Cómo innovar logrando ventajas competitivas dinámicasTácticas basadas en Aprendizaje, Modularidad, y Orquestación

INTI NÚÑEZ URSICProfesor Innovación y EmprendimientoUniversidad Adolfo IbáñezConsultor asociadoMagiaLiquid

2

Profesor de innovación y emprendimiento Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. Actualmente dirige proyectos de consultoría en importantes empresas de Chile. Fue Director ejecutivo del Centro de Innovación, Emprendimiento y Tecnología de la UAI, por dos años – 2011-2012. Gerente de Desarrollo Estratégico de DICTUC de la Pontificia Universidad Católica de Chile durante el 2008 y 2009. Trabajó por más de 10 años en la administración pública siendo: Secretario Ejecutivo del Comité Interministerial para la Innovación y Jefe de la División de Innovación del Ministerio de Economía de Chile, Subdirector de Emprendimiento de INNOVA Chile, Subgerente de Comité e Institutos, Consejero de FONTEC, Director ejecutivo del Fondo Chile-Suecia, y Director Regional CORFO Región de Aysén. Ha sido consultor y asesor de instituciones nacionales e internacionales, e importantes empresas en Chile.Sus campos de especialización son: Estrategias de desarrollo territorial; Diseño y aplicación de políticas públicas de innovación y emprendimiento (Sistemas nacionales y regionales de innovación); Gestión de la innovación y el emprendimiento; Planes y modelos de negocios iniciales; Estrategia tecnológica; y Universidad y creación de empresas en base a ciencia y tecnología.

IntiNúñez Ursic

Ingeniero agrónomo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, y MSc en Políticas Públicas de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad de Sussex, Inglaterra.

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© 2013 MagiaLiquid Agency. CONFIDENCIAL. POR FAVOR NO DISTRIBUIR.

¿Que es una ventaja competitiva dinámica?

Diferenciación y Tendencias tácticas.

ARENA Y DESAFÍO

Ventaja Competitiva Dinámica

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Estrategia.

Principal tema es como lograr,y sostener, ventajas competitivas.

Ventaja competitiva dinámica esexplicada por intangibles –rutinas, conocimiento, cultura- alojados en las personas.

UNA MARCA ES LA INTUICIÓN DE UNA PERSONA ACERCA DE UNA ORGANIZACIÓN, PRODUCTO O SERVICIO.

Michael Porter (1983)

Posición/ Fuerzas competitivas

“La eficiencia operacional no es estrategia. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener”.“La estrategia descansa sobre actividades únicas. La esencia de la estrategia radica en realizar actividades de forma distinta a los rivales”.“Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs”.“El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad, aleja a los imitadores al crear una cadena tan resistente como su eslabón más fuerte”.

Gary Hamel & C. K. Prahalad (1994)

La empresas tienen una historia de eficiencia, lo cual les genera rutinas diferenciales, que deben ser el corazón de su estrategia.Hacer estrategia es interpretar las mejores competencias desde los recursos – Core Competence – sacar las cosas que se hacen mal y potenciar las fortalezas. Es bueno reorientar las fuerzas de la empresa y no necesariamente deshacerse de ellas.

Perspectiva basada en recursos

David Teece, Gary Pisano & Amy Shue (1997)

Capacidades dinámicas

Basada en la capacidades de desarrollo dinámico dentro de la empresa. Su habilidad para integrarlas, construirlas y reconfigurarlas, uniendo tanto capacidades internas como externas para adaptarse a los cambios del medio.Las capacidades dinámicas, así entendidas, reflejan la habilidad de la organización para lograr nuevas e innovativas formas de configurar ventajas competitivas que le permiten competir en los mercados. (Leonard-Barton, 1992)

Arnoldo Hax & Dean Wilde (2003)

➊ La Creación de Valor Económico

➋ El Desarrollo del Vínculo con el Cliente

➌ El Logro de un “Espíritu de Éxito”

El Modelo DeltaTres Opciones de Posicionamiento Estratégico

CONSOLIDACION DEL SISTEMAEconomía del Sistema

Poder Monopólico

MEJOR PRODUCTOEconomía del ProductoRivalidad

SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE

Economía del ClienteCooperación

W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2005)

Innovación de valor

➊ Crear valor a través de segmentaciones

➋ Ajustar atributos a mayor calidad, menor costo

➌ No competir, buscar el próximo ciclo

Ventaja Competitiva DinámicaInicio del recorrido

¿Desde una idea clara y definida, bajo un plan?

