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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capitulo se establecen los fundamentos teóricos que soportan la
variable objeto de estudio clima organizacional, en primer lugar se presentan
los estudios realizados sobre esta variable, cuyos resultados constituyen los
antecedentes de la investigación, posteriormente se establecen las bases
teóricas sobre las cuales se desarrolla la misma.
1. – ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de este estudio, se
han recabado diversos trabajos de investigación relacionados con la temática
correspondiente a la variable clima organizacional entre los que se
encuentran los siguientes:
En primer lugar se debe hacer referencia al trabajo de investigación
realizado por Montiel (1997), cual se titula “Clima organizacional y
motivación laboral Caso: Asamblea Legislativa del Estado Zulia”
El presente estudio esta fundamentado utilizando como apoyo los
planteamientos teóricos de Toro (1985), Maslow (1991), Brunet (1992),
Avellán(1994)
Se realizo una investigación de campo, de tipo descriptiva. La población
estuvo constituida por 171 sujetos que conforman la Asamblea Legislativa
del Estado Zulia (ALEZ), distribuidos en 4 áreas, de cada una se tomaron
muestras representativas. Les fueron aplicados dos cuestionarios, uno de
Avellán (1994) que mide 6 factores del clima organizacional y otro de Toro
(1985), llamado cuestionario de motivación para el trabajo (CMT), que mide
15 factores de dicha variable, el cual ha sido aplicado en diferentes Países
de Latinoamérica, Puerto Rico, Colombia, Venezuela.
Ambos instrumentos con índices de confiabilidad calculado por Cronbach
y método de división de mitades, corregidos mediante Spearman-Brown y
Guttman, con valores entre 0.87 y 0.90. Los datos fueron analizados en
función de las estadísticas Media X (S) y Desviación Estándar (D.S.), los
cuales una vez tabulados y graficados, permitieron comparar grupos de
sujetos por área de trabajo, Gerentes Vs. Colaboradores, tiempo en el cargo
y en la ALEZ, profesión de grupos extremos en edad.
Los resultados indicaron que en cuanto al clima organizacional, los
factores para los cuales se obtuvieron las X (S) medias mayores fue en
claridad y coherencia en la dirección y sentido de pertenencia, la más baja le
correspondió a manejo de conflictos y comunicación. En cuanto a la
motivación en el trabajo, en el factor de motivación interna la X (S) más alta
estuvo en la autorrealización, la más baja en el logro, en medios preferidos la
X (S) mayor correspondió a dedicación a la tarea y la más baja a
expectación, en motivación externa la X (S) más alta se dio en grupo trabajo
y la menor en salario.
Estos hallazgos fueron interpretados en función de la importancia que
tiene para la organización, el conocer cuáles son los factores que permiten la
creación y mantenimiento de óptimas condiciones laborales y que
contribuyen al logro de sus objetivos y metas.
Con la revisión de este trabajo de investigación se podrá tener una visión
bastante clara al desarrollar uno de los objetivos específicos de este trabajo
de grado, como es la motivación, ya que se obtendrá información fidedigna
sobre esta dimensión de estudio, así como también los aportes de ideas y
técnicas para identificar la motivación del personal que labora en la Facultad
de Ciencias de la Informática de la URBE.
De la misma forma es oportuno referir el estudio culminado por Abreu y
Campos (2000), denominado “Evaluación del clima organizacional del
Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacin (CUNIBE)”
Los autores que sustentaron el marco teórico fueron Dessler (1992) y
Brunet (1992)
Se realizo una investigación descriptiva, de campo, prospectiva y
transversal. La población estuvo constituida por las 333 personas que
conforman la comunidad universitaria del CUNIBE y se asumió como
muestra 152 casos de los diferentes estratos que conforman la población,
seleccionados a través del muestreo al azar, utilizando como instrumento de
recolección de datos 2 cuestionarios escala Likert creados por Abreu-
Campos (2000), validados a través del criterio de 5 expertos y mediante el
método del índice Alfha-cronbach se obtuvieron coeficientes de confiabilidad
de rtt= 0.88 ( obrero) y rtt= 0.82 ( directivo, docente y administrativo)
procesados a través de estadísticas descriptivas inferenciales.
Los resultados indican que el clima organizacional predominante es el
participativo, ya que la dirección confía en sus empleados permitiendo la
toma de decisiones, con supervisión moderada con alto grado de confianza
en términos de autonomía, recompensa y apoyo al personal, con la
existencia de microclimas que pudiesen generar conflictos entre sus
miembros.
Con la revisión de este trabajo de investigación se obtendrá un gran
aporte, ya que la misma determino el tipo de clima predominante dentro del
estudio, siendo este objetivo especifico de la investigación aplicada a la
Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.
De significativa relevancia teórica y metodologica para este estudio es el
trabajo de investigación elaborado por Roa (2000) denominado “Evaluación
del clima organizacional en la dirección de administración de la Facultad de
Medicina de la Universidad del Zulia”
La fundamentación teórica está basada en los planteamientos de
Chiavenato (1994), Robbins (1996), Werther y Davis (1999), Zepeda (1999),
entre otros autores.
La investigación fue de tipo descriptivo. La población objeto de estudio
estuvo conformada por 25 empleados de ambos sexos que laboran en la
administración de la institución, para recopilar la información se utilizó como
instrumento un cuestionario con 67 ítem con 5 alternativas de respuestas
(Tipo Likert), dicho instrumento fue validado por 5 expertos en el área de
estudio y sometido al calculo del índice de confiabilidad de Alfa-Crombach,
arrojando un resultado de 0.89. La técnica utilizada para interpretar los
resultados fue la estadística descriptiva de frecuencias y porcentajes.
Los resultados indicaron que el clima organizacional es favorable en
algunos aspectos como la toma de decisiones y la motivación de los
empleados, favorables en los aspectos tales como relaciones
interpersonales, comunicación, crecimiento personal, cumplimiento de tareas
y el estilo de liderazgo.
Por consiguiente, se recomienda progresar en las tareas desfavorables y
perfeccionar las tareas favorables.
Cabe destacar que la conclusión presentada en este estudio es de gran
importancia y sirve de punto de partida para la evaluación del clima
organizacional en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,
debido a que ofrece aportes sobre el nivel de comunicación y las relaciones
interpersonales, que son factores que se encuentran inmersos en el
ambiente laboral y que son elementos de estudios en esta investigación,
igualmente este trabajo sirve como referencia para la elaboración del
instrumento a utilizar.
