8/18/2019 Definición de Ciclo Del Nivel de Servicio

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DEFINICIÓN DE (CICLO DEL) NIVEL DE SERVICIO

Por Simon Schalit, Joannes Vermorel, última revisión: marzo de 2014

En la cadena de suministro, el ciclo del nivel de servicio (o simplemente "nivel deservicio") es la probabilidad esperada de no llegar a una situación dedesabastecimiento durante el siguiente ciclo de reabastecimiento y, por lo tanto,también es la probabilidad de no perder ventas. La duración del ciclo es,implícitamente, el lead time o tiempo de entrega. El nivel de servicio también puededefnirse como la probabilidad de poder satis acer la demanda de los clientes sinen rentarse a pedidos pendientes o a una venta perdida. i bien un nivel de serviciodel ! # $es decir, servir a todos los clientes todo el tiempo$ podría parecerdeseable, generalmente no es una opción actible.

El ciclo del nivel de servicio no debería con undirse con la tasa de llenado , %uerepresenta la racción de demanda %ue se sirve sin retrasos ni ventas perdidas.

&e 'ec'o, el concepto de nivel de servicio solo es relevante en situaciones en las%ue la demanda utura es incierta de lo contrario, alcan ar el ! # de nivel deservicio es simplemente una cuestión de programación adecuada. *uando lademanda utura es incierta, el +nico modo teórico para no de ar lugar a lassituaciones de alta de e-istencias consiste en optar por un inventario infnito. or lotanto, en la pr/ctica, el encargado del inventario debe con ormarse con uncompromiso de inventario imper ecto. Este compromiso se mide precisamente a

través del concepto de nivel de servicio.

El nivel de servicio como compensación fnanciera 0endimientos decrecientes con niveles de servicios altos 1ptimi ación de los niveles de servicio 2n aborda e 'eurístico3 el an/lisis 45* 2n método m/s avan ado y realista3 4n/lisis de costos 6/s detalles3 medir los niveles de servicio La solución de Lo7ad3 niveles de servicio pasivos vs. activos

El nivel de servicio como compensación financiera

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Los minoristas o los abricantesintentan satis acer a tantos clientes como sea posible, ya %ue esto ma-imi a susventas. in embargo, al mismo tiempo, mantener un inventario correspondiente es

costoso y arriesgado3 la producción o la compra de los productos son caras, losproductos necesitan espacio donde ser almacenados, se vencen, se vuelvenobsoletos, etc.

4l fnal, cuanto m/s inventario se tiene, m/s altos son los costos y los riesgos. olopuede valer la pena 'asta cierto punto. &e 'ec'o, el principal desa ío del control delinventario es llegar al e%uilibrio adecuado entre los costes 3 tener sufciente paravender, pero no demasiado, de modo %ue los costes de inventario no acaben porcostarle m/s %ue las ganancias de las ventas adicionales.

&esde una perspectiva comercial, el nivel de servicio representa una compensaciónentre el coste de inventario y el coste de la alta de e-istencias.

Rendimientos decrecientes con niveles deservicios altosEn la mayoría de los sectores minoristas, especiali ados o no, apuntar a altosniveles de servicio es la norma, generalmente por encima del 89 #. En particular,los altos niveles de servicio son uno de los actores claves para ortalecer lafdelidad del cliente.

in embargo, alcan ar mayores niveles de servicio es un cl/sico casode rendimientos decrecientes en los %ue el es uer o marginal adicional, es decir elinventario adicional en el caso actual, conlleva menores rendimientos, es decir, seeliminan menores racciones de situaciones de alta de e-istencias. El gr/fco acontinuación ilustra la relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventario3

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*omo ilustra el gr/fco, para la mayoría de los minoristas, aumentar el nivel de

servicio del 95 % al 97 % es mucho más costoso que aumentarlo del 85 %al 87 % . En la pr/ctica, 'ay pocas situaciones en el sector minorista general, en las%ue se pueden alcan ar niveles de servicio superiores al 8: # a nivel de tienda.

Optimización de los niveles de servicioEl nivel de servicio marca la compensación entre los costes de oportunidad y loscostes de operación. La optimi ación de los niveles de servicio para ma-imi ar losrendimientos en general es comple a y específca de cada sector. El desa íogeneralmente se complica por%ue el an/lisis es sensible al período de tiempo %uese considera3 reducir los niveles de inventario tiene como resultado la disponibilidadinmediata de e ectivo adicional, mientras %ue lleva a;os observar una menorrotación de clientes (por lo tanto, mayores ventas) obtenida a través de situacionesde alta de e-istencias menos recuentes.

