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DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 1
Diseño de un plan de mejora para incrementar el índice de recuperación de cartera del Plan
Colectivo en empresa del sector salud, Regional Suroccidente – Cali.
Johan Nicolás Cobo Aguilera, jnca1027@gmail.com
Diana Carolina Matallana Mesa, caro94mesa@hotmail.com
Asesor: Ileana G. Pérez Vergara, Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas
Asesor: Julián Rivera, Certificación Master Black Belt en Lean Seis Sigma
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
Anteproyecto
16 de noviembre del 2018
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 2
Citar/How to cite [1]
Referencia/Reference
Estilo/Style:
IEEE (2014)
[1] J.N. Cobo y D.C. Matallana Mesa, “Diseño de modelo de mejora para
incrementar el índice de recuperación de cartera del Plan Colectivo en empresa
del sector salud.”, Informe final Ingeniería Industrial, Universidad de San
Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2018.
- Asesores de Diplomado, Ileana Gloria Pérez Vergara y Julián Rivera García
- Plantilla adaptada de Biblioteca Universidad de San Buenaventura
Bibliotecas Universidad de San Buenaventura
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DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 3
Contenido
I. RESUMEN ........................................................................................................................... 8
II. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 10
III. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 12
IV. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 14
V. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15
A. Objetivo general ................................................................................................................. 15
B. Objetivos específicos .......................................................................................................... 15
VI. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................. 16
A. Marco contextual ................................................................................................................ 16
B. Antecedentes ...................................................................................................................... 17
C. Marco conceptual / glosario ............................................................................................... 18
D. Marco teórico ..................................................................................................................... 24
E. Marco legal ......................................................................................................................... 28
VII. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 29
A. Enfoque .............................................................................................................................. 29
B. Tipo de investigación ......................................................................................................... 29
C. Alcance ............................................................................................................................... 30
D. Diseño ................................................................................................................................. 30
E. Población – Muestra ........................................................................................................... 30
F. Técnicas de recolección de información ............................................................................ 31
G. Fuentes de información ...................................................................................................... 32
H. Fases de estudio .................................................................................................................. 32
VIII. RESULTADOS POR OBJETIVOS ................................................................................... 34
A. RESULTADO OBJETIVO #1 ........................................................................................... 34
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FASE DEFINIR: ........................................................................................................................ 34
1. PROJECT CHÁRTER ....................................................................................................... 35
2. DIAGRAMA DE FLUJO ................................................................................................... 35
3. SIPOC ................................................................................................................................. 36
4. VOC ................................................................................................................................... 36
5. IPO ..................................................................................................................................... 36
FASE MEDIR: ........................................................................................................................... 37
1. MIND MAP ........................................................................................................................ 37
2. DATA COLLECTION PLAN ........................................................................................... 39
3. PRUEBA DE NORMALIDAD ......................................................................................... 39
4. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ........................................................................................... 41
5. ANÁLISIS SIXPACK........................................................................................................ 43
6. NIVEL SIGMA .................................................................................................................. 44
FASE ANALIZAR: .................................................................................................................... 45
1. ESTRATIFICACIÓN POR TIPO DE COLECTIVO ........................................................ 45
2. DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................... 49
3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA .......................................................................................... 50
4. MATRIZ CAUSA & EFECTO .......................................................................................... 51
5. MATRIZ 5 POR QUÉ ........................................................................................................ 53
B. RESULTADO OBJETIVO #2 ........................................................................................... 54
Restricciones del Proyecto: ........................................................................................................ 54
FASE MEJORAR: ..................................................................................................................... 54
1. MATRIZ DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ........................................................... 55
2. MATRIZ IMPÁCTO VS ESFUERZO .............................................................................. 55
C. RESULTADO OBJETIVO #3 ........................................................................................... 59
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 5
FASE CONTROLAR:................................................................................................................ 59
1. GRÁFICO DE CONTROL ANTES VS DESPUÉS .......................................................... 65
2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ANTES VS DESPUÉS .......................................................... 66
3. ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO ............................................................... 67
4. MATRIZ DE CONTROL DE RIESGOS .......................................................................... 68
IX. RESULTADOS Y DISCUSION ........................................................................................ 70
X. EVALUACION DE LOS DILEMAS ETICOS ................................................................. 73
XI. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 75
XII. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 76
REFERENCIAS ......................................................................................................................... 77
ANEXOS .................................................................................................................................... 81
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Algoritmo para la transformación de Johnson…………………………………….18
Tabla 2. Notación transformación Johnson………………………………………………...18
Tabla 3. Proceso de Recuperación de Cartera………………………………………………25
Tabla 4. Recolección de datos………………………………………………………………31
Tabla 5. Base de datos % de Recuperación de cartera semanal…………………………….39
Tabla 6. Resumen tipo de cliente…………………………………………………………...47
Tabla 7. Motivos de no recuperación de Cartera del Plan Colectivo……………………….48
Tabla 8. Matriz causa – efecto………………………………………………………………52
Tabla 9. Matriz cinco por qué……………………………………………………………….53
Tabla 10. Evaluación Impacto – Esfuerzo………………………...………………………...56
Tabla 11. Soluciones de mejora…..…………………………………………………………57
Tabla 12. Plan de acción propuesto…………………………………………………………57
Tabla 13. Matriz de indicadores…………………………………………………………….58
Tabla 14. Actividades del proceso de Cobranza…………………………………………….60
Tabla 15. Actividades del proceso Contable………………………………………………...60
Tabla 16. Matriz de indicadores desarrollados ……………………………………………….63
Tabla 17. Base de datos octubre 2018……………………………………………………….63
Tabla 18. Indicadores de la capacidad del proceso antes vs después………………………..68
Tabla 19. Control de los riesgos……………………………………………………………..69
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mind Map…………………………………………………………………….38
Ilustración 2. Nivel Sigma…………………………………………………………………..44
Ilustración 3. Relación de las causas raíces y las alternativas de solución………………….55
Ilustración 4. Resultados de la prueba de hipótesis antes vs después……………………….66
Ilustración 5. Valor p obtenido en la prueba de hipótesis…………………………………...66
Ilustración 6. Análisis de capacidad del proceso antes vs después………………………….67
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfica 1. Índice de cartera por planes…………………………………………………….12
Gráfica 2. Recuperación de cartera mensual………………………………………………34
Gráfica 3. Factores que intervienen en la recuperación de cartera………………………...38
Gráfica 4. Prueba de Normalidad Anderson-Darling……………………………………...40
Gráfica 5. Transformación de datos método Johnson……………………………………..41
Gráfica 6. Análisis de Capacidad del proceso……………………………………………..42
Gráfica 7. Análisis Sixpack……………………………………...………………………...43
Gráfica 8. % de Recuperación de cartera por tipo de cliente……………………………...46
Gráfica 9. Pareto de monto no recuperado………………………………………………...47
Gráfica 10. Pareto de causas de no recuperación………………………………………….49
Gráfica 11. Pareto de causas de no pago…………………………………………………..50
Gráfica 12. Gráfica de dispersión Impacto vs Esfuerzo………….………………………..56
Gráfica 13. Porcentaje de Valor de las actividades………………………………………..61
Gráfica 14. % de Ocupación Antes vs Después…………………………………………...62
Gráfica 15. % de Recuperación semanal…………………………………………………..64
Gráfica 16. Gráfico de control de recuperación de cartera antes vs después……………...65
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Ishikawa de No gestión………………………………………………………..51
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Project Charter………………………………………………...............................81
Anexo 2. Diagrama de Flujo………………………………………………..........................82
Anexo 3. SIPOC……………………………………………….............................................83
Anexo 4. VOC……………………………………………………………………………....84
Anexo 5. IPO………………………………………………………………………………..85
Anexo 6. Matriz de evaluación de variables………………………………………………..86
Anexo 7. Data Collection Plan……………………………………………………………...87
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 8
I. RESUMEN
El proyecto Lean Six Sigma, está orientado a incrementar el índice de recuperación de cartera del
plan colectivo en una empresa del sector salud en Cali – Colombia, teniendo presente que la
variable de salida (Y) del proyecto, está siendo impactada de forma negativa por la poca
disponibilidad del auxiliar para realizar las actividades de cobro de dicho plan, ya que presenta un
alto grado de carga operativa por actividades que no generan valor al proceso. Es por esto, que se
emplea la metodología propuesta por el ciclo DMAIC y sus herramientas de ingeniería para la
solución a dicha problemática.
La metodología del proyecto se aborda inicialmente con la fase Definir, donde se describen los
antecedentes del proceso, el alcance, los objetivos, los impactos y beneficios a obtener en el mismo.
Seguidamente, en la fase medir se determinan y cuantifican las variables críticas (X’s)
identificadas, priorizando y analizando la capacidad del proceso, lo que permite aterrizar los
objetivos planteados en el proyecto. En la fase analizar se estudian detalladamente las causas que
ocasionan el problema y sus posibles alternativas de solución. Ya en la fase mejora, corresponde a
la ejecución del plan de acción propuesto para dar solución a la problemática. Para finalizar, en la
fase controlar, se comparar los resultados obtenidos con los que existían antes del mejoramiento y
se establecen los mecanismos, métricas y herramientas pertinentes que aseguren el mantenimiento
de los resultados obtenidos en el proyecto.
Palabras clave: Lean Six Sigma, Recuperación, Cartera, Metodología DMAIC.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 9
ABSTRACT
The Lean Six Sigma project is oriented to increase the portfolio recovery index of the collective
plan in a company of the health sector in Cali - Colombia, bearing in mind that the output variable
(Y) of the project is being negatively impacted by the little availability of the auxiliary to carry out
the collection activities of said plan, since it presents a high degree of operative load for activities
that do not generate value to the process. This is why the methodology proposed by the DMAIC
cycle and its engineering tools are used to solve this problem.
The project methodology is initially approached with the Define phase, which describes the
background of the process, the scope, objectives, impacts and benefits to be obtained in it. Then,
in the measuring phase, the identified critical variables (X's) are determined and quantified,
prioritizing and analyzing the capacity of the process, which allows the objectives set in the project
to be landed. In the analysis phase, the causes of the problem are studied in detail, along with
possible alternative solutions. In the improvement phase, it corresponds to the execution of the
action plan proposed to give solution to the problem. Finally, in the control phase, the results
obtained are compared with those that existed before the improvement and the pertinent
mechanisms, metrics and tools are established to ensure the maintenance of the results obtained in
the project.
Keywords: Lean Six Sigma, Recovery, Portfolio, DMAIC Methodology.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 10
II. INTRODUCCIÓN
Una de las actividades más importantes para las empresas contemporáneas, que comercializan sus
servicios bajo mecanismos crediticios, es el de gestionar la recuperación de las cuentas por cobrar
a sus clientes, que también es conocido como el proceso de gestión de cobro. Las empresas han
optado por buscar nuevos modelos de gestión enfocados en los clientes para entender su contexto
y sus necesidades primarias; estandarizando, automatizando y mejorando la medición del
desempeño del proceso de gestión de cobro. Igualmente, el componente humano es tenido en
cuenta, a través de capacitaciones y transformando sus puestos de trabajo de forma más eficientes.
En el presente trabajo de grado, se propone un plan de mejora para incrementar el índice de
recuperación de cartera en uno de los planes de una empresa del sector salud (Plan Colectivo) en
el regional suroccidente, puesto que los resultados obtenidos en el proceso de gestión de cobro no
están logrando recuperar en un alto porcentaje la cartera de dicho plan, y es que actualmente el
promedio mensual de recuperación se encuentra en el 66.48%, de un promedio de cartera de
$1,210,081,722, es decir, que $392,952,410 no están recuperándose. Debido a lo anterior, si no se
toman las medidas necesarias para mejorar los resultados actuales, la cartera del plan colectivo
tiende a incrementarse y a envejecerse, generando que sean más difíciles de recuperar. La empresa
no cuenta con un meta y los resultados del procedimiento realizados no surgen el mismo resultado
que en otros tipos de planes, por ello, se efectúa una investigación donde se identifican variables
críticas que afectan el proceso de cobranza, tales como, subprocesos que impiden realizar una
correcta gestión de cartera, tipos de clientes con mayor cartera vencida, productividad de los
auxiliares de cartera, entre otros.
En este orden de ideas, el proyecto se desarrolla bajo la metodología Lean Seis Sigma (DMAIC)
donde en la primera etapa se analiza el comportamiento histórico de la variable de estudio o
variable Y (recuperación de cartera del plan colectivo) a través de herramientas de ingeniería tales
como: Project Charter, SIPOC y VOC; seguidamente se hace medición de las variables X’s que
impactan a la variable Y, con el apoyo del análisis estadístico del Software Minitab y herramientas
como el Plan de Recolección de Datos, Mindmap, Diagramas de Pareto, Histogramas, Capacidad
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 11
de Proceso; para determinar y priorizar las causas raíces de la no recuperación de cartera mediante
la aplicación de herramientas como el Diagrama de Ishikawa, Matriz de 5 Por qué, Matriz de
Evaluación de variables, Matriz de las Alternativas de Solución y Matriz de Impacto & Esfuerzo.
Posterior a la evaluación de las alternativas de solución para las causas raíces, se ejecuta el plan de
acción para el mejoramiento del proceso de recuperación de cartera y se comparan los nuevos
resultados. Por último, se establecen los controles pertinentes, usando indicadores de proceso y la
matriz AMEF.
En el desarrollo del proyecto se evalúan propuestas para aumentar los indicadores de cartera para
el Plan Colectivo, tales como, % de Reprocesos en información y %Tiempo de ocupación del
auxiliar, donde se evidencian múltiples herramientas de la metodología Lean & Six Sigma, para
así mejorar el proceso de cartera y cobranza, logrando así un impacto positivo dentro de la
compañía, incrementando el indicador de recuperación de cartera vencida del segmento de clientes
empresariales, el cual tiene un promedio mensual de 66,48%, aunque la empresa no tiene una meta
establecida, se ha propuesto el incremento de 5 puntos porcentuales, es decir, llegar a un 72%.
En este trabajo se abordan tres objetivos específicos que están enlazados con las etapas de la
metodología DMAIC tal como se describe a continuación:
- Objetivo específico 1: (Etapas D.M.A) Se diagnostica, mide y analizan los componentes
y las variables que conforman el proceso de recuperación de cartera del plan colectivo.
- Objetivo específico 2: Se diseña el plan de mejora para optimizar el proceso de
recuperación de cartera del plan colectivo.
- Objetivo específico 3: (Etapas I.C) Se implementa el plan de mejora y se proponen
controles a los resultados obtenidos.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 12
III. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Una reconocida empresa colombiana ofrece servicios de medicina prepagada a nivel nacional, bajo
la comercialización de programas de salud. Segmenta sus clientes a través de tres planes de
servicios: Plan Familiar, Plan Asociado y Plan Colectivo. Mensualmente, la empresa genera el
estado de cuenta de cada uno de sus clientes, cuyos plazos de pago se fijan a términos de 30 días
para acceder a los servicios de salud. Como producto del no pago de los estados de cuenta por parte
de los clientes, en la empresa se genera un saldo cuentas por cobrar llamado comúnmente como
cartera. A lo largo del año 2018, el saldo de cartera del regional suroccidente (Cali) de la
organización ha crecido y su comportamiento por tipo de plan se muestra en la gráfica 1.
Gráfica 1. Índice de cartera por planes
Fuente: Elaboración propia
En el periodo de enero a julio del 2018, el porcentaje promedio de cartera es de 2,5% Plan
Asociado, 6,6% Plan Familiar y 10,7% Plan Colectivo; donde la suma total de cartera de los planes
es de $15.000.000.000. Es decir, por cada plan se genera el siguiente monto: $1.895.306.859 Plan
Asociado, $4.992.779.783 Plan Familiar y $8.111.913.357,4 Plan Colectivo.