Avanzando en la presentación de antecedentes cabe destacar el trabajo
de investigación realizado por Chacin y Frassatti (2001) titulado “Evaluación
del clima organizacional en la Gerencia de Habitaciones del Hotel Maruma
Internacional”
El marco teórico fue sustentado por Brunet (1997), Stoner (1996),
Stephens (1994) y Dessler (1994) principalmente.
Se realizó una investigación descriptiva, de campo, de diseño no
experimental, transeccional. La población estuvo constituida por las 70
personas que conforman la gerencia objeto de estudio. Los datos obtenidos
provienen de un cuestionario realizado bajo la escala de tipo Likert con 4
alternativas de respuestas, conformado por 63 ítems, validados a través de
criterios de 5 expertos, se calculó la confiabilidad de los datos obtenidos
mediante el coeficiente de Alpha-Cronbach el cual determinó un rtt= 0.94,
cuyos resultados se procesaron a través de estadísticas descriptiva.
Los resultados indicaron que el clima organizacional predominante es de
tipo participativo consultivo, donde los empleados se sienten complacidos por
la confianza en ellos, la buena comunicación, un liderazgo equilibrado
aunque con menor grado de participación en la toma de decisiones y
reconocimientos ocasionales, el desarrollo de buenas relaciones
interpersonales y con la utilización de los equipos que necesitan para el
desarrollo de sus actividades eficientemente.
Dicho estudio permite afirmar que el clima organizacional es de suma
importancia para cualquier organización, es por eso que esta investigación al
igual que las otras, brindan grandes aportes a los estudios que involucran al
personal de una organización, como es el caso de la Facultad de Ciencias de
la Informática de la URBE, donde se pretende evaluar el clima organizacional
en él. Igualmente la parte metodologica es de gran importancia ya que el tipo
de cuestionario y la aplicación del método Alpha-Cronbach es factible
utilizarlo en el momento requerido por el estudio.
Culminando con la revisión de antecedentes es prudente mencionar el
trabajo de investigación presentado por León y Scott (2002), denominado
“Evaluación del clima organizacional de la Empresa Sabenpe C.A.”
El marco teórico desarrollado fue sustentado por los autores Brunet
(1996), Dessler (1992), Chiavenato (1996), entre otros.
La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, evaluativa, de
campo y prospectiva; calificando el diseño de la investigación como no
experimental transversal. La población quedó constituida por los trabajadores
de la empresa, los cuales totalizan 75 sujetos. La recolección de datos se
llevó a cabo a través de un cuestionario dirigido a la población, el cual fue
sometido a un juicio de 5 expertos para su validez, y por el método de dos
mitades se determinó la confiabilidad arrojando como resultado 0.90. Los
datos obtenidos se interpretaron utilizando el análisis cualitativo y cuantitativo
de la información y estadísticas descriptivas basadas en frecuencias
absolutas y relativas.
Los resultados permitieron, tomando en consideración los elementos,
factores y dimensiones relacionadas al clima organizacional, formular como
conclusiones que en la empresa prevalece un clima autoritario explotador,
bajo nivel de autonomía individual, al igual que la fuerza motivacional es
baja, así como la reciprocidad entre el esfuerzo-logro de objetivos y el
reconocimiento.
A la Empresa Sabenpe C.A. se le propuso como recomendaciones,
planes de incentivos, tabulación salarial actualizada, mayor participación de
los trabajadores, entre otras; con la finalidad de alcanzar el mejor clima en su
contexto organizacional.
Igualmente esta ultima cita es de gran de importancia debido a que su
fundamentación teórica y metodologica sirven de apoyo para la realización
de esté trabajo de investigación.
Todo estos antecedentes de la investigación presentados en los párrafos
anteriores sirven de apoyo para el desarrollo de esta investigación, dado a
que sus marcos teóricos y metodología utilizadas sirven como fuente de
documentación, ya que sus objetivos se encuentran relacionados con los que
presenta esta investigación, Además sus resultados, conclusiones y
recomendaciones constituyen por sí mismas un excelente marco de
referencia y de consulta.
2. BASES TEÓRICAS. A continuación se presentan las teorías y conceptos que ayudan a
desarrollar la investigación y ampliar los conocimientos en cuanto al clima
organizacional y a los factores que influyen en él, además de su importancia
dentro de una organización.
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL. 2.1.1 DEFINICIÓN. De acuerdo a las investigaciones realizadas, existen diversos autores que
explican el clima organizacional, los cuales se exponen a continuación:
Según Brunet (1999, p. 17) el clima comprende un conjunto de
características o atributos que determinan ciertas percepciones de cada
trabajador y que no solo dependerá de las condiciones externas, sino
también de los procesos internos de cada empleado y de su interacción en la
empresa.
Seguidamente Chiavenato (2000, p. 120), establece que el clima
organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada, por los miembros de la organización, que influyen
en su comportamiento.
Finalmente Goncalves (26/09/02), plantea que el clima organizacional se
refiere a las características del medio ambiente de trabajo, las cuales son
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores, que se desempeñan
en el medio ambiente y que tiene repercusiones en el comportamiento
laboral, siendo una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento del individuo.
Los investigadores coinciden que el clima organizacional son todas
aquellas percepciones que tienen los empleados que forman parte de una
organización sobre su ambiente de trabajo, que va estar representado por
diversos factores propios de la misma y a su vez determina su incidencia en
el comportamiento de un individuo.
Como complemento de lo antes planteado para efecto de esta
investigación, la definición expuesta por Brunet, contribuye de manera
significativa a los investigadores para evaluar el clima organizacional del
personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,
ya que el estudio del clima a través de la percepción de los empleados,
permite ofrecer una visión relevante de la Facultad, es decir permite obtener
un conjunto de información muy importante para el análisis y funcionamiento
de la organización, sobre todo llegar a comprender cuáles son los factores
que influyen de manera más directa en el rendimiento de las personas en el
trabajo, así pues el clima organizacional determina la forma como el individuo
percibe su trabajo, su rendimiento y su satisfacción.
2.1.2 CARACTERÍSTICAS. El clima organizacional es una configuración de las características de una
organización e influye en el comportamiento del individuo; en él se presentan
diferentes elementos conformando un clima especifico dado por sus propias
características, que representan la personalidad de la organización.
Con respecto a las características propias del concepto de clima, Taguiri
(1968, citado por Brunet 1999, p. 13), la describe de la siguiente manera:
• Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
• Es una configuración particular de variables situacionales.
• Los elementos que lo constituyen pueden variar aunque el clima
puede ser el mismo.
• Aún cuando luego de una investigación puede modificarse, es
continuo.
• Determinado en su mayor parte por las características, conductas,
aptitudes, expectativas de los trabajadores y por las realidades sociales y
culturales de la organización.