&ebido a %ue la sensibilidad de los clientes a las altas de e-istencias varía entre unproducto y otro, el nivel de servicio óptimo , si es %ue tal valor puede calcularse,sería probablemente específco para cada producto3 cada producto tendría su propiovalor óptimo. in embargo, en la pr/ctica, en general se utili an apro-imacionesconvenientes, como los 'eurísticos, para disminuir la comple idad del problema.

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Un abordaje heurístico: el análisis ABEl conocido método de an/lisis 45* se basa en la idea de %ue cuanta másganancia genera un producto, más importante se supone que es eseproducto , tanto para el minorista como para sus clientes. Esta suposicióngeneralmente arro a resultados ra onables, si bien e-isten e-cepciones notables, yo rece un modo conveniente de categori ar productos de acuerdo con su respectivovolumen de ventas. 4 cada categoría se le asigna luego su propio nivel de servicio.

2na partición 45* típica sería como la siguiente3• 4rtículos 4, principal 20 % de productos , clasifcados como <pocos

artículos de importancia crucial=3 alto nivel de servicio, por e emplo 96 98 %• 4rtículos 5, siguiente 20 !0 % de productos , clasifcados como <clase

intermedia=3 nivel de servicio medio, por e emplo 9" 95 %• 4rtículos *, #ltimo 50 60 % de productos , clasifcados como <artículos

triviales=3 nivel de servicio m/s ba o, por e emplo 85 90 %

or supuesto, estos n+meros pueden variar de acuerdo con el mercado>la industria.e pueden introducir m/s categorías.

Un m!todo más avanzado " realista: Análisis de costosEl an/lisis 45* est/ pensado para determinar un nivel de servicio adecuado paragrupos de productos, pero, en teoría, es posible 'allar un nivel de servicio óptimo

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para cada producto individual. in embargo, la gran mayoría de los métodosutili ados para 'acerlo se basan en suposiciones dr/sticas y sobresimplifcadas, %uegeneralmente son incorrectas (por e emplo, la distribución de las ventas es normal),o bien implican c/lculos muy complicados (utili ando, por e emplo, distribuciones deriesgo real para las ventas). ?emos documentado uno de estos métodos en nuestrap/gina dedicada a los niveles de servicio optimi ados .

in embargo, creemos %ue a largo pla o debería considerarse un método di erente(y, en nuestra opinión, m/s efciente) para encontrar un nivel de servicio óptimo%ue se base en un punto de vista comercial. ?emos dic'o antes %ue el nivel deservicio ob etivo se puede defnir como una compensación entre el costo deinventario y el costo de las situaciones de alta de e-istencias. *omo consecuencia,uno podría obtener una estima de estos costos y solucionar el problema del nivel deservicio a través de un an/lisis de costos. El problema es %ue esto es m/s /cildecirlo %ue 'acerlo.

En términos generales, los costos de inventario son numerosos y, a veces,di íciles de aislar en términos de contabilidad, pero aun así pueden seridentifcados3 el costo del capital de traba o, el costo del espacio dealmacenamiento, el costo de las manipulaciones de rutina del inventario(carga>descarga>almacenamiento>movimiento, etc.). 4dem/s de todos estos costosevidentes, se pueden agregar para algunos productos el costo de obsolescencia, elcosto del inventario vencido y destruido, etc. ara una lista m/s e-'austiva yestimas de estos costos, vea nuestro artículo .

El costo de las situaciones de $alta de e istencias es un tema completamentedi erente y muc'o m/s comple o. El costo m/s evidente de las situaciones de altade e-istencias es, por supuesto, la pérdida de ventas, pero este actor, si bien esmuy importante, est/ le os de ser el +nico o si%uiera el m/s signifcativo. Estudiose-'austivos (!) 'an demostrado %ue las situaciones de alta de e-istencias son ungran riesgo en relación con la satis acción del cliente y pueden causar, a largo pa o,una grave erosión de la clientela.

La estima de estos costos y el an/lisis de costos %ue debería seguirle e-ceden losob etivos de nuestro artículo. Es posible 'allar estimas apro-imadas, pero para

obtener in ormación m/s precisa y relevante es siempre necesario un estudioespecífco de la actividad considerada .

