esto en la
realidad fuera plausible) de la situación actual y futura del entorno.
C.- Previsión del futuro
La incertidumbre con relación a los eventos futuros obliga a analizar y filtrar
mucha información para detectar tendencias emergentes, es decir, para
prospectar el futuro.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 10.8: PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP
Dimensión socio-cultural Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Migraciones Etc.
Dimensión económica PIB Inflación Cesantía Balanza de pagos Productividad Mercado de capitales Política industrial Etc.
Dimensión tecnológica Política de I + D Infraestructura científica y
tecnológica
Programas de apoyo a la investigación
Etc.
Dimensión político-legal Situación política Política económica Legislación económico-laboral Política fiscal Legislación tributaria Etc.
MN: Más negativo N: Negativo E: Equilibrio P: Positivo MP: Más positivo
Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (1998)
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Toda empresa que desee permanecer en el tiempo tiene que utilizar alguna
técnica de anticipación que le permita anticipar los cambios del entorno. En este
sentido existe una variedad de métodos de anticipación posibles de utilizar, entre
los que se pueden citar:
Método de escenarios. Consiste en proyectar escenarios futuros a partir de
los factores clave del entorno, lo cual permite generar tres escenarios: un
escenario probable, un escenario optimista y un escenario pesimista.
Método Delfos. Consiste en la búsqueda de expertos a los cuales se les hace
una serie de preguntas que posteriormente son integradas y que
posteriormente son devueltas a los expertos para su revisión y mejora, con lo
cual se concluye con un resumen de los hechos más relevantes posibles de
ocurrir en el futuro.
Método Delphi. Consiste en solicitar de forma sistemática las opiniones de un
grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta.
Técnicas cuantitativas. Esta es otra forma de anticipar el futuro, mediante la
utilización de técnicas de programación lineal para proyectar el futuro, el uso
de este tipo de técnica obliga a introducir simulaciones en el modelo para
lograr obtener la información requerida.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
De los métodos anteriores en de mayor uso por su cierta facilidad relativa es el
método de escenarios, sin desconocer la cada vez mayor al nivel macroeconómico
de los modelos cuantitativos para proyectar el futuro.
D.- Integrar los resultados
Una vez obtenidos los resultados de la previsión hay que integrar éstos en el
proceso de análisis estratégico, lo que implica describir las oportunidades y
amenazas a las cuales se verá enfrentada la organización en el futuro.
Lo anterior significa que hay que determinar la evolución y situación del
entorno general como del microentorno, en sus variables más significativas, de
acuerdo a los diferentes escenarios que se ha planteado la empresa.
E.- Control de la previsión
Por último, hay que controlar los aspectos críticos de la previsión realizada, ya
que en la medida en que se genere certeza en los eventos futuros (proyección que
se convierte en realidad) se estará dándole mayor valor a la estrategia y a los
resultados que ésta genere.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
10.3.2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
El análisis del entorno específico se realiza para obtener información que
reduzcan la incertidumbre del comportamiento del futuro al nivel de cada uno de
los negocios, lo cual implica considerar el efecto que este entorno específico tiene
sobre el nivel de competitividad y posicionamiento de la empresa en su respectivo
sector industrial, tal como sé gráfica en el cuadro Nº 10.9 (éste es el mismo
expuesto en el capítulo tres).
El análisis del entorno específico, tal como se muestra en el cuadro anterior,
está constituido por distintos niveles, en donde encontramos un nivel constituido
por la propia empresa y sobre éste hay un nivel que engloba a la empresa y que
está formado por el sector industrial, el que, a su vez, está dentro del área, por
tanto, los agentes que están dentro de esta área y que mueven el sector industrial
son los siguientes16:
Los proveedores,
Los distribuidores,
Los usuarios,
Los competidores,
Los financiadores, y
El personal
16 Esta descripción amplia lo expuesto por Porter, es decir, se parte de éste diamante, agregando los otras fuerzas que también están influenciando las actividades del respectivo sector industrial.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 10.9: ESTRUCTURA DEL MARCO COMPETITIVO DE LA UEN
ENTORNO
COMPETIDORES
SECTOR INDUSTRIAL
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA EN EL SECTOR INDUSTRIAL
PERSONAL FINANCIADORES
DISTRIBUIDOR
USUARIOS
PROVEEDOR
INSUMOS EMPRESA
Flujo de la cadena de valor Relación y poder de negociación con los agentes económicos fundamentales Relación y poder de negociación con los agentes económicos secundarios y los agentes sociales y poderes públicos Influencia del y hacia el entorno
Fuente: Elaboración propia
No podemos desconocer la incidencia que sobre el sector pueden tener los
poderes públicos y los agentes sociales, ya sea como elementos facilitadores o
como fuerzas que afectan el desempeño de la empresa en particular o de todo el
Alex Medina Giacomozzi 10
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
sector industrial en general, o de algunos de los competidores o agentes
económicos directamente involucrados.
El análisis del área y, por ende, del sector industrial implica la realización de
las siguientes etapas en el análisis de la industria:
Análisis de las características económicas dominantes en el sector. Esto
significa que se debe aterrizar al nivel del negocio la evaluación del
macroentorno, reconociendo los aspectos más sobresalientes que afectan
positivamente o negativamente al respectivo sector industrial.
Análisis de las fuerzas motrices. Es fundamental conocer las fuerzas
motrices que afectan al sector industrial. Un listado de estas fuerzas se expone
en el cuadro Nº 10.10
Análisis del marco competitivo del sector. Partiendo de los agentes
económicos involucrados en las actividades realizadas por la empresa dentro
del sector industrial indicados en el cuadro anterior, podemos analizar las
fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial, lo que involucra
considerar lo siguiente:
La capacidad negociadora de los usuarios,
La capacidad negociadora de los proveedores,
La amenaza de ingreso de nuevas empresas,
Alex Medina Giacomozzi 11
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
La amenaza de aparición de productos y/o servicios sustitutos,
La rivalidad existente entre las empresas competidoras,
El poder negociador del personal, y
El poder negociador de los financiadores.
CUADRO Nº 10.10: FUERZAS MOTRICES
El análisis de cada uno de estos agentes económicos involucrados debe
hacerse considerando los aspectos más relevantes y que constituirán para la
empresa o una oportunidad o amenaza17.
CAMBIOS EN LA TASA DE CRECIMIENTO A LARGO PLAZO DE LA INDUSTRIA
CAMBIOS EN LOS GUSTOS Y/O PREFERENCIAS DE LOS USUARIOS
INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA
INNOVACIÓN EN LAS FORMAS DE COMERCIALIZACIÓN
ENTRADA O SALIDA DE IMPORTANTES EMPRESAS
DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO TÉCNICO
AUMENTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA INDUSTRIA
CAMBIOS EN LOS COSTOS Y EFICIENCIA
CAMBIOS EN LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y EN LAS LEYES
CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA
17 Éste aspecto está muy bien desarrollado en la literatura, por lo que es innecesario profundizar en el mismo. En todo caso, se puede consultar a Porter (1985), Hax y Majluf (1997), por citar algunos autores.
Alex Medina Giacomozzi 12
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Posición competitiva de las principales empresas y/o grupos en el sector.
Para el análisis de la industria también existe un conjunto de matrices
susceptibles de utilizar, aunque la utilidad de algunas de ellas en la actualidad
no es tan grande, pero de todas formas sirven como elemento de apoyo para
un profundo estudio de la situación del negocio (o negocios) de la empresa
dentro del sector industrial.
Estas matrices son modelos que proporcionan un apoyo en el análisis y
la toma de decisiones relacionada con la cartera de actividades de la empresa
y que ayudan a la formulación y evaluación de estrategias.
Estas matrices proponen representar como se posiciona la empresa (en
realidad los negocios de la misma) con relación a la competencia y cual es el
interés de dichas actividades para la empresa. Existe una amplia variedad de
matrices susceptibles de utilizar por la empresa, de las cuales las más
conocidas son las siguientes:
Matriz de crecimiento cuota de mercado o matriz BCG,
Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria,
Matriz estratégica orgánica,
Matriz atractividad del negocio/posición UEN, o
Matriz de cuota de mercado – ciclo de vida.
Alex Medina Giacomozzi 13
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El resultado obtenido de estas matrices nos entregará como conclusión
las oportunidades o amenazas a los que se ve enfrentada la empresa en sus
respectivos negocios.
Análisis del competidor. La base de este análisis está constituido por el
proceso de banchmarking que la empresa debe realizar, lo que implica
compararse con el principal competidor y comparar nuestra organización con la
organización del competidor.
Factores críticos de éxito. Uno de los resultados de la etapa anterior, es la
capacidad de la empresa para identificar los factores críticos de éxito dentro
del sector industrial y de que forma puede incorporar éstos dentro de la
estrategia de la empresa para crear o mejorar la ventaja competitiva del
negocio en el mercado.
Consideración de las expectativas industriales y atractivo general. Por
último, los resultados obtenidos en las etapas anteriores deben traducirse en
un mayor conocimiento de las expectativas de la industria y del atractivo
general de ésta, en particular en los factores que constituyen el atractivo de la
industria o de aquellos factores que van destruyendo dicho atractivo. También
es relevante reconocer los problemas especiales de la industria y el panorama
de utilidades en el sector.
Alex Medina Giacomozzi 14
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
10.3.3.- DIAGNÓSTICO INTERNO
El diagnóstico interno de la empresa tiene por finalidad determinar las
fortalezas y debilidades de la organización con miras a desarrollar su capacidad
de competir en el mercado, particularmente dentro de su respectivo sector
industrial. Para este evento existen diversos tipos de análisis posibles de utilizar,
de todos los cuales se destacan los siguientes:
Análisis del perfil estratégico de la empresa,
Análisis de la cadena de valor de la empresa, y
Diagnóstico económico-financiero.
A continuación se realizará un breve comentario de cada uno de estas tres
técnicas de análisis de la situación interna de la empresa.
A.- Perfil estratégico de la empresa
Esta técnica parte de la identificación de las variables clave a través de las
áreas funcionales de la empresa y a partir de éste llegar a la elaboración del perfil
estratégico de la empresa. Este perfil tiene por objetivo valorar el potencial de la
entidad en cada uno de las variables clave identificadas, lo cual permite identificar
con claridad las fortalezas y debilidades de la compañía. Un esquema de este
perfil es descrito en el cuadro Nº 10.11.
Alex Medina Giacomozzi 15
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 10.11: PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
FACTORES CLAVE ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP Área comercial Cuota de mercado Fuerza de venta Publicidad y promoción Etc.
Área producción Estructura de costos Control de calidad Productividad Inversiones productivas Etc.
Área financiera Estructura financiera Costo de capital Rendimiento del activo Etc.
Área tecnológica Tecnología disponible Esfuerzo en I+D Etc.
Área Recursos humanos Sistemas de incentivos Clima social Nivel de formación Etc.
Dirección y Organización Estilo de dirección Estructura organizativa Cultura empresarial Etc.
MN: Más negativo N: Negativo E: Equilibrio P: Positivo MP: Más positivo
Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (1998)
B.- Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor es una de las técnicas con mayor potencial para conocer
la situación interna de la empresa y reconoce la importancia de las actividades
internas realizadas por la entidad para poder vender un producto o servicio y que,
Alex Medina Giacomozzi 16
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
a su vez, está muy ligada a la gestión del valor, tema estudiado en la primera parte
de este libro y que constituye la base de todo su desarrollo.
Esta cadena de valor es parte de una cadena mayor y que está muy bien
graficada en el cuadro Nº 10.9 de este capítulo. El objetivo del análisis de la
cadena de valor18 está en identificar claramente las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, en otras palabras, en describir cuales son los
aspectos que más contribuyen internamente a la generación de valor y cuyo canal
está dado por los conductores de valor. Estas fuentes de valor pueden estar dadas
por:
Las actividades primarias,
Las interrelaciones entre actividades primarias y las de apoyo, o
Las interrelaciones dentro del sistema de valor
Del resultado del análisis de la cadena de valor se obtendrán las fortalezas o
debilidades de la organización y, por ende, la situación en que se encuentra la
empresa en su gestión del valor.
C.- Diagnóstico económico-financiero
El diagnóstico económico-financiero tiene por finalidad determinar el grado de
solidez de la estructura patrimonial, el grado de solvencia de la estructura
18 Un análisis exhaustivo lo muestra Porter (1985)
Alex Medina Giacomozzi 17
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
financiera y la viabilidad19 de la estructura económica de la empresa, tal como se
expone en el cuadro Nº 10.12 (Urías: 1986).
Para la realización de este proceso de diagnóstico económico-financiero se
realiza una serie de análisis y se aplica una variedad de instrumentos que a modo
de resumen se exponen en el cuadro Nº 10.13.
Cada uno de estos instrumentos tiene incorporado un conjunto de
herramientas con las cuales es posible recabar una gran cantidad de datos y a
partir de su interpretación y análisis poder llegar a concluir sobre la situación
patrimonial, financiera y económica de la empresa en estudio.
Es importante indicar que este análisis debe ser aplicado tanto de forma
estática como de forma dinámica, a saber:
Análisis estático. Que es el examen de los elementos patrimoniales tangibles
que conforman la estructura del balance y que está integrado por los saldos de
las partidas del activo y pasivo.
Análisis dinámico. Éste se refiere al examen de aquellos aspectos que
permanecen ocultos dentro de la estructura patrimonial circulante, pero que
constituyen el resultado financiero de la actividad económica realizada por la
19 Esta capacidad económica tiene que ser mirada tanto desde el ángulo del rendimiento como desde el ángulo de la rentabilidad.
Alex Medina Giacomozzi 18
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
compañía (sus negocios) y que se refleja en los flujos financieros que
alimentan el fondo de tesorería de la empresa, lo que implica un análisis de
flujo.
CUADRO Nº 10.12: OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO ECONOMICO-
FINANCIERO
ESTRUCTURA CARACTERISTICA OBJETIVO
COMPOSICIÓN
PATRIMONIAL FONDO EVOLUCIÓN SOLIDEZ EQUILIBRIO
CAPACIDAD DE PAGO FONDO ENDEUDAMIENTO FINANCIERA SOLVENCIA TENDENCIA A LA LIQUIDEZ FLUJO MOVIMIENTO DE TESORERÍA
COMPOSICIÓN VIABILIDAD
PRODUCTIVIDAD ECONOMICA FONDO RENTABILIDAD ECONÓMICA
RENTABILIDAD RENTABILIDAD FINANCIERA
Fuente: Elaboración propia
En síntesis, en este proceso de diagnóstico económico-financiero es
fundamental conocer la evolución de los datos obtenidos, ya que esto permite
obtener conclusiones sobre la tendencia que muestra empresa y su posible efecto
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hacia el futuro, a partir de la evaluación de la información contable histórica de la
organización.
