Post on 12-Jun-2020
Jose Luis Dessy Martinez (red.) Magdalena Malinowska Anna Radoń Martina Ambrogi Brendan Marcus Elżbieta Szczygieł
Come fare da mentore alle persone diversamente abili
per sviluppare un’imprenditorialità inclusiva.
La guida
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 2
“Come fare da mentore alle persone diversamente abili per sviluppare un’imprenditorialità inclusiva.
La guida.”
di Jose Luis Dessy Martinez (ed.), Magdalena Malinowska, Anna Radoń, Martina Ambrogi,
Brendan Marcus, Elżbieta Szczygieł
Revisore scientifico: dr Teresa Piecuch, Politechnika Rzeszowska
Copertina: elounge (pixabay.com), CC0 Pubblico Dominio
Attribuzione Creative Commons -ShareAlike 4.0 International
Editrice:
Fondazione Docete Omnes
Padre Villoslada nº 2
18140 La Zubia, Granada (Spagna)
www.doceteomnes.com
europa@doceteomnes.com
e
Associazione „Centrum Wspierania Edukacji i Przedsiębiorczości”
ul. K. Hoffmanowej 19
35-016 Rzeszów (Polonia)
www.cwep.eu
office@cwep.eu
Granada-Rzeszów 2018
ISBN 978-83-938774-8-5 (versione stampata)
978-83-938774-9-2 (PDF)
Progetto numero: 2016-1-PL01-KA202-026055
Titolo del progetto “Apprendimento sul lavoro
dell’imprenditorialità per persone diversamente abili” (WOT)
Il contributo della Commissione Europea alla produzione di questa
pubblicazione non costituisce condivisione del suo contenuto, che
riflette esclusivamente il punto di vista degli autori, e la
Commissione non può essere ritenuta responsabile per alcun utilizzo
che possa essere fatto delle informazioni in esso contenute.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 3
Sommario
Introduzione ................................................................................................................................... 6
Capitolo1: La competenza chiave "spirito di iniziativa e imprenditorialità": che cos’è e come migliorarla ...................................................................................................................................... 7
1.1. Spirito di iniziativa e imprenditorialità. Che cos’è e come migliorarlo .................................. 8
1.1.1. Definizione di imprenditorialità ............................................................................................. 8
1.1.2. L’educazione all’imprenditorialità ......................................................................................... 8
1.1.3. Promuovere l’imprenditorialità attraverso l’educazione ...................................................... 9
1.1.4. Risultati di apprendimento .................................................................................................. 10
1.1.5. Benefici dell’imprenditorialità ............................................................................................. 11
1.1.6. Competenze chiave per gli imprenditori ............................................................................. 12
1.1.7. L’importanza dell’imprenditorialità ..................................................................................... 13
1.2. Checklist ............................................................................................................................... 13
1.3. Esercizi per l’utente ............................................................................................................. 14
1.3.1. Autovalutazione dell’imprenditorialità ................................................................................ 14
1.3.2. Ventuno domande su obiettivi straordinari......................................................................... 17
1.3.3. La ruota della vita ................................................................................................................ 19
1.4. Link e materiale aggiuntivo .................................................................................................. 20
Capitolo2: Principi di mentoring e coaching .................................................................................... 22
2.1. Mentoring ............................................................................................................................ 22
2.1.1. Alcune definizioni di mentoring ........................................................................................... 22
2.1.2. I punti in comune tra queste definizioni consentono di arrivare ad una definizione unica 23
2.1.3. Condizioni del Mentoring e abilità richieste da entrambe le parti: ..................................... 23
2.1.4. Principi del mentoring.......................................................................................................... 24
2.2. Coaching ............................................................................................................................... 25
2.2.1. Alcune definizioni di coaching ............................................................................................. 26
2.2.2. Principali termini utilizzati in queste definizioni, che ci consentono di arrivare ad una definizione unica .................................................................................................................. 27
2.2.3. Condizioni del Coaching e abilità richieste da entrambe le parti ........................................ 28
2.2.4. Principi del coaching ............................................................................................................ 28
2.3. Checklist ............................................................................................................................... 29
2.4. Griglie di osservazione ......................................................................................................... 30
2.5. Link, bibliografia e competenze chiave del mentore e del coach ........................................ 32
Capitolo 3: Imprenditorialità Inclusiva............................................................................................ 35
3.1. Imprenditorialità Inclusiva ................................................................................................... 36
3.1.1. Definizioni di Imprenditorialità Inclusiva ............................................................................. 36
3.1.2. L’importanza dell’imprenditorialità inclusiva ...................................................................... 37
3.1.3. Economia sociale ................................................................................................................. 38
3.1.4. L’Apprendimento sul posto di lavoro e le sue funzioni ....................................................... 39
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 4
3.1.5. Raccomandazioni per un’Imprenditorialità Inclusiva .......................................................... 40
3.1.6. Il ruolo della tecnologia ....................................................................................................... 40
3.2. Il mentoring/coaching per un’Imprenditorialità Inclusiva ................................................... 42
3.2.1. Principi di vita indipendente ................................................................................................ 42
3.2.2. I nuovi termini associati alla disabilità ................................................................................. 42
3.2.3. Io come mentore/coach per L’Imprenditorialità Inclusiva .................................................. 44
3.2.4. Giustificare l’uso del mentoring/coaching ........................................................................... 44
3.2.5. Gli obiettivi dei programmi personalizzati di mentoring/coaching ..................................... 45
3.2.6. Sviluppo di un programma di Mentoring/Coaching ............................................................ 45
3.2.7. I gruppi di riferimento dei programmi personalizzati di mentoring/coaching .................... 46
3.2.8. Programmi di prestazioni realizzate durante il mentoring/coaching .................................. 47
3.3. Checklist ............................................................................................................................... 48
3.4. Griglie di osservazione ed esercizi per allievi/utenti ........................................................... 49
3.5. Link, bibliografia e competenze chiave ................................................................................ 53
Capitolo 4: Stabilire e mantenere un buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente/cliente .. 56
4.1. Una buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente .................................................. 56
4.1.1. Qual è la posta in gioco in una relazione lavorativa tra il mentore e l’allievo/utente ........ 56
4.2. Una buona collaborazione lavorativa con il cliente ............................................................. 58
4.2.1. Atteggiamento e abilità necessarie per il coach .................................................................. 58
4.2.2. Riconoscere i propri limiti e i limiti del rapporto ................................................................. 59
4.2.3. Fattori individuali di efficacia e successo ............................................................................. 59
4.2.4. Il rapporto di impegno tra il coach e il cliente ..................................................................... 59
4.2.5. Il legame transferenziale tra il coach e il cliente ................................................................. 60
4.2.6. Rendere il coaching efficace ................................................................................................ 60
4.2.7. Il bisogno d’azione ............................................................................................................... 60
4.3. Checklist ............................................................................................................................... 62
4.4. Griglie di osservazione ......................................................................................................... 62
4.5. Link e competenze chiave .................................................................................................... 63
Capitolo 5: Come promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro ................................................ 65
5.1. Come promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro .................................................... 65
5.1.1. Alcune definizioni ................................................................................................................. 65
5.1.2. Ruolo e caratteristiche del mentore sul posto di lavoro ..................................................... 66
5.1.3. Promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro per persone con disabilità .................... 67
5.2. Checklist ............................................................................................................................... 70
5.3. Griglie di osservazione ......................................................................................................... 71
5.4. Link, bibliografia e competenze chiave ................................................................................ 72
Capitolo 6: Supportare la crescita dell’allievo ................................................................................. 75
6.1. Modelli chiave e tecniche da usare durante gli incontri di mentoring/coaching ................ 76
6.2. Lo scopo di ogni fase del Ciclo di Vita del Mentoring .......................................................... 77
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 5
6.3. Il mentoring e il coaching nel Ciclo di Vita di una Azienda .................................................. 79
6.4. Suggerimenti e consigli, cosa fare e cosa non fare .............................................................. 80
6.4.1. Suggerimenti e consigli ........................................................................................................ 80
6.4.2. Cosa fare e cosa non fare ..................................................................................................... 81
6.5. Checklist e griglie di osservazione........................................................................................ 83
6.6. Link, bibliografia e competenze chiave ................................................................................ 85
Capitolo 7: Monitoraggio della relazione di Mentoring/Coaching .................................................... 87
7.1. Monitoraggio delle relazioni di Mentoring/Coaching ......................................................... 87
7.1.1. Le fasi del monitoraggio e della valutazione ....................................................................... 88
7.1.2. Reciprocità della relazione ................................................................................................... 90
7.1.3. Le dinamiche in una relazione di mentoring/coaching........................................................ 90
7.2. Regole base in una relazione di mentoring/coaching.......................................................... 91
7.2.1. Come si sviluppa una relazione di coaching ........................................................................ 92
7.2.2. Come si sviluppa una relazione di mentoring ...................................................................... 92
7.3. Revisione di una relazione di mentoring e coaching ........................................................... 93
7.4. Gestione dei conflitti ............................................................................................................ 95
7.4.1. Conflitto distruttivo ............................................................................................................. 96
7.4.2. Conflitto costruttivo ............................................................................................................. 97
7.5. Checklist ............................................................................................................................... 98
7.6. Griglia di osservazione ......................................................................................................... 99
7.7. Link e competenze chiave .................................................................................................. 100
Allegati: Casi studio di Mentoring e Coaching relativi all "Apprendimento dell'imprenditorialità per persone diversamente abili" ........................................................................................................ 103
Risposte ai quiz ........................................................................................................................... 119
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 6
Introduzione
Questa guida è rivolta agli imprenditori e ai formatori di IFP (Istruzione
e Formazione Professionale) che desiderano fare da mentori e coach di persone
diversamente abili e spiega come rafforzare lo spirito di iniziativa e la capacità
imprenditoriale di questo gruppo target. La pubblicazione è strutturata in Capitoli,
ognuno dei quali è relativo ad uno specifico risultato di apprendimento. In ogni
capitolo il lettore troverà materiali informativi ma anche molti esercizi pratici,
griglie per la definizione e il monitoraggio di piani di miglioramento che aiuteranno
a pianificare e monitorare l'attività di mentoring/coaching.
All’interno della guida sono descritti diversi argomenti, come ad esempio: la
competenza chiave che riguarda spirito di iniziativa e imprenditorialità;
l’imprenditorialità inclusiva; la formazione sul posto di lavoro; il
mentoring/coaching per l'imprenditorialità inclusiva; principi di mentoring
e coaching; come stabilire e mantenere una buona collaborazione lavorativa con
l’allievo; come sostenere lo sviluppo dell’allievo; come monitorare il rapporto di
mentoring/coaching.
Grazie all’utilizzo di questa guida è possibile migliorare le competenze utili
a ricoprire il ruolo di mentore o coach ed essere in grado di: aiutare le persone con
disabilità a valutare il loro livello iniziale di spirito d’iniziativa, impostare un
obiettivo individuale e un piano d’azione correlato per migliorare lo spirito
d’iniziativa e imprenditorialità.
Il lettore può scegliere il capitolo o i capitoli che sono più rilevanti per il proprio
àmbito professionale o partecipare al corso on-line relativo a questa guida. Per
completare il corso on-line sono necessarie circa 30 ore di autoapprendimento. Nel
corso on-line, alla fine di ogni unità e dopo aver superato i quiz, l’utente riceverà
un attestato.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 7
Capitolo1: La competenza chiave "spirito di iniziativa e
imprenditorialità": che cos’è e come migliorarla
Preambolo
La decisione di avviare un’impresa potrebbe essere una delle decisioni più
importanti che una persona prende nel corso della vita. L'imprenditoria potrebbe
essere un'ottima scelta per le persone diversamente abili.
Le fondamenta che sostengono le persone nella creazione d’impresa sono
costituite dalla loro stessa motivazione, dalla volontà di essere lavoratori autonomi
o di gestire la propria attività. Inoltre, la fiducia nell’idea di business e la
perseveranza si rivelano essenziali per raggiungere l'obiettivo.
Per ridurre al minimo il rischio all’avvio di un'impresa, i potenziali imprenditori
dovrebbero sviluppare certe competenze e disporre di alcune informazioni di base
in modo da essere in grado di prendere buone decisioni e, per quanto possibile,
ridurre al minimo l'incertezza, attraverso l'uso di informazioni rilevanti
e pertinenti. Prima di avviare un'impresa o un'attività autonoma è necessario
considerare i principali vantaggi e svantaggi di diventare un imprenditore.
Cosa sono le competenze chiave
Come sostenuto dal Parlamento Europeo e dal Consiglio d'Europa il 18
dicembre 2006 nella Raccomandazione sulle Competenze Chiave nel Processo di
Formazione Permanente, esse sono definite come una combinazione di
conoscenze, abilità e atteggiamenti adeguati alla situazione. Le competenze chiave
sono indispensabili per ogni essere umano per la realizzazione di se stesso e lo
sviluppo personale, per essere un cittadino attivo, per l’integrazione sociale
e l'occupazione.
Ecco le 8 competenze chiave definite:
1) comunicazione nella lingua madre,
2) comunicazione nelle lingue straniere,
3) competenza matematica e competenze di base in scienze e tecnologia,
4) competenza digitale,
5) capacità di apprendere,
6) competenza sociale e civica,
7) spirito di iniziativa e imprenditorialità,
8) consapevolezza ed espressione culturale,
Il nostro progetto si concentra su due competenze: spirito di iniziativa
e imprenditorialità.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 8
1.1. Spirito di iniziativa e imprenditorialità. Che cos’è e come
migliorarlo
1.1.1. Definizione di imprenditorialità
Prima di tutto è utile rispondere alla domanda: cosa ci rende imprenditori?
Un imprenditore è un individuo che vuole lavorare per conto proprio, in modo
autonomo e avviare una propria attività. Gli imprenditori si propongono di
raggiungere questo obiettivo nonostante il percorso possa essere spesso lungo
e impervio.
Per avviare un’attività è necessario mettere in campo diverse risorse. Per questo il
processo di creazione di impresa non può essere lasciato alla mera fortuna.
Questo è vero soprattutto se si considera l’attuale complessità del contesto
economico e la sempre crescente concorrenza sul mercato. Entrambi questi fattori
richiedono grande preparazione e competenza.
Nel momento in cui una persona decide di diventare imprenditore, deve iniziare ad
usare l’immaginazione per cercare quelle opportunità che potranno essere poi
trasformate in un business. Questo è un processo che richiede molteplici qualità.
Le stesse qualità saranno richieste lungo tutto il percorso imprenditoriale perché
l’imprenditore si troverà ad avere a che fare con diversi tipi di persone, enti,
organizzazioni al fine di raggiungere l’obiettivo desiderato. L’imprenditore avrà
bisogno di utilizzare le proprie abilità e qualità personali come capacità di
leadership, motivazione, integrità personale, relazioni interpersonali
e comunicazione. L’imprenditore avrà bisogno dell’abilità di prendere decisioni, del
suo carisma, della psicologia delle masse, della creatività ecc.
1.1.2. L’educazione all’imprenditorialità
L'Europa affronta molte sfide che possono essere superate solo con giovani
innovatori e imprenditori, che nel loro quotidiano possiedono la curiosità e la
disposizione d’animo adatte per pensare in modi nuovi e hanno il coraggio di
reagire e adattarsi alle sfide. Inoltre, un'economia dinamica, innovativa e in grado
di creare posti di lavoro, richiederà un numero maggiore di giovani che possiedano
la voglia e le capacità adeguate ad essere imprenditori. I giovani iniziano
e riescono a far crescere le loro attività commerciali o sociali oppure diventano
ricercatori/sviluppatori nelle organizzazioni più ampie per cui lavorano. Poiché
l'istruzione è fondamentale per migliorare l'atteggiamento, la conoscenza,
le abilità e la cultura dei giovani, è importante che venga data presto una
risposta all'educazione all'imprenditorialità. La formazione all'imprenditorialità è
importante per fornire le competenze e le conoscenze che sono vitali per lo
sviluppo della cultura d’impresa.
Secondo il Quadro delle Competenze Chiave, questa competenza si riferisce
alla capacità di un individuo di trasformare il suo pensiero in azione. Contiene
creatività, innovazione e capacità di affrontare il rischio, oltre alla capacità di
gestire progetti per raggiungere obiettivi. Lo sviluppo della capacità di pensiero
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 9
e le competenze di base dell'imprenditorialità possono essere integrate fornendo
una conoscenza più approfondita del mondo dell’imprenditoria in ogni ordine
e grado di istruzione.
La Commissione da lungo tempo sostiene l'imprenditorialità e contribuisce
a studiarla. Nell'ambito del Programma di Istruzione e Formazione 2020, quadro
strategico per la cooperazione europea, l'istruzione e la formazione fino al 2020,
viene definito come quarto obiettivo strategico a lungo termine quello di migliorare
la creatività, l'innovazione e l'imprenditorialità, a tutti i livelli di istruzione
e formazione. La Commissione Europea continua a sostenere la strategia Europa
2020, che è essenziale per integrare creatività, innovazione e formazione
aziendale in tre programmi principali: Gioventù in Azione, Agenda per Nuove
Competenze e Posti di Lavoro, e Unione dell'Innovazione.
Fonte: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/135en.pdf
1.1.3. Promuovere l’imprenditorialità attraverso l’educazione
L’imprenditorialità è spesso percepita come motore per la crescita e la
creazione di occupazione ma anche come mezzo per rendere le economie più
competitive e innovative. Ciononostante, supportare l’imprenditorialità non
significa solo aiutare gli imprenditori o gli aspiranti imprenditori e fornire loro le
condizioni amministrative e finanziarie per avviare la creazione di impresa.
Supportare l’imprenditorialità significa anche sviluppare e incoraggiare lo spirito
imprenditoriale nella società, in particolare tra le giovani generazioni, stimolando
la loro creatività, il loro spirito di iniziativa e il loro senso di responsabilità e fornire
le abilità e le conoscenze necessarie per realizzare e gestire un business.
Per questo l’educazione e la formazione sono vitali per cambiare la cultura
generale e innescare una mentalità imprenditoriale fin dalla giovane età.
L’importanza che i decisori politici danno a questa questione è cruciale.
Presentata come abilità individuale di trasformare le idee in azioni,
l’imprenditorialità si è evoluta nel tempo fino ad includere anche la creatività,
l’innovazione e la propensione al rischio, così come l’abilità di costruire e gestire
un business. L’imprenditorialità è oggi considerata una competenza chiave che
dovrebbe essere promossa a tutti i livelli di istruzione (dalla scuola primaria fino
all’università) così come nella formazione permanente. La Commissione Europea
ha adottato due documenti quadro che evidenziano l’importanza dell’educazione
e della formazione all’imprenditorialità: nel Novembre 2012 una nuova strategia
nel campo dell’educazione e della formazione dal titolo “Ripensare l’Istruzione”
e, nel Gennaio 2013 il Piano d’Azione Imprenditorialità 2020.
La Commissione, in particolare, invita gli Stati Membri a rafforzare l’educazione
all’imprenditorialità a tutti i livelli e a potenziare il legame tra educazione
e imprenditori. Il Parlamento Europeo che, nella Raccomandazione del 2006 ha
riconosciuto lo spirito di iniziativa e l’imprenditorialità come una delle competenze
chiave della formazione permanente, ha in più occasioni sostenuto e supportato
l’educazione all’imprenditorialità.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 10
1.1.4. Risultati di apprendimento
I risultati di apprendimento indicano cosa uno studente sa, comprende ed
è capace di fare alla fine di un percorso di apprendimento; questi includono inoltre
ogni specifica abilità intellettuale e pratica acquisita.
Risultati di apprendimento specifici
L’obiettivo generale dell’educazione all’imprenditorialità è fornire agli studenti
gli atteggiamenti, le conoscenze e le abilità per agire in senso
imprenditoriale. Il concetto più ampio di educazione all’imprenditorialità è stato
suddiviso in varie categorie (si veda sotto) che forniscono il quadro per un più
ampio raggio di risultati di apprendimento specifici, utilizzati dai paesi europei. Il
modello è stato adottato da Heinonen e Poikkijoki.
Naturalmente, questo è un approccio preliminare ed il concetto di risultati di
apprendimento è ancora in fase di sviluppo e di discussione, ancor più nel campo
delle competenze trasversali come l'imprenditoria. Le seguenti figure danno una
prima idea del tipo di risultati di apprendimento connessi all’imprenditorialità ed
esplicitati apertamente nei curricula dei paesi europei.
La comparazione tra paesi è limitata poiché la comprensione e l’uso dei risultati di
apprendimento varia a livello nazionale. Un’idea e un approccio comune europeo ai
risultati intellettuali per l’educazione all’imprenditorialità è ancora in fase di
sviluppo.
Atteggiamenti
Categoria 1. La consapevolezza di sé e la fiducia in se stessi sono atteggiamenti
imprenditoriali che costituiscono le basi per tutti gli altri aspetti
dell’imprenditorialità. Questi atteggiamenti riguardano la scoperta di sé e la fiducia
nelle proprie abilità che consentono poi, agli individui, di trasformare le proprie
idee creative in azioni. In molti paesi questi atteggiamenti possono essere
perseguiti come obiettivi educativi generali.
Categoria 2. Anche lo spirito di iniziativa, la capacità di assumersi rischi, il
pensiero critico, la creatività e il problem solving sono fondamentali, ma sono
caratteristiche specifiche di una persona intraprendente.
Conoscenza
Categoria 1. La conoscenza di opportunità di carriera e del mondo del lavoro
sono risultati di apprendimento che non sono esclusivamente collegati
all’imprenditorialità, ma fanno solitamente parte della preparazione generale degli
studenti per le loro scelte lavorative future. Ciononostante, una buona conoscenza
della natura del lavoro e dei diversi tipi di lavoro coinvolge una comprensione di
ciò che significa essere imprenditore. Questa conoscenza consente inoltre agli
studenti di definire e preparare il proprio posto nel mondo del lavoro con una
consapevolezza ben sviluppata delle opportunità e dei vincoli esistenti.
Categoria 2. L'alfabetizzazione economica e finanziaria, compresa la conoscenza
di concetti e processi che possono essere applicati all'imprenditorialità.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 11
Categoria 3. La conoscenza dell'organizzazione e dei processi aziendali è una
conoscenza specifica dell'ambiente in cui l'imprenditorialità viene spesso applicata.
Capacità
Categoria 1. La comunicazione, la presentazione e la capacità di pianificazione
così come la capacità di lavoro di squadra sono capacità trasversali essenziali per
gli imprenditori.
Categoria2. L'esplorazione pratica delle opportunità imprenditoriali comprende le
varie fasi del processo di costituzione aziendale, compresa la progettazione
e l'implementazione di un piano aziendale.
Le iniziative in corso collegate all’educazione all’imprenditorialità in una dozzina di
paesi mostrano una serie di attività come la collaborazione sempre più stretta tra
istruzione e imprenditoria, iniziative volte a finanziare progetti pilota che
promuovono l’imprenditorialità, l’organizzazione di competizioni imprenditoriali, la
certificazione di abilità imprenditoriali, la creazione e la gestione di agenzie di
formazione studentesca e, l'ultima ma non meno importante, la formazione e il
supporto agli insegnanti.
Infine, è importante sottolineare che il quadro attuale dell’educazione
all’imprenditorialità in Europa si deve inserire in un contesto in cui metà dei paesi
sono impegnati in un processo di riforma dei sistemi di istruzione. Questi
cambiamenti includono spesso tra i propri obiettivi il rafforzamento dell’educazione
all’imprenditorialità.
1.1.5. Benefici dell’imprenditorialità
Un imprenditore è una persona con una mente imprenditoriale, che cerca
sempre modi per migliorare e far crescere la propria attività. Un imprenditore può
inoltre essere definito come un professionista che scopre un’opportunità di
business per produrre beni e servizi nuovi o migliori e identifica una strategia per
mobilitare le risorse richieste.
Infine, un imprenditore è una persona che scansiona costantemente l’ambiente
che lo circonda, alla ricerca di cambiamenti che possono portare opportunità per
creare un business orientato alla crescita.
Gli imprenditori si assumono una responsabilità significativa per i rischi e i risultati
delle nuove imprese e delle idee imprenditoriali. Un imprenditore efficace e di
successo mostra creatività e innovazione nel business e diventa un
esempio per altre persone.
Un imprenditore è un individuo che:
e’ capace di identificare e perseguire un’opportunità imprenditoriale;
intraprende un’iniziativa imprenditoriale;
aumenta il capitale per finanziarla;
raccoglie le risorse fisiche, finanziarie e umane necessarie per realizzare
un’iniziativa imprenditoriale;
fissa obiettivi per se stesso e per gli altri;
attiva azioni appropriate per assicurarsi il successo;
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 12
si assume tutti o parte dei rischi.
Un imprenditore è un creatore di lavoro, non una persona che cerca
lavoro.
Un imprenditore è una persona che:
ha un sogno;
ha una visione;
vuole assumersi il rischio;
crea qualcosa dal nulla.
1.1.6. Competenze chiave per gli imprenditori
Sebbene non esista la giusta combinazione delle caratteristiche che
si devono avere per diventare un buon imprenditore, qui sotto indichiamo
alcune peculiarità che possono aiutare nella realizzazione delle attività
professionali:
capacità di apprendimento,
creatività e innovazione,
intuito - abilità nell’individuare le opportunità,
capacità di lavorare senza una supervisione diretta - essere responsabile
e fare affidamento solo su di sé,
motivazione e desiderio di portare avanti i progetti fino alla fine,
autostima - fiducia nel raggiungimento del successo e fiducia in sé,
capacità di prendere decisioni e di assumersi i rischi,
capacità di dedizione e di farsi valere per risolvere i problemi,
volontà, spirito d’iniziativa e forza d’animo per portare avanti progetti
e mantenere posizioni già consolidate. Perseveranza nel raggiungimento
degli obiettivi stabiliti,
pianificazione approfondita - ottimizzazione dell'organizzazione delle attività
e coordinamento delle risorse,
qualità comunicative,
capacità di scegliere bene i propri collaboratori,
capacità di negoziazione,
flessibilità nell'affrontare eventi e crisi economiche e capacità di evolversi
con essi.
Ricorda, prima di definire la tua attività, una delle analisi principali da fare è quella
relativa alle tue competenze. Quindi puoi cercare di sviluppare quelle che
mancano.
Idealmente un imprenditore dovrebbe essere equipaggiato del maggior numero
possibile di competenze e conoscenze a livello imprenditoriale. Tuttavia, questo
non è sempre possibile e dobbiamo quindi concentrarci su quelle competenze che
costituiscono la base del modello di imprenditore ideale. Le diverse competenze
chiave richieste per essere un buon imprenditore possono essere categorizzate
come personali e sociali.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 13
1.1.7. L’importanza dell’imprenditorialità
Indipendenza finanziaria. Il mercato del lavoro offre un numero veramente
limitato di posti di lavoro per persone diversamente abili, sia in termini di
gamma di professioni, sia di settori economici.
Soddisfazione e fiducia in sé stessi.
Il lavoro autonomo è più sicuro del lavoro dipendente e permette alle
persone diversamente abili di avere orari di lavoro adatti alle proprie
esigenze.
Permette alle persone diversamente abili di seguire i propri talenti e le
proprie passioni.
Consente di sviluppare capacità imprenditoriali ed è un’occasione di crescita
personale
Tiene occupate le persone diversamente abili e le fa concentrare sul proprio
lavoro, non sulla disabilità.
1.2. Checklist
Se aspiri a portare avanti un’idea imprenditoriale, non dimenticare:
1. L’”imprenditore perfetto” non esiste, ma alcune abilità ti saranno di grande
aiuto nel tuo percorso:
2. Assumiti i rischi e gestisci le incertezze. In una società che dà priorità alla
sicurezza, l’imprenditore si assume i rischi e sa come vivere nell’incertezza.
3. Innova e crea. Cerca nuove opportunità imprenditoriali, nuove alleanze
o nuove pratiche lavorative che ti differenziano da tutti gli altri. Scopri nuove
strade, servizi e prodotti.
4. Fiducia, perseveranza e dedizione. Stiamo parlando di un progetto a medio
termine che richiede fiducia in sé stessi, perseveranza negli sforzi e nel lavoro
quotidiano. Un’analisi condotta nel breve periodo (in un momento di crescita
o depressione economica) darà probabilmente un risultato che non riflette
esattamente la realtà.
5. Capacità di osservazione. La capacità di esaminare ed analizzare gli eventi
e i potenziali sviluppi intorno a te ti consentiranno di trovare in anticipo
soluzioni appropriate.
6. Attingere dalle esperienze degli altri. Ci saranno altre persone che hanno
fatto o stanno facendo un percorso simile al tuo. È importante imparare dai
successi e dai fallimenti altrui nel prendere decisioni.
7. Volontà di imparare. Ciò che sappiamo oggi potrebbe non essere applicabile
domani (un nuovo strumento informatico, un nuovo modello di contabilità...).
L’imprenditore evolve e adotta strumenti appropriati a ciò che lo circonda.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 14
8. Organizza, dirigi, comunica. Devi imparare come coordinare gruppi di lavoro
e come gestire correttamente materiali e risorse economiche. Inoltre, come
comunicare ed essere convincente nel trasmettere le tue idee.
Quando cominci a costruire la tua idea innovativa, è molto importante che tu
tenga presente quali sono le tue abilità personali e sociali e come potrebbero
essere rafforzate. Queste abilità ti permetteranno di avere buone basi per
affrontare i processi – talvolta difficili – per realizzare la tua idea di azienda o di
piccola impresa.
Riuscire a riconoscere le priorità più urgenti e più importanti ti consentirà di
risolvere molti problemi, ti aiuterà ad organizzare il tuo carico di lavoro e i tuoi
dipendenti (qualora ci fossero), e ti consentirà di perdere meno tempo possibile
e il minor numero di risorse per realizzare una performance efficace.
1.3. Esercizi per l’utente
1.3.1. Autovalutazione dell’imprenditorialità
Fonte: Quiz developed by the Women’s Initiative for Self-Employment. (on-line:
http://www.antco.bc.ca/downloads/entrepreneurs-self-assessement.pdf)
Questo non è un test, è un questionario che permette di raccogliere
informazioni personali degli allievi/utenti. Chiedetegli/le di rispondere alle seguenti
domande il più onestamente possibile da 1 a 5, dove 1 è fortemente in disaccordo
e 5 fortemente d’accordo.
AFFERMAZIONI 1-5
1. Sono intenzionato a lavorare 50 ore o più alla settimana regolarmente.
2. La mia famiglia mi supporterà nel mio percorso.
3. Sono intenzionato ad accettare sia i rischi finanziari sia quelli lavorativi, se necessario.
4. Non ho bisogno di tutti i benefit accessori che potrei avere con un impiego convenzionale.
5. Vorrei assumermi la responsabilità completa dei successi e fallimenti del mio business.
6. Avrei maggior successo a livello economico se lavorassi autonomamente.
7. Provo un grande senso di orgoglio quando completo un progetto con successo.
8. Ho un alto livello di energia che può essere mantenuto attivo a lungo.
9. Mi piace controllare il mio lavoro e prendere tutte le decisioni che lo riguardano.
10. Credo di essere il principale responsabile dei miei successi e dei miei fallimenti.
11. Ho un forte desiderio di raggiungere risultati positivi anche quando questo richiede un
grande sforzo aggiuntivo.
12. So comprendere come gestire un’attività di business.
13. Sono capace di affrontare situazioni di incertezza.
14. Uno dei miei genitori (o entrambi) sono stati imprenditori.
15. Penso che le mie abilità e qualità siano meglio di quelle della maggior parte dei miei
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 15
Chiedere all'allievo/utente di assegnare un punteggio ad ogni affermazione
e inserirlo nello spazio fornito prima di passare all’affermazione seguente.
Caratteristiche di un Imprenditore
Il seguente elenco descrive alcune caratteristiche comuni agli imprenditori. Si
consideri che arrivare al profilo dell’imprenditore perfetto è veramente difficile.
Potreste ottenere un punteggio basso nella valutazione e avere però ugualmente
successo come imprenditore.
Lavoro Duro (Affermazione 1 & 8)
Il lavoro autonomo richiede un grande impiego di tempo e di sforzi. L’imprenditore
deve realizzare un’ampia varietà di attività in cui è richiesto tempo. Il 77% degli
imprenditori lavora 50 ore o più alla settimana e il 54% dice di lavorare più di 60
ore alla settimana. Questo impegno di tempo richiede che tu abbia un alto livello
di energia.