¿Un emprendedor lleno de energía que es preclaro en el camino a seguir?

¿Una tecnología?

¿Financiamiento?

¿Como se inicia el negocio?

Transformación

Brandexperience

Innovación

CulturaInterna

[caso Officinet]

➊ Amigos, socios o aliados buscando ser emprendedores

➋ Una idea, difusa que debe ser desarrollada conducida por un emprendedor, con equipo

Osorio, C. (2010)

Valle de la muerte

Germán Echecopar & Roberto Musso (2012)

oportunidad

partida

entrada salida

tiempo

Ingreso - costos

IDEAPROTOTIPOS

ENCAJE PRODUCTO / CLIENTE‣Problemas

‣Prototipaje rápido

PROYECTO FRENTE A MERCADO

PRODUCTO/ CLIENTE BETA

‣Equipo

‣Crisis, presión de aprendizaje

‣Ajuste

‣Energía

‣Modularidad

MERCADOS

CONFIGURACIÓN

‣Crecimiento equipo

‣Replicabilidad del modelo

‣Establecimiento de ventajas competitivas

EXPANSIÓN

clave para configurarventaja dinámica

FASE DE DESARROLLO

“La iniciativa empresarial debe diseñar ventajas competitivas para lograr sustentabilidad en el tiempo”.“La innovación da una ventaja de salida, pero la construcción de una iniciativa exitosa -ante la falta de recursos frente a corporaciones-, depende profundamente de la capacidad de aprender de sus equipos”.“Utilizar gestión de prueba y error, aprendizaje empático, y otros es exitoso pero no suficiente”.“El aprendizaje esta mediado por desafíos importantes en ambientes de alto rigor. El valle de la muerte es un espacio a aprovechar por el emprendedor”.“Ambos situaciones, tácticas de aprendizaje más correcto manejo de equipos, desafíos y rigor; bajo esquemas de modularidad, permiten configurar ventajas competitivas dinámicas difíciles de igualar”.

Tácticas en movimientos iniciales

Concepto y Desafío

¿Un cohete a la luna?

Elegimos ir a la Luna. No porque sea fácil, sino porque es difícil.

John F. Kennedy (1962)Presidente de EE.UU.

DISEÑO

INNOVACIÓN

MARCA

LEALTAD

UTILIDAD

FUENTE: Neumeier, M. (2009) The designful Company. New Riders. AIGA. USA

Jugando para GanarUna cascada integrada de opciones

¿Cuál es nuestra

aspiración ganadora?

El propósito de la iniciativa‣La guía de aspiraciones

¿Dónde vamos a competir/

jugar?

‣El correcto campo de juego / Donde vamos a competir:geográficamente

‣categorías de productos

‣segmento de consumidores

‣canales

‣puntos de la cadena de producción

¿Cómo se gana? ¿Qué nos hará ser reconocidos

?

La propuesta diferenciadora:‣Nuestra propuesta de valorVentajas competitivas

¿Qué capacidades debemos desarrollar?

El set de capacidades requeridos para ganar:‣Actividades reforzadasConfiguración específica

¿Qué sistemas de gestión son requeridos?

‣Los sistemas de soporte:Sistemas, estructuras, y medidas requeridas para soportar las opciones estratégicas

FUENTE: Lafley, A. & Martin, R. (2013) Playing to Win. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts

Diferenciación

Son los atributos o condiciones que me harán diferente, deben ser altamente valoradas por las audiencias a las cuales me dedico, en un “encaje” único de valor.

Es donde la empresa consistentemente invierte sus recursos para lograr ventaja competitiva (es decir, requiere inversión).

Diferenciación / VECTORES

Lograr diferenciación es la piedra angular de cualquier estrategia, lograr el efecto “monopolio temporal”. Las tácticas deben identificar los 2 a 3 puntos que “encajar”para crear productos y/o servicios únicos para los clientes.

Las claves, son segmentaciones especiales, “llegar antes al futuro” – focalizarse en océanos azules – consistenciay complejidad en los ciclos de creatividad e inversión .

1

2

BMWProducto premiumServicio premiumMovilidad individual

APPLEProducto Integrado hardware-softwareDiseño como arteVanguardia en tecnología y servicio

BLANCO

Así, un sistema de actividades son las acciones que consistentemente se realizan para, alimentar y rodear, las ventajas competitivas; ya sean establecer procesos estratégicos, compra o implementación de recursos estratégicos, alianzas estratégicas, y acciones que alimentan la ventaja competitiva dinámica.

