Curso de Preparación para la Certificación (PMI-RMP)® - Identificar los Riesgos.

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Sesión 04:

Identificar los Riesgos

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(PMI(PMI(PMI(PMI----RMP)®RMP)®RMP)®RMP)®

Objetivo de la Sesión

� Identificar todos los riesgos conocibles que afectanlos objetivos del proyecto.

Contenido de la Sesión 044. Identificar los Riesgos

4.1 Propósito y Objetivos del Proceso Identificar los Riesgos.

4.2 Factores Críticos de Éxito del Proceso Identificar los Riesgos.

4.3 Herramientas y técnicas del Proceso Identificar los Riesgos

4.4 Documentar los Resultados del Proceso Identificar los Riesgos

4.5 Anexo D.2 Técnicas, ejemplos y plantillas para Identificar los Riesgos.

4.6 Identificar los Riesgos.

4. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

4.1 Propósito y Objetivos del proceso Identificar los Riesgos

Propósito y

objetivos del

Proceso Identificar

los Riesgos

Identificarlos hasta el máximo

posible

Repetir el proceso de identificación para encontrar nuevos riesgos

Identificar respuestas

potenciales al mismo tiempo

4.2 Factores Críticos de Éxito del Proceso Identificar los Riesgos

Factores Críticos de Éxito del Proceso

Identificación Temprana

Identificación Iterativa

Identificación Emergente

Identificación Completa

Identificación Explicita de Oportunidades

Perspectivas Múltiples

Riesgos Enlazados a Objetivos del Proyecto

Declaración Completa del Riesgo

Propiedad y Nivel de Detalle

Objetividad

4.3 Herramientas y Técnicas del Proceso Identificar los Riesgos

Tres Perspectivas de la Identificación de Riesgos

4.3.1 Revisión Histórica

Revisión Histórica

Otros similares en la misma organización

El mismo proyecto

PASADO

Proyectos comparables en otra organización

Se basan en lo que ocurrió en el

tanto en

4.3.2 Evaluaciones Actuales

Las evaluaciones actuales

Descansan en

Consideraciones detalladas del proyecto actual

Características en contraste

Marcos Modelos

Exponer áreas de

INCERTIDUMBRE

4.3.3 Técnicas de Creatividad

4.4 Documentar los Resultados del Proceso Identificar los Riesgos

Proceso de Identificación de Riesgos

Se deben

Registrar

CapturarToda la

Para cadaRiesgo Identificado

Los resultados del R

ltados

Información

4.5 ANEXO D2. Técnicas, Ejemplos y plantillas para Identificar los Riesgos

Técnica Fortaleza DebilidadesCSF (Factores Críticos

de Éxito) para efectiva

aplicaciónAnálisis de Supuestos y Restricciones

� Enfoque estructurado sencillo.

� Puede basarse ensupuestos y restricciones yaenumerados en el Acta de Constitución del Proyecto.

� Genera riesgos específicos del proyecto.

� Supuestos o restricciones Implícitos / Ocultosson a menudo perdidos

� Requiere un lista exhaustiva de supuestos ylimitaciones

D.4.5.1 TécnicasD.4.5.1.1 Análisis de Supuestos y Restricciones

Supuestos /Restricciones Podría resultar Supuestos /Restricciones falso?

(Sí/No)

Si es falso, afectaría el proyecto?

(Sí/No)

Convertir en un riesgo?

Análisis de Supuestos y Restricciones 3 pasos

1. Listar los supuestos y restricciones del proyect o

2. Examinar supuestos y restricciones realizando dos preguntas:a. ¿Podrían los supuestos/restricciones ser falsos?b. Si fuera falso, ¿sería uno o más objetivos de lo s proyectos verse afectados (positiva o negativamente)?

