CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard

ProfesorGabriel Torres Salazar

Gabriel Torres Salazar

Magister en Ciencias, Contador Auditor y Diplomado en Informática

Profesor universitario y consultor de empresas

Autor de cinco libros financiero contables y coautor de otros cuatro textos

Miembro de la Asociación Finanzas Públicas y Presupuesto

Agenda CMI

Control gerencial

Modelos de control de gestión

Cuadro de mando integral

Construcción y empleo de CMI

Éxitos y fracasos del CMI

Bibliografía

Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. CECSA, México, 1998

Joan Mª Amat. Control de Gestión. Gestión, Barcelona, 2000 RKaplan y DNorton. Cuadro de Mando Integral. Gestión,

Barcelona, 1997 RKaplan y DNorton. Cómo utilizar el Cuadro de Mando

Integral. Gestión, Barcelona, 2000 Olve, Roy y Wetter. Implantando y Gestionando el Cuadro

de Mando Integral. Gestión, Barcelona, 2000 R Anthony. El control de Gestión. Deusto, Madrid, 1970 A.Hax y NMajluf. Gestión de Empresa, con Visión

Estratégica.Dolmen, Santiago, 1993

Estructura del CMI

FINANZAS

CLIENTES V-M PROCESOS estrategia

INTERNOS

FORMACION Y CRECIMIENTO

Traducir V-M a resultados buscados

Visión

Misión

Valores Institucionales

Orientaciones Estratégicas

CMIObjetivos Estratégicos e indicadores

Objetivos Personales

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Inversionistas satisfechos

Clientes Encantados

Procesos Efectivos

Personal preparado y motivado

Ordenando ideas

Control GerencialEstrategia

CompetenciaGestión

Control de GestiónObjetivos CMI

Cadena de valor

Indicadores PMG

CONTROL GERENCIAL

N Sorganizaciones

Las organizaciones son sistemas socioculturales que, a partir de necesidades, administran recursos y

ejecutan procesos para proporcionar bienes y servicios

Gestión Gerencial

Dos temas esenciales

Gobierno de la empresaEjercicio del poder

Control Gerencial

tiene que ver con

Un ambiente de competencia-eficiencia

Una estrategia institucionalUna opción de gestión

Competitividad

participar activamente, junto a otrosdisputar una misma cosaobtener todo o parte importante de ella

debe necesariamente conducir a calidad (eficiencia)

(Estrategia Competitiva, ME Porter)

Estrategia

optar por un particular curso de acción

objetivos claramente establecidosfina coordinación de recursosrepercusiones a largo plazodecisiones más bien irreversibles

(Estrategia Competitiva, ME Porter)

Gestión

es una opción, un estilo, forma de hacer

Gestióncorriente europea de administracióncumplir objetivos propios con trabajo ajeno

Administracióncorriente estadounidense de gestiónplanificación, organización, dirección y control + coordinación

Estrategia competitiva

Liderazgo en bajos costoscostos muy inferiores a la competencia

Diferenciación de productoscrear algo que se perciba como único en el mercado

Segmentación de mercadosir hacia grupo particular de compradores

( ME Porter)

MODELOS DE CG

pasado y presente

Modelos financiero contableModelos estratégicos de CGModelos de Cuadro de Mando Integral

Modelos financ-contables

Primera mitad del Siglo XXbase en herramientas contablesdesarrollo de la contabilidad

administrativabase conceptual en control interno

Modelos estratégicos de CG

Segunda mitad del Siglo XXCorriente americana (R.Anthony)Corriente europea (JM Amat)

vinculan visión, misión, estrategia y gestión incorporan indicadores no financieros incorporan benchmarking Enfatizan función de RRHH

Concepto de Control

Reducidocomparar resultado obtenido con

esperado

AmplioOrientación del comportamiento

hacia los objetivos de la organización

Sistema de CG

Objetivosayudar al logro de metas y objetivos E

Herramientaslas mismas de la gestión(financieras y no financieras)

Cuadro de Mando Integral

Principales exponentes

Kaplan y Norton (USA)Olve, Roy y Weter (Suecia)JMª Amat (España)