RAPIDEZ HIGIENE

PRODUCTO ÚNICO

MAYONESA

VIENESA

TOMATEPEBRE

TODO A LA VISTA

ACERO

JABÓN

FORMATO

LAY OUT

ROTACIÓN

IDIOMA DE

PEDIDOS PROPIO

INCENTIVOS

Táctica

Una táctica es una acción conceptual . En el uso militar, una táctica militar es

usada por una “unidad” militar que es menor a una “división”, para

implementar una misión específica y lograr una meta específica. Una táctica

puede ser implementada para una o más tareas. (Wikipedia)

Son movimientos específicos –ejecutados intencionadamente- para lograr una posición; que están dentro de una estrategia.

Una “jugada”. Un movimiento estratégico.

¿Qué es táctica?

En las fases iniciales de un Plan de Negocios – o, del establecimiento de un modelo

de negocios – las tácticas son centrales para lograr las ventajas competitivas – que,

en el mediano plazo – generan un valor diferencial a la iniciativa de negocios.

Logro de ventajas

competitivas

Decisiones de negocios,

inversión, foco; tácticas para…

Recorrido…

EXTERNOS

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

3 MODULARIDAD PLAT

AFORMA/ ESTÁNDARESSEGMEN

TACIÓNCICLOS

1CONCEPTO

INICIALDESAFÍOAMBICIÓN

4 ORQUESTACI

ÓN

Configuración de la ventaja competitiva dinámica I

Configuración de la ventaja competitiva dinámica II

� Capacidades de la firma

� Tecnología� Estructura, sistema

y personas

Entorno político y legal

Cambio tecnológico

Sistema de inversión en I+D nacional

clientes

macroeconomía

competencia

globalización

BLOQUEAR

EJECUTAR ALIANZAS

2] Generar nube de patentes y derechos

1] Módulos de ejecuciónBasados en equipos y rutinas

3] orquestar

FABRICA

EXTERNOS

2ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

3MODULARIDADPLATAFORMA/ ESTÁNDARES

SEGMENTACIÓNCICLOS

1CONCEPTO

INICIALDESAFÍO

AMBICIÓN

4 ORQUESTACIÓN

Configuración de la ventaja competitiva dinámica

Configuración de ciclo de productos

COMPANYEDITION

MINI

PRO

1.0

2.0

3.0

Pixar

1CONCEPTO INICIALLARGOMETRAJE 100%

COMPUTADORDESTRONAR AL 2D

Tecnología de puntaVanguardia en animación computador

Educación entretenidaFamilia - formación

Nuevas historiasLos nuevos clásicos

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

1CONCEPTO INICIALLARGOMETRAJE 100%

COMPUTADORDESTRONAR AL 2D

Tecnología de puntaVanguardia en animación computador

Educación entretenidaFamilia - formación

Nuevas historiasLos nuevos clásicos

Edwin Catmull, el científico; John Lasseter, el creativo; Steve Jobs, el hombre de negocios

EXTERNOS

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

3 MODULARIDAD

PLATAFORMA/ ESTÁNDARES

SEGMENTACIÓNCICLOS

1CONCEPTO INICIALLARGOMETRAJE 100%

COMPUTADORDESTRONAR AL 2D

4 ORQUESTACIÓN

Tecnología de puntaVanguardia en animación computador

Educación entretenidaFamilia - formación

Nuevas historiasLos nuevos clásicos

Edwin Catmull, el científicoJohn Lasseter, el creativoSteve Jobs, el hombre de negocios

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¿Que es modularidad?EstándaresPlataformasSegmentaciones y diseños

MODULOS Y ETAPAS

Modularidad

Modularidad es la estrategia para organizar productos complejos y proceso eficientemente.

Así, un sistema modular esta compuesto por unidades -componentes o módulos- que pueden ser diseñados/trabajados independientemente, pero que funcionan integrados como un entero.

En los hechos consiste en [1] dividir el entero definiendo componentes y [2]

establecer reglas de diseño, estándares .

Baldwin, C. and K. Clark (1997)

El manejo táctico de la modularidad tiene injerencia en la velocidad de respuesta, ciclos de productos, flexibilidad en las reacciones, crecimiento . Al manejar naturalmente módulos las arquitecturas de jugadas tácticas son más y de mayor velocidad.