3. Cuando ambas preguntas son contestadas "Sí", gen eran un riesgo, por ejemplo en la forma: <Supuestos /Restricciones puede resultar falso, lo que lleva a <Efecto en los objetivo(s)>

D.4.5.1.2 Lluvia de ideas

Técnica Fortaleza DebilidadesCSF (Factores Críticos de Éxito) para efectiva

aplicaciónLluvia de Ideas

� Permite a todos los participantes decir lo que piensan y contribuir a la discusión.

� Puede involucrar todas los Interesados.

� Generación creativa de Ideas

� Requiere asistencia delos principales interesados en untaller, por consiguiente, puedenser difíciles y costosos para organizar.

� Propensos al pensamiento en grupo yotras dinámicas grupales.

� Puede producir resultados parciales si es dominado por una persona fuerte (a menudo el Gerente).

� A menudo no bien equipadas.� Genera los riesgos ficticios y

duplicados, requiere filtrados.

� La asistencia deun grupo representativo de Interesados.

� Compromiso con la honestidad.

� Preparación.� Una buena facilitación.� El uso de la estructura

(Categorías o RBS)

Es de uso general

Se es común estructurar la lluvia de ideas

Categorías de Riesgos

Estructura de Descomposición

e RiesgosEs importante para asegurar la participación activa de los interesados

importantes

usando

Lluvia de ideas

D.4.5.1.3 Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa)

aplicación

Diagramas Causa y Efecto (Ishikawa)

� Representación visualde proyecto promuevepensamiento estructurado.

� Diagrama puede rápidamente llegar a ser excesivamente compleja.

� Selección eficaz de losimpactos críticos (por ejemplo,mediante el uso del Análisis de Sensibilidad)

Fuga de

Talentos

Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto de Fuga de Talento

Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa)

D.4.5.1.4 Listas de Control

Técnica Fortaleza DebilidadesCSF (Factores

Críticos de Éxito) para efectiva

aplicaciónListas de Control

� Capturas de Experiencias Anteriores.

� Presenta una lista detalladade riesgos.

� Consultar la lista puede crecer hastaser difícil de manejar.

� Riesgos no contenidos en la lista se perderán.

� A menudo sólo incluye amenazas, y se pierde oportunidades.

� El mantenimiento regular es necesario.

� El uso de estructuras puedeayudar. (Eje. RBS)

CATEGORÍA DE RIESGO

SUBCATEGORÍA EJEMPLO DE RIESGO

Podría afectar el riesgo nuestro

proyecto?Sí, No, No Sabe,

no Aplicable1. RIESGO

TÉCNICO1.1 Definición delAlcance

Cambios dealcance puedensurgir durante elproyecto.Alcanceredundante puedeser descubierto

1.2 InterfacesTécnicas Etc.

Ejemplo (Fragmento de una Lista de Control con la Estructura típica de categoría, subcategoría, riesgos específicos y efectos. )

D.4.5.1.5 Técnica Delphi

aplicación

Técnica Delphi

� Captura entradas de expertos técnicos.

� Elimina las fuentes de parcialidad.

� Limitado a los riesgos técnicos

� Depende de la actualexperiencia de los expertos.

� Puede tardar más tiempo de lodisponible debido a las iteracionesde las entradas de los expertos.

� Facilitación efectiva.

� La selección cuidadosa deexpertos.

� Definición clara del alcance.

Técnica

Identificar Riesgos

Expertos en la

materia

Área de Especialización

Votación anónima

Utiliza una

Facilitada por:

Técnica Delphi

D.4.5.1.6 Revisión de la Documentación

aplicación

Revisión de la Documentación

� Expone detalles de riesgos de proyectos específicos.

� No requiere herramientas especializadas.

� Limitado a los riesgos contenidos en la documentación del proyecto.

� Comprensión de relevancia de experiencia previa

Acta de Constitución del Proyecto, Declaración del Proyecto

Términos y condiciones del contrato

Subcontratos

Estipulaciones legales

Riesgos

Identificados

una cuidadosa revisión de la

documentación del proyecto

Pueden ser

A través de

Incluye

aplicaciónFMEA (El análisis de los modos y de los efectos de fallo)/Análisis de Árbol de Fallas

� Enfoque estructurado,bien entendido poringenieros.