En la gráfica 1, se evidencia estadísticamente el incumplimiento de pagos del área de cartera por
parte de los tres planes que componen la cartera de la organización, siendo los resultados del índice
de cartera del Plan Colectivo los más críticos. Es por ello, que la empresa ha enfocado los esfuerzos
2,6% 2,3% 2,2% 2,6% 2,6% 2,6% 2,6%
6,2%
13,3%
9,3%
13,5%
1,6%
16,2%14,8%
7,1%
5,9% 5,8% 5,9% 5,4% 5,5%
10,5%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
18,0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Indicador de Cartera por Planes
P. Asociado P. Colectivo P. Familiar
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 13
y recursos para el estudio de la recuperación de cartera del Plan colectivo en el regional
suroccidente.
Como resultado de la recopilación y procesamiento de la información histórica de la recuperación
de cartera de dicho plan, muestran que el promedio mensual de cartera vencida de la región
suroccidente es de $1.210.081.722, de dicho valor se logra recuperar en promedio $817.129.311,
es decir un 66,48%; El 33,52% restante, es decir, $392.952.410 no se logra recuperar antes de los
150 días hábiles, antes que se depure la cartera total del cliente. Adicionalmente, se evidencia que
la empresa no cuenta con un método de medición establecido para realizar seguimiento a los
resultados de la gestión de cobranza y asimismo controlar el proceso, surge la necesidad de
identificar las causas que están generando los resultados actuales, incrementando la efectividad del
proceso de recuperación de cartera para mejorar dichos resultados.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 14
A. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo diseñar un plan de mejora en la empresa del sector salud para incrementar en un 5% el
índice de recuperación de cartera del plan colectivo en el regional Suroccidente?
IV. JUSTIFICACIÓN
De acuerdo a la necesidad de la empresa de incrementar los resultados del proceso de recuperación
de cartera en la regional Suroccidente, es importante conocer los efectos negativos que se
identifican al no revisar y controlar el proceso. Inicialmente, la cartera se incrementa a cifras
difíciles de recuperar, lo que genera mayores castigos de cartera, mayor cifra de clientes retirados
de la empresa y menores ingresos por recaudos y por ende los resultados financieros
presupuestados no se cumplen.
Ahora bien, al realizar un plan de mejora del proceso de recuperación de cartera, se logra mejorar
y evitar lo anteriormente mencionado. Además, el beneficio de la empresa se enfoca en incrementar
el recaudo mensual de cartera en $47.777.030, al año $573.324.354; esta última variable vista a
largo plazo, se puede entender como la oportunidad de invertir y generar rendimientos financieros.
Es por esto que se busca con la metodología Lean & Six Sigma (LSS) identificar las herramientas
pertinentes al proceso, que permitan optimizar los resultados actuales de recuperación de cartera y
controlar la calidad del mismo.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 15
V. OBJETIVOS
A. Objetivo general
Diseñar un plan de mejora para incrementar el índice de recuperación de cartera del Plan Colectivo
en empresa del sector salud de la Regional Suroccidente – Cali.
B. Objetivos específicos
1. Diagnosticar, medir y analizar los componentes y las variables que conforman el
proceso de recuperación de cartera del plan colectivo, que están generando los
resultados actuales.
2. Diseñar y establecer el plan de mejora para optimizar el proceso de recuperación de
cartera del plan colectivo teniendo en cuenta las restricciones del proyecto.
3. Implementar el plan de mejora para la recuperación de cartera del plan colectivo, y
controlar los resultados obtenidos.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 16
VI. MARCO DE REFERENCIA
A. Marco contextual
El proyecto se desarrolla en el regional suroccidente de la empresa, con la intervención de las
siguientes áreas: Dirección Nacional Financiera y Contable, Dirección Nacional de Operaciones,
Jefatura Regional de Cartera y Contable, Coordinación Regional de Operaciones y la Jefatura
Regional Comercial.
La actividad de negocio de la empresa, se enmarca en el ofrecimiento de servicios de medicina
prepagada, que generen valor a los clientes que se vinculan a la empresa. El método de vinculación
de la empresa se enmarca en tres segmentos de clientes, dichos segmentos se diseñaron teniendo
en cuenta las características de la población, los cuales son: plan cabezas de familia, plan clientes
asociado y plan colectivo.
El enfoque del proyecto será en el estudio del plan colectivo, siendo un grupo de clientes
empresariales los cuales deben cumplir con los siguientes requisitos: tener como mínimo 10
trabajadores, contar con la suficiencia de ingresos para solventar las obligaciones financieras y
estar legalmente constituidas como empresas ante la cámara de comercio.
Una de las estrategias comerciales de la empresa para el plan colectivo, es subdividir a los clientes
de acuerdo a la cantidad de usuarios afiliados a través de la empresa. La subdivisión se realiza en
los siguientes grupos: Colectivos Normales (menor a 100 usuarios), Colectivos Especiales (mayor
o igual a 100 pero menor a 300 usuarios), Colectivos Preferenciales (mayor o igual a 300 pero
menor a 500 usuarios) y Colectivos VIP (mayor a 500 usuarios). Otra de las estrategias comerciales
con los colectivos consiste en ampliar el plazo de pago y otorgar descuentos a las facturas.
La facturación de los colectivos se efectúa desde la Dirección Nacional de Operaciones con el
apoyo de la Coordinación Regional de Operaciones.
El seguimiento al pago y a los estados de cuenta de cada colectivo está bajo la responsabilidad de
la Jefatura Regional de Cartera, quienes a su vez se rigen por las directrices de la Dirección
Nacional Financiera y Contables, estos últimos se encargan de establecer los mecanismos de
cobranza y los planes de acción necesarios para el cumplimiento de los objetivos financieros de la
empresa.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 17
B. Antecedentes
La empresa en el año 2017, tras conocer los resultados de un benchmarking aplicado a la gestión
de cobro del mercado de medicina prepagada y el posicionamiento que tenía la misma frente a sus
competidores directos, toma la decisión de invertir en un sistema de información que permita
administrar y gestionar de forma efectiva a los clientes morosos; por lo que decide realizar un
estudio de proveedores tecnológicos que se adapten a las necesidades de la gestión de cobro de la
empresa. De acuerdo a lo anterior, la empresa contrata al proveedor Effective Computer Solutions,
cuya razón social es ofrecer soluciones tecnológicas innovadoras y consultoría especializada para
la gestión y la administración de la cobranza. Dicho proveedor, se encargó de personalizar,
parametrizar e implementar el sistema de información SAC (Sistema de Administración de
Cobranzas).
SAC, es un software diseñado, desarrollado e implementado con el objetivo primario de facilitar,
estructurar y potencializar los procesos de gestión de cobro de cartera en todas sus etapas y
aspectos, mejorando de manera significativa la productividad, eficiencia y la eficacia de los agentes
gestores encargados de dicha función, además de proveer información detallada y en tiempo real
que permite monitorear la actividad y el desempeño de cada uno de los mismos, finalmente
viéndose todo esto reflejado en una considerable mejora en el proceso y rendimiento general de
recuperación de cartera.
Este sistema de información dio inicio en el mes de junio de 2018, y la percepción por parte de los
Auxiliares de Cartera y Cobranza es positiva. Sin embargo, actualmente las áreas tecnológicas se
encuentran trabajando para la estabilización del mismo a nivel informático.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 18
C. Marco conceptual / glosario
Dentro de este marco se enlistan los conceptos más importantes que se han descrito en el
desarrollo del proyecto, lo anterior para facilitar el entendimiento de los ejes temáticos del
mismo:
1. Agente de cobranza: Las empresas en general, establecen áreas de apoyo interno y en
ocasiones contratación de compañías expertas en la Gestión de Cobro (Call Center,
Casas Externas de Cobranza y Abogados Externos). La gestión de cobro se realiza a los
números de teléfono fijos y móviles, direcciones físicas y electrónicas, y demás datos
suministrados por los clientes, quienes deberán mantenerlos actualizados. También
puede dirigirse a las personas que figuren como codeudores, avalistas, garantes, o
deudores solidarios de las obligaciones [1].
2. Algoritmo para la transformación de Johnson [2]
La transformación de Johnson selecciona de manera óptima una de las tres familias de distribución
para transformar los datos a fin de que sigan una distribución normal. (Ver tabla 1)
Tabla 1. Algoritmo para la transformación de Johnson
Familia de Johnson Función de transformación Rango
SB γ + η ln [(x – ε) / (λ + ε – x)] η, λ > 0, –∞ < γ < ∞ , –∞ < ε < ∞, ε < x < ε + λ
SL γ + η ln (x – ε) η > 0, –∞ < γ < ∞, –∞ < ε < ∞, ε < x
SU
γ + η Sinh–1 [(x – ε) / λ] ,
donde
Senh–1(x) = ln [x + sqrt (1 +
x2)]
η, λ > 0, –∞ < γ < ∞, –∞ < ε < ∞, –∞ < x < ∞
Fuente: Soporte Minitab®
Notación
Tabla 2. Notación transformación Johnson
Término Descripción
SB La distribución de la familia de Johnson con la variable limitada (B)
SL La distribución de la familia de Johnson con la variable log normal (L)
SU La distribución de la familia de Johnson con la variable ilimitada (U)
Fuente: Soporte Minitab®
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 19
El algoritmo utiliza el siguiente procedimiento:
- Considera casi todas las funciones de transformación potencial del sistema de Johnson.
- Estima los parámetros en la función utilizando el método descrito en Chou.
- Transforma los datos utilizando la función de transformación.
- Calcula los estadísticos de Anderson-Darling y el valor p correspondiente para los datos
transformados.
- Selecciona la función de transformación que tiene el valor p más grande que sea mayor
que el criterio del valor p (el valor predeterminado es 0.10) que usted especifique en el
cuadro de diálogo Transformar. De lo contrario, no es apropiado una transformación.
3. Aseguramiento Voluntario: Protección financiera para evitar el empobrecimiento por
gastos catastróficos en atención médica; este seguro voluntario es de integración
tripartita y condiciona el monto del aporte financiero federal al volumen de afiliados,
es decir, subsidia la demanda y se orienta a familias de bajos ingresos y sin seguridad
social [3].
4. Características de Plan de mejora: [4].
- Es una actividad voluntaria.
- Debe contemplarse como un compromiso entre la empresa y todas sus partes
interesadas; es decir, se establece un compromiso del centro consigo mismo.
- De su desarrollo cabe esperar una mejora en la gestión su condición fundamental es
la necesidad de introducir mejoras, para lo que resulta casi imprescindible una
actitud positiva hacia los cambios, así como la creencia de que éstos son posibles.
- Debe estar precedido de un diagnóstico explícito de la situación de partida con
relación al área o áreas prioritarias sobre los que se centrará el plan.
- Los objetivos de mejora han de ser realistas, concretos, evaluables y alcanzables.
- Debe mencionar los objetivos, los procedimientos y las actuaciones previstas, las
personas responsables de su ejecución, los recursos y apoyos necesarios, un
calendario para su cumplimiento y un plan para su seguimiento y evaluación.
- Debe obtener un reconocimiento interno y de la Administración, proporcional a la
voluntad y el esfuerzo puestos en juego y a los resultados obtenidos.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 20
5. Cartera o cuentas por cobrar: Representan el total del crédito otorgado por una
empresa a sus clientes. Estas cuentas representan derechos exigibles originados por
ventas, que luego pueden hacerse efectivos. El crédito representa para la empresa que
lo otorga, un medio de dinero a futuro porque origina el cobro de sus cuentas en un
periodo posterior a su venta [5].
6. Cartera vencida: Se concluye que la cartera vencida es la parte del activo constituida
por los documentos y en general por todos los créditos que no han sido pagados a la
fecha de su vencimiento [6].
7. Castigo de cartera: Es el proceso financiero y contable en el que la cartera de dudoso
cobro o difícil cobro es asumida como gasto administrativo, debido a que no se recibirá
ningún ingreso por los servicios ya prestados.
8. Clasificación de la Morosidad: Segmentación de la cartera en colocaciones
comerciales, de consumo e hipotecarias, incorporando para cada una de ellas una
metodología de clasificación basada en 5 categorías de riesgo, donde la morosidad de
las cuotas constituía un elemento esencial para la clasificación de las carteras de
consumo e hipotecario [7].
9. Cliente moroso: Es la persona física o jurídica que está legalmente reconocido como
deudor en el ámbito bancario se suele aplicar a partir del tercer recibo impagado [8].
10. Cobranza: Es el proceso formal de presentar al girado un instrumento o documento
para que los pague o acepte. El cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado
de una venta realizada a crédito, lleva la transacción a una conclusión adecuada [1].
11. Comercialización: Conjunto de actividades desarrolladas con el objetivo de facilitar la
venta de una determinada mercancía, producto o servicio [9].
12. Edad de cartera: Agrupación de clientes bajo diversos criterios que permite efectuar
el cobro de forma efectiva. Uno de estos criterios es la clasificación por edades de mora,
que pueden ir desde la edad corriente hasta la mora mayor a 360 días.
Edad Corriente: Se agrupan los clientes que pagan de manera oportuna, dentro
de los plazos establecidos por la empresa, es decir, son aquellos clientes que
manejan buenos hábitos de pago.
Edad de mora 30 días: Clientes que no realizan el pago de la cuota
correspondiente a un mes. El Call Center contratado con la empresa, se encarga
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 21
de contactar a este grupo de usuario para recordar las fechas de pago y las
implicaciones que resultan por dejar de pagar.
Edad de mora 60 días: Clientes que no realizan el pago de dos cuotas seguidas.
El Call Center continúa ejerciendo comunicación, de igual forma se realiza un
comunicado masivo de cartas físicas donde se les informa que sus servicios
pueden ser inactivados.
Edad de mora 90 días: Clientes que no realizan el pago de tres cuotas seguidas.
La empresa toma la decisión de bloquear el servicio de estos clientes, a nivel
financiero deja de reconocer los ingresos operacionales.
Edad de mora 120 días: Clientes que no realizan el pago de cuatro cuotas
seguidas. La gestión de cobro en este punto es considerablemente bajo, las
recuperaciones evidenciadas se dan por campañas de cobranza realizadas
esporádicamente por condonaciones aplicadas a la deuda total que presenta.
Edad de mora 150 días: Clientes que no realizan el pago de cinco cuotas
seguidas. En este punto del tiempo, se congela el contrato de usuario, y depura
la cartera total de los clientes que llegan a este punto, generando un gasto por
castigo de cartera
13. Estado de cuenta: Es el documento o informe construido por la empresa, para conocer
la situación actual de un cliente en específico frente a las obligaciones que contrae con
la empresa. Estado de cuenta puede entenderse también como la cartera de un cliente.
14. Flujo de caja: hace referencia a las salidas y entradas netas de dinero que tiene una
empresa o proyecto en un período determinado. Los flujos de caja facilitan información
acerca de la capacidad de la empresa para pagar sus deudas. Por ello, resulta una
información indispensable para conocer el estado de la empresa. Es una buena
herramienta para medir el nivel de liquidez de una empresa [10].
15. Gestión de cobranza: Con el objetivo de informar las fechas y el valor del próximo
pago las empresas se apoyan en procesos a través de llamadas telefónicas o medios
electrónicos como: cartas, email, mensajes de texto o mensajes de voz [6].
16. Índice de cartera: Variación del stock de cartera vencida ajustada por castigos y
normalizada por colocaciones, como la principal medida de riesgo de crédito [11].
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 22
Es el índice entre el capital vencido del préstamo y la cartera pendiente, este indicador
funciona únicamente si se toma en consideración el índice de pago de toda la cartera
pendiente, incluyendo los montos vencidos y no solo por un periodo determinado de
desembolso de préstamo [12].
17. Inversión empresarial: Es la formación bruta de capital fijo del sector privado en
relación al porcentaje del PIB (%) [13].
18. Liquidez: se caracteriza como la “capacidad que tiene la empresa para hacer frente a
sus obligaciones, la falta de liquidez origina dificultades financieras y la liquidez y será
de importancia de la empresa”. La liquidez es importante para las empresas, según el
autor, es medida por su capacidad de solventar sus obligaciones, de no ser así, se vería
en graves problemas financieros [14].