Successo finanziario (Affermazione 6)
Una delle ragioni primarie per cui molti imprenditori hanno avviato una propria
attività sta nel desiderio di raggiungere un successo finanziario. Se vuoi essere un
imprenditore, hai bisogno di stabilire un obiettivo finanziario ragionevole che vuoi
raggiungere attraverso il lavoro autonomo. Questo obiettivo ti aiuterà a valutare
se una carriera imprenditoriale soddisfa i tuoi bisogni personali ed in che modo.
Supporto familiare (Affermazione 2)
Un imprenditore di successo ha bisogno del supporto della famiglia. Se sei
sposato/a, tuo marito o tua moglie deve credere nella tua attività perché sarà
richiesto un sacrificio da parte di entrambi sia in termini di tempo sia di soldi. Lo
stress potrebbe essere causa di rottura nella coppia. Se avete figli, i vostri bambini
avranno bisogno di essere incoraggiati nel comprendere la vostra esigenza di
trascorrere tanto tempo lontani dalla famiglia. Più supporto positivo ricevi dalla tua
famiglia, più e meglio potrai concentrarti sulla tua attività.
Energia (Affermazione 1 & 8)
Il lavoro autonomo richiede orari di lavoro molto dilatati. Spesso non sarai capace
di controllare il numero di ore richieste per realizzare tutti i compiti necessari.
L’imprenditore deve avere un alto livello di energia per rispondere alle richieste
lavorative.
“Luogo di controllo” interno (Affermazione 10)
colleghi.
16. Le persone hanno fiducia in me e mi considerano onesto ed affidabile.
17. Cerco sempre di completare un progetto che ho iniziato, a prescindere dagli ostacoli
e dalle difficoltà.
18. Sono intenzionato a fare qualcosa anche quando le altre persone ridono di me o mi
screditano per ciò che sto facendo.
19. Sono in grado di prendere decisioni velocemente.
20. Ho una buona rete di amici, professionisti e conoscenti.
TOTALE
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 16
Gli imprenditori di successo hanno un luogo di controllo interno inteso come
profondo senso di responsabilità nei confronti della propria attività. Per essere un
imprenditore, devi essere fortemente consapevole di essere un “vincente” che
è responsabile delle proprie azioni. Se, invece, ti consideri vittima e tendi a dare la
colpa dei tuoi fallimenti ad altre persone, alla sfortuna, alle circostanze difficili,
l’imprenditorialità potrebbe non essere la strada che fa per te.
Rischi (Affermazione 3)
Gli imprenditori tendono ad assumersi dei rischi. Rischiano sulla loro carriera, sul
loro tempo, sui loro soldi, con l’obiettivo di avere successo. Per avere successo
come lavoratore autonomo, ti devi sentire a tuo agio nell’assumerti dei rischi.
Sacrificare i benefici del lavoro dipendente (Affermazione 4)
Una delle cose certe del lavoro autonomo è che non riceverai uno stipendio fisso
e regolare. Dovrai pagarti da solo i benefit accessori. Un buon ufficio, una
segretaria, attrezzature e qualsiasi altra strumentazione necessaria non
pioveranno dal cielo se non sarai tu a pensarci.
Bisogno di realizzazione (Affermazione 7 & 11)
Gli imprenditori hanno un forte bisogno di realizzarsi. Ambiscono ad eccellere,
a raggiungere anche i più alti obiettivi. Devi essere intenzionato a fissare obiettivi
alti per te stesso e devi essere entusiasta nel lottare per raggiungerli.
Esperienza imprenditoriale (Affermazione 12)
Un imprenditore deve avere un’esperienza imprenditoriale solida per avere
successo. L’esperienza di management generale è utile perché un imprenditore
dovrebbe sapere qualcosa di tutti i settori del management. Anche l’educazione
formale e la formazione in management sono utili.
Indipendenza (Affermazione 5 & 9)
Gli imprenditori amano essere indipendenti e avere il controllo delle situazioni.
Molte persone che diventano lavoratori autonomi considerano l’opportunità di
essere capi di sé stessi come uno dei maggiori vantaggi del lavoro autonomo.
Anche se l’essere indipendente non è una delle tue preoccupazioni principali,
è certamente un aspetto del lavoro autonomo con cui devi sentirti a tuo agio. Se
non puoi permetterti di assumere altri lavoratori quando avvii la tua attività,
all’inizio potresti trovarti a lavorare da solo come lavoratore autonomo.
Genitore lavoratore autonomo come modello (Affermazione 14)
Le ricerche mostrano che solitamente gli imprenditori hanno un genitore che
è lavoratore autonomo. L’esempio e la conoscenza di un genitore sul come gestire
un’impresa possono contribuire al successo di un imprenditore.
Fiducia in sé stessi (Affermazione 10,15, e 18)
Un’importante caratteristica degli imprenditori è la fiducia in sé stessi. Questo
fattore è particolarmente importante quando con la tua attività affronti le sfide più
grandi e le difficoltà. Hai bisogno di credere in te stesso. La tua convinzione ti
aiuterà a superare i problemi che inevitabilmente affliggono tutti i lavoratori
autonomi in qualche momento della loro carriera.
Integrità (Affermazione 16)
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 17
Le persone spesso citano l’onestà e l’integrità come caratteristiche proprie degli
imprenditori. I clienti non vogliono avere a che fare con aziende disoneste e che
mancano di etica. Dovresti trattare eticamente le persone e impegnarti a condurre
la tua attività con un’assoluta integrità.
Determinazione (Affermazione 17)
Una delle caratteristiche più importanti degli imprenditori è la determinazione.
Questo tratto è strettamente legato alla fiducia in sé stessi. Quanto più credi in te
stesso, tanto più è probabile che continuerai a lottare per il successo quando avrai
di fronte ostacoli tremendi. Hai bisogno di determinazione per superare i problemi
che tormentano ogni nuova impresa.
Adattamento al cambiamento (Affermazione 13 e 19)
Un’attività giovane cambia rapidamente, quindi un imprenditore deve essere
capace di adattarsi al cambiamento. Due capacità primarie sono necessarie per
adattarsi al cambiamento: la capacità di risolvere i problemi e quella di prendere
decisioni velocemente. Un’altra capacità è quella di imparare dai propri errori.
Rete di professionisti (Affermazione 20)
Un imprenditore possiede una buona rete di professionisti. Questa rete permette
di avere accesso a soggetti che possono essere consultati per avere consigli,
informazioni e indicazioni. Dovresti avere una rete estesa di professionisti a cui
poterti rivolgere per assistenza.
Punteggio totale
80 - 100 Hai delle qualità eccezionali per diventare imprenditore.
60 - 79 Hai delle qualità soddisfacenti per diventare imprenditore.
40 - 59 Il lavoro autonomo potrebbe non essere appropriato per te.
0 - 39 Dovresti evitare la carriera imprenditoriale
1.3.2. Ventuno domande su obiettivi straordinari
Fonte: Quiz prepared by BITE-SIZED Life Coaching (on-line: https://lifecoachonthego.com/wp-
content/uploads/2011/07/BSLC-21-Questions-Extraordinary-Goal-Setting1.pdf)
Gli obiettivi straordinari sono:
Obiettivi ben a fuoco: una volta compreso il perché (ed è un perché
entusiasmante) sei al 90%!
In linea con i tuoi valori: Più un obiettivo si allinea con i tuoi valori
interiori o fondamentali più sarà facile da raggiungere. NOTA: Possiamo
raggiungere obiettivi che non sono in linea con i nostri valori ma è più
difficile da fare e meno soddisfacente.
Pensa in positivo: cioè "Voglio unghie sane" piuttosto che "Voglio
smettere di mangiarmi le unghie".
E SMART:
Specifici (non lasciano spazio ad ambiguità, così sai cosa stai cercando di
raggiungere)
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 18
Misurabili (senza equivoci e verificabili in fase di controllo, così sai quando li
hai raggiunti)
Action-Oriented (orientati all’azione, così puoi farne qualcosa)
Realistico (deve essere sì stimolante, ma anche realisticamente
raggiungibile date le risorse e i mezzi a disposizione, così puoi raggiungerli),
Time-Bound (definiti nel tempo, cioè occorre determinare il periodo di
tempo entro il quale l'obiettivo deve essere realizzato, serve fissare una
scadenza).
Obiettivi ben a fuoco:
1. Cos’è che vuoi VERAMENTE? Scava in profondità...
2. Qual è il risultato specifico che stai cercando di raggiungere?
3. Che cosa rischi se NON riesci a realizzare il tuo obiettivo?
In linea con i tuoi valori:
4. L’obiettivo è in linea con la tua visione della vita o con i tuoi progetti di vita?
/Non lo sai? Cosa ti dice il tuo istinto?/
5. L’obiettivo è in linea con i tuoi valori?
/Non sei sicuro? Cos’è per te veramente importante nella tua vita? Questo obiettivo ti aiuterà
a realizzare ciò che ritieni importante?/
6. L’obiettivo è qualcosa che veramente vuoi, o è solo qualcosa che pensi
DOVRESTI avere o DOVREBBE essere fatto?
/Suggerimento: se è un “dovrebbe”, potrebbe essere il sogno di qualcun altro…/
7. Il pensare al tuo obiettivo ti dà un senso di profonda soddisfazione,
“giustezza”, felicità e/o eccitazione?
/Se è così, questi sono buoni segnali che sei sulla strada giusta./
8. Se potessi avere il tuo obiettivo adesso, lo prenderesti? (Se la risposta è no,
perché no?
/Quali problemi ci sono?/
9. Il tuo obiettivo come si adatta alla tua vita e al tuo stile di vita?
/Tempo/sforzo/impegno/chi altro potrebbe esserne coinvolto?/
Identificazione degli ostacoli:
10. Puoi iniziare e mantenere lo stesso obiettivo?
/Per es. Hai controllo totale circa la sua realizzazione?
11. In che modo questo cambiamento influenzerà altri aspetti della tua vita?
/Ad esempio, cos’altro potrebbe essere necessario affrontare?
12. Qual è il lato positivo della tua situazione attuale?
/Per es. qual è il beneficio dello stare esattamente dove sei? Poi chiediti come puoi mantenere
questi aspetti positivi nella fase di cambiamento.
13. Cosa dovresti smettere di fare per raggiungere il tuo obiettivo?
/Praticamente, qual è il prezzo da pagare per fare questo cambiamento – e sei veramente
intenzionato a pagarlo?
14. C’è qualcosa di importante sul il raggiungimento di questo obiettivo (che possa
aiutarti o che possa ostacolarti) che non hai ancora menzionato?
15. Chi devi essere per raggiungere questi obiettivi?
Dimensione dell’obiettivo:
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 19
16. Il tuo obiettivo è della dimensione giusta su cui lavorare?
/Troppo grande? Dividilo in obiettivi più piccoli. Troppo piccolo? Inseriscilo in un obiettivo più
grande./
17. Quale potrebbe essere il livello minimo e più semplice possibile del tuo
obiettivo da realizzare?
18. Quale potrebbe essere il livello target del tuo obiettivo da realizzare?
19. Quale potrebbe essere il livello massimo del tuo obiettivo da realizzare?
Risorse, muoviti:
20. Quali sono le risorse già in tuo possesso che possano aiutarti a realizzare il tuo
obiettivo? Fai una lista!
/Per es. cose, il supporto delle persone, contatti, qualità personali, conoscenze, abilità, soldi,
tempo ecc./
21. Quali sono le risorse di cui hai bisogno per realizzare il tuo obiettivo? Fai un
elenco!
IMPORTANTE: RICORDA – GLI OBIETTIVI ci sono per ispirarti, non per abbatterti!
1.3.3. La ruota della vita
Le otto sezioni della Ruota della Vita rappresentano un aspetto particolare
della vostra esistenza. Potete cambiare, suddividere, rinominare ogni categoria in
modo che siano presenti tutti gli aspetti che determinano la vostra vita. Per
esempio: famiglia, relazioni, salute, soldi, carriera, tempo libero…
Dopodiché, dividete ognuna delle 8 porzioni in dieci segmenti che saranno colorati
in base alla valutazione di ogni area da 1 a 10. Riempiendo via via i vari spicchi
della Ruota della Vita si formerà un’area interna al disegno (la tua Ruota della
Vita) che difficilmente sarà un cerchio perfetto. Ci saranno infatti aree dove hai
attribuito un buon giudizio e altre dove il valore indicato è basso.
La Ruota della vita permette di capire quali settori della tua vita funzionano
e quelli in cui devi investire un po’ più di energia. È un momento di confronto con
la realtà.
Sei pronto?
1. Cosa vedi quando guardi il tuo cerchio?
2. Cos’è la cosa più importante per te nella vita?
3. Cos’è la cosa più importante per te in relazione alla tua ruota?
4. Che sensazioni provi quando guardi la tua ruota della vita?
5. Quali parti del cerchio si influenzano a vicenda?
6. Quale tra le 8 sezioni emerge sulle altre?
7. In quali aree vorresti aumentare il tuo livello di soddisfazione?
8. Cosa puoi fare per raggiungere il livello atteso di soddisfazione?
9. Cos’altro puoi fare?
10. Quale sarà l’impatto sul livello di soddisfazione di un’area?
11. Quale area, tra quelle che ritieni debbano essere migliorate, vuoi prendere per
prima in considerazione?
12. Come apparirà la tua vita se ti prenderai cura di questa area?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 20
Fonte: https://www.thecoachingtoolscompany.com/products/coaching-wheel-blank-coaching-tool/
1.4. Link e materiale aggiuntivo
Link
1. http://keyconet.eun.org/initiative-and-entrepreneurship
2. https://www.youthpass.eu/en/youthpass/documentation/action-2/key-competence-
initiative-and-entrepreneurship/
3. http://www.europeanschoolnetacademy.eu/web/boosting-a-sense-of-initiative-and-
entrepreneurship
4. http://www.keycompetenceskit.eu/kck/
5. https://ec.europa.eu/jrc/en/entrecomp
6. https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-
reports/entrecomp-entrepreneurship-compete
7. https://wrdf.org/wp-content/.../Entrepreneur-Self-Assessment-Survey.pdf
8. http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/135en.pdf
Competenze chiave
► Conoscenza delle definizioni di imprenditorialità.
► Conoscenza su come promuovere l’imprenditorialità attraverso l’istruzione e la
formazione.
► Comprensione delle attitudini imprenditoriali nell’allievo/utente.
► Osservazione. Fare domande/ottenere informazioni. Analizzare competenze chiave
e abilità che devono essere sviluppate.
Esempio
8
9
7
2
4
5
8
6
Sviluppo personale
Ambiente esterno Famiglia
0 10
Relazioni
Salute
Soldi Piacere
Carriera
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 21
Quiz
1. Prima dell’avvio di un'impresa o di un'attività autonoma, è necessario
prendere in considerazione:
a) vantaggi e svantaggi di diventare un imprenditore
b) solo vantaggi
c) devi essere consapevole solo degli svantaggi
2. Un imprenditore è una persona che vuole:
a) lavorare per una fondazione
b) lavorare per una società per azioni
c) lavorare per se stesso, essere un lavoratore autonomo o gestire la propria attività
3. Le competenze chiave nel processo di formazione permanente sono definite
come una combinazione di:
a) conoscenze, capacità e atteggiamenti
b) conoscenze ed esperienza lavorativa
c) abilità sociali e atteggiamenti
4. Sei d’accordo sul fatto che il processo di creazione di un’attività non può
essere lasciato alla fortuna?
a) non sono d'accordo
b) sono completamente d'accordo
c) sono d'accordo in una certa misura
5. Siamo tutti in grado di migliorare la nostra creatività se ci pensiamo?
a) sì, possiamo farlo tutti
b) no, perché è un'abilità innata
c) sì, ma solo persone con una conoscenza speciale
6. Secondo te che cosa è la sicurezza di sé?
a) capacità di gestire la squadra
b) la capacità dell'individuo di credere in se stesso e nella possibilità di raggiungere
obiettivi personali
c) capacità di apprendere nuove cose molto rapidamente
7. Cosa significa responsabilità per un imprenditore?
a) capacità di assumersi la responsabilità delle proprie azioni
b) capacità di gestire lo stress
c) capacità di parlare un inglese fluente
8. Quale non è un'abilità sociale?
a) comunicazione
b) ascolto attivo
c) iniziativa e imprenditorialità
9. È importante sviluppare le tue abilità sociali?
a) no, non avrò bisogno di loro
b) sì, è essenziale svilupparle
c) solo abilità comunicative
10. Che cos'è la comunicazione verbale?
a) il linguaggio del corpo
b) ciò che si comunica con le parole
c) il linguaggio dei segni e l’ascolto attivo
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 22
Capitolo2: Principi di mentoring e coaching
Preambolo
Prima di tutto, è fondamentale precisare che si tende spesso
a confondere Mentoring e Coaching, anche se presentano caratteristiche
differenti. È per questo che è importante dare una definizione di entrambi,
evidenziando le maggiori differenze.
2.1. Mentoring
La parola “mentoring” è di origine antica e deriva dalla mitologia greca, in
particolare dall’Odissea di Omero: Mentore è il fidato consigliere alle cui cure
Ulisse affida il figlio Telemaco, prima di partire per la guerra di Troia. Le
esperienze maturate soprattutto nel mondo anglosassone hanno reso di uso
comune anche in Italia la parola mentoring.
2.1.1. Alcune definizioni di mentoring
“Un mentore è una persona con più esperienza che vuole condividere la sua
conoscenza con un altro individuo, meno esperto, in una relazione di fiducia
reciproca”.
(David Clutterbuck, “Everyone needs a mentor”, 1991)
“Lo scopo del mentoring è supportare e incoraggiare le persone a gestire il loro
apprendimento per poter massimizzare il loro potenziale, sviluppare le loro
capacità, migliorare la loro e diventare le persone che vogliono essere”.
(Eric Parsloe, The Oxford School of Coaching and Mentoring)
“Un mentore è quella persona con più esperienza che instaura una relazione uno
a uno con un allievo che deve apprendere determinate competenze e che lo
identifica come colui che può permettergli una crescita personale”.
(Christine Bennetts, “Mentors, Mirrors and reflective practitioners:
an inquiry into informal mentor/learner relationships”, 1994)
“Il mentoring è il processo in cui (...) il mentore è capace di supportare e aiutare
gli allievi/utenti nello sviluppo delle loro conoscenze, abilità, comportamenti
e quindi nel risolvere i problemi, nel realizzare prestazioni, così come nella
pianificazione dello sviluppo di una carriera. L’attenzione primaria del mentore
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 23
è sulla persona, meno sui compiti specifici dell’allievo/utente, anche se non si
discute la loro utilità”.
(Colin Mason, “Briefing session for Mentors and mentees.
Mentoring–Theory and practice”, 2005)
2.1.2. I punti in comune tra queste definizioni consentono di
arrivare ad una definizione unica
Parole e/o espressioni che emergono dalle definizioni appena descritte:
1) individuo esperto che condivide la sua conoscenza in una relazione di
reciproca fiducia,
2) aiutare e supportare le persone nella gestione..., al fine di massimizzare il
loro potenziale…, diventare la persona che vogliono essere,
3) un tipo particolare di relazione uno a uno, nella quale una persona con
specifiche abilità e competenze mette l’allievo/utente nelle condizioni di sviluppare
le proprie,
4) pianificazione dello sviluppo di carriera a lungo termine con un’attenzione
primaria del mentore sulla persona.
Se ne deduce che: il mentoring è un supporto fornito a una persona
(l’allievo/utente) da parte di un’altra persona con più esperienza (il mentore) che
vuole mettere a disposizione il suo bagaglio di conoscenze al fine di massimizzare
il potenziale dell’allievo/utente. Questo tipo di supporto implica un rapporto di
fiducia reciproca, una pianificazione dello sviluppo di carriera a lungo termine
e un’attenzione specifica sulla persona dell’allievo/utente che sarà così messo nelle
condizioni di diventare ciò che vuole essere.
È evidente che durante il mentoring, il mentore e l’allievo/utente imparano
l’uno dall’altro. È una relazione che arricchisce entrambi.
Allo stesso modo, è utile precisare anche cosa non è il Mentoring:
Non è una formazione ma una riflessione sugli interrogativi
dell’allievo/utente.
Non è una clonazione: l’obiettivo non è trasformare l’allievo/utente nel
mentore.
Non è un comando dall’alto: il mentore non è il supervisore diretto
dell’allievo/utente, anche se ha generalmente una posizione gerarchica
molto più alta della sua.
2.1.3. Condizioni del Mentoring e abilità richieste da entrambe le
parti:
La prima condizione - è fondamentale che il mentore e l’allievo/utente
vogliano collaborare:
Se il mentore non si sente di condividere la sua esperienza con
l’allievo/utente, niente di significativo può accadere.
Se l’allievo/utente non è interessato ad apprendere dal mentore, è meglio
che ne cerchi un altro.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 24
La seconda condizione - l’allievo/utente deve essere in grado di:
Fare domande: non deve aspettarsi che il mentore dia tutte le
informazioni necessarie, ma deve esprimere i suoi dubbi e le sue domande
nel corso di tutto il periodo di supporto.
Ascoltare con attenzione, fiducia e umiltà.
Attenzione perché è importante che l’allievo/utente sia in grado di ascoltare cosa
dice veramente il mentore.
Fiducia perché l’allievo/utente deve essere in grado di osare e di assumersi rischi
calcolati in base ai consigli del mentore.
Umiltà perché è incontrovertibile che l’allievo/utente si ricordi che il mentore ha
esperienza in situazioni che lui non ha invece mai affrontato.
La terza condizione - il mentore deve:
1) avere un’esperienza significativa nel settore in cui intende guidare
e supportare le persone.
2) trovarsi in una situazione finanziaria abbastanza agiata, che non abbia cioè
eccessivo bisogno di soldi.
3) avere disponibilità di tempo sufficiente a incontrare regolarmente
l’allievo/utente.
4) essere pronto a condividere la sua esperienza (gratuitamente)
5) essere determinato ad agire secondo un profilo etico.
6) avere pazienza: il mentore ha di fronte a sé un principiante, anche se
questo principiante può avere esperienza in altri settori.
7) essere in grado di mostrare qualità di insegnamento ed umane: deve
sapere come spiegare chiaramente il suo approccio alle cose e le ragioni delle sue
scelte.
8) e ultimo, ma non meno importante: trarre soddisfazione dal supportare
le persone. Se al mentore non piace svolgere questo tipo di attività, la sua
motivazione può essere messa in discussione così come i suoi potenziali risultati.
2.1.4. Principi del mentoring
I principi fondamentali del mentoring sono i seguenti:
1) Il mentoring prevede una relazione gratuita (*) e a lungo termine:
Gratuita: il mentore è generoso,
Si suppone che il supporto duri fino a che gli obiettivi non vengano
raggiunti.
2) Prevede un supporto basato sulla persona e non sui compiti. Questo
significa che il mentore guiderà l’allievo/utente affinché impari ad andare avanti
prendendo le sue decisioni. Questo è il motivo per cui il mentore non darà
all’allievo/utente risposte, ma lo aiuterà nel cercare quelle giuste per lui.
3) Non può funzionare senza un legame di fiducia tra il Mentore
e l’allievo/utente. Questo punto è sviluppato meglio nel Capitolo 6 “Stabilire
e mantenere una buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente/cliente”.
È importante aggiungere in questa sede che avere un legame di fiducia non
significa avere una vicinanza o un’intimità emotiva. Il mentore deve
mantenere una distanza di sicurezza con l’allievo/utente affinché la loro
relazione sia efficace.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 25
4) Il Mentoring può coinvolgere:
Un professionista affermato e un principiante che lavorano nella stessa
società.
Un professionista affermato e un principiante che lavorano in società
diverse.
Un professionista affermato e un principiante ancora in cerca di un
lavoro.
E, naturalmente, ai fini di questa Guida, può coinvolgere:
Un imprenditore affermato e un professionista alle prime armi che
sta per creare un’attività imprenditoriale come libero professionista.
Un imprenditore affermato e un professionista affermato (con
esperienza come dipendente) che sta per creare un’attività
imprenditoriale come libero professionista in un settore che già
conosce.
(Noterete, ancora una volta, come il mentore sia sempre un professionista affermato).
5) Impegno reciproco è richiesto per fissare:
L’obiettivo generale del mentoring
Le condizioni degli incontri.
I colloqui di persona: luogo, data, frequenza e durata.
I colloqui al telefono: data, frequenza, durata.
In entrambi i casi (colloqui di persona o al telefono) possono essere fissati, ma
generalmente vengono adattati passo dopo passo alle esigenze
dell’allievo/utente, al completamento dei compiti a lui/lei assegnati e all’attività
della sua azienda.
6) La flessibilità è un elemento fondamentale per un mentoring efficace:
Se da una parte è importante che il mentore segua regole etiche
e professionali, è altrettanto importante che sia capace di adattare il suo
supporto in caso di situazioni o cambiamenti inaspettati.
Mostrando la sua flessibilità, il mentore darà all’allievo/utente un esempio
su come comportarsi di fronte ad eventi inattesi.
(*): Il mentoring originariamente è gratuito, ma alcune persone che confondono il coaching
con il mentoring, offrono questo tipo di suppporto dietro contratto a pagamento, cosa che di fatto
snaturalizza il mentoring.
2.2. Coaching
Etimologicamente, il termine “coach” deriva dal francese coche (carrozza
o cocchio) derivato a sua volta dall’ungherese Kocsi o dal ceco Koczi, utilizzato
perché identificava un mezzo di trasporto trainato da cavalli e condotto da una
guida: il cocchiere.
Alcuni coach (per es. Marcel Gemme, Coach in Quebec, Canada) pensano che, le
vere origini del coaching possono essere ricercate nella filosofia antica, in
particolare nel “metodo socratico”. Il metodo di conversazione di Socrate
consiste in un dialogo fatto di brevi domande in modo tale da spingere gli altri
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 26
a ricercare dentro di sé le risposte e quindi la verità, determinandola in
maniera il più possibile consapevole ed autonoma.
Nel significato di “tutor universitario che aiuta a passare gli esami” (come un
“passaggio in carrozza”) compare per la prima volta all’Università di Oxford
intorno al 1830.
Il coaching, come lo intendiamo oggi, è nato negli anni Settanta all’Università
di Harvard per incrementare e migliorare la prestazione sportiva. Il contributo
più importante al coaching moderno fu dato dal californiano W. Timothy
Gallwey, allenatore della squadra di tennis dell'Università di Harvard e primo
a mettere nero su bianco i suoi principi di base. "C’è sempre un gioco interiore in
corso nella nostra mente, non importa in che altro gioco siamo impegnati. Il modo
in cui lo affrontiamo è quello che spesso fa la differenza tra il nostro successo e il
nostro fallimento"
I libri pubblicati da Timothy Gallwey propongono l'applicazione del coaching in
molti campi: da quello sportivo come il tennis, il golf, lo sci, alla musica
e all’ambito lavorativo; le sue indicazioni poi sono state applicate anche al campo
degli affari, del benessere, dell'educazione
Più tardi, prima Vincent Lenhardt (Francia, 1980), poi Thomas J. Leonard
(USA, 1994) svilupparono il concetto di coaching professionale. Leonard è oggi
considerato come pioniere di questo settore.
A livello scientifico, il coaching si basa su diverse teorie: psicologiche,
gestionali, di comunicazione, psicosociali, di leadership e motivazionali… Tutte
queste teorie hanno dimostrato il loro valore e sono utilizzate nel
coaching.
Da non dimenticare, la Scuola di Palo Alto (scuola di psicoterapia statunitense
centro di sviluppo della terapia sistemica familiare), la PNL (Programmazione
Neuro Linguistica) e l’andragogia (scienza dell'apprendimento ed educazione
degli adulti, diversa dalla pedagogia: scienza dell’apprendimento ed educazione
dei bambini/ragazzi) forniscono altri strumenti per il coaching.
È evidente e degno di nota come il coaching sia ancora al centro di studi
scientifici.
2.2.1. Alcune definizioni di coaching
“Il coaching è una metodologia di sviluppo personale nella quale una
persona (detta coach) supporta un cliente (detto coachee) nel raggiungere uno
specifico obiettivo personale, professionale o sportivo. Un coach fornisce uno
specifico supporto verso l’acquisizione di un più alto grado di consapevolezza,
responsabilità, scelta, fiducia e autonomia.”
(Wikipedia)
“Coaching:
Allenare una persona o una squadra di persone in uno sport particolare
Formare lo staff all’interno di un’attività aziendale o in un ufficio
Dare lezioni ad una persona in una determinata materia, con l’obiettivo di
prepararla per un esame”.
(Collins English Dictionary)
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 27
“Coaching: estendere i metodi di formazione tradizionali focalizzandosi su:
Bisogni e risultati individuali
Stretta osservazione
Feedback imparziale e non critico sulla prestazione”.
(Business Dictionary)
“Il coaching professionale è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach
e cliente con lo scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in
ambito sia lavorativo che personale. Grazie all’attività svolta dal coach, i clienti
sono in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che
permetteranno loro di migliorare sia le performance che la qualità della propria
vita. Il cliente è prima di tutto rispettato, sia dal punto di vista personale che
professionale, e viene considerato in grado di gestire efficacemente la propria vita
ed il proprio ambito lavorativo. Ogni cliente viene visto come una persona creativa
e piena di risorse. Sulla base di ciò, le responsabilità del coach sono:
Scoprire, rendere chiari gli obiettivi che il cliente desidera raggiungere ed
allinearsi ad essi;
Guidare il cliente in una scoperta personale di tali obiettivi;
Fare in modo che le soluzioni e le strategie da seguire emergano dal cliente
stesso;
Lasciare piena autonomia e responsabilità al cliente.
(International Coaching Federation)
2.2.2. Principali termini utilizzati in queste definizioni, che ci consentono
di arrivare ad una definizione unica
Parole e/o espressioni che compaiono nelle definizioni sopra descritte:
una metodologia di sviluppo personale nella quale una persona (detta
coach) supporta un cliente (detto coachee) nel raggiungere uno specifico
obiettivo personale, professionale o sportivo.
formazione dello staff all’interno di un’attività aziendale o di un ufficio.
dare lezioni ad una persona in una determinata materia, con l’obiettivo di
prepararla.
metodi di formazione, bisogni e risultati individuali, stretta osservazione,
feedback imparziale e non critico sulla prestazione.
rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente con lo scopo di
aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo
che personale.
Da queste definizioni, si può dedurre che il coaching consiste nel supportare lo
studente o il cliente nel raggiungimento di un obiettivo specifico, fornendogli
formazione, consigli e orientamento. Si basa su metodi di formazione
comprovati (in particolare quelli che stimolano il pensiero e un processo
creativo), stretta osservazione e feedback non critici sulla prestazione.
Allo stesso tempo, occorre precisare che il Coaching:
non è un tipo di supporto generale e a lungo termine,
non si basa sulla persona (studente o cliente che sia),
non è un supporto gratuito,
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 28
non è realizzato necessariamente da una persona con esperienza nello
stesso settore del cliente.
2.2.3.Condizioni del Coaching e abilità richieste da entrambe le parti
È importante che il cliente:
Abbia le risorse necessarie per il cambiamento.
Sia in grado di identificare il suo obiettivo principale ed,
eventualmente, i suoi obiettivi secondari.
Sia in grado di accettare e seguire le regole del gioco durante il
supporto.
Si presuppone che il coach abbia invece le seguenti qualità: attenzione, apertura
mentale, dinamismo, diplomazia, capacità di valutare e giudicare le situazioni
e i risultati.
2.2.4. Principi del coaching
I principi fondamentali del coaching sono i seguenti:
1) È importante che le condizioni del coaching siano ben descritte in un
contratto firmato da entrambe le parti: luogo, piano di lavoro, impegno reciproco,
obiettivo da raggiungere, parcella… Tutti questi elementi devono essere precisati
prima di iniziare il supporto
2) Il coach considererà ogni persona come speciale, diversa dagli altri. Per
questo presterà particolare attenzione nel dare consigli; alcune persone sono
molto sensibili e imbarazzate quando ricevono feedback (anche se sono
costruttivi).
3) Detto ciò, possiamo dedurre che il coach debba padroneggiare diversi
strumenti in modo da essere in grado di adattare il suo supporto ad ogni
cliente.
4) L’abilità del coach non sta nel dare al cliente una risposta, ma nel condurlo
a cercare una risposta o a trovare una soluzione in modo autonomo”.
(LinkedIn).
5) Il coach non deve dimenticarsi che il supporto deve essere focalizzato
sull’obiettivo che era stato precisato all’inizio delle attività e menzionato
all’interno del contratto. Le sue istruzioni devono essere dirette, specifiche
e non ambigue.
6) Il coach usa un linguaggio positivo. In primo luogo, il linguaggio positivo
serve per andare avanti e superare le difficoltà. In secondo luogo, fa sì che il
cliente si abitui all’idea di successo, di nuove prospettive e possibilità.