• Se basa en las percepciones de las características de la realidad
externa.
• Sus resultados se identifican con facilidad, aun cuando pueda ser
difícil describirlo con palabras.
• Tiene consecuencias sobre el comportamiento del recurso humano.
• Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las
actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
Por otro lado Chruden y Sherman (1996, p.147), comentan que son
muchas las características que influye bien sea directamente o
indirectamente sobre el clima, entre las que pueden nombrarse los objetivos
o estructura de la organización, la naturaleza y disposición al trabajo, el
tamaño de la empresa, así como las condiciones de salud y seguridad del
empleado.
Sin embargo, existen otros factores intangibles que tienen una mayor
influencia sobre el clima de la organización tales como los métodos de los
gerentes y supervisores para dirigir y controlar las autoridades, la naturaleza
de las relaciones entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, entre
otros.
Por su condición de intangible el clima organizacional es difícil describirlo
con palabras, aunque sus efectos son notables y por ende trae consigo
consecuencias sobre el comportamiento del trabajador.
2.1.3 TIPOS.
El comportamiento de los individuos, de los grupos y estructura en los
procesos organizacionales interactúan entre sí para crear un clima
organizacional determinado, produciendo resultados a nivel de rendimiento
organizacional e individual.
Al respecto Likert (citado por Brunet 1999, p.30), señala que se puede
determinar dos grandes tipos de clima organizacional, a su vez formados
cada uno por dos sistemas.
El mismo autor señala ocho (8) dimensiones que permiten identificar los
tipos de clima diferentes los cuales son:
§ Métodos de mando: es la forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados.
§ Proceso de establecimiento de objetivos: es la forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos y directrices.
§ Proceso de influencia: es la interacción superior – subordinado para
establecer los objetivos de la organización.
§ Objetivo de resultados y formación: es la planificación así como la
formación deseada del personal.
§ Proceso de toma de decisiones: es la pertinencia de las informaciones
en que se basan las decisiones.
§ Proceso de control: es el ejercicio y la distribución de control entre las
instancias organizacionales.
§ Fuerza motivacional: son los procedimientos que se instrumentan
para motivar a los empleados y responder sus necesidades.
§ Formas de comunicación: la naturaleza de los tipos de comunicación
en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
Para efecto del presente estudio se utilizarán como indicadores, donde
dos (2) de ellos serán alcanzados por otros objetivos de la investigación,
como es fuerza motivacional y formas de comunicación.
A) Clima de tipo autoritario formados por los sistemas I y II
Sistema I – Autoritario explotador: la dirección no tiene confianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en
la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de
miedo, castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el
que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe más
que en forma de ordenes e instrucciones especificas.
Sistema II – Autoritario paternalista: es aquel en que la dirección tiene
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo a su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas
se toman en escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados de sus empleados,
sin embargo da la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.
B) Clima de tipo participativo formados por los sistemas III y IV
Sistema III – Consultivo: es aquel donde las decisiones se toman
generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más especificas en los niveles inferiores. Por lo general la
dirección tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo
descendente, las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicación se utilizan para motivar a los empleados. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da la
forma de objetivos por alcanzar
Sistema IV – Participación en grupo: es aquel donde los procesos de
toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en
sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la
comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente,
sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores
y los subordinados
En este mismo orden de ideas, se puede indicar que el conocimiento del
tipo clima organizacional ayuda a la organización a tener una visión clara de
cual es la percepción que tienen los empleados con respecto a su ambiente
laboral, tal es el caso de Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,
que dependiendo de los resultados que la investigación arroje, la máxima
autoridad académica podrá conocer el tipo de clima organizacional
representativo dentro de la Facultad.
2.1.4 IMPORTANCIA.
Para Guillén (1998, p.169), dentro del proceso de evolución y desarrollo
de una organización, se considera importante el estudio del clima
organizacional. Una política adecuada pasa intentar desarrollar un
rendimiento positivo, la importancia de lograr las metas, fines planificados y
alcanzar en la medida de lo posible un nivel de satisfacción laboral
pertinentes entre los miembros de la organización.
Por ello es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte
métodos, para obtener información sobre determinados aspectos como:
Ø Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la
estructura, valoración de los individuos sobre las políticas de la empresa.
Ø Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del
desempeño laboral.
Ø Desarrollo del sistema para planear nuevos retos y prever posibles
dificultades.
Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de
seguimiento a través de la valoración del clima. Una valoración del clima
organizacional permite:
Ø Obtener información sobre las reaccionas, disposiciones y
valoraciones de los miembros en relación con las diversas variables que
intervienen en una organización (supervisión, metodologías, estructura, etc.)
Ø Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.
Ø Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.
Ø Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
Ø Obtener una visión integradora de la organización.
En tal sentido para los investigadores la valoración del clima es vital para
la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE, porque ésta supone
una gestión activa que posibilita a la máxima autoridad académica:
Ø Prevenir los planes ante los cambios y las dificultades.
Ø Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el
desarrollo de la organización.
Ø Determinar los procesos de resolución de conflictos.
Ø Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la
satisfacción de las necesidades y expectativas.
Por otra parte Brunet (1999, p.20), establece que en forma global, el clima
refleja los va lores, las actitudes y creencias de los miembros, que debido a
su naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima. Así se vuelve
importante para un gerente, el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima
de su organización por tres razones:
Ø Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción, que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas, frente a la organización.
Ø Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los
elementos específicos, sobre las cuáles debe dirigir sus intervenciones.
Ø Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que
puedan surgir.
A este respecto, es necesario que los resultados de los estudios de clima
organizacional, sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras
jerárquicas de las organizaciones, específicamente la máxima autoridad
académica de la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE, para
poder tomar medidas oportunas, para un mejor desarrollo y funcionamiento
de la misma.
2.1.5 BENEFICIOS.
Para Schneider y Hall (1996, p. 98), cuando se conoce el tipo de clima
organizacional genera varios beneficios para la empresa. Como primer
beneficio se puede decir que se pueden determinar las formas de
intervención más favorable, para convertirlas en la más productiva y
competitiva del mercado, logrando la participación del empleado,
estimulando a los trabajadores a ser creativos e innovadores.
Asimismo, otro beneficio importante es que fomenta el trabajo en equipo,
obteniendo resultados comunes, que los miembros trabajen con armonía,
medir el grado de motivación que poseen los trabajadores, conocer cuales
son las relaciones interpersonales, entre otros.