19. Mecanismo de cobranza: Es el conjunto de actividades y herramientas, definidas por
una compañía o empresa, como estrategias que cumplan con la reducción de cartera.
Usualmente se usan como herramientas las llamadas telefónicas, las cartas físicas y los
correos electrónicos [12].
20. Medicina prepagada: Conjunto de beneficios opcionales contratados de manera
voluntaria, que garantizan la atención de actividades, procedimientos o intervenciones
no incluidas en el POS, o condiciones diferentes o adicionales de hostelería o
tecnología. Se trata de un servicio privado de interés público, de responsabilidad
exclusiva de los particulares, financiados con recursos diferentes a los de las
cotizaciones obligatorias, y que no corresponde prestar al Estado, sin perjuicio de las
facultades de vigilancia y control que le son propias [15].
21. Mind Map: Es un método eficaz de conceptualizar, estructurar y clasificar, la
información, donde se identifican las causantes de la variable crítica.
22. Obligaciones financieras: Se constituyen mediante pagarés o hipotecas para respaldar
los préstamos, los cuales requieren de pagos de capital e intereses, algunos de ellos con
los siguientes períodos: [16]
• Muerto, donde no se paga capital ni intereses.
• Gracia, donde se paga solamente intereses.
• Pago, donde se paga intereses y capital.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 23
23. Plan de mejora: Es un conjunto de elementos y/o conceptos que orientan, unifican,
integran y dan coherencia a las decisiones que dan rumbo a una organización o unidad
de producción. Una Institución define su ser ante el entorno, descubriendo
oportunidades, amenazas, nuevos propósitos, objetivos, fortalezas y debilidades
internas, a partir de ello, plantea acciones futuras. El conjunto de decisiones que resultan
son un instrumento efectivo para clarificar y asumir responsabilidad frente a cambios
que son necesarios emprender dadas las demandas y necesidades del entorno [17].
24. Plan de Recolección de Datos: Se refiere a desarrollar un plan que muestre de manera
detallada los datos que sirvan de soporte para la hipótesis planteada, recolectando estos
de una muestra seleccionada, por medio de entrevistas, cuestionarios, etc. [18]
25. Plan de servicios: Es una combinación de recursos de hosting que usted vende a sus
clientes. Por ejemplo, un plan puede proporcionar a los clientes el servicio de hosting
web, cinco gigabytes de espacio en disco en el servidor y diez gigabytes de transferencia
de datos cada mes [19].
26. Project Chárter: La carta del proyecto es importante para el éxito de un proyecto,
transformando acuerdos y hechos en un enfoque documentado de gestión de proyectos.
Esta producción comienza a organizar y documentar la necesidad de un proyecto y los
resultados esperados al comienzo del proceso de gestión del proyecto y proporciona una
base sobre la cual basar las decisiones del proyecto [20].
27. Provisión de cartera: Se entiende por provisión de cartera el valor que la empresa,
según análisis del comportamiento de su cartera, considera que no es posible recuperar,
y por tanto debe provisionar. Siempre que una empresa realice ventas a crédito corre el
riesgo que un porcentaje de los clientes no paguen sus deudas, constituyéndose para la
empresa una pérdida, puesto que no le será posible recuperar la totalidad de lo vendido
a crédito. El valor de las ventas a crédito no pagado por los clientes constituye una
pérdida para la empresa que debe reconocerse en el resultado del ejerció, por tanto, se
debe llevar como un gasto. La provisión de cartera, una vez calculada disminuye el
valor de la cartera y se reconoce como gasto [21].
28. Recuperación de cartera: A la recuperación de las cuentas por cobrar se le puede
identificar de varias formas, pero quizás en el entorno de negocios de hoy, el enfoque
más adecuado sea el de completar ventas ya que el cobrar una cuenta pendiente de un
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 24
cliente hace espacio para generar una nueva venta al liberar parte de su capacidad de
crédito [6].
29. SIPOC: Toma su nombre de las siglas en ingles Supplier, Inputs, Process, Outputs y
Customers, lo que traduce respectivamente proveedores, entradas de proceso, proceso,
salidas de proceso y clientes del proceso; básicamente es una representación gráfica de
un proceso de gestión en donde se visualizan las partes fundamentales involucradas en
el proceso [22].
30. VOC: Es una técnica de desarrollo de producto que tiene como resultado una clara
visualización de las necesidades y deseos del cliente, organizadas de manera jerárquica
para así poder atacar los principales pilares de dicha jerarquía; es una herramienta
realmente útil para los desarrolladores de productos [23].
31. IPO: El modelo básico, utilizado en la investigación sobre la eficiencia de los equipos
de trabajo, es el conocido modelo I-P-O: “Variables de entrada (Inputs)-Procesos
(Processes)-Variables de salida (Outputs)”. Este modelo fue elaborado por McGrath y
Kravitz (1982) y es presentado actualmente como el modelo de Tannenbaum, Beard y
Salas (1992). El modelo I-P-O prioriza los procesos conductuales que se basan la
planificación, ejecución, evaluación y mejora de las acciones orientadas a la obtención
de los objetivos [24].
D. Marco teórico
Para el desarrollo de dicha investigación, se indaga sobre diversos autores que aportaron de manera
significativa a través de proyectos relacionados. Por tanto, en la tabla 3 se analizan diversas
metodologías y comprendiendo los resultados obtenidos, se tomará la información pertinente, que
contribuya a la investigación. (Tabla 3. Proceso de Recuperación de Cartera)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 25
AUTOR-AÑO TITULO PROBLEMA OBJETIVO METODOLOGIA CONCLUSIÓN
Carolina Bello
Johanna Rodríguez
Yessenia Córdoba
[25]
2018
Plan de mejora para el
control de Cartera
vencida en empresa
del sector
Farmacéutico
El incumplimiento de los
deudores está
ocasionando problemas
para cumplir con las
obligaciones con
terceros, incurriendo en
costos financieros
adicionales
Proponer un plan de
mejoramiento en el recaudo
de la cartera para una
empresa del sector
farmacéutico, entre los
años 2015ª 2017.
Recopilar los estados financieros de la
compañía correspondientes a los años
2015 - 2017.
Realizar un análisis horizontal para
identificar las variaciones absolutas y
relativas que se presentaron en las
partidas, interpretando los resultados
de los indicadores financieros.
Adoptar las políticas propuestas, representaría
cambios como una disminución en el periodo
de cobro de hasta 8 días frente a un periodo de
pago de 37, estaría aprovechando esta situación
para la liquidez de la compañía, adicionalmente
el ciclo operativo disminuirá hasta en 126 días
la liquidez de la compañía mejoraría
notablemente.
Diana Maryori
Ruiz [26]
2017
Análisis de
recuperación de
cartera hipotecaria en
Bancolombia con
morosidad de 31 a 60
días.
El aumento de los
clientes con créditos
hipotecarios que
incurren en mora de 31 a
60 días del regional
centro.
Identificar las principales
causas por los cuales
reinicien en mora de 31 a 60
días y que corresponden al
regional centro, asignados
al aliado intercobros.
Se utilizó el método de investigación
inductivo ya que este permite alcanzar
conclusiones generales partiendo de un
antecedente en particular o una
hipótesis este método permitió observar
el problema de la investigación, registrar
de los hechos para poder llegar a una
conclusión.
* Flexibilizar las alternativas de pago para los
clientes, creando bases especiales de clientes
brindando descuentos especiales.
* Capacitar constantemente a los asesores
negociadores para que ofrezcan alternativas de
pago existentes.
Víctor Hugo
Moreta [6]
2014
La Recuperación de
Cartera Vencida y su
influencia en la
Rentabilidad de la
Empresa Marcimex
S.A, en la ciudad de
Ambato
¿Cómo influye la
Recuperación de Cartera
Vencida en la
Rentabilidad de la
empresa Marcimex S.A,
en la ciudad de Ambato?
Objetivo General Determinar la Cartera
Vencida y la Rentabilidad
de la empresa de Marcimex
S.A, en la ciudad de
Ambato.
Se elabora bajo una síntesis para
encontrar la información necesaria que
dará la posible solución al problema del
objeto de estudio. Se aplica el CHI
CUADRADO para verificar la hipótesis
en la investigación y demostrar la
relación entre variables.
El proceso de recuperación de cartera es
netamente básico, lo que significa que no
cuenta con una estrategia que permita obtener
la mayor rentabilidad posible de este tipo de
cuenta. * Emprender una campaña de
publicidad mejorada e innovada, en la cual se
dé a conocer a los clientes y mercado
involucrado los productos y servicios que
ofrece Marcimex.
Fernanda Mayorga
[27]
2014
Auditoria de gestión al
proceso de
recuperación de
cartera vencida y su
incidencia en la
rentabilidad de la
cooperativa de ahorro
y crédito "Cámara de
Comercio de Ambato”
¿Cómo la realización de
una auditoría de gestión
al proceso de
recuperación de cartera
vencida puede
determinar cómo se ve
afectada la rentabilidad
de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Cámara
de Comercio de Ambato
Determinar si el proceso de
recuperación de cartera
vencida incide en la
rentabilidad de la
Cooperativa de Ahorro y
Crédito Cámara de
Comercio de Ambato, con
el fin de establecer
recomendaciones de
auditoría, en cuanto al
proceso de recuperación de
cartera vencida.
Interrelación directa con el personal de la
institución a través de la cuantificación
de las variables de estudio para plantear
una investigación sobre hechos y
fenómenos susceptibles a ser medidos,
valorados, cuantificados, demostrados,
comprobados, inclusive materializando
la subjetividad de los criterios mediante
técnicas estadísticas.
* Realizar capacitaciones sobre la importancia
del cumplimiento de los procesos de
recuperación de cartera vencida y revisar los
procesos de cobranzas contenidos en el Manual
de Procedimientos, reestructurándolos en caso
de ser necesario delegando funciones para
optimizar el procesa encargado a cada
empleado. * Generar un procedimiento para
cuantificar el valor de la afectación de los
procesos de cartera vencida en la rentabilidad
de la institución para generar indicadores de
alerta.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 26
Erika Johanna Vera
Andrade
[1]
2013
Gestión de crédito y
cobranza para
prevenir y recuperar
la cartera vencida del
Banco Pichincha de la
ciudad de Guayaquil
Como prevenir la
morosidad del BANCO
PICHINCHA de la
ciudad de Guayaquil
Elaborar un modelo de
gestión de cobro de cartera
vencida para el BANCO
PICHINCHA
1. Atención personal para tratar con los
clientes sobre la situación de sus valores
pendientes. 2. Envío de comunicados
automatizados, de esta manera se da a
conocer al cliente la situación crediticia
y cuáles serían los recargos financieros.
3. Analizar las variables del
comportamiento histórico del cliente y
con esto predecir su conducta de pago y
así definir las estrategias más adecuadas
4. Emplear la herramienta de Finiquito,
esto es ofrecer un descuento sobre el
monto total de la deuda. 5. Asignar las
actividades de cobranzas a una agencia
externa, esto ayudaría a reducir costos
6.Implementar un sistema de monitoreo
constante para determinar la efectividad
del ejecutivo dando seguimiento al
desempeño. 7. Realizar Coaching, es
importante capacitar al personal en
técnicas y tácticas 8. Preparar a los
gestores telefónicos en cuanto a riesgos
para que se pueda dar una sincronización
y apoyo entre departamentos. 9.
Proponer un script en el área para manejo
de clientes difíciles.10.Implementar
controles de llamadas para monitoreo de
las gestiones realizadas
* Estandarizar la calificación del sujeto de
crédito, buscando herramientas que permitan
mejorar el análisis de los clientes.
* Establecer cronogramas de capacitación
para los empleados de la institución que se
encuentran vinculados en el área
Víctor Humberto
Aguilar Pinedo
[5]
2013
Gestión de cuentas por
cobrar y su incidencia
en la liquidez de la
empresa contratista
CORPORACIÓN
PETROLERA S.A.C
De qué manera la gestión
de las cuentas por cobrar
incide en la liquidez de la
empresa contratista
Corporación Petrolera
S.A.C
Determinar de qué manera
la gestión de cuentas por
cobrar incide en la liquidez
de la empresa contratista
Corporación Petrolera
S.A.C.
Se utiliza estadística descriptiva para el
análisis de datos, diseñando tablas de
frecuencias absolutas y porcentuales para
mostrar las respuestas de los sujetos
haciendo uso del programa estadístico
SPSS, del modelo de correlación de
Pearson y nivel de confianza del 95%
mediante la prueba estadística no
paramétrica ChiCuadrado.
* Gestionar mejor la metodología de
financiamiento para lograr mayores montos a
menores intereses y lograr de esta manera
poder cumplir con sus obligaciones sin
contratiempos.
* Negociar con los proveedores para lograr
períodos más extensos de tiempos de pago y
poder estar a la par con los períodos de cobro
que son demasiados largos, de esta manera
contar con mayor liquidez.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 27
Fuente: Elaboración propia
Laura Ibarra Piña
Rosa López Melo
Luis García Reyes
Benjamín Quintero
[28]
2013
Sistema de
recuperación de
cartera vencida para
una institución
bancaria
Como desarrollar un
sistema de recuperación
de cartera vencida
Proveer apoyo a los
ejecutivos de cobranza de la
institución bancaria, para la
adecuada asignación de
planes y programas de
pagos acuerdo a las
políticas definidas por las
instituciones financieras.
Proporcionar información
oportuna, integra y
confiable de las
negociaciones realizadas al
personal administrativo.
Scrum es una metodología para el
desarrollo de productos complejos de
software. Prioriza el trabajo en función
del valor que tenga para el negocio,
maximizando la utilidad de lo que se
construye y el retorno de la inversión.
Diseñado para adaptarse a los cambios en
los requerimientos. Los requerimientos y
prioridades se revisan y ajustan durante
el proyecto en intervalos de tiempo
cortos y regulares.
*Es indispensable contar con información
automatizada que arroje datos confiables en las
negociaciones *Con el sistema se evita
almacenar gran cantidad de papeles y
reduciendo el trabajo del personal, evitando
errores y obteniendo datos actualizados en todo
momento. * Control de clientes que se ha
ofrecido un plan de regularización, evitando
llamar por teléfono en repetidas ocasiones,
ocasionando irritabilidad. * Reduce el tiempo
en negociaciones, obteniendo mayor
productividad de los ejecutivos de cobranza.
Vicente Hernán
Paredes Vega
[29]
2012
Recuperación de
cartera vencida para
mejorar la liquidez de
la empresa: lavandería
y tintorería lavaclassic
en la ciudad de pelileo
¿Cómo afecta la cartera
vencida en la liquidez de
la empresa
LAVACLASSIC?
Determinar cómo afecta la
cartera vencida en la
liquidez de la empresa
LAVACLASSIC
Recolección de información a través de
cuestionarios y entrevistas.
Estudio de resultados obtenidos para
que la hipótesis planteada sea aceptada
o refutada y en base a la evaluación
individual se procede a realizar una
síntesis
Después de realizar el análisis de datos
se procede a la verificación de hipótesis,
para lo cual se utiliza la prueba del Chi
– Cuadrado que permite determinar los
valores observados y esperados que se
aplican en dicha fórmula.
* A través de las encuestas se estima que el
periodo de tiempo que la empresa debe aplicar
en el otorgamiento de crédito es de 7-15 y 30
días plazo
* La forma más eficaz para la recuperación de
cartera son las visitas a los clientes
*Implementar un Manual de Procedimientos y
un Reglamento Interno para Crédito y para
Recuperación de Cartera, que permita ordenar
el otorgamiento, cobranza de los créditos y
normar todas las operaciones de esta cuenta.
Leòn Juliana
Lissette
Lozano Eugenia
[12]
2012
Elaboración de un
Plan Estratégico para
el control y
recuperación de
cartera vencida que
permita aumentar el
índice de liquidez en
la Cooperativa de
Ahorro y Crédito
Guamote Ltda.