7) Coach e cliente sono allo stesso livello: il primo è pagato dal secondo
per aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi. Si tratta di una prestazione di
servizio, anche se di natura particolare.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 29
8) Il coaching ha una durata limitata: come tutte le prestazioni di servizio, si
conclude come stabilito da contratto e può essere estesa solo su richiesta
del cliente.
2.3. Checklist
Piuttosto che dedurre dalle presentazioni qui sopra le differenze tra
Mentoring e Coaching, abbiamo preferito riassumere in checklist le
caratteristiche fondamentali di mentore e coach.
Il comportamento del mentore
Il mentore deve:
- Impegnarsi a lungo termine.
- Dimostrare la sua volontà nel
condividere le proprie esperienze.
- Focalizzare il suo supporto sulla
persona.
- Stabilire una buona relazione con
l’allievo/utente mantenendo, allo
stesso tempo, una certa distanza.
- Mostrare flessibilità durante il
supporto in modo da adattare
i bisogni in evoluzione
dell’allievo/utente.
- Rifiutare di fare da mentore ai suoi
subordinati diretti.
- Fornire supporto gratuitamente.
Il mentore non deve:
- Limitare la sua azione ad un aiuto
puntuale.
- Ostacolare le domande
dell’allievo/utente.
- Concentrarsi su compiti specifici.
- Diventare grande amico
dell’allievo/utente e scoprire la sua
intimità.
- Essere rigido e rifiutare di seguire
i bisogni dell’allievo/utente.
- Accettare di fare da mentore ad ogni
persona che glielo chiede.
- Chiedere una retribuzione.
Il comportamento del coach
Il coach deve:
- Fissare chiaramente le modalità del
supporto e l’impegno reciproco,
attraverso la stipula di un contratto.
- Impegnarsi nel supporto a breve
termine per il raggiungimento di un
obiettivo specifico.
- Rimanere concentrato sul compito da
svolgere.
- Stabilire una buona relazione con il
cliente, mantenendo sempre una
certa distanza.
- Tenere a mente il vero motivo del
coaching anche se, durante il
supporto, il cliente mostra una certa
flessibilità.
Il coach non deve:
- Fare le cose come vengono.
- Accettare di fornire supporto a lungo
termine finalizzato allo sviluppo
personale del cliente.
- Fare commenti sulla base della sua
esperienza personale.
- Focalizzare il supporto sulla persona.
- Diventare amico del cliente e
incontrarlo al di fuori del contesto del
supporto.
- Accettare di adattare il supporto
all’evoluzione degli obiettivi del
cliente.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 30
2.4. Griglie di osservazione
Criteri di valutazione del mentore: autovalutazione
Esperienza
2 - 5 anni 5 - 10 anni 10 - 20 anni Più di 20 anni
Sicurezza finanziaria (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Desiderio di aiutare le persone a raggiungere i propri obiettivi
(min.: 1 – max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 – 10
Volontà di condividere esperienze (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Desiderio e possibilità di impegnarsi a lungo termine (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Capacità di stabilire relazioni di fiducia (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Pazienza/Qualità pedagogiche (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Flessibilità/capacità di adattarsi a situazioni in evoluzione
(min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Tempo a disposizione (al mese)
Meno di 1 ora 1 – 2 ore 3 – 5 ore 5 ore e più
Desiderio di rispettare regole etiche (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Criteri di valutazione del Coach: autovalutazione
Esperienza nel coaching
2 - 5 anni 5 - 10 anni 10 - 20 anni Più di 20 anni
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 31
Sicurezza finanziaria (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Desiderio/Piacere di supportare una squadra nel raggiungimento dei suoi
obiettivi
(min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 – 10
Volontà di condividere esperienze sull’argomento (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Desiderio e possibilità di assumersi un impegno a breve termine
(min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Focus sul raggiungimento della performance e dei risultati
(min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Pazienza/Qualità pedagogiche (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Flessibilità/Capacità di adattarsi alle situazioni in evoluzione
(min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Tempo a disposizione (al mese)
Meno di 1 hour 1 – 2 ore 3 – 5 ore 5 ore e più
Desiderio di rispettare regole etiche (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 32
2.5. Link, bibliografia e competenze chiave del mentore e del coach
Link
* differenze tra mentoring e coaching
EN
9. http://www.management-mentors.com/resources/coaching-mentoring-differences
10. https://www.td.org/Publications/Blogs/Human-Capital-Blog/2014/08/Mentoring-
Versus-Coaching-Whats-the-Difference
11. https://www.quora.com/What-are-the-differences-between-a-coach-and-a-
mentor?share=1
12. https://www.skillsyouneed.com/learn/coaching-skills.html
13. Christine Bennetts, “Mentors, Mirrors and reflective practitioners: an inquiry into
informal mentor/learner relationships”, 1994
14. Colin Mason, “Briefing session for Mentors and learners. Mentoring–Theory and
practice.”
FR
15. https://niviti.com/blogue/quelle-est-la-difference-entre-un-mentor-un-coach-et-un-
consultant%E2%80%89/
16. http://www.portailrh.org/votre_emploi/fiche_lapresse.aspx?f=72996
17. http://www.ucl.ac.uk/hr/od/coaching/differences.php
18. http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?f=78757
Competenze chiave
Mentore
► Costruire un rapporto (capacità di stabilire un dialogo significativo). Include le capacità
di ascolto attivo, empatia e di rispetto; di offrire apertura e fiducia per suscitare lo stesso
comportamento di apertura e fiducia nell’altro, e la capacità di identificare e valutare sia
i punti in comune che le differenze con le persone.
► Osservazione. Fare domande/ottenere informazioni. Analizzare le abilità chiave e le
competenze chiave sull’imprenditorialità che hanno bisogno di essere sviluppate.
► Ascolto attivo (include le abilità di ascolto, osservazione, comprensione del messaggio,
assertività)
► Dare un feedback con tatto e diplomazia
Coach
► Osservazione. Fare domande/ottenere informazioni. Analizzare le abilità chiave e le
competenza chiave sull’imprenditorialità che hanno bisogno di essere sviluppate.
► Intelligenza emotiva.
► Empatia, inclusa la costruzione di un rapporto
► Dare un feedback con tatto e diplomazia
► Pensiero creativo: utilizzare soluzioni creative per superare le difficoltà.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 33
► Definire piani strategici e operativi.
► Dare indicazioni.
► Pianificazione dell’azione e individuazione degli obiettivi.
► Comprensione di se stessi: dimostrare consapevolezza dei propri valori, delle proprie
credenze e dei propri comportamenti, riconoscere come questi influenzino la propria
pratica lavorativa e utilizzarli per gestire in maniera efficace gli incontri con il cliente.
Quiz
1. Durante il mentoring:
a) mentore e allievo/utente imparano l’uno dall’altro
b) l'allievo/utente apprende dal mentore
c) il mentore impara dall’allievo/utente
2. Indicare la qualità più importante del mentore
a) il mentore deve avere un'esperienza significativa nel campo in cui vuole guidare le
persone
b) il mentore deve essere pronto a condividere la sua esperienza gratuitamente
c) sia a che b sono corretti
3. Il mentoring è:
a) un processo breve
b) dura finché gli obiettivi non vengono raggiunti
c) un processo che dura due mesi
4. Il mentoring è focalizzato su:
a) sulla persona
b) sui compiti
c) sul mentore
5. Il coaching è:
a) un processo di supporto allo studente per raggiungere un obiettivo specifico, fornendo
formazione, consulenza e guidab) un supporto gratuito
c) un supporto a lungo termine
6. Il coaching è fornito da:
a) una persona con una vasta esperienza nello stesso campo del cliente
b) una persona non necessariamente esperta nello stesso campo di attività del cliente
c) una persona che lavora nella stessa azienda del cliente
7. Affinché il coaching abbia successo, il cliente:
a) deve avere le risorse per cambiare
b) deve essere in grado di formulare i suoi principali obiettivi
c) sia a che b sono corretti
8. Il coach deve avere le seguenti qualità:
a) attenzione e apertura mentale
b) diplomazia e capacità di valutare una situazione
c) sia a che b sono corretti
9. Le condizioni del contratto di coaching dovrebbero includere i seguenti aspetti:
a) obiettivo da raggiungere
b) luogo e orario di lavoro
c) sia a che b sono corretti
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 34
10. Il coach e il cliente sono:
a) uguali
b) il coach è superiore al cliente
c) il cliente è il capo nel processo di coaching
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 35
Capitolo 3: Imprenditorialità Inclusiva
Introduzione
Un mentore inclusivo è una persona che si prende cura di sé stesso, della
relazione con il suo allievo e dell’ambiente che circonda il suo allievo.
Questo si realizza attraverso un ascolto profondo dei bisogni del mondo a loro
circostante, definendo nuove relazioni e possibili argomenti di conversazione
o creando spazi da un punto di vista emozionale.
Solitamente, le persone diversamente abili sono considerate come cittadini “di
seconda classe” sul posto di lavoro a causa di una combinazione di fattori, tra
i quali possiamo includere livelli di formazione più bassi, così come una serie di
pregiudizi sulla base dei quali le persone disabili tendenzialmente non lavorano
e quelle che lavorano hanno impieghi a bassa specializzazione con salari bassi
e poco riconosciuti.
Spesso, tutto questo è dovuto al fatto che le persone diversamente abili sono viste
come poco preparate per un lavoro e generalmente non hanno (o non colgono)
l’opportunità di dimostrare il contrario. Altre ragioni si possono rintracciare nel
fatto che, spesso, le persone diversamente abili non hanno avuto l’opportunità di
accedere all’istruzione e/o alla formazione professionale.
In conclusione, possiamo dire che le persone diversamente abili risulteranno
essere candidati molto validi sia per le aziende che per il lavoro autonomo, una
volta superate le barriere (fisiche, psicologiche e formative) che impediscono la
loro realizzazione.
Il Modello Sociale della Disabilità, chiamato anche Modello di Vita Indipendente
trasforma il “problema individuale della disabilità” nel “problema sociale della
disabilità”, una questione di carattere etico e filosofico: la disabilità passa
dall’essere un “fattore privato” all’essere un “fatto sociale”, acquisendo così uno
status morale e diventando una questione etica.
Creare qualcosa da soli, prendersi in carico la propria vita, essere parte attiva
e collaborativa nella società: queste sono alcune delle idee che le persone
diversamente abili hanno bisogno di assumere ed interiorizzare.
Le persone diversamente abili non conoscono i concetti che devono rivoluzionare
la loro vita e portarli all’imprenditorialità. Il mentoring/coaching per
l’imprenditorialità è un modo per aiutare le persone diversamente abili a condurre
una vita indipendente.
Il mentoring/coaching imprenditoriale può essere un metodo sufficientemente
personalizzato per aiutare le persone diversamente abili a sviluppare abilità
imprenditoriali. Tuttavia, l'utilità rimane da verificare. Lo scopo di questa unità
è quello di esaminare l'importanza dell'imprenditoria inclusiva, le sfide che le
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 36
persone diversamente abili devono affrontare per diventare imprenditori ed
i relativi benefici.
3.1. Imprenditorialità Inclusiva
3.1.1. Definizioni di Imprenditorialità Inclusiva
Basandosi sull’analisi di pubblicazioni scientifiche e altri documenti, si può
concludere che l’imprenditorialità delle persone diversamente abili può contribuire
in maniera significativa allo sviluppo economico del paese attraverso la creazione
di posti di lavoro, nuovi prodotti e servizi, e la riabilitazione di gruppi sociali. Il
numero crescente delle persone diversamente abili che possiedono attività
imprenditoriali mostra la possibilità di rompere le barriere sociali e partecipare
attivamente ai processi economici attraverso la propria azienda o altre forme di
attività economiche.
L’imprenditorialità delle persone diversamente abili è una questione importante
e una sfida della società contemporanea, ma allo stesso tempo è un fenomeno
complesso nel quale risultano cruciali la dimensione economica e il
condizionamento culturale.
I paesi che danno a tutti i cittadini intraprendenti l'opportunità e il supporto
necessario per sviluppare e sfruttare efficacemente le loro capacità e le loro idee
di business stanno vivendo una rapida crescita economica. Pertanto, lo
sfruttamento del potenziale dell'imprenditorialità delle persone diversamente abili
è una fonte di maggiore prosperità per i vari gruppi svantaggiati e per la società
nel suo insieme.
L’imprenditorialità inclusiva è, di fatto, un concetto nuovo, non solo nel linguaggio
ma anche nella teoria dell’imprenditorialità. Si tratta del concetto di inclusione di
gruppi sociali esclusi dal mercato del lavoro e, più in generale, dall’economia
capitalistica, che consente alle persone di questi gruppi di utilizzare le proprie
capacità e competenze per realizzare i propri progetti, non necessariamente per
motivi di lavoro, ma principalmente per le imprese.
L’imprenditorialità inclusiva si riferisce al concetto sociologico di inclusione, ma
anche al concetto economico di inclusione. L’imprenditorialità inclusiva fornisce
pari opportunità per gruppi sociali diversi, nel soddisfare le loro aspirazioni e i loro
sogni; le aziende e le imprese economiche, d’altra parte, rendendo uguali le
opportunità per l'imprenditorialità, fanno in modo che queste opportunità siano
per tutti.
Che cos’è l’Imprenditorialità Inclusiva?
L’imprenditorialità Inclusiva è un termine creato dall’University of Syracuse (USA)
basato sul successo del programma sull’imprenditorialità per le persone
diversamente abili e per le persone con basso reddito. Il programma ha
identificato strumenti e processi unici utili a guidare l'imprenditore in un modello
imprenditoriale a quattro livelli, con un'enfasi sul livello 1, che utilizza strumenti di
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 37
autovalutazione per aiutare i principianti a identificare e perseguire le loro passioni
e i loro punti di forza e dare loro una dimensione aziendale.
“Una strategia è un processo per aiutare le persone con diverse disabilità
a diventare imprenditori attraverso la formazione sulla pianificazione
aziendale, l'utilizzo di obiettivi di sviluppo aziendale personalizzati e la
pianificazione del supporto, l’accesso a risorse finanziarie, utilizzando le risorse
di diversi partner pubblici e privati che lavorano all'interno di un quadro
collaborativo basato sul consenso.”
(Syracuse University Burton Blatt Institute/Whitman School of Management)
“È l’imprenditorialità che contribuisce all’inclusione sociale, dando a tutte le
persone pari opportunità di avviare un’attività imprenditoriale e mettere in piedi il
proprio business. I gruppi target sono quelli svantaggiati e sottorappresentati
nell’imprenditorialità e nel lavoro autonomo, inclusi giovani, donne, adulti,
minoranze etniche e immigrati, persone diversamente abili e tanti altri gruppi.”
(http://www.oecd.org/cfe/leed/inclusive-entrepreneurship.htm)
“Il lavoro autonomo per le persone diversamente abili è allo stesso tempo
impegnativo ed eccitante. È una sfida positiva per le persone diversamente abili
che sperano di avere maggiori guadagni, di essere incluse nelle proprie comunità
e di migliorare la qualità di vita delle loro famiglie e dei loro amici. Si tratta di
un’ardua impresa per i professionisti dei servizi sociali che si stanno muovendo in
questa direzione, ma la ricompensa sta nell’ottenere risultati positivi per i propri
utenti.”
(Alice Weiss Doyel)
3.1.2. L’importanza dell’imprenditorialità inclusiva
Sulla base dei dati dell’Ufficio Centrale di Statistica polacco, il Central Statistical
Office, si può concludere che le persone diversamente abili sono molto meno
attive dal punto di vista economico rispetto alle persone senza disabilità.
L'inattività professionale e la scarsa attività economica di questo gruppo sociale
sono dovute, tra l'altro, alla mancanza di conoscenza dei problemi di questo
ambiente, all'ansia che si crea nella società quando si ha a che fare con persone
diverse, allo shock culturale e di civiltà, agli stereotipi e ai pregiudizi dell'ambiente
e alle barriere mentali proprie delle persone disabili stesse. Una gran parte di
queste persone può lavorare professionalmente o persino gestire la propria attività
o società se riceve un sostegno adeguato e un aiuto sostanziale. Sfortunatamente,
a causa di barriere psicologiche ed esterne, le persone con disabilità fisiche non
sono sempre pronte ad affrontare una simile sfida.
L'attività professionale delle persone diversamente abili è un modo
fondamentale per migliorare il loro status economico o l'immagine
sociale, cambiando la percezione della persona disabile da parte
dell'ambiente. Ciò permette loro di essere trattati non come corpi inefficienti, ma
come persone con competenze e abilità specifiche e che hanno gli stessi bisogni,
diritti e doveri degli altri. L'attrattiva dell'attività professionale non consiste solo
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 38
nel migliorare lo status economico aumentando il reddito ma, soprattutto, nel
creare la possibilità della propria realizzazione psicosociale.
Il lavoro autonomo o il possesso di un'impresa assicurano indipendenza e
maggiore autonomia nella vita personale e sociale. Riguarda la capacità di
realizzare gli interessi e le passioni della vita, oltre a quella di prendere decisioni
e dirigere consapevolmente la propria vita. Un lavoro adatto alle proprie
predisposizioni professionali, abilità e competenze, al tipo di qualifiche possedute
dà soddisfazione, appaga i bisogni di utilità sociale, aumenta il senso di valore di
sé e stabilizza l'autostima. Le persone diversamente abili che diventano
imprenditori recuperano la loro fiducia in sé stessi. Possono condurre le loro vite
senza sentirsi esclusi dalla vita sociale e confidando nella collettività. Gli argomenti
di cui sopra indicano che l'attivazione imprenditoriale delle persone diversamente
abili può essere uno strumento importante per contrastarne l'esclusione sociale.
Promuovere l’imprenditorialità inclusiva costituisce una parte importante
dell’Agenda di Lisbona e della strategia Europa 2020 che definiscono
l'imprenditoria come componente chiave della crescita intelligente, sostenibile
e inclusiva.
L’imprenditorialità inclusiva offre la possibilità per gli individui e le famiglie
di raggiungere un’indipendenza e una stabilità economica, contribuisce
all’inclusione sociale dando a tutte le persone la stessa opportunità di
avviare e portare avanti il proprio progetto imprenditoriale. I target group
di riferimento sono i gruppi svantaggiati e sotto-rappresentati nell’imprenditoria
e nel lavoro autonomo, inclusi i giovani, le donne, gli anziani, le minoranze etniche
e gli immigrati, le persone diversamente abili e molti altri gruppi. Migliorando
i risultati occupazionali per le persone diversamente abili si apporteranno
significativi benefici anche ai posti di lavoro, all’economia, alla comunità e
agli individui stessi.
L'occupazione può offrire alle persone diversamente abili un aumento del
reddito e, conseguentemente, più elevati standard di vita e di indipendenza
finanziaria.
In più può contribuire al senso di identità e ad una maggiore autostima e può
avere impatti positivi sulla salute di alcune persone. I benefici
dell’imprenditorialità inclusiva per le persone diversamente abili possono inoltre
ridurre la pressione sui sistemi di welfare.
3.1.3. Economia sociale
L’economia sociale è una delle vie principali per definire un’attività
economica che combina obiettivi sociali ed economici.
Il concetto di economia sociale è molto generale e riguarda diverse sfere della vita
sociale. Tuttavia, provando a trovare un comune denominatore, possiamo dire che
la chiave principale di questa idea è il primato dell'azione a favore delle persone
(membri e dipendenti) sulla massimizzazione del profitto. Ciò significa che
l’importanza dell’entità dell'economia sociale sta nella sua missione sociale.
Pertanto, l'economia sociale, soddisfacendo i bisogni dei suoi membri o dipendenti,
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 39
svolge spesso compiti che né lo Stato né gli altri operatori riescono ad assolvere in
maniera sufficientemente efficace.
L’economica sociale, basandosi su valori quali la solidarietà, la partecipazione,
e l’autonomia, svolge un ruolo chiave nello sviluppo sociale locale. Permette
l'utilizzo delle risorse umane in modo complementare ai settori privato e pubblico,
previene l'esclusione sociale e allevia le tensioni sociali. In termini generali:
l’economia sociale supporta il processo di costruzione della società civile.
L’economia sociale corrisponde inoltre alle priorità dell’Unione Europea: coesione
sociale, eliminazione della disoccupazione, lotta contro la povertà, partecipazione
democratica, migliore governance e sviluppo sostenibile.
3.1.4. L’Apprendimento sul posto di lavoro e le sue funzioni
L’apprendimento sul posto di lavoro è un aspetto importante dell’educazione
degli adulti. Gli impiegati hanno l’opportunità di aggiornare le loro conoscenze,
abilità e competenze, acquisire nuove abilità e aumentare la loro occupabilità.
I benefici dell’apprendimento sul posto di lavoro riguardano sia gli impiegati che
i datori di lavoro poiché contribuiscono all’aumento della competitività e della
produttività.
Fonte: M. Idzikowska, Uczenie się w miejscu pracy a pokonywanie barier w komunikacji
interpersonalnej, (on-line source: https://ec.europa.eu/epale/pl/blog/uczenie-sie-w-miejscu-pracy-
pokonywanie-barier-w-komunikacji-interpersonalnej).
“L’apprendimento sul posto di lavoro è oggi necessario. Come specificato dalla
Dr. Anna Lubrańska dell’Università di Lodz (PL), “la condizione di funzionamento
ottimale (a lavoro e nella vita di tutti i giorni) sta nell’apprendimento costante,
nell’impegno e nel miglioramento cognitivo. L’apprendimento consente agli
individui di mantenere e rafforzare la loro professionalità, l’autonomia, una
maggiore consapevolezza di se stessi, dei loro diritti e del loro ruolo nell'ambiente,
e la possibilità di impatto sull'ambiente. Proseguire con la formazione permanente
è semplicemente una necessità nella realtà odierna, pur essendo una realizzazione
contemporanea del pensiero che (...) una persona impari durante tutta la sua
vita”. L’educazione degli adulti avviene attraverso l’istruzione istituzionale, la
formazione e altre forme di attività di auto-apprendimento e qualifiche
professionali. L’educazione professionale svolge attualmente diverse funzioni, tra
queste:
Funzione adattiva: correlata all'adattamento del dipendente a nuovi posti di
lavoro emergenti in relazione al progresso tecnico e tecnologico.
Funzione di compensazione: la formazione professionale dovrebbe essere
intrapresa da tutti coloro che hanno bisogno di integrare la conoscenza
a seguito di un cambiamento di posizione all'interno dell'organizzazione.
Funzione di rinnovamento: cioè per educare le persone che tornano al
lavoro dopo una lunga pausa, devono aggiornare le proprie conoscenze
e competenze.
Funzione di ricostruzione: derivante dal fatto che il mondo moderno richiede
mobilità e flessibilità dalle persone, costringendo la ricostruzione di
possibilità e abitudini soggettive.”
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 40
3.1.5. Raccomandazioni per un’Imprenditorialità Inclusiva
L’imprenditorialità è un modo di vivere e un insieme di qualità attraverso le
quali possiamo realizzare i nostri obiettivi, spesso associati al raggiungimento di
un profitto. Ma l’imprenditorialità si può apprendere? Naturalmente è possibile, ma
non è semplice e richiede da parte del candidato sacrificio e supporto a vari livelli.
Come fare? Qui sotto ci sono alcune raccomandazioni:
Promozione della cultura dell'imprenditorialità tra le persone diversamente
abili e lotta contro gli stereotipi.
Strumenti multilivello e servizi di supporto alla creazione d’impresa.
Formazione, curricula adattati alle esigenze di questo gruppo sociale e alle
esigenze del mercato del lavoro.
Promozione di modelli di persone diversamente abili che hanno avuto
successo nel mondo degli affari.
Diverse forme di sostegno individuale per persone diversamente abili, come
buoni di formazione, assistenti e tutor, finanziamenti individuali per
l'inserimento lavorativo e il trasporto verso il posto di lavoro dovrebbero
essere rafforzati. Su scala più ampia, dovrebbero essere disponibili coach
e mentori reclutati dalle aziende.
Il mentoring, la formazione o l'apprendimento sul posto di lavoro sono alcuni degli
strumenti necessari per aiutare le persone a trasformare le loro idee in azioni,
anche se l'imprenditorialità si basa molto sul learning by doing.
3.1.6. Il ruolo della tecnologia
La moderna tecnologia è estremamente importante nell’imprenditorialità
delle persone con diversamente abili. Questa questione è ben descritta dall’OCSE,
l’Organizzazione internazionale per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico.
“La tecnologia è uno strumento importante che contribuisce a promuovere
e mantenere alti i livelli di motivazione e autostima nelle persone disabili e le aiuta
a partecipare alla vita sociale (Sans-Bobi, M. A. et al. 2012). “Le tecnologie
assistive (AT), i siti web accessibili e le applicazioni accessibili danno la possibilità
alle persone disabili di essere parte della società (Seelman, K. D. 2008). Per
esempio, gli arti artificiali, gli impianti di retina o i lettori di schermi, che
aumentano l’inclusione e l’autostima, stabiliscono condizioni importanti per le
persone disabili per iniziare un’attività d’impresa. Inoltre, la tecnologia è un fattore
cruciale per avviare un’impresa oggi. L’utilizzo di tecnologie al passo con i tempi,
come computer, inclusi software e hardware, o processi di produzione,
è essenziale per essere competitivi sull’odierna scena globale”.
(Disabled entrepreneurship and self-employment: The role of technology and policy building. OECD)
Così nel caso di persone con diversamente abili dobbiamo essere consapevoli del
duplice ruolo che gioca la tecnologia:
Tecnologia assistiva AT significa strumenti di riabilitazione per persone con
differenti tipi di disabilità uditive, ipovisive, problemi di mobilità, protesi,
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 41
ecc. L’AT può rendere possibile la loro partecipazione sociale, educativa
e professionale.
Le tecnologie informatiche IT come il Web 2.0 ed i suoi strumenti sono
importanti per ogni imprenditore, specialmente per gli imprenditori disabili.
Per gli imprenditori disabili le tecnologie IT sono cruciali nelle vendite o nel
marketing poiché il consumatore ha l'ultima parola nell'accettazione di un prodotto
o di un servizio aziendale e non bisogna sottovalutare la capacità di influenzare
i consumatori tramite i social network. Il potere che offre oggi Internet come
mezzo di trasmissione delle opinioni di un consumatore su di un prodotto o su un
servizio è illimitato.
Questo potere illimitato ha un grande vantaggio quando si riferisce al marketing: il
suo impatto può raggiungere un ampio numero di potenziali clienti. Per questa
ragione le aziende oggi temono anche che una recensione negativa possa
distruggere il meglio delle campagne pubblicitarie o ostacolare gli sforzi di
comunicazione per vendere un prodotto.
Internet è uno dei mezzi di comunicazione preferiti dagli utenti. Mette infatti
a disposizione degli imprenditori molti canali che possono essere utilizzati per
intercettare i clienti: blog, forum, chat, social network, pagine web ecc.
I più popolari strumenti del Web 2.0 sono:
Instant Messaging. Una forma di comunicazione tra due o più persone in
tempo reale basata su testo inviato tramite dispositivi connessi a Internet.
Esempi di provider: WeChat, WhatsApp, Facebook Messenger, Line, Viber,
Snapchat, Kakao Talk, Chat On, Skype.
logs, log books, cyber logs, cyber diaries, web blogs, o weblogs. Sono un
luogo in cui uno o più autori pubblicano testi o articoli in ordine cronologico
con il più recente che appare per primo. L'autore è sempre libero di postare
ciò che ritiene più appropriato. Servono come spazio per pubblicare idee
personali e le opinioni degli altri su una vasta gamma di argomenti. Quando
vengono utilizzati come strumenti di marketing, vengono definiti blog
aziendali. L'obiettivo principale è acquisire clienti interessati al prodotto o al
servizio.
Wikis. Siti e applicazioni web in cui le pagine possono essere modificate da
più utenti tramite un navigatore web. Il contenuto può essere creato,
modificato o cancellato da coloro che vi hanno accesso. L'imprenditore può
vederli facilmente e gratuitamente online. L'esempio più noto è Wikipedia.
Social Networks. Facilitano l'atto di socializzare in una comunità online
e permettono alle persone di connettersi secondo alcune variabili come
relazioni, affinità, gusti, amicizia, ecc. Permettono connessioni a basso costo
tra persone che possono rivelarsi vantaggiose per gli imprenditori
e i proprietari di piccole imprese che cercano di aumentare la loro base di
contatti. Spesso fungono da strumento per la gestione delle relazioni con
i clienti e possono essere utilizzati come mezzo per pubblicizzare prodotti
o servizi. In questo senso hanno una portata molto più ampia rispetto ad
alcuni media più tradizionali.
Tuttavia, le persone con disabilità fisiche o problemi cognitivi hanno poca
dimestichezza con questi strumenti, anche se hanno un'istruzione elevata. Nella
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 42
maggior parte dei casi ciò è dovuto al fatto che molti di questi strumenti
tecnologici sono inadeguati e non soddisfano i requisiti di accessibilità necessari
per essere utilizzati da persone diversamente abili.
L'utilizzo efficiente della tecnologia spesso non è possibile per le persone disabili.
Ciò significa che le persone diversamente abili non sono agevolate nell’utilizzo di
questi strumenti per diventare imprenditori (prospettiva della persona) e per
cercare le informazioni necessarie per crearsi un lavoro autonomo (prospettiva
della società dell'informazione) e nel superare gli ostacoli nell’organizzare le
proprie attività in modo competitivo (prospettiva organizzativa aziendale). Per
rafforzare il lavoro autonomo delle persone disabili è quindi indispensabile fornire
loro Tecnologie Assistive (AT).
Sintetizzando, il ruolo delle tecnologie IT è fondamentale per le persone
diversamente abili e dovrebbe essere considerato una priorità per le politiche dei
paesi Europei. Le persone diversamente abili possono utilizzarle per l’educazione,
la formazione per aumentare le proprie capacità e conoscenze, per ridurre il tasso
di disoccupazione e aumentare le loro opportunità di diventare lavoratori
autonomi.
3.2. Il mentoring/coaching per un’Imprenditorialità Inclusiva
3.2.1. Principi di vita indipendente
“Le persone con diversamente abili devono essere considerate come degli
esperti della propria vita”.
La disabilità è solo un tipo di diversità. Infatti la società è composta dalla somma
di diversità declinata in molteplici dimensioni.
La disabilità è solo una delle tante dimensioni che costituiscono una società
e merita le stesse condizioni e lo stesso rispetto di tutte le altre.
Il rispetto per la disabilità non è solo una questione legale, ma anche una
questione etica e morale. È molto importante che il mentore aiuti la persona
diversamente abile ad interiorizzare questo principio. Una persona diversamente
abile deve imparare ad essere competitiva, trarre vantaggio dalle proprie
possibilità e diventare un membro prezioso della società.
3.2.2. I nuovi termini associati alla disabilità
I nuovi approcci alla disabilità hanno creato nuovi concetti di riferimento in
tutto il mondo. Nuovi termini che esprimono quanto di “NUOVO” vogliamo dire
sulla disabilità.
Cosa significa il termine “Uguale”?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 43
Le persone diversamente abili devono essere messe in condizione di godere delle
medesime opportunità nella nostra società. I termini “uguali”, “uguaglianza”,
“equiparazione” sono presenti in tutti i Programmi di Azione delle Nazioni Unite.
Stessi diritti.
Stesso trattamento.
Pari opportunità.
Risultati uguali.
Il concetto di “uguaglianza” è semplice e deriva dalla Dichiarazione Universale dei
Diritti dell’Uomo: “Tutti gli esseri umani nascono liberi ed eguali in dignità
e diritti”. Le persone diversamente abili devono attuare quanto più possibile il
concetto di Vita Indipendente. Possono, in molti casi, avere un lavoro autonomo,
per cui la legge fa riferimento ad adattamenti ragionevoli.
Cosa sono gli adattamenti ragionevoli?
Il concetto di “adattamenti ragionevoli” è relativamente semplice. Fa riferimento
al fornire condizioni che rispondano ad un bisogno o a una mancanza e
che consentano un adattamento o un aggiustamento di particolari
circostanze o di un ambiente particolare. In questo contesto di pari
opportunità per le persone diversamente abili, un adattamento ragionevole
consiste nel fornire adeguamenti fattibili in termini di strutture e servizi, condizioni
di lavoro o di vita che collochino le persone diversamente abili nella stessa
posizione e allo stesso punto di partenza delle persone non disabili.
Che cos’è la fattibilità?