Para evaluar el clima organizacional es necesario tomar un tipo de
medición a través de un cuestionario que permita conocer la percepción
actual de los empleados sobre la organización. Para realizar la evaluación
del clima organizacional en la Facultad de Ciencias de la Informática de la
URBE, se utilizarán cuestionarios específicos que servirán para conocer el
estado actual de la Facultad, con respecto al nivel de motivación, las
relaciones interpersonales, nivel de comunicación, tipo de apoyo y el tipo de
clima predominante.
2.2 RELACION DE LOS OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN CON EL
CLIMA ORGANIZACIONAL
2.2.1 MOTIVACIÓN.
2.2.1.1 DEFINICIÓN.
Stoner (1996, p. 482), define la motivación como el factor que causa la
conducta de una persona, la canaliza y la sostiene, es un proceso
psicológico que causan la estimulación, la dirección y la persistencia de
acciones voluntarias dirigidas a objetivos.
Asimismo Robbins (1999, p. 168), sostiene que la motivación es la
voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzos, para alcanzar las metas
organizacionales, bajo la condición de que dicho esfuerzo ofrezca la
posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. La motivación es el
resultado de la interacción entre el individuo y la situación. Es indudable que
los individuos son diferentes en su impulso motivacional, pero la motivación
en general varia de una situación a otra, tenga presente que el nivel de está
varia, tanto de un individuo a otro, como en diferentes momentos en un
mismo individuo.
Por otra parte Chiavenato (2000, p.68), sostiene que la motivación es
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo
menos, originando una propensión hacia un comportamiento especifico. Este
impulso puede ser provocado por un estimulo externo o puede ser generado
internamente de los procesos mentales del individuo.
Dentro de éste marco, los investigadores definen la motivación como el
impulso que tiene el individuo para obtener el logro de sus objetivos,
inclinados hacia el deseo de la obtención de un fin determinado, definido
como análisis propio.
Por ello motivar a los empleados para que alcancen altos niveles de
rendimiento es una consideración organizacional tan importante, que tanto
los investigadores académicos, como los administradores prácticos se deben
esforzar por entender y explicar la motivación del empleado.
Existen diversas teorías que explican la motivación, con el objeto de
averiguar que motiva a los individuos, para así poder lograr los objetivos
organizacionales estableciendo un clima laboral favorable.
2.2.1.2 TEORIAS MOTIVACIONALES. Dentro de ese marco de la motivación se han desarrollado diferentes
perspectivas teóricas, que solo representan una porción de la totalidad del
conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación.
La teoría de Mc Clelland (citado por Robbins 1999, p.171), establece tres
necesidades: la realización, el poder y la afiliación. Las cuales se explican a
continuación:
• Necesidad de Realización: Mc Clelland al investigar la necesidad de
realización, encontró que las personas que tiene este afán, se distinguen de
los demás porque quieren hacer mejor las cosas. Buscan situaciones donde
puedan tener responsabilidad personal para resolver problemas, puedan
recibir retroalimentación oportuna sobre su rendimiento para saber de
inmediato si están mejorando o no, y puedan establecer metas que
representen un desafió moderado.
• Necesidad de Poder: es el afán por afectar, tener influencia y controlar
a los demás. Las personas que tienen mucha necesidad de poder gozan
cuando toman el mando, luchan por ejercer influencia en los demás,
prefieren encontrarse en situaciones de competencia y de lucha por
posiciones y suelen preocuparse más por el prestigio y por influir en lo
demás, que por un rendimiento efectivo.
• Necesidad de Afiliación: el afán por tener relaciones interpersonales
amigables y estrechas. Los investigadores en el área no le han prestado
mucha atención, pero se puede comprender como una necesidad de tipo
Dale Carnigie: el afán por ser querido y aceptado por los demás, las
personas con gran interés de filiación luchan por la amistad, prefieren
situaciones donde cooperan en lugar de competir y buscan relaciones donde
exista una comprensión reciproca.
Esta teoría ofrece la ventaja de sustentar que en las situaciones de
trabajo existen tres motivos o necesidades principales (logro, Poder y de
afiliación), el individuo desea poder, estatus y rechaza el aislamiento social y
las amenazas a su autoestima.
Por su parte Chiavenato (2000, p. 72), señala que la teoría motivacional
según Maslow, percibe las motivaciones humanas como una jerarquía de
cinco necesidades, que van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta
las necesidades más grandes como la autorrealización, a continuación se
explican:
• Necesidades Fisiológicas: constituye el nivel más bajo de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las
necesidades de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio),
de abrigo (frió y calor), el deseo sexual. Son necesidades básicas y nacen
con el individuo.
• Necesidades de Seguridad: constituye el segundo nivel de las
necesidades humanas. Ellas indican requerimiento de estabilidad, de
protección contra las amenazas a la privación, de escape al peligro,
(protección contra: peligro, dolor, incertidumbre, desempleo, robo) Surgen
cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
• Necesidades Sociales: surgen cuando las necesidades primarias
(Fisiológicas y de seguridad), se encuentran relativamente satisfecha. Entre
ellas están las necesidades de asociación, participación, de aceptación por
parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y de amor.
• Necesidades de Estima: son las necesidades relacionadas con la
manera como el individuo se ve y se evalúa. Comprende la auto percepción,
la auto confianza, la necesidad de aprobación social, de respeto, de estatus,
de prestigio y de consideración. Incluye también el deseo de fuerza y de
adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía.
• Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades humanas más
elevadas y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del
individuo de realizar su propio potencial y de auto desarrollarse
continuamente.
Por ultimo cabe señalar la teoría de los dos factores presentada por
Herberg (citado por Chiavenato 2000, p. 76), este autor argumenta que esta
teoría explica mejor el comportamiento de las personas en situaciones de
trabajo.
• Factores Higiénicos o Factores Extrínsecos: se localizan en el
ambiente de trabajo que rodea a las personas y abarcan las condiciones en
que se desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y
decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera de control de
las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas
reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
las políticas y directrices de la empresa, el clima de las relaciones entre la
empresa y las personas que en ella trabaja y los reglamentos internos.
Herberg destaca que tradicionalmente, solo los factores higiénicos fueron
tomados en cuenta en la motivación del empleado: el trabajo era considerado
como una actividad desagradable y para lograr que las personas trabajarán
más, sé hacia necesario apelar a premios e incentivos. Herberg los denomina
higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos, evitan la
insatisfacción, pero no provocan satisfacción.
Al respecto Dubrin (2000, p. 173) define salario como la cantidad de
remuneración que se otorga a un empleado por el desempeño del puesto de
trabajo, en función del nive l de complejidad de éste y del tiempo que la
persona ocupa a lo largo de la jornada.
Asimismo Dubrin (2000, p. 122) define las políticas de la organización
como los lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y
emprender la acción.