Conceptos asociados a modularidad son: especificidad y velocidad de aprendizaje, opciones de salida y rutas alternativas, bulding blocks. Ciclos 1.0, 2.0, productos periféricos, instalación de estándares. Derivación de tareas, orquestación, y co-creación.

1

2

La modularidad es beneficiosa si la división es:

PrecisaNo ambiguaCompleta

Baldwin, C. and K. Clark (1997)

Reglas de Diseño

Son decisiones que afectan subsecuentemente las decisiones de diseño.

Idealmente, las reglas son establecidas temprano en el proceso de diseño y comunicadas ampliamente a los incumbentes.

También son evolutivas y darse como un proceso entre participantes en una misma actividad.

Baldwin, C. and K. Clark (1997)

categorías

Arquitectura : especifica partes del sistema y como funcionan

3

Reglas de Diseño

Son decisiones que afectan subsecuentemente las decisiones de diseño.

Idealmente, las reglas son establecidas temprano en el proceso de diseño y comunicadas ampliamente a los incumbentes.

También son evolutivas y darse como un proceso entre participantes en una misma actividad.

Baldwin, C. and K. Clark (1997)

categorías

Interfaces : que cuenta como interactúan, se conectan y comunican las partes

3

Reglas de Diseño

Son decisiones que afectan subsecuentemente las decisiones de diseño.

Idealmente, las reglas son establecidas temprano en el proceso de diseño y comunicadas ampliamente a los incumbentes.

También son evolutivas y darse como un proceso entre participantes en una misma actividad.

Baldwin, C. and K. Clark (1997)

categorías

Estándares : testeo de conformidad del módulo con el diseño y medir el performance relativo de uno con otro

3

Los Parámetros de Diseño Ocultos

(información oculta) son

decisiones que no afectan la

modularidad. Elementos de

competencia.

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Taxonomías.

División, categorización de un grupo; de forma de diferenciar, clasificar con fines de entender y operar de forma distintiva.

Ventajas

Fleming, Lee, and Olav Sorenson (2001)

Velocidad de aprendizaje

Especialización

Libremercado

Innovación

Foco enCore

competence

orquestación

Diversificación de riesgoEconomías

de escala

Desventajas

Fleming, Lee, and Olav Sorenson (2001)

Perdida de control

Negociación

Perdida del concepto

Poder político

Conflicto entre

módulos

Sentido de la innovación

burocracia

Ethiraj, S. and D. Levinthal (2004)

MODULARIDAD

Contingencias que favorecen la modularidad sobre la integración:

• sistemas complejos, • grandes, • interdependencia

entre partes.

1Tiene una dinámica evolucionaria, aflora. Acelera los procesos de innovación de producto, por cambios en los componentes (búsqueda local) y en su dinámica de relación (recombinación).

2Mantener una excesiva integración o apuntar en estados tempranos a una excesiva modularidad puede llevar a la disminución de las capacidades de adaptación, y a castigar performance.

3Si bien, los estudios están basados en dispositivos y tecnología, las teorías de modularidad han sido llevada a servicios, organización, manejo de sistemas complejos.

4

Estándares

Estándar es una especificación que regula la realización de ciertos procesos o la fabricación de componentes para garantizar la interoperabilidad .

Normalización o estandarización es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar:

• acoplamiento de elementos construidos independientemente• repuesto en caso de ser necesario,

• calidad de los elementos fabricados

• seguridad de funcionamiento

• responsabilidad social.

OBJETIVOS

Simplificación : Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios

Unificación : Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional

Especificación : Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso

3

El manejo táctico de la modularidad tiene injerencia en la velocidad de respuesta, ciclos de productos, flexibilidad en las reacciones, crecimiento . Al manejar naturalmente módulos las arquitecturas de jugadas tácticas son más y de mayor velocidad.

Conceptos asociados a modularidad son: especificidad y velocidad de aprendizaje, opciones de salida y rutas alternativas, bulding blocks. Ciclos 1.0, 2.0, productos periféricos, instalación de estándares. Derivación de tareas, orquestación, y co-creación.