� Produce una estimaciónde fiabilidad globalen el uso de herramientas cuantitativas.

� Buena herramienta de apoyo.

� Se centra en las amenazas,no es tan útil paralas oportunidades.

� Requiere herramientas avanzadas generalmente no disponibles excepto para los expertos.

� Descripción detalladade la zona que seha evaluado.

� Estadísticamente precisadatos sobre probabilidades de fallos de muchoseventos.

D.4.5.1.7 FMEA (El análisis de los modos y de los efectos de fallo)/Análisis de Árbol de Fallas

D.4.5.1.8 Análisis del Campo de Fuerzas

aplicaciónAnálisis del Campo de Fuerzas

� Crea profundacomprensión defactores que afectanlos objetivos del proyecto.

� Consume mucho tiempo yes una técnica compleja.

� Por lo general sólo se aplica a unobjetivo único, también lo hace para no tener una vista de todo el proyecto.

� Objetivos Priorizados.

Clientes desean nuevos producto

Controlan el aumento de los costos de mantenimiento

Mejoran la velocidad de la producción

Aumentan el volumen de salida

Actualizar la fábrica con

equipos nuevos de fabricación

Pérdida de horas extraordinarias del personal

Personal ajustado con la nueva tecnología

Impacto medioambiental de la nueva tecnología

Ruptura

Fuerzas en contra del cambio

Total 10

Fuerzas del cambio

Total 11

Análisis del Campo de Fuerzas (Ejemplo)

D.4.5.1.9 Base Conocimiento de la Industria

aplicación

Base conocimiento de la Industria.

� Captura experiencias anteriores.

� Permite la evaluación comparativacontra organizaciones externas.

� Se limita a lo que previamente pasó.

� Excluye Riesgos específicos del proyecto.

� El acceso a la información relevante.

Una Base de Conocimiento de la Industria es un caso especial de una Lista de Control.

D.4.5.1.10 Diagramas de Influencia

aplicación

Diagramas de Influencia

� Expone factores clave de riesgos.

� Puede generar ideas contrarias a la intuición que no están disponibles a través de otras técnicas.

� Requiere pensamiento disciplinado.

� No siempre es fácildeterminar la estructura adecuada.

� Identificar áreas claves para la dirección.

Emisión de la Invitación a la Licitación (IAL)

Competencia de los

Ofertantes

Calidad de información de la (IAL)

Competencia del Equipo de

Evaluación

Ejemplo de un Diagrama de Influencia en una situación de Licitación

D.4.5.1.11 Entrevistas

Técnica Fortaleza DebilidadesCSF (Factores Críticos de Éxito) para

efectivaaplicación

Entrevistas � Aborda los riesgos endetalle.

� Generacompromiso de los Interesados.

� Tiempo de consumo.

� Genera no riesgos,preocupaciones, problemas, etc., por lo que requiere filtrados.

� Buena habilidades de entrevista e interrogatorio.

� Ambiente de confianza,transparencia, confidencialidad.

� Preparación.� Relación abierta

entre el entrevistador y el entrevistado.

Las Entrevistas deben incluir a todos los Interesados y se lleva acabo por un independiente entrevistador experto.

Documentos que se pueden usar como marco:• RBS.• Lista de control.• Lista puntual.

D.4.5.1.12 Técnica de Grupo Nominal

aplicación

Técnica de Grupo Nominal

� Anima y permitetodos los participantesa contribuir.

� Permite diferentesniveles de competenciaen el lenguaje común

� En gran medida, auto-documentación.� Proporciona una base ideal para los

Diagramas de Afinidad(agrupando por categorías de Riesgopara el uso enla Estructura de Desglose de Riesgos y en Análisis de Causa Raíz).

� Puede conducir a la frustración enmiembros dominantes quesienten que se están moviendo lentamente.

� La sesión informativa de todosparticipantes en latécnica.