In alcuni paesi, le risorse private e pubbliche sono relativamente abbondanti e c’è
perciò un margine considerevole per fornire adattamenti ragionevoli per le
persone diversamente abili. In altri paesi, e soprattutto nei paesi del terzo mondo,
le risorse private e pubbliche sono scarse. Ci sono molti limiti alla fattibilità. Per
esempio, in un paese dove gli istituti scolastici sono obsoleti, sarà difficile fornire
supporti per l’istruzione. L’uguaglianza è associata alla fattibilità.
Che cosa significa il termine uguaglianza?
Giustizia e uguaglianza sono concetti differenti. La giustizia è universale, ma
non sempre può prendere in considerazione casi concreti nella sua applicazione.
Prendendo come punto di riferimento la legge come misura di giustizia,
l’uguaglianza viene utilizzata per correggere le omissioni e gli errori che sono
prodotti da una rigorosa applicazione della giustizia. Quindi l’uguaglianza rende la
giustizia imparziale ed entrambe, uguaglianza e giustizia, non sono incompatibili,
ma complementari.
Giustizia vs. uguaglianza
Il concetto di Giustizia si è modificato nell’ultimo secolo e si sta avvicinando
sempre più al concetto di Uguaglianza.
Abbiamo visto la Giustizia come un concetto legato al trattare tutti allo stesso
modo. Parliamo adesso di Giustizia nell’Uguaglianza, come concetto legato al dare
a tutti ciò di cui hanno bisogno.
Giustizia: trattare tutti allo stesso modo.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 44
Giustizia nell’Uguaglianza: dare a tutti ciò di cui hanno bisogno.
L’Imprenditorialità Inclusiva deve essere tratta come una questione, o un
problema, di Uguaglianza.
Dobbiamo farci alcune domande:
Quali adattamenti ragionevoli sono necessari per raggiungere condizioni di
uguaglianza?
Quali supporti speciali?
Quali aiuti specifici devono fornire le diverse amministrazioni?
E dobbiamo inoltre essere consapevoli che il nostro ruolo di mentore è essenziale
e cruciale. Senza il nostro accompagnamento durante il processo non c’è alcuna
possibilità che le persone diversamente abili possano intraprendere un percorso
verso il lavoro autonomo in condizioni di uguaglianza.
Codici etici e responsabilità sociale
Codici etici - Supportati da tutti questi nuovi concetti sorgeranno non solo nuovi
testi legali, ma anche codici etici per far fronte al nuovo approccio alla disabilità,
per apportare cambiamenti sociali e per produrre cambiamenti nelle organizzazioni
private e pubbliche di cui fanno parte le persone diversamente abili, che dovranno
farsi carico della nuova legalità e dei nuovi concetti morali legati alla disabilità.
Responsabilità sociale - L’aspetto etico della disabilità accresce la verifica dei
comportamenti degli individui e delle organizzazioni rispetto alla disabilità. In
questa situazione, una volta assunto che il “problema della disabilità” non è un
“problema individuale” ma un “problema sociale”, emerge la responsabilità
sociale delle soluzioni. Il lavoro autonomo delle persone diversamente abili non
è una materia di responsabilità individuale ma di responsabilità sociale della
società tutta e dei mentori e coach che assistono le persone diversamente abili.
3.2.3. Io come mentore/coach per L’Imprenditorialità Inclusiva
1) Conosco i nuovi concetti di disabilità
2) Il mio supporto è indispensabile per il mio allievo/utente affinché abbia
successo in condizioni di uguaglianza
3) Conosco tutti gli aiuti offerti alle persone diversamente abili dalle diverse
organizzazioni private e pubbliche.
4) Ho assunto e diffondo lo spirito della Vita Indipendente
5) Il mio comportamento riflette il nuovo interesse sulla disabilità
6) Sono consapevole di essere un legame con la responsabilità sociale
7) Devo fare lo stesso sforzo del mio allievo/utente
8) E SO CHE IL MIO RUOLO È ESTREMAMENTE GRATIFICANTE
3.2.4. Giustificare l’uso del mentoring/coaching
Incoraggiare l’impiego di persone diversamente abili attraverso
l’acquisizione di nuove abilità personali e professionali.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 45
L’identità, la dignità, il senso di appartenenza, la partecipazione e il contributo alla
società acquisite attraverso il diritto al lavoro non devono essere limitati dalla
differenza di genere o da qualsiasi altra differenza fisica, psichica, organica
o sensoriale.
Lavoreremo per far sì che tutti i tipi di barriere e ostacoli possano essere superati
e che le persone possano raggiungere un più alto livello di sviluppo, inserimento
e inclusione sociale.
3.2.5. Gli obiettivi dei programmi personalizzati di
mentoring/coaching
Obiettivo generale
L’inclusione lavorativa delle persone diversamente abili sia come dipendenti
qualificati che non qualificati, sia come lavoratori autonomi
Obiettivi specifici
Facilitare lo sviluppo e l’acquisizione di competenze e attitudini personali
e professionali che promuovano proattività, la ricerca e lo sviluppo di nuovi modi
di vivere e la crescita personale e professionale attraverso l’inserimento nel
mercato del lavoro.
Promuovere l’acquisizione di competenze, capacità e abilità imprenditoriali nelle
persone diversamente abili, cosicché oltre a conoscere gli elementi essenziali per
avviare un’attività imprenditoriale che sia attuabile, rafforzino abilità personali che
sostengano un'adeguata capacità di resistenza e uno sviluppo emotivo che li aiuti
a fare la differenza.
Responsabilizzare, facilitare i leader del futuro, un futuro dove ciò che è valutato
sono le proprie abilità e competenze e non come si ottiene un lavoro.
3.2.6. Sviluppo di un programma di Mentoring/Coaching
Fasi di applicazione
Il programma dovrebbe essere basato su di un asse portante e circolare formato
da tre fattori:
Superamento - attraverso la formazione con un mentore/coach per lo
sviluppo di nuove capacità e abilità di adattamento alla vita quotidiana.
Non c’è distinzione tra le persone normodotate e le persone disabili. Le
competenze emozionali delle persone si stabiliscono nel cuore e nella
mente.
Lavoreremo sull’intelligenza emotiva e sulla responsabilizzazione
individuale.
L’intero processo di sviluppo potrà essere portato avanti attraverso la
realizzazione di diverse attività formative sia in gruppo che individualizzate
con ogni tutor coinvolto all’interno di un processo di cambiamento che
avviene nella transizione dal mondo accademico, della disoccupazione o del
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 46
pensionamento al mondo del lavoro. La transizione è molto più difficile,
ardua e complessa per le persone diversamente abili.
Disabilità - attraverso lo studio e l’analisi di ogni persona diversamente
abile per sviluppare il suo specifico piano d’azione per convertire i propri
punti di debolezza in punti di forza e le minacce in opportunità.
La legislazione attuale promuove e facilita le politiche economiche che
supportano l’inserimento nel mercato del lavoro. A complemento del nostro
lavoro, ne supporteremo la loro diffusione e il loro sviluppo.
Imprenditorialità - Promuovendo la creazione e lo sviluppo di nuove vie
imprenditoriali attraverso la pratica professionale del mentoring/coaching
o come risultato dell’implementazione e dell’esecuzione di piani d’azione
e approcci di vita sviluppati congiuntamente al piano strategico di
inserimento nel mercato del lavoro.
Si cercherà quell’area o quella nicchia di mercato in cui ci sono maggiori
aspettative di trovare una collocazione proficua.
La prima domanda sarà: cosa possiamo fare che non stiamo già facendo? La
seconda domanda sarà: Che altro? La terza domanda sarà: quando
dovremmo farlo?
3.2.7. I gruppi di riferimento dei programmi personalizzati di
mentoring/coaching
Target group diretti
Le persone destinate a questo mentoring/coaching sono persone diversamente
abili che desiderano entrare nel mercato del lavoro.
Target group indiretti
Poiché non può essere altrimenti, oltre alle persone coinvolte e che beneficiano in
prima persona di questo programma, possiamo dire che anche le famiglie delle
persone diversamente abili gioveranno enormemente del cambiamento di
atteggiamento e di motivazione di queste persone che saranno in grado di
affrontare l'inserimento nel mercato del lavoro come membri che godono
pienamente degli stessi diritti e delle stesse opportunità.
Allo stesso modo, le persone normodotate che partecipano a questi processi
potranno osservare e trarre esempio dalla professionalità, dall’attitudine
e dall’orientamento ai risultati delle persone diversamente abili che vi partecipano.
La comunità ne beneficerà inoltre direttamente perché sarà in grado di fornire
soluzioni attive all’inserimento e all’integrazione sociale delle persone
diversamente abili.
In conclusione, la società in generale vedrà risolversi una delle sue questioni in
sospeso grazie all’inserimento nella vita ordinaria di professionisti con disabilità,
che inizieranno a svolgere i propri compiti e a pagare la loro assicurazione e le loro
tasse.
Criteri per la selezione della popolazione target
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 47
Le persone diversamente abili che vogliono partecipare al programma di
mentoring/coaching saranno ascoltate al fine di valutare il loro livello di interesse
e di impegno, in modo che il programma di lavoro che sarà sviluppato sia
efficiente, efficace e coerente e riesca a realizzare il fine ultimo dell’inserimento
e dell’inclusione professionale.
I colloqui in un primo momento si svolgeranno di persona o attraverso Skype
o attraverso altri metodi telematici che permettano un’interazione diretta con il
candidato interessato al programma.
Il livello delle loro competenze sarà valutato attraverso dei test psicometrici che
verranno realizzati di persona o attraverso l’utilizzo di particolari piattaforme
online.
L’Organizzazione Mondiale del Lavoro (1991) definisce la competenza come
“l’abilità di un lavoratore a svolgere determinati compiti inerenti un tipo particolare
di impiego”. Le competenze sono tuttavia caratteristiche personali che permettono
di svolgere una prestazione in maniera eccellente all’interno di un determinato
contesto lavorativo.
Una test di valutazione psicometrico dovrebbe essere realizzato attraverso la
somministrazione di un questionario volto a verificare le competenze chiave per
quel settore professionale. Queste competenze sono raggruppate in 5 aree
tematiche: intrapersonale, interpersonale, sviluppo delle attività, ambiente
e gestione.
L’obiettivo della selezione è quello di identificare le persone che vogliono
partecipare al programma e mostrare loro che sono trattati da professionisti e che
la valutazione si basa sulle competenze personali e professionali e non sulla loro
disabilità.
3.2.8. Programmi di prestazioni realizzate durante il
mentoring/coaching
La formazione sarà strutturata in maniera tale che la persona, già dal
momento in cui inizia a pensare al programma di mentoring/coaching, cominci
automaticamente a sviluppare le abilità e le competenze necessarie per un pieno
inserimento sociale e lavorativo.
Dovranno sviluppare abilità comunicative ed emotive che saranno loro di grande
aiuto nell’affrontare processi di selezione o direzione di team di lavoro o compiti
manageriali qualificati in piccole, medie e grandi aziende.
Implementazione di programmi individualizzati di mentoring/coaching
e per l’inserimento professionale
Ogni singolo caso deve essere trattato individualmente, con un’attenzione
particolare su quelle che sono le possibilità di entrare a far parte del mercato del
lavoro.
Questo permetterà di accrescere i propri valori e la propria motivazione e aiuterà
lo sviluppo di doti personali per combattere lo stress e gestire l’incertezza
derivanti dall’ingresso in una nuova fase della vita che deve necessariamente
portare all’ingresso nel mondo del lavoro.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 48
L’obiettivo delle sessioni di mentoring/coaching sarà quello di promuovere,
partendo dall’accettazione della loro diversità, lo sviluppo di una sana autostima,
una miglior fiducia in se stessi e di una autonomia personale che non deve
risentire della disabilità.
I benefici del mentoring/coaching faciliteranno l’integrazione della persona
diversamente abile e l’inserimento pieno e totale all’interno della società
attraverso un percorso di crescita non solo imprenditoriale, ma anche personale.
3.3. Checklist
Vantaggi
Controllo. Scegli il lavoro che ti piace fare e che più mette in risalto i tuoi punti di forza e le
tue abilità. Il risultato può essere una maggiore soddisfazione sul lavoro.
Eccitazione. L’imprenditorialità può essere eccitante e molti imprenditori considerano il loro
lavoro molto divertente. Ogni giorno è riempito da nuove opportunità per mettere alla prova
le tue abilità, le tue capacità e la tua determinazione.
Flessibilità. Gli imprenditori possono programmare i loro orari di lavoro in base ad altri
impegni, tra cui spendere tempo di qualità con le loro famiglie.
Libertà. La libertà di lavorare quando si vuole, dove si vuole e come si vuole caratterizza
l’imprenditorialità. La maggior parte degli imprenditori non considera il lavoro come vero
lavoro perché stanno facendo qualcosa che amano fare.
Stipendio ragionevole. Come imprenditore, le tue entrate sono direttamente collegate ai
tuoi sforzi e al successo della tua attività.
Svantaggi
Amministrazione. Prendere tutte le decisioni può essere un beneficio, ma spesso può
rivelarsi anche un limite. Essere un imprenditore comporta avere a che fare con un sacco di
documentazione e scartoffie che possono portare via un sacco di tempo e energia.
Concorrenza. Rimanere competitivi non è sempre facile se si è proprietari di una piccolo
attività. Avrai bisogno di differenziare la tua attività da quella degli altri al fine di costituire
una solida base di clienti ed avere un lavoro redditizio.
Solitudine. Potresti sentirti solo e spaventato nell’essere completamente responsabile del
successo o del fallimento della tua impresa.
Non c’è uno stipendio regolare. Essere un imprenditore significa spesso abbandonare la
sicurezza di una paga regolare. Se l’attività rallenta, le tue entrate personali possono essere
a rischio.
Programmazione del lavoro. La programmazione del lavoro di un imprenditore
è imprevedibile. Uno dei più grandi svantaggi dell’essere imprenditore è il fatto che si
richiede un maggior numero di ore di lavoro e una mole maggiore di lavoro rispetto a quella
di un dipendente.
Gli elementi di base che devono essere presenti in ogni programma di
mentoring/coaching:
Identificare dei risultati desiderati
Stabilire obiettivi chiari
Valutare l’ambiente in cui si svolge il mentoring/coaching, compreso l'impegno, la
disponibilità culturale, le risorse e l'accessibilità
“Fare scorta” di gruppi target e di gruppi di interesse chiave
Marketing del programma
Formazione
Formazione sul posto di lavoro
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 49
Assistenza e mantenimento del programma
Valutazione del programma
3.4. Griglie di osservazione ed esercizi per allievi/utenti
Siate consapevoli di tutti i documenti necessari durante il processo:
Fonte: (documento online: https://www.thecoachingtoolscompany.com/free-coaching-exercises/)
Stampa in maniera leggibile. Si prega di descrivere le vostre qualifiche nel
dettaglio. Puoi allegare fino a una pagina aggiuntiva. Puoi allegare anche il tuo
curriculum. Invia la tua domanda e ulteriori informazioni alla persona dello staff
incaricata di coordinare le attività di tutoraggio all'interno dell'agenzia. Tutti
i materiali inviati rimarranno RISERVATI.
Nome:
Posizione lavorativa:
Telefono:
Indirizzo E-mail:
Descrivi la tua esperienza come mentore o allievo/utente in una partnership
informale o formale.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________
Scrivi almeno tre qualità o caratteristiche che senti dovresti avere in comune con il
tuo allievo/utente al fine di creare un mentoring produttivo.
1._______________ 2._______________
3._______________
Quali competenze vorresti trasferire al tuo allievo/utente
__ ICT
__ Promozione di carriera
__ Equilibrio
__ Usare il fallimento
come opportunità
__ Prospettiva
dell’obiettivo comune
__ Avere a che fare con
persone difficili
__ Creatività
__ Diffusione dei risultati
__ Dare feedback
__ Gestire il cliente
__ Presenza
__ Parlare in pubblico
__ Comprensione
organizzativa
__ Gestione progettuale
__ Ispirare le persone
__ Abilità nel negoziare
__ Gestire le risorse
umane
__ Risolvere i conflitti
__ Tolleranza al rischio
__ Lavoro di squadra
__ Facilità di
comprensione
__ Gestione finanziaria
__ Altro:
_______________
Firma: ________________ Data:
__________________________
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili Pagina 50
Esempio di un riassunto di un incontro tra mentore e allievo/utente
Mentore: ______________________ Allievo:
___________________________________________
Data: _________________________ Ora inizio:
________________________________________
Luogo: ________________________ Ora fine:
__________________________________________
Riassunto dell’incontro:
1. Le attività pianificate nell’incontro precedente sono state completate? Cosa hai
imparato?
2. Se potessi tornare indietro, faresti lo stesso? Cosa e perché? Se la tua risposta
è no, spiega perché?
3. Qual è la lezione più importante che hai imparato?
Pianifica le attività di cui discutere nel prossimo incontro:
1.
2.
3.
Firma Mentore: Firma allievo:
__________________ ___________________
Esempio di Domanda (Allievo/utente)
Si prega di descrivere le tue qualifiche (una pagina). Invia la tua domanda
(i dati inviati saranno trattati in maniera RISERVATA).
Nome:
Posizione lavorativa:
Telefono:
Indirizzo e-mail:
Scrivi almeno tre qualità o caratteristiche che senti dovresti avere in
comune con il tuo mentore al fine di creare un mentoring produttivo.
1.
2.
3.
Quali sono le aree che vorresti migliorare? Si prega di barrare gli esempi qui
sotto e di scegliere le competenze sulle quali vorresti che il mentore si
concentrasse:
__ ICT
__ Promozione di carriera
__ Equilibrio
__ Gestione finanziaria
__ Prospettiva
dell’obiettivo comune
__ Avere che fare con
persone difficili
__ Creatività
__ Diffusione dei risultati
__ Dare feedback
__ Gestire il cliente
__ Presenza
__ Parlare in pubblico
__ Comprensione
organizzativa
__ Gestione progettuale
__ Ispirare le persone
__ Abilità nel negoziare
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 51
__ Gestire le risorse
umane
__ Risolvere i conflitti
__ Tolleranza al rischio
__ Lavoro di squadra
__ Facilità di
comprensione
__ Usare il fallimento
come opportunità
__
Altro:_______________
Firma: _______________ Data:____________
Esempio di valutazione sul Mentoring/Coaching
Nome Data Nome del Mentore
Disponibilità
A. Frequenza con la quale incontri il mentore
Più di una volta al mese
Mensilmente
Settimanalmente
otidianamente
B. Questa frequenza è sufficiente?
Sì
Scegli tra Scarsa e Eccellente in ogni domanda.
Narrativa:
1. Punti di forza del tuo mentore?
2. Punti di debolezza del tuo mentore?
# Domande Scarsa Discreta Media Buona Eccellente
A Livello di conoscenza del tuo mentore/coach
Commento:
B Il mentore/coach fornisce risposte alle domande
a cui inizialmente non sapevi rispondere?
Commento:
C Come riesce il mentore/coach a spiegarti i nuovi
concetti?
Commento:
D In che modo il tuo mentore/coach modella la tua
professionalità?
Commento:
E In che modo il mentore/coach crea un ambiente
di lavoro accogliente?
Commento:
F Il tuo mentore/coach è in grado di usare lo
humor per scaricare la tensione?
Commento:
G In che modo il mentore/coach si concentra sulla
cura di sé?
Commento:
H Valuta la tua esperienza con il mentore/coach
Commento:
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 52
3. Vorresti diventare mentore?
Si prega di spiegare le risposte date.
Esercizi per l’allievo – Capacità di tolleranza: Cosa stai sopportando?
Istruzioni: Tendiamo a essere scardinati e sopraffatti da cose che
accumuliamo nel tempo, che finiscono per ingombrare le nostre menti e il nostro
business.
Potresti non voler far niente adesso, ma basta solo scriverle qui sotto in modo da
esserne più consapevole, da iniziare ad affrontarle e provare a risolverle. Fai un
elenco delle cose che stai sopportando a lavoro (e anche a casa se c’è qualcosa
che ti disturba e che influisce sul lavoro) e vediamo cosa ti sta confondendo e cosa
sta rallentando il tuo lavoro.
Esempi: compiti incompleti, frustrazioni, processi poveri, questioni irrisolte
e problemi, comportamenti di altre persone o il tuo stesso atteggiamento,
disordine, doveri, bisogni insoddisfatti, situazioni sfortunate, morale sottoterra,
fatture scadute, design obsoleto, senso di colpa, esercizi/alimentazione/abitudini
del sonno, pulizia/ordine dell'ufficio, archiviazione annullata, indecisione,
procrastinazione ecc.
Adesso è tempo di individuare cosa stai sopportando! Scrivi qui sotto tutto ciò che
ti viene in mente e aggiorna l’elenco ogni volta che senti il bisogno di aggiungere
nuove cose.
…………………………………………………… ……………………………………………………
…………………………………………………… ……………………………………………………
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…………………………………………………… ……………………………………………………
Infine, scegli uno degli elementi dall’elenco e un’azione da realizzare immediatamente
(o nei prossimi giorni).
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 53
Azione _____________________________________ Entro quando
_____________________
Metti la tabella in un posto che ti puoi ricordare e a cui puoi accedere ogni volta
che vuoi.
Brainstorming – foglio di lavoro
Nome: ____________________________________ Data:
________________
Che si tratti di azioni o comportamenti, cosa potresti FERMARE, fare MENO di,
CONTINUARE A FARE, fare ALTRO di – e cosa potresti INIZIARE?
3.5. Link, bibliografia e competenze chiave
Link
1. http://www.oecd.org/employment/leed/inclusive-entrepreneurs-in-europe.htm
2. http://www.wikipreneurship.eu/index.php/Inclusive_entrepreneurship
3. https://ec.europa.eu/epale/pl
4. https://www.linkedin.com/pulse/inclusive-entrepreneurship-key-diversity-start-ups
5. Adult education in the aspect of professional development and realities of the contemporary
labor market, Anna Lubrańska - University of Lodz):
http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.desklight-9096618b-a01b-4d9e-a71d-
fcbef7a840cf
6. Formazione per imprenditori: http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?id=224378
7. Articoli e report sull’imprenditorialità, l’ambiente imprenditoriale, gli investimenti :
http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1075
8. sMOOC Entrepreneurship and Social Enterprise: http://emprendedor-social.wix.com/smooc
9. Le 12 linee guida per imprenditori di successo: http://www.acebarakaldo.com/es/blog/las-12-
pautas-del-emprendedor-para-alcanzar-el-exito
10. La chiave per essere imprenditori senza morire nel tentativo di diventarlo:
http://javierdisan.com/2013/07/01/10-claves-emprender/
11. Business, terzo settore e imprenditoria sociale:
http://www.equiposytalento.com/tribunas/research--consulting-international/empresa-tercer-
sector-y-emprendizaje- social
12. Associazione spagnola di studenti universitari con bisogni speciali (AUNE):
https://www.facebook.com/AUNE-Asociaci%C3%B3n-de-Universitarios-con-Necesidades-
Especiales-528157397228877/
STOP FARE MENO CONTINUARE FARE DI PIÙ INIZIARE
1
2
3
4
5
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 54
13. Associazione nazionale spagnola di studenti universitari diversamente abili (ANUDIS):
http://sid.usal.es/internet/discapacidad/1585/9-1/anudis-el-punto-de-encuentro-para-las-
personas-con-discapacidad.aspx
14. Associazione spagnola di coaching (ASESCO): http://www.asescoaching.org/
15. Discapacidad vs. empleo. Aspectos a considerar para la inclusión en el empleo ordinario, Miriam
Díaz Vega, Manuel Sanchez Torres, Ricardo Moreno Rodriguez. URJC
16. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD Publishing,
Paris: http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en
Competenze chiave
► Comprensione del concetto di imprenditorialità inclusiva. Abilità nell’aiutare un allievo nel
pianificare la sua carriera e la sua idea di sviluppo imprenditoriale.
► Comprensione delle sfide di un allievo. Fissare gli obiettivi.
► Abilità nel formulare domande. Guidare l’allievo attraverso questioni e problematiche differenti.
► Abilità nell’ascolto. Raccogliere informazioni e renderle più chiare per l’allievo.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 55
Quiz
1. L’imprenditorialità inclusiva offre:
a) libertà
b) busta paga regolare
c) indipendenza economica e stabilità
2. Economia sociale:
a) previene l'esclusione sociale
b) sostiene il processo di costruzione della società civile
c) sia A che B sono corretti
3. Vantaggi dell'apprendimento basato sul lavoro:
a) uffici del lavoro
b) impiegati e datori di lavoro
c) governo locale
4. Che cosa sono le tecnologie assistive?
a) social media
b) software per computer
c) dispositivi di riabilitazione per persone con diversi tipi di disabilità
5. Strumenti che facilitano la socializzazione online, aiutano le persone
a connettersi e pubblicizzare i prodotti sono:
a) blog
b) SKYPE
c) reti sociali
6. Quali sono i principi della vita indipendente?
a) essere in grado di vivere da solo
b) è un diritto legale e lo stato delle PCD
c) la PCD deve essere apprezzata come esperto nella propria vita
7. Che cosa è un adattamento ragionevole?
a) fornire un adattamento fattibile in termini di installazioni e servizi
b) effettuare ogni adeguamento a circostanze particolari, indipendentemente
dall'aggiustamento o circostanze particolari
c) formare le PCD ad adattarsi a un posto di lavoro
8. Quale delle seguenti affermazioni è corretta?
a) la giustizia e l'equità sono incompatibili
b) la giustizia è equa in ogni singolo caso
c) giustizia nell'uguaglianza è dare a ciascuno ciò di cui ha bisogno
9. I tre assi dello sviluppo di un programma di mentoring sono:
a) superamento, disabilità e imprenditorialità
b) disabilità, indipendenza ed economia
c) superamento, imprenditorialità ed economia
10. Come dovrebbe essere implementato un programma di mentoring?
a) individualmente
b) in gruppi
c) non importa
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 56
Capitolo 4: Stabilire e mantenere un buona collaborazione
lavorativa con l’allievo/utente/cliente
Introduzione
Nel capitolo precedente (“Principi di mentoring e coaching”), i concetti di
mentoring e coaching sono definiti come segue:
Il mentoring è un supporto fornito a una persona (l’allievo/utente) da un’altra
persona con più esperienza (il mentore) che vuole mettere a disposizione il suo
bagaglio di conoscenze al fine di massimizzare il potenziale dell’allievo/utente.
Questo tipo di supporto implica un rapporto di fiducia reciproca, una pianificazione
dello sviluppo di carriera a lungo termine e un’attenzione specifica sulla persona
dell’allievo/utente che sarà così messo nelle condizioni di diventare ciò che vuole
essere.
Il Coaching consiste nel supportare lo studente o il cliente nel raggiungimento di
un obiettivo specifico, fornendogli formazione, consigli e orientamento. Si basa su
metodi di formazione comprovati (in particolare quelli che stimolano il pensiero
e un processo creativo), stretta osservazione e feedback non critici sulla
prestazione.
In questo capitolo andremo a presentare come stabilire e mantenere una buona
relazione con l’allievo/utente e il cliente.
4.1. Una buona collaborazione lavorativa con l’allievo/utente
4.1.1. Qual è la posta in gioco in una relazione lavorativa tra il
mentore e l’allievo/utente
Dal punto di vista dell’allievo/utente
L’allievo/utente segue il modo di essere del mentore. L’atteggiamento di
ascolto, il rispetto di un punto di vista differente e la condivisione hanno un
impatto positivo nelle relazioni con i colleghi e i collaboratori.
Se si riesce a stabilire la giusta relazione, l’allievo/utente può comprendere
meglio i rapporti professionali che intercorrono e le interazioni con i suoi interessi
personali. In questo modo l’allievo è capace di esplorare la situazione
professionale, prendere decisioni migliori e, di conseguenza, ottenere migliori
risultati. Sviluppa competenze che gli permettono di accettare sfide all’altezza
delle sue possibilità. L’allievo/utente si sente così più fiducioso e riesce ad
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 57
adattarsi meglio ai cambiamenti che un’azienda può incontrare nel corso del suo
sviluppo. Si sente più a proprio agio anche in situazioni complesse o di tensione.
Tutto ciò ha un impatto positivo sul suo livello di stress, ma anche sulle persone
che lo circondano (riduzione di rischi psicosociali). In più, tutto questo contribuisce
al fatto che l’allievo/utente si senta realizzato perché si tiene conto della sua
situazione personale nell’esplorazione delle situazioni professionali.
L’allievo/utente sviluppa un senso di riconoscenza nei confronti del mentore, ma
anche nei confronti dell’azienda che gli ha permesso di raggiungere tutto questo.
Dal punto di vista del mentore
Dall’altra parte, la relazione mentore/allievo è una relazione bilaterale che nutre
e arricchisce il mentore. Il mentore sente di contribuire al successo di un’altra
persona e questo elemento può soddisfare il bisogno che hanno alcune persone di
restituire almeno in parte quello che hanno ricevuto dalle generazioni passate.
E’ questa la principale spinta motivazionale nell’attivare un programma di
mentoring. Ma non basta, un programma ha altri impatti sul mentore. Un mentore
che ha ben capito il suo ruolo con l’allievo/utente si apre a nuovi modi di percepire
le situazioni. Il mentore entra così in un processo che lo porta a rivedere le sue
convinzioni e i suoi principi e che lo rende consapevole dell’importanza
dell’esperienza. Il mentore impara a capire ciò che interessa persone di altre
generazioni o generi. Fa scoperte nuove attraverso gli incontri e la conoscenza con
gli allievi/utenti e rivede le sue pratiche e le sue convinzioni. La sua posizione si
arricchisce così di nuove percezioni ma anche dell’atteggiamento di ascolto
e scambio. Alla fine, attraverso la pratica e il programma di supporto, il mentore
diventa consapevole di ciò che deve migliorare e si apre ad una dimensione più
personale, dalla quale derivano benefici che non avrebbe potuto prevedere
all’inizio del percorso. Quali sono le condizioni necessarie per stabilire una buona
relazione lavorativa tra mentore e allievo/utente? Affinché si stabilisca una
relazione di successo, alcune condizioni sono necessarie. Il mentore è un
volontario con un’esperienza riconosciuta, appartenente alla stessa organizzazione
del suo allievo.
Fiducia
La fiducia è uno dei fattori più importanti nella relazione tra il mentore
e l’allievo/utente. Questo perché l’allievo/utente si deve sentire libero di esplorare
le situazioni che lo riguardano, di accettare di vedere le cose sotto un altro punto
di vista ed infine di sentirsi supportato nel mettere in pratica le decisioni che
prenderà. Il mentoring fa affidamento sull’abilità di creare, mantenere e sviluppare
un rapporto di fiducia con l’allievo/utente. Il mentore accompagna il percorso
dell’allievo passo dopo passo. È attento al peso delle parole e all’influenza che
queste possono avere. Essere d’aiuto senza dare un aiuto (cioè senza dare consigli
o suggerimenti) è la vera sfida che il mentore deve affrontare nel supportare lo
sviluppo dell’allievo/utente. Deve creare il giusto spazio, ma senza prendersi
spazio; il mentore deve offrire all’allievo la possibilità di esprimersi liberamente. Il
mentore non ha altri obiettivi se non quello di mantenere questa relazione di
fiducia che permette all’allievo di esprimere i suoi interessi e di sentirsi libero di
prendere in considerazione tutte le componenti (professionali e personali).
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 58
L’atteggiamento
L’apparente semplicità della relazione tra mentore e allievo/utente tende
a mascherare le particolari condizioni che stanno dietro alla creazione, allo
sviluppo e al mantenimento della relazione. L’atteggiamento e le abilità
interpersonali del mentore sono essenziali per mantenere questa alchimia.
L’atteggiamento del mentore e le abilità interpersonali sono essenziali nel
mentoring. Nel tempo, è il modo in cui il mentore analizza le situazioni che è poi
assimilato dall'allievo/utente per imparare ad imparare dalla sua esperienza.
In pratica
Il mentore deve assicurare che il suo livello di esperienza e di conoscenza siano
sufficienti per incontrare i bisogni dell’allievo/utente.
La relazione ha successo quando è organizzata per un periodo limitato (tra i 6
mesi e un anno) sulla base di incontri regolari (circa una volta la mese)
Il rapporto può essere basato su una “carta del mentoring” che definisce le regole
fondamentali da rispettare nel programma.
4.2. Una buona collaborazione lavorativa con il cliente
Il successo della relazione tra il coach e il cliente sta nel carattere di
privilegio e di fiducia stabilito in questo rapporto. Più il cliente ha fiducia, più è in
grado utilizzare le risorse disponibili per risolvere i suoi problemi.
4.2.1. Atteggiamento e abilità necessarie per il coach
Il coach deve usare tutti i mezzi necessari per consentire lo sviluppo
personale e professionale del cliente.