Por otra parte Robbins (1996, p. 749) establece que la supervisión es la
presencia física de los gerentes para restringir el comportamiento de los
empleados y permite la detección rápida de comportamientos desviados para
corregir problemas conforme como se presentan.
De la misma manera Robbins (1996, p. 45) establece que los reglamentos
internos garantiza la uniformidad y regula las acciones de los empleados y
los gerentes deben depender en gran medida de las reglas de la
organización.
Finalmente Chiavenato (2000, p. 336) explica que las condiciones de
trabajo se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla
el trabajo y sus alrededores.
• Factores motivacionales o Factores intrínsecos: ya que están
relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que
el individuo ejecuta, los factores motivacionales involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento y las necesidades
de autorrealización, esto depende de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo. Tradicionalmente las tareas y los cargos han sido diseñados con la
única preocupación de atender a los principios de eficiencia y economía
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad. Con esto pierde el
significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de
desmotivación que provoca apatía.
Para Dubrin (2000, p. 296) las necesidades de crecimiento se refieren al
desarrollo personal y a alcanzar el potencial personal. Igualmente define las
necesidades de reconocimiento como el deseo de los empleados de que se
les reconozcan sus aportaciones y esfuerzos, así como de sentirse
importantes.
Asimismo Robbins (1966, p. 542) explica que las necesidades de
autorrealización es impulso de una persona por convertirse en lo que él es
capaz de hacer.
En otros términos la teoría de los factores de Herberg afirma que:
Ø La satisfacción en el cargo, es función del contenido o de las
actividades retadoras y estimulante del cargo que las personas desempeñan:
son los factores motivacionales o de satisfacción.
Ø La insatisfacción en el cargo, es función del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo
ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción. .
En virtud de esto, realizo una clasificación de todos estos factores y los
dividió en dos: factores intrínsecos; el reconocimiento, el trabajo mismo, el
crecimiento, el progreso y el desarrollo. Al parecer están relacionados con la
“satisfacción laboral”
Por otra parte cuando están insatisfecho, tienden a hablar de factores
extrínsecos, como las políticas de la organización, la administración, la
supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
Finalmente esta teoría presentada por el psicólogo Frederick Herberg
sobre motivación e higiene, ofrece un gran aporte en el trabajo de
investigación, ya que la misma considera tanto factores internos como
externos, así como su influencia en el individuo en su puesto de trabajo.
Atendiendo a éstas consideraciones es de gran importancia para la Facultad
de Ciencias de la Informática de la URBE, identificar de acuerdo con la teoría
de los dos factores de Herberg el nivel de motivación del personal que labora
en la facultad.
2.2.1.3 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN.
Al respecto Robbins (1996, p. 499), explica que la motivación del
empleado requiere enfoques a la medida para satisfacer sus necesidades
individuales. Un método eficaz para motivar a un empleado consiste en
comunicarse con él en forma oportuna y consistente y establecer metas para
que el empleado trabaje con miras a lograr objetivos específicos y
mensurables. “Dichas metas deberán estar dirigidas al desarrollo de la
carrera profesional de la persona y a la satisfacción de las necesidades de la
organización hacia el logro de sus objetivos”
Por ello la motivación es uno de los elementos que requiere una mayor
atención. Para la Máxima autoridad académica de la Facultad de Ciencias de
la Informática de la URBE, es de suma importancia conocer el nivel de
motivación de sus empleados, ya que a través de la misma podrá determinar
cuáles son los factores principales motivadores de la conducta de su
personal, siendo estos de mayor relevancia, ya que la motivación de un
individuo consiste en la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzos
para alcanzar las metas de la organización, bajo la condición de que dicho
esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer una necesidad individual; es
decir, en la medida que se satisfagan las necesidades requeridas por el
personal, lo conducirá hacia el cumplimiento de tareas y por ende al logro de
los objetivos de la Facultad.
2.2.1.4 CLIMA Y MOTIVACIÓN. Villegas (1997, p. 275), explica que el estudio del clima organizacional
desempeña un papel fundamental en los procesos motivacionales. Desde
que el trabajador es reclutado, hasta que se separa de la empresa, una gran
parte de su vida, se ve influenciada por las políticas y procedimientos que
regulan el comportamiento humano en la organización. Sus relaciones con el
supervisor, para el cual trabaja, lo mismo con sus compañeros, así como las
experiencias de su vida pasada y presente, se mezclan en una organización
que reta su capacidad de ajuste a una empresa.
En consecuencia, si el conjunto de normas y procedimientos establecidos
por la empresa, facilitan su ajuste, es decir, si promueven el grado de
satisfacción, que el empleado busca en el trabajo, se estarán dando los
pasos fundamentales, para el establecimiento de un clima organizacional
caracterizado por el entusiasmo, el sentido de compromiso y el impulso hacia
el trabajo creador.
Este análisis de clima organizacional en los procesos motivacionales de
un individuo, servirá de gran aporte en éste trabajo de investigación, debido a
que es obvio que las personas son diferentes en lo que respecta a la
motivación, las necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose
diferentes patrones de comportamientos, los valores sociales, la capacidad
para alcanzar los objetivos también es diferente, las cuales varían de
acuerdo al tiempo y la situación en la que se presentan.
2.2.2 RELACIONES INTERPERSONALES. 2.2.2.1 DEFINICIÓN. Zabala (1992, p. 15), define las relaciones interpersonales como las
interacciones entre una o varias personas, con el fin de satisfacer y alcanzar
las necesidades y metas individuales.
Igualmente Gordón (1997, p. 276), explica que las relaciones
interpersonales es la percepción por parte de los miembros de la empresa,
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales, tanto entre departamentos, como entre jefes y
subordinados.
En este sentido, la interacción entre grupos de trabajos en las
organizaciones es de vital importancia, donde existan relaciones
armoniosas, ya que sin ellas las empresas no lograrían alcanzar los objetivos
previamente establecidos.
2.2.2.2 TIPOS DE RELACIONES INTERPERSONALES. Entendiendo que las relaciones interpersonales son fundamentales en las
relaciones laborales, dado que estas mismas proporcionan los niveles
requeridos en la transmisión de información y basado en la dinámica de la
facultad de Ciencias de la informática se hace necesario describir su
tipología.
Según Pickle (1994, p. 263), existen dos tipos de relaciones
interpersonales que permiten obtener un mejor estudio y entendimiento de
los mismos, de acuerdo a esto se establecen:
• Las relaciones interpersonales entre los empleados:
Donde los trabajadores exigen un trato congruente y de equilibrio y debe
existir entre los mismos una buena comunicación con el fin de evitar
conflictos entre ellos y que se promueva un ambiente de trabajo agradable
dentro de la organización.