¿De qué forma la
Cooperativa de Ahorro y
Crédito Guamote Ltda.,
necesita realizar un
análisis de crédito para
poder disminuir el nivel
de cartera vencida y
aumentar su liquidez?
Analizar los niveles de
cartera vencida durante el
período 2010-2012,
mediante un estudio que
permita determinar si es
este el mayor factor que
influye en la disminución de
la liquidez de la
Cooperativa de Ahorro y
Crédito Guamote Ltda.
EL plan estratégico se realiza en base a
los resultados obtenidos mediante el
análisis FODA y el BSC (Cuadro de
Mando Integral) por medio de los cuales
se establecen los objetivos planteados en
la propuesta y las estrategias que se
aplicarán para el cumplimiento de los
mismos.
* Reestructurar las políticas de crédito actuales,
de manera que exista un mejor control en los
procesos de otorgación de crédito.
* Aplicar un plan estratégico para el control y
recuperación de cartera vencida propuesto en la
investigación, de tal manera que los procesos
crediticios sean realizados de forma eficiente
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 28
E. Marco legal
El proyecto de investigación se desarrolla teniendo en cuenta las diversas normatividades existentes
en la Ley Colombiana según lo dispuesto por la Superintendencia Financiera en la circular externa
048 de 2008.
Instrucciones relacionadas con las condiciones de la gestión de cobranza prejudicial [30].
1) Informar a los consumidores financieros de manera clara, precisa y completa, en
forma previa y al momento del otorgamiento o desembolso de los créditos, las
políticas y mecanismos implementados por cada entidad para efectuar la gestión de
cobranza prejudicial, así como los gastos derivados de dicha gestión, junto con sus
modificaciones. Lo anterior, sin perjuicio de la obligación de tener a disposición de
los consumidores financieros tal información en cualquier momento.
2) Abstenerse de realizar cobro alguno por concepto de gastos de cobranza prejudicial
sin haber desplegado una actividad real encaminada efectivamente a dicha gestión
y sin que dichos gastos hayan sido previamente informados a los deudores.
3) Dejar constancia documental de las gestiones realizadas para la recuperación de
cartera y de la información que se suministró a los deudores.
4) Efectuar las gestiones de cobro de manera respetuosa y en horarios adecuados para
los consumidores financieros. Para efectos de la presente circular, se entenderá por
horarios adecuados, aquellos que no afecten la intimidad personal y familiar del
deudor.
5) Garantizar que los funcionarios y terceros autorizados para adelantar las gestiones
de cobranza, reporten los pagos realizados por el deudor y que éstos se apliquen al
crédito en forma inmediata.
6) Expedir comprobante de los pagos realizados por el deudor, indicando en forma
detallada la manera como éstos fueron aplicados.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 29
VII. METODOLOGÍA
El proyecto está guiado bajo la metodología DMAIC de Seis Sigma, donde se desarrollan unas
series de actividades que permiten optimizar los procesos reduciendo la variación.
Como parte de la metodología se desarrollan las siguientes competencias evaluadas mediante los
Student Outcomes (SO) del Modelo ABET, que se exponen a continuación:
C. Capacidad de diseñar un sistema, componente o proceso para satisfacer las necesidades
deseadas bajo restricciones realistas, tales como económicas, ambientales, sociales,
políticas, éticas, de salud y seguridad, de fabricación, y de sostenibilidad.
E. Capacidad para identificar, formular y resolver problemas de ingeniería.
G. Habilidad para comunicarse efectivamente.
H. La educación amplia y necesaria para entender los impactos de las soluciones de
ingeniería en contextos globales económicos, ambientales y sociales.
K. Habilidad para usar técnicas, destrezas y herramientas modernas de ingeniería necesarias
para la práctica de la ingeniería.
A. Enfoque
El enfoque del proyecto es cuantitativo, por la recopilación de datos provenientes de la información
histórica de la recuperación de cartera del plan colectivo, que permiten analizar el comportamiento
del proceso y detectar los puntos de variación más significativos del mismo. La importancia de
desarrollar el proyecto bajo el enfoque cuantitativo, es poder medir fenómenos en la variación del
índice de recuperación de cartera a través del análisis causa-efecto, con ello obtener mayor
precisión en los resultados para predecir y controlar sobre futuros fenómenos.
B. Tipo de investigación
El tipo de investigación es Experimental, teniendo presente que el objetivo del proyecto busca
transformar las variables independientes que se identifiquen en el transcurso del estudio para
observar el efecto que éstas tienen sobre la variable dependiente de estudio, que en este caso es la
recuperación de cartera del plan colectivo, todo con el fin de mejorar sus resultados.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 30
C. Alcance
El presente Proyecto Lean Seis Sigma tiene como alcance estudiar los resultados de la Cartera del
Plan Colectivo de la Regional Suroccidente (Cali), en los periodos de julio del 2017 a junio del
2018, en todas sus edades de morosidad. Lo anterior, para determinar y analizar los motivos de no
recuperación de cartera, con el fin de diseñar el plan de mejora que permita alcanzar los objetivos
propuestos y controlar el proceso de cobro a través de una metodología de medición efectiva.
D. Diseño
El diseño del proyecto es experimental por la manipulación y/o intervención en las variables del
proceso, para que a través del análisis y el estudio del proceso se responda al qué y el por qué no
se logra recuperar de forma eficiente la cartera del plan colectivo.
E. Población – Muestra
- Población: La población a trabajar está conformada por los clientes pertenecientes al plan
colectivo del regional suroccidente (Cali) segmentado por el tipo de plan de mayor
incumplimiento y que la cartera se encuentre en estado de mora. El número promedio de
clientes es de 162 colectivos mensuales.
- Muestra: Teniendo presente la subdivisión del plan colectivo de la empresa, el método
de muestreo es Estratificado, porque permite estudiar de forma independiente las
características de los subgrupos de clientes del plan colectivo.
Las variables a considerar para la fijación de los estratos del muestreo son: Tipo de
colectivo, Edad de Mora.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 31
F. Técnicas de recolección de información
La recolección de los datos se estudia bajo un análisis cuantitativo en función de los siguientes
interrogantes.
¿Qué quiero saber? ¿Cómo es? ¿Cuáles son sus características? ¿Cómo varía en el tiempo? ¿Cuáles
son los elementos que componen este fenómeno? ¿Cómo se combinan eso factores? ¿Qué
elementos de este fenómeno sobresalen? [27]. (Ver tabla 4)
Para ello se utilizan los siguientes métodos:
- Entrevista: Instrumento destinado para la obtención de información, aplicado a los
trabajadores de las áreas responsables de la recuperación de la cartera vencida como el Auxiliar
Regional de Cartera y el Analista Nacional Financiera y Contable
- Observación: Se utiliza para reunir los datos históricos acerca de los valores de recuperación
cartera vencida en la ciudad de Cali, realizando un análisis e interpretación de factores
endógenos y exógenos de los gastos que incurren los encargados de esta recuperación.
- Revisión Documental: Permite obtener la información necesaria acerca de cada uno de los
aspectos que deben ser incorporados. Se entiende por revisión documental el proceso mediante
el cual un investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae información de diversas
fuentes, con el propósito de llegar al conocimiento y comprensión del mismo [27].
Tabla 4. Recolección de datos
PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN
PARA QUE Para alcanzar los objetivos propuestos en la investigación
A QUE PERSONAS
- Auxiliar Regional de Cartera
- Analista Nacional Financiera y Contable
- Colectivos
SOBRE QUE ASPECTOS
- Recuperación de Cartera Vencida
- Control de la información, si es interpretada pertinentemente y de
qué manera la utilizan para la toma de decisiones.
- Sobre el problema de estudio, sus consecuencias y sus causas
QUIÉN - Viviana Orozco
- Darling Figueroa
CUÁNDO Julio 2018 - Octubre 2018
CON QUE TÉCNICAS Observación directa - Información de bases de datos - 5W2H - VOC
Fuente: Elaboración propia
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 32
G. Fuentes de información
Para la construcción del presente proyecto, se hace uso de fuentes de información tanto primarias
como secundarias, de acuerdo a su nivel informativo y su aporte con el objetivo principal del
mismo.
1. Fuentes primarias
Las fuentes primarias usadas para el desarrollo del proyecto, se enfocan en la descripción de las
políticas, procedimientos, flujogramas tanto administrativos como financieros del proceso de
Recuperación de Cartera.
Las fuentes primarias se enlistas a continuación:
Procedimiento de la Gestión de la Venta
Procedimiento de la Gestión de Cobro
Procedimiento de la Facturación al Plan Colectivo
Flujograma de la Gestión de Venta y Gestión de Cobro
Perfiles de Cargo
Entrevista a Auxiliar de Cartera
2. Fuentes secundarias
La investigación bibliográfica constituye la primera etapa de toda investigación, ya que
proporciona conocimiento en las indagaciones existentes, teorías, experimentos, resultados,
instrumentos y técnicas usadas acerca del tema o problema que el investigador se propone resolver.
Este tipo de investigación será esencial para ampliar y profundizar diferentes enfoques,
conceptualizaciones y criterios de diversos autores con el propósito de conocer científicamente las
variables de estudio.
Esta información se extraerá de artículos, revistas, libros, entre otras fuentes que permitan
complementar las ideas fundamentales que contribuyan al proyecto a la definición de la teoría.
H. Fases de estudio
El proyecto se basa bajo la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar)
que permite alcanzar los objetivos específicos de la siguiente manera:
- Objetivo específico #1: se aplican las etapas Definir, Medir y Analizar las cuales facilitan
la identificación de la problemática a estudiar y la medición de las variables de entrada, con
el desarrollo de las herramientas LSS como el Project Charter, SIPOC, VOC y el IPO, así
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 33
como la matriz de evaluación de variables. En esta fase, se hace uso de los datos históricos
de la variable de medición con el objetivo de hallar la capacidad del proceso y el impacto
de las variables X’s dentro de la variable Y, con el soporte estadístico tales como la Prueba
de Normalidad, el Análisis SixPack y análisis de regresión para conocer el nr54eivel sigma
actual del proceso de recuperación de cartera. De igual manera se realizan paretos, diagrama
de Ishikawa, 5 porque’s, matriz de causa efecto y matriz de impacto y esfuerzo para conocer
las causas raíces y desarrollar alternativas de solución.
- Objetivo específico #2: esta fase consiste en el diseño de ingeniería, donde el equipo de
trabajo realiza el esquema del plan de mejoramiento propuesto para incrementar el índice
de recuperación de cartera.
- Objetivo específico #3: es la fase donde inicialmente se implementa el plan de
mejoramiento diseñado en el objetivo anterior, continuando con la comparación de los
estadísticos del proceso antes y después de la mejora. Por último, se construyen los
controles pertinentes para que los resultados del proyecto se mantengan a lo largo del
tiempo.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 34
VIII. RESULTADOS POR OBJETIVOS
A. RESULTADO OBJETIVO #1
Para dar cumplimiento al Objetivo específico #1 se desarrollan las herramientas las etapas de
Definir, Medir y Analizar.
FASE DEFINIR:
En esta fase se define un estatuto del proyecto, que establece el alcance, los objetivos, las medidas
de éxito, las limitaciones del proyecto, los riesgos y el calendario de un proyecto. Se identifican
posibles proyectos de mejora dentro de una compañía y en conjunto con la dirección de la empresa
se seleccionan aquellos que se juzgan más prometedores [31].
El proceso de recuperación de cartera del Plan Colectivo, se presenta un promedio de cartera
vencida de $1.210.081.722 y solo se recupera el 66,48%, quedando $392.952.410 sin recuperar.
Actualmente no existe meta establecida de recuperación de cartera. (Ver gráfica 2)
Gráfica 2. Recuperación de cartera mensual
Fuente: Elaboración propia
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 35
1. PROJECT CHÁRTER
Esta herramienta de la metodología DMAIC es fundamental para el desarrollo del proyecto,
en ella se incluyen las características del mismo, la descripción del problema, los
antecedentes de la variable de estudio (base line) y su estado actual (current), los objetivos
cuantitativos y los impactos que genera la solución de la problemática actual. Es primordial
construir el Project Charter, dado que en él se está definiendo el alcance sobre lo que va a
hacerse durante el proyecto y el cronograma que debe cumplirse para alcanzar las
actividades determinadas.
En el caso del presente proyecto, el base line del índice de recuperación de cartera del plan
colectivo es de 66.48%, en una medición de 12 periodos desde Jul-17 a Jun-18, y en el
último mes (Jun-18) el índice es de 65.19%. Con respecto a lo que anteriormente se
menciona, el objetivo del proyecto busca aumentar el índice de recuperación de cartera del
plan colectivo de la regional suroccidente en 5 puntos porcentuales, es decir, pasar del 66.48
% al 72% promedio mes, que, en términos económicos, se espera un incremento en el
recaudo de los colectivos en aproximadamente 50 millones de pesos. (Ver anexo 1)
En las reuniones de mesa de trabajo, se establece un seguimiento semanal a las actividades
conjuntas entre llamadas realizadas y presupuesto recaudado a clientes en mora, con el fin
de establecer acciones de mejora y determinar controles adicionales en ambos procesos.
2. DIAGRAMA DE FLUJO
Estos diagramas son una representación gráfica de los pasos que se realizan para efectuar
el proceso de recuperación de cartera, donde se identifica con mayor facilidad los procesos
que agregan o no valor. (Ver anexo 2)
Se identifican tres formas de contactar al cliente para persuadirlo a realizar acuerdos de
pago y que no se suspenda el servicio; en algunas ocasiones cuando no se concluye el pago
o no se logra contactar con el cliente, el proceso se da por terminado y el monto de dinero
acumulado en la cartera se pierde. En este caso no se puede emprender acciones legales con
el cliente, pues es una Cooperativa prestadora de servicios de salud, vinculada al sector
solidario centrada al usuario y a su bienestar.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 36
3. SIPOC
En las entradas del proceso se presentan problemas con la efectividad en la liquidación,
carga laboral y procesamiento, acceso y parametrización de la información, lo que genera
reprocesos de facturación, búsqueda de datos en diversos formatos y clientes sin contactar.
Por lo anterior, las salidas de los procesos también son afectadas como en la aplicación de
pagos, base de datos de cartera desactualizada y gestión de cobro inconclusas.
(Ver anexo 3)
4. VOC
En el VOC realizado se detectan los problemas del área involucrada, definiendo factores
críticos de calidad como la Facturación, Liquidación de Factura, Calidad de la información,
Carga de Trabajo, Oportunidad de la Información y el Sobre procesamiento de la
información. Finalmente, se determinan indicadores para asegurar el control del proceso
tales como % Efectividad en la Facturación, % Tiempo ocupación, % Contactabilidad con
Colectivos y % Reprocesos en Información. (Ver Anexo 4)
5. IPO
Esta herramienta selecciona las variables críticas del proceso para ver a gran escala los
parámetros que afectan directamente al proceso. (Ver anexo 5)
En la evaluación se realiza con el apoyo de Viviana Orozco (Analista Nacional de Cartera),
Luz Adriana Calderón, (Coordinadora Nacional de Tesorería y Cartera) y los líderes del
proyecto (Carolina Matallana y Nicolás Cobo) para evaluar el impacto de cada variable y
así definir las más significativas que intervienen en el proceso de recuperación de cartera.
De la aplicación del IPO se logra establecer que las variables más relevantes para la
investigación son:
- % Contactabilidad con los clientes
- % Reprocesos en Información
- Oportunidad y efectividad liquidación facturación
- Oportunidad y efectividad aplicación de pagos
Estas variables se estudiarán en las etapas siguientes, ya que son las que impactan
directamente sobre el proceso que se desea mejorar. (Ver anexo 6)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 37
FASE MEDIR:
En esta fase se determinan las variables críticas por medio de la recolección de datos para
establecer la línea base y enfocar el problema. Según los requerimientos del cliente se verifica
el sistema de medición y se determina la base de estudio, seguido a esto, se grafican los datos
obtenidos, estatificando para comprender más a fondo el problema, finalmente se documenta
el problema obtenido y se desarrolla una definición del mismo.