Il coach deve:
Capire e assicurare che la relazione di coaching tenga in considerazione il
contesto nel quale si realizza.
Assicurarsi di capire quali sono le aspettative del cliente e che il cliente
capisca come queste aspettative vengano realizzate.
Creare un ambiente solidale nel quale il cliente e il coach possano fare
progressi.
Assicurarsi che il suo livello di esperienza e di conoscenza sia sufficiente ad
incontrare i bisogni del cliente.
Lavorare su se stessi è la chiave del successo
Il coach ha la certezza che questo lavoro sia ben distinto dalla sua formazione. La
cosa fondamentale è dimostrare la sua abilità nello stabilire una relazione tra lui
e il suo cliente. Questa capacità deriva da un’alta "autocoscienza" che consentirà
di evidenziare i processi relazionali del suo cliente (sia nel suo rapporto con il
cliente che nel rapporto che il cliente ha con lui).
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 59
4.2.2. Riconoscere i propri limiti e i limiti del rapporto
Il coach non deve mai andare oltre i propri limiti di competenza, deve
riconoscere le aree in cui non è sicuro e, se necessario, deve informare il cliente
e indirizzarlo verso un altro coach o almeno aiutarlo a trovare un altro tipo di
supporto professionale come uno psicoterapeuta o un counsellor.
Il coach deve inoltre essere consapevole dei potenziali conflitti di interesse –
commerciali o emozionali che siano – che possono emergere durante il rapporto di
coaching e che devono essere affrontati con prontezza ed efficacia affinché il
cliente non venga danneggiato.
4.2.3. Fattori individuali di efficacia e successo
Per il cliente:
Avere energia sufficiente per investire in sfide personali e per realizzare un
cambiamento concreto
Essere in grado di essere preso come oggetto di osservazione e di analisi
e di accettare la condivisione di responsabilità.
Essere in grado di avere fiducia nel suo coach e di ricevere da lui feedback
e opinioni.
Per il coach:
Mettere in gioco una dose sufficiente di empatia e comprensione verso il
cliente.
Non sovraccaricarsi di troppi problemi (personali, ma anche legati alle
prescrizioni paradossali che sono state ricevute dal cliente).
Essere sufficientemente consapevoli di ciò che può essere messo in gioco
e di come muoversi nella relazione con il cliente.
4.2.4. Il rapporto di impegno tra il coach e il cliente
Il coach è legato al segreto professionale. Prenderà quindi tutte le
precauzioni per mantenere l’anonimato delle persone che lo consultano e, in
particolare, non comunicherà a terzi alcuna informazione relativa al cliente, senza
un accordo formale. Tutte le informazioni sul cliente saranno trattate in maniera
strettamente confidenziale in conformità con la normativa vigente.
La riservatezza è un elemento essenziale per iniziare e mantenere un processo di
coaching e per stabilire un rapporto di fiducia.
Le caratteristiche della relazione tra coach e cliente sono le seguenti:
Riservatezza.
Ascolto non critico e un certo coinvolgimento da parte del coach.
Attenzione al cliente e alla sua realtà soggettiva (come vede le cose).
Benevolenza, senza però escludere il confronto.
Positività a priori sulle risorse del cliente.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 60
Ipotesi sistemica come strumento di comprensione (la relazione che il
cliente sviluppa con il coach durante i loro incontri è considerata come un
riflesso del sistema di relazioni esterne del cliente).
Questi punti di vista differenti fanno sì che si possa stabilire e mantenere una
relazione di successo nella quale il cliente possa sentirsi a suo agio. Tuttavia, tutto
ciò non è abbastanza. Infatti questo fattore relazionale porta con sé due pericoli, il
rischio di dipendenza e la natura limitata di questo legame. Si potrebbe
immaginare che alcuni clienti cercano di cambiare, in parte inconsciamente
naturalmente, per soddisfare il loro coach, creando in questo un cambiamento
superficiale e di breve durata, che cesserebbe quando il rapporto si conclude.
Si potrebbe anche pensare che il cliente provi a prolungare questo legame,
sabotando i suoi progressi al fine di beneficiare più a lungo del rapporto con il
coach.
4.2.5. Il legame transferenziale tra il coach e il cliente
Una delle caratteristiche di una relazione di accompagnamento come il
coaching è l’esistenza di un legame transferenziale tra il coach e il cliente. Questo
legame pone il cliente in una relazione di dipendenza rispetto al coach. Il coach
non ne trarrà vantaggio e dovrà astenersi da ogni abuso di potere e da ogni
azione contro il cliente/allievo.
4.2.6. Rendere il coaching efficace
Per rendere ancor più efficace il coaching dobbiamo far riferimento alla
“dimensione esistenziale”. In altre parole, ciò che interessa il coach e il cliente
è come il cliente si pone nel suo ambiente e il significato che questo ha per lui.
La dimensione esistenziale consiste nei seguenti elementi:
Il cliente è invitato a riflettere su sé stesso e ad avere coscienza di sé nelle
diverse situazioni.
Il cliente deve assumersi le sue responsabilità (scelta dei suoi obiettivi,
decisioni sulle scelte da fare e sui cambiamenti).
Il cliente analizza le sue relazioni con il suo ambiente e cerca di migliorare il
suo modo di adattarsi allo stesso.
4.2.7. Il bisogno d’azione
Due elementi sono fondamentali per la realizzazione di un coaching: le
dinamiche del progetto, da una parte, e il fatto di essere orientato all’azione
dall’altro.
Dinamiche del progetto
Cambiamento e adattamento sono gli obiettivi generali del coaching, in
particolare ci si aspetta che questi elementi modificati siano visibili
e osservabili.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 61
Il/la cliente lavora sulla base di obiettivi specifici che stabilisce lui/lei
stesso/a, definendo le sue aspettative, e, implicitamente, che cosa farà per
raggiungere tali obiettivi.
I progressi nel tempo vengono utilizzati per misurare l’avanzamento del
progetto.
La resistenza al cambiamento è analizzata e ci si lavora sopra per superarla.
Alla fine del coaching il cliente valuta i risultati raggiunti in relazione ai
propri obiettivi.
Focus sull’azione
Il coaching non si concentra sul perché, ma sul come cambiare; non si preoccupa
dei fattori determinanti del passato.
Un cambiamento è integrato solo se viene attivato nella realtà del cliente.
L’esperimento su nuovi comportamenti è interessante come metodo di
apprendimento per il cliente, indipendentemente dal fatto che il cliente
faccia ciò che potrebbe essere suggerito dal coach.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 62
4.3. Checklist
Cooperazione con l’allievo/utente Cooperazione con il cliente
- Fare spazio per ascoltare
e rispettare.
- Stabilire un clima di fiducia.
- Consentire libertà di parola.
- Permettere di porre domande.
- Apprendere dall’esperienza.
- Organizzarsi per un periodo di tempo
limitato.
- Affidarsi ad una possibilità.
- Permettere che il coach e il cliente
siano solidali l’uno con l’altro.
- Includere comprensione ed empatia.
- Sviluppare un impegno reciproco.
- Creare fiducia.
- Essere incentrata sul cliente.
- Avere senso per essere efficace.
- Essere articolata su una dinamica del
progetto e centrata sull’azione.
4.4. Griglie di osservazione
Criteri di valutazione del rapporto tra il mentore e l’allievo/utente:
autovalutazione
Esperienza nel mentoring
2 - 5 anni 5 - 10 anni 10 - 20 anni Più di 20 anni
Il Mentoring è volontario (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Capacità di rispettare i diversi punti di vista (min.: 1 – max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Capacità di analisi della situazione professionale dell’allievo/utente (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Capacità di gestire lo stress (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Capacità di riconoscere il ruolo dell’allievo/utente (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Abilità nel rivedere le proprie convinzioni e i propri principi (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
L’allievo/utente si esprime liberamente? (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
L’allievo/utente comprende le limitazioni (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Criteri di valutazione del rapporto tra coach e cliente: autovalutazione
Presenza di un clima di fiducia (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 63
Il contesto nel quale il coaching si realizza è preso in considerazione (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Le aspettative del cliente sono comprese (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Il livello di esperienza e di comprensione del coach è sufficiente ad incontrare i bisogni del
cliente (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Il coach mostra un approccio lavorativo approfondito (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Il rapporto di fiducia è rispettato (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
Abilità nel non dare giudizi mentre si ascolta (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
La relazione si incentra sul cliente (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
C’è un significato nel coaching (min.: 1- max.: 10)
1 - 2 3 – 5 6 – 7 8 - 10
4.5. Link e competenze chiave
Link
1. http://www.alga.fr/wp-content/uploads/Le-mentorat-de-
de%CC%81veloppement.pdf
2. http://www.emccfrance.org/medias/fichiers/programme_de_mentorat_interne.pdf
3. http://www.subtilcoaching.com/120717%20CODE%20de%20DEONTOLOGIE%20E
MCC%20France%20V5-2.pdf
4. http://www.eveprogramme.com/12306/la-boite-a-outils-dun-mentoring-reussi/
Competenze chiave
► Costruire il rapporto.
► Ascoltare attivamente.
► Dare un feedback con tatto e diplomazia.
► Pianificare l’azione e individuare l’obiettivo.
► Comunicazione efficace: negoziazione, assertività, empatia.
► Pensiero creativo: attuare soluzioni creative per superare le difficoltà.
► Rispettare le aree di supporto individuate e non assumersi il ruolo di counsellor.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 64
Quiz
1. Una buona cooperazione lavorativa tra il mentore e l'allievo/utente
è caratterizzata da quanto segue:
a) l’allievo/utente comprende la relazione professionale con il mentore
b) l’allievo/utente si sente sicuro e si adatta facilmente ai cambiamenti necessari
c) sia a che b sono corretti
2. Una buona cooperazione lavorativa ha il seguente impatto sul mentore:
a) il mentore contribuisce al successo dell’allievo/utente
b) il mentore è arricchito professionalmente nella propria posizione di manager
c) sia a che b sono corretti
3. Quali sono le condizioni per un rapporto di lavoro di successo tra mentore
e allievo/utente?
a) fiducia
b) abilità interpersonali del mentore
c) sia a che b sono corretti
4. Atteggiamento e abilità necessarie del coach:
a) comprensione delle aspettative del cliente
b) creare un ambiente in cui il cliente e il coach siano solidali e abbiano la possibilità di
progredire
c) sia a che b sono corretti
5. Quali sono i singoli fattori di efficacia e di successo della cooperazione con il
coach per il cliente?
a) avere energie per investire nel cambiamento personale e attuare cambiamenti concreti
b) avere fiducia nel coach
c) sia a che b sono corretti
6. Il coach ha successo quando:
a) ha empatia e comprensione verso il cliente
b) ha firmato il contratto e ricevuto i soldi per i suoi servizi
c) quando è in grado di trovare un lavoro per il proprio cliente
7. Quali sono le caratteristiche della relazione tra coach e cliente?
a) riservatezza
b) ascolto non giudicante
c) sia a che b sono corretti
8. Cosa rende efficace il coaching?
a) il cliente si assume la responsabilità e gli obblighi nel processo di coaching
b) il cliente è in grado di analizzare la sua relazione con il suo ambiente e cerca di
migliorare il suo adattamento ad esso
c) sia a che b sono corretti
9. Quando si parla di dinamiche del progetto ci si riferisce a:
a) la resistenza al cambiamento è analizzata e si sta lavorando per superarla
a) il cliente sta aspettando che il coach scopra il suo obiettivo da raggiungere
c) il coach consente al cliente di lavorare in modo indipendente sul cambiamento
10. Il coaching è focalizzato sull'azione significa:
a) il coaching è interessato a come cambiare
b) il cliente mette in atto il cambiamento nella sua realtà
c) sia a che b sono corretti
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 65
Capitolo 5: Come promuovere l’apprendimento sul posto
di lavoro
Introduzione
Sebbene esista letteratura specializzata in riferimento all’apprendimento sul
posto di lavoro, quando si parla di mentoring/coaching delle persone con disabilità
occorre pensare ad un modello di apprendimento diverso che può essere suddiviso
su tre differenti livelli. Faremo riferimento a tre diversi gruppi target:
l’allievo/utente, l’azienda e i futuri allievi e mentori all’interno dell’azienda. Al
primo livello la promozione dell’apprendimento sul posto di lavoro può essere
definita come l’insieme delle caratteristiche, delle abilità, delle competenze e delle
capacità che possiamo individuare ed incoraggiare nel nostro allievo/utente,
andremo cioè a lavorare sull’imprenditore con disabilità. Nel secondo livello
dovremo sviluppare la cultura dell’apprendimento nel posto di lavoro, andremo
cioè a lavorare sull’azienda. Infine il terzo livello può essere definito come il
mentoring sul posto di lavoro dove i dipendenti più anziani diventano i mentori dei
dipendenti più giovani.
5.1. Come promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro
5.1.1. Alcune definizioni
Che cos’è la ”cultura dell’apprendimento”?
La cultura dell’apprendimento si realizza in un ambiente aziendale il cui
obiettivo è quello di assorbire continuamente conoscenza. Le aziende che
realizzano attività di sviluppo professionale, sessioni di formazione formale
e informale e che, in generale, promuovono l'apprendimento in tutti i settori della
loro attività, hanno maggiori possibilità di successo.
Incoraggiando una cultura dell’apprendimento attraverso il mentoring sul posto di lavoro,
ci assicuriamo che gli allievi/utenti assumano un ruolo attivo nel processo di
apprendimento e diffondano le conoscenze e le migliori pratiche in tutta la loro
organizzazione. La natura collaborativa del mentoring sviluppa abilità individuali
e interpersonali tra individui che portano ad aumentare il coinvolgimento di tutti. Questi
fattori rendono i lavoratori più felici e le organizzazioni più forti e più efficienti.
Che cos’è il mentoring sul posto di lavoro?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 66
Il mentoring sul posto di lavoro è un accordo di apprendimento tra dipendenti con
l’obiettivo di condividere informazioni tecniche, conoscenze e approfondimenti rispetto ad
una particolare occupazione, professione, organizzazione o impresa. Il mentoring è forse
meglio definito come un processo di sviluppo – dinamico e unico per ogni persona. Le
relazioni di mentoring informale possono svilupparsi nell'ambiente di lavoro quando un
dipendente più esperto prende un nuovo dipendente "sotto la sua ala". Esaminando le
aziende e osservando come queste hanno avuto successo, un elemento distintivo che
emerge sugli altri è: le aziende di successo hanno leader eccellenti e da leader eccellenti
derivano eccellenti dipendenti. La leadership e la conduzione di un’azienda sono molto
importanti per avere successo in ogni settore, e il mentoring sul posto di lavoro è un modo
per offrire una leadership personalizzata sia per i nuovi che per i vecchi dipendenti.
Inserendo programmi di mentoring, le aziende possono assicurarsi che i loro dipendenti
siano in grado di completare il loro lavoro avendo chiara conoscenza del settore di
riferimento e della posizione che occupano. I mentori incrementeranno il "trasferimento di
conoscenze", utile per abbreviare i tempi di apprendimento sul posto di lavoro, il che
significa che le aziende possono avere impiegati altamente produttivi in un periodo molto
più breve rispetto alle tempistiche più prolungate se non avessero avuto un mentore.
Formare persone con disabilità a diventare imprenditore o a migliorare abilità
imprenditoriali significa migliorare abilità di leadership e insegnare come trasferire ciò che
hanno appreso durante la formazione all’interno delle loro organizzazioni. Il mentoring può
così essere una strategia WIN/WIN/WIN (vincente per l’azienda, per il mentore e per gli
allievi/utenti), ma deve essere inserito formalmente nella cultura dell'azienda: deve essere
visto come una cosa necessaria, non come una " bella cosa " da avere.
Cos’è la promozione dell’apprendimento sul luogo di lavoro?
Apprendere sul posto di lavoro significa trasferire alle persone con disabilità tutte le abilità
richieste per svolgere i propri compiti sul posto di lavoro. Le abilità certificate ricadono
all'interno di questi cinque settori: Intrapersonale, Interpersonale, Sviluppo dei compiti,
Ambiente e Gestione. La formazione è individualizzata e specifica per ogni settore ma, in
generale, i benefici ottenuti dagli allievi/utenti sono simili:
Crescita personale e professionale.
Acquisizione di nuove abilità tecniche, interpersonali e/o di leadership.
Opportunità personalizzata di conoscere e comprendere l’azienda dall’interno
e dall’esterno.
Ampliare le relazioni all'interno di una professione.
Opportunità di fare mentoring ad altri dipendenti in futuro.
Questi benefici sono considerati gli obiettivi del mentore durante la formazione sul posto di
lavoro.
5.1.2.Ruolo e caratteristiche del mentore sul posto di lavoro
Qualità del mentore di successo:
interesse genuino,
sensibilità nei confronti dei bisogni e dello sviluppo altrui,
eccellenti abilità di ascolto,
impegno,
riservatezza,
eccellenti abilità di coaching e capacità di feedback.
Il ruolo del mentore:
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 67
aiutare l’allievo/utente ad identificarsi nell’organizzazione e nell’ambiente
professionale,
essere preparati ad aiutare l’allievo/utente nelle situazioni difficili,
lavorare con l’allievo/utente allo sviluppo di una maggiore fiducia in se stesso,
assicurare che la comunicazione sia chiara, aperta e bilaterale,
aiutare a sviluppare un pensiero creativo e indipendente,
mantenere la riservatezza.
5.1.3. Promuovere l’apprendimento sul posto di lavoro per persone con
disabilità
Stabiliremo una serie di principi che ogni mentore di lavoratori con disabilità
dovrà rispettare e seguire. Ogni caso è differente dall’altro e dovrà essere trattato
individualmente; si devono usare quindi questi principi come regole generali, ma
bisogna contestualizzare ogni caso e capire se ci sono aspetti che necessitano di
lavoro extra o di un maggior rafforzamento.
Allo stesso modo, ci saranno anche aspetti che il mentore di persone disabili
dovrebbe senza dubbio affrontare proprio in qualità del suo ruolo di mentore di
persone disabili e dovrebbe cercare di integrare nel suo posto di lavoro.
Ecco un elenco delle principali abilità, capacità, atteggiamenti, valori e principi che
dovrebbero orientare il lavoro del mentore nel corso di questa fase:
Le qualità
personali che i
coach/mentori di
persone con
disabilità sul posto
di lavoro devono
avere
Caratteristiche del carattere:
- controllare le emozioni,
- empatia,
- prendere decisioni sagge,
- avere iniziativa,
- collaborare effettivamente e spontaneamente,
- essere amichevole e tollerante.
Concezione di sé:
- credere in sé stesso,
- valorizzare i propri risultati,
- essere interessato al cambiamento,
- studiare e investigare sulle cause,
- stabilire relazioni appropriate con gli altri.
Atteggiamenti:
- comunicare con facilità,
- lavorare in squadra,
- essere organizzato,
- fare affidamento sull’ambiente istituzionale,
- avere senso di appartenenza e pertinenza.
Valori:
- essere puntuali e responsabili,
- rispettare le regole,
- assumersi impegni e compiti,
- essere onesto ed avere un’etica professionale,
- essere tollerante, democratico e partecipativo,
- rispettare il lavoro altrui.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 68
Motivazione:
- fissare obiettivi, piani e valutazioni a breve, medio e lungo termine,
- fissare priorità,
- organizzare le risorse basandosi sui risultati. Analizzare, programmare,
eseguire e valutare,
- valutare continuamente se cambiare direzione e strategia.
Dedizione al lavoro e innovatività
- esprimere interesse nelle attività portate avanti nell’organizzazione,
- pianificare progetti innovativi,
- pianificare e organizzare attività pedagogiche quotidiane,
- rafforzare le competenze difficili da raggiungere.
Attenzione
focalizzata sul
lavoratore con
disabilità
Empatia con il lavoratore con disabilità:
- il mentore deve ispirare fiducia nel lavoratore con disabilità,
- essere paziente e tollerante durante il percorso di apprendimento
dell’allievo/utente,
- preoccuparsi e motivare,
- essere flessibile con il lavoratore disabile,
- orientare e guidare.
Analisi del lavoratore con disabilità
- osservare i punti di forza e di debolezza del lavoratore disabile,
- scambiare idee con lui/lei.
Pianificazione, esecuzione e valutazione delle attività volte
a sviluppare il pensiero logico e creativo del lavoratore disabile:
- spiegare chiaramente al lavoratore disabile le fasi del processo:
osservazione, descrizione, classificazione, confronto,
- promuovere lo sviluppo del pensiero logico e creativo in ogni fase del
processo,
- utilizzare il problem solving come strumento per l’apprendimento,
- combinare più strategie di apprendimento: memoria, elaborazione e
applicazione,
- adattare la conoscenza al livello del lavoratore disabile.
Sensibilità sociale Conoscenza dell’ambiente:
- ha a che fare con la conoscenza delle caratteristiche delle persone con
disabilità, le loro difficoltà, le aspirazioni, l’ambiente socio-economico, le
condizioni di vita …,
- Mostrare interesse, rispetto e naturalezza nelle relazioni con le famiglie,
promuovendo un avvicinamento permanente.
Agente di
cambiamento
Motivatore:
- impegnarsi per coloro con cui si lavora è il modo migliore per
approfondirne la conoscenza,
- usare strategie innovative (creatività),
- creare un clima di partecipazione,
- stimolare e promuovere la partecipazione di tutti gli attori coinvolti
(target group diretti e indiretti, stakeholders, gruppi di interesse).
Attitudine al cambiamento:
- volontà di lavorare anche in condizioni avverse pur di raggiungere
l’inserimento della persona con disabilità,
- proporre di trasformare il gruppo di lavoro in una comunità di
apprendimento,
- abilità nel rendere effettivi i cambiamenti,
- uso adeguato delle risorse,
- riflessione permanente sulla pratica professionale,
- apertura al cambiamento e flessibilità, affrontare le incertezze.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 69
Squadra di
apprendimento
Interdipendenza positiva:
- caratteristiche di condivisione,
- garantire l’attività di gruppo sotto la propria responsabilità,
- trasferire le proprie conoscenze ai colleghi di lavoro delle persone con
disabilità e alle persone con disabilità a cui si fa da mentore.
Abilità interpersonali:
- capacità di leadership,
- prendere decisioni tempestivamente,
- creare un clima di fiducia e di comunicatività,
- gestire i conflitti.
Processo di gruppo:
- discutere sul raggiungimento dei risultati,
- valutare le relazioni di lavoro,
- valutare costantemente le azioni positive e negative dei membri del
gruppo.
Padronanza degli
strumenti didattici
e di
apprendimento
Padroneggiare le strategie per lo sviluppo delle abilità cognitive:
- definire strategie di apprendimento,
- promuovere l’analisi e la produzione di idee per risolvere i problemi,
- avere il coraggio di dare libero sfogo alla creatività e all’iniziativa,
- discutere di approcci tematici che sono coinvolti nell’ambiente,
- affrontare situazioni problematiche al fine di trovare una soluzione.
Gestire strategie motivazionali:
- valutare in maniera permanente la propria attività applicando strumenti
o tecniche che coinvolgano tutti gli attori nelle attività educative,
- avere competenze e abilità nel guidare il gruppo,
- avere il coraggio di dare libero sfogo alla creatività e all’iniziativa
- utilizzare attività motivazionali: brainstorming ecc,
- riconoscere i risultati raggiunti dai lavoratori disabili verbalmente,
individualmente e prima del gruppo.
Creare un
ambiente di
apprendimento
appropriato
Risorse e ambiente fisico:
- organizzare l’ambiente di lavoro per incentivare lo scambio di idee,
- organizzare lo spazio fisico con materiali informativi appropriati,
- prestare attenzione alla pulizia, alla ventilazione e alla luminosità.
- organizzare commissioni di lavoro,
- organizzarsi e prestare attenzione ai materiali e ai documenti
amministrativi,
- sviluppare e usare le risorse.
Ambiente affettivo
- preoccuparsi di creare sinergia con i lavoratori con disabilità,
- stabilire un clima di sensibilità,
- promuovere un clima sicuro, sereno e di fiducia nel gruppo,
- tenere in considerazione gli atteggiamenti dell’allievo/utente.
Ambiente per una buona convivenza:
- considerare la diversità come valore,
- praticare la tolleranza e motivare anche gli altri a praticarla,
- svolgere attività che promuovano la democrazia,
- promuovere dimostrazioni di lavoro di squadra e solidarietà,
- enfatizzare il valore del lavoro produttivo.
Auto-
apprendimento Ricerca:
- mostrare un atteggiamento di dedizione e dedizione alla ricerca,
- analizzare, programmare, eseguire e valutare i processi,
- mettere in pratica i processi di azione-ricerca.
Valutare il processo di apprendimento dell’allievo/utente:
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 70
- sviluppare e implementare gli strumenti e gli indicatori di competenze,
- registrare regolarmente le valutazioni. Sistematizzare l'apprendimento,
- tenere in considerazione le caratteristiche individuali della persona con
disabilità e del settore di lavoro.
Formazione continua:
- gestire gli strumenti tecnologici di apprendimento,
- utilizzare i documenti bibliografici,
- sistematizzare la pratica pedagogica,
- mettere in pratica processi metacognitivi,
- pianificare, regolare, supervisionare e riorientare la sua pratica
e l’apprendimento.
“Durante gli anni dell’insegnamento ho imparato ad essere più spontaneo e a dire
sempre la verità. Ho creato la giusta atmosfera e, per contagio, la mia vita è stata
pervasa da maggiore integrità”.
(Frank McCourt)
5.2. Checklist
Quando prepari un programma di mentoring
Identifica il principale contatto che coordinerà e sarà responsabile del controllo, del
supporto e dell’assistenza nel programma di mentoring.
Prepara i risultati e gli obiettivi desiderati: il “perché” del programma di mentoring
Programma di insegnamento per le organizzazioni:
Gli obiettivi e le misure che sono stati raggiunti sono stati anche identificati chiaramente sin
dall'inizio.
Identifica gli obiettivi specifici del programma.
Valuta l’organizzazione:
Valuta il livello di impegno del livello senior e medio dello staff gestionale.
Identifica la preparazione culturale.
Identifica gli attori chiave che saranno impegnati nel successo del mentoring (mentore,
insegnanti, supervisori, client).
Identifica le risorse disponibili.
Se necessario e appropriato assicurati che ci sia connessione ...
Marketing:
Identifica il profilo dell’allievo (è idoneo a partecipare).
Identifica il profilo del mentore (quali qualità e/o criteri saranno usati per identificare
i mentori selezionati).
Comunica il programma.
Organizza le selezioni dei partecipanti.
Individua i registri dei dipendenti (chi potrebbe essere coinvolto).
Specifica le qualifiche e i criteri da utilizzare per identificare e selezionare i mentori.
Diffondi informazioni sul programma all’interno dell’azienda o dell’area.
Facilita le candidature.
Seleziona i partecipanti.
Sviluppa una strategia personalizzata per i mentori.
Formazione (Mentore e Allievo).
Utilizzo di un “Contratto di Apprendimento” con obiettivi specifici identificati che siano
espliciti, realisti e realizzabili.
Determinare la durata della relazione.
Chiarire i ruoli: mentore, allievo, supervisore.
Chiudere la relazione.
Superare gli ostacoli nella relazione.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 71
Far sì che si instauri un clima di fiducia tra il mentore e l’allievo.
Valutazione del processo di mentoring.
Gestione del Programma:
Il mentore principale è il supervisore del programma che consente all’allievo di completare la
realizzazione del programma, monitora i progressi e valuta i processi.
Specificare il processo di tracciamento (Tenuta dei registri, discussione scritta, ostacoli,
cessazione anticipata delle relazioni).
Riconoscimento e supporto del mentore.
Documentazione - Linee guida scritte che specifichino:
Gli obiettivi del programma.
I principi di base del mentoring.
I processi specifici del mentoring all’interno dell’azienda.
Valutazione del Programma e analisi dei Risultati:
Bisogni di informazione degli stakeholders chiave.
Il programma è valutato continuamente per garantirne l’efficacia e modificato qualora ce ne
fosse bisogno per raggiungere gli obiettivi.
5.3. Griglie di osservazione
Valutazione delle prove
Forte
men
te
in d
isaccord
o
Non
son
o
d’a
ccord
o
Non
so
D’a
ccord
o
Tota
lmen
te
d’a
ccordo
Progetto di imprenditorialità 1 2 3 4 5
L’allievo/utente ridefinisce le esigenze, i cambiamenti e gli ostacoli
dell'ambiente come opportunità da cogliere.
Utilizza strategie di pensiero creativo per generare idee di progetto.
Determina una soluzione fattibile da attuare come progetto di
imprenditorialità.
Stabilisce obiettivi da raggiungere per un progetto imprenditoriale.
Definisce un piano d’azione per un progetto imprenditoriale che
prevede le risorse necessarie per eseguirlo.
Agire con spirito di iniziativa 1 2 3 4 5
L’allievo/utente genera il cambiamento assumendosi dei rischi.
Prova a lavorare autonomamente, anticipando e risolvendo
situazioni favorevoli o sfavorevoli nel raggiungimento del progetto
imprenditoriale.
Persevera orientandosi al raggiungimento di obiettivi
precedentemente definiti.
Comunicare efficacemente 1 2 3 4 5
Esprime un’idea o un progetto con chiarezza ed empatia.
Negozia e convince gli altri nel raggiungimento degli obiettivi
comuni.
Riesce a presentare con chiarezza, determinazione ed empatia un
progetto imprenditoriale ad un pubblico sempre diverso.
Fare rete in maniera collaborativa 1 2 3 4 5
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 72
Identifica gli attori che possono contribuire al raggiungimento degli
obiettivi di progetto.
Identifica le risorse necessarie a realizzare un progetto
imprenditoriale all’interno dell’ambiente di riferimento.
Stabilisce i contatti che possono contribuire al progetto.
Richiede supporto e risorse da fonti diverse.
Rendere esecutivi i progetti 1 2 3 4 5
L’allievo/utente rispetta le azioni previste all’interno del piano
d’azione.
Distribuisce in maniera efficace le risorse del progetto.
Controlla e monitora i progressi del progetto imprenditoriale
apportando i necessari aggiustamenti per raggiungere gli obiettivi
del progetto.
Esempio di registro di attività allievo/utente
Questo documento può essere utilizzato per tenere conto del tempo sottratto alle
normali attività lavorative
Nome: _____________________________ Titolo:
_____________________________
Attività Data
5.4. Link, bibliografia e competenze chiave
Link
1. Associazione spagnola degli studenti universitari con bisogni speciali (AUNE)
https://www.facebook.com/AUNE-Asociaci%C3%B3n-de-Universitarios-con-Necesidades-
Especiales-528157397228877/
2. Associazione nazionale spagnola degli studenti universitari diversamente abili (ANUDIS)
http://sid.usal.es/internet/discapacidad/1585/9-1/anudis-el-punto-de-encuentro-para-las-
personas-con-discapacidad.aspx
3. Associazione spagnola di coaching (ASESCO)
http://www.asescoaching.org/
4. Discapacidad vs. empleo. Aspectos a considerar para la inclusión en el empleo ordinario,
Miriam Díaz Vega, Manuel Sanchez Torres, Ricardo Moreno Rodríguez. URJC
5. Formazione per start-up
http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?id=224378
6. Un manifesto delle start-up in Europa (September 2013)
http://www.personas emprendedoras.es/gestion/noticias/manifiesto-startup
7. Film sull’imprenditorialità per imprenditori
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 73
http://www.idaccion.com/blog/10-peliculas-de-liderazgo-para-personas entrepreneurs /
8. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD Publishing,
Paris.
http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en
Competenze chiave
► Realizzare progetti secondo il piano d’azione e in maniera efficace.
► Lavorare in rete in maniera collaborative.
► Comunicazione efficace: negoziazione, assertività, empatia.
► Pensiero creativo: attuare soluzioni creative per superare le difficoltà.
► Definire piani strategici ed operativi.