CUADRO Nº 10.13: INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN EL DIAGNÓSTICO ECONÓMICO-FINANCIERO
TIPO CARACTERÍSTICA
Porcentajes Es la proporción obtenida de la participación relativa de cada cuenta o conjunto de partidas con relación a una base correspondiente a un mismo periodo de tiempo.
Ratios Es el cociente obtenido como resultado de la división entre dos cuentas, masas o magnitudes determinadas correspondientes a un mismo periodo de tiempo.
Números índices
Son porcentajes horizontales en donde se establece la variación habida de cada partida de uno o más periodos con relación a una base o periodo “0”.
Comparación Es el cotejo entre dos o más partidas de un mismo periodo o también el cotejo de partidas correspondientes a varios periodos de tiempo.
Fuente: Elaboración propia a partir de González (2001)
Por último, para que estos instrumentos tengan la efectividad esperada, se
requiere contar con un proceso que a partir de la información contenida en la
estructura económico-financiera de la empresa sea posible llegar a obtener las
conclusiones y tendencias sobre la empresa en estudio, tal como
esquemáticamente se muestra en el cuadro Nº 10.14.
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CUADRO Nº 10.14: PROCESO DIAGNÓSTICO ECONOMICO-FINANCIERO
PRIMERA ETAPA
SEGUNDA ETAPA
TERCERA ETAPA
ANÁLISIS, TENDENCIAS Y CONCLUSIONES
OBTENCIÓN DE LOS DATOS
ELECCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
ADAPTACIÓN DE LAS CUENTAS ANUALES
CUENTAS ANUALES
10.4.- DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
El diseño de la estrategia en el ámbito corporativo, de negocios y funcional
parte considerando los resultados obtenidos en el análisis FODA, las directrices
estratégicas y los objetivos genéricos tal como se indica en la parte superior del
cuadro Nº 10.15.
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CUADRO Nº 10.15: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA NO SI
DIRECTRICES ESTRATEGICAS
OBJETIVOS GENERICOS
OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA A NIVEL
CORPORATIVO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
DIRECTRICES CORPORATIVAS PARA
U.E.N.
DIRECTRICES CORPORATIVAS PARA
U.FUNCIONAL
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA U.E.N.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES
CREA VALOR
INTEGRACION, CONSOLIDACION Y EVALUACION FINANCIERA
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ANALISIS FODA
PRESUPUESTO DE OPERACIONES
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10.4.1.- DISEÑO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
A partir del análisis FODA se determina el período coyuntural20 de
planificación y los escenarios que servirán de base al diseño de la estrategia.
El primer paso lo constituye la determinación de los objetivos estratégicos a
escala corporativa. Estos objetivos deben ser claros, acotados, medibles y a un
plazo definido, ya que constituyen la base para la determinación de las estrategias
corporativas.
El segundo paso lo constituye el determinar las estrategias corporativas21 a
seguir por parte de la empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos.
El tercer paso es la determinación de las directrices estratégicas, tanto para
cada uno de los negocios, como para cada una de las funciones. Estas directrices
estratégicas corporativas no son mas que los requerimientos que se le exige a
cada uno de los negocios y funciones y que servirán de base para que estos
procedan a diseñar su propia estrategia.
20 Este periodo coyuntural dice referencia al lapso de tiempo futuro sobre el cual es posible recabar información útil y que dé cierta certeza sobre los eventos futuros. El periodo posterior al coyuntural, que es indefinido, dará pie al periodo estructural. 21 Las estrategias corporativas susceptibles de establecer por la empresa serían las estrategias de ubicación-posición de los negocios de la empresa, las estrategias de diversificación o de concentración, las estrategias de crecimiento o de contracción, las estrategias de integración horizontal o vertical, las estrategias de entrada o retirada de un sector industrial, las estrategias ofensivas, las estrategias defensivas, etc.
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El paso siguiente, una vez efectuado el diseño de la estrategia por parte de
cada uno de los negocios y de las funciones, se procede a la integración y
consolidación de las estrategias de negocio y funcional, previa consideración de lo
siguiente:
Análisis de los conductores de valor identificados en la cadena de valor al nivel
de cada UEN y su sinergia al nivel de toda la organización,
Análisis de las estrategias para ver su concordancia con los objetivos y
estrategias corporativas,
Análisis del grado de integración y coordinación entre las estrategias de las
UEN,
Análisis del grado de integración de las UEN con las estrategias funcionales, y
Análisis del flujo de efectivo de libre disposición, FEL, por cada escenario y del
coeficiente de variabilidad de cada una de las UEN.
Las consideraciones anteriores implicaran que éste nivel corporativo podrá
aprobar o solicitar modificaciones a las estrategias de una o varias unidades de
negocio y/o funcionales. Una vez aprobadas estas estrategias, se procede a la
consolidación propiamente tal, lo que involucra:
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A.- Integración, consolidación y evaluación financiera
Una vez aprobadas el diseño de las estrategias de cada uno de los negocios,
se procede a la obtención del flujo efectivo de libre disposición, FEL, consolidado
para cada uno de los años del período coyuntural más el valor de continuidad, VC,
correspondiente al período estructural, para proceder a su descuento mediante la
tasa de CPPC, con esto se obtiene el valor presente del FEL y del valor de
continuidad, el que si es superior a cero implica que la estrategia ha implicado un
valor de empresa positivo.
Este valor presente o valor de la empresa prospectivo se compara con el que
tenía antes de efectuada la planificación y si resulta que el valor de la empresa
prospectivo es superior al valor anterior, implica que la estrategia está creando
valor económico y, por ende, es posible implementarla.
En caso contrario, si el valor prospectivo de la empresa es inferior al valor
anterior de la misma, esto implica que la estrategia está destruyendo valor
económico en la empresa, por lo cual habría que reformularla.
B.- Preparación de Estados Financieros proyectados
En esta etapa se procede a preparar el Balance General proyectado, Estado
de Resultado proyectado y Estado de Flujo Efectivo proyectado para cada uno de
los años del período coyuntural al que se refiere la estrategia.
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C.- Preparación del presupuesto de operación del primer año de la estrategia
Este presupuesto de operación corresponde al primer año de aplicación del
plan estratégico y se estructura por unidad de negocios, por función y por cada
centro de responsabilidad y constituirá la base del sistema de control operativo de
la gestión.
Las cifras para la preparación del presupuesto del primer año nacen de los
datos expuestos en el flujo efectivo de libre disposición correspondiente al primer
año del período coyuntural.
10.4.2.-DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Una vez que las directrices estratégicas corporativas han sido recibidas en
cada una de las unidades estratégicas de negocio (UEN) y con la debida
consideración de los objetivos genéricos, estas procederán al diseño de la
estrategia de la respectiva UEN, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.16.
El diseño de la estrategia del negocio, por lo tanto, considera tanto los
objetivos genéricos, las directrices corporativas como el análisis FODA del
negocio, como base para la determinación de los objetivos de la estrategia del
negocio. Posteriormente se establecen las estrategias, las cuales incorpora los
requerimientos del negocio a cada una de las funciones.
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El paso siguiente es la proyección de los ingresos y egresos para cada uno de
los escenarios previstos. En este punto es primordial la proyección de los
ingresos, ya que de esto dependen las inversiones y los egresos futuros.
Con la determinación de los ingresos y egresos anuales para cada uno de los
años de la estrategia y por cada uno de los escenarios se procede a la evaluación
financiera mediante la preparación y descuento del FEL proyectado para cada año
del periodo coyuntural por cada escenario.
CUADRO Nº 10.16: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
DIRECTRICES CORPORATIVAS
OBJETIVOS GENERICOS
ESTRATEGIAS NEGOCIO
INVERSIONES DISEÑO ESTRATEGIA FUNCIONAL
REQUERIMIENTOS A NIVEL FUNCIONAL
PROYECCION DE INGRESOS Y
EGRESOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MISION DEL NEGOCIO
ANALISIS FODA NO SI
APROBAR ENVIAR A NIVEL CORPORATIVO
RECHAZAR O REFINIR
EVALUACION FINANCIERA
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Con estos antecedentes la dirección de la UEN procede a decidir si la
estrategia diseñada es un aporte a la generación de valor, en cuyo evento procede
a su aprobación y envío al nivel corporativo.
10.4.3.- DISEÑO DE LA ESTRATEGIA FUNCIONAL
La tercera y última etapa del diseño de la estrategia, corresponden al diseño
de la estrategia funcional, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.17.
CUADRO Nº 10.17: DISEÑO ESTRATEGIA FUNCIONAL
REQUERIMIENTOS DE LAS UEN
DIRECTRICES CORPORATIVAS
OBJETIVOS FUNCIONALES
OBJETIVOS GENERICOS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
PLAN DE ACTIVIDADES
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ENVIO AL NIVEL CORPORATIVO
ENVIO AL NIVEL DE NEGOCIOS
PRESUPUESTO DE OPERACION
Este diseño comienza con los objetivos genéricos, las directrices corporativas,
los requerimientos de cada uno de los negocios y las fortalezas y debilidades
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funcionales a partir de los cuales se establecen los objetivos y las estrategias
funcionales.
Una vez determinadas las estrategias, cada una de las funciones deberá
desarrollar su plan de actividades y el presupuesto de operación para el primer
año de aplicación de la estrategia y todo este diseño se envía a cada negocio,
según sus requerimientos, y al nivel corporativo.
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11.3.- DISEÑO ORGANIZACIONAL
Tal como se ha expresado en párrafos anteriores, la implantación de la
estrategia requiere de modificaciones en la estructura organizacional de la
empresa, para que así ésta se adapte a los nuevos requerimientos que nacen de
la planificación.
En términos conceptuales una empresa puede adoptar una estructura
centralizada o descentralizada, cualquiera sea ésta, lo primordial es que permita
mejores niveles de eficiencia y eficacia. No debemos olvidar que el diseño
organizativo es algo dinámico (De la Fuente y otros: 1997).
En cuanto a la estructura organizacional, se cuenta con una variedad de
formas organizativas básicas susceptibles de poder implementar, lo importante es
que ésta responda realmente a los intereses de la empresa y, fundamentalmente
de la estrategia, tal como se describe en el cuadro Nº 11.2.
No se debe olvidar que la estructura debe estar acorde a las características
del entorno en donde la empresa se encuentra ubicada, por tanto, en la medida
que este entorno sea turbulento y cambiante, lo apropiado es tender hacia una
estructura orgánica, en cambio si se está frente a un entorno estable, es posible
tender hacia una estructura mecánica (Cabanelas, 1997).
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CUADRO Nº 11.2: FORMAS ORGANIZATIVAS
MODELOS ORGÁNICOS
LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL LA ADHOCRACIA LA ESTRUCTURA EN EQUIPO LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL ETC.
ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGÁNICAS
MODELOS MECÁNICOS
BUROCRACIA MAQUINAL BUROCRACIA PROFESIONAL
FORMAS BÁSICAS DE DISEÑO
LA ESTRUCTURA SIMPLE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL LA ESTRUCTURA DIVISIONAL LA ESTRUCTURA MATRICIAL LA ESTRUCTURA POR NEGOCIOS COMITÉS
Fuente: Elaboración propia a partir de De la Fuente y otros (1997)
En todo caso no se debe desconocer que en la actualidad, por las
características de los mercados, lo lógico es más bien tender a implantar una
estructura orgánica que una mecánica y bajo un diseño organizacional
descentralizado.
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Al ser organizada la empresa de forma descentralizada, independiente de la
forma que ésta adopte, surge la necesidad de reconocer la responsabilidad que
cada unidad tiene frente al logro de la estrategia, lo cual hace relevante referirse a
este aspecto de la organización.
Un centro de responsabilidad es una unidad organizativa que está dirigida por
un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y en
quien se ha descentralizado en forma explícita un determinado nivel de decisión
(Amat: 1998).
Los centros de responsabilidad pueden ser analizados desde distintos
prismas, pero en este libro se pondrá énfasis en los centros de responsabilidad
financiera, por lo que éste será el enfoque a describir en las páginas siguientes.
11.3.1.- CENTROS DE RESPONSABILIDAD FINANCIERA
Los centros de responsabilidad financiera pueden presentar distintos grados
de descentralización, por lo que pueden ir desde aquellos con menores grados de
descentralización, como son los centros de costo, pasando a centros de ingresos
o constituyéndose en centros con un mayor margen de descentralización como los
centros de beneficios hasta ser considerados en un nivel máximo de
descentralización como centros de inversión.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Centro de costo. En este tipo de centro, su objetivo es maximizar la
cantidad de output para un costo total dado o, en su defecto, minimizar el
costo total para una cantidad de output dada.
Centro de ingresos. En este caso lo que se busca es maximizar el total de
ingresos para un nivel determinado de ventas o, en su defecto, maximizar el
total de ingresos para un precio dado.
Centro de beneficios. En este tipo de centros, el directivo del centro tiene
completa responsabilidad para decidir sobre la combinación de recursos
empleados, la cantidad y calidad de lo producido y sobre el precio de venta.
Centro de inversión. En este tipo de centros, el directivo del centro tiene
completa responsabilidad para decidir sobre la combinación de recursos
empleados, la cantidad y calidad de lo producido, sobre el precio de venta y
el importe de inversiones que han de realizarse.
Al implantar centros de responsabilidad, ya sea como centros de beneficio o
como centros de inversión, surge al interior de la empresa la definición de cómo se
efectuará la transferencia de los productos y/o servicios generados en un centro y
requeridos por otro centro de la misma compañía.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Existen distintas formas de establecer la transferencia desde un centro a otro
centro, pudiendo utilizarse mecanismos burocráticos para transferir o mecanismos
culturales o, en su defecto, precios de transferencia.
De las tres alternativas indicadas en el párrafo anterior, naturalmente la que
más se adecua a un sistema efectivo de transferencia es el que utiliza precios de
transferencia.
11.3.2.- PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Los precios de transferencia son los valores monetarios, como subrogado de
valor, asignados a los productos y/o servicios intercambiados entre las
subunidades o centros de responsabilidad de una organización ubicada en un
mismo país.
A.- Objetivos de los precios de transferencia
Los objetivos que se persiguen con los precios de transferencia son los
siguientes:
Proporcionar datos válidos para la toma de decisiones sobre, ya sea producir
o comprar o generar internamente o externalizar.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Obtener información que permita tomar decisiones adecuadas sobre precios
de venta e inversiones.