1

2

Shapiro, C. and H. Varian (1999)

Las incompatibilidades afloran por accidente

Los mercados tienden hacia un jugador líder

Desmarcarse de un estándar puede ser riesgoso en el tiempo

Compradores estratégicos tienen mayor poder de decisión que proveedores

Expectativas del consumidor pueden dar señales tempranas

Pueden surgir nichos que validen tecnologías

Existe la ventaja del primero que se mueve

Es posible que mejores tecnologías sobrepasen al primero

Uso de adaptadores –compatibilidad- puede salvar a un perdedor

El arte de la guerra de estándaresGuerras entre compañías por la imposición de un estándar -social o por autoridad-, entre tecnologías incompatibles.

CONTROL BASE DE CLIENTES

PROPIEDADINTELECTUAL

INNOVACIÓN PRIMERJUGADOR COMPLEMENTOS

CAPACIDAD DE

MANUFACTURA

MARCAREPUTACIÓN

Activos en la batalla

ESTRATEGIA DE EVOLUCIÓN

performance superior sin costo de adopción

ESTRATEGIA DE REVOLUCIÓNTecnología no

compatible, performance

extraordinario que obligue al cambio

APPLESistema operativo OSConectores entre dispositivosAplicaciones y capacidades

ACREDITACIONES RANKING

FORMATOS

STAFF

INFRAESTRUCTURA

Building blocks

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Building blocks

Bajo una lógica

diferenciadora

Accionesunitarias

Que suman a un concepto

Etapas y tiempos

Construir ventajas competitivas, diferenciaciones, sumando acciones, experiencia. Con sentido, bajo cierta lógica, y respetando estándares.

Construir ventajas a partir de componentes, creados en el tiempo,

con sentido y dirección, bajo estándares que permiten sumarlos.

ELEVAR VENTAJA

COMO SUMA DE ACCIONES

Ciclos

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Ciclos de productos

SegmentaciónOportunidad RentaMarca

TecnologíaSon las secuencias de productos lanzados al mercado.

Suman componentes, que se seleccionan de acuerdo a lógicas competitivas.

Plataformas

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Plataformas

Brand Strategy

Estándares conocidos

Infraestructura robusta

Innovación abierta

Incentivos claros

Plataforma es un espacio construido por la empresa para ser habilitante de negocios.

Puede ser abierta y con normas de uso. Base de innovación con complementadores

Cinco claves de la gestión de plataformas.

- construcción de piezas robustas y claridad de segmentación -

El manejo táctico de plataformas , códigos de uso, y estándares en las interfaces de acción son elementos tácticos de construcción dinámica de ventaja competitiva. Muy utilizada en tecnología, pero crecientemente en uso en servicios. Estructurales y habilitantes para orquestación y co -creación .

Conceptos asociados a plataformas y estándares están referidos a la utilización de fuerzas de terceros y a la “captura” de clientes –lock in- . Bien ejecutados pueden movilizar y crear fuerzas incontrarrestables en los mercados.

1

2

APPstore

PUBLICACIONES

ISINormas de ingresoNormas y estándares de operaciónEstándares de referees

Google

1CONCEPTO INICIAL

PLATAFORMA DE SERVICIOS LIBRES

DEMOCRATIZAR LA REDLIDER MUNDIAL Sin costo para usuario, masivo mundial

La mayor red gratis del mundo

Productos de alta calidad, tecnología

De todo al instanteCompañía full

Buscador

Gmail

You tube

Android

Google earth

Google glass

EXTERNOS

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

3 MODULARIDAD

PLATAFORMA/ ESTÁNDARES

SEGMENTACIÓNCICLOS

1CONCEPTO INICIALLARGOMETRAJE 100%

COMPUTADORDESTRONAR AL 2D

4 ORQUESTACIÓN

Sin costo para usuario, masivo mundialLa mayor red gratis del mundo

Productos de alta calidad, tecnología

De todo al instanteCompañía full

Add words

SamsungDesarrolladores androidEtc.

Google maps

Waze

1CONCEPTO INICIAL

PLATAFORMA DE SERVICIOS LIBRES

DEMOCRATIZAR LA REDLIDER MUNDIAL Sin costo para usuario, masivo mundial

La mayor red gratis del mundo

Productos de alta calidad, tecnología

De todo al instanteCompañía full

Add words

Google Earth

Google maps

Google view

Waze

Google glass

Líder en información de ubicación en ciudades

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OrquestaciónPrincipiosPensamiento asociativo

Orquestación

MagiaLiquid Brand Experience

Orquestación

Módulos componentesConectar Velocidad Innovación

abierta

Es la acción de asociar módulos o componentes, capacidades; de origen interno o externo a la empresa; en velocidad configurando nuevas ofertas de valor.