� Facilitación estricta.

Es una adaptación de una Lluvia de Ideas donde losparticipantes pueden compartir y debatir.

D.4.5.1.13 Revisión Posterior al Proyecto/Lecciones Aprendidas/Información Histórica

aplicaciónRevisión posterior al proyecto /Lecciones Aprendidas /Información Histórica

� Aprovecha experiencia Anterior.

� Evita cometer losmismos errores opérdida de las mismasoportunidades dos veces.

� Mejora los Activos de los Procesos de la Organización.

� Limitado a los riesgos quehan ocurrido previamente

� La información es frecuentementeincompleta: detallesde los riesgos pasados pueden no incluir detalles deuna solución exitosa;estrategias ineficaces sonraramente documentadas.

� Base de Datos de Lecciones Aprendidas de proyectos bien estructurados.

� Participación anteriorde los miembros del equipo del proyecto(idealmente incluyendo elal Director del Proyecto).

La información relevante a los riesgos para un proyecto actual sepuede obtener mediante la revisión de las bases de datos de losriesgos que se produjeron en las anteriores situaciones similares.

D.4.5.1.14 Listas Rápidas

aplicación

Listas Rápidas � Garantiza la cobertura detodos los tipos de riesgo.

� Estimula la creatividad.

� Los temas pueden ser de nivel demasiado alto.

� Elección de lista correspondientepara el proyecto y su ambiente.

Una Lista Rápida es un conjunto de categorías de riesgo que pueden ser utilizados para estimular laidentificación de riesgos

La lista rápida PESTLE (PESTLM):• Políticos• Económico• Social• Tecnológico• Legal• Medio ambiente

La Lista Rápida TECOP (TMCOP):• Técnico.• Medio ambiente.• Comercial.• Operativo.• Político.

aplicaciónCuestionarios � Fomenta el

pensamiento amplio para identificar los riesgos.

� El éxito depende de la calidad de las preguntas.

� Limitado a los temas tratados en las preguntas

� Puede ser un simple reformateo de una Lista de Verificación.

� Preguntas claras y sin ambigüedades.

� Informe detallado de los encuestados.

D.4.5.1.15 Cuestionarios

Un cuestionario de identificación de riesgos se

puede presentar como

Una forma especial de las Listas de Control

Para presentar los títulos de una Lista Rápida

Como declaraciones de riesgos

Pero no

Técnica Fortaleza DebilidadesCSF (Factores Críticos de

Éxito) para efectivaaplicación

Estructura de Desglose de Riesgo(RBS)

� Ofrece un marco paraotras técnicas de identificación de riesgos comoLluvia de Ideas

� Garantiza la cobertura detodos los tipos de riesgos.

� Pruebas para puntos falsos uomisiones.

� Ninguno � Requiere unRBS integral,a menudo adaptado al proyecto.

D.4.5.16 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)

RBS NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2

Todas las fuentes deriesgo del proyecto

1. Riesgos Técnicos 1.1 Definición de Alcance1.2 Definición de requisitos.

1.3 Estimaciones, supuestos y restricciones1.4 Procesos técnicos1.5 Tecnología1.6 Interfaces TécnicasEtc.

2. Riesgos de Gestión 2.1 Gestión del Proyecto del Proyecto

2.2 Gestión del Programa/portafolio.

2.3 Gestión de las Operaciones.

2.4 Organización2.5 Recursos2.6 ComunicaciónEtc.

Estructura de Desglose de Riesgos (Ejemplo Parcial)

aplicaciónAnálisis de causa raíz

� Permite la identificación de riesgos adicionales, dependientes.

� Permite a la organización Identificar los Riesgos que puedan estar relacionados, debido a sus causas subyacentes comunes.

� Bases para la elaboración de respuestas preventivas y completas.

� Puede servir para reduciraparente complejidad.