Cuadro de Mando

Equivale a la cabina de un avión, donde pilotos entrenados, conducen el

avión en su carreteo por la pista, elevación, vuelo, bajada y aterrizaje, sin falla alguna,

mediante el uso de una serie de instrumentos e indicadores en el panel de

conducción

Analogía de Kaplan y Norton

Cuadro de Mando I

Impulsado por la dirección superior y compromiso de toda la organización:

toma la visión y estrategia de la Ela convierte en objetivos corporativosidentifica actividades críticasespecifica inductores de seguimientocompleta con indicadores de

medición

Cuadro de mando

herramienta de gestión y control de gestión

debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, no como un sistema de control

transforma la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas

Kaplan y Norton

Estructura del CMI

FINANZAS

CLIENTES V-M PROCESOS estrategia

INTERNOS

FORMACION Y CRECIMIENTO

Perspectivas del CMI

FinanzasCómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

ClientesCómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Procesos internosEn qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas

Formación y crecimientoCómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión

Articulación

Estrategia

Objetivos

Actividadescriticas

Inductores

Indicadores

visión

misión

por áreas

por áreas

sistemas

base datos

Organizacióny gestión

Plan

Articulación

HOLDING FILIAL AREA

Visión

Misión

ESTRATEGIA

objetivos

inductores

indicadores

Perspectivas del CMI

Finanzas Objetivos Act Crítica Inductores IndicadorCómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

ClientesCómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Procesos internosEn qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

Formación y crecimientoCómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

Herramientas de CG

Recursos HumanosBenchmarkingCadena de valorCuadro de mandootras: a) ruta crítica, Pert, Cgantt b) calidad total,

reingeniería, mejoramiento continuo

c) just in time

PresupuestoContabilidadCostosEstados financierosAnálisis financieroRatiosControl InternoAuditorias

Cadena de valor

Conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir

resultados financieros

N 1 2 3 4 5 6 S

PROCESOS PROCESOS PROCESOSINNOVACIÓN OPERATIVOS VENTAS

1. Identificación de mercado 3. Elaboración productos 5. Venta al cliente 2. Creación del producto 4. Producto terminado 6. Servicio de postventa

Kaplan y Norton

Cadena de valor (GOREs)

Conjunto único de procesos para contribuir al buen gbno de regiones y satisfacción de usuarios

de políticas y programas públicos

N 1 2 3 4 5 6 SPROCESOS PROCESOS PROCESOSINNOVACIÓN OPERATIVOS VENTAS

1. Identificar necesidades 3. Recomendar proyectos 5. Ejecución oportuna 2. Creación de programas 4. Asignar financiamiento 6. Monitoreo y CG

Kaplan y Norton

Indicadores

perspectiva indicadores

Financiera1. Rentabilidad de la inversión (%)2. Liquidez general (factor)3. EVA (%)

Del cliente/usuario4. Número de clientes (cifra)5. Cuota de mercado (%)6. Cliente perdidos (%)

Del proceso7. Tiempo de procesos (días)8. Tiempo de entrega (días, horas)9. Rotación de inventarios (factor)

Crecimiento10. Gastos en I y D (UM)11. Nuevas patentes (cifras)12. Sugerencias de empleados (cifra)

Recursos humanos13. Rotación de empleados claves (%)14. Indice clima laboral (factor)15. Ausentismo medio (cifra o %)

Estrategia de RRHH

DESEMPEÑO LABORAL DE EXCELENCIA

Estrategia de RRHH

metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales empresariales y

profesionales

DESEMPEÑO LABORAL DE EXCELENCIA

Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones

Gestión de personal en UO

Trabajador y jefatura acuerdan objetivos individuales y miden logros

Trabajo en equipo liderazgo participativo polifuncionalidad servicio el cliente aplicación del PTT soluciones en la base