Quiz
1. Il mentoring dovrebbe ...
a) incoraggiare caratteristiche e abilità dell’allievo/utente
b) sviluppare una cultura dell'apprendimento sul posto di lavoro
c) sia A che B sono corretti
2. Che cosa significa promuovere l'apprendimento sul posto di lavoro?
a) formazione individualizzata e specifica per l’allievo/utente
b) serve a promuovere lo studio autonomo delle persone durante la giornata lavorativa
c) incoraggiare gli altri lavoratori a insegnare alle persone con disabilità
3. Il ruolo del mentore è:
a) assicurare che la comunicazione sia chiara, aperta e reciproca
b) aiutare a sviluppare il pensiero creativo
c) sia A che B sono corretti
4. Quale delle seguenti affermazioni è corretta?
a) il mentore deve condividere tutte le informazioni con gli altri per creare simpatia per
l’allievo/utente
b) il mentore deve mantenere la riservatezza
c) il mentore può utilizzare le informazioni riservate ottenute in altri casi a beneficio
dell'attuale allievo
5. Come creare un ambiente di apprendimento appropriato sul posto di lavoro?
a) organizzare il posto di lavoro per favorire lo scambio di idee
b) attraverso tutorial nelle strutture del mentore
c) sia A che B sono corretti
6. La sensibilità sociale riguarda ...
a) rendere la società sensibile verso le PCD
b) mostrare interesse, rispetto e fiducia nei confronti dell'ambiente del nostro
allievo/utente
c) sia A che B sono corretti
7. Quale delle seguenti caratteristiche di un mentore è SBAGLIATA
a) empatia
b) controllo delle emozioni
c) essere severi
8. Promuovere l'apprendimento sul posto di lavoro ...
a) è vantaggioso per l’allievo/utente e per l'azienda
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 74
b) è vantaggioso per l’allievo/utente e per il mentore
c) è una relazione WIN / WIN / WIN per l'azienda, l’allievo/utente e per il mentore
9. Formazione e imprenditorialità ...
a) non è un aspetto chiave
b) deve essere continua c) deve essere precedente per poter avviare il processo imprenditoriale
10. Le principali abilità che il mentore / coach devono sviluppare:
a) caratteristiche del carattere, dedizione al lavoro e innovazione
b) stabilire obiettivi, pianificare e valutare a breve, medio e lungo termine
c) sia A che B sono corretti
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 75
Capitolo 6: Supportare la crescita dell’allievo
Introduzione
“Supportare lo sviluppo dell’allievo/utente/cliente” è la fase più
produttiva della relazione di mentoring e di coaching. È qui che si spende la
maggior quantità di tempo ed energia. Negli step precedenti il rapporto di
fiducia ha avuto modo di svilupparsi e, adesso, il mentore/coach può iniziare
a mettere alla prova l’allievo/utente/cliente, sondare il terreno sul loro pensiero
e facilitare la creazione di un piano di sviluppo professionale. Il coaching e il
mentoring permettono alle persone con disabilità di riconoscere e mettere in
pratica le loro abilità e competenze, come l’intraprendenza, la resilienza e la
determinazione e focalizzarsi meno sulla loro invalidità o sulla loro condizione di
salute come problema. Il coaching e il mentoring creano fiducia in sé stessi,
consentono alle persone con disabilità di lottare per raggiungere i loro
obiettivi e offrono loro un percorso di carriera molto valido poiché utilizza
molte delle risorse di cui hanno bisogno per gestire le loro vite.
In questa fase, il mentoring consente alle persone disabili di riconoscere
e applicare le proprie abilità fra le quali intraprendenza, resilienza
e determinazione, e concentrarsi meno sulla loro disabilità o condizione di salute
viste come problema. Il mentoring è una metodologia di guida innovativa basata
sulla creazione di un forte rapporto di fiducia e ascolto attivo tra un esperto e una
persona che ha bisogno di "apprendere". Il mentoring potrebbe essere uno
strumento prezioso per aiutare e supportare, costruito sul valore educativo di una
relazione uno-a-uno. Una volta stabilita la relazione, questa dura per l'intera
durata del percorso. Il rapporto è unico ed esclusivo e crea una relazione stretta
e reciproca in cui un adulto competente e autorevole consente all'altro di acquisire
conoscenze e sviluppare le proprie capacità. Questo rapporto è una strategia utile
attraverso cui il mentore e l’allievo/utente possono affrontare situazioni di
difficoltà e disagio.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 76
6.1. Modelli chiave e tecniche da usare durante gli incontri di
mentoring/coaching
Esiste una varietà di modelli e tecniche che possono essere utilizzati durante
le sessioni di mentoring e coaching. Alcuni sono elencati qui sotto:
Modello CLEAR
Contrattazione – iniziare una discussione, fissare l’obiettivo, accordarsi sui
risultati desiderati.
Ascolto – utilizzare un ascolto attivo per comprendere al meglio la
situazione.
Esplorazione – aiutare l’allievo/utente/cliente a comprendere la sua
situazione e ad affrontare nuove sfide.
Azione – supportare l’allievo/utente/cliente ad andare avanti.
Revisione - rafforzare le regole di base e il valore aggiunto, fornendo/
ricevendo feedback.
Modello OSKAR
Outcome (Risultato) – qual è l’obiettivo dell’incontro che vogliamo realizzare
oggi?
Scaling – valutare la situazione personale su una scala da 1 a 10. Come sei
arrivato così lontano? Come raggiungere il 10?
Know-how e risorse – cosa ti serve per raggiungere X invece che 0? (Alcuni
studi più recenti hanno sostituito la K con la C intesa come Choices &
Options, ovvero Scelte ed Opzioni)
Affermazione & Azione – cosa sta andando bene? Cosa c’è dopo? Cosa serve
ancora per raggiungere il … 10?
Revisione – cosa c’è di meglio adesso? Cosa hai fatto per realizzare questo
cambiamento? Cosa vuoi cambiare dopo?
Più recentemente questo modello si indica come OSCAR con la C = Choices
(Scelte) & Options (Opzioni).
Il modello di Story Telling
Ascolto – dimostrare un ascolto attivo almeno per l’80% del tempo.
Apprezzamento – mostrare che state apprezzando ciò che stanno dicendo.
Suggerimento – quali alternative possono essere suggerite? Condividere
e esplicitare le proprie reazioni personali.
Domande – cos’altro serve? Cos’altro devi fare?
Il modello GROW
Il modello GROW – concepito originariamente da Graham Alexander e perfezionato
successivamente da Sir John Whitmore – è probabilmente uno dei più conosciuti
ed apprezzati modelli di mentoring/coaching a livello mondiale.
Diversamente da altri modelli di mentoring/coaching il modello GROW è qualcosa
di più di un insieme di strumenti tenuti insieme da un acronimo. E’ un approccio,
una filosofia che aiuta a creare il giusto contesto per aiutare gli allievi/utenti/clienti
a trasformare ed accrescere al massimo il loro potenziale.
Si tratta di un modello di mentoring/coaching molto semplice, ma tra i più diffusi
ed applicati a livello mondiale.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 77
Il modello di mentoring/coaching secondo Whitmore si compone di 4 passaggi:
G di Goal: fissare l’obiettivo (Goal) della sessione sia nel breve che lungo
termine;
Quale obiettivo vuoi raggiungere? (a breve, medio e lungo termine)
Quale potrebbe essere il primo passo per raggiungerlo?
Questo obiettivo si adatta ai tuoi obiettivi di carriera generali?
R di Realtà: verificare la realtà, cioè i dati di fatto al fine di analizzare la
situazione;
Com'è la situazione attuale?
Chi è coinvolto?
Quali sono gli elementi che possono influenzare la situazione?
Cosa sta succedendo ora (cosa, chi, quando e quanto spesso)?
Qual è l'effetto o il risultato di questo?
O di Opzioni: verificare le opzioni e le strategie alternative di azione;
Cosa hai già fatto?
Cos'altro potresti fare?
Quali possibilità, soluzioni o opportunità potresti vedere?
Puoi immaginare qualche altra opzione?
Qual è il rapporto costi / benefici di ciascuna possibilità?
Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna opzione?
W di Will: verificare che cosa si deve fare, quando farlo e la volontà di farlo
(Will)
Sei in grado di raggiungere l'obiettivo?
Cosa farai ora? e dopo cos'altro farai?
Quali risorse (emotive, economiche, gestionali ...) sono necessarie?
Come puoi riuscire a rimanere motivato?
Quando hai bisogno di rivedere i progressi?
(Fonte: mostly taken from www.mentoringforchange.co.uk).
6.2. Lo scopo di ogni fase del Ciclo di Vita del Mentoring
La tabella seguente presenta gli scopi di ogni fase del Ciclo di Vita del mentoring.
Accordo
contrattuale
- Stabilire un contratto chiaro che fornisca i dettagli
dell'accordo raggiunto.
- Specificare il livello di impegno che il mentore sta
accettando di fornire.
- Identificare aree specifiche di supporto in cui il mentore
sta accettando di fornire supporto all’allievo/utente.
- Concordare il modo in cui verrà fornito il supporto (ad
esempio telefono, e-mail, faccia a faccia).
- Impostare un intervallo di tempo chiaro per il supporto.
- Registrare e firmare l'accordo contrattuale.
- Stabilire i confini della riservatezza.
Valutare /
identificare il
bisogno di
supporto
- Nel contatto iniziale, il mentore/coach
e l’allievo/utente/cliente devono collaborare per
identificare ciò di cui l’allievo ha bisogno.
- Perché ha bisogno di questo supporto?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 78
- Come vuole essere supportato?
- Una comunicazione chiara è importante per avere
successo.
- Porre le domande giuste e ascoltare è essenziale.
- Dai tempo e spazio, non mettere fretta all’altra persona.
- Non bombardare di domande.
- Non portare i tuoi propri fini ed il tuo programma nel
rapporto.
- Concentrati sulle aree di supporto concordate.
Sviluppa un
piano
- Definisci un piano per l'attività e le azioni necessarie.
- Identifica chi ha accettato di fare cosa.
- Facilita ed esplora le opzioni disponibili.
- Assicurati che il piano sia realistico.
- Utilizza tecniche specifiche di intervista (questioning
techniques) per fare domande, la tua conoscenza ed
esperienza per identificare soluzioni e concordare azioni.
- Ascoltare gli individui e supportarli per fissare i propri
obiettivi.
- Incoraggiare la riflessione.
- Ricorda: un mentore pone le domande giuste per
supportare l'individuo a riflettere e raggiungere le proprie
soluzioni. Un coach ha le risposte giuste e assume un ruolo
più istruttivo. Il supporto richiesto ti dirà quale tecnica
è necessaria.
- Identifica quali risorse sono necessarie.
- Tieni traccia in un resoconto in modo appropriato.
- Registra sul modello di registro le azioni concordate.
Fornire
supporto /
guida /
feedback
- Fornisci supporto e guida.
- Fornisci informazioni quando appropriato.
- Questo dovrebbe essere uno scambio di idee attraverso la
discussione.
- Consenti alle persone di arrivare alle proprie decisioni.
- Il consiglio può essere dato se appropriato.
- Fai attenzione quando offri la tua opinione per non dettare
ciò che l'allievo dovrebbe o non dovrebbe fare.
- Riconosci i limiti delle tue conoscenze, abilità ed
esperienze e non offrire consigli al di fuori di questo.
Ricorda che le informazioni errate possono essere
dannose.
- Lavora al ritmo delle persone e non mettere fretta.
Modello di
registro
Il modello di registro è necessario per fornire:
- Una annotazione di ogni contatto, provvista di riferimenti
temporali.
- Una rilevazione di ciò che si è pianificato, quali azioni sono
state concordate e da chi.
- Rivedi / rispondi, valuta.
- Esaminare / valutare ciò che è stato raggiunto rispetto agli
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 79
obiettivi prefissati.
- Riflessione: cosa ha funzionato, cosa no, cosa devo
cambiare e come?
- Cosa devo fare dopo?
- La relazione ha funzionato per l'allievo/utente?
Fine del
contratto
- Il contratto iniziale è importante in quanto specifica il
supporto che il mentore ha accettato di fornire ed il quadro
temporale per tale supporto.
- Concentrati sull'accordo per tutta la durata del contatto in
modo che tutti abbiano chiaro quando è previsto che
questo finisca.
- Esplicita chiaramente che hai raggiunto la fine della
relazione concordata tra mentore/coach e
allievo/utente/cliente.
6.3. Il mentoring e il coaching nel Ciclo di Vita di una Azienda
È possibile analizzare l'attività di mentoring/coaching seguendo le fasi del
ciclo di vita aziendale.
Start up Il tuo tempo è dedicato a:
- Sviluppare il concetto di business.
- Identificare i mercati che potrebbero acquistare il
prodotto/servizio dell’allievo.
- Capire come vuoi realizzare il tuo prodotto.
- Sviluppare il marchio.
- Avviare l’attività.
- Reperire le finanze.
Fase di
crescita
Il tuo I Il tuo tempo è dedicato a:
- Realizzare il prodotto, fornire il servizio.
- Trovare nuovi clienti.
- Sviluppare nuovi prodotti.
- Costruire e gestire il tuo team.
- Gestire il denaro: cosa devi a chi, chi deve cosa a te.
- Implementare i sistemi.
- Coaching per una azienda in fase di crescita.
Fase di
maturità
Il tuo tempo è dedicato a:
- Gestire il team.
- Gestire e mantenere i clienti.
- Migliorare l’efficienza e l’efficacia in tutte le aree aziendali.
- Proteggere la tua posizione sul mercato e la tua “vacca da
mungere”.
- Proteggere il tuo business e le tue attività commerciali.
- Coaching per una azienda in fase di maturità.
Fase di
rinnovamento
Il tuo tempo è dedicato a:
- Gestione dei clienti esistenti.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 80
- Individuazione di nuove opportunità per prodotti e mercati
nuovi/estesi.
- Reinventarsi, riposizionamento, rebranding.
- Ristrutturazione, reclutamento e gestione della tua
squadra.
- Acquisizione di nuovi clienti.
- Protezione del tuo business e delle tue attività
commerciali.
- Coaching per una azienda in fase di rinnovo.
Fase di
raccolta/uscita
Il tuo tempo è dedicato a:
- Piani di successione.
- Cercare di vendere l'attività.
- Valorizzare l'azienda.
- Trasferimento dell'azienda.
- Trovare un nuovo uso diverso.
- Creazione di ricchezza.
- Coaching per una azienda in fase di raccolta/uscita.
6.4. Suggerimenti e consigli, cosa fare e cosa non fare
6.4.1. Suggerimenti e consigli
Sostenere lo sviluppo degli allievi/utenti richiede una tecnica specifica
e comportamenti e atteggiamenti quotidiani. Possono sembrare semplici, anche
banali ma è bene tenerli a mente, secondo il seguente promemoria:
mantieni il contatto visivo,
state in piedi in posizione frontale, guardandovi l’un l'altro a testa alta,
mantieni una postura aperta, non incrociare le braccia e le gambe,
piegati verso l’allievo/cliente, mostra coinvolgimento nelle cose che dice,
sii rilassato, mostra di essere a tuo agio,
sii consapevole del tuo linguaggio del corpo,
cogli i sentimenti oltre ai contenuti, leggi tra le righe,
non confondere il contenuto con la forma in cui è espresso; partendo dal
presupposto che l’allievo/utente abbia qualcosa da dire anche se gli
è difficile comunicarlo,
sii empatico con l'allievo/utente, prova a metterti nei suoi panni,
evita di distrarti, scegli un luogo confortevole e tranquillo per le riunioni,
non subire la pressione del tempo durante le riunioni,
non parlare troppo presto, lascia che l’allievo/utente finisca ciò che sta
dicendo; fermarti qualche secondo prima di dare un feedback,
dai tempo all’allievo/utente di correggere un errore (è un segno di rispetto),
usa semplici gesti o frasi per mostrare che stai ascoltando,
poni domande che iniziano con "cosa" o "come"; evita domande che
prevedano risposte sì/no,
torna sopra a cose specifiche dette dall’allievo/utente per approfondirle.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 81
Al di là delle specifiche tecniche di comportamento e atteggiamento, dobbiamo
anche considerare che un buon mentore farà tutto il possibile per adattarsi agli
interessi dell'allievo, verificando come tutto si rapporta al tema affrontato
nell'incontro. Il mentore dovrebbe anche mettere in luce gli elementi che a suo
parere sono trascurati, solo quando è convinto che l’allievo/utente si senta pronto
a passare ad un altro aspetto del problema.
6.4.2. Cosa fare e cosa non fare
Pianifica e prepara
Prenditi il tuo tempo per pianificare prima del meeting (assicurati di avere chiaro
cosa ci si aspetta da te in questo incontro, cosa avresti dovuto fare prima e quali
potrebbero essere le aree chiave per la discussione durante la riunione). La
preparazione assicurerà che il tempo venga utilizzato nel migliore dei modi e non
venga sprecato per decidere su cosa discutere.
Sii chiaro sui ruoli
Sii molto chiaro su cosa dovrai e non dovrai fare per l’allievo/utente. Questo farà
parte del contratto iniziale ma sarà utile ricordarlo all’allievo/utente nel corso del
tempo, in modo che non faccia affidamento su di voi per svolgere tutto il lavoro.
Inizialmente vorrai essere molto diretto e molto coinvolto, successivamente vorrai
responsabilizzare il tuo allievo di modo che possa farsi i suoi contatti, possa
prendere le sue decisioni e possa realizzarsi senza di te (nonostante la
sorveglianza e la tua presenza a distanza).
Stabilisci e misura risultati chiari
Come farai a sapere se stai facendo un buon lavoro, a meno che tu non ti sia
messo d'accordo con l’allievo/utente su ciò che vuole ottenere e che poi entrambi
riesaminiate/misuriate durante la relazione in che modo state raggiungendo questi
obiettivi? Il mentoring o il coaching non sono solo un’opportunità per discutere le
cose con persone più esperte e per apprendere un po’ di più ma anche per
raggiungere obiettivi personali. È importante essere d’accordo su obiettivi
realistici, focalizzarsi sulle relazioni, anche se queste cambiano nel tempo.
Concentrati sulle opportunità, non sui problemi
Anche se occuparsi di mentoring/coaching significa occuparsi di aiutare gli
allievi/utenti con i loro problemi, mentoring/coaching vuol dire anche aiutare gli
allievi/utenti ad identificare i loro punti di forza ed i bisogni di rafforzamento
e quindi identificare e gestire opportunità di sviluppo. E’ importante assicurarsi che
le conversazioni non siano solo basate sulla risoluzione di problemi immediati
legati all’attività aziendale, ma che siano focalizzate sull’individuo e le questioni
che riguardano la sua carriera lavorativa a più ampio raggio.
Tieni traccia
È importante che entrambe le parti tengano un registro di ciò che è stato discusso
e concordato e di ciò che sarà portato a termine per il prossimo incontro. Questo
non deve essere fatto con una documentazione formale aggiuntiva, ma è utile
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 82
avere un piccolo elenco da esaminare ad ogni sessione; sarà utile quando si
esaminerà ciò che si sta ottenendo dalla relazione, in un secondo momento.
Stabilisci e ri-stabilisci il rapporto
Se tra due persone non scatta la scintilla dopo i primi due incontri, è improbabile
che la relazione di mentoring/coaching potrà essere instaurata in maniera efficace
anche se è importante ricordare che non tutte le relazioni di mentoring/coaching
funzionano. È’ molto importante riconoscere questo, in modo che gli abbinamenti
possano essere cambiati, per garantire che l’allievo/utente sia messo in
collegamento con qualcuno con cui è più compatibile. Questo non significa che ci
sia qualcosa di sbagliato nel mentore/coach, anzi, al contrario, cambiare presto gli
accoppiamenti garantirà il successo del mentoring nel lungo periodo.
Prendi tempo
Tutte le relazioni di mentoring/coaching soffrono di mancanza di tempo e di
pressioni sul rispetto della tabella di marcia. Le persone scelte come
mentori/coach spesso sono quelle più richieste e quindi hanno ancora meno tempo
a disposizione. È importante che come mentore tu ti impegni a rinunciare a una
certa quantità di tempo ogni settimana e che tu voglia farlo. I buoni mentori sono
disposti a investire del tempo nella crescita di altre persone e ritengono che sia un
ottimo impiego del loro tempo.
Incoraggia l’indipendenza
La dipendenza non è salutare per entrambe le parti. Nel lungo termine, la
speranza di qualsiasi mentore di successo è quella di garantire che il proprio
allievo/utente abbia la sicurezza di fare da solo e di raggiungere le sue aspirazioni
di carriera senza di te. È sbagliato fare tutto per l’allievo/utente (anche se
potrebbe essertene grato all'inizio della vostra relazione) poiché alla fine
svilupperai un individuo che fa ciò che fai te e non pensa in modo indipendente,
senza di te. Se c’è troppa dipendenza tra mentore e allievo/utente sarà più difficile
arrivare alla fine della relazione.
Riconoscere che tutte le buone relazioni di mentoring giungono a termine
Un buon indicatore su quando finire la relazione è quando l’allievo/utente ha
realizzato i suoi obiettivi a breve e medio termine e sta lavorando in maniera
indipendente. Questo è un buon segno e indicherà al mentore/coach che ha svolto
un buon lavoro di tutoraggio, poiché l’allievo/utente è ora più capace e più
fiducioso nel creare le proprie opportunità per il futuro.
“È fondamentale che ogni relazione di mentoring sia vista sin dall’inizio come
un’alleanza temporanea. Alcuni elementi di questa alleanza possono continuare
a esistere, sotto forma di aiuto reciproco e amicizia, ancora per molti anni
a venire, ma devono esserci chiari punti di partenza e di arrivo."
(Clutterbuck, 2004)
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 83
6.5. Checklist e griglie di osservazione
Monitoraggio della crescita dell’allievo
La crescita dell’allievo/utente dovrebbe essere monitorata ad intervalli regolari.
Per esempio, all’inizio di ogni incontro si dovrebbero analizzare i progressi fatti
dall’allievo rispetto a quanto stabilito nell’incontro precedente. Le seguenti
domande rappresentano alcuni degli elementi chiave, utili per lo sviluppo di un
programma di mentoring/coaching.
Domande Nessuno Basso Normale Intenso Forte
A quale livello l’allievo/utente
dimostra partecipazione durante
l’incontro?
A quale livello è l’ascolto
reciproco?
Livello di schiettezza
dell’incontro?
Livello di attenzione (interazioni,
modalità)?
Livello di impegno nella
realizzazione dei compiti
assegnati?
Quando ripercorri nella tua mente gli incontri con l’allievo, potrebbero esserti utili
le seguenti domande che ti permettono di analizzare cosa stava succedendo
durante il mentoring:
• Cosa sta accadendo al di fuori dello spazio del mentoring/coaching che
potrebbe avere un impatto su ciò che entrambi state pensando e sentendo?
(Nel mondo, all’interno dell’organizzazione, nel meteo, nell’attualità…)
• Che cosa hai portato con te all’interno della sessione di mentoring? Quali
supposizioni ti stai facendo? Osserva che reazione provoca in te questo
allievo
• Cosa sta succedendo al tuo allievo? Cosa vedi, senti, quali sensazioni hai?
Qual è il livello di energia e benessere dell’allievo?
• Cosa sta accadendo durante le sessioni di mentoring? Cosa stai facendo per
far sì che questo sia possibile? Cosa sta funzionando? Cos’è invece
d’ostacolo?
• L’allievo ha imparato qualcosa di nuovo alla fine della conversazione?
• Pensa al ritmo, alle sfide e alla fiducia. Cosa dovresti sviluppare?
• Cosa emerge quando ripercorri l’incontro nella tua mente?
Una supervisione silenziosa aiuta ad andare oltre il contenuto di una sessione per
creare una maggiore consapevolezza. Ripensa ad un allievo con cui hai lavorato di
recente e ad un incontro particolare che hai avuto con lui/lei.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 84
• Quali parole ti vengono in mente quando ripensi all’aspetto dei tuoi allievi?
Come appaiono? come odorano? che voce hanno? Come gestiscono il
proprio corpo?
• Cosa ne pensi di questo/a cliente?
• Che sentimenti ti suscita questo/a cliente?
• Che cosa ti ricorda questo/a cliente?
• Qual è la tua più grande speranza nell’assistere questo/a cliente?
• Qual è la tua più grande paura nell’assistere questo/a cliente?
• Di che cosa ha bisogno da te questo/a cliente in qualità di suo coach?
• Di che cosa ha bisogno veramente da te questo/a cliente in qualità di suo
coach?
• Che cosa significherà per te essere il miglior coach possibile per
questo/a cliente?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 85
6.6. Link, bibliografia e competenze chiave
Link
1. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD
Publishing, Paris http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en
2. ISFOL (2006), Guida al Mentoring. Istruzioni per l’uso, I libri del Fondo Sociale Europeo,
Catanzaro
3. www.mentoringforchange.co.uk
4. Associazione Americana di Psicologia (APA), “Getting Your Mentoring Relationship
Off to a Good Start”
http://www.apa.org/pi/disability/resources/mentoring/success.aspx
5. OECD/EU (2016), Inclusive Business Creation: Good Practice Compendium, OECD
Publishing, Paris
http://dx.doi.org/10.1787/9789264251496-en
6. University of Wolverhampton Business School, “A Managers’ & Mentores Handbook
on Mentoring 2009/10”
7. Rete del coaching e mentoring
www.coachingnetwork.org.uk
8. Tenfold Business Coaching
http://www.tenfoldcoaching.com.au/business-life-cycle.aspx
Competenze chiave
► Costruire un rapporto (La capacità di stabilire un dialogo significativo). Include la
capacità di ascolto attivo, l'empatia e la considerazione positiva; la capacità di offrire
apertura e fiducia per suscitare un comportamento di apertura e fiducia nell’altro; e la
capacità di identificare e valutare sia i punti in comune che le differenze.
► Ascolto attivo. (Include le abilità di ascolto, osservazione, processo parallelo,
osservazione, osservazione proiettiva, uscita).
► Dare indicazioni. (Include le abilità di identificare, chiarire e gestire gli obiettivi,
pianificare progetti personali, testare il livello di impegno dell’allievo con riferimento agli
obiettivi specifici).
► Pianificazione dell’azione e individuazione degli obiettivi. (Include la capacità di ottenere
informazioni sugli obiettivi dell’allievo, definire e dettagliare gli obiettivi del mentoring,
pianificare il raggiungimento dei risultati proposti, stabilire e attuare processi decisionali
a breve e medio termine.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 86
Quiz
1. Qual è il periodo migliore per fissare gli obiettivi del mentoring?
a) durante il mentoring
b) all'inizio del mentoring
c) non è necessario fissare obiettivi
2. Cosa succede durante una sessione di mentoring?
a) l’allievo/utente osserva, domanda ed esplora
b) il mentore dimostra, spiega e crea modelli
c) sia A che B sono corretti
3. Quali sono i passaggi principali del modello CLEAR?
a) ascoltare, apprezzare, suggerire, chiedere
b) contratto, ascolto, esplorazione, azione, revisione
c) fissare gli obiettivi, realtà, opzioni, volontà
4. Qual è l'ordine corretto delle quattro fasi del modello GROW per iniziare una
conversazione?
a) la conversazione può iniziare da chiunque dei quattro stadi del modello GROW
b) fissare l’obiettivo, realtà, opzioni, volontà
c) impostazioni, volontà, realtà, fissare l’obiettivo
5. Le due abilità più importanti che un mentore deve avere sono:
a) capacità di fare domande casuali e capacità di ascoltare in modo efficace
b) capacità di porre domande aperte e capacità di ascoltare in modo efficace
c) capacità di porre domande chiuse e capacità di ascoltare in modo efficace
6. Quale delle seguenti informazioni è corretta?
a) durante l'accordo contrattuale il mentore/coach dovrebbe fissare un calendario chiaro
per il supporto
b) per valutare il bisogno di supporto il mentore/coach dovrebbe mettere fretta alla
persona che sta assistendo e bombardarla di domande
c) per fornire supporto e guida il mentore/coach deve dettare ciò che l’allievo/utente
dovrebbe o non dovrebbe fare
7. Il modello di registrazione è necessario per fornire:
a) cosa devo fare dopo
b) una registrazione di ciascun contatto con un riferimento temporale
c) A e B sono entrambi corretti
8. Ogni fase del ciclo di vita aziendale:
a) ha le stesse strategie e tattiche
b) ha sfide, pressioni e opportunità proprie
c) ha bisogno che l'attenzione, le risorse e le attività dell'azienda non cambino
9. Nella fase di maturità, il mentore/coach dovrebbe supportare il cliente in:
a) sviluppo del marchio
b) ricerca di nuovi clienti
c) tutela della posizione di mercato e della vacca da mungere
10. Un buon mentore/coach non dovrebbe:
a) riconoscere che tutte le buone relazioni di mentoring/coaching non finiscono mai
b) incoraggiare l'indipendenza
c) essere chiaro sui ruoli
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 87
Capitolo 7: Monitoraggio della relazione di
Mentoring/Coaching
Introduzione
Non esistono molti studi su quale sia il miglior modo di incrociare
individui nelle relazioni di mentoring (e coaching). Le poche teorie esistenti si
rifanno alle somiglianze che si possono rinvenire tra i partecipanti in termini di
valori e obiettivi di vita. Questa “attrazione a piacersi” sembra però funzionare
a livello di interessi e background generali (sociale, culturale, educativo).
Ciò non significa che il mentore e l’allievo debbano necessariamente avere
un’identica gestione della vita e dello stile di apprendimento. Anzi, l’allievo sembra
perdere interesse nel mentoring quando si rende contro che rimane poco da
apprendere dagli insegnamenti del mentore.
Con il mentoring/coaching uno-a-uno, è facile stabilire in anticipo se tra le due
persone esiste sufficiente empatia. Anche a livello aziendale, i responsabili della
creazione di un programma di mentoring dovrebbero considerare in che modo
i potenziali candidati si adattano alla cultura organizzativa generale e agli individui
che potrebbero essere coinvolti.
Nel rapporto di mentoring/coaching è inoltre fondamentale stabilire una buona
relazione da entrambe le parti, definendo regole e confini prima dell’inizio del
processo, in modo da evitare ogni tipo di abuso sia da parte del mentore/coach
che da parte dell’allievo/utente. Senza fiducia, apertura, impegno totale da parte
di entrambi, il progetto non può avere successo. Inoltre, dovrebbe sempre essere
un programma volontario – nessuno deve essere sottoposto a mentoring in
maniera forzata.
7.1. Monitoraggio delle relazioni di Mentoring/Coaching
Per monitoraggio della relazione di mentoring/coaching intendiamo l’insieme
delle attività volte a identificare le informazioni necessarie per valutare le
capacità dell’allievo e per verificare se gli interventi, le azioni, le procedure
utilizzate sono state messe in atto e gestite così come era stato deciso all’inizio del
programma e se queste stanno portando i risultati desiderati.
La fase di monitoraggio perciò è necessaria ai fini della valutazione
e rappresenta lo strumento per monitorare il raggiungimento degli obiettivi del
corso, al fine di identificare i punti di debolezza e/o i punti di forza per migliorare
la fase di pianificazione.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 88
Le fasi di monitoraggio e valutazione sono strettamente collegate
e interdipendenti.
Non ci sono metodologie uniche di monitoraggio, ogni mentore può organizzare
dei modelli di monitoraggio che considera essere i più appropriati, considerando
che ogni programma di orientamento può essere valutato d’accordo con i diversi
obiettivi, usando diversi strumenti e identificando diversi piani.
Ci sono però importanti linee guida che devono essere rispettate per realizzare
azioni di monitoraggio e valutazioni efficaci.
Le azioni di monitoraggio devono essere effettuate sulla base di un
programma definito in fase di progettazione dell’intervento se non
addirittura prima e devono seguire il progetto per tutta la sua durata.
E’ importante prevedere un momento finale di sintesi di quanto è stato fatto, che
produca una valutazione conclusiva sull’andamento globale del percorso. Inoltre,
è ideale prevedere una fase ex post rispetto al percorso stesso, dove vengono
rilevati gli effetti a breve/medio termine.
Il fine delle attività di monitoraggio e, in particolare, di quelle di valutazione,
è ottenere dei feedback sull’andamento del percorso di mentoring per individuare
strategie migliorative dello stesso e aumentare al massimo il raggiungimento degli
obiettivi di apprendimento. Per questo motivo, il monitoraggio e la valutazione non
possono essere puramente statistici ma devono necessariamente esaminare in
modo critico tutti gli aspetti necessari a consentire un’analisi precisa del percorso.
Cosa importante in quest’ottica è, quindi, individuare quali informazioni devono
essere realmente rilevate. Per questo motivo, in questo capitolo sarà dato ampio
spazio all’analisi degli strumenti da utilizzare e degli indicatori da individuare per
ciascuna fase del percorso.
Importanti sono anche le tempistiche da programmare in modo da accompagnare
il progetto per tutto il suo ciclo di vita. Si dovranno, quindi, definire azioni
e strumenti specifici di monitoraggio e verifica per le fasi ex-ante, in itinere, finale
ed ex post.
7.1.1. Le fasi del monitoraggio e della valutazione
Kram (1985), Missirian (1982), Levinson (1978) and Rolfe-Flett (2002)
hanno individuato fasi specifiche che caratterizzano la relazione di monitoraggio:
Fase iniziale: le parti si conoscono e costruiscono la relazione tra di loro, che
entrambi considerano molto importante
Fase della coltivazione: entrambe le parti beneficiano della relazione da un
punto di vista di apprendimento e di crescita.
