Post on 08-Jul-2015
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Are we?“We are uncovering better ways…”
Licenciamiento
• Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de CreativeCommons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/
agustin.villena@leansight.com
Agustín Villena
• Emprendedor desde 1998
• Aplicando agilidad desde 2002 en
–Desarrollo de Software
– Industria de la Creatividad
–Sociedad Civil
www.leansight.com
y en la familia
Organización de
Lecturas Semanales
w w w . l e a n s i g h t . c o m
Prólogo
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software
tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.
A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos más los de la izquierda.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software
tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.
A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos más los de la izquierda.
¿Lo estamos haciendo?
“Estamos descubriendo mejores formas”…
Scrum-but
Usamos Scrum pero
• …tener una reunion diaria es mucha sobrecarga así que solo la hacemos una vez a la semana.
• … restrospectivas son una pérdida de tiempo, así que no las hacemos
• … no podemos construir funcionalidad en un mes, así que nuestros sprints duran 6 semanas
• … algunos de nuestros gerentes nos dan tareas especiales, así que no tenemos tiempo para cumplir con nuestra definición de listo
Fuente https://www.scrum.org/scrumbut
Usually we want not to change ourselves
butchange Scrum
¿Scrum-but? ¿O un mejor Scrum?
• “Velocity” => “Lead Time”
¿MetricaClave?
• Por Sprint => Just in Time (Pull)
Cadencia de Planificación
• por Sprint => por cada etapa del Flujo
Limitar WorkIn Progress
En Kanban también pasa lo mismo
Principios
Visualizar
Limitar el trabajo en curso
Dirigir y gestionar el flujo
Hacer las Políticas de Proceso Explícitas
Utilizar modelos para reconocer
oportunidades de mejora
No se explicita (aún)
• Orientaciones para mejor trabajo en equipo
• Cómo dividir un problema complejo en incrementos de aprendizaje
• Como adoptar incrementalmente la disciplina de la gestión del Work in Progress
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FALSO DILEMA:
ADHERENCIA A LA METODOLOGÍA
Red herring («arenque1 rojo») es un modismo del idioma inglés. Se refiere a una maniobra de distracción,1 una falacia lógica que desvía la atención del tema tratado
George E. P. Box
“Esencialmente, todos los modelos son erróneospero algunos son útiles"
Los pasos del aprendizaje
shu – adherir a la kata
ha – diverger de la kata
ri – descartar de la kata
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Dos MentalidadesLinda Rising en Agile2011
Fija Ágil
Capacidad Estática, como la estatura Puede crecer como la musculatura
Meta Verse bien Aprender
Desafíos Evitarlos Aceptarlos
Fracaso Define quien eres Provee información
Esfuerzo Para aquellos sin talento Ruta a la maestría
Reacción al desafío Desamparado Resiliencia
Desafio: realizar la distinción
Falso Innovador
Silos
Guerra “Scrum vs Kanban”
“Kanban es un un
retroceso derrochador al
trabajo repetitivo de la
manufactura”
An Alternative to
Kanban: One-Piece
Continuous Flow
En el blog de Jeff
Sutherland
S.A.F.E.
LAFABLELarge Agile Framework Appropriate for Big, Lumbering Enterprises
Mike CohnEx-Chairman de la Scrum Alliance
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Los “ahijados” de Steve G. Blank
Contraejemplo
Steve G. Blankcreador del CustomerDevlopment
Eries Ries: TheLean Startup
Ash Maurya: Running Lean
Alex Osterwalder: Business ModelGeneration
¿Por qué aquí si hay
colaboración?
Un decrépito Modelo de Negocio del mundo ágil
Vender Certificaciones en 2 días
• “Tatuaje de henna”
Que tus alumnos re-vendan certificaciones
Denigrar a quien no venda tu sabor de la agilidad
Necesitamos un modelo de negocio realmente ÁGIL
• Colaborativo
• Basado en compartir conocimiento
• En permanente mejora
Business Model
Canvas, ¿cierto?
El modelo de Nordstrom
¿Por qué fallan las iniciativas de cambio? (via @pawelbrodzinski)
¿Recordemos los valores de XP?
Comunicación
Alistair Cockburn
Prometo no excluir de consideración ninguna idea en base a su origen, sino considerarlas todas sin importar la escuela o la línea de pensamiento de donde provengan, para encontrar aquellas que mejor se ajusten a una situación específica.
Juramento de No-Lealtad
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Algunas “mejores formas” que hemos encontrado
¿Son compatibles?
Gestores y Agilidad
Implementar Scrum: Guía para Gerentes
1
• Comenzar con una visión clara del producto – y un guía visionario (Product Owner).
2
• Establecer un equipo co-ubicado y multifunctional, cuyos miembros reunan todas las habilidades para implementar el producto.