Herramientas para gestión

Sistema de comunicaciones e integraciónPrograma de capacitación y desarrolloPrograma de sugerencias y creatividadPrograma de prevención y control de

pérdidasPrograma de seguridad y comités paritariosSistema de evaluación del desempeñoPrograma de formación de ejecutivos y

cuadro de reemplazos

Sistema de compensaciones

Remuneración fija y variableParticipación en utilidadesCambios en remuneraciones por méritoCumplimiento irrestricto de convenios

colectivosBeneficios al trabajador y grupo familiarRevisiones periódicas de mercado

Participación en propiedad de la E

Centro de la Estrategia

metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales empresariales y

profesionales

DESEMPEÑO LABORAL DE

EXCELENCIA

Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones

Estrategia de RRHH

metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales empresariales y

profesionales

DESEMPEÑO capacitación LABORAL DE

EXCELENCIA

Gestión de Herramientas Sistema de

personal en UO para gestión compensaciones

Estrategia de RRHH

metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales empresariales y

profesionales

DESEMPEÑO capacitación LABORAL DE participación

EXCELENCIA

Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones

Construcción de CMI

1. Apoyo 2. Definir

Dir superior Objetivos

4. Los 3. Designar

Participantes el líder

CMI

Proceso de construcción

Proceso de Construcción

4 Etapas Definir la arquitectura

Consensuar los Objetivos estratégicos del CMI

Seleccionar y diseñar indicadores

Construcción del plan de implantación

10 Tareas

Las Tareas

Tarea 1: Seleccionar la Unidad adecuada

Tarea 2 : Identificar las vinculaciones entre la E y la UEN

Tarea 3: Realizar primera ronda entrevistas

Tarea 4: Sesión de síntesis

Tarea 5: Taller ejecutivo: primera ronda

Las tareas

Tarea 6: Revisiones de subgrupos

Tarea 7: Taller ejecutivo: segunda ronda

Tarea 8: Desarrollo de plan implantación

Tarea 9: Taller ejecutivo: tercera ronda

Tarea 10: Finalizar el plan de implementación

Cronograma de implantación

SemanasTareas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11

12

13

14

15

Arquitectura del programa e indicadores1 Seleccionar la unidad de la organización2 Identificar los vínculos corporativos con la UEN

Definir los objetivos estratégicos3 Primera ronda de entrevistas4 Sesión de síntesis5 Taller ejecutivo: primera ronda

Seleccionar los indicadores estratégicos6. Reuniones de subgrupos7. Taller ejecutivo:segunda ronda

Construir el Plan de Implantación8. Desarrollar el plan de implantación9. Taller ejecutivo: primera ronda10.Finalizar el plan de implantación

CMI

Ejemplos de

Mapas Estratégicos

Mapa genérico

Mapa municipal (agua potable)

CMI

Ejemplos de objetivos

Objetivos en CMI

Perspectiva Objetivo

Financiera •Incrementar las utilidades•Aumentar de ventas•Incorporar de nuevos productos

Clientes •Fidelizar al cliente•Bajar el precio unitario

Procesos internos

•Crear nuevas oportunidades de mercado•Mejorar gestión de ventas•Producir a bajo costo

Aprendizaje y crecimiento

•Mejorar los sistemas de información y comunicación internos•Incrementar capacitación del personal

Objetivos e indicadores CMI

Perspectiva Objetivo Indicadores

Financiera •Incrementar las utilidades•Aumentar ventas•Incorporar nuevos productos

% sobre año anterior% sobre año anteriorNº nuevos productos

Clientes •Fidelizar al cliente•Bajar el precio unitario

Satisfacción del cliente% menos que anterior

Procesos internos

•Crear nuevas oportunidades de mercado•Mejorar gestión de ventas•Producir a bajo costo

Programa publicidadVendedores entrenadosReducir costos producc

Aprendizaje y crecimiento

•Mejorar los sistemas de información y comunicación internos•Incrementar capacitación del personal