Esta etapa se inicia realizando un mapa mental que ayuda a identificar los factores que
intervienen en la recuperación de cartera, dando un porcentaje según el impacto que le ocasione
al problema central, permitiendo distinguir y concentrar los estudios en aquellos procesos que
generan mayores fallas. Seguido, se realiza el plan de recolección de datos, herramientas de
análisis y gráficas de tendencia, para finalmente conocer la capacidad y el nivel sigma del
proceso.
1. MIND MAP
La aplicación de esta herramienta permite relacionar los diferentes factores que impactan
al proceso de Recuperación de Cartera tales como: Sistema SAC, Auxiliar de cartera y la
facturación, en los cuales se pueden crear planes de mejora, auditorias y controles para
reducir su impacto; otros son externos a la compañía como: el Cliente, Aplicaciones de
pago y Asesores Comerciales.
Al Sistema de Administración de Cobranza (SAC) se le asigna un 40% de influencia en el
proceso, pues de este depende la información certera para realizar la gestión de cobro; pero
el sistema no se encuentra parametrizado generando fallas en la calidad y oportunidad de
la información. El factor de mano de obra (Auxiliar de cartera) se le asigna un 30% de
influencia, pues es quien realiza la gestión de cobro, contabilidad, atención de quejas por
errores de facturación, entre otros. Todas estas funciones generan una sobrecarga operativa,
ocasionando que su capacidad de operación se vea afectada, dejando de lado clientes por
contactar. (Ver ilustración 1)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 38
Ilustración 1. Mind Map
Fuente: Elaboración Propia
Aunque el sistema SAC tiene mayor incidencia en la variable crítica, no se tomará como variable
principal de estudio, ya está emprendiendo las acciones necesarias para solucionar este factor.
Por ende, se centrará en estudiar las variables del factor de auxiliar de cartera. (Ver gráfica 3)
Gráfica 3. Factores que intervienen en la recuperación de cartera
Fuente: Elaboración Propia
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 39
2. DATA COLLECTION PLAN
Ya identificado el factor se procede a la recolección de datos para saber qué se desea mejorar,
cómo se va a realizar, en qué periodo y quien será el responsable; también se verifican los
datos históricos semanales recogidos en el período comprendido entre enero y agosto del
presente año (Ver tabla 5). Comprendiendo lo que se quiere corregir, la Data Collection Plan
fue el punto de partida para realizar las mediciones (Ver anexo 7)
Tabla 5. Base de datos % de Recuperación de cartera semanal
MES SEMANA % TOTAL JOHNSON MES SEMANA % TOTAL JOHNSON
ENE 18 1 93,67% 1,6102 MAY 18 17 16,11% -1,8010
ENE 18 2 63,53% -0,1874 MAY 18 18 15,71% -1,8132
ENE 18 3 74,19% 0,3012 MAY 18 19 15,74% -1,8120
ENE 18 4 97,19% 1,9797 MAY 18 20 15,45% -1,8210
FEB 18 5 9,17% -2,0103 JUN 18 21 73,15% 0,2492
FEB 18 6 72,35% 0,2101 JUN 18 22 77,35% 0,4663
FEB 18 7 75,17% 0,3512 JUN 18 23 78,02% 0,5029
FEB 18 8 41,20% -1,0127 JUN 18 24 62,86% -0,2155
MAR 18 9 45,08% -0,8813 JUL 18 25 86,54% 1,0305
MAR 18 10 56,24% -0,4786 JUL 18 26 75,49% 0,3675
MAR 18 11 56,50% -0,4686 JUL 18 27 53,81% -0,5702
MAR 18 12 55,86% -0,4931 JUL 18 28 60,93% -0,2942
ABR 18 13 87,71% 1,1150 AGO 18 29 96,39% 1,8882
ABR 18 14 87,11% 1,0710 AGO 18 30 79,53% 0,5877
ABR 18 15 43,02% -0,9516 AGO 18 31 94,56% 1,6966
ABR 18 16 83,85% 0,8494 AGO 18 32 57,17% -0,4429
Fuente: Elaboración Propia
3. PRUEBA DE NORMALIDAD
Como se menciona en la Data Collection Plan, se prosigue a realizar la prueba de normalidad
de los datos mencionados anteriormente, esta, indica si se debe rechazar o no la hipótesis nula
de que los datos provienen de una población distribuida normalmente [2].
La prueba de normalidad Anderson-Darling compara la función de distribución acumulada
empírica (ECDF) de los datos de la muestra con la distribución esperada si los datos fueran
normales. Si la diferencia observada es adecuadamente grande, se debe rechazar la hipótesis
nula de normalidad de la población [2].
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 40
Con la ayuda de Minitab® se realiza la prueba de normalidad, donde se utiliza el valor p para
evaluar si los datos originales y transformados siguen la distribución normal. Comparando el
valor p con el nivel de significancia, muestra un valor de p de 0,019 lo cual es menor a 0,05 es
decir, se rechaza la hipótesis nula lo que sugiere que la distribución normal no provee un ajuste
adecuado. (Ver Gráfica 4)
Gráfica 4. Prueba de Normalidad Anderson-Darling
Fuente: Elaboración Propia
Dado que la hipótesis nula fue rechazada, se busca una alternativa para transformar los datos y
así encontrar la normalidad de los mismos. Por ello, se realiza la transformación Johnson para
crear una distribución normal estándar. (Ver gráfica 5)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 41
Gráfica 5. Transformación de datos método Johnson
Fuente: Elaboración de propia
La transformación Johnson escoge la función de transformación que tiene el valor p más
grande, para cumplir con el criterio del valor p > 0,05. La gráfica de probabilidad de datos
transformados indica que los puntos en la gráfica siguen de cerca la línea de la distribución
normal ajustada, igualmente selecciona el mejor tipo de transformación, el cual arroja un valor
de p=0.521, es decir, mayor a 0,05, por tanto, se afirma que los datos poseen una distribución
normal.
4. ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Con los datos normalizados se continúa realizando el análisis de capacidad para determinar si
la tasa de defectos por unidad (DPU) satisface los requisitos del cliente. (Ver gráfica 6)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 42
Gráfica 6. Análisis de Capacidad del proceso
Fuente: Elaboración propia
De la gráfica anterior se analiza lo siguiente:
- Se utiliza el Cpk para evaluar la capacidad potencial del proceso con base tanto en la
ubicación como en la dispersión del proceso [2]. La capacidad potencial indica el nivel
que se podría alcanzar si se eliminan los cambios rápidamente del proceso. Un nivel de
Cpk altos indica un proceso más capaz, por otra parte un Cpk bajo indica que el proceso
necesita mejoras. El Cpk del proceso arroja un valor de 0,62 (bajo) lo que significa que
la capacidad potencial del proceso es deficiente, pues un proceso estable se considera
dentro de un Cpk de 1,33.
- En el histograma, la dispersión del proceso es más amplia que la dispersión de
especificación, lo que sugiere una capacidad deficiente. Aunque la mayoría de los datos
se encuentra dentro de los límites de especificación, muchos elementos no conformes
están fuera del límite de especificación superior (LES).
- El PPM total del desempeño observado evalúa el número real de elementos no
conformes, representado en partes por millón, que están fuera de los límites de
especificación en los datos de la muestra. [2]. Lo ideal es que pocas o ninguna de las
partes tengan mediciones que estén fuera de los límites de especificación. En
conclusión, se estima que existen 31.398 partes por millón no conformes en el proceso.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 43
5. ANÁLISIS SIXPACK
Se realiza el análisis Sixpack para para examinar los supuestos de un análisis de capacidad
normal y evaluar sólo los principales índices de capacidad del proceso. (Ver gráfica 7)
Gráfica 7. Análisis Sixpack
Fuente: Elaboración propia.
De la gráfica anterior se analiza lo siguiente:
- En la gráfica de valores individuales, los puntos varían de manera aleatoria alrededor
de la línea central y se encuentran dentro de los límites de control. No se observan
tendencias ni patrones. La variación del proceso es estable, excepto en el punto 4 del
Rango Móvil
- En la gráfica de probabilidad normal, se muestra que los datos siguen una distribución
normal dado que el valor de p > 0.05, teniendo un Nivel de Confianza del 95%. Todo
lo anterior, gracias al método de Transformación de Johnson.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 44
6. NIVEL SIGMA
El nivel sigma permite estimar que tan capaz es el proceso que se está desarrollando, si cumple
con las especificaciones del cliente y del proceso en sí. Para ello es necesario conocer el
número de defectos detectados en el proceso y con este, se halla el porcentaje de rendimiento
del proceso, siendo este último, el número de unidades satisfactorias producidas dividido entre
el número total de unidades producidas en cada paso del proceso [2].
Finalmente el rendimiento del proceso apunta a descubrir el nivel sigma, el cual describe la
capacidad del proceso de recuperación de cartera; el nivel Z, considera todos los defectos de
un proceso, los cuales se ubican en los límites de especificación. (Ver Ilustración 2.) Para el
proceso de recuperación de cartera, se analiza la capacidad potencial del proceso, bajo el
indicador del nivel Z a corto plazo.
Ilustración 2. Nivel Sigma
Fuente: Elaboración propia
Con ayuda de las fórmulas de ingeniería de Excel, se halla el nivel Z de la siguiente manera:
=INV.NORM.ESTAND(x)+1,5, del cual se obtienen una nivel de 3.36. En conclusión se
puede afirmar que la capacidad del proceso es aceptable, pues existe una variabilidad en los
datos semanales y por ello fue necesario transformarlos por el método Johnson, en
consecuencia a lo mencionado, se debe realizar un análisis detallado de la gestión de cobro
para comprender qué acciones no se están realizando en aquellas semanas donde la
recuperación de cartera fue baja.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 45
FASE ANALIZAR:
En esta fase se evalúan los resultados actuales e históricos para confirmar que las variables de
respuesta del proceso son afectadas por las variables de entrada [32]. Los resultados de las
herramientas anteriores, proporcionan los datos necesarios para identificar las causas raíz,
utilizando las diferentes herramientas estadísticas como: diagrama de Pareto, diagrama de
Ishikawa, matriz de causa - efecto y matriz cinco porqués, para finalmente desarrollar alternativas
de solución, las cuales serán evaluadas mediante parámetros de impacto y esfuerzo y con ello
escoger la opción que mejor se ajuste al objetivo planteado con mayor eficiencia.
1. ESTRATIFICACIÓN POR TIPO DE COLECTIVO
El plan colectivo de medicina prepagada, está diseñado para programas empresariales o grupos
mayores a 10 usuarios, bajo este concepto se divide el plan colectivo según el número de
usuarios dentro del mismo de la siguiente manera: Clientes Objetivo (10>100), Clientes
Especiales (100>300), Clientes Preferenciales (300>500), Clientes VIP (>500), Área protegida
aquellos que se encuentran dentro del área asegurada pero no son trabajadores de la empresa.
Según el número de usuarios dentro del plan de medicina prepagada, la empresa realiza
descuentos o negociaciones especiales por considerarse clientes potenciales con alta capacidad
de solvencia económica.
Por lo anterior se decide estratificar por tipo de cliente al plan colectivo, para así conocer en
qué proporción impacta cada tipo de colectivo en la recuperación de cartera. Lo que para el
Proyecto puede significar la base de una propuesta de solución orientada a la priorización de
cada tipo de colectivo, de acuerdo al nivel de criticidad del mismo.
Se estudia el porcentaje de recuperación de cartera del último mes (agosto) de la etapa de
estudio según el data collection plan para confrontar los supuestos mencionados.
Con ayuda del programa Minitab, se grafican los valores de cartera del mes de agostos según
el tipo de cliente, el cual presenta una cartera total de $1.097.220.066, del cual se logró
recuperar un 67,4% es decir, $739.387.243 donde el 32.6% que representa $357.832.823 no
fue recuperado. (Ver gráfica 8)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 46
Gráfica 8. % de Recuperación de cartera por tipo de cliente
Fuente: Elaboración propia.
La gráfica 8 desmiente los supuestos establecidos, que sugieren que las empresas con mayor
número de clientes tienen una solvencia económica alta y por ende son menos propensos a
quedar mora con el servicio de medicina prepagada. La gráfica anterior evidencia que los
clientes preferenciales tiene el porcentaje de no recuperación más alto, seguido por los clientes
VIP. En conclusión, la estratificación por tipo de cliente, identifica el factor crítico que
incrementa el indicador de cartera (clientes preferenciales y VIP), es decir, establece la base de
estudio para introducirse a la etapa de análisis.
Siguiendo con los resultados arrojados por la data collection y la estratificación de clientes, se
amplía la información para conocer qué tipo de colectivos componen la cartera y cuáles son los
montos que corresponden a los porcentajes de recuperación. (Ver tabla 6)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 47
Tabla 6. Resumen tipo de cliente
Fuente: Elaboración propia
Analizando la tabla 6, se evidencia que aparentemente el cliente preferencial tiene el mayor
porcentaje de no recuperación (90.57%), aunque el Pareto de monto no recuperado (ver gráfica 9)
concluye que el cliente VIP es quién tiene mayor incidencia en la cartera, con un monto de
$265.055.057, es decir, que este tipo de clientes presenta más demora en los pagos del servicio.
Por tanto, los resultados dan una orientación sobre cuáles son los clientes que deben ser priorizados
al momento de realizar la gestión de cobro, ya sea por el porcentaje de no recuperación o por
volumen de cartera
Gráfica 9. Pareto de monto no recuperado
Fuente: Elaboración propia
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 48
Dando continuidad al data collection, para identificar por qué los colectivos continúan en mora y
no se logra recuperar la cartera, se realiza un trabajo en conjunto con la auxiliar de cartera de revisar
en la base de datos cliente por cliente, tomando como fuente de información los resultados de la
gestión de cobro del mes de Agosto de 2018, para conocer el motivo por el cual los clientes
continúan sin pagar la cartera, de dicho ejercicio establece las siguientes causas de por qué no se
logra recuperar la cartera en mora. (Ver tabla 7)
Tabla 7. Motivos de no recuperación de Cartera del Plan Colectivo
Motivo # de Clientes % Clientes %
Acumulado ($) Cartera
Sin Gestión 19 39,6% 39,6%
$
218.753.410
Contactabilidad 16 33,3% 72,9%
$
53.643.335
Pago Parcial 6 12,5% 85,4%
$
44.243.544
Negociación Comercial 4 8,3% 93,7%
$
23.695.014
Aplicación de Pago 1 2,1% 95,8%
$
14.574.970
Colectivo Retirado 2 4,2% 100,0%
$
2.931.550
TOTAL 48 100%
$
357.841.823
Fuente: Elaboración propia
- Sin gestión: Son aquellos clientes que no se contactan por disponibilidad de tiempo del auxiliar.
- Contactabilidad: No se logra establecer contacto con el cliente por diversos medios de comunicación
- Pago parcial: Se realiza el pago de un porcentaje del total de la cartera, pero se continúa en mora.
- Negociación comercial: La facturas que se realizan incluyen descuentos y algunas no se generan
correctamente o no se envían a tiempo, por tanto, estas deben ser anuladas y reenviadas por
consiguiente la cuenta aún permanece como cartera
- Aplicación de pago: Se presenta cuando el área financiera no identifica en el sistema los pagos
realizados y por ello el cliente se encuentra en mora
- Colectivo retirado: Son aquellos clientes que no se encuentran conformes con el servicio, no tienen
como pagar o no desean hacerlo. Al termino de 150 días de no pago, al usuario se da de baja en el
sistema, pierde los beneficios de salud y se genera un castigo de cartera
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 49
2. DIAGRAMA DE PARETO
Esta herramienta identifica las causas de error más comunes, que actúan de manera permanente
sobre los procesos. Por ello se utiliza para analizar qué porcentaje afecta cada causa en el proceso
de recuperación de cartera.
En el Pareto de motivo de no recuperación, se observa que más del 80% de las causas de no
recuperación de cartera se generan por la no gestión, contactabilidad y pago parcial.