Facilita a la gerencia los datos relativos a los márgenes de contribución de
cada uno de los respectivos centros.
B.- Métodos para determinar los precios de transferencia
Existen diversos métodos para la determinación de los precios de
transferencia, los cuales pueden estar basados en el mercado, en los costos o en
criterios políticos, tal como se describe en el cuadro Nº 11.3.
C.- Precios de transferencia internacionales
Una situación especial se da cuando la empresa es una organización
multinacional y en este caso, los centros de responsabilidad están constituidos por
empresas filiales fuera de las fronteras nacionales y en este evento, los precios de
transferencia son los precios establecidos en las transacciones internacionales
que realiza una empresa multinacional con las sociedades de su mismo grupo
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 11.3: MÉTODOS PARA DETERMINAR LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA
MÉTODOS BASADOS EN EL MERCADO
PRECIOS DE MERCADO PRECIO DE REVENTA MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
MÉTODOS BASADOS EN COSTOS
COSTO TOTAL COSTO VARIABLE COSTO ESTÁNDAR COSTO DE OPORTUNIDAD
MÉTODOS BASADOS EN CRITERIOS POLÍTICOS
PRECIOS NEGOCIADOS PRECIOS IMPUESTOS
Fuente: Elaboración propia
Las operaciones más frecuentes entre empresas relacionadas ubicadas en
distintos países son de variada índole, a saber:
• Transferencia de productos,
• Royalties para el uso de filiales,
• Cesión de créditos,
• Asistencia técnica,
• Compraventa y arrendamiento de maquinarias o inmuebles,
• Etc.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Los objetivos perseguidos en el establecimiento de precios de transferencia,
están dados los siguientes aspectos, pero en donde uno de los aspectos que tiene
mayor influencia en la determinación de los precios de transferencia es el aspecto
fiscal, a saber:
Movimiento internacional de fondos. Los precios de transferencia permiten
a las empresas multinacionales mover fondos de un país a otro utilizando
precios más altos o más bajos en función de su interés.
Penetración de nuevos mercados. Los precios de transferencia son
fundamentales al momento de buscar una expansión comercial
extrafronteriza.
Evaluación de la actuación. Al establecer la empresa centros de beneficios,
los precios de transferencia son un válido instrumento de evaluación de la
actuación.
Minimización de aranceles. Los precios de transferencia pueden
establecerse para minimizar el pago de aranceles.
Fluctuaciones de tipo de cambio. Los precios de transferencia pueden
minimizar los riesgos de las variaciones en el tipo de cambio, mediante la
transferencia de beneficios de países con monedas débiles a otros con
monedas fuertes.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Minimización del impuesto de sociedades. Los precios de transferencia
son un excelente medio para minimizar la base tributaria en aquellos países
con altas tasas de impuesto.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
III.- CONTROL DE GESTIÓN
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El sistema de control de gestión alcanza su verdadera dimensión en la medida
que la empresa cuenta con la existencia de una estrategia, ya que, siguiendo a
Amat (1998), éste debe tener una clara vinculación con la estrategia y la estructura
organizacional.
En este sentido, éste debe dar cabida a las estrategias expresamente
definidas en el proceso de planificación y a las estrategias increméntales que van
surgiendo en distintos lugares de la organización (Simons, 1995)
Se puede concebir al control de gestión como un sistema que proporciona la
información necesaria para una eficaz y eficiente gestión del valor de la
organización, buscando alcanzar, y en lo posible superar, los objetivos previstos
en la estrategia.
De lo expresado se ve claramente que la idea es que el sistema de control sea
proactivo, que ayude al logro de los objetivos genéricos y que no sea considerado
sólo como aquel sistema que descubre los errores, tratando de identificar a los
culpables.
12.- ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL CONTROL DE GESTION
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
12.1.- OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTION
Los objetivos que debe buscar alcanzar todo sistema de control de gestión
están referidos a:
La búsqueda de valor económico como premisa básica de la gestión. Esto
implica velar por el incremento en el valor de la empresa y de su equitativo
reparto,
La búsqueda simultánea y permanente de la eficacia y la eficiencia22, y
Establecer medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones
específicas para corregir las desviaciones.
22 En este sentido y de acuerdo con Tudela (1994), la eficacia y la eficiencia son fundamentales en todo sistema de control de gestión y la búsqueda simultánea de ambos deberá basarse en la concienciación de que los recursos humanos deben gestionarse basándose en la motivación del personal, la cual orientará hacia un incremento en la productividad y la existencia de un personal de soporte orientado de forma clara a los objetivos establecidos.
Alex Medina Giacomozzi 41
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
12.2.- ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL
Los elementos que intervienen en el sistema de control de gestión de acuerdo
a lo planteado por Gimeno y Zardoya (1997) son formales e informales, tal como
se expone en el cuadro Nº 12.1.
CUADRO Nº 12.1: ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL
ENTORNO
CULTURA FACTOR ORGANIZACIONAL HUMANO ESTRUCTURA CONTROL ORGANIZACIONAL OPERATIVO
Fuente: Elaboración propia a partir de Gimeno y Zardoya (1997)
Los elementos formales están constituidos por el control operativo, el control
estratégico y la estructura organizacional, los cuales son diseñados por medio de
documentos e informes que son transmitidos a toda la empresa.
CONTROL ESTRATEGICO
Alex Medina Giacomozzi 42
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
En cambio, el factor humano (con su estilo de comportamiento individual e
interpersonal) y la cultura organizacional, como elementos informales, actúan de
manera diferente, pero inciden en la organización, por lo que hay que conocerlos
para así lograr en lo posible encaminarlos hacía los objetivos trazados por la
entidad.
Este cuadro resalta la estrategia como elemento fundamental a tener en
consideración en el proceso de control, sin dejar de mencionar a la estructura en
donde dicha estrategia se aplica por parte de las personas que integran la
empresa, la que a su vez se ve enfrentada a un entorno que probablemente sea
turbulento y cambiante, en la búsqueda de alcanzar los resultados previstos en la
planificación.
Estos elementos, como parte del proceso de control, requieren de una
estructura integradora que permita reunir información relevante para la toma de
decisiones y control. Esta estructura formal está constituida por el cuadro de
mando, el que requiere de una variedad de información sistematizada, tanto
interna como externa, para lo cual se utilizan los sistemas formales de control
basados en la información.
Alex Medina Giacomozzi 43
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
12.3.- SISTEMA DE CONTROL DE LA ESTRATEGIA
De acuerdo al trabajo de Simons (1995), los sistemas de control de gestión
pueden agruparse en cuatro tipos de sistemas basados en la información, en
función de su relación con la estrategia y de la utilización por parte de la alta
dirección, bajo un contexto de un sistema de control integrado, tal como se
muestra en el cuadro Nº 12.2.
CUADRO Nº 12.2: MARCO DE ANALISIS DEL CONTROL DE LA ESTRATEGIA Riesgos a evitar Valores fundamentales Variables criticas Incertidumbre de los resultados estratégica
SISTEMA DE CREENCIAS
ESTRATEGIA
SISTEMA INTERACTIVO DE CONTROL
SISTEMA DE CONTROL DE DIAGNOSTICO
SISTEMA DE ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES
Fuente: Elaboración propia a partir de Simons (1995)
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
12.3.1.- SISTEMA DE CREENCIAS
Son los sistemas, tanto formales como no formales, utilizados por la alta
dirección para definir, comunicar y reforzar los valores básicos de la organización
y cuyo objetivo es impulsar y dirigir los comportamientos orientados hacia la
búsqueda de oportunidades y está dado por el conjunto explícito de creencias
compartidas por la organización que define los valores básicos de la misma, su
objetivo y a dónde se dirige.
Los sistemas de creencias se crean y comunican a través de documentos
formales (por ejemplo, las declaraciones sobre la misión de la empresa y sobre su
objetivo) y de manera informal (por medio de conversaciones, percepciones, etc.).
El análisis de los valores clave de la organización influye en el diseño de estos
sistemas de creencias.
En este sentido, el pilar fundamental, desde un punto de vista formal, de este
sistema está constituido por la estrategia, la cual proporciona las orientaciones y
los objetivos que cada una de las áreas debe cumplir.
12.3.2.- SISTEMA DE ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES
Son los sistemas utilizados por la dirección, generalmente formales, para fijar
las reglas y límites que deben ser respetados por todos. Estos sistemas se
expresan, por lo general, en términos negativos o en forma de estándares
Alex Medina Giacomozzi 45
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
mínimos que deben cumplirse. Se crean mediante el establecimiento de códigos
de conducta profesional, sistemas de programación y presupuestos provenientes
de la planificación estratégica y directrices operativas. El análisis de los riesgos
que hay que evitar influye claramente en la concepción de estos sistemas.
El sistema de control de gestión debe establecer medidas concretas de los
resultados que se desean obtener en cada uno de los centros de responsabilidad,
que servirán de base al sistema informativo para establecer las desviaciones y su
objetivo es permitir la creatividad individual dentro de los límites fijados.
El control de una organización supone (Mallo y Merlo: 1995) en todo caso que
se haya definido previamente un estado normativo, es decir, cómo debería ser, o
cómo desearíamos que fuera la situación de un sistema, para, posteriormente,
comparando con las variables reales de cada momento, establecer las acciones
correctoras que corrijan las desviaciones entre lo que debe ser y lo que es.
En este sentido, el presupuesto es una excelente herramienta que establece
los límites y da claridad a las actividades organizacionales, tanto corporativas
como de cada uno de los negocios y de cada una de las funciones.
No hay que olvidar que este presupuesto corresponde a la cuantificación en el
corto plazo de la estrategia y considera la programación de las actividades. Esta
programación, a su vez, se basa en los estándares y procedimientos que se deban
Alex Medina Giacomozzi 46
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
seguir para alcanzar en forma efectiva y eficiente los objetivos establecidos en la
estrategia.
12.3.3.- SISTEMA DE CONTROL DE DIAGNOSTICO
Son los sistemas de retroalimentación, principalmente formales, que se utilizan
para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se
producen con relación a lo previsto. Los sistemas de control de diagnóstico, que
se concretan en indicadores de gestión corporativa, de negocios y funcionales,
son los prototipos de sistemas de feed-back utilizados para realizar el seguimiento
de las variaciones con relación a los objetivos establecidos y gestionar las
medidas correctoras. El diseño de estos sistemas está influido por el análisis de
las variables críticas que determinan los resultados.
El sistema de control de diagnóstico está constituido por indicadores
cualitativos e indicadores cuantitativos, tal como se indica en el cuadro Nº 12.3
CUADRO Nº 12.3: INDICADORES DE GESTION
CUALITATIVOS ANALISIS FODA CUANTITATIVOS DIAGNOSTICO ECONOMICO FINANCIERO INDICES DE GESTION
Fuente: Elaboración propia
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Obviamente, dentro de los procedimientos formales establecidos por la
organización se encuentra el sistema de control interno, que por sus
características operativas no será considerado en este trabajo, no obstante, este
sistema es parte integrante del sistema de control de gestión, al considerar en
forma integrada la estructura operativa, táctica y estratégica.
12.3.3.1.- Indicadores cualitativos
El análisis FODA es una herramienta que debe ser usada en forma
permanente por parte de la dirección, ya que permite ir conociendo cuales son las
oportunidades o amenazas del entorno (ya sea, el sector industrial, el
microentorno o el macroentorno) o las fortalezas o debilidades que va
presentando la propia empresa.
Algunas de las variables de este análisis FODA se pueden estructurar en
índices de gestión (Bueno: 1996), a saber, en el caso de las variables externas,
se puede considerar, a modo de ejemplo, la tasa crecimiento PIB, la tasa de
inflación, el tipo de cambio, el nivel de crecimiento del sector industrial, el riesgo
país, etc. Desde un punto de vista interno, a modo de ejemplo, se puede
considerar el nivel de reclamos de los clientes, la atención a los clientes, el clima
laboral, etc.
Alex Medina Giacomozzi 48
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
En la medida que estas variables sean cuantificables se incorporarán como
parte del marco general de los índices de gestión y, por lo tanto, serán
consideradas en ese epígrafe.
Pero, hay muchas otras variables que es imposible modelar, por ende, estas
requieren especial atención por la dirección, en la medida que sean relevantes
para las actividades de la empresa.
12.3.3.2.- Indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos están constituidos por los estados financieros,
los estados presupuestarios, los índices de gestión, el diagnóstico económico-
financiero y los indicadores que puedan estructurarse del análisis estratégico.
A.- Los Estados Financieros
Si bien los Estados financieros (Balance, Cuenta de resultado y Estado de
flujo efectivo) tienen por finalidad el informar a terceros de la situación económica
y financiera de la empresa, estos también son muy útiles para uso interno, como
parte del sistema de control de gestión.
En este sentido, la utilidad de estos estados viene dada por información que
contienen y por que, a su vez está misma información servirá de base para la
Alex Medina Giacomozzi 49
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
preparación de una gran variedad de indicadores de gestión, todo lo cual es de
gran relevancia para la dirección superior.
Ahora, esta información sólo será útil en la medida que la periodicidad de
emisión de estos estados sea en lapsos de tiempo mucho más cortos que el
anual, por ejemplo, en forma mensual.
B.- Estados Presupuestarios
El presupuesto de operaciones es una excelente herramienta de planificación
y de control. En el primer caso, mediante el proceso de planificación se procedió a
la preparación del presupuesto de operaciones del primer año de la aplicación de
la estrategia.
Naturalmente, una vez implementada la estrategia es fundamental ir revisando
periódicamente el nivel de avance de la misma y el grado de cumplimiento de lo
presupuestado, por lo que surge la relevancia de ésta herramienta como medio de
control.
Por lo tanto, para un adecuado control del presupuesto se requiere que éste
sea subdividido en lapsos más breves de tiempo, por ejemplo mensuales, y se
realice debidamente desagregado por tipo de presupuesto y centro de
responsabilidad.
Alex Medina Giacomozzi 50
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Por ende, esta es una herramienta muy útil y usada, pero para que sea
práctica, debe ser comparativa, es decir, debe incorporarse tanto lo presupuestado
como lo real y las desviaciones encontradas deberán ser analizadas y
contrastadas y, si corresponde, deberían servir de base a la actualización del
presupuesto no devengado.