Empleados con PC

Empleados capacitados

Operacionaliz de objetivos

Objetivo Indicador Periodo Meta Ejecutado

Mejorar el estado de caminos vecinales

Km de caminos con mantenimiento

2005 800 KmMonto desviación880 km +10 %

Mejorar la calidad de la educación

% de alumnos graduados

2005 70 % 61,6 % - 12 %

Incrementar cobertura de salud

% de la población con acceso

3º trimestre 2005 75 % 75 0

Reducir homicidios

Nº de homicidios por cada 100 mil habit

2º semestre 2005 20 homicidios 25 homic + 25

Organización Municipiopor materias estratégicas

MUNICIPIO

DIVISION

GTI SIC GIR

•Fortalecimiento

•PMG-GTI

•Acuerdos marcos

•Convenios locales

•Ciencia y tnlogía

•Gestión de Ppto

•Sistemas inform con uso de TIC

•Normas y procedim

•ARI- PROPIR

•Programa PER

•Programa 1281

•Programa turismo

•Programa PIR

•Programa PMB

Objetivos Estratégicos

Programa PER

Perspectiva de laComunidad

Perspectiva de laInversión

Perspectiva deProcesos

Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento

Solucionar carencias eléctricas rurales

Alcanzar meta presidencial del 90 % de

electrif rural

Subsidiar la inversión

Focalizaar subsidio

Promover ejecución de inversión

Fortalecer UTERen uso de ER

Evaluar clientes fuera de cobertura

Revisar y adecuar legislación e instituciones

sector eléctrico

Fortalecer para replicar comité interministerial

Educar a UTERen uso de ER

Organización y mapa estratégicos

Objetivos estratégicos Programa PER

Perspectiva de laComunidad

Perspectiva de laInversión

Perspectiva deProcesos

Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento

MUNICIPIO

DIVISION

GTI SIC GIR

•Fortalecimiento

•PMG-GTI

•Acuerdos marcos

•Convenios locales

•Ciencia y tnlogía

•Gestión de Ppto

•Sistemas inform con uso de TIC

•Normas y procedim

•ARI- PROPIR

•Programa PER

•Programa 1281

•Programa turismo

•Programa PIR

•Programa PMB

Solucionar carencias eléctricas rurales

Alcanzar meta presidencial del 90 % de

electrif rural

Subsidiar inversión

focalizar subsidio

promover ejecución de inversión

Fortalecer UTERen uso de ER

Evaluar clientes fuera de cobertura

Revisar y adecuar legislación e instituciones

sector eléctrico

Fortalecer para replicar comité interministerial

Educar a UTERen uso de ER

Objetivos e indicadores CMI

Perspectiva Objetivo Indicadores

Financiera • Alcanzar Meta Presidencial•Solucionar carencias eléctricas rurales

Clientes •Focalizar subsidio•Subsidiar la inversión•Ejecutar inversión

Procesos internos

•Fortalecer UTER•Evaluar dientes fuera de cobertura•Adecuar legislación e instituciones

Aprendizaje y crecimiento

•Educar a UTER en ER•Fortalecer comité interministerial

Factores de Éxito/Fracaso

1. Falta de compromiso de la dirección superior

2. Pocos empleados implicados

3. Mantener el CMI en la cima

4. Proceso de desarrollo demasiado largo

5. CMI como un proyecto de medida único

6. Contratar consultores sin experiencia

7. Introducir el CMI sólo para incentivos económicos

Preguntas frecuentes

1. ¿Puede aplicarse el CMI a PYMES o nuevas empresas?

2. ¿Cómo puedo conseguir apoyo para un CMI?

3. ¿Se puede aplicar el CMI a E con sindicato?

4. ¿Debo tener una estrategia antes de crear el CMI?

5. ¿Podemos compartir toda la información del CMI con empleados e inversionistas?

6. ¿Cuántos indicadores debería tener el CMI?

7. ¿Por qué necesitamos un CMI?

Para no olvidar

CMI: sistema de gestión y control de gestión, Impulsado por la dirección superior, compromiso de toda la organización

toma la visión y estrategia de la Ela convierte en objetivos corporativosidentifica actividades críticasespecifica inductores de seguimiento

completa con indicadores de medición

CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard

ProfesorGabriel Torres Salazar