(Ver gráfica 10)
Gráfica 10. Pareto de causas de no recuperación
Fuente: Elaboración propia.
Aunque la variable de contactabilidad fue identificada tanto en el mind map como en la entrevista
con el auxiliar de cartera, este factor no se toma en cuenta para el análisis, pues la empresa está
desarrollando soluciones para reducir el impacto.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 50
Eliminando la causa de contactabilidad, el diagrama de Pareto establece que el 78,1% de las causas
son generadas por la no gestión y los pagos parciales (ver gráfica 11). La no gestión de los clientes
tiene un 59% de responsabilidad sobre los resultados de gestión de cartera, por esto, se decide
indagar sobre los factores que influyen en la no gestión de cobro por parte del auxiliar de cartera.
Gráfica 11. Pareto de causas de no pago
Fuente: Elaboración propia.
3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Esta herramienta relaciona un problema con las causas que posiblemente lo generan y se
realiza con ayuda de las 6M (mano de obra, métodos, materiales, medio ambiente, mediciones,
máquinas), lo cual indaga a mayor profundidad, que factores dentro de las 6M afectan la no
gestión del auxiliar. (Ver Diagrama 1)
El diagrama se desarrolla a partir de un Brainstorming para determinar las causas consideradas
para las 6M, donde fueron participes la Auxiliar Regional de Cartera – Darling Figuroa, la
Analista Nacional de Cartera – Viviana Orozco, la Coordinadora Nacional de Tesorería y
Cartera – Luz Adriana Calderón y los líderes del proyecto Nicolás Cobo y Carolina Matallana.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 51
Diagrama 1. Ishikawa de No gestión
Fuente: Elaboración propia.
4. MATRIZ CAUSA & EFECTO
Estableciendo los factores que inciden en la variable de operación de la Auxiliar de Cartera, se
dispone a evaluar cada factor según el nivel de impacto que este ocasione, siendo (9) impacto alto,
(3) impacto medio, (1) impacto bajo. Con ayuda de la analista nacional financiera y contable,
analista nacional de cartera y coordinadora nacional de tesorería y cartera, se valoran los factores
mencionados para finalmente escoger los de mayor valor. (Ver tabla 8)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 52
Tabla 8. Matriz causa – efecto
Fuente: Elaboración propia
La evaluación de las variables, resalta las causantes de mayor relevancia para el proceso, las cuales
deberán ser estudiadas y generar propuestas de mejora para reducir los impactos negativos.
Las variables con mayor impacto son:
- Actualización de informes de negociaciones especiales: El área comercial no realiza el
envío periódico de reportes de colectivos con negociación especial al área de Cartera.
- Capacidad de operación: La auxiliar de cartera atiende múltiples funciones tanto de
cobranza como contables y no cuenta con la disponibilidad de tiempo necesario para
gestionar el total de los colectivos.
- Inexistencia de indicadores de eficiencia y eficacia: El área de cartera no tiene definidas
las métricas de que se va a medir y cómo hacerlo.
- Metodología de gestión de la información: No existe una fuente de información precisa
que almacene la base de datos de los usuarios completa y actualizada, para usar en el
proceso de gestión de cobro.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 53
5. MATRIZ 5 POR QUÉ
La matriz relaciona las variables más significativas de la matriz causa – efecto para iniciar una
serie de preguntas y con ello llegar a la causa raíz de las variables de estudio. (Ver Tabla 9)
Tabla 9. Matriz cinco por qué
Fuente: Elaboración propia.
Definición de la causa Primer porqué Segundo porqué Tercer porqué Cuarto porqué Quinto porqué
Reporte periódico de las
negociaciones comerciales de
los colectivos
Porque existen
colectivos que tienen
negociaciones
comerciales
Porque actualmente las
negociaciones no son
tenidas en cuenta en la
gestión de cobro por la
Auxiliar de Cartera
Porque no existe un
documento formal y
actualizado donde se
informen las
negociaciones
Porque el área comercial
no comunica las
negociaciones
Porque no se tiene
definida una
metodología periódica
de envío de la
información
Capacidad de la operación de
la Auxiliar de Cartera
Porque el Auxiliar de
Cartera no gestiona el
100% de los colectivos
Porque la Auxiliar de
cartera no cuenta con la
disponibilidad de tiempo
para gestionarlo
Porque la Auxiliar de
Cartera presenta
sobrecarga de trabajo
Porque la Auxiliar de
Cartera debe realizar
otras funciones
diferentes a gestión de
cobro de colectivos
Porque actualmente la
Auxiliar de Cartera es la
única responsable de
los procesos de
cobranza
Inexistencia de indicadores
de gestión y de proceso
Porque no existe un
plan de medición
implementado en el
área
Porque no existe una
metodología clara de
medición
Porque no hay apoyo
del área de Ingeniería
para la construcción de
la metodología
Porque la Dirección Nal.
Financiera no lo ha
definido
Porque actualmente no
lo consideraba
importante
Metodología de gestión de la
información
Porque se ha
evidenciado que
existen múltiples
fuentes de información
Porque el Auxiliar de
Cartera lleva su propio
control de la información
de forma manual
Porque el sistema de
información no es
confiable en un 100%
Porque la información del
sistema presenta un
bajo nivel de calidad
Porque no existe una
buena parametrización
del sistema de
información
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 54
B. RESULTADO OBJETIVO #2
Para dar cumplimiento al Objetivo específico #2 se diseña el plan de mejora para optimizar el
proceso teniendo en cuenta las restricciones del proyecto.
Restricciones del Proyecto:
- El plan colectivo no tiene establecida una meta para la recuperación de cartera.
- Acceso restringido a sistema de base de datos de la empresa
- No se puede comparar la metodología realizada por el auxiliar de cartera, pues solo hay una
persona a cargo.
- Tiempo disponible para la realización del proyecto.
- La empresa es empresa está vinculada al sector solidario y por ende el dinero en mora no
puede ser recuperado después de los 5 meses.
FASE MEJORAR:
En esta etapa del proyecto, se definen los criterios de mejora, comprendiendo cómo se va a
ejecutar y evaluando el mejor escenario que solucione los problemas con mayor rapidez y
efectividad para finalmente dar inicio a la ejecución de las soluciones propuestas. Se atacarán
los problemas de variabilidad en el proceso de recuperación de cartera, principalmente a través
de acciones correctivas como el análisis de carga de trabajo e indicadores de primer y segundo
nivel para finalmente determinar el impacto de las medidas tomadas para corregir el proceso.
Por ello se decide implementar herramientas Lean tales como, control visual, 5’s y KPI que
minimicen los fallos, aumentando el rendimiento del proceso.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 55
1. MATRIZ DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Halladas finalmente las causas raíces de las variables que afectan la productividad del auxiliar
de cartera, se dispone a generar propuestas de mejora, para que en la siguiente etapa de la
metodología DMAIC sean desarrolladas, evaluando su impacto mediante nuevas mediciones
en el proceso de recuperación de cartera.
De cada causa raíz se desplegaron dos alternativas de solución. (Ver ilustración 3)
Ilustración 3. Relación de las causas raíces y las alternativas de solución
Fuente: Elaboración propia.
2. MATRIZ IMPÁCTO VS ESFUERZO
La matriz de impacto y esfuerzo es aplicada con el ánimo de evaluar cada una de las dos
alternativas de solución para cada causa raíz planteadas en la sección anterior, para ello, se
realiza una mesa de trabajo donde participa el equipo de trabajo; donde las convenciones de
calificación van de 1 a 10, siendo este último el mayor impacto o esfuerzo. (Ver tabla 10).
Los esfuerzos se evalúan desde la perspectiva de los siguientes criterios organizacionales:
Tiempo, Costo y Alcance, que corresponden a la triple restricción de los proyectos. Por otro
lado, los impactos se evalúan contemplando la necesidad de la implementación de la solución
propuesta versus la posibilidad de obtención de los resultados a corto plazo, teniendo presente
el cronograma definido para la ejecución del plan de acción a diseñar.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 56
Tabla 10. Evaluación Impacto – Esfuerzo
Fuente: Elaboración propia
Gráfica 12: Gráfica de dispersión Impacto vs Esfuerzo
Fuente: Elaboración propia
SOLUCIONES X Y RESULTADOS EVALUACIÓN
1
Construcción de matriz de Colectivos
para relacionar las negociaciones
comerciales ya sea por plazos de
pago o descuentos
1 7
Permitirá que el Auxiliar de Cartera tenga conocimiento de qué
colectivos en específico cuentan con negociaciones especiales. Sin
embargo, se considera que la implementación de esta matriz
incrementará los resultados de recuperación de cartera.
2
Realizar estudio de carga de trabajo
y productividad al auxiliar y eliminar
algunas funciones de su cargo
7 10
Permitirá conocer el estado actual del puesto de trabajo del Auxiliar y
las actividades que agregan valor o no a la gestión de cobro, por lo que
es importante determinar la capacidad y disponibilidad frente a este tipo
de actividades. Con la reducción de la carga de trabajo se esperaría el
incremento de la gestión y por ende el incremento de la recuperación.
3
Construcción de árbol de
indicadores de primer y segundo
nivel de proceso
3 8
Es importante medir y controlar el proceso, actualmente no hay metas
definidas y métricas de seguimiento, lo suficientemente efectivas para la
toma de decisiones. Aunque no está relacionada con el incremento de la
recuperación, será la base para su seguimiento.
4Diseño de flujo de información,
requerida para la Gestión de cobro5 10
El diseño del flujo de información es requerido, pero el alcance del
desarrollo de esta alternativa supera los definidos para el proyecto.
5
Parametrizar el sistema para que
envíe automáticamente los reportes
de las negociaciones semanal o
mensualmente
10 10
La parametrización del sistema es primordial para la efectividad de la
gestión de cobro, no obstante, se requiere apoyo de los departamentos
de Tecnología e Ingeniería y el alcance del proyecto se ve comprometido
a la disponibilidad de dichas áreas.
6
Propuesta para incluir personal de
apoyo en las funciones del Auxiliar
de Cartera
8 6
Esta alternativa sería considerada si el apoyo a incluir corresponde a un
estudiante en práctica o aprendiz, puesto que las contrataciones
directas por la empresa están retenidas.
7
Elaborar un tablero de control visual
para realizar seguimiento al sistema
de gestión indicando qué, cuándo y
cuánto producir.
5 9
Permiten hacer visibles los objetivos del proceso, sin embargo, no es
prioridad ejecutarlo, lo que se busca es incrementar a corto plazo la
recuperación de cartera.
8
Estandarizar la base de datos,
rectificando la información en físico y
digital para así obtener datos
confiables
10 9
La parametrización del sistema es primordial para la efectividad de la
gestión de cobro, no obstante, se requiere apoyo de los departamentos
de Tecnología e Ingeniería y el alcance del proyecto se ve comprometido
a la disponibilidad de dichas áreas.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 57
Según los resultados obtenidos por la matriz de impacto y esfuerzo, se da solución a las causas
raíces anteriormente mencionadas de la siguiente forma: (Ver tabla 11)
Tabla 11. Soluciones de mejora
Fuente: Elaboración propia
Escogidas las alternativas de mejora, se da continuidad con el diseño del plan de acción para
así ejecutar las actividades propuestas que den solución a las causas raíces detectadas, en este,
se evidencia el impacto que tendrá en su realización y el estado en que se encuentran.
(Ver tabla 12)
Tabla 12. Plan de acción propuesto
Fuente: Elaboración propia.
Causa Raíz Acción Solución
El Auxiliar de Cartera no cuenta
con el tiempo necesario para
gestionar todos los Colectivos
Aumentar la disponibilidad de
tiempo del Auxiliar de Cartera
Estudio de carga de trabajo al auxiliar
eliminando funciones que no agregan
valor al cargo.
El área de Cartera no ha definido
lo que quiere medir y cómo
hacerlo
Diseñar un Plan de medición para
el proceso
Construcción de árbol de indicadores
de primer y segundo nivel para realizar
seguimiento al sistema de gestión
El área Comercial no envía
periódicamente el reporte de
Colectivos con negociación al
área de Cartera
Formalizar con el área comercial
el envío de la información
periódicamente
Parametrizar el sistema para que envíe
automáticamente los reportes de las
negociaciones mensualmente
No existe una definición clara de
cuál es la fuente de información
que se debe usar en el proceso de
Gestión de Cobro
Definir la fuente de información a
usar para la Gestión
Estandarizar la base de datos,
rectificando la información en físico y
digital para obtener datos confiables
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 58
- El estudio de cargas de trabajo se aplica a través del formato SC-FT-098 Análisis de Estudio de
Cargas de Trabajo, que debe ser desarrollado en el puesto de trabajo de la Auxiliar de Cartera,
quien debe proporcionar la información necesaria para completar la actividad.
- Para dar solución a la segunda causa raíz, se construye una tabla de indicadores de gestión de
primer y segundo nivel, partiendo de la investigación de las métricas usadas en el proceso de
cobranza y sugeridas por expertos en consultorías de gestión de cobranza. (Ver tabla 13)
Tabla 13. Matriz de indicadores
Fuente Elaboración propia
- La propuesta de mejora para la causa 3 de que no se enviaba periódicamente el reporte de
colectivos con negociación especial, se desarrollaría haciendo diagnóstico de cuáles son los
campos de información que llegan desactualizadas, seguido se estudia cómo se puede actualizar
la base de datos del sistema de información y finalmente hacer una campaña de actualización
masiva de datos con los clientes a través de visitas empresariales, correos electrónicos y
llamadas.
- La propuesta de mejora la causa 4 de que no existe una fuente de información clara y confiable,
costa de generar una lista de los campos del sistema de información que estaban mal
diligenciados, con ayuda del área de tecnología y financiero, se actualiza la información que
aún se encuentra en físico e igualmente realizar campañas de actualización de datos para obtener
información nueva.
El proyecto solo cumple el 50% de las propuestas, es decir, las actividades concernientes a la
parametrización y actualización del sistema de información no serán considerados, puesto que
requieren de un esfuerzo mayor, donde deben ser partícipes otras áreas de la organización, sin
embargo, pueden tomar largo tiempo en desarrollarse y asimismo en visualizar los resultados.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 59
C. RESULTADO OBJETIVO #3
Para dar cumplimiento al Objetivo específico #3 se desarrollan las herramientas la etapa Control
se implementa el plan de mejora y se controlan los resultados obtenidos.
FASE CONTROLAR:
Como última fase de la metodología DMAIC, esta fase está orientada a identificar los riesgos
potenciales del proceso posterior a la implementación de la solución. De esta manera se busca
que los resultados obtenidos durante el desarrollo del proyecto no se reviertan y/o se generen
nuevas problemáticas en el proceso tanto a corto como a largo plazo.
De acuerdo a lo anterior, las herramientas aplicadas en la fase son: Gráfico de Control para
variables individuales del comportamiento previo a la solución (datos de recuperación de
cartera desde Jul-17 a Sep-18), en comparación con el comportamiento posterior a dicha
implementación (dato de recuperación de cartera del mes de Oct-18); Análisis de la capacidad
del proceso con los resultados semanales del mes de Octubre de 2018; y la matriz FMEA o
AMEF con la relación de los riesgos inherentes del proceso de gestión de cobro y sus
respectivas acciones de control.
Para el estudio de carga de trabajo se indaga sobre el total de las funciones realizadas por el
auxiliar de cartera, en donde se distinguen según el porcentaje de tiempo que emplea en cada
actividad y si estas agregan o no valor al proceso de recuperación de cartera.
Las funciones del auxiliar de cartera están segmentadas por dos grandes actividades, el proceso
de cobranza y el proceso contable respectivamente (ver tabla 13 y 14), en el proceso de
cobranza se encuentran actividades como llamada de cobro a colectivos en mora, construcción
de informes de colectivos, monitorear acuerdos de pago entre otros y en el proceso contable se
encuentra la generación de facturas.