C.- El Diagnóstico Económico-Financiero
Está herramienta que es parte del proceso de planificación estratégica, es
también una excelente herramienta de control al ser incorporada al sistema de
información contable de la empresa, ya que proporciona información estructurada
y periódica tanto a la alta dirección, como a las otras unidades de la empresa,
según sus necesidades, tal como se indica en el cuadro Nº 12.4.
El diagnóstico económico-financiero debe basarse en un conjunto de
indicadores que permite determinar el grado de solidez de la estructura
patrimonial, el grado de solvencia de la estructura financiera y la viabilidad y
rentabilidad de la estructura económica de la empresa.
D.- Índices de gestión
Los indicadores de gestión son herramientas que muestran en forma numérica
las variables clave que debe ser conocida por la alta dirección, tanto de la propia
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empresa como aquellas variables del exterior que son significativas e importantes
para el logro de los objetivos previstos en la estrategia.
CUADRO Nº 12.4: DIAGNOSTICO ECONOMICO-FINANCIERO
ESTRUCTURA CARACTERISTICA OBJETIVO
COMPOSICIÓN
PATRIMONIAL FONDO EVOLUCIÓN SOLIDEZ EQUILIBRIO
CAPACIDAD DE PAGO FONDO ENDEUDAMIENTO FINANCIERA SOLVENCIA TENDENCIA A LA LIQUIDEZ FLUJO MOVIMIENTO DE TESORERÍA
COMPOSICIÓN VIABILIDAD
PRODUCTIVIDAD ECONOMICA FONDO RENTABILIDAD ECONÓMICA
RENTABILIDAD RENTABILIDAD FINANCIERA
Fuente: Elaboración propia
Estos indicadores deben responder a los factores críticos de éxito y considerar
el efecto del impacto que se está generando en la organización o en alguna de sus
partes y la rapidez de la respuesta que se requiere. Este punto es mostrado por
Bueno (1996) en un esquema que se transcribe en el cuadro Nº 12.5.
Alex Medina Giacomozzi 52
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Al diseñar los indicadores de gestión se debe tener especial preocupación por
aquellas variables significativas e importantes y que requieran de una respuesta
inmediata, ya que la observación de estas variables le permitirá a la alta dirección
poder ir conduciendo los esfuerzos hacia el logro de la estrategia.
CUADRO Nº 12.5: ALTERNATIVAS DE CONTROL ESTRATEGICO
EFECTO IMPACTO URGENCIA RESPUESTA
DEBIL
SIGNIFICATIVO
IMPORTANTE
POCO URGENTE
Eliminando el
problema
Observando las
tendencias
Control permanente
NORMAL
Observando las
tendencias
Observando
tendencias o control periódico
Acción programada
MUY URGENTE
Control periódico
Control permanente
Acción inmediata
Fuente: Bueno (1996)
La construcción y presentación de los indicadores debe estar bajo el contexto
del cuadro de mando, tema que se describirá en el capítulo siguiente. No obstante,
estos indicadores deben ser generados para entregar información coordinada e
integrada al nivel corporativo, a cada uno de los negocios, a cada una de las
funciones y a cada uno de los centros de responsabilidad establecidos en la
organización.
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12.3.4.- SISTEMA INTERACTIVO DE CONTROL
El sistema interactivo de control es el más utilizado por la alta dirección, ya
que le permite poder conocer los efectos de sus propias decisiones como de las
decisiones que sus subordinados van tomando dentro del marco de la
responsabilidad que a estos les ha sido delegada.
En este sentido, cuando estas decisiones hacen referencia al largo plazo
están sujetas a la incertidumbre propia de toda proyección de futuro, lo cual obliga
a la alta dirección y a todos los responsables en las decisiones que se adoptan a
mejorar su sistema de interacción, ya que así se tenderá a que la estrategia
seleccionada tenga mayores opciones de ser alcanzada una vez implementada.
Es importante indicar que este sistema se nutre de la información emanada
del sistema de control de diagnóstico y en la medida que la alta dirección le
dedique una atención frecuente y de forma continuada a esta información, estará
tendiendo a mejorar el nivel de interacción en la empresa.
El objetivo de que determinado sistema de control pase a ser interactivo es
atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización, es
decir, su finalidad es acrecentar la eficiencia y eficacia mediante el adecuado uso
de la comunicación y de la interacción entre la alta dirección y el personal que
tienda al logro de los objetivos trazados.
Alex Medina Giacomozzi 54
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13.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Al referirse al control de gestión como un sistema debidamente integrado y
enlazado a lo ancho y largo de la organización surge la relevancia del mismo
como fuente de información prioritaria para la toma de decisiones y para visualizar
el cumplimiento de la estrategia.
Este sistema de control de gestión como parte del sistema de información de
la empresa está contenido por tres grandes subsistemas muy interrelacionados y
que en su conjunto constituyen la base del control de la gestión de la empresa.
Por tanto, el sistema de control de gestión (cuadro Nº 13.1) está constituido
por un lado por el sistema de control contable, que es eminentemente
retrospectivo, por otro lado, por el sistema de control presupuestario, que enlaza lo
proyectivo con lo retrospectivo y, por último, el cuadro de mando integral, que
reúne en el conjunto de indicadores que lo integran información retrospectiva y
proyectiva.
Tal como se indicó en el párrafo anterior, se visualiza claramente que el
sistema de control de gestión está constituido por tres grandes subsistemas que
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abarcan el pasado, presente y futuro de la organización, en donde cada uno de
ellos es muy relevante y fundamentales, ya que en la medida que alguno de ellos
no esté, es muy difícil y complicado poder realizar de forma eficiente y eficaz las
acciones de control de la gestión y, por ende, de la estrategia.
CUADRO Nº 13.1: SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
CONTROL CONTABLE
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
CONTROL PRESUPUESTA
-RIO
CONTABILIDAD RETROSPECTIVA
CONTABILIDAD PROYECTIVA
Fuente: Elaboración propia
En este sentido, el cuadro de mando integral es muy importante, pero no más
relevante que el sistema de control contable o el sistema de control
presupuestario. Lo que ocurre, que el sistema de control contable y de control
presupuestario tienen ya una larga presencia en las empresas, no así el cuadro de
Alex Medina Giacomozzi 56
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mando integral, por lo cual en la actualidad hay mucha literatura que realza este
último sistema23
Para que el sistema de control de gestión pueda cumplir a cabalidad con su
finalidad, se requiere, por tanto, que incorpore en el sistema de información de la
empresa cada uno de los componentes o subsistemas que lo integran, utilizando
para ello las tecnologías que en la actualidad están disponibles para su uso en la
empresa, como pueden ser el uso de una intranet en la cual se incorporan todos
estos sistemas.
Por la importancia de cada uno de estos subsistemas, a continuación se
analizará cada uno de ellos con mayor grado de detalle. Es relevante indicar que
existe una gran cantidad de literatura que se refiere a la contabilidad retrospectiva
y al sistema presupuestario, por lo que es interés del autor referirse a la temática
contable si no solamente a los aspectos integradores del estos subsistemas como
parte del sistema de control de la empresa.
Al analizar la información contable desde el ángulo de su temporalidad y de su
relación con el proceso de planificación y control, nos encontramos con que está
puede ser retrospectiva o proyectiva, tal como se expone en el cuadro Nº 13.2.
23 En gran medida la sistematización y auge del cuadro de mando se lo debemos a Kaplan y Norton (1999, 2001). También hay otros autores que se refieren al tema como Ballvé (2002) y Olve, Roy y Wetter (1999), por citar algunos.
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CUADRO Nº 13.2: TEMPORALIDAD DE LA INFORMACIÓN CONTABLE
MENSUALES RETROSPECTIVOS CORTO PLAZO TRIMESTRALES ANUALES TEMPORALIDAD CORTO PLAZO PRESUPUESTOS PROYECTIVOS FLUJO DE CAJA LARGO PLAZO ESTADOS PROY.
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al cuadro de mando integral, por su mayor novedad, aparte de lo
que se expone en este capítulo, se le dedican dos capítulos destinados a la
profundización y aplicabilidad real del cuadro de mando integral.
13.1.- CONTROL CONTABLE
El sistema de control contable se enmarca dentro de la contabilidad
retrospectiva y constituye lo que se denomina sistema contable de gestión, el cual
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está formado por la contabilidad patrimonial y la contabilidad administrativa, tal
como se muestra en el cuadro Nº 13.3.
El sistema contable de gestión permite evaluar la contribución a la creación de
valor económico de las diversas actividades que desarrolla la empresa y facilita el
proceso de toma de decisión por parte de la dirección (Ripoll y otros: 1996).
La información que entrega el sistema contable de gestión acerca del
resultado de la empresa, de sus negocios y de cada uno de los centros de
responsabilidad es fundamental para evaluar la estrategia en desarrollo como para
determinar nuevas estrategias a seguir que permitan incrementar el valor
económico de la empresa.
CUADRO Nº 13.3: CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE DE
GESTIÓN CONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDAD TRIBUTARIA
CONTABILIDAD PATRIMONIAL OTRAS ESPECIALES
ORIENTADOS AL PROCESO ORIENTADOS AL CONTROL DE COSTOS (ABC)
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD
DE COSTOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DE COSTOS (ABM)
Fuente: Elaboración propia
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Es importante indicar que la información emanada del sistema contable de
gestión de la empresa debe estar sujeta a determinados parámetros para así
asegurar la corrección de los informes emitidos. Por tanto, los parámetros que
servirán de guía a la contabilidad son los siguientes:
Debe estar basada en principios y disposiciones de general aceptación, que
impliquen que la información emitida sea pura, comparable y fiable.
Se debe mantener el debido resguardo y reserva de la información.
Contar con adecuadas medidas de seguridad que permitan salvaguardar los
datos archivados como los medios utilizados para su proceso y el acceso a
los mismos.
Los procedimientos deben precaver la posibilidad de errores, ya sea de
carácter involuntario o voluntario24, de tal suerte de evitar que estos ocurran
o, en su defecto, poder descubrirlos a tiempo, sin que provoquen daños
mayores a la organización25.
24 Al hablar de errores voluntarios se está haciendo referencia a errores cometidos con intencionalidad, ya sea para provocar daños a la empresa o con la finalidad de cometer fraudes o desfalcos. Cualquiera sea la situación, se está frente a un delito que puede tener sanción penal hacia la o las personas que lo han cometido.
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13.1.1.- CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE DE GESTIÓN
Tal como se indicaba en el cuadro Nº 13.1, el sistema contable de gestión se
clasifica para efectos de tipificación en contabilidad patrimonial y contabilidad
administrativa, pero que constituyen un todo integrado y debidamente coordinado.
A.- Contabilidad patrimonial
Al centrarnos en la contabilidad patrimonial, en ésta nos encontramos
principalmente con la contabilidad financiera y la contabilidad tributaria como sus
componentes fundamentales, a saber:
Contabilidad financiera. Es aquella que se lleva de acuerdo a los principios
y convenciones contables de general aceptación y cuyo objetivo es proveer
de información estructurada de carácter externo a los propietarios, dirección
superior y todas aquellas personas que requieran de esta información.
La información emitida por la contabilidad financiera se presenta en
estados financieros, los cuales hacen referencia a la situación patrimonial
(balance general), situación financiera (estado de flujo efectivo) y la situación
económica (estado de resultado) de la empresa.
25 Ejemplo de estos daños a la organización lo constituye la sobrevaloración de la empresa con la finalidad de mejorar su presencia bursátil, como fue el caso de WordCom o de Enron, por citar algunos.
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Contabilidad tributaria. Es la información contable preparada con fines
impositivos de acuerdo a lo dispuesto en las leyes tributarias y cuyo usuario
es el fisco, por intermedio del Servicio de Impuestos Internos y el Servicio de
Tesorería.
No se debe perder de vista, que el sistema contable es eminentemente
financiero, por lo que la contabilidad se debe llevar siempre con fines
financieros y al final del período contable efectuar los ajustes extracontables
necesarios para determinar la base sujeta al impuesto a las utilidades
(impuesto a la renta).
B.- Contabilidad administrativa
La contabilidad administrativa o también conocida como contabilidad de costos
es prioritaria para conocer la marcha de las distintas actividades realizadas por
cada una de las unidades o centros de responsabilidad de la empresa y su aporte
a la creación de valor económico de la empresa en su conjunto.
Si bien la información emitida por la contabilidad administrativa es solamente
para uso interno, ésta también debe ceñirse a normas que le permitan
salvaguardar su validez. Estas normas son naturalmente de carácter interno, las
que tienen su raíz en los diversos planteamientos profesionales expuestos en la
literatura especializada y que en general son mostrados en el cuadro Nº 13.4.
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CUADRO Nº 13.4: SISTEMA DE COSTOS
SEGÚN LOS ELEMENTOS INTEGRANTES DEL COSTO
COSTO DIRECTO O VARIABLE • CRITERIO CONTABLE • CRITERIO TRIBUTARIO
COSTO TOTAL O ABSORCIÓN
SEGÚN EL MOMENTO EN QUE SE RECONOCE EL COSTO
COSTOS RETROSPÉCTIVOS
• PUROS • MIXTOS
COSTOS PROYECTIVOS
• ESTIMADO • ESTÁNDAR
SEGÚN LA ORIENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS
ORIENTADOS AL PROCESO ORIENTADOS AL CONTROL DE COSTOS (ABC) ORIENTADOS A LA GESTIÓN DE COSTOS (ABM)
Fuente: Elaboración propia
13.1.2.- ELEMENTOS DEL SISTEMA CONTABLE DE GESTIÓN
Como todo sistema, para su funcionamiento requiere de la unión de una
variedad de elementos que le dan vida al proceso contable y que permiten que un
dato o transacción sea registrado en el sistema y a partir de esto se generen los
informes contables respectivos
En este sentido, el proceso del sistema contable parte con información
primaria (datos contables o transacciones de valor), las cuales son llevadas al
Alex Medina Giacomozzi 63
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
proceso por medio de las variables mediadoras, tanto funcionales (recopilación,
análisis, interpretación, registro, resumen y presentación) como estructurales (de
la organización y de los componentes materiales e integradores), para concluir con
la presentación de la información contable.
Para que este proceso contable pueda llevarse a cabo se requiere contar con
los elementos doctrinarios, materiales e integradores, tal como se describe en el
cuadro Nº 13.5.