Esto contribuye a que los trabajadores logren eficientemente sus
objetivos, al existir relación entre cooperación y colaboración, es decir, que
cuando un trabajador necesita ayuda del otro, este sea capaz de brindársela,
para que los procesos de la empresa no se retrasen.
• Relaciones interpersonales entre los trabajadores y los directivos de la
empresa:
La relación entre los empleados y los directivos de la empresa, es de
suma importancia para el logro de los objetivos de cualquier organización, es
por eso que se deben tomar las siguientes sugerencias:
Ø Mejorar su entendimiento general en cuanto al comportamiento
humano.
Ø Aceptar que no todas las cosas las verán como el las ve.
Ø Que en cualquier diferencia de opiniones esté consiente de que no
siempre tendrá la razón.
Ø Mostrarle a sus empleados que tiene interés en ellos y que desea
escuchar sus opiniones para mejorar sus condiciones laborales.
Ø Tratar a sus empleados como individuo.
Ø Respetar las diferencias de opiniones.
Ø Explicar las medidas administrativas.
Ø Proporcionar a sus empleados información y orientación en cuanto a
su seguridad dentro de la organización.
Ø Realizar los esfuerzos necesarios para que sus empleados mantengan
su interés en el trabajo.
Ø Estimular sus ascensos.
Ø Comunicar a sus empleados lo satisfecho que esta por la realización
de un trabajo.
Ø Combatir los falsos rumores y proporcionarles información directa.
Ø Enseñar a sus superiores que tiene que preocuparse por sus
supervisados.
Ø Comunicar a su personal cualquier asunto que tenga que ver con
ellos.
Así mismo toda estas sugerencias, forman parte fundamental en el
desarrollo de las relaciones interpersonales, ya que al cumplirse las mismas,
ayudará a que las relaciones entre los trabajadores y directivos sean mucho
más efectivas, debido a que ellos se sentirán con mayor confianza al
momento de realizar cualquier tarea dentro de la organización y por
consiguiente ayudará a percibir un clima organizacional favorable para la
empresa.
2.2.2.3 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INTERPERONALES. Según Jones (21/04/03), la importancia de las relaciones interpersonales
radica en las buenas relaciones con los compañeros de trabajo, ya que estás
suelen ser una fuente de refuerzo para una mayor eficacia y satisfacción con
él mismo, en mucha tareas la cooperación de varios individuos es esencial
para la realización de la misma.
Una forma de considerar las relaciones interpersonales, es verlas como
conexiones con otras personas, las cuales constituyen un proceso continuo,
lo que les da vida es la cantidad y calidad de la comunicación que existe
entre ellas.
Por ello es muy importante conocer como son las relaciones
interpersonales dentro de la Facultad de Ciencias de la Informática de la
URBE, debido a la influencia que tienen en el desempeño laboral.
2.2.2.4 CLIMA Y RELACIONES INTERPERSONALES.
Brunet (1999, p. 79), explica que los individuos se encuentran
complacidos cuando trabajan en un ambiente no estructurado, cooperativo y
en el que sus papeles están definidos sin ambigüedad, en consecuencia la
percepción que tenga el individuo del clima organizacional esta implicada con
las características de las relaciones interpersonales, la cohesión del grupo y
el grado de implicación de las tareas.
Igualmente Brunet (1999, p. 82), explica que en gran parte del éxito
empresarial radica en la confianza y cohesión que experimentan los
individuos en el interior del clima, buscando implicarse e integrándose a la
vida de la organización.
Así mismo las relaciones interpersonales ejercerán el rol protagónico
dentro del clima organizacional de una organización, sobre ella se
establecerán los parámetros que favorecen el éxito de ésta. Como lo expresa
Chiavenato (2000, p. 96), participar en las organizaciones es muy importante
en la vida de las personas, ya que ello los lleva a relacionarse con otras
personas o con algunos grupos.
Algunas veces los individuos utilizan las relaciones con otras personas
para conseguir información de sí mismos y del ambiente en que viven, los
datos obtenidos constituyen una realidad social para el grupo y los individuos
que la toman como base para probar y comparar sus capacidades, ideas y
sus concepciones, con el fin de aumentar la comprensión de si mismos,
además las relaciones interpersonales, más que cualquier otro factor aislado
determinan la naturaleza del concepto que las personas tienen de si mimos.
2.2.3 COMUNICACIÓN. 2.2.3.1 DEFINICIÓN. Según Elías y Mascaray (1998, p. 51), la comunicación es un proceso
complejo que implica el intercambio de informaciones, datos, ideas,
opiniones, experiencias, actitudes y sentimientos.
La comunicación no se agota en la transmisión de una información, ni
siquiera con la certeza de que dicha información ha llegado fielmente a su
destinatario, sino que va mucho más allá.
Al respecto Chiavenato (2000, p. 88), define la comunicación como la
información transmitida a alguien, para que exista comunicación es necesario
que el destinatario de ésta la reciba y la comprenda.
AsImismo Robbins (1996, p. 611), define la comunicación como la
transferencia y comprensión del significado. Igualmente define la
comunicación interpersonal como la que se establece entre dos o más
personas en las que las partes son tratadas como individuos y no como
objetos.
Por otra parte Kreps (21/04/03), define la comunicación organizacional
como el proceso que por medio los miembros de una organización recolecta
información pertinente de la misma y de los cambios que ocurren dentro de
ella.
Asimismo la comunicación ayuda a los miembros a lograr las metas
individuales y de organización, al permitirles interpretar el cambio de la
organización y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades
personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la
organización
Claro esta, para que todo grupo social pueda tener un cabal
desenvolvimiento, es fundamental que exista un sistema de comunicación;
sin esta plataforma no se da la posibilidad de que ocurra la interacción
humana ni mucho menos el mantenimiento de la estructura social.
En este orden de ideas, los investigadores consideran que la
comunicación es el único medio que asegura la existencia, funcionamiento y
permanencias de las organizaciones, pues ella integra una red de
información útil para la interacción entre las dependencias, el recurso
humano, recurso material y el recurso financiero.
Para evaluar el nivel de comunicación del personal que labora dentro de
la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE, es necesario conocer y
determinar como se establece el proceso comunicacional entre la Máxima
autoridad académica y el personal que allí labora, ya que la comunicación se
mide a través de la interacción entre Gerentes y Empleados, asimismo se
puede analizar si el personal siente que recibe la información que requiere
para un desempeño óptimo, de igual manera determinando como se da la
comunicación y en que forma se presenta. Por tal motivo, se analizarán los
métodos y la dirección de la comunicación en dicha facultad.