“No puedes conectar los puntos mirando hacia adelante; solo puedes hacerlo mirando hacia atrás.

Así que tienes que confiar en que los puntos se conectarán de alguna forma en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.

Porque creer que los puntos se conectarán luego en el camino te dará la confianza de seguir tu corazón, incluso cuando te conduce fuera del camino trillado y eso hará toda la diferencia”.

- Steve Jobs

EXTERNOS

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

3 MODULARIDAD PLAT

AFORMA/ ESTÁNDARESSEGMEN

TACIÓNCICLOS

1CONCEPTO

INICIALDESAFÍOAMBICIÓN

4 ORQUESTACI

ÓN

Configuración de la ventaja competitiva dinámica I

Configuración de la ventaja competitiva dinámica II

� Capacidades de la firma

� Tecnología� Estructura, sistema

y personas

Entorno político y legal

Cambio tecnológico

Sistema de inversión en I+D nacional

clientes

macroeconomía

competencia

globalización

BLOQUEAR

EJECUTAR ALIANZAS

2] Generar nube de patentes y derechos

1] Módulos de ejecuciónBasados en equipos y rutinas

3] orquestar

FABRICA

EXTERNOS

2ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

3MODULARIDADPLATAFORMA/ ESTÁNDARES

SEGMENTACIÓNCICLOS

1CONCEPTO

INICIALDESAFÍO

AMBICIÓN

4 ORQUESTACIÓN

Configuración de la ventaja competitiva dinámica

Configuración de ciclo de productos

COMPANYEDITION

MINI

PRO

1.0

2.0

3.0

Pensamiento asociativo

Habilidades del líder innovador

Dyer, J., Gregersen, H. and Christensen, C. (2009)

Seccionar

Generar patrones

Asociar

Proponer valor

conectar

Sentido de oportunidad

Principios

Ruelas-Gossi, A. & Sull, D. (2006)

Los campeones emergentes no se preguntaron:

“¿Cómo podemos hacer más eficiente el modelo de neg ocios establecido?”

sino que cambiaron la pregunta a:

“¿Cómo podemos volvernos más ágiles?”.

De cadena de valor a Orquestación

Ruelas-Gossi, A. & Sull, D. (2006)

La orquestación en la práctica

Identifique los nodos sofisticados y hágalos participar.Adopte un enfoque liviano en activosNo se quede quieto; siga orquestandoComprométase con la transparencia

Crystal lagoons

1CONCEPTO INICIALPLAYA TROPICAL EN

CHILE – AGUA TROPICALMEJOR DESARROLLO

INMOBILIARIO DE CHILE Ubicación y extensión del desarrolloInnovación de diseño

Laguna de mar con agua color trópico

Calidad de edificaciónPremium

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE

Fernando Fischman, desarrollador inmobiliario. Bioquímico

3 MODULARIDAD

PLATAFORMA/ ESTÁNDARES

SEGMENTACIÓNCICLOS

1CONCEPTO INICIALPLAYA TROPICAL EN

CHILE – AGUA TROPICALMEJOR DESARROLLO

INMOBILIARIO DE CHILE Ubicación y extensión del desarrolloInnovación de diseño

Laguna de mar con agua color trópico

Calidad de edificaciónPremium

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE Fernando Fischman, desarrollador inmobiliario. Bioquímico

4 ORQUESTACIÓN

Desinfección

Recirculación

Filtro

PATENTE I+D

EMPRESAS DE INGENIERÍA

3 MODULARIDAD

PLATAFORMA/ ESTÁNDARES

SEGMENTACIÓNCICLOS

1CONCEPTO INICIALPLAYA TROPICAL EN CUALQUIER PARTELIDER GLOBAL EN

PISCINAS ENORMES Ubicación y extensión del desarrolloInnovación de diseño

Laguna de mar con agua color trópico

Calidad de edificaciónPremium

2 ORGANIZACIÓN

PARA EL APRENDIZAJE Fernando Fischman, desarrollador inmobiliario. Bioquímico

CASO: http://karinadurney.com/innovacion-pura-crystal-lagoons/

4 ORQUESTACIÓN

Desinfección

Recirculación

Filtro

PATENTE I+D

EMPRESAS DE INGENIERÍA

Asesoría

CobroConstrucción

MN Global