CUADRO Nº 13.5: ELEMENTOS DEL SISTEMA CONTABLE
CONTABLES MERCANTIL
ELEMENTOS DOCTRINARIOS FISCAL OTROS
FORMULARIOS MANUALES ELEMENTOS MATERIALES REGISTROS COMPUTACIONALES LOS PROCEDIMIENTOS ELEMENTOS INTEGRADORES ASIGNACIÓN DE FUNCIONES MANUAL Y PLAN DE CUENTAS
Fuente: Elaboración propia
En lo que respecta a los elementos doctrinarios estos están plasmados en la
normativa contable chilena que se encuentra dispersa en cuatro grandes áreas,
como son:
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
La normativa contable. Esta es emitida por el Colegio de Contadores de
Chile A.G., por medio de sus boletines técnicos, los cuales son obligatorios
para todos los miembros de la asociación y complementariamente para todas
las empresas y/o personas que deban llevar contabilidad.
La normativa mercantil. Esta se encuentra principalmente en dos leyes, por
un lado en el Código de Comercio y en la Ley de Sociedades Anónimas y su
reglamento. Por expresa indicación de la ley de sociedades anónimas, se
entrega a la Superintendencia de Valores y Seguros, SVS, la tuición de
diversos aspectos, entre los cuales está el referido a la emisión de normativa
contable por intermedio de las circulares de la SVS.
Normativa fiscal. Esta se encuentra en el Código Tributario, ley de impuesto
a la renta, ley de impuesto al valor agregado y por expresa disposición de la
ley en la potestad entregada al Servicio de impuestos Internos, el que emite
normas contables por intermedio de circulares.
Otra normativa. Aquí nos encontramos con diversas leyes que se refieren a
aspectos contables como son el Código Laboral, la ley de Bancos e
Instituciones Financieras, la Ley de administradoras de Fondos de
Pensiones, la Ley de Cooperativas, etc.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
13.2.- CONTROL PRESUPUESTARIO
El sistema presupuestario, ya comentado brevemente en el capítulo diez al
referirse al proceso de planificación estratégica, es una herramienta muy útil en el
proceso de planificación de corto plazo como también lo es como parte del
sistema de control de la empresa.
Conceptualmente, el presupuesto es la presentación ordenada de los
resultados a obtener en un período corto de tiempo (por ejemplo un año) previstos
de un plan, dentro del marco de la estrategia diseñada por la empresa. En
síntesis, es la cuantificación del plan operativo correspondiente al primer año del
período coyuntural.
En este sentido, tal como indica Anthony, el control presupuestario constituye
una parte importante del proceso de control de gestión, aunque no debe
confundirse con él.
El control presupuestario constituye un sistema altamente formalizado que es
eminentemente proyectivo pero que por su característica de corto plazo, es un
excelente medio para ir comprobando el cumplimiento de la estrategia, es decir,
de ir evaluando la gestión de los directores de los centros de responsabilidad y de
la empresa como un todo (Broto: 2000).
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El sistema presupuestario está constituido por el presupuesto de operaciones,
el presupuesto de inversiones y el presupuesto de financiación y el presupuesto
de tesorería, que constituye el presupuesto maestro de la empresa, tal como se
describe en el cuadro Nº 13.6.
CUADRO Nº 13.6: PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTOS OPERATIVOS PRESUPUESTO DE INVERSIONES PRESUPUESTO FINANCIACIÓN
ESTADOS DE SÍNTESIS
PRESUPUESTO COMERCIAL PPTO DE VENTAS PPTO DE PUBLICIDAD ETC.
PRESUPUESTO PRODUCCIÓN PPTO MATERIALES PPTO PERSONAL PPTO GTOS. FABRIC.
ETC.
PRESUPUESTO PERSONAL PPTO FORMACIÓN ETC.
PRESUPUESTO ADMINIST. PPTO PERSONAL PPTO GASTOS ETC.
ÁREA COMERCIAL ÁREA PRODUCCIÓN ÁREA PERSONAL ÁREA ADMINISTRACIÓN
ETC.
PPTO COBRANZAS PPTO PROVEEDORES PPTO FINANCIAMIENTO PPTO CAJA
ESTADO DE RESULTADO PREVISIONAL
BALANCE PREVISIONAL
ESTADO DE FLUJO DE CAJA PREVISIONAL
Fuente: Elaboración propia
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El sistema de control presupuestario debe estar debidamente coordinado con
el sistema de control contable, ya que ambos son interdependientes y muestran
información que puede complementarse entre ellos.
13.3.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SISTEMA DE
CONTROL
El tercer componente del sistema de control de gestión lo constituye el cuadro
de mando integral, con el cual se completa de forma integral todo el sistema de
control de gestión de la empresa.
Siguiendo a Ballvé (2002), se define el cuadro de mando como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa o del sector. En síntesis, el cuadro de
mando es un sistema de gestión estratégica, que permite medir el cumplimiento de
la estrategia a largo plazo.
El cuadro de mando lleva a cabo procesos decisivos de gestión en cuanto a
aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia; comunicar y vincular los
objetivos e indicadores estratégicos; planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas y aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Es relevante indicar que el cuadro de mando sólo refleja información
cuantificable, además evalúa situaciones y no personas, no focalizando toda la
acción directiva ni reemplaza al juicio del directivo. También es de interés indicar
que el cuadro de mando no identifica relaciones de causalidad entre objetivos y
acciones, ni entre diferentes objetivos y tampoco pretende reflejar totalmente la
estrategia de la empresa.
Ahora, en el establecimiento de un cuadro de mando se deben considerar los
siguientes principios para así lograr un efectivo aporte de éste a la organización:
Sólo debe poner de manifiesto la información relevante, en forma sintética
Ha de destacar la información más significativa del período
Esta información debe ser lo más sistematizada posible
Esta información debe presentarse en forma sinóptica
En lo posible, la información numérica debe ser acompañada de gráficos y
estandarizada
La información debe ser permanente para poder observar tendencias
Esta información debe reunir, en lo posible, datos reales (retrospectivos) con
los previstos (proyectivos).
13.3.1.- INDICADORES DE GESTIÓN EN EL CUADRO DE MANDO
El cuadro de mando está constituido por un conjunto de indicadores clave que
permiten ir conociendo y evaluando la actuación de los procesos y actividades
Alex Medina Giacomozzi 69
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
clave de la empresa y que corresponden a los factores clave del negocio y de la
empresa. Estos procesos y actividades clave responden a los objetivos
estratégicos de la compañía, los cuales a su vez están directamente relacionados
a los factores clave del negocio y de la empresa.
De lo expresado en el párrafo anterior surgen tres elementos fundamentales y
que son la esencia de todo cuadro de mando, como son los factores clave, las
actividades clave y los indicadores clave.
El cuadro de mando es, por tanto, el que reúne en un solo conjunto los
indicadores clave que responden a las actividades clave y a los factores clave.
A.- Factores clave
Los factores clave son los eventos asociados con el ámbito de actuación de la
empresa y que son gravitantes en el logro de la estrategia y en la capacidad para
mantener a acrecentar el valor económico de la empresa.
Estos factores clave están relacionados al medio externo en donde desarrolla
sus negocios la empresa y están derivados del entorno, del sector industrial, de la
posición competitiva de la empresa y de la estrategia elegida para enfrentar el
mercado.
Alex Medina Giacomozzi 70
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Por tanto, hay que identificar en cada uno de estos factores los aspectos
gravitantes y esenciales para la empresa y a partir de esto construir los
indicadores que permitan monitorear el efecto de estos factores en la capacidad
de la empresa para mantener o acrecentar su ventaja competitiva y su valor
económico.
B.- Actividades clave
En lo que respecta a las áreas o actividades clave, estas están asociadas a
las áreas críticas funcionales, por lo que habrá que identificar en primer lugar
cuales son las actividades clave y una vez cumplida esa etapa habrá que
seleccionar los aspectos clave al interior de cada una de ellas.
Ya identificado los aspectos clave al interior de las actividades clave
seleccionadas, se procederán a construir los indicadores clave que permitan ir
conociendo la marcha y resultado de cada uno de estas actividades clave.
Las áreas críticas funcionales pueden estar relacionadas con la tecnología,
distribución, marketing, fabricación, con las habilidades del personal y directivos y
con la capacidad de organización y los aspectos clave en cada uno de ellos, a
modo de ejemplo, pueden ser los que se exponen en el cuadro Nº 13.7.
Alex Medina Giacomozzi 71
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
C.- Indicadores clave
Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la
situación de cada área o actividad clave y deberán reflejar el estado de situación
de cada una. Estos indicadores pueden ser índices, coeficientes o cuantificaciones
de una realidad cualitativa. Es muy recomendable que sean pocos indicadores por
actividad clave.
CUADRO Nº 13.7: ACTIVIDADES CRÍTICAS FUNCIONALES
ACTIVIDADES CRÍTICAS ASPECTOS CLAVE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE PROCESO Y/O PRODUCTO EXPERIENCIA EN USO DE TECNOLOGÍA
RELACIONADOS CON LA
TECNOLOGÍA
ETC.
RED DE DISTRIBUCIÓN COSTOS DE DISTRIBUCIÓN
ENTREGA RÁPIDA
RELACIONADOS CON LA
DISTRIBUCIÓN
ETC.
FUERZA DE VENTA EFICAZ Y CAPACITADA GAMA DE PRODUCTOS
SERVICIO DE POSTVENTA
RELACIONADOS CON EL
MARKETING
ETC.
ECONOMÍAS DE ESCALA ACCESO A MANO DE OBRA ESPECIALIZADA
CALIDAD DE FABRICACIÓN
RELACIONADOS CON LA
FABRICACIÓN
ETC.
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO EXPERIENCIA
RELACIONADOS CON LAS
HABILIDADES ETC.
CAPACIDAD GERENCIAL USO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN ETC.
Fuente: Elaboración propia a partir de AECA (1997)
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Los indicadores de gestión que se construyan deben sólo incorporar
información relevante, que sea pertinente a lo que se busca medir, que su
contenido refleje objetividad, que su resultado sea inequívoco y no sujeto a
ambigüedades y, por último, que sea accesible al nivel correspondiente.
Los indicadores de gestión deben provenir y derivarse de la estrategia de la
empresa como a su vez estar referidos a objetivos específicos y alcanzables y
deben reflejar lo que ocurre en los procesos de negocio.
También, estos indicadores de gestión deben combinarse entre indicadores de
proceso y resultado buscando medir los aspectos relevantes de la actuación de la
empresa y deben ser fáciles de entender y comprender por toda la organización.
a.- Características de los indicadores de gestión
Las principales características que se deben cumplir en el diseño de los
indicadores de gestión son las siguientes:
Deben ser presentados en forma integrativa y ser objetivos
Deben estar basados en magnitudes sobre las cuales pueda tener influencia
o controlabilidad el usuario.
Deben servir para mostrar tendencias y deben ser consistentes en el tiempo
Deben ser diseñados y enfocados a las necesidades de los usuarios
Alex Medina Giacomozzi 73
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Los indicadores constituyen una parte fundamental del sistema de
información de la dirección
Los indicadores deben estar enfocados a la mejora y ser motivantes
Deben reunir coherencia jerárquica y coherencia transversal.
Deben actuar sobre el comportamiento de las personas, orientándolas a
mejorar.
b.- Clasificación de los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión se clasifican desde diversos ángulos, según sea lo
que se está buscando medir con ellos, por lo que tenemos:
Indicadores externos e internos
Indicadores cualitativos y cuantitativos
Indicadores monetarios y no monetarios
Indicadores financieros y no financieros
Indicadores de resultado e indicadores de proceso
c.- Clases de indicadores
Nos encontramos con distintos tipos de indicadores de gestión, según la
naturaleza de lo que se desea medir o según el objeto a medir o según el ámbito
de actuación, por lo que en este evento tenemos:
Alex Medina Giacomozzi 74
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Según su naturaleza. Aquí tenemos indicadores de economía, de eficacia,
de eficiencia, de efectividad, de equidad, de excelencia y de entorno
Según el objeto a medir. Aquí nos encontramos con indicadores de
resultado, de proceso, de estructura e indicadores estratégicos.
Según el ámbito de actuación. Se tienen indicadores internos e indicadores
externos.
13.3.2.- TIPOS GENÉRICOS DE CUADRO DE MANDO
En general, se habla de cuadro de mando, pero al querer implementarlo en
una empresa surgen distintas alternativas del mismo que pueden estar integrados
o no integrados.
Naturalmente, para que realmente tenga validez la información, lo lógico es
que el cuadro de mando sea integrado entre sus distintos componentes, pero
además con los otros componentes del sistema de control de gestión, ya que esto
es lo único que garantiza mayores probabilidades de éxito en el apoyo para
alcanzar mejores niveles de gestión y así tender a un mayor valor económico de la
empresa.
Siguiendo a Ballvé (2002), nos encontramos con cuatro tipos de cuadro de
mando (cuadro Nº 13.8), en donde cada uno de ellos es un componente del
Alex Medina Giacomozzi 75
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
siguiente cuadro, al considerarlo desde un punto de vista integrado y que es el
enfoque que se sigue a lo largo de este libro. Cada uno de los tipos de cuadro de
mando desde la base hasta la cúspide son los siguientes:
Cuadro de mando operativo,
Cuadro de mando directivo,
Cuadro de mando estratégico y
Cuadro de mando integral.
CUADRO Nº 13.8: TIPOS GENÉRICOS DE CUADRO DE MANDO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CUADRO DE MANDO OPERATIVO
CUADRO DE MANDO DIRECTIVO
CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO
Fuente: Elaboración propia
A.- Cuadro de mando operativo
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El cuadro de mando operativo es aquel que permite hacer un seguimiento,
como mínimo diariamente, del estado de situación de un sector, actividad o
proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas
necesarias y así tender a la excelencia operativa de las actividades de la
compañía.
En éste se incluyen indicadores operativos, los cuales van mostrando la
actuación de la empresa en sus niveles operativos y son muy útiles a los
responsables de los centros de responsabilidad ya que les entregan un monitoreo
de lo que está ocurriendo en su sector y así lograr corregir a tiempo las posibles
desviaciones que puedan ocurrir.
Es importante indicar que este tipo de indicadores operativos son los mas
tradicionales en la empresa y para que realmente sean un aporte a la organización
como un todo, deben encontrarse debidamente integrados con los indicadores de
los niveles superiores de la compañía, tal como se indica en el capítulo 15, punto
tercero.
Este cuadro de mando operativo es muy útil para la empresa ya que permite
compartir información base a los distintos niveles de la compañía, lo que redunda
en un beneficio global de la misma. En todo caso, se debe tener cuidado en la
determinación de las personas que pueden acceder a esta información, ya que
Alex Medina Giacomozzi 77
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
como todo indicador muestra información parcial, hay que tener claridad y
capacidad para analizar estos datos de forma holística.