La evaluación de las actividades se realiza de la siguiente manera: (verde) si agrega valor
(amarillo) si no agrega valor, pero se debe realizar y (rojo) si no agrega valor.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 60
Tabla 14. Actividades del proceso de Cobranza Tabla 15. Actividades del proceso Contable
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
La información registrada en las tablas 14 y 15 sobre las funciones que realiza el auxiliar de cartera,
son ilustradas para evidenciar de una manera más sencilla, el porcentaje de actividades que agregan
y no agregan valor al proceso de gestión de cobro. (Ver gráfica 13)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 61
Gráfica 13. Porcentaje de Valor de las actividades
Fuente: Elaboración propia
Realizado el estudio de cargas consistió en desglosar todas las actividades que realiza el auxiliar
de cartera para conocer cuales agregan o no valor al proceso de gestión de cobro, en esta búsqueda
se encontraron dos grandes actividades que realiza la auxiliar, actividades de cobranza y contables,
donde se analiza que esta última no son propias del cargo, es decir, deben ser re direccionadas al
área de contabilidad de la empresa.
En conclusión, se establece que el 15,9% de las actividades no agrega valor al proceso de cobranza,
estas deben ser realizadas automáticamente por el sistema de información de la empresa, por tanto
serán eliminadas del cargo; el 14,82% son igualmente actividades que no agregan valor, pero el
auxiliar las debe realizar para corroborar la calidad de los pagos y facturas, algunas de estas serán
eliminadas gradualmente mientras se estandariza el sistema y otras serán dirigidas a otros cargos;
finalmente el 36,6% de las actividades del proceso de cobranza y el 33,49% del proceso contable
que si agregan valor será dirigido a otra área.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 62
Dado que la auxiliar de cartera tenía los roles el de cobranza y contabilidad, se adicionó una vacante
al puesto de trabajo, que agregue directamente valor a la gestión de cobro. Por tanto, para generar
un impacto social, se toma la decisión incluir una vacante a un estudiante en práctica para asignarle
el rol contable y así reducir la carga operativa del auxiliar de cartera y de paso cumplir la
normatividad empresarial, que indica que por cada 250 trabajadores debe haber 1 estudiante en
práctica. Con ello, se genera un impacto social y productivo, pues el 33,49% de la carga operativa
del proceso contable será realizado por el estudiante y así el auxiliar centra su tiempo en
incrementar el porcentaje de llamadas.
Con el nuevo puesto de trabajo se recalculan los porcentaje de tiempo de ocupación en las distintas
actividades, donde se observa que el auxiliar de cartera tendrá un 70,36% para realizar las
actividades propias del cargo, en la cual está incluida la gestión de cobro de colectivos en mora.
(Ver gráfica 14)
Gráfica 14. % de Ocupación Antes vs Después.
Fuente: Elaboración propia
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 63
La segunda mejora corresponde a los indicadores de gestión de primer y segundo nivel, donde
una vez identificados los indicadores que se consideran apropiados para el proceso, se enlistan
y se evalúan al punto de definirlos como parte del cargo del auxiliar de cobranza, asimismo, en
conjunto con el equipo de trabajo se establecen las metas correspondientes. (Ver tabla 16)
Tabla 16. Matriz de indicadores desarrollados
Fuente: Elaboración propia.
Puesta en marcha las acciones de mejora como el nuevo puesto de contabilidad, redistribución
de carga laboral y creación de matriz de indicadores, se estudian y analizan los nuevos datos
para conocer si fueron acertadas las propuestas de mejora. (Ver tabla 17)
Tabla 17. Base de datos octubre 2018
Fuente: Elaboración Propia
Concepto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Total
Recaudo 35,530,386 299,677,735 628,135,904 179,677,270 255,057,135 1,398,078,430
Cartera 40,965,456 324,491,993 765,526,352 195,915,296 299,634,099 1,626,533,196
% Recuperación 86.73% 92.35% 82.05% 91.71% 85.12% 85.95%
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 64
La base de datos semanal del mes de octubre, muestra el monto total que presentan los usuarios
del plan colectivo, distinguidos por el periodo en que se encuentran.
En este se evidencia la mejora obtenida, ya que inicialmente se presentaba un promedio
mensual del 66,48%, donde se planteó una meta del 72%, pero los resultados del mes de octubre
revelan un incremento de la recuperación de cartera en un promedio semanal del 87,59%. (Ver
gráfica 15)
Gráfica 15. % de Recuperación semanal.
Fuente: Elaboración Propia
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 65
1. GRÁFICO DE CONTROL ANTES VS DESPUÉS
En esta herramienta se muestra la comparación del comportamiento de la variable objetivo
(índice de recuperación de cartera del plan colectivo) antes de la implementación de las
mejoras y posterior a ello. (Ver gráfica 16)
Con los cambios realizados en la carga operativa de la Auxiliar de Cartera, se evidencian
cambios significativos positivos que permiten concluir que el objetivo del proyecto fue
superado exitosamente, puesto que ahora la Auxiliar de Cartera puede realizar gestión de
cobranza en mayor proporción a comparación de cómo laboraba anteriormente.
De igual forma, la medición de la variable debe seguir realizándose constantemente para
determinar la tendencia de los resultados, puesto que la fase “después” está compuesta
únicamente por los resultados de un periodo de trabajo de un mes.
Gráfica 16. Gráfico de control de recuperación de cartera antes vs después
Fuente: Elaboración propia
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 66
2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ANTES VS DESPUÉS
La prueba de hipótesis se realiza con el objetivo de validar y justificar los supuestos originados
a partir de la comparación de los resultados de la media de la variable objetivo en su fase previa
y posterior a los cambios provocados.
En la primera prueba de hipótesis se estudia el supuesto que la media de la fase antes es menor
que la fase después, en otras palabras, que el índice de recuperación de cartera obtenido en la
implementación del plan de acción, logra ser mayor que el índice promedio anterior.
(Ver ilustración 4 y 5)
Ilustración 4. Resultados de la prueba de hipótesis antes vs después
Fuente: Minitab
Ilustración 5. Valor p obtenido en la prueba de hipótesis
Fuente: Minitab
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 67
De acuerdo a los resultados presentados, con un nivel de confianza del 95% o un nivel de
significancia del 5% (valor p) se logra concluir que el índice de recuperación de la fase después
de mayor que el de la fase antes.
3. ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO
Con los datos de recuperación semanal del mes de octubre de 2018, se procede a determinar
nuevamente la capacidad del proceso y con ello a calcular nuevamente el nivel sigma del
proceso. (Ver ilustración 6).
Ilustración 6. Análisis de capacidad del proceso antes vs después
Elaboración: Minitab
Se logra incrementar el nivel sigma del proceso en 0.11 puntos, es decir, que ahora el proceso
es más capaz que antes, sin embargo, el proceso puede seguir mejorando su capacidad y así
alcanzar un mayor nivel sigma. (Ver tabla 18)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 68
Tabla 18. Indicadores de la capacidad del proceso antes vs después
Fuente: Elaboración propia.
4. MATRIZ DE CONTROL DE RIESGOS
El mantenimiento de los resultados alcanzados es de suma importancia, por lo que el equipo
de trabajo en conjunto con el departamento de riesgo de la organización determinó las
actividades que deben ser monitoreadas constantemente e identificaron los posibles riesgos
inherentes que impactan cada una de ellas. (Ver tabla 19)
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 69
Tabla19. Control de los riesgos
Fuente: Elaboración propia.
Código Nombre Riesgo Inherente Riesgo Residual AIP Detalle Evidencia Detalle del ControlTipo
Control
Porcentaje
Eficiencia
Amenaza:
3 - ALTA
Impacto:
4 - ALTO
Probabilidad:
2 - BAJA
Amenaza:
3 - ALTA
Impacto:
3 - MODERADA
Probabilidad:
1 - MUY BAJA
Amenaza:
3 - ALTA
Impacto:
5 - EXTREMA
Probabilidad:
4 - ALTA
Amenaza:
3 - ALTA
Impacto:
4 - ALTO
Probabilidad:
3 - MODERADA
Amenaza:
3 - ALTA
Impacto:
3 - MODERADO
Probabilidad:
2 - BAJA
Amenaza:
3 - ALTA
Impacto:
3 - MODERADA
Probabilidad:
4 - ALTA
Amenaza:
3 - ALTA
Impacto:
4 - ALTO
Probabilidad:
4 - ALTA
Controles
8 - 61 - 80%VALIDACIÓN DE PAGOS SIN
APLICAR
VALIDAR OPORTUNAMENTE
LA APLICACIÓN DE PAGOSCORRECTIVO
10 - 81-100%
AL MOMENTO DE REALIZAR
LA GESTIÓN DE COBRANZA,
LOS TELEFÓNOS O
DIRECCIONES NO SON LOS
CORRECTOS.
ACTUALIZAR LOS DATOS
DE CONTACTO DE LOS
CLIENTES IDENTIFICADOS
CORRECTIVO
10 - 81-100%
EXISTEN CLIENTES QUE NO
CUMPLEN CON LOS
REQUISITOS COMERCIALES
DEL PLAN COLECTIVO.
EXIGIR EL CUMPLIMIENTO DE
LAS POLITICAS
COMERCIALES PARA EL
PLAN COLECTIVO
PREVENTIVO
Omisión/Inadecuado
cobro de carteraR0121
PREVENTIVO 8 - 61 - 80%
LA AUXILIAR DE CARTERA NO
ESTÁ ACTUALIZADA DE LAS
CAMPAÑAS DE COBRANZA O
DE LAS TÉCNICAS DE COBRO
PLAN DE CAPACITACIÓN
PERIÓDICO
FALTA DE
CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO AL
PERSONAL DE
COBRANZA
01 - TALENTO HUMANO
INOPORTUNIDAD EN
APLICACION DE
PAGOS
03 - PROCESO
10 - 81-100%
EL REPORTE DE CLIENTES EN
MORA NO ESTÁ
ACTUALIZADO
OPORTUNAMENTE, EXISTEN
CLIENTES QUE NO ESTÁN EN
MORA.
PARAMETRIZAR EL
SISTEMA DE INFORMACIÓNCORRECTIVO
ERRORES EN
GENERACION DE
LISTADOS MOROSOS
03 - TECNOLOGÍA
DESACTUALIZACIÓN
DE LOS DATOS DE
INFORMACIÓN DE LOS
CLIENTES DEL PLAN
COLECTIVO
02 - TECNOLOGÍA
R0120
INADECUADA
DEPURACIÓN O
CASTIGO DE
CARTERA
10 - 81-100%
FACTURAS MAL LIQUIDADAS
QUE LOS CLIENTES DECIDEN
NO PAGAR, HASTA
ACTUALIZAR LA MISMA.
QUERY DE FACTURACIÓN
DEL PLAN COLECTIVOPREVENTIVO
ERROR EN LA
LIQUIDACIÓN DE
FACTURAS
MANUALES DEL PLAN
COLECTIVO
01 - TALENTO HUMANO
INADECUADO O
INOPORTUNO
PROCESAMIENTO
DE LA
INFORMACIÓN
8 - 61 - 80%
INDICADOR DE GESTIÓN DE
PRODUCTIVIDAD Y TIEMPO
OCIOSO.
PREVENTIVO
DISMINUCION DE LA
PRODUCTIVIDAD DE
LAS LLAMADAS A
LOS CLIENTES DEL
PLAN COLECTIVO
01 - TALENTO HUMANO
LA AUXILIAR DE CARTERA
PRESENTA SOBRECARGA
OPERATIVA, POR LO QUE NO
LE PERMITE LLAMAR A LOS
CLIENTES.
Riesgo Causas Riesgo
R0080 03 - PROCESO
INCUMPLIMIENTO EN
LA POLITICA
COMERCIAL PARA LA
VENTA DEL PLAN
COLECTIVO
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 70
IX. RESULTADOS Y DISCUSION
FASE DEFINIR: Se inicia un estudio al periodo de enero a julio del 2018 donde se observa que
el plan colectivo de la regional suroccidente es quién presenta un índice de recuperación de cartera
del 10,7% promedio es decir un $8.111.913.357 siendo este el más crítico (ver gráfica 1). Por ello
el proyecto se enfoca en estudiar las causas del porque no se logra recuperar la totalidad de la
cartera. Como resultado de la recopilación histórica de dicho plan, muestra que el promedio
mensual de cartera vencida es de $1.210.081.722, de dicho valor se logra recuperar en promedio
$817.129.311, es decir un 66,48%. Adicionalmente, se evidencia que la empresa no cuenta con un
método de medición establecido para realizar seguimiento a los resultados de la gestión de cobranza
y asimismo controlar el proceso.
Con la ayuda del SIPOC y el VOC se identificaron características críticas de calidad que se
presentaban en el proceso de recuperación de cartera, donde se establece que:
1. Para controlar la operación es necesario realizar correctamente la facturación para así evitar
errores en la liquidación y mejorar el indicador de % efectividad en la facturación.
2. En la mano de obra, se presenta una sobrecarga operativa por parte de la auxiliar de cartera,
quien realiza funciones adicionales como la contabilidad, lo que aumenta su % de tiempo de
ocupación para las funciones cartera y cobranza.
3. El sistema de información utilizado por el auxiliar no se encuentra parametrizado, por ello la
calidad y oportunidad de la información no es precisa a la hora de consolidar la base de datos
y el auxiliar requiere un tiempo adicional para reprocesar los datos.
FASE MEDIR: Para definir un procedimiento, se llevó a cabo la medición de los datos
recopilados, donde se realizó un plan de recolección con el fin de alcanzar los requerimientos que
se definen a continuación:
1. Mind Map: Dado que la herramienta VSM no agregaba valor a la investigación se optó por
desarrollar un mapa mental, el cual evidencia los factores que afectan el proceso a estudiar y
se les asignó un porcentaje de incidencia. Es aquí donde se identificó la variable que más
afectaba el proceso siendo este el auxiliar de cartera.
2. Data Collection Plan: Se definen los datos a recopilar, periodicidad, los responsables y su
finalidad, este plan de recolección es la guía para el resto del proyecto.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 71
3. Recopilación de datos: Se tuvo el acompañamiento de la auxiliar de cartera, tesorera y
coordinadora, los cuales brindaron información facilitando su búsqueda. Los datos fueron
obtenidos hasta fin de mes que se realiza cierre contable.
4. Nivel sigma: Mediante este análisis se observa que el proceso está en un nivel sigma del 1.57
y un rendimiento del proceso del 94% , en base a esto se concluye que el proceso se encuentra
en un nivel deficiente, por ello es indispensable la implementación de herramientas de mejoras
Lean & Six Sigma para el mejoramiento del proceso
FASE ANALIZAR: Para solucionar el problema, es de vital importancia conocer la raíz del
problema, es decir, porque él auxiliar de cartera tiene mayor incidencia en la recuperación que
factores influyen en su proceso.
Primero se realiza una estratificación por tipo de colectivo, donde se concluye que el cliente VIP
que abarca los clientes de más de 500 usuarios es quien más incidencia tiene en la gestión de cartera,
esto quiere decir que aunque se realizan negociaciones especiales con este tipo de clientes, son los
que presentan más demoras en los pagos. Seguido a esto se genera un gráfico de Pareto para
conocer los motivos por lo que no se logra recuperar la cartera del plan colectivo donde se analiza
que el 33,3% de los clientes no se gestionan por falta de tiempo por parte del auxiliar.
Sabiendo esto se recurre a generar un diagrama de Ishikawa desglosar las posibles causas por las
que el auxiliar no gestiona la totalidad de los clientes; conociendo estas causas se evalúan en una
matriz causa efecto la cual resalta las causantes de mayor relevancia para el proceso: Capacidad de
operación, Inexistencia de indicadores de eficiencia y eficacia, Actualización de informes de
negociaciones especiales y Metodología de gestión de la información
FASE MEJORAR: Descubriendo las cuatro causas raíz de la variable del auxiliar de cartera, se
da continuidad a desarrollar alternativas de solución para cada una de las causantes para finalmente
evaluarlas por medio de la matriz de esfuerzo e impacto donde según los resultados obtenidos se
da solución a las causas raíces de la siguiente forma:
- Causa 1:El Auxiliar no cuenta con el tiempo necesario para gestionar todos los colectivos
- Solución: Realizar estudio de carga de trabajo y eliminar algunas funciones de su cargo
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 72
- Causa 2: No se ha definido lo que se quiere medir y cómo hacerlo
- Solución: Elaborar un tablero de control visual para realizar un seguimiento al sistema
de gestión indicando qué producir, cuándo producirlo, y cuánto producir.