2.2.3.2 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN. Para Robbins (1996, p. 613), los métodos de comunicación más
generalmente empleados por las personas en las organizaciones son los
siguientes:
• Oral: las personas se comunican entre sí con mayor frecuencia al
hablar, o sea, la comunicación oral, la cual comprenden discursos,
discusiones de grupos formales frente a frente, discusiones informales y los
rumores. La ventaja principal de la comunicación oral es que un mensaje
verbal puede transmitirse y recibirse una respuesta en un mismo tiempo, sin
embargo su principal desventaja es el potencial de distorsión, en especial si
el mensaje pasa por varias personas. En una organización en la cual las
decisiones y otras comunicaciones se transmiten verbalmente por la
jerarquía, existe una gran probabilidad de que los mensajes se distorsionen.
• Escrita: las comunicaciones escritas comprenden memorándums,
cartas, publicaciones periódicas de la organización, tableros de aviso o
cualquier otro dispositivo que transmitan palabras o símbolos escritos. Las
comunicaciones escritas obligan a una persona a pensar con mayor cuidado
lo que quiere transmitir y estarán probablemente bien pensadas, serán
lógicas y claras. Si bien la escritura pueda ser más precisa, también requiere
mucho más tiempo y no hay evidencias de retroalimentación de que el
mensaje se ha recibido y comprendido.
• Medios electrónicos: actualmente se dependen de diversos medios
electrónicos complejos para transmitir nuestras comunicaciones, como el
teléfono, la televisión de circuito cerrado, programas multimedia, tal vez el
más rápido crecimiento es el correo electrónico (e-mail). El correo electrónico
ofrece a los individuos la capacidad de comunicarse al instante y transmitir
mensajes escritos por medio de computadoras, es rápido y económico y
puede utilizarse para enviar el mismo mensaje a muchas personas al mismo
tiempo.
2.2.3.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN. Según Robbins (1999, p. 315), la comunicación puede fluir verticalmente
u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida además en
dirección ascendente o descendente.
• Descendente, la comunicación que fluye de un nivel del grupo u
organización a un nivel más bajo es una comunicación descendente. Es
utilizado por los lideres de grupo y los gerentes para asignar tareas,
proporcionando instrucciones, informar a los subordinados acerca de las
políticas y procedimientos, señalar problemas que necesiten atención y
ofrecer retroalimentación acerca del desempeño.
• Ascendente, la comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior
en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a
los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a
conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los
gerentes informados sobre como se siente los empleados en sus puestos de
trabajo y en la organización. Los gerentes también dependen de la
comunicación ascendente para captar ideas sobre como pueden mejorarse
las cosas.
• Lateral, cuando la comunicación tiene lugar entre los mismos
miembros del grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel,
entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal,
las describimos lateral. Desde el punto de vista de la gerencia, las
comunicaciones laterales pueden ser buenas o mala, ya que la estricta
adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones
puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información. Las
comunicaciones laterales pueden ser benéficas, en tales casos ocurre con el
conocimiento y el apoyo de los superiores.
2.2.3.4 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.
Según Elías y Mascaray (1998, p. 53) la comunicación en la empresa es
un factor integrador necesario para mantener unidos a los distintos
componentes de la organización. Por tanto la comunicación es una parte
esencial en las empresas; básicamente la comunicación se desarrolla en dos
formas diferentes:
a) Una comunicación espontánea y natural, que generalmente se
Limita al intercambio de información y opiniones o puntos de vista entre
compañeros y los inevitables rumores.
b) Una comunicación burocrática, que consistía en la transmisión de
ordenes u instrucciones de trabajo, orales o por escrito; notificaciones
laborales, etc., que utilizaban como medios: las comunicaciones oficiales, las
circulares, avisos, etc., y como canales: el correo, el tablón de anuncios y en
algunas empresas los boletines informativos y las revistas de la empresa.
Por lo tanto, el individuo desde el momento que ingresa a la empresa es
informado de todas sus obligaciones que debe cumplir para su
aseguramiento y permanencia en su puesto de trabajo, la información debe
ser emitida por el ente encargado, para luego reportarlo con quien va a ser
su jefe inmediato.
Por lo anteriormente mencionado los investigadores señalan que la
comunicación es el medio mediante el cual se canalizan las informaciones
hacia los diferentes departamentos de la organización para llevar a cabalidad
todos los procesos, de allí radica la importancia del proceso de comunicación
entre jefe – empleado, una vez establecida dicha relación, comienza el
intercambio de información necesaria para el logro de los objetivos
previamente establecidos.
De acuerdo a lo antes planteado, es de gran importancia no dejar de
mencionar el proceso de retroalimentación, ya que muchos problemas de
comunicación pueden atribuirse directamente a malos entendidos, la
retroalimentación debe comprender más que un sí o un no como respuesta.
2.2.3.5 CLIMA Y COMUNICACIÓN. Cuando se trata de comunicación humana el concepto de comunicación
se haya sujeto a ciertas complicaciones adicionales, pues cada persona tiene
su propio sistema cognitivo, sus percepciones, sus valores, lo cual constituye
un patrón de referencia que se vuelve bastante personal y singular su
interpretación de las cosas.
Según chiavenato (2000, p. 96), cada persona desarrolla su propio
conjunto de conceptos para interpretar el ambiente externo y el interno, para
organizar sus múltiples experiencias cotidianas. Aquello de que dos personas
se comunican entre sí, está determinado por la percepción que cada uno
tiene de sí misma y de la otra persona, debido a que su sistema cognitivo y
su motivación son diferentes.
La idea o mensaje comunicado se halla estrechamente ligado a las
percepciones y motivaciones del emisor y del destinatario en el contexto
ambiental en que se hallan. Uno de los objetivos cada vez más
generalizados en las empresas modernas es crear canales de comunicación
que mantengan informada a la dirección sobre los conflictos que se
presentan en el ambiente de trabajo.
2.2.4 APOYO. 2.2.4.1 DEFINICIÓN. Chiavenato (2000, p. 114), sostiene que todo sistema social puede
estudiarse en términos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio
de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos se intercambia
constantemente y sin duda, no se limitan sólo a recursos materiales, ya que
abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores, en los que prevalece el
sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que
está recibiendo a cambio.
Asimismo Schneider y Bartlett (citado por Brunet 1999, p. 47), señalan
que el apoyo está referido al interés que los superiores tienen por el progreso
de sus empleados, en apoyarlos en sus esfuerzos y mantener un espíritu
amistoso de cooperación.