B.- Cuadro de mando directivo
El cuadro de mando directivo posibilita controlar los resultados de la empresa
en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que ésta se puede segmentar,
de tal suerte de lograr corregir a tiempo las posibles desviaciones que puedan
producirse en estas áreas por medio de indicadores clave y así tender a mejorar
su condición como organización.
La implementación de un cuadro de mando directivo es muy conveniente
cuando existe falta de uniformidad de la información gerencial o ésta es
demasiado excesiva y existe la necesidad de alinear la información con los
objetivos estratégicos. También es útil contar con un cuadro de mando directivo
cuando se desea ampliar la visión del negocio y lograr una visión holística para
evaluar la empresa.
Es importante indicar que la implementación de un cuadro de mando directivo
implica una inversión significativa, ya que sólo se requiere construir el conjunto de
indicadores, sino que el soporte informático en donde correrá este sistema, por
tanto, hay que tener muy presente la relación costo-beneficio favorable de la
información emanada de éste.
Alex Medina Giacomozzi 78
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
No se debe olvidar que en este cuadro de mando directivo se integran los
indicadores del cuadro de mando operativo, pasando a ser una cascada de
indicadores debidamente integrados y coordinados, en donde se establecen
diferentes niveles de autorización para acceder a la información emanada del
sistema.
Por último, hay que indicar que tanto el cuadro de mando operativo como el
directivo solamente reúnen información interna de la empresa de sus distintas
áreas o actividades clave de la compañía, sin consideración del exterior de la
organización.
C.- Cuadro de mando estratégico
El cuadro de mando estratégico reúne fundamentalmente información externa
de la empresa y la integra al interior como también información interna
seleccionada del cuadro de mando directivo.
Esta recopilación de información externa, tanto del sector como del entorno,
es necesaria para conocer la situación en que se encuentra la compañía y así
tratar de evitar las sorpresas futuras con respecto al posicionamiento estratégico a
largo plazo de la empresa.
En cuanto a la información interna que se incorpora al cuadro de mando
estratégico estos van a estar dado por aquellos indicadores estratégicos que son
Alex Medina Giacomozzi 79
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
fundamentales para conocer la situación de la empresa y en particular de sus
negocios en el contexto externo.
Se hace necesario contar con un cuadro de mando estratégico cuando la
empresa se enfrenta a entornos turbulentos y en donde se genera una
incertidumbre estratégica y, por ende, existe la necesidad de desarrollar un
pensamiento estratégico en la compañía.
D.- Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral sintetiza y consolida la información más relevante
de los tres cuadros anteriores, lo cual permite que la alta dirección pueda conocer
la situación integral de su empresa.
Este cuadro constituye la cúspide de la pirámide del sistema de indicadores de
gestión y contiene el conjunto integrado y coordinado de estos indicadores, con lo
cual la dirección superior puede contar con la información global de la empresa, de
cada una de sus áreas y si lo desea puede acceder a niveles más desagregados
de información.
En palabras de Ballvé (2002), “la metodología del cuadro de mando integral,
que comienza definiendo los factores críticos de éxito e indicadores, bajo las
cuatro perspectivas y en sus relaciones de causa-efecto, ha sido muy útil para
plasmar un modelo de negocio y comunicar la estrategia”.
Alex Medina Giacomozzi 80
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
El cuadro de mando integral cuenta con una variedad de usuarios, por lo que
la información emanada de él será de distinto tipo y nivel de desagregación, según
el usuario al que éste destinada, partiendo por información estratégica para los
directivos, hasta información operativa relevante.
No se debe olvidar, que por las características del diseño del cuadro de
mando integral, éste representa una gran inversión para la empresa, por lo que
debe tenerse muy presente el concepto de costo-beneficio de la información
generada.
Otro hecho que se debe tener presente, es que la información contenida en el
cuadro de mando integral es muy variada y muy relevante, por lo que deben existir
distintos niveles de autorización para acceder a los datos emanados del sistema,
es decir, el gerente general podrá acceder libremente a toda la información y con
el nivel de desagregación que requiera, pero el personal de menor nivel,
solamente a aquella información que expresamente esté autorizada a su nivel.
Alex Medina Giacomozzi 81
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
15.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Este sistema integral de control debe instrumentarse a partir del cuadro de
mando, el cual utiliza como herramientas un conjunto de indicadores de gestión
que van mostrando la marcha de la empresa, tal como se analizará en los puntos
siguientes.
En este aspecto, para un adecuado diseño de un cuadro de mando integral, es
prioritario que la empresa, en primer lugar, determine con claridad los temas
estratégicos fundamentales en los cuales se sustentará éste sistema integral de
control, por lo que se analizará a continuación este mapa estratégico, para en
segundo término referirse al cuadro de mando integral.
15.1.- MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para llegar a implantar el cuadro de mando integral es fundamental
previamente identificar aquellas variables estratégicas que deben ser incluidas en
cada una de las perspectivas de este cuadro de mando y que contienen su propio
Alex Medina Giacomozzi 82
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
conjunto de relaciones de causa-efecto, por lo que surge la importancia de
identificar estas variables, dentro de la estructura del mapa estratégico.
En este sentido, al implantar un cuadro de mando éste debe tener como
orientación fundamental la gestión del valor y los temas estratégicos que la
organización identifique como prioritarios al momento de diseñar su cuadro de
mando. Por tanto, siguiendo a Kaplan y Norton (1999), a modo de ejemplo, los
temas estratégicos que a lo menos debiera identificar una organización son los
siguientes y que se muestra en el cuadro Nº 15.1:
CUADRO Nº 15.1: ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO LO QUE LLEVA A LA IMPLICA CREACION DE VALOR LO QUE LLEVA A LO QUE OBLIGA A TODO LO CUAL SIGNIFICA
GESTION DEL VALOR
BUSCAR OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE
ALCANZAR LA EXCELENCIA OPERATIVA
SER UN BUEN CIUDADANO EMPRESARIAL
Fuente: Elaboración propia
Alex Medina Giacomozzi 83
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Buscar oportunidades de negocio. Esto implica que la empresa siempre
debe estar atenta a las oportunidades de negocio, ya sea buscando
incrementar la presencia en los mercados actuales o en nuevos mercados o,
incluso, con la incorporación de nuevos negocios. Naturalmente esta variable
afecta a cada una de las perspectivas y no solamente a la perspectiva del
cliente.
Incrementar el valor para el cliente. En la medida que sea posible construir la
franquicia será probable poder incrementar el valor para el cliente, lo que
implica considerar lo analizado en el epígrafe 1.2.1 de este capítulo, por lo que
a modo de resumen, en la medida en que el precio potencial sea mayor al
precio real y esta diferencia se incremente se estará incrementando el valor
para el cliente. Este aspecto si bien está muy relacionado a la perspectiva del
cliente no se puede desconocer que afecta a todo el conjunto de perspectivas.
Alcanzar la excelencia operativa. La búsqueda por incrementar el valor para
el cliente obliga a la empresa a buscar permanentemente la excelencia
operativa, ya que la eficiencia siempre va ligada a la eficacia, tal como se
analizó al inicio del capítulo II. Esta excelencia operativa se puede traducir
como tratar de realizar lo mismo con menores costos o de realizar mas cosas
con el mismo costo. Este aspecto afecta fundamentalmente a la perspectiva
del proceso interno, pero no se puede desconocer el efecto que provoca en las
otras perspectivas.
Alex Medina Giacomozzi 84
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Ser un buen ciudadano empresarial. La empresa está inmersa en un entorno
concreto y real, por lo tanto, debe buscar cumplir cabalmente con sus objetivos
genéricos, ya que esto le permitirá ser considerado como un buen ciudadano,
pero tampoco debe dejar de lado que su relación con el medio y con los
agentes económicos indirectamente relacionados, con los poderes públicos y
la sociedad en general debe ser de respeto y consideración.
15.2.- CUADRO DE MANDO
De acuerdo a lo planteado por Gimeno (1996), “el cuadro de mando puede
concebirse como un resumen del conjunto de elementos informativos que
constituyen la adecuada y oportuna guía de gestión. En este sentido, el cuadro de
mando constituye una organización de información permanente destinada a
facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la empresa” que permitan
un adecuado control del cumplimiento de la estrategia, cuyos elementos se
exponen en el cuadro Nº 15.2.
Este mismo autor, haciendo referencia a Blanco Illescas, propugna los
siguientes principios que deben seguirse en el establecimiento de un cuadro de
mando:
Sólo debe poner de manifiesto la información relevante, en forma sintética,
Alex Medina Giacomozzi 85
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Ha de destacar la información más significativa del periodo,
Esta información debe ser lo más sistematizada posible,
Esta información debe presentarse en forma sinóptica,
En lo posible, la información numérica debe ser acompañada de gráficos y
estandarizada
La información debe ser permanente para poder observar tendencias, y
Esta información debe reunir, en lo posible, datos reales con los previstos
CUADRO Nº 15.2: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROCESOS INTERNOS
FINANZAS
CLIENTES
ESTRATEGIA
FORMACION Y CRECIMIENTO
Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (1999)
El cuadro de mando integral debe ser concebido de forma tal que integre de
manera holística todo lo que es el sistema de control de la estrategia ya analizado
en el capítulo 12, ya que su implantación no sólo debe referirse al sistema de
Alex Medina Giacomozzi 86
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
control de diagnóstico, sino también al conjunto de subsistemas de control que lo
integran, ya que el éxito en la utilización del cuadro de mando depende de
entenderlo de manera interactiva y como un medio de comunicación de la
estrategia26 y no solamente como un medio de control.
Ahora, al considerar cada uno de los temas estratégicos vistos en el epígrafe
anterior, en el diseño de un cuadro de mando integral, implica que los indicadores
de gestión y los informes que se emitan deben servir para evaluar el grado de
cumplimiento de las estrategias, tal como se muestra en el cuadro Nº 15.3.
De acuerdo con Kaplan y Norton (1999), el cuadro de mando integral consiste
en el establecimiento de un conjunto de señales coordinadas e integradas,
ordenadas en cuatro perspectivas (clientes, finanzas, procesos internos y
formación y crecimiento), que midan continuamente los aspectos esenciales del
gobierno de la gestión empresarial con relación al grado de desarrollo y
cumplimiento de la estrategia diseñada e implantada en la organización.
26 Si bien el cuadro de mando es parte del sistema de control de la organización, éste no debe ser entendido bajo el sentido tradicional, sino que bajo una concepción proactiva y, por lo tanto, ser considerado como una guía para el logro de la estrategia y no como un instrumento para sólo detectar los errores y castigar a los responsables.
Alex Medina Giacomozzi 87
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 15.3: ESTRATEGIA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA FINANZAS ¿EN CUANTO AUMENTA EL VALOR?
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES ¿SE APROVECHAN LAS NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Y QUE VALOR PERCIBE EL CLIENTE?
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
TEMAS ESTRATEGICOS
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
¿HACEMOS BIEN LAS COSAS?
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
¿ES EFICIENTE EL PERSONAL Y SE LE RETRIBUYE ADECUADAMENTE?
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2001)
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Por lo tanto, los aspectos esenciales que deben ser medidos por cada una de
las perspectivas de éste cuadro de mando están referidos a cada uno de los
temas estratégicos, sin descuidar que cada una de las variables analizadas en el
capítulo II, sobre la gestión del capital intelectual, y lo expuesto en el punto 2.2 de
este capítulo, sobre la distribución del valor a los agentes económicos, por lo que
la relación de cada uno de estos aspectos se exponen en el cuadro Nº 15.4.
Es importante indicar que en el caso de los temas estratégicos, estos son
determinados y definidos en cada empresa en particular a partir de su propia
realidad y de lo espera alcanzar en el futuro, por lo que la incidencia de cada uno
de estos en el cuadro de mando dependerá de cuales sean las estrategias
establecidas por la entidad. No obstante, estos temas estratégicos afectan a cada
una de las perspectivas del cuadro de mando, tal como se visualiza en el cuadro
Nº 15.4.
CUADRO Nº 15.4: RELACION DE LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL
CUADRO DE MANDO GESTION DEL
CONOCIMIENTO CUADRO DE MANDO
CAPITAL ORGANI- ZITIVO
CAPITAL DE LOS
PROVEE- DORES
CAPITAL DE LOS
CLIENTES
CAPITAL HUMANO
TEMAS ESTRATE-
GICOS
CLIENTES X X X FINANZAS X X X X X PROCESO INTERNO X X X X X FORMACION Y CRECIMIENTO
X X X X
GESTION DEL VALOR
CREACION DE VALOR
DISTRIBU-CION DEL
VALOR A LOS
CLIENTES
DISTRIBU-CION DEL VALOR AL PERSONAL
DISTRIB. VALOR A
LOS FINANCIA-
DORES
Fuente: Elaboración propia
Alex Medina Giacomozzi 89
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Por ende, lo indicado en el cuadro nº 15.4 resalta la relación que existe entre
cada una las perspectivas del cuadro de mando con los temas estratégicos
establecidos por la empresa, con la gestión del conocimiento y la gestión del valor
(Kaplan y Norton 2001), lo que ratifica la importancia del cuadro de mando para
alcanzar los objetivos genéricos y las directrices estratégicas, tal como se muestra
en el cuadro Nº 15.5.
CUADRO Nº 15.5: CUADRO DE MANDO Y OBJETIVOS GENERICOS
DIRECTRICES ESTRATEGICAS Por qué existimos, en que creemos y qué
queremos ser
ESTRATEGIA Nuestro plan de juego
OBJETIVOS PERSONALES Qué necesito hacer yo
INICIATIVAS ESTRATEGICAS Qué necesitamos hacer
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implantación y enfoque de los aspectos fundamentales
OBJETIVOS GENERICOS Cómo logramos crear y distribuir el
valor
PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO
CLIENTES ENCANTADOS
FINANCISTAS SATISFECHOS
RESULTADOS ESTRATEGICOS ESPERADOS
Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2001)
En este sentido, estos aspectos esenciales deben traducirse en indicadores e
informes de gestión, los cuales deben mostrar tanto el comportamiento de la
organización como de las variables externas relevantes para la entidad, todo esto
Alex Medina Giacomozzi 90
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
debidamente estructurado de acuerdo al nivel de información requerido por cada
uno de los usuarios, para así contar con los antecedentes necesarios que
permitan una eficaz y eficiente gestión de la organización.