Fase di conclusione: la relazione finisce e i contatti diminuiscono. Alcune
volte la relazione può terminare male e finire con strascico di risentimento.
Rolfe-Flett (2002) ha introdotto un’altra importante fase chiamata della
“ridefinizione” secondo cui può succedere che, alla fine della relazione, entrambe
le parti scelgano di lavorare ancora insieme, ma con aspettative diverse.
Le azioni di monitoraggio e valutazione si suddividono in quattro fasi differenti,
ciascuna delle quali è legata ad una o più fasi del programma di mentoring.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 89
Monitoraggio e valutazione ex ante. Il monitoraggio/valutazione ex ante è la
fase in cui vengono raccolte le informazioni sul candidato e definiti gli obiettivi di
inserimento. Le informazioni raccolte dovranno, infatti, servire a rilevare le abilità
professionali e sociali che serviranno a loro volta ad individuare eventuali lacune
da colmare; a definire, ove necessario e/o possibile, le modalità di recupero di
alcune funzioni indispensabili (quali abilità professionali specifiche, abilità manuali,
abilità sociali, autonomie personali, autonomia di spostamento, ecc.); ad
individuare delle mansioni più adeguate ed il posto di lavoro migliore per il
candidato; a strutturare un progetto d’inserimento lavorativo tarato sulle esigenze
specifiche della persona; a definire gli aspetti che dovranno essere oggetto di
verifica in itinere (progetto di monitoraggio). Rientrano nella fase di monitoraggio
e valutazione ex ante le attività di analisi del contesto lavorativo. Queste attività
sono volte ad analizzare il mercato e verificare l’idea imprenditoriale attraverso la
preparazione di un business plan.
Monitoraggio e valutazione in itinere. Al fine di definire struttura, fasi e tempi
delle attività di monitoraggio in itinere, è necessario tenere in considerazione il
progetto di mentoring elaborato sulla base delle informazioni raccolte nelle fasi
iniziali della relazione. Il progetto dovrà indicare quali aree risultino carenti, le
metodologie e gli strumenti che dovranno essere utilizzati e le tempistiche che si
prevede siano necessarie per colmarle. Sulla base di questi dati il monitoraggio
dovrà raccogliere le informazioni necessarie a valutare la correttezza del progetto
di mentoring, ad individuare eventuali altre aree carenti, a verificare la risposta
del cliente alle metodologie utilizzate e il rispetto delle tempistiche previste.
Qualora dovessero emergere delle problematiche sarà quindi necessario
rimodulare il progetto o individuare delle strategie alternative per raggiungere gli
obiettivi prefissati. Questa fase costituisce il cuore delle attività di verifica e per
questo motivo deve essere seguita con particolare attenzione, sia dal punto di
vista della definizione degli strumenti da utilizzare che dal punto di vista delle
modalità di osservazione.
Monitoraggio e valutazione finale. La valutazione finale si effettua quando le
attività del percorso di mentoring si sono concluse. Questa fase ha lo scopo di
raccogliere le informazioni sull’andamento globale del percorso ed analizzare lo
stesso in relazione alle aspettative, evidenziandone inoltre gli aspetti più
significativi. Esito di questa azione può essere una relazione dettagliata e/o un
portfolio di competenze che raccolga tutte le informazioni emerse durante
l’osservazione.
Monitoraggio e valutazione ex post. La valutazione ex post si effettua dopo un
certo lasso di tempo, definito a priori, dalla fine del percorso di mentoring ed ha lo
scopo di verificare gli effetti a medio/breve termine. Indicativamente la verifica ex
post può essere fatta, a seconda dei casi e/o delle necessità, a distanza di 3, 6
o 12 mesi. In questa fase le informazioni da recuperare e le modalità di rilevazione
possono variare a seconda dell’obiettivo che diamo al monitoraggio ex post, ad
esempio: se dobbiamo semplicemente verificare se il piano di mentoring continua
ad essere applicato anche senza l’affiancamento del mentore, sarà sufficiente
un’intervista telefonica dopo 6 mesi; se dobbiamo, invece, verificare se sono
occorse variazioni nel comportamento e/o nelle abilità, sarà necessario prevedere
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 90
un monitoraggio in loco e l’utilizzo di strumenti strutturati (scheda di
osservazione); se dal monitoraggio finale sono emerse delle criticità particolari che
rischiano di inficiare l’inserimento, potrebbe essere necessario effettuare delle
rilevazioni anche a distanza di un solo mese dalla conclusione del percorso
guidato.
7.1.2. Reciprocità della relazione
Nel mantenere una buona relazione, il mentore e l’allievo devono stabilire
obiettivi precisi. La relazione si focalizzerà infatti su questi e, sulla base di
questi, entrambe le parti dovranno garantirsi fiducia, rispetto, empatia ed essere
onesti l’uno con l’altro. Una buona relazione fa sì che entrambe le parti si trovino
in sintonia nell’incontrarsi regolarmente, nello scambiarsi idee e conoscenza.
L’allievo deve essere desideroso di imparare, migliorare la consapevolezza di sé,
imparare dagli errori e dai successi, sviluppare e applicare nuove abilità
e pianificare piani d'azione o calendari. L’allievo deve inoltre essere diligente,
coscienzioso, aperto alle critiche, intenzionato ad ascoltare e a parlare
apertamente e deve lavorare sodo.
Mentore/coach e allievo/utente dovranno stabilire meeting regolari che potranno
svolgersi di persona, anche se alcuni allievi preferiscono interfacciarsi con il
proprio mentore/coach via telefono o online via mail. In ogni caso il
mentore/coach e l’allievo/utente dovrebbero incontrarsi almeno ogni 2-4
settimane.
7.1.3. Le dinamiche in una relazione di mentoring/coaching
Il fattore di maggior criticità in una relazione di
mentoring/coaching sta nelle dinamiche che vi si instaurano. All’inizio della
relazione di mentoring/coaching esiste uno squilibrio di potere tra il
mentore/coach e l’allievo/utente. Questo squilibrio si verifica quando il
mentore/coach viene percepito come una figura autoritaria, un esperto, un
fornitore o un facilitatore di soluzioni. L’allievo/utente è il destinatario dei servizi
del mentore/coach.
La motivazione del mentore/coach è fondamentale per il successo di un
programma di mentoring/coaching. Quando la motivazione del mentore/coach
è quella di portare a termine un lavoro da fare, significa che per lui il mentoring
non è una priorità. Il successo del mentoring/coaching dipende dalla disposizione
personale del mentore/coach in termini di stabilità, necessità di sentirsi importante
e benessere emotivo.
Anche la motivazione dell’allievo/utente è fondamentale per un efficace
risultato del programma di mentoring/coaching. La motivazione dello studente si
manifesta sotto forma di consapevolezza del bisogno di supporto e di
mentoring/coaching e agisce sulla necessità di trovare un mentore/coach.
L’allievo/utente non sta cercando soluzioni pronte all’uso dal mentore/coach ma
sta cercando uno specchio o una cassa di risonanza nel mentore/coach.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 91
Quando l’allievo/utente è abbastanza autonomo, le sue aspettative di supporto da
parte del mentore/coach sono molto diverse da quelle di un allievo che vuole
essere guidato, preso per mano e salvato. La maggior parte degli allievi/utenti
condizionati dall'educazione cerca risposte pronte, piuttosto che voler
trovare le risposte da solo. In questo contesto se il mentore non è chiaro sul
suo ruolo, rischia di farsi accollare la responsabilità della vita dell’allievo e si
sostituisce a lui/lei nel prendere decisioni. Il miglior mentore è quindi colui che si
sente sicuro, che non deve provare niente a nessuno.
7.2. Regole base in una relazione di mentoring/coaching
Così come in ogni relazione professionale, il mentoring funziona al meglio
quando c’è fiducia e quando il rapporto si instaura sul rispetto reciproco.
Le seguenti regole di base possono aiutare la relazione tra le due parti in modo
che sia positiva e ben focalizzata:
• Prenditi il tempo di prepararti prima di ogni sessione, leggendo le note
e le riflessioni raccolte nell’incontro precedente. Pensa a ciò che devi fare
per disconnetterti dalle tue problematiche quotidiane in modo da essere in
grado di ascoltare bene e essere in grado di pensare.
• Prenditi il tempo dopo una sessione per registrare le tue riflessioni iniziali
e documentare ogni osservazione che vuoi avere a portata di mano per il
prossimo incontro.
• Sii puntuale e rendi il luogo dove si svolge l’incontro il più accogliente
possibile.
• Evita di cancellare gli appuntamenti laddove possibile e dai ai tuoi allievi
adeguate informazioni su quando sei disponibile per i prossimi incontri.
I casi in cui gli incontri saltano o sono spesso cancellati suggeriscono,
secondo le statistiche effettuate, che il programma di mentoring non andrà
a buon fine.
• Rimani nel tuo ruolo ed evita di assumere un ruolo al di fuori di quanto
stabilito nell’accordo (es. counsellor, consulente, ecc.).
• Il fine della relazione è quello di supportare l’allievo nella sua crescita.
Ricorda di responsabilizzarli e incoraggiarli a fare affidamento sulle proprie
risorse.
• Chiedi al tuo allievo di dare un feedback per aiutarti a soddisfare al meglio
i loro bisogni.
Altre importanti linee guida per il mentoring sono:
• sii rispettoso,
• rispetta le aspettative sul tuo ruolo,
• concorda un supporto adeguato al supporto richiesto,
• stabilisci dei confini,
• stabilisci dove e quando si svolgeranno gli incontri,
• fai notare quando le domande vanno al di là della tua area di responsabilità,
della tua conoscenza e della tua esperienza,
• focalizzati su quanto stabilito – non assumere il ruolo del counsellor,
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 92
• fornisci alle persone una gamma di informazioni abbastanza ampia in modo
da mostrargli le possibili scelte ed opzioni che hanno di fronte,
• rimani entro livelli di contatto adeguati, con confini chiari,
• sii di aiuto e supporto, ma non prendere decisioni,
• niente regali e niente mance.
7.2.1. Come si sviluppa una relazione di coaching
La tabella seguente presenta lo sviluppo della relazione di coaching.
Identificare i
bisogni
- Definire competenze che necessitano di essere migliorate
o acquisite per poter svolgere un lavoro in modo
competente.
- Determinare le competenze necessarie per l'avanzamento
di carriera e / o per raggiungere obiettivi minimi di
rendimento.
- Controllare le precedenti valutazioni della performance per
la formazione specifica promessa - è stata fornita?
Ideare sessioni
di coaching
- Stabilire tempistiche che trovino d’accordo sia il coach
(manager) che il cliente (dipendente) - idealmente dopo il
sovraccarico di fine mese.
- Prevedere del tempo per la correzione degli errori.
- Preparare scenari di vita reale, inclusa la documentazione
di supporto.
Fornire
feedback
- Stabilire aspettative - assicurarsi che il dipendente
comprenda ciò che gli viene richiesto.
- Non cercare solo risultati negativi - identificare anche aree
in cui ci sono state buone prestazioni da lodare.
- Fornire critiche costruttive: se il tempo e le circostanze lo
consentono, chiedi al dipendente di ripetere determinati
compiti, chiedendo perché vi si approcci in un modo
particolare (per quanto possibile, lascia che i tirocinanti
trovino le proprie risposte).
- Se necessario, "mostra e racconta".
Lasciar andare
- Sapere quando delegare la piena responsabilità al
dipendente.
- Chiedere un feedback esterno se pertinente.
7.2.2. Come si sviluppa una relazione di mentoring
Le relazioni di mentoring che hanno successo tendono a svilupparsi
attraverso fasi ben definite:
Costruzione del rapporto
• Fiducia – i due partecipanti devono aver fiducia l’uno dell’altro
• Focus – prestare attenzione, ascolto attivo e giudizio costruttivo.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 93
• Empatia – ognuno deve rispettare il punto di vista dell’altro e essere
comprensivo rispetto ai suoi bisogni e alla sua motivazione.
• Determinazione condivisa – entrambe le parti devono vedere il valore della
relazione ed essere in grado di discutere anche sugli aspetti negativi.
• Obiettivo di indipendenza – significa comprendere che il successo della
relazione sta nella sua fine (almeno da un punto di vista formale), cioè nel
raggiungimento dell’indipendenza da parte dell’allievo.
Individuazione degli obiettivi
• Definire cosa vuole l’allievo e come deve essere ottenuto (il mentore deve
analizzare la motivazione dell’allievo).
• Creare un piano progettuale, dividere le azioni necessarie per raggiungere
sotto-obiettivi realizzabili.
• Fissare una “linea di partenza” riguardante i compiti attuali che possono
essere realizzati a partire da subito, passo dopo passo.
Fare progressi
Un incontro di mentoring andrà bene se:
• C’è un’agenda
• Entrambe le parti si sono concentrate sulle questioni all’ordine del giorno –
forse raggiungendo anche alcune intuizioni inaspettate.
• Entrambe le parti si impegnano.
• Entrambe le parti sono pronte a uscire dalla loro comfort zone.
• Ci sono punti d’azione chiari e specifiche cose da fare.
• Qualcosa di utile è stato appreso.
• Entrambe le parti non vedono l’ora di potersi incontrare per la prossima
sessione.
Chiusura
Le relazioni di mentoring in cui le due parti tendono ad allontanarsi sono spesso
ricordate in maniera negative. Quelle in cui, invece, c’è una chiusura pianificata
e un riconoscimento degli obiettivi raggiunti insieme sono viste in maniera
positiva. Questo incoraggia il mentore a ricoprire ruoli simili con nuovi allievi,
mentre quelli che sono usciti positivamente da una relazione di mentoring saranno
più aperti all'idea di assumere un ruolo di mentore in futuro. Di solito le relazioni
di mentoring evolvono in relazioni ad hoc più informali ma gratificanti e durature,
che possono essere molto utili e produttive. Questo è meno probabile quando la
relazione di mentoring si è sciolta maldestramente o le due parti si sono
allontanate senza troppe spiegazioni.
7.3. Revisione di una relazione di mentoring e coaching
Revisione di una relazione di coaching
È importante rivedere ogni relazione di coaching a intervalli regolari per garantire
un’operatività efficace – questa checklist vi aiuterà.
1. Quanto durerà il coaching e come si inserirà nei programmi di lavoro
esistenti?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 94
2. Come sarà misurato il livello di successo?
3. Quali suggerimenti ha il dipendente che potrebbero avere un impatto
positivo sulle sessioni di coaching (ad esempio "compiti a casa", lettura,
job-shadowing, ovvero l’osservazione in situazioni pratiche di lavoro)?
4. Quali sessioni di coaching potrebbero essere adattate per fornire coaching
a questo tirocinante in altre abilità - o ad altre persone all'interno del team
di lavoro?
Durante la revisione del programma generale di coaching dovresti prendere in
considerazione le seguenti domande:
Come dovrebbero essere identificate e selezionate le persone giuste per
i ruoli di coaching?
Come aumenteremo: (a) le abilità dei nostri coach e (b) la nostra squadra
di potenziali coach?
Revisione di una relazione di mentoring
È inoltre importante effettuare una revisione generale dell’intero programma di
mentoring. Questa checklist vi può aiutare.
1. Quando termina il ciclo di mentoring e come sarà gestito?
2. Cosa valuteremo nel programma e come lo valuteremo?
3. Quali sono i risultati principali in relazione agli obiettivi / ai criteri di
successo originari?
Controllo della realtà effettiva di una sessione da parte del mentore – poniti
queste domande:
Per quale percentuale di tempo dell’incontro ho parlato io e quanto ha
parlato l’allievo?
Chi ha fatto le domande?
Chi ha trovato le soluzioni?
Chi ha esercitato il pensiero creativo?
Chi di noi ricopriva il ruolo di maggior potere?
Revisione del programma generale di mentoring
È inoltre importante effettuare una revisione generale dell’intero programma di
mentoring. Questa checklist vi può aiutare:
1. Come condivideremo e premieremo i successi del programma?
2. In che modo i mentori, i dipendenti e le altre parti interessate saranno
incoraggiate a contribuire al miglioramento del programma?
3. Sulla base dei risultati ottenuti finora, possiamo raccomandare con fiducia di
aprire il programma a più persone?
4. Come possiamo continuare a costruire / mantenere un gruppo di mentori
per i nuovi dipendenti o quando è necessario cambiare mentore?
5. Abbiamo trovato i migliori mentori a nostra disposizione? Il programma
risentirà dell'utilizzo di mentori di minore capacità?
6. Le priorità aziendali sono sempre le stesse? La logica di questo tipo di
programma è ancora valida?
7. In che misura la gestione del programma può essere affidata ad altre parti?
8. Quali aspetti specifici della gestione del programma e del sistema di
supporto possono essere migliorati?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 95
9. Possiamo / dovremmo rendere il ciclo successivo meno formale?
10. Dovremmo optare per una maggiore pubblicità questa volta? Possiamo
usare esperienze di successo come casi studio?
11. Cosa renderebbe il top management / i manager sicuri che estendere il
mentoring offrirà vantaggi significativi?
7.4. Gestione dei conflitti
I conflitti sono la vita quotidiana di tutte le forme del vivere sociale. Il
conflitto è un fenomeno sociale inevitabile che caratterizza le relazioni fra le
persone. È necessario subito fare una distinzione tra i conflitti che si creano per il
mantenimento delle dinamiche di funzionamento attuali e i conflitti provocati dal
cambiamento.
Infatti ogni innovazione passa attraverso l’emergere di numerosi e diversi conflitti,
tutti causati dalla “lotta” tra il mantenimento dello status quo e la prospettiva di
una situazione futura che, non conoscendone le implicazioni, spesso appare
minacciosa. Soltanto se le persone riescono a concettualizzare una visione del
futuro migliore del presente, il cambiamento è possibile. Potremmo dunque dire
che è possibile un cambiamento quando “passa attraverso il conflitto tra oggi
e domani”. In un certo senso, non può realizzarsi nessun cambiamento senza
conflitti perché quando la persona è costretta ad adattarsi a condizioni nuove, il
disagio connesso ai processi di transizione è sempre presente. Esistono strategie
di gestione dei conflitti che possono essere sintetizzate in due approcci, qui
sintetizzati:
La soppressione del conflitto che comporta effetti negativi:
riduzione della creatività
abbassamento della qualità e della forza delle decisioni
inibizione dell’intraprendenza
deterioramento dei processi comunicativi
malessere relazionale
Emersione del conflitto, i cui effetti positive sono:
stimolare la cooperazione
limitare i “tradimenti”
spronare all’impegno
rafforzare il senso di identità
attivare più alti livelli di comunicazione
migliorare la coscienza del proprio ruolo
aumentare l’energia psichica per l’innovazione
Le persone entrano in conflitto perché sono vittime di distorsioni di tipo cognitivo
e di distorsioni dovute alla difesa dell'io. Vediamo il modo con cui si manifestano
tali distorsioni:
Distorsioni di tipo cognitivo:
realismo ingenuo;
eccessiva fiducia in se stessi;
assunzione della posta in gioco come “torta fissa”;
conflitto illusorio (propensione a vedere nell'altro un avversario);
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 96
tendenza alla conferma;
effetto alone;
pregiudizio;
inferenze inconsapevoli (premesse cognitive date per assiomi);
proiezione.
Distorsioni per la difesa dell’io:
valutazioni di parte;
svalutazione reattiva (dare maggiore importanza a tutto ciò che viene
negato o reso indisponibile);
effetto determinato dal possesso (ovvero la paura di perdere contro l'altra
parte è più forte del vincere insieme);
coerenza tra i diversi aspetti della propria identità.
Il conflitto inoltre si manifesta quando persone, che per la natura del loro lavoro
dipendono l'uno dall'altro, hanno punti di vista diversi, interessi o obiettivi diversi
o addirittura contrastanti. Gli input provenienti dall'esterno – in termini di bisogni,
richieste, aspettative, proposte – provocano turbamenti all'equilibrio interno,
ponendo problemi che chiedono di essere fronteggiati e risolti.
Potenzialità del conflitto
Abbiamo più volte sottolineato che il conflitto è una componente naturale
e potenzialmente generativa nell'ambito delle relazioni. Infatti, il conflitto stimola
la multiprospetticità del pensiero, facendo sì che siano considerate varie
prospettive riguardo ad una situazione. Stimola a comprendere meglio se stessi
e gli altri fattori in relazione ai compiti affidati. Tuttavia i conflitti assumono una
valenza negativa o positiva a seconda di come vengono gestiti, fermo restando
che, se trascurati o negati, i conflitti possono potenzialmente portare alla
distruzione. Approfondiamo queste due facce del conflitto.
7.4.1. Conflitto distruttivo
Il conflitto distruttivo si presenta quando interferisce con l'efficacia del
lavoro svolto e con un clima di lavoro salutare. Tipicamente, questo tipo di
conflitto si contraddistingue per un modo di comunicare competitivo in cui uno
cerca di influenzare l’altro semplicemente allo scopo di avere ragione riguardo alle
proprie idee, le proprie soluzioni e punti di vista. Si crea dunque un tipo di
rapporto "vincitore-perdente". I due membri ritengono che soltanto uno di loro
può "vincere" e affermarsi sull’altro portandolo ad accettare il proprio punto di
vista. Un risultato evidente di queste dinamiche è il rapido deteriorarsi del clima di
lavoro e della relazione interpersonale. Si viene a creare un contesto in cui ognuno
dei due membri sta sulla difensiva limitando l'espressione delle proprie idee per
non rischiare che siano valutate aggressivamente o giudicate male dall’altro. Il
conflitto, in questi casi, si sposta dal piano professionale a quello personale
interferendo anche sulla produttività, sull'efficacia e sull'efficienza del lavoro.
Caratteristiche del conflitto distruttivo:
Competizione: le persone si sentono in costante competizione e l'interazione
viene vissuta come una continua gara.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 97
Egocentrismo: le persone sono più interessate ai loro benefici individuali
rispetto a quelli del gruppo di lavoro.
Approccio "vincitore-perdente": le decisioni e le soluzioni vengono formulate
guardando al vantaggio di una parte ben identificabile.
Clima chiuso: commenti, proposte e critiche non vengono accettati dalle
singole parti in contrapposizione.
Comunicazione difensiva: permalosità; resistenza al cambiamento (le
persone vedono ogni nuova idea o suggerimento come una minaccia al
modo corrente di fare le cose).
Attacchi personali: le persone utilizzano locuzioni verbali e non verbali
aggressive, sarcastiche o di disconferma.
7.4.2. Conflitto costruttivo
Il conflitto costruttivo è presente quando i membri di un gruppo di lavoro
sono consapevoli del fatto che il disaccordo è un aspetto naturale all'interno delle
dinamiche di gruppo, anzi è un passaggio obbligato per il raggiungimento di
obiettivi comuni.
Questo tipo di atteggiamento si riflette in modalità di comunicazione caratterizzate
dalla cooperazione: si ascoltano le idee e le opinioni degli altri con attenzione,
interesse e positività. La comunicazione viene utilizzata per mettere in evidenza gli
obiettivi comuni ed i fattori che li accomunano. È un tipo di comunicazione che
incoraggia un orientamento "al vantaggio comune" in cui tutti possono affermare
di essere vincitori.
Questo clima positivo spinge le persone ad esprimere e motivare liberamente
i propri punti di vista concentrandosi sul contenuto dei problemi o temi affrontati
piuttosto che su aspetti personali. Allo scopo di incoraggiare il conflitto costruttivo,
la comunicazione dovrebbe chiaramente mettere in evidenza l'interesse dei
membri nell'ascoltare le reciproche idee e punti di vista, la disponibilità a cambiare
la propria prospettiva su un tema ed il rispetto per l'integrità degli altri membri del
gruppo e le opinioni che rappresentano.
È in questo contesto che le persone si sentono a loro agio nell'esprimere il proprio
pensiero, partecipando attivamente e costruttivamente alle attività di gruppo.
Caratteristiche dei conflitti costruttivi:
Cooperazione: le persone lavorano volentieri insieme; partecipano
attivamente; è presente dialogo e rispetto reciproco; si respira un clima
positivo.
Attenzione agli obiettivi del compito: le persone concentrano la propria
attenzione sugli obiettivi lavorativi e non semplicemente su quelli dei
singoli.
Approccio "vantaggio comune": le decisioni prese e le soluzioni identificate
sono a beneficio di tutti i membri del gruppo non solo di uno o di pochi.
Clima aperto: le persone accolgono suggerimenti, proposte, critiche
provenienti da tutti.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 98
Comunicazione supportiva: le persone si ascoltano con attenzione e con
empatia perché sono sinceramente interessate alle idee ed opinioni degli
altri, fornendo feedback costruttivi.
Attenzione ai temi/problemi professionali
Orientamento al cambiamento
Per questi motivi il conflitto costruttivo è un fattore importante per l'efficacia del
lavoro e consente alle persone di ampliare la loro comprensione dei temi/problemi
affrontati, mettendole in condizione di sviluppare una gamma più ampia di idee
e soluzioni.
È importante che il mentore sappia riconoscere i sintomi che contraddistinguono
un conflitto costruttivo o distruttivo all'interno di un gruppo di lavoro.
Far diventare costruttivi i conflitti non è sempre semplice perché individualmente
si impone di vincere orgoglio ed egocentrismo, cercando in modo attivo di
riconoscere l'importanza del contributo dell’altro e stimolandone l'attiva
partecipazione.
7.5. Checklist
Aiutare a
spostare il
contesto
- Aiutare l’allievo ad affrontare un futuro o un risultato
positivo.
- Aiutare l’allievo a cercare di realizzare obiettivi che valgono
la pena e ispirarli a muoversi verso questi obiettivi.
- Esaminare in maniera collaborativa l’impegno necessario
per raggiungere questi obiettivi.
Ascoltare
efficacemente
- Agire come cassa di risonanza, ponendo domande utili
e stimolanti.
- Mostrare un ascolto rispettoso (prestare orecchio ma non
dare consigli).
- Mostrare ascolto empatico (comportamenti verbali/non
verbali che mostrano interesse sincero).
Individuare i
sentimenti
- Aiutare l’allievo ad individuare la motivazione per il
successo.
- Ascoltare le parole ma anche il significato di fondo: il
mentore deve rilevare emozioni e sentimenti e rispondere
in modo appropriato.
- Rafforzare la fiducia nel potenziale positivo di crescita al di
là della situazione attuale.
Usare critiche
costruttive
- Discutere i comportamenti negativi senza giudicare.
- Riconoscere modelli ripetitivi di comportamento.
- Capacità di affrontare atteggiamenti e comportamenti
negativi senza essere distruttivi.
- Fornire informazioni su strategie e comportamenti
improduttivi.
Fornire
informazioni
- Offrire risposte sensibili non giudicanti - fornire una guida
professionale.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 99
appropriate - Presentare più punti di vista per generare analisi più
approfondite.
- Quando appropriato, suggerire possibili soluzioni o fonti di
informazioni utili.
Incoraggiare
l’autonomia
dell’allievo
- Offrire risposte sensibili non giudicanti - fornire una guida
professionale.
- Presentare più punti di vista per generare analisi più
approfondite.
- Quando appropriato, suggerire possibili soluzioni o fonti di
informazioni utili.
Incoraggiare la
scoperta di
ulteriori
opzioni
- Aiutare l’allievo a considerare opzioni multiple al di là
dell’ovvio o del “provato e vero”.
- Incoraggiare l’allievo a scegliere una strada e a farla
funzionare.
7.6. Griglia di osservazione
Scheda di Revisione Coaching/Mentoring
Nome allievo/utente /cliente:
Questa scheda deve essere compilata all’inizio del percorso, dopo aver stabilito
gli obiettivi degli incontri di coaching e, di nuovo, durante l’incontro finale, per
verificare i progressi dell’allievo/utente/cliente. Sebbene non obbligatoria, la
scheda ci aiuterà a rilevare e analizzare i benefici e l’impatto del coaching. Se
appropriato, potresti essere contattato per utilizzare la tua esperienza come
caso studio.
Fase contrattuale
Data dell’incontro:
Fase di revisione
Data dell’incontro:
Obiettivi di Coaching/Mentoring? (Se gli
obiettivi cambiano durante il corso degli
incontri si prega di fornire dettagli)
Gli obiettivi sono stati raggiunti?
Si prega di fornire dettagli.
Che cosa significherebbe avere successo
nel raggiungere questi obiettivi?
Che differenza ha fatto per te il
coaching?
Quali pensi potrebbero essere i vantaggi
per la tua organizzazione?
Quale impatto ha avuto il
coaching sulla tua
organizzazione?
Dopo il tuo incontro finale si prega di indicare:
Quanti incontri hai avuto? 1, 2, 3, 4,
Dove si sono svolti gli incontri?
Presso il cliente, presso il coach,
telefono, altro?
Scheda di feedback del Coaching/Mentoring
FEEDBACK: Vorrei che mi fornissi un commento dopo i nostri incontri
Come hai trovato lo stile del
coach/mentore?
Gli incontri hanno soddisfatto le tue
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 100
aspettative?
Raccomanderesti il coaching/mentoring ad
altre persone?
Per favore descrivi se hai riscontrato dei
cambiamenti da quando hai ricevuto
coaching/mentoring
Hai valutato l’opportunità di seguire un
corso di coaching/mentoring in futuro?
Altri aspetti/elementi che mi sono piaciuti o che ho trovato particolarmente
d’aiuto sono:
1.
2.
3.
Aree che non ho trovato d’aiuto o dove mi sarei aspettato di più sono:
1.
2.
3.
Nome dell’allievo/utente:
Data di compilazione del feedback:
7.7. Link e competenze chiave
Link
1. Skills and Knowledge Book The Role of the Mentor and Coach Sheffield City Council:
http://www.londonleadingforhealth.nhs.uk/sites/default/files/coaching%20%20men
toring%20hanbook%20final%20version-April2014.pdf (SOTTO)
2. http://isfoloa.isfol.it/bitstream/handle/123456789/1566/Isfol_FSE29.pdf?sequence
=1
3. http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/pdfs/dp-mentoring-
handbook.pdf
4. https://www.associazioneitalianamentoring.it/aim-aps-approfondimenti
5. http://www.disabilitysheffield.org.uk/admin/resources/e-book-1-role-of-coach-and-
mentor.pdf
Competenze chiave
► Comprensione di sé: dimostra consapevolezza dei propri valori, convinzioni
e comportamenti, riconosce come questi influenzino la sua pratica e usa questa
consapevolezza di sé per gestire la sua efficacia nel soddisfare gli obiettivi del cliente e, se
del caso, gli obiettivi dello sponsor.
► Impegno per la crescita personale: esplora e migliora il suo standard lavorativo
e mantiene alta la reputazione della professione.
► Gestione del contratto: stabilisce e rispetta le aspettative e i limiti del contratto di
coaching/mentoring con il cliente e, se del caso, con gli sponsor.
► Costruire la relazione: costruisce e mantiene abilmente un rapporto efficace con il
cliente e, se del caso, con lo sponsor.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 101
► Capacità di conoscenza e apprendimento: collabora con il cliente e lo sponsor per
raggiungere conoscenza e apprendimento.
► Orientamento ai risultati e all'azione: dimostra l'approccio e utilizza le competenze
adatte per supportare il cliente a raggiungere il cambiamento desiderato.
► Uso di modelli e tecniche: applica modelli e strumenti, tecniche e idee oltre ale capacità
di comunicazione di base, al fine di conoscere e apprendere.
► Valutazione: raccoglie informazioni sull'efficacia della sua pratica e contribuisce
a stabilire una cultura della valutazione dei risultati.