- Causa 3: No se envía periódicamente el reporte de Colectivos con negociación especial
- Solución: Parametrizar el sistema para que envíe automáticamente los reportes de las
negociaciones semanal o mensualmente
- Causa 4: No hay fuente de información confiable para el proceso de gestión de cobro
- Solución: Estandarizar la base de datos con la información en físico y digital para
obtener datos confiables
Escogidas las alternativas de mejora, se desarrolla el plan de acción para así ejecutar las actividades
propuestas que den solución a las causas raíces detectadas, en este, se evidencia el impacto que
tendrá en su realización y el estado en que se encuentran. La solución 3 y 4 no fueron desarrolladas
dado al corto tiempo del proyecto
ETAPA CONTROLAR: Finalmente se da inicio a la implementación de las mejoras propuestas,
donde la primera consta de realizar un estudio de cargas de trabajo al auxiliar de cartera, en la cual
se observa que dedica un 33,18% del tiempo a ejecutar labores propias del cargo, presentado una
sobrecarga laboral del 121%. Para solucionarlo, se adicionó un puesto de trabajo para que
desarrollara las actividades contables lo cual corresponde a un 33,49%, actividades que eran
realizadas por el auxiliar de cartera, adicional a esto, se eliminaron el 15,5% de actividades que no
agregaban valor, obteniendo como resultado una redistribución de carga laboral, donde ahora el
auxiliar tiene 70,36% del tiempo para realizar actividades propias del cargo donde se incluye
gestionar a los colectivos en mora.
La segunda mejora corresponde a los indicadores de gestión de primer y segundo nivel, donde una
vez identificados se evalúan y se definen como parte del cargo del auxiliar de cobranza, asimismo,
se establecen las metas correspondientes
Como resultado final se logra alcanzar y superar la meta propuesta de incrementar el índice de
recuperación de cartera al 72%, alcanzando un porcentaje promedio en el mes de octubre del 85,9%
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 73
X. EVALUACION DE LOS DILEMAS ETICOS
El desarrollo del proyecto se relacionó directamente con aspectos importantes relacionados en el
documento de las reflexiones éticas del ingeniero industrial. Dentro de los puntos a resaltar, se
encuentran los siguientes:
- Actuará con profesionalismo en la búsqueda incesante de información actualizada y
confiable que le facilite el diseño y la construcción de soluciones viables, efectivas y
pertinentes al problema y al contexto en el que se presente, generando procesos de
innovación y mejoramiento continuo que promuevan la productividad y la competitividad.
- Realizará el esfuerzo pertinente para analizar las diferentes situaciones, evitando tomar
decisiones sin el convencimiento profesional y personal, asumiendo en cualquier caso la
responsabilidad de sus actos.
- Evaluará en forma profesional e íntegra el impacto de cada propuesta o solución planteada
por él o por colegas, con los más altos niveles de responsabilidad y objetividad, protegiendo
siempre las condiciones de vida del ser humano, el medio ambiente y las condiciones
culturales y económicas de la empresa y el entorno al cual afecta.
- Se esforzará en el diseño de soluciones que permitan cumplir los objetivos planteados con
altos estándares de calidad y buscando siempre la racionalización de los recursos y
minimizando generación de impactos negativos al entorno.
- Tratará a todo ser humano con respeto, promoviendo la inclusión, el trato justo y valorando
en todo momento el conocimiento de los demás, sin importar su edad, cargo, raza, condición
social o profesión.
- Manejará la información a la que tenga acceso con celo profesional, evitando facilitar
procesos de espionaje industrial consciente o inconscientemente. Guardará con
responsabilidad la información que obtenga como resultado de su trabajo y evitará
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 74
comentarla sin previa autorización de la empresa, en espacios públicos a los que pudiera
tener acceso la competencia.
- Realizará siempre un trabajo de calidad y no escatimará esfuerzos por dar siempre
resultados técnicos superiores, cumpliendo con la promesa realizada a su cliente interno o
externo y constituyéndose siempre en agente de cambio y promotor de valor en cualquier
entorno.
Estos puntos giran alrededor del objetivo general del proyecto tanto por el diseño de alternativas
de solución para la problemática, así como para el estricto uso de la información cualitativa y
cuantitativa, catalogada como confidencial por la organización donde se desarrolló el proyecto;
contemplando la comunicación y relacionamiento con las personas que participan en el proceso
estudiado. Como Ingenieros Industriales, desde la óptica de la ética, se debe velar por el
cumplimiento de los puntos anteriormente señalados, con el ánimo de lograr resultados íntegros y
confiables que permitan el mejoramiento constante dentro las organizaciones y que faciliten la
obtención del éxito empresarial.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 75
XI. CONCLUSIONES
Una vez obtenidos los resultados del proyecto, se concluye lo siguiente:
- En la etapa mejorar se logra evidenciar la repercusión que se obtuvo al implementar las
propuestas de solución mencionadas en la etapa analizar, pues el proyecto se planteó con el
objetivo de incrementar el índice promedio de recuperación de cartera en un 5% (es decir
pasar del 66.48% y llegar al 72%), pero se logró un índice del 85,9%.
- El proyecto de actualización y estandarización del sistema de información, mencionados en
el plan de acción, tomará tiempo en ser puesto en marcha, esperando un incremento
significativo en la productividad del auxiliar de cartera y las áreas complementarias.
- El desarrollo del presente proyecto resalta el potencial de la metodología DMAIC y su
flexibilidad en la aplicación sobre diversos campos de acción, partiendo que el área de
cartera y cobranza es de servicios de una empresa del sector salud.
- Los resultados que se obtuvieron en la etapa Mejorar permitieron que el proceso ahora
cuente con mejor flujo y manejo de información, lo que genera que la Auxiliar de Cartera
dedique mayor tiempo de su jornada laboral a realizar actividades que le generan valor a la
gestión de cobranza.
- El proceso que no contaba con mediciones precisas y oportunas, ahora cuenta con una
matriz de indicadores de gestión que deben ser aplicados constantemente para medir y
controlar el proceso.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 76
XII. RECOMENDACIONES
Con el objetivo de mantener los resultados y continuar con el ciclo de mejoramiento continuo,
propuesto por la metodología DMAIC, se recomienda que:
- Solicitar el acompañamiento del departamento de riesgo, para culminar la matriz de control
de riesgo, para controlar y prevenir las actividades más importantes dentro del proceso de
la gestión de cobro.
- Elaborar un control visual de las metas establecidas para la gestión de cobro, con el
propósito que la Auxiliar de Cartera tenga presente las metas del proceso, lo cual genere
motivación por alcanzarlas.
- Socializar los hallazgos descritos en el proyecto referente a las políticas comerciales que
no se están llevando a cabo como debe ser.
- Exigir el cumplimiento del contrato tecnológico establecido con el proveedor del sistema
de información SAC, para que parametrice los requerimientos exigidos por el proceso y así
garantizar la calidad dentro del mismo.
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 77
REFERENCIAS
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DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 78
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DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 79
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DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 80
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DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 81
ANEXOS
Anexo 1. Project Charter
E-Mail:
Celular:
Base Line: Current: Meta:
Seguridad: Calidad: X Servicio X Productividad: X Desperdicio: Costo:
Fecha
Final de DEFINA 01-sep-18 MEDICION 22-sep-18 ANALISIS 06-oct-18 MEJORAS 20-oct-18 CONTROL 03-nov-18
Etapa Status
D C
D C
D C
D C
D C
D C
D C
Determinar Variables Críticas14-ago-18
30-ago-18
01-sep-18
Estructurar los Resultados
Presentar avances
Aplicar las herramientas Diagrama de Flujo, SIPOC y VOC
al proceso a intervenir
Elaborar presentación en Power Point de la Etapa
DEFINIR
Presentar resultados de la Etapa DEFINIR al grupo de
Docentes
Analista Nacional Financiera
Analista Nacional de Operaciones Francisco Luis García Zuluaga Analista Regional Comercial
09-ago-18
Actividad
Definir Proyecto
Determinar la problemática a intervenir dentro del
proyecto y la variable de medición
Recopilar los datos históricos de la variable objetivo y
calcular el Base Line
Definir la meta del proyecto y el beneficio esperado del
proyecto
Determinar Variable Objetivo
Base Line y los Límites de Control
Beneficio Esperado
Firma
Luz Adriana Calderón Castrillón
Cronograma:
Diligenciar el Project Charter con los datos obtenidos
Fecha Resultado esperado
27-jul-18
EMPRESA DEL SECTOR SALUD EN CALI
PROYECTO LEAN - SEIS SIGMA Fecha: 30-07-2018
Metas del Proyecto:
Alcance del Proyecto:
El presente proyecto tiene como alcance estudiar los resultados de la Cartera del Plan Colectivo de la Regional Suroccidente (Cali), en todas sus edades de morosidad.
Nombre del Proyecto:
Nombre de los Líderes:
Nombre de la Empresa:
La cartera vencidad total del Plan Colectivo de la Regional Suroccidente, en los últimos 12 meses de Jul-17 a Jun-18, es de $1,210,081,722 promedio. Por otro lado, el
indice promedio de recuperación de dicha cartera es del 66.48 % el cual representa en monto de dinero a un valor de $ 817,129,311, es decir, que el 33.52 %, $
392,952,410, no se logró recuperar. Esto último dejando como resultados impactos negativos en los índices de recaudo, flujo de caja (liquidez) y rendimientos
financieros. Actualmente, la empresa no cuenta con una meta establecida de recuperación de cartera.
Descripción del Proyecto:
Diseño de un plan de mejora para incrementar el índice de recuperación de cartera del plan colectivo en una empresa del sector salud en
Cali.
Johan Nicolás Cobo Aguilera; Carolina Matallana jnca1027@gmail.com; caro94mesa@hotmail.com
Empresa del Sector Salud 311-340-7070; 310-384-8287
Aumentar el índice de recuperación de cartera del Plan Colectivo de la Regional Suroccidente en 5 puntos porcentuales, es decir, pasar del 66.48 % al 72% promedio
mes.
Impacto sobre el Negocio:
Miembros del Equipo:
ÁreaNombreÁreaNombre
Beneficio / Ingreso Esperado (1 año):
Variable de Medición:
Recaudos totales plan colectivo suroccidente / Cartera total vencida plan colectivo suroccidente * 100
66,48%
Formula de Calculo:
Auxiliar Regional de Cartera
Recuperación de Cartera
Fecha de Inicio del Proyecto: 27-07-2018
Fecha de Finalización del Proyecto: 03-11-2018
Aprobaciones
09-ago-18
09-ago-18
65,19% 72,00%
Darling Julieth Figueroa
$ 573.324.354
Soporte Requerido
Giovanna Andrea Corbelletta Bernal
Andrea María Velásquez
Directora Nal. Financiera (Sponsor)
Nombre Área Nombre Área
Nombre Cargo Fecha
Ancizar Torres Arias
Analista Regional de Operaciones Viviana Andrea Orozco Rojas
Mary Luz Ocampo García Jefe Regional Financiera
Coordinadora Nal. Tesorería y Cartera
DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 82
Anexo 2. Diagrama de Flujo
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001... 83
Anexo 3. SIPOC
Informáticos:
SIAS - SAC
Aditivos:
Operaciones Regional
Operaciones Nacional
Comercial Regional
Materia Prima:
- Informe colectivos en mora
* Calidad de la Info.
- Informe aplicación de pagos
* Oportunidad y Efectividad
- Facturación
* Efectividad Liquidación
* Factura manual
- Novedades
* Oportunidad atención
- Ingreso o retiro usuarios colectivos
- Cartera ajustada y actualizadaAuxiliar Regional de Cartera
Tecnológicos:
COLSOF
ASIC
Máquina:
- Computador
* Características Técnicas
* Software Instalado
- Telefóno Fijo
* Ergonomía
- Disponibilidad del Computador
- Disponibilidad del Teléfono
Auxiliar Regional de Cartera
Analista Nacional Financiera y
Contable
Aditivos:
Tecnología Nacional (SIAS)
Effective Solutions (SAC)
Materiales:
- Sistema de Información SIAS
* Parametrización
* Procesamiento Info.
* Acceso a la Info.
- Sistema de Información SAC
* Parametrización
* Gestión de Info.
- Consultas de Información
- Gestión de Colectivos
- Facturación
- Aplicación de Pagos
- Reportes de Cartera
Auxiliar Regional de Cartera
Analista Nacional Financiera y
Contable
Aditivos:
Dirección Financiera Nacional
Método:
- Protocolo de cobranza
* Validado y aplicado
- Campañas de gestión de cobro
* Actualizadas
- Fidelización de clientes
- Satisfacción de colectivos
- Campañas de gestión
Auxiliar Regional de Cartera
Aditivos:
Dirección Financiera Nacional
Mano de Obra:
- Auxiliar de Cobranza
* Carga de trabajo
* Competencias y conocimiento
- Gestión de cobro de colectivos
- Gestión de cartera
- Indicadores de gestión
Colectivos
PROCESO DE
RECUPERACIÓN DE
CARTERA PLAN
COLECTIVO
DIAGRAMA S I P O CSUPPLIERS INPUT(S) PROCESS OUTPUTS COSTUMERS
Inicio
Generar la base de datos de
colectivos en mora
Segmentar la base de datos
Realizar gestión
Establecer acuerdo de
pago
Realizar seguimiento al
pagoFin
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001... 84
Anexo 4. VOC
Negociaciones Especiales
Venta / Afiliación Cliente Relación de colectivos especiales
Políticas Comerciales
Bróker o Asesor Ventas Comunicación Directa % Contactabilidad con Brókers
Liquidación Factura
Facturación % Efectividad en la Facturacion
Ajuste Facturas
Control de la Operación Retiros Colectivos % Oportunidad en retiros
Aplicación Pagos Oportunidad Aplicación % Efectividad pagos aplicados
Entrenamiento Protocolos de Cobranza % Nivel de Servicio
Gestión de la M.O. Competencias % Resultado Acuerdo de Desempeño
Desarrollo Operativo Carga de Trabajo % Tiempo ocupación
Calidad de la Info. % Contactabilidad con Colectivos
Sistemas de Información Oportunidad de la Info.
Sobreprocesamiento Info. % Reprocesos en Información
Accesibilidad a la Info.
INCREMENTAR EL
ÍNDICE DE
RECUPERACIÓN
DE CARTERA DEL
PLAN COLECTIVO
Comercialización
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''QUÉ QUIERE EL CLIENTE DIRECCIONADORES FACTOR(ES) CRÍTICO(S) DE CALIDAD INDICADOR(ES)
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001... 85
Anexo 5. IPO
Fuente: Elaboración propia
I P O
VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA
Oportunidad y efectividad aplicación de pagos Tiempo de generación de la base de datos % Contactabilidad con los clientes
Oportunidad y efectividad liquidación
facturación
Tiempo de validación y organización de la
información % Recuperación de Cartera
Disponibilidad de computador y teléfono Tiempo de gestión por llamada telefónica % Índice de Cartera
Parametrización de los sistemas de información
Tiempo de alistamiento de cartas de
notificación
Procesamiento de la información Tiempo de gestión por correo electrónico Validación y actualización campañas de
cobranza Tiempo ocupación del auxiliar de cartera
Conocimiento del auxiliar de cartera
Carga operativa del auxiliar de cartera
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001... 86
Anexo 6. Matriz de evaluación de variables
Fuente: Elaboración propia
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001... 87
Anexo 7. Data Collection Plan
Fuente: Elaboración propia