Por lo tanto, estos indicadores de gestión deben estar diseñados de tal forma
que provean de información estructurada tanto al nivel corporativo, de cada uno de
los negocios, como a cada centro de responsabilidad, unidades y personas que
requieran contar con dicha información, es decir, estos indicadores además de
constituirse en un medio de control deben ser considerados como un medio de
comunicación de la estrategia organizacional y su consecuente desarrollo en la
entidad.
15.3.- INDICADORES DE GESTIÓN EN EL SISTEMA INTEGRAL DE
MEDICIÓN
Como una forma de ampliar lo indicado en el epígrafe anterior, se presentan a
continuación, a modo de ejemplo, algunos indicadores de gestión27, debidamente
integrados y coordinados a los distintos niveles de la organización.
27 Estos indicadores representan un ejemplo de posibles indicadores y no pretenden ser exhaustivos, sino que son una muestra de cómo se diseñan y se interrelacionan dentro de la empresa.
Alex Medina Giacomozzi 91
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Estos indicadores de gestión muestran diferentes niveles de desagregación,
dependiendo del usuario interno al que está dirigido y están diseñados
considerando que la empresa se estructura de forma descentralizada por centros
de responsabilidad y medidos como centro de beneficios.
Cada indicador se diseña al nivel de la empresa, es decir, como parte
integrante del cuadro de mando integral, el cual se desagrega al nivel de UEN y
éste, a su vez, es desagregado al nivel de un centro de responsabilidad, con lo
cual constituyen el cuadro de mando directivo y en la base el cuadro de mando
operativo, tal como lo muestra el cuadro Nº 15. 6.
CUADRO Nº 15.6: NIVEL DE DESAGREGACION DE LOS INDICADORES
Primer nivel Es parte de Se integra a Segundo nivel
Es parte de Se integra a Tercer nivel
Es parte de Se integra a Cuarto Nivel
CORPORATIVO INDICADOR GLOBAL
NEGOCIOS INDICADOR UEN
CENTRO RESP. INDICADOR CR
CENTRO RESP. INDICADOR CR
Otros niveles menores
Fuente: Elaboración propia
Alex Medina Giacomozzi 92
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
En este sentido, se han seleccionado por cada una de las perspectivas del
cuadro de mando los una serie de indicadores de gestión, de tal manera de
exponer, a modo de ejemplo, el contenido y relación de cada indicador. En
definitiva, estos indicadores de gestión deben responder a las necesidades
específicas de cada empresa, por tanto, su diseño deberá considerar los temas
estratégicos de la entidad.
15.3.1.- PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS
Esta variable tiene por objetivo proveer de información sobre el grado de
satisfacción de los clientes, del nivel de retención de los consumidores y la cuota
de mercado, de tal forma de responder apropiadamente tanto a la equitativa
distribución del valor al cliente como a la acumulación de conocimiento sobre las
características y cualidades de estos consumidores actuales y/o potenciales.
Naturalmente, esta información, además, debe permitir conocer y evaluar el
grado de cumplimiento de las directrices estratégicas y de las estrategias
diseñadas al nivel de cada una de las UEN. Como una forma de complementar lo
indicado en los párrafos anteriores, se incluye en el cuadro Nº 15.7 un ejemplo de
los posibles indicadores de gestión que podrían utilizarse en esta perspectiva,
debidamente ordenados por cada uno de los aspectos relacionados a ésta
perspectiva, siguiendo lo expuesto en el cuadro 15.4.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 15.7: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS
ASPECTO INDICADORES Distribución del
valor creado a los clientes
Capital de los clientes
♦ Cumplimiento de ventas ♦ Relaciones con los clientes ♦ Grado de conformidad con el servicio recibido ♦ Nivel de satisfacción logrado con el producto o
servicio ♦ Rentabilidad de los clientes ♦ Cuota de mercado ♦ Incremento de clientes ♦ Adquisición de clientes, Etc.
Fuente: Elaboración propia
A continuación, en el cuadro Nº 15.8, se exponen dos ejemplos de indicadores
de gestión desde la perspectiva de los clientes, cada uno de los cuales considera
los aspectos fundamentales que debe considerar todo indicador.
CUADRO Nº 15.8: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS
INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE VENTAS TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION
Primer nivel Clientes PERSPECTIVA Segundo nivel
TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor a los clientes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital de los clientes
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Auxiliar de ventas y presupuesto de ventas
NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA
Corporativo Cumplimiento de las ventas Ventas Totales del mes/ Ventas previstas del mes Negocio Cumplimiento de las ventas de la UEN Ventas Negocio mes / Ventas previstas del
negocio mes CR ventas Cumplimiento de los pedidos Pedidos Atendidos por mes / pedidos previstos
por mes CR despacho
Cumplimiento de los despachos Nº despachos mes / Nº despachos previstos por mes
INDICADOR: RELACIONES CON LOS CLIENTES
TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Clientes PERSPECTIVA Segundo nivel
TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución de valor a los clientes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital de los clientes
Alex Medina Giacomozzi 94
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe de ventas
NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA
Corporativo Movimiento total de cartera de clientes Clientes nuevos empresa / total de clientes empresa
Negocio Movimiento de cartera de clientes UEN
Clientes nuevos Negocio / total clientes negocio
CR ventas Movimiento de cartera de clientes CR Nuevos clientes atendidos / total clientes atendidos
CR créditos Movimiento de cartera de clientes CR Nuevas clientes de crédito atendidos / total de clientes de crédito atendidos
Fuente: Elaboración propia
15.3.2.- PERSPECTIVA DE FINANZAS
El objetivo de esta variable es proporcionar información sobre la gestión del
valor de la entidad, lo que implica, por un lado, obtener antecedentes sobre el nivel
de rendimiento de las inversiones, el nivel de rentabilidad alcanzado y la viabilidad
de los negocios de la empresa, es decir, sobre la creación de valor. Por otro lado,
debe proveer de información sobre la captación de recursos financieros y,
principalmente, sobre la distribución del valor creado a los financiadores y al
personal.
Como una forma de complementar lo indicado en el párrafo anterior, se
incluye en el cuadro Nº 15.9 un ejemplo de los posibles indicadores de gestión que
podrían utilizarse en esta perspectiva, debidamente ordenados por cada uno de
los aspectos relacionados con ésta perspectiva, siguiendo lo expuesto en el
cuadro Nº 15.4.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 15.9: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA FINANZAS
ASPECTO INDICADORES Creación de
valor ♦ Rendimiento de las inversiones ♦ Nivel de viabilidad de la empresa ♦ Solvencia de la estructura financiera ♦ Solidez de la estructura patrimonial ♦ Rentabilidad de la empresa ♦ Crecimiento y diversificación de los ingresos ♦ Reducción de los costos y/o mejora de la
productividad ♦ Utilización de los activos (estrategias de inversión o
desinversión) ♦ Etc.
Distribución del valor al personal
Capital humano
♦ Incentivos económicos al personal ♦ Etc.
Distribución del valor a los financiadotes
♦ Cumplimiento de las obligaciones financieras ♦ Valor óptimo reestructurado ♦ Etc.
Fuente: Elaboración propia
A continuación, en el cuadro Nº 15.10, se exponen dos ejemplos de
indicadores de gestión desde la perspectiva de finanzas, en donde ambos
ejemplos están asociados a la gestión del valor, particularmente a la creación de
valor.
CUADRO Nº 15.10: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE FINANZAS
INDICADOR: RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION
Primer nivel Finanzas PERSPECTIVA Segundo nivel
TEMA ESTRATÉGICO Gestión del valor Creación de valor OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Estado de resultado mensual e informe de inversiones mensual
NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA
Corporativo Rendimiento global de las inversiones Utilidad operacional / inversiones Negocio Rendimiento inversiones asignadas Utilidad operacional UEN / inversiones UEN
Alex Medina Giacomozzi 96
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
UEN CR ventas Rendimiento inversiones asignadas
CR Beneficio CR ventas / inversiones CR ventas
CR despacho
Rendimiento inversiones asignadas al CR
Beneficio CR despacho / inversiones CR despacho
INDICADOR: NIVEL DE VIABILIDAD DE LA EMPRESA
TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Finanzas PERSPECTIVA Segundo nivel
TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Creación de valor OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Estado de resultado mensual
NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA
Corporativo Nivel global de viabilidad Utilidad operacional real mes / Utilidad operacional mes anterior
Negocio Nivel de viabilidad de la UEN Utilidad operacional real del mes de la UEN / Utilidad operacional del mes anterior de la UEN
CR ventas Nivel de viabilidad del CR ventas
Utilidad operacional real del mes del CR ventas / utilidad operacional del mes anterior del CR ventas
CR créditos Nivel de viabilidad del CR créditos
Utilidad operacional real del mes del CR créditos / utilidad operacional del mes anterior del CR créditos
Fuente: Elaboración propia
15.3.3.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Esta variable tiene como objetivo fundamental la gestión del conocimiento, lo
que implica considerar tanto el capital organizativo, el capital de los clientes como
el capital de los proveedores.
Conforme a la perspectiva del capital organizativo se debe procurar la mejora
de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la excelencia operativa, de la
introducción de nuevas formas para realizar las actividades y de la calidad y
efectividad del sistema de información.
Alex Medina Giacomozzi 97
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Desde el prisma del capital de los usuarios, se debe considerar, a lo menos y
complementariamente a lo indicado en el capítulo anterior, el estudio y desarrollo
tanto de nuevas modalidades de uso de los productos y/o servicios actuales, como
de la introducción de nuevas gamas de productos y/o servicios, todo lo cual
permita responder mas apropiadamente a los requerimientos de los clientes
actuales y/o potenciales.
Desde el punto de vista del capital de los proveedores, se debe proveer de
información que permita conocer el grado de complementariedad, de apoyo y
colaboración que existe entre la empresa y sus proveedores, ya que esto
redundará en un proceso interno mucho más eficiente y eficaz.
Como una forma de complementar lo indicado en los párrafos anteriores, se
incluye en el cuadro Nº 15.11 un ejemplo de los posibles indicadores de gestión
que podrían utilizarse en esta perspectiva, debidamente ordenados por cada uno
de los aspectos relacionados a ésta perspectiva, siguiendo lo expuesto en el
cuadro Nº 15.4.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 15.11: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
ASPECTO INDICADORES Capital organizativo Creación de valor
♦ Nivel de productividad ♦ Calidad de proceso ♦ Calidad de servicio ♦ Calidad de producto y/o servicio ♦ Innovación de procesos y/o servicios ♦ Costos de productividad ♦ Oportunidad de la información emitida ♦ Pertinencia de la información emitida ♦ Diseño de los informes emitidos ♦ Facilidad de acceso al sistema de información ♦ Nivel de protección y resguardo de las bases de
datos ♦ Grado de utilización de las tecnologías
informáticas ♦ Etc.
Capital de los clientes ♦ Deficiencias del producto ♦ Tiempos de proceso y servicio al cliente ♦ Innovación de productos y/o servicios ♦ Etc.
Capital de los proveedores
Creación de valor
♦ Calidad de los suministros ♦ Nivel de complementariedad con los
proveedores ♦ Nivel de puntualidad entre las partes ♦ Etc.
Fuente: Elaboración propia
A continuación, en el cuadro Nº 15.12, se exponen dos ejemplos de
indicadores de gestión desde la perspectiva de los procesos internos, en donde
ambos están relacionados a la gestión del conocimiento, específicamente el
primer ejemplo está asociado al capital de los clientes y el segundo ejemplo está
asociado al capital organizativo.
Alex Medina Giacomozzi 99
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 15.12: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
INDICADOR: DEFICIENCIA DEL PRODUCTO TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION
Primer nivel Proceso interno PERSPECTIVA Segundo nivel
TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor a los clientes Capital de los clientes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe mensual de producción y ventas
NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA
Corporativo Indice de global del costo de deficiencia del producto
Costo total productos con deficiencias del mes / costo total productos vendidos mes
Negocio Indice de costo de los productos devueltos con deficiencias de la UEN
Costo total productos con deficiencias UEN / costo total productos vendidos UEN
CR Ventas Incidencia en el costo propio del CR de los productos devueltos
Costo del propio CR Ventas por las devoluciones / Costo total del CR ventas del mes
CR Créditos Incidencia en el costo propio del CR de los productos devueltos
Costo del propio CR Créditos por las devoluciones / Costo total del CR Créditos del mes
INDICADOR: NIVEL DE PRODUCTIVIDAD
TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Procesos internos PERSPECTIVA Segundo nivel
TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor a los financiadotes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe de personal
NIVEL INDICADOR
NOMBRE FORMULA Corporativo Nivel de productividad global Horas reales en el mes / horas presupuestadas para
el mes Negocio Nivel de productividad UEN Horas reales en el mes de la UEN / horas
presupuestadas para el mes de la UEN CR Ventas Nivel de productividad CR ventas Horas reales en el mes del CR ventas / horas
presupuestadas para el mes del CR ventas CR facturación
Nivel de productividad CR facturación
Horas reales en el mes del CR facturación / horas presupuestadas para el mes del CR facturación
Fuente: Elaboración propia
15.3.4.- PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
El objetivo de esta variable es conocer en que medida la cultura y valores se
centran en el cliente, las competencias y conocimiento del personal están acordes
a las actividades realizadas y el nivel de conocimiento compartido al interior de la
Alex Medina Giacomozzi 100
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
organización y, por lo tanto, cuál es el grado de satisfacción y motivación del
personal de la empresa.
Como una forma de complementar lo indicado en los párrafos anteriores, se
incluye en el cuadro Nº 15.13 un ejemplo de los posibles indicadores de gestión
que podrían utilizarse en esta perspectiva, debidamente ordenados por cada uno
de los aspectos relacionados a ésta perspectiva, siguiendo lo expuesto en el
cuadro Nº 15.4.
CUADRO Nº 15.13: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA
FORMACION Y CRECIMIENTO ASPECTO INDICADORES
Capital humano
Distribución del valor al personal
♦ Eficiencia del personal ♦ Retiros del personal ♦ Nivel de remuneraciones ♦ Nivel de incentivos ♦ Ambiente físico de trabajo ♦ Nivel de difusión y comprensión de los valores de la
organización ♦ Grado de compromiso con los valores de la organización♦ Clima laboral ♦ Capacitación y formación ♦ Grado de colaboración entre el personal, Etc.
Fuente: Elaboración propia
A continuación, en el cuadro Nº 15.14, se exponen dos ejemplos de
indicadores de gestión desde la perspectiva de la formación y crecimiento, en
donde cada uno de ellos está relacionado tanto al capital humano como a la
distribución del valor creado.