� La mayor parte de gestión técnica de riesgosse organizanpor riesgo individual. Estaorganización no espropicio para identificarlas causas

� Se puede simplificar en exceso yesconder la existencia de otrasposibles causas

� Capacidad para identificar si unriesgo es el resultado deuna causa más fundamental

� Disposición por la gestión para aceptar y abordar la causa raíz en lugar de adoptar soluciones temporales.

D.4.5.1.17 Análisis de Causa Raíz

Busca identificar las causas básicas de los riesgos que pueden ser síntomas visibles delas fuerzas más fundamentales.

Análisis de Causa Raíz (Ejemplo)

D.4.5.1.18 Análisis FODA (SWOT)

aplicaciónAnálisis FODA (SWOT)

� Asegura la mima atención en las amenazas y lasoportunidades.

� Ofrece un enfoque estructurado para identificar las amenazas yoportunidades.

� Centrarse en internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).

� Se centra en los riesgos generados internamente se derivan de las fortalezas y debilidades organizacionales, excluye a los riesgos externos.

� Tiende a producir riesgos genéricos de nivel alto, específicos del proyecto.

� Una buena facilitación.

� Estricta adherencia ala técnica, para evitarconfundir las cuatro perspectivas delFODA (es decir, entre Fortalezasy oportunidades, oentre Debilidadesy Amenazas)

Identifica cuatro características de una situación dada: fortalezas, debilidades, oportunidades yamenazas.

Técnica Fortaleza DebilidadesCSF (Factores Críticos de

Éxito) para efectivaaplicación

Dinámica de Sistemas

� Expone inesperadas interrelaciones entre los elementos del proyecto(retroalimentación y retroalimentación futura continua).

� Puede generar ideas contrarias a la intuición que no están disponibles a través de otras técnicas.

� Requiere software especializado y experiencia paraconstruir modelos.

� Se centra en los impactos, pero difícil de incluir el concepto de probabilidad.

� Comprensión de larealimentación.

� La competencia en la aplicación de herramientas y la comprensión de su salida.

� La calidad del modelo del sistema.

� La precisión de los datos de entrada recogidos en el proyecto específico.

D.4.5.1.19 Dinámica de Sistemas (SD)

Es una aplicación particular de los Diagramas de Influencia, y se puede utilizar paraidentificar los riesgos en una situación de proyecto

Ejemplo de un modelo de SD con retroalimentación Constante

aplicaciónRevisión EDT (WBS)

� Asegura que todos los elementosdel alcance del proyectose consideren.

� Proporciona para riesgosrelacionados diferentesniveles de detalle (desde alto nivel a los relacionados con los paquetes de trabajo individuales).

� No incluye los riesgos externoso los que no estén específicamenterelacionado con los elementos del WBS.

� Buen EDT (WBS).

D.4.5.1.20 Revisión EDT (WBS)

Lluvia de Ideas

Entrevistas de Riesgos

Listas de Control

Listas Rápidas

Construye un marco parauna serie de otrastécnicas de identificaciónde riesgos

4.6 Identificar Riesgos

4.6.1 Resumen del Proceso

Proceso Identificar los Riesgos

4.6.2 Entradas de Identificar los Riesgos

Plan de Gestión de Riesgos

Estimación de Costos de las Actividades y Estimació n de la Duración de las Actividades

Línea Base del Alcance

Registro de Interesados

Cronograma, costos y planes de gestión de calidad

Documentos del Proyecto

Factores Ambientales de la Empresa y Activos de los Procesos de la Organización

4.6.3 Herramientas y Técnicas

Técnicas de Recopilación

de información

Análisis de la Lista de Control

Análisis de los Supuestos

Técnicas de Diagramación

Evaluación de Expertos

Análisis SWOT (FODA)

Herramientas y Técnicas

Herramientas y Técnicas de Evaluación

4.6.4 Salidas del proceso Identificar los Riesgos

Sesión 04:

CURSO DE PREPARACIÓN CURSO DE PREPARACIÓN CURSO DE PREPARACIÓN CURSO DE PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN

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RMP Enero 2011

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