Igualmente Karasick (citado por Brunet 1999, p. 78), señala el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados, frente a los problemas
relacionados o no con el trabajo.
En tal sentido para los investigadores el apoyo se refiere al respaldo que
reciben los trabajadores de sus superiores y de la organización misma
2.2.4.2 TIPOS DE APOYO. Según el departamento de medicina interna de la Facultad de Medicina de
la Universidad de Chile (13/11/02), en su manual de geriatría de apoyo y
bienestar, indican dos tipos de apoyo:
• Apoyo afectivo: al permitir que el individuo se sienta parte integrante
de un conjunto de personas, dentro de una organización unidas por lazos de
solidaridad y responsabilidad mutua, con los que pueden contar en caso de
necesitarlas, también les permite satisfacer sus necesidades de pertenencia
y afecto y darle sentido a su vida, mediante el amor que da y recibe de otros.
• Apoyo material: la ayuda percibida de los gerentes, es decir, cuando
los miembros de una organización son asistidos con cuidados de ayuda
material o bienes, que pudieran requerir para salir adelante (para la
realización de una actividad), o crear condiciones laborales y de vida más
favorable
En la medida que la persona siente que su esfuerzo tiene sentido, con
respecto a los procesos y resultados de la organización, muy probablemente
se sienta identificada y comprometida.
En virtud de lo antes señalado, conocer el tipo de apoyo que recibe el
personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE,
por parte de sus superiores y de la misma organización, servirá como base a
los investigadores determinar el tipo de apoyo que recibe el personal para
alcanzar unos de los objetivo específicos de la investigación.
2.2.4.3 IMPORTANCIA DEL APOYO Para Álvarez (20/04/03), la importancia del apoyo se establece en la
medida, que el empleado reciba ayuda material y afectiva de la organización
y viceversa, donde la dirección se incline hacia la actuación de sus
colaboradores, estimulando y reconociendo su labor en la búsqueda de
mantener o mejorar los procesos de la organización.
Para la Máxima autoridad académica de la Facultad, es de gran relevancia
conocer en que medida el empleado siente que su trabajo es apoyado y
tomado en cuenta, ya que a través de esto sentirá mayor compromiso con la
institución.
2.2.4.3 CLIMA Y APOYO. A este respecto Brunet (1999, p. 60), señala que el empleado debe tener
a su disposición todos los recursos físicos, monetarios y humanos necesarios
para alcanzar sus objetivos y debe sentir también que cuenta con el apoyo
de la dirección y de sus compañeros dentro de su ambiente de trabajo, así
como que su contribución juega un papel importante en la organización y que
es apoyada.
Por lo tanto, los investigadores señalan que en la medida que la
Institución proporcione o suministre al personal todos los recursos necesarios
para realizar su trabajo, así como también el afecto de la organización y de
sus compañeros de trabajo, estos sentirán una mayor seguridad y
compromiso al momento de realizar una actividad y por ende percibirán un
ambiente acorde para el desempeño laboral.
3. DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS. Ø AMBIENTE: es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.
(Chiavenato 2000, p. 17)
Ø COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: es el estudio de las
acciones de las personas en su trabajo. (Robbins 1996, p. 460)
Ø MOTIVAR: sentir interés por algo. La motivación es personal, lo que
quiere decir que ninguna persona es capaz de motivar a otra, sino que
cada individuo se motiva a sí mismo. (Zepeda 1999, p. 350)
Ø PERCEPCIÓN: proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales, con el propósito de dar
significado a su entorno. (Robbins 1996, p. 476)
Ø RELACIONES: son las interacciones entre personas, las cuales
implican la comunicación, el trato, entre otros, pueden ser
interpersonales, Interdepartamentales y se requieren o se hacen posible
dentro de una organización. (Gordón 1997, p. 275)
Ø RETROALIMENTACIÓN: es la información que se le da a una
persona acerca de su desempeño (Spector 2002, p. 370)
4. – SISTEMA DE VARIABLES.
DEFINICIÓN NOMINAL: CLIMA ORGANIZACIONAL. 4.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL: el clima comprende un conjunto de
características o atributos que determinan ciertas percepciones de cada
trabajador y que no solo dependerá de las condiciones externas, sino
también de los procesos internos de cada empleado y de su interacción en la
empresa (Brunet 1999, p.17)
4.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL: operacionalmente el clima organizacional
consiste en la percepción que tienen los empleados de la Facultad de
Ciencias de la Informática de la URBE sobre su ambiente de trabajo, la cual
fue evaluada a través de los siguientes indicadores: supervisión, políticas de
la organización, condiciones de trabajo, salario, reglamentos internos,
reconocimiento, crecimiento, autorrealización, respeto, comunicación eficaz,
cooperación, colaboración, interés, información, comunicación oral, escrita,
medios electrónicos, comunicación descendente, ascendente, lateral,
solidaridad, sentido de pertenencia, afecto, ayuda material, métodos de
mando, proceso de establecimiento de objetivos, proceso de influencia,
objetivos de resultados y formación, proceso de toma de decisiones y
proceso de control.
CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE “CLIMA ORGANIZACIONAL”
OBJETIVOS ESPECIFICOS
VARIABLE
DIMENSIONES
SUBDIMENSIONES
INDICADORES
Factores Extrínsecos
• Supervisión • Políticas de la organización • Condiciones de trabajo • Salario • Reglamentos internos
Identificar el nivel de motivación del personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.
Clima Organizacional
Nivel de Motivación
Factores Intrínsecos
• Reconocimiento • Crecimiento • Autorrealización
Relaciones interpersonales entre
empleados
• Respeto • Comunicación eficaz • Cooperación • colaboración
Analizar las relaciones interpersonales del personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.
Clima Organizacional
Relaciones Interpersonales
Relaciones
interpersonales entre directivos y empleados
• Respeto • Interés • Información
Métodos de
Comunicación
• Oral • Escrita • Medios electrónicos
Evaluar el nivel de comunicación del personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.
Clima Organizacional
Nivel de Comunicación Dirección de la
comunicación • Descendente • Ascendente • Lateral
Apoyo afectivo
• Solidaridad • Sentido de pertenencia • Afecto
Determinar el tipo de apoyo que recibe el personal que labora en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.
Clima Organizacional
Tipo de Apoyo
Apoyo material • Ayuda material
Determinar el tipo de clima organizacional predominante en la Facultad de Ciencias de la Informática de la URBE.
Clima Organizacional
Tipo de Clima Organizacional
• Métodos de mando • Proceso de establecimiento de objetivos • Proceso de influencia • Objetivos de resultados y formación • Proceso de toma de decisiones • Proceso de control
Fuente: Escobar y Ríos (2003)