#ás detalles: medir los niveles de servicio4l considerar el nivel de servicio como esencial (y con ra ón), la mayoría de losminoristas intenta averiguar post mortem cu/l ue el nivel de servicio e-acto %ue leo recieron a sus clientes durante la semana, el mes o el a;o anterior y, por lo tanto,intentan medir sus niveles de servicio . Esto conlleva varios problemas.

i bien 'emos proporcionado una defnición cl/sica (y, por nuestra e-periencia,bastante +til) del nivel de servicio, es importante comprender %ue esta defnición no

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es absoluta. &e 'ec'o, los niveles de servicio pueden entenderse de di erentesmaneras.

@omemos un e emplo %ue en atice la comprensión de estas defniciones3

Amagine una tienda %ue abre sin interrupciones de ! am a : pm. 4l momento deapertura, la tienda cuenta con 8 unidades del producto 4 en e-istencias. &urante eldía, B clientes ingresan a la tienda con la intención de comprar ese producto 43 elprimer cliente entra a las !! am con la intención de comprar 8 unidades, mientras%ue el segundo entra a las C pm con la intención de comprar ! unidad.

En esa confguración, el primer cliente puede comprar las 8 unidades, pero, al'acerlo, de a a la tienda en una situación de alta de e-istencias a las !! am. or lotanto3

• i el nivel de servicio representa el porcenta&e de la demanda total en

unidades %ue se satis ace realmente, entonces el nivel de servicio del día es del 8# (8 unidades vendidas de un total de demanda de ! ).

• i el nivel de servicio representa el porcenta&e de la demanda total enórdenes'(carritos) %ue se satis ace realmente, entonces el nivel de servicio parael día es del 9 # (! cliente ue satis ec'o, mientras %ue ! encontró el ana%uelvacío). Dote %ue, si cada orden uera de ! unidad, esta defnición sería e%uivalentea la anterior.

• , por +ltimo, si el nivel de servicio representa el porcenta&e del tiempoque pasó sin llegar a una situación de $alta de e istencias en un per*odocompleto , entonces el nivel de servicio para el día es del ! # (la tienda se %uedó

sin e-istencias después de ! 'ora, sobre una ornada de ! 'oras). Dote %ue, si lasventas ueran per ectamente estables en el tiempo, esta defnición también seríae%uivalente a la primera.

*ada uno de estos e emplos representa una determinada perspectiva sobre ladefnición de nivel de servicio3 el primero se centra en las ventas perdidas elsegundo, en la satis acción del cliente y el tercero, en el acing. Esto sirve paramostrar %ue, al intentar medir los niveles de servicio, primero es importante de+nirqu es e actamente lo que se está midiendo .

En la mayoría de los casos, los minoristas tradicionales eligen intentar y medir lasventas perdidas. El problema es %ue medir las ventas perdidas (en órdenes o enunidades) es e tremadamente di$*cil , por%ue, lamentablemente, cuando uncliente encuentra un ana%uel vacío en una tienda, generalmente no lo comunica. La+nica situación en la %ue esta medición es posible es cuando al cliente, al 'acer unpedido en un eFcommerce, por e emplo, no se le advierte %ue no 'ay m/se-istencias del producto, o cuando es obligado a reali ar la orden de todos modos(cliente cautivo), algo %ue raramente sucede.

El método %ue consiste en comparar ventas reales con ventas

pronosticadas presenta allas signifcativas, ya %ue se basa en la suposición de%ue los pronósticos son per ectos, una defnición %ue es alsa. Este método puede,

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como muc'o, alertar sobre las ventas m/s anormales, pero no tiene posibilidadesreales de proporcionar indicadores de nivel de servicio fables.

&e este modo, al fnal %uedan solo B maneras de medir los niveles de servicio3poner en marc'a auditorias tradicionales manuales y muy costosas (buscandovacíos en los ana%ueles), o 'acer una suposición muy arriesgada (y generalmentee%uivocada) de %ue los datos del inventario son realmente correctos y %ue lospatrones de ventas son m/s o menos conocidos.

$a solución de $o%ad: niveles de servicio pasivosvs& activosLos métodos de pronóstico cl/sicos utili ados para la optimi ación del inventarioproporcionan poco control sobre los niveles de servicio reales. &e 'ec'o, las

suposiciones %ue se reali an al calcular las e-istencias de seguridad sonincorrectas, y los niveles de servicio teóricos no se observan en la pr/ctica cuandose miden los niveles de servicio. in embargo, en Lo7ad nos 'emos dado cuenta de%ue con la metodología adecuada, es decir, con el pronóstico cuantílico , es posiblelograr rigurosamente los niveles de servicio deseados.

4doptar una metodología de control de inventario %ue garantice los niveles deservicio por diseño simplifca muc'os procesos y o rece la posibilidad de comen arrealmente a optimi ar esos niveles de servicio.