Alex Medina Giacomozzi 101
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 15.14: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
INDICADOR: EFICIENCIA DEL PERSONAL TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION
Primer nivel Formación y crecimiento PERSPECTIVA Segundo nivel
TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor al personal OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital humano
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe de personal
NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA
Corporativo Eficiencia del personal Total horas trabajadas mes / Total horas contratadas Negocio Eficiencia del personal
UEN Total horas trabajadas mes UEN / Total horas contratadas UEN
CR Ventas Eficiencia del personal CR Total horas trabajadas mes CR ventas / Total horas contratadas CR ventas
CR Despacho
Eficiencia del personal CR Total horas trabajadas CR Despacho / total horas contratadas CR Despacho
INDICADOR: NIVEL DE REMUNERACIONES
TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Formación y crecimiento PERSPECTIVA Segundo nivel Finanzas
TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor al personal OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital humano
PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Auxiliar de remuneraciones e informe de personal
NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA
Corporativo Nivel remuneraciones Remuneraciones reales totales / Remuneraciones autorizadas totales Negocio Nivel remuneraciones
UEN Remuneraciones reales UEN / Remuneraciones autorizadas UEN
CR Ventas Nivel remuneraciones CR Remuneraciones reales CR Ventas / Remuneraciones autorizadas CR Ventas
CR Créditos Nivel remuneraciones CR Remuneraciones reales CR Créditos / Remuneraciones autorizadas CR Créditos
Fuente: Elaboración propia
Alex Medina Giacomozzi 102
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
16.- EJEMPLO DE DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A partir de la información obtenida sobre el respectivo sector industrial,
específicamente en lo que respecta a la cadena de valor, es posible plantear un
mapa estratégico del cuadro de mando integral e identificar los temas estratégicos
fundamentales para la empresa.
16.1.- TEMAS ESTRATEGICOS A CONSIDERAR
Para implementar un cuadro de mando integral y los informes e indicadores de
gestión que lo componen, se requiere previamente determinar los temas
estratégicos (tal como se describió en el capítulo anterior) fundamentales para la
empresa, conforme a sus propias particularidades, ya que su diseño debe tener
como objetivo el emitir información sobre el nivel de desarrollo de estos temas
estratégicos.
En definitiva, la identificación de los temas estratégicos de la empresa
permitirá establecer la orientación que deberán tener los informes e indicadores a
Alex Medina Giacomozzi 103
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
incorporar en el cuadro de mando de la entidad. Estos temas estratégicos son
privativos de cada empresa, por lo cual responden a sus propias particularidades y
no necesariamente son repetibles de compañía en compañía, no obstante se
enmarcan dentro de ciertos aspectos generales que son relativamente comunes,
tal como se verá en los temas a desarrollar a continuación.
Por lo tanto, considerando lo expuesto en el párrafo anterior y partiendo del
supuesto que existe una fuerte rivalidad entre las empresas del sector industrial,
que hay una gran estandarización de los productos y que existe una gran facilidad
de cambio de proveedor por parte de los clientes, surgen los siguientes temas
estratégicos fundamentales que debe considerar la empresa al momento de
diseñar su cuadro de mando:
Gestión del valor,
Oportunidades de negocio,
Optimizar la calidad,
Incrementar el valor para el cliente, y
Excelencia operativa
Estos temas estratégicos son prioritarios para la empresa y constituyen el
norte que deben guiar la marcha de la entidad y que, por lo tanto, son la base
sobre la cual se deberán diseñar y establecer el sistema de control de diagnóstico,
es decir, la construcción del cuadro de mando integral, con sus informes de
Alex Medina Giacomozzi 104
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
gestión y sus indicadores de gestión. En síntesis, la estructura del mapa
estratégico se muestra en el cuadro Nº 16.1.
16.1.1.- GESTION DEL VALOR
La gestión del valor es un tema estratégico de primer nivel en toda
organización y que, en particular, abarca a todo el cuadro de mando y a cada una
de las perspectivas que lo componen y que está integrado por dos grandes
aspectos y que son relevantes para toda organización, tal como fue planteado en
la primera parte del libro, a saber:
Creación de valor, y
Distribución del valor creado.
A.- Creación de valor
Es necesario contar con antecedentes que permitan conocer la capacidad de
la empresa para crear e incrementar el valor económico de la entidad, mediante la
incorporación de informes e indicadores de gestión, desde el ángulo de la
perspectiva financiera, que vayan mostrando la tendencia seguida por la
organización en este aspecto.
Alex Medina Giacomozzi 105
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 16.1: ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
LO QUE LLEVA A LA IMPLICA CREACION DE VALOR LO QUE LLEVA A LO QUE OBLIGA A TODO LO CUAL SIGNIFICA
GESTION DEL VALOR
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
OPTIMIZAR LA CALIDAD
INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE
MATERIAS PRIMAS Y
MATERIALES
PRODUCTI- VIDAD
EFICIENCIA DEL
PERSONAL
EXCELENCIA OPERATIVA
CREACION DISTRIBUCION
NUEVAS APLICACIONES DE LOS MISMOS
PRODUCTOS
NUEVOS PRODUCTOS Y PROCESOS DE PRODUCCION
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
CALIDAD DE LOS PROCESOS
COLABORACION CON EL CLIENTE
OPORTUNIDAD DE ATENCION
Fuente: Elaboración propia
Alex Medina Giacomozzi 106
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
B.- Distribución del valor
Es importante contar con información estructurada sobre la forma como se
está distribuyendo el valor creado a los financiadores, personal y clientes, desde el
ángulo de la perspectiva financiera y en segundo nivel de la perspectiva de
formación y crecimiento y de los clientes.
16.1.2.- OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Partiendo de la premisa que existe una fuerte rivalidad entre las empresas del
sector industrial, por lo que será una constante preocupación el buscar ampliar la
gama de productos, ya sea en el mismo negocio o en nuevos negocios, y de
formas de utilización de los mismos, como de la ampliación en la gama de
clientes, por lo que esta variable afecta principalmente a la perspectiva del cliente
y como consecuencia a la perspectiva del proceso interno.
Por lo tanto, en este tema estratégico se identifican dos aspectos
fundamentales para mantener y acrecentar las oportunidades de negocio de la
empresa, como son:
Las nuevas aplicaciones de los mismos productos, y
Los nuevos productos y procesos de producción.
Alex Medina Giacomozzi 107
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
A.- Nuevas aplicaciones de los mismos productos
Es fundamental contar con información sobre los cambios en los gustos y
preferencias de los usuarios, ya que esto podría permitir auscultar nuevas
aplicaciones de los mismos productos, ya sea en el mismo sector industrial o en
un nuevo sector industrial y, por ende, está directamente relacionado con la
perspectiva de los clientes y en segundo nivel con la perspectiva del proceso
interno.
B.- Nuevos productos y procesos de producción
Es fundamental que la empresa esté atenta a los requerimientos de nuevos
productos y a los cambios tecnológicos en el proceso de producción, ya que esto
es significativo para mantener o acrecentar la competitividad de la entidad y, por
ende, está directamente relacionado a la perspectiva del proceso interno.
16.1.3.- OPTIMIZAR LA CALIDAD
Al ser productos estandarizados, necesariamente se debe buscar optimizar la
calidad, ya que es un aspecto que podría establecer una posible diferenciación
con los otros competidores del sector industrial, por lo que esta variable afecta
principalmente a la perspectiva del proceso interno y a la perspectiva del proceso
de formación y crecimiento.
Alex Medina Giacomozzi 108
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
Por lo tanto, en este tema estratégico se identifican dos aspectos
fundamentales para optimizar la calidad del proceso y de los productos de la
empresa, como son:
La calidad de los productos, y
La calidad de los procesos.
A.- Calidad de los productos
Al ser productos estandarizados y cuya utilización implica que deben resistir
por largo tiempo sin perder sus condiciones y cualidades, obliga a la empresa a
preocuparse de la calidad de los mismos, ya que es un aspecto estratégico para
mantener o acrecentar la competitividad en el tiempo, por lo tanto, este aspecto
está directamente relacionado con la perspectiva del proceso interno.
B.- Calidad de los procesos
El producto será de calidad en la medida que el proceso para su fabricación
también lo sea, por lo tanto, es prioritario para la empresa que su sistema de
proceso éste bajo estrictas normas de calidad, por lo tanto, este aspecto está
directamente relacionado con la perspectiva del proceso interno y en segundo
nivel con la perspectiva de formación y crecimiento.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
16.1.4.- INCREMENTAR EL VALOR PARA EL USUARIO
Este tema estratégico es muy importante para mantener y acrecentar la
cartera de clientes y el potencial de ventas que esto implica y descansa en la
perspectiva del cliente, pero con una fuerte incidencia de las otras perspectivas.
Por lo tanto, en este tema estratégico se identifican dos aspectos
fundamentales para incrementar el valor para el en la empresa, como son:
Las oportunidad de atención, y
Nivel de colaboración con el cliente.
A.- Oportunidad de atención
Independiente del sector industrial, el incremento en el valor para el cliente
tiene que ser el norte que mueva la relación de la empresa con sus usuarios, lo
que implica que considerando que los productos son muy estandarizados, lo que
hace que el costo de cambio28 para el cliente sea insignificante, obliga a prestar
especial atención al servicio al cliente, lo cual está relacionado a la perspectiva del
cliente.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
B.- Colaboración con el cliente
Por las características de los productos, el aspecto fundamental a tener en
cuenta es la colaboración entre la empresa y sus clientes y que se deben traducir
en lo posible en convenios de abastecimiento de los productos y principalmente en
comprender a cabalidad las necesidades de sus usuarios, para así incorporarlos
en la oferta y servicios de la empresa, por lo que este aspecto está directamente
relacionado a la perspectiva del cliente.
16.1.5.- ALCANZAR LA EXCELENCIA OPERATIVA
La búsqueda de la excelencia operativa es una constante en toda
organización, ya que ésta excelencia permitirá una mayor eficiencia y, por ende,
ser más eficaces.
Este aspecto afecta fundamentalmente a la perspectiva del proceso interno,
pero no se puede desconocer el efecto que provoca en las otras perspectivas,
particularmente la perspectiva de formación y crecimiento
Por lo tanto, en este tema estratégico se identifican tres aspectos
fundamentales para alcanzar la excelencia operativa en la empresa, como son:
28 Valor, principalmente económico, en que debe incurrir el cliente para poder cambiarse de proveedor
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
La eficiencia del personal,
Productividad, y
Materias primas y materiales,
A.- Eficiencia del personal
En este tipo de industria, por las características del proceso productivo, se
requiere una gran dotación de personal en los niveles operativos, el cual está
sometido a un ambiente de trabajo riguroso, por lo que este aspecto está
directamente relacionado con la perspectiva del proceso interno y en segundo
nivel con la perspectiva de formación y crecimiento.
B.- Productividad
Este es un aspecto critico para la empresa, ya que la competencia entre ellas
se da principalmente vía precios, lo que la obliga a mejorar permanentemente su
productividad, para así poder disminuir sus costos de proceso y mantenerse
competitiva en el mercado, por lo que está directamente relacionado a la
perspectiva del proceso interno y en segundo nivel a la perspectiva de formación y
crecimiento.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
C.- Materias primas y materiales
Considerando los tipos de productos que se fabrican y el poder negociador de
los proveedores, obliga a la empresa a mantener un constante control sobre las
materias primas y los requerimientos de estas para cumplir con las planes de
producción conforme a las propuestas (cotizaciones) adjudicadas por las
empresas-clientes, por lo que está directamente relacionado a la perspectiva del
proceso interno.
16.2.- INTEGRACION DE LOS TEMAS ESTRATEGICOS CON LAS
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO
Como una forma de resumir e integrar lo desarrollado en este punto, se
muestra en el cuadro Nº 16.2 las distintas relaciones que se producen entre los
temas estratégicos, sus áreas, y cada una de las perspectivas del cuadro de
mando integral.
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 16.2: INTEGRACION DE LOS TEMAS ESTRATEGICOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
TEMAS ESTRATEGICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS
INTERNOS FORMACION
Y CRECI-MIENTO
TEMA AREA Creación de
valor Μ
Gestión de valor
Distribución de valor
Μ
#
#
Nuevas aplicaciones
Μ
#
Oportunidad de negocio
Nuevos Prod. y Proc.de
Const.
Μ
Calidad de producto
Μ
Optimizar la calidad
Calidad de proceso
Μ
#
Oportunidad de atención
Μ
Incrementar el valor para el
cliente Colaboración con el cliente
Μ
Eficiencia del personal
Μ
#
Productividad Μ
#
Alcanzar la excelencia operativa
Materias primas y
materiales
Μ
Μ: Relación de primer nivel #: Relación de segundo nivel Fuente: Elaboración propia
Complementariamente a lo ya indicado, es relevante resaltar la importancia de
los temas estratégicos a la hora de establecer y diseñar los informes e indicadores
de gestión que constituyen la parte esencial de todo sistema de cuadro de mando
integral, tal como se expone en el cuadro Nº 16.3.
Alex Medina Giacomozzi 114
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 16.3: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA
TEMAS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES AUMENTO DE LOS NEGOCIOS Y DEL VALOR PARA EL CLIENTE
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
EFICIENCIA DEL PERSONAL Y OPTIMIZACION DE LA RETRIBUCION
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
CALIDAD Y EXCELENCIA OPERATIVA COMO EMPRESA
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
PERSPECTIVA FINANZAS AUMENTO DEL VALOR
INDICADORES DE
GESTION
INFORMES DE
GESTION
Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2001)
Ahora, al considerar lo expresado en los dos cuadros anteriores, se puede
visualizar claramente las relaciones de causa-efecto que se producen entre los
temas estratégicos y el cuadro de mando integral de la empresa y que
gráficamente se muestra en el cuadro Nº 16.4.
Alex Medina Giacomozzi 115
Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
CUADRO Nº 16.4: RELACIONES DE CAUSA-EFECTO ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA
EMPRESA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
OPTIMIZAR LA CALIDAD
VALOR PARA EL CLIENTE
EXCELENCIA OPERATIVA
EFICIENCIA PERSONAL
CREACION DE VALOR
NUEVAS APLICACION
PRODUCTOS Y PROCESOS
CALIDAD DE PRODUCTO
CALIDAD DE PROCESO
OPORTUNIDATENCIO
COLABOR C/CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
MATERIAS PRIMAS
DISTRIB. DE VALOR
GESTION DE VALOR
FORMACION Y CRECIMIENTO
Fuente: Elaboración propia
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Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas
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