3
• Crear un lugar para que el equipo trabaje, con plenitud de espacio en las paredes, pizarras, fichas bibliográficas, cintas y notas autoadhesivas
4• Introducir al equipo sus stakeholders y usuarios
5• Salte del camino
@tobiasmayerScrum: a 5-step guide for managers
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Mejorar no es un proceso automático
Hay un paradigma de gestión tradicional predominante
Taichi OhnoFrederick Taylor
Fuentehttp://leanhomebuilding.wordpress.com
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Modelo de gestión ágil-ingenuo
Modificado de original de Rodrigo Yoshima
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Con algo de teoría es así
Propósito común
Experimentación
Gestionar el WIP
Eliminar anomalías
al flujo
Mentalidad
Modificado de original de Rodrigo Yoshima
Regla del Empoderamiento Ágil
Lean/Agile …
–no son procesos para imponer sobre las personas, sino que…
–son un poderoso kit de herramientas para que ellas mismas mejoren su quehacer
(anónimo + cosecha personal)
Toma de Decisiones Distribuidas
EMPLEADOSDecisión y EjecuciónFoco en Objetivo Global
LIDEREnseña a tomar mejores decisiones
Fuente: Pamela FalconiMejorando la Gestión Institucional de unidades educativas aplicando la filosofía de gestión Lean Thinking”
1
23
4
El ciclo de Shewhartcomo fue explicado por W. E. Deming
Planificar un cambio o experimento,orientado como una mejora
Ejecutar(preferentemente en pequeña escala)
Estudiar los resultados¿Qué aprendimos?
ActuarAdoptar el cambio,
o Abandonarlo,o Ejecutar el ciclo otra vez,
posiblemente en condiciones ambientales diferentes.
Modificado de “Toyota Kata” de Mike Rother por Jason Yip
La importancia de un sentido del cambio
¿Qué hacemos ahora?
Opiniones Votación
(Pre)juicios
¿Qué necesitamos hacer ahora?
CondiciónObjetivo
:/
La mayoría del Agile que conocemos, no lo es
Aplicamos agilidad
Aplicamos agilidad
¿O no?
Recordemos de donde viene la metáfora “Scrum”
The New New Product Development Game
Takeuchi y Nonaka 1986
Las capas de todo Producto/Servicio
Tareas(Actividades)
Capa deNegocio
CapaTécnica
Lenguaje de Negocio
Leanguaje Técnico
Le
ng
ua
jeC
om
[un Funcionalidades
(Solutiones)
Calidad
Valor
La gestióndebe asegurar
la sincronización
entre estascapas
Meta(Producto)
Qué(Producto)
Cómo(Acción)
Negocio Usuarios
Problema (Necesidad)
Utilidad
¿Qué tan multidisciplinario es tu Scrum?
Base de Datos
HTML + JS
API TEST
Analista de Negocio
(P.0.)
??
?¿Operaciones?
Estrategia Tradicional
agustin.villena@leansight.com
tiempo
Crecimiento del conocimiento en estrategia determinística
costo
Casi no se generaconocimiento(o reducción de riesgo)
Conocimiento llega en el “momentode la verdad”
valor
Fuente: Alistair Cockburnhttp://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
Diseño como Adquisición de Conocimiento
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Crecimiento del conocimiento en estrategia ágil
Fuente: Alistair Cockburnhttp://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
tiempo
costo
Creación de conocimiento(o reducción de riesgo)
Conocimiento llega en el “momentode la verdad”valoraprendizaje
¿Sólo al desarrollo de
software?
¿Para qué sirve la Agilidad?
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¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Entrada Caja Negra Salida
¿Cómo entendemos un proyecto?
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Entrada
Salida
Proceso determinístico(Algorítmico)
Calidadentendida como
cumplimiento del procesoEj: ISO , CMMI
¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Jefe de Proyecto
RecursosPlan
Calidadentendida como cumplir el Plan
¿Cómo entendemos un proyecto?
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Director de Orquesta
Partitura
Calidadentendida como
ejecución correcta de la partitura
Proyecto: Himno de los Managers
• ¡Contratemos a los mejores!
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Vicente BianchiSinfónica de Chile
Los Jaivas
¿Quiénes son los interesados?
• Tenemos que dejar contentos a
– PMI : ¡Música marcial!
– Agilistas : ¡Rumba!
– MBAs : ¡Música de los 80s!
– CMMI… : ¡Música country!
agustin.villena@leansight.com
Analicemos…..
agustin.villena@leansight.com
La PartituraNO EXISTE!!!
¡Este proyecto no tiene un proceso determinístico!
La estrategia fundamental
Agilista por naturaleza
El embudo del conocimiento
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Misterio
Heurístico
Algorítmico
Fuente Roger Martin, The Designs of Business http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business
EJECUCIÓN
EXPLORACIÓN
Fuerza Laboral USA, 2009
agustin.villena@leansight.com
Misterio
Heurístico
Algorítmico
70%
30%
Fuente Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Daniel Pink, 2009
¡Agile es perfecto
aquí!
Resumiendo