Quiz
1. Il mentore e gli allievi/utenti devono avere:
a) modalità di gestione identiche
b) stili di apprendimento identici
c) somiglianze di interesse generale e background
2. Per poter reagire efficacemente un mentore deve:
a) decidere di portare avanti la relazione anche se non c'è alcun input da parte
dell’allievo/utente /cliente
b) essere un buon comunicatore
c) impostare una relazione unilaterale
3. Qual è lo scopo delle attività di monitoraggio?
a) ottenere feedback sull’andamento del piano di mentoring
b) fare una statistica sul piano di mentoring
c) registrare ogni tipo di informazione
4. Che cosa è fondamentale per una relazione di mentoring efficace?
a) la motivazione dell’allievo/utente
b) la disposizione personale del mentore
c) sia A che B sono corrette
5. Quando si verifica la fase di "Ridefinizione"?
a) alla fine della relazione quando entrambe le parti scelgono di lavorare insieme, ma con
aspettative diverse
b) all'inizio della relazione, quando le parti si conoscono reciprocamente
c) alla fine della relazione, quando la relazione finisce e il contatto diminuisce
6. Individua quali sono le corrette regole di base di una relazione di mentoring:
a) assumere il ruolo di consigliere
b) evitare di annullare le sessioni
c) essere un decisore
7. Quale delle seguenti affermazioni è corretta?
a) il mentore deve concordare quando e dove si terranno le riunioni
b) non è importante concordare confini chiari
c) il mentore deve essere un decisore
8. Quale delle seguenti affermazioni è corretta?
a) il mentore non dovrebbe creare un piano di progetto
b) il mentore dovrebbe definire una linea di riferimento puntuale per le attività effettive
c) il mentore e gli allievi/utenti non dovrebbero essere pronti ad uscire dalla loro zona di
confort
9. Quali sono gli effetti positivi dell'emergere di un conflitto?
a) stimolare la cooperazione
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 102
b) rafforzare il senso di identità
c) sia A che B sono corretti
10. Quando è che il mentore/coach dovrebbe compilare il modulo di revisione?
a) dopo aver definito gli obiettivi degli incontri e rivedere l'avanzamento con
l'allievo/utente alla fine del percorso
b) all'inizio di ogni incontro
c) alla fine di ogni incontro
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 103
Allegati: Casi studio di Mentoring e Coaching relativi all
"Apprendimento dell'imprenditorialità per persone
diversamente abili"
Preambolo
Nella sezione seguente puoi trovare interessanti casi reali di mentori che
lavorano nel campo della disabilità. Attraverso la lettura e lo studio di questi casi
avrai un quadro completo del lavoro sviluppato dai mentori e dai coach e uno
strumento utile per i casi futuri. Usa i casi come esempio, come riferimento di
buone o cattive pratiche e per rifletterci sopra. Qui proponiamo alcune domande
che possono essere utili per utilizzare i casi studio:
Rifletti
• Il ruolo del mentore è stato importante nella vita dell'allievo/utente?
• Sei d'accordo con la soluzione?
• Pensi che la metodologia dei casi sia adatta a persone con difficoltà
intellettuali?
• Ritieni che i problemi siano un'opportunità per sviluppare l'apprendimento?
• L’ergonomia dell’apprendimento è stata dimenticata?
• Cosa faresti? Come risolveresti il problema?
• Pensi che sia opportuno imporre una soluzione quando l’allievo/utente
è d'accordo, ma la famiglia no?
• Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno migliorato la
situazione delle persone isolate?
• Analizza l'approccio di mentoring
• Pensi che la metodologia del mentore sia adeguata?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 104
Erwann
Erwann ha lavorato per 20 anni come operaio edile. La sua salute non gli
permetteva di continuare a lavorare in questo campo e, quando aveva 44 anni,
decise (a causa delle sue condizioni di salute) di cambiare completamente strada:
gli piacevano i cani, ne aveva sempre avuti diversi contemporaneamente
e desiderava diventare un allevatore di Labrador. Tuttavia, non sapeva nulla
dell'imprenditoria, nulla riguardo gli aiuti per le persone con disabilità e si sentiva
piuttosto perso nonostante il suo desiderio di avviare la sua attività.
Su consiglio di un amico, incontrò un consulente specializzato nel supporto delle
persone disabili e, grazie a lui, seppe che poteva ottenere qualche aiuto finanziario
per avviare un’attività di allevamento di cani. Questa informazione fu di
incoraggiamento per Erwann, che decise di incontrare allevatori professionisti.
Cercò allevamenti di cani nella sua città. Scelse di evitare gli allevatori di Labrador
perché non voleva che fossero diffidenti nei suoi confronti, pensando al fatto che
in seguito sarebbero stati concorrenti. Trovò tre allevatori che accettarono di
riceverlo. Il primo che incontrò era di fretta: mostrò a Erwann l'allevamento dei
cani, il posto, i cani e rapidamente lo lasciò. Tuttora, Erwann non sa perché
quest'uomo abbia accettato la sua visita. Il secondo fu molto gentile e molto
contento di avere un visitatore. Gli offrì da bere, dei dolci e parlarono di tutto,
tranne che del vero interesse di Erwann, che ebbe difficoltà ad andarsene dopo
due ore. Bevve e mangiò bene, ma dell'allevamento dei cani non seppe niente.
Fortunatamente, il terzo svolgeva la sua attività con passione e si dimostrò
disponibile a condividere la sua esperienza (40 anni) con nuovi allevatori. Erwann,
molto impressionato dall'entusiasmo di quest'uomo, gli chiese se gli avrebbe fatto
piacere fargli da mentore nella fase iniziale della sua attività. L'uomo acconsentì
subito, dicendo che sarebbe stato felice di essere utile in un campo che conosceva
molto bene. Concordarono un impegno reciproco e, guidato dal suo mentore,
Erwann ha potuto successivamente fare buone scelte:
Ha trovato un buon posto dove sistemarsi
Ha avuto a che fare con fornitori competitivi per acquistare il materiale
necessario
Ha incontrato diversi veterinari che lavoravano per allevatori
Ha imparato a gestire i problemi amministrativi
E ha anche incontrato altri allevatori abituati ad assistersi l'un l'altro in caso
di emergenza.
Il tutoraggio è durato tre anni. Erwann ora ha 47 anni. È ben sistemato e molto
felice della sua nuova attività. È molto grato al suo mentore. Il mentoring in senso
stretto è finito, ma lui e il suo mentore sono ancora in contatto e si incontrano
regolarmente per discutere della loro passione. Erwann è ancora attento ai buoni
consigli.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 105
Rosario
Rosario soffre di notevoli limitazioni alla mobilità da quando era bambina,
ha un grado di disabilità del 45% e lavora presso l'ufficio contabilità di un'azienda
che si occupa di commercio all'ingrosso di prodotti estetici. Il suo compito
principale è quello di fornire supporto in contabilità al capo dipartimento. L'arrivo
del nuovo capo dipartimento ha fatto sì che Rosario fosse sollevata dalla maggior
parte delle funzioni che stava svolgendo, e ora il capo le chiede di svolgere altri
compiti: raccogliere e archiviare documenti, fare telefonate, riordinare i tavoli
o portare il caffè.
Rosario è molto abbattuta. La sua autostima, già bassa, risente ulteriormente del
suo status di persona disabile e le rende difficile riconoscere che forse si trova in
una condizione di discriminazione, che potenzialmente può mettere a rischio il suo
posto di lavoro.
Questa situazione va avanti da lungo tempo e Rosario non dice niente ai suoi
familiari. Vive nella paura di essere licenziata. Giorni prima dell'imminente arrivo
della lettera di licenziamento, il capo del dipartimento ha avuto un colloquio
privato con lei, per comunicarle la notizia. Il dipartimento chiuderà il suo
contratto; in ogni caso quel servizio sarà esternalizzato. Se vuole continuare come
fornitore, per l'azienda va bene.
Rosario va al centro per l’impiego che l'ha assistita per ottenere questo lavoro. Il
mentore non la considera una brutta notizia, ma un'opportunità per lei.
Rosario non era felice del suo lavoro e la nuova situazione le dà l'opportunità di
creare una società per svolgere i servizi esternalizzati che l'azienda le propone.
Rosario è d'accordo. Ci aveva anche pensato, ma non ha capacità imprenditoriali.
"Migliora le tue capacità. Frequenta un corso di formazione "- ha detto il mentore.
Ecco come Rosario ha scelto le seguenti aree in cui doveva migliorare prima di
avviare la propria impresa. Con il consiglio del suo mentore, si è iscritta ai
seguenti seminari organizzati da un’agenzia di formazione per persone con
disabilità:
Creatività: creazione, maturazione e validazione di idee imprenditoriali.
Amministrazione aziendale: il piano aziendale.
Marketing: sviluppo di un piano di marketing.
Competenze per gli imprenditori: competenze chiave per fare impresa.
Quando Rosario ha completato il processo di miglioramento delle sue competenze,
ha fondato la sua impresa.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 106
Mariola
Mariola partecipa ad un corso per cameriera. Ha una lieve disabilità
intellettiva, con un'invalidità del 33%, ha un partner e un bambino piccolo. Mariola
è riuscita ad ottenere la licenza elementare e poi ha deciso di interrompere gli
studi. All’interno del corso, ha iniziato uno stage in un hotel sulla costa, dove si
è integrata e adattata perfettamente. È felice di questo percorso, poiché sta
imparando molto e ha un ottimo rapporto con i suoi colleghi. La sua più grande
motivazione è quella di completare il corso con l'obiettivo di ottenere un attestato
professionale, che in futuro la aiuterà a trovare un lavoro.
Il mentore concentra il suo lavoro sul controllo dei processi lavorativi e valuta ciò
che sta imparando per essere consapevole del suo miglioramento e del suo
apprendimento continuo.
Al termine dello stage, Mariola valuta positivamente il percorso. L’impegno è stato
ripagato da tutto ciò che ha imparato. Mariola ritiene che l'esperienza sarà utile
per trovare un lavoro in futuro, ma al momento non vuole lavorare. L'impresa
d’altra parte valuta positivamente il rendimento di Mariola: è interessata al lavoro
e all'apprendimento, è puntuale, segue le regole, è metodica ed è riuscita
a svolgere compiti complessi nei tempi richiesti. Durante lo stage, uno specialista
di inserimento lavorativo supportato che seguiva Mariola ha visitato l'hotel
settimanalmente per avere colloqui individuali con lei e ogni due settimane per
i colloqui con il mentore a lei assegnato dall'hotel (in questo caso la prima
governante), tenendo traccia delle attività svolte e assicurandosi che tutto
funzionasse regolarmente. Alla fine dello stage, l'hotel è interessato ad assumere
Mariola, ma lei rifiuta l'impiego per problemi di conciliazione familiare. Il suo tutor,
conoscendo la situazione di Mariola, propone all'hotel di assumere Mariola con un
contratto di consulenza. Mariola potrebbe diventare un imprenditore individuale
e quindi lavorare per l'hotel in questione e per altri hotel da casa, e recarvisi
occasionalmente, quando necessario. Per Mariola è un buon punto di partenza in
quanto può conciliare la sua vita personale e professionale. E, se l'hotel accetta,
avrà un buon primo cliente. L'hotel è d'accordo con la soluzione proposta, in
quanto avrebbero meno tasse e meno costi fissi. Il mentore seguirebbe Mariola
durante i primi sei mesi. Mariola è d'accordo. Ha ottenuto l’attestato che voleva
e le sembra un buon compromesso accettare una formula che possa combinare la
sua preparazione, la sua disabilità e il suo desiderio di conciliare lavoro e famiglia.
Possiamo apprezzare come, grazie al processo di accompagnamento, i problemi di
conciliazione si siano risolti. Inoltre il processo di formazione e mentoring/coaching
ha fatto sì che Mariola riorientasse i suoi obiettivi, poiché all'inizio del corso,
Mariola desiderava solo ottenere un attestato professionale, mentre alla fine del
corso è una professionista, che ha avviato la propria attività.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 107
Costanza
Costanza ha organizzato la sua vita in campagna. Dopo la scuola ha iniziato
a lavorare in un canile dove si è resa conto di avere un dono speciale per la cura
di animali piccoli e fragili. Alcuni anni dopo, Costanza ha acquistato diversi
Yorkshire terrier e un barboncino in miniatura e ha cominciato a farli riprodurre.
Inizialmente solo per hobby, ma alla fine ha iniziato a vendere i cuccioli dei cani
con pedigree.
Costanza ha una disabilità che a volte limita le sue forze, ed era realistico che,
essendo sulla quarantina, non sarebbe stata in grado di vivere solo con lo
stipendio dell’allevamento. Aveva bisogno di un reddito su cui potesse fare
affidamento. Costanza è stata indirizzata al programma Mentoring START-UP dal
suo consulente presso il Centro per l'impiego. Successivamente, ha preso diverse
lezioni offerte dal programma in cui ha incontrato il suo mentore. Il suo primo
e attuale mentore è Fabio, un consulente di gestione di finanziamenti pubblici che
lavorava a progetti relativi allo sviluppo di piccole imprese o alla gestione pubblica.
Il rapporto con il suo mentore si è evoluto da una situazione iniziale in cui Fabio
forniva la sua opinione e alcuni consigli - in particolare derivanti dalla sua
esperienza - ad un rapporto di maggiore interazione, in cui Fabio agisce come una
cassa di risonanza per le idee di Costanza. "Apprezzo la sua opinione. Avere un
mentore mi ha sicuramente aiutato. Spesso non ho bisogno di altro che di chiarire
qualcosa nella mia mente – rendendola più chiara ", ha detto Costanza. Costanza
e Fabio hanno studiato il contesto locale e hanno iniziato a definire un’idea
imprenditoriale. Con le informazioni raccolte e grazie al supporto del mentore,
Costanza ha scritto un piano aziendale. In esso, Costanza è stata in grado di
articolare tutti i dettagli dell'allevamento e delle operazioni del canile che
progettava, che includeva percorsi indoor-outdoor, un sistema di telecamere di
sicurezza per il monitoraggio notturno, attrezzature e materiali per prendersi cura
dei suoi cani, permettendole di prendersi cura degli animali quasi autonomamente.
Fabio l'ha assistita con gli aspetti di gestione finanziaria del piano aziendale e l'ha
aiutata a trovare finanziamenti per le forniture e le attrezzature di cui aveva
bisogno. Le proiezioni finanziarie del piano aziendale hanno mostrato che il suo
canile poteva fornire un reddito affidabile per sostenerla nello stile di vita da lei
scelto.
Con un solido piano aziendale, il programma di sovvenzioni regionali per le
microimprese ha finanziato le spese di avviamento dell’impresa e Costanza
è diventata un’imprenditrice di successo autosufficiente. Con le sue nuove
attrezzature e forniture, Costanza è stata in grado di ampliare il suo allevamento
per soddisfare la domanda del mercato e prevede di aggiungere servizi di
toelettatura. Fabio l'ha aiutata a personalizzare la sua attività per adattarsi alle
sue capacità e ai suoi bisogni fisici.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 108
Rodolfo
Rodolfo soffre di un moderato ritardo mentale, con una invalidità del 45%.
Vuole essere un imprenditore. Sin da quando era bambino vuole gestire un
negozio di biciclette, quindi attraverso il centro per l’impiego si è iscritto a un
programma di formazione che gli possa fornire le informazioni di base su come
diventare imprenditore. Questo corso era adattato alla disabilità di Rodolfo, ma il
mentore non sapeva che Rodolfo soffriva anche di iperattività.
Rodolfo è stato in grado di concludere una formazione professionale di base di
meccanica a scuola, grazie ad un programma differenziato, evitando le lezioni
teoriche e avendo il supporto continuo dell'insegnante di sostegno per le lezioni
pratiche. Lui sa che deve imparare le nozioni di base sulla fatturazione, sulle
modalità di relazionarsi con le pubbliche amministrazioni, e riflettere sul modello di
business che vuole avviare, ma non può stare seduto per così tante ore. I suoi
genitori hanno richiesto un appuntamento al centro di orientamento e hanno
espresso la loro volontà di far rinunciare Rodolfo al corso di formazione. Lo
rimproverano perché non riesce a stare fermo e non credono che possa riuscire
a portare avanti questo progetto con successo. Secondo loro Rodolfo potrebbe
mettersi a riparare biciclette solo per amici o vicini.
Il mentore è profondamente dispiaciuto per la situazione di Rodolfo, ma
purtroppo, per realizzare il suo sogno, Rodolfo deve migliorare le sue capacità
imprenditoriali, altrimenti non potrà gestire adeguatamente la sua attività.
Il mentore ha sollevato il problema durante un incontro di equipe con i suoi
colleghi. Una volta esposto l'intero percorso di Rodolfo, ha detto loro che secondo
lui non c’erano soluzioni. Ma uno dei suoi colleghi ha avuto un’idea brillante: "Hai
detto che durante la sua formazione professionale di base, Rodolfo ha imparato
con lezioni solo pratiche, facciamo lo stesso". E cercando soluzioni, hanno pensato
di progettare un corso di formazione ad hoc che utilizzasse interamente la
metodologia di studio di casi pratici, su cui poter lavorare senza lezioni teoriche.
L’idea di progettare un corso ad hoc è stata molto stimolante anche per i mentori,
che forse in futuro potrebbero utilizzare metodologie ad hoc anche per altri
studenti.
Quindi, il team di mentori ha raccolto casi reali di imprenditori che conoscevano;
hanno descritto ogni caso a Rodolfo e insieme lo hanno studiato con una
metodologia adattata di casi studio, ponendo domande come:
Tenendo conto dei seguenti aspetti, qual è l'atteggiamento di questo
imprenditore rispetto ad alcune competenze imprenditoriali di base?
Identifica i punti di forza e di debolezza del datore di lavoro.
Pensi che l'imprenditore avrà successo se continuerà a fare le cose in questo
modo?
È stato un successo - tutti, Rodolfo e i suoi mentori, sentivano di aver migliorato le
sue capacità per poter avviare e gestire in futuro la sua impresa.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 109
Romuald
Romuald aveva 49 anni quando decise di avviare un'attività. Aveva fatto il
macellaio per più di trent'anni, da sempre come dipendente in piccole macellerie.
Le sue condizioni erano peggiorate: era solito trasportare carichi pesanti (carcasse
di animali) e la sua schiena era stata compromessa. Riconosciuto come lavoratore
disabile, non se la sentiva di rimanere come dipendente e dover negoziare con il
capo per ottenere nuove condizioni di lavoro che potessero essere compatibili con
il suo stato di salute. Quindi voleva stabilirsi in campagna e prendere in gestione
una macelleria. La sua idea era quella di assumere due apprendisti che potessero
fare il lavoro fisico pesante (trasportare e tagliare le carcasse d'animali) mentre lui
avrebbe servito i clienti e sviluppato il reparto gastronomia. Sapeva che avrebbe
anche avuto bisogno di un cassiere.
Romuald era molto creativo e immaginava di proporre servizi particolari agli
abitanti del paese e dei dintorni. Immaginava anche di comprare un camion per
consegnare prodotti a persone isolate e/o anziane in campagna. Voleva anche
stipulare accordi con il consiglio comunale più vicino per proporre un servizio di
catering per occasioni particolari.
Quando incontrò il suo consulente presso l'Ufficio del lavoro e espose le sue idee
riguardo all’avvio di un’impresa, gli fu consigliato di chiedere il supporto di un
mentore/coach. In effetti, sapeva cosa voleva fare, ma non vedeva come
realizzare il suo sogno. Era realistico? In quanto tempo? Con quali mezzi? Molte
domande non avevano ancora risposta.
Romuald trovò un coach che accettò di aiutarlo a pensare al suo progetto. Si
incontrarono una volta alla settimana per tre mesi. Guidato dal coach, Romuald
visitò alcune macellerie da prendere in gestione in campagna. In questo modo,
ottenne informazioni concrete: quantità di denaro necessaria per avviare
l’impresa, prestiti che poteva richiedere a varie strutture, tempo necessario per
ottenere clienti (quando la vecchia gestione aveva chiuso il negozio di macelleria
da molto tempo), prezzo del materiale professionale, costi del personale...
Alla fine del coaching, Romuald giunse alla conclusione che il suo progetto fosse
realistico, ma non realizzabile a breve termine. In realtà, per mettere in piedi
l’attività che voleva creare aveva bisogno di una quantità considerevole di denaro,
e non ne aveva abbastanza per il momento. Tuttavia, sapeva che sarebbe stato in
grado di mettere insieme qualche soldo in futuro vendendo una casa ereditata,
che al momento possedeva in comune con i suoi due cugini.
Mentre aspetta che la casa possa essere venduta, Romuald è di nuovo un
dipendente, ma non un macellaio. Lavora in una pizzeria dove registra gli ordini
telefonici e li invia ai pizzaioli.
Romuald dice che è felice di aver fatto l’esperienza di coaching. Egli sostiene che,
se non l’avesse fatto, avrebbe cercato di avviare l'attività senza padroneggiare
tutti gli aspetti dell'imprenditoria e avrebbe fallito.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 110
Francisco
Quando il mentore vide il lavoro svolto da Francisco, si rese conto che
Francisco non era direttamente responsabile della sua diminuzione di produttività.
L'azienda aveva chiamato i servizi sociali, attraverso i quali era stato assunto
Francisco, per analizzare il problema e stabilire un programma di apprendimento
dei comportamenti appropriati sul posto di lavoro.
Francisco aveva subito una lesione spinale con olitesi paralizzante da L1 a L5.
Fortunatamente il suo mentore era un esperto di ergonomia e capì che il problema
di Francisco non era l'abilità o la conoscenza, ma l'apprendimento di nuovi
comportamenti posturali sul posto di lavoro.
L'analisi ergonomica del luogo di lavoro, rivolta in particolare alle attività manuali
del settore e alla manipolazione dei materiali, è uno strumento che consente una
visione della situazione lavorativa, al fine di progettare lavori e attività sicure,
salutari e produttive. Il mentore era un grande conoscitore del metodo Rula. Il
metodo RULA è stato sviluppato per valutare l'esposizione dei lavoratori a fattori di
rischio che possano causare disturbi agli arti superiori del corpo: posture,
movimenti ripetitivi, forze applicate, attività statica del sistema muscolo-
scheletrico ecc. Il valore finale fornito dalla RULA è proporzionale al rischio
coinvolto nell'esecuzione dell'attività, così che valori elevati indicano un aumento
del rischio di sviluppare lesioni muscoloscheletriche.
Il mentore ha fatto un'analisi approfondita delle condizioni di lavoro di Francisco.
Ha usato un programma per computer 3D per, mostrare al suo capo e a Francisco,
attraverso le immagini, cosa gli stava succedendo. Così hanno ridisegnato la
postazione di lavoro e avviato con Francisco un corso che gli insegnasse a gestire
la sua postura in modo ergonomico, così la sua colonna non avrebbe più subito le
sollecitazioni che stava sopportando.
Quando il proprietario adattò meglio la postazione di lavoro di Francisco e prese in
considerazione l'aspetto ergonomico del lavoro, e Francisco imparò meglio come
gestire la sua postura, i problemi cominciarono a scomparire.
Francisco era profondamente grato al suo mentore. Da solo non aveva capito cosa
stava succedendo, perché aveva ancora la stessa motivazione di quando era
all’inizio della sua carriera professionale, ma qualcosa lo frenava. La preparazione
del suo mentore era stata fondamentale per tutti, per capire cosa doveva essere
tenuto in considerazione sulla postazione di lavoro in questo caso. Anche il
proprietario era estremamente felice. Apprezzava molto Francisco.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 111
Blanca
Blanca è sorda. Usa gli apparecchi acustici in entrambe le orecchie ed è in
grado di leggere le labbra e farsi capire parlando, anche se con difficoltà. Tuttavia,
quando possibile, usa la lingua dei segni spagnola (LSE).
Con i suoi genitori e fratelli comunica a voce, ma, senza rendersene conto, stanno
costruendo una lingua orale con cui Blanca ha difficoltà a comunicare con altre
persone. Fino all'età di 16 anni, ha studiato in una scuola speciale dove c'erano
bambini con diverse disabilità. Ha ricevuto una formazione speciale per
l’espressione orale e insegnanti e colleghi si capivano tra di loro e non avevano
mai avuto difficoltà a capirla. Suo padre è un insegnante di informatica presso un
istituto di formazione professionale, e Blanca con il suo aiuto è diventata esperta
nell’acquisizione di dati. Blanca non ha avuto difficoltà a capire suo padre, che le
ha spiegato tutte le materie. Ha mantenuto i suoi amici della scuola, così non ha
fatto nuove amicizie alle superiori e non ha dovuto fare nessuno sforzo per
comunicare con nessuno.
A 24 anni, Blanca ottenne il suo primo lavoro retribuito, con un regolare contratto
di lavoro. Trascorsero così tre mesi in cui Blanca eseguì il suo lavoro di
acquisizione di dati. Per comunicare con lei, la compagnia aveva messo tutto per
iscritto e lei si comportò perfettamente. Ma sul posto di lavoro non aveva quasi
relazioni: "Buongiorno", "Ciao, come stai?", Tutto qui.
La madre di Blanca venne al centro per l’impiego perché Blanca voleva lasciare il
lavoro. Era un problema serio, la compagnia le pagava uno stipendio sopra la
media e lei non capiva sua figlia. Quando il mentore/coach analizzò il lavoro di
Blanca si rese conto del suo isolamento. C’erano altri tre colleghi sordi, ma lei non
conosceva la lingua dei segni e non era in grado di esprimersi in maniera
comprensibile.
Il mentore riunì l'intera famiglia in un incontro. Con tatto, disse loro che sin dalla
sua infanzia Blanca era stata compresa pur parlando male, e parlare è un tale
sforzo per una persona sorda che ad un certo punto lei aveva creduto non valesse
più la pena correggersi. Ma adesso tutti i suoi colleghi parlavano la lingua dei
segni, e questa le avrebbe permesso di intendersi con loro e con colleghi non-sordi
che erano in grado di usare anche rudimentalmente la lingua dei segni.
La madre di Blanca non era d'accordo. Non era d'accordo con l’uso della lingua dei
segni poiché la considerava una fonte di esclusione e perché in futuro non avrebbe
potuto capirsi con la figlia. Ma il padre chiese a Blanca che disse: "E 'quello che ho
sempre voluto". E fu così che Blanca imparò il linguaggio dei segni; facendo
pratica con i suoi colleghi in pochissimo tempo riuscì ad esprimersi bene. E oggi
continua il suo lavoro.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 112
Amanda
Amanda ha 29 anni, è una lavoratrice, è ottimista e non ha paura di
imparare. Ma gli aspetti negativi del suo carattere sono l’impulsività, la
testardaggine e l’immaturità.
La più giovane di una famiglia di sei fratelli è stata troppo protetta. Amanda ha
completato la formazione di base per i servizi di catering e dice che ama cucinare.
Ha avuto l'opportunità di lavorare per sei mesi in una mensa sociale. La sua
famiglia chiede a un mentore di formarla sul posto di lavoro. Il mentore ha
preparato un programma adatto per Amanda. Per far questo, ha creato il seguente
schema di punti di forza e limitazioni da una parte e i compiti e requisiti necessari
al lavoro dall'altra, per analizzare quale tipo di lavoro è adeguato per Amanda.
Valutazione degli atteggiamenti di Amanda e dei suoi limiti
Punti di forza:
- Motivazione, ottimismo.
- Fiducia in se stessa.
- Buona relazione con i colleghi di
lavoro.
- Vuole dimostrare cosa può fare.
- In grado di svolgere tutti i suoi
compiti.
- Buona gestione del tempo.
- Buona disposizione ad imparare cose
nuove.
Limitazioni:
- Problema nel controllare il suo
carattere, immatura, impulsiva.
- Problema di differenziare la
finzione dal reale.
- Difficoltà nel controllare le
emozioni.
- Non funziona molto bene sotto
pressione.
- Dovrebbe espandere il suo
repertorio culinario.
Compiti / funzioni dell'assistente di cucina:
Preparazione del cibo.
Cottura.
Pulizia / riordino.
Rispetto degli standard e della sicurezza
Esecuzione di compiti assegnati.
Requisiti:
Sequenza logica di passaggi.
Tempo disponibile / brevità.
Metodi di economia.
Efficacia con o senza presenza di supervisori.
Rifletti
Sei d’accordo con questo schema?
Vuoi cambiare qualcosa?
Quale sarebbe la tua raccomandazione?
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 113
Luis, María, Plácido e Viviana
Luis, María, Plácido e Viviana, hanno ricevuto la proposta di formare un
gruppo di lavoro in un call center. Tutti e quattro hanno una disabilità e erano già
preparati a questa proposta. O almeno questo è quello che pensava il capo. Presto
cominciarono i problemi, non avevano acquisito le conoscenze necessarie e le loro
relazioni cominciarono a vacillare. Erano stati assunti con una normativa specifica,
che costringeva il datore di lavoro a confermare i loro contratti di lavoro per tre
anni. L’imprenditore era disperato, finché non gli fu consigliato un coach: uno
specialista di promozione dell’apprendimento sul posto di lavoro.
Il coach gli parlò dell’apprendimento basato sulla risoluzione dei problemi, uno dei
metodi più in voga negli ultimi anni. Il coach lo convinse che non c’era niente di
meglio della formazione basata sulle lacune evidenziate, e che il posto di lavoro
fosse il posto ideale per questo tipo di formazione.
Si tratta di una strategia di insegnamento-apprendimento, in cui è importante sia
l’acquisizione di conoscenze che lo sviluppo di capacità e comportamenti,
attraverso un metodo di apprendimento basato sulla risoluzione di problemi reali.
Di fatto vengono realizzati alcuni incontri a cui partecipano piccoli gruppi di
lavoratori, con un tutor che funge da facilitatore, per analizzare e risolvere
i problemi selezionati tra quelli riscontrati dai lavoratori stessi.
Durante il processo di interazione che si crea tra gli allievi per capire e risolvere
i problemi, emerge anche la diagnosi dei bisogni di apprendimento (oltre
naturalmente alle conoscenze necessarie a svolgere il lavoro). Capire l’importanza
di lavorare in forma collaborativa porta i lavoratori/allievi a sviluppare capacità di
analisi e sintesi di informazione, oltre a responsabilizzarli sul loro processo di
apprendimento.
Il coach convinse l’imprenditore che:
La comprensione della realtà viene dall’interazione con l’ambiente
La dissonanza cognitiva che nasce quando si affronta una nuova situazione
stimola l’apprendimento
Le conoscenze si sviluppano attraverso il riconoscimento e l’accettazione dei
processi sociali e la valutazione delle diverse interpretazioni personali dello
stesso fenomeno.
L’imprenditore fece affidamento su questo modello. Oggi è fermamente convinto
che sul posto di lavoro i problemi siano un incentivo all’apprendimento. Luis,
María, Plácido e Viviana hanno molto lavoro.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 114
Bastian
Bastian ha deciso di mettere in piedi la sua ditta di catering. E’ una persona
intraprendente, creativa, lungimirante. Non ha paura delle situazioni nuove e ha
una forte capacità di adattamento ad ogni tipo di situazione. In ogni riunione
assume il ruolo di leader ed ha una grande capacità di mediazione dei conflitti che
si generano tra il suo personale. E’ ipovedente, ma con la sua vista limitata può
svolgere molti compiti. Vuole ristrutturare una vecchia casa in campagna per
destinarla al turismo rurale. Ha inoltre un’ampia formazione nel campo del
turismo, perché gli piaceva quando era giovane, e ama il mondo imprenditoriale,
così ha deciso di frequentare un corso di gestione aziendale. Poiché Bastian vive in
campagna, non è facile per lui recarsi al centro per l’impiego, così con l’aiuto di un
corso ha deciso di analizzare le sue capacità imprenditoriali.
Per questo Bastian elenca le sue capacità e le sue attitudini:
intraprendenza
creatività e lungimiranza
adattabilità
spirito di iniziativa
abilità di mediazione dei conflitti.
Ma Bastian ha anche capacità adeguate:
formazione nel campo del turismo
ha frequentato un corso di gestione aziendale.
Inoltre Bastian elenca quello che vorrebbe migliorare:
la capacità di risoluzione dei problemi (decisioni, assunzione di responsabilità)
abilità sociali (cooperazione, lavoro di gruppo, assumere ruoli nuovi)
diversi aspetti di abilità personali (fiducia in se stessi, motivazione, pensiero
critico, autonomia di apprendimento)
entusiasmo, creatività e iniziativa personale.
Così Bastian decide di non iniziare prima di aver trovato un mentore on line che
possa accompagnarlo nel suo percorso e che lo aiuti con le sue debolezze.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 115
Manuel
Manuel ha avviato un’attività nel settore tecnologico. Ma gli piacerebbe
anche diventare un insegnante, anche se un problema di espressione orale lo ha
bloccato. Ha una balbuzie importante, che lo ha fatto rifugiare nel “mondo
virtuale”, dove può interagire con gli altri senza l’impedimento della balbuzie.
E’ uno specialista di giochi per computer e un autodidatta:
diventare imprenditore significa vedere problemi e creare le soluzioni per
rispondere a quei problemi o bisogni,
essere imprenditori significa avere una visione e fare un passo avanti per
creare quello che sogniamo,
si impara ad essere imprenditori facendo gli imprenditori.
Aveva fatto una lista dei modi in cui noi tutti impariamo, per applicarli
all’imprenditoria:
impariamo osservando e capendo il nostro ambiente
come team impariamo a contestualizzare le soluzioni che crediamo utili per
i clienti
impariamo ascoltando le esperienze degli altri
impariamo facendo errori
impariamo da storie scritte da altri
impariamo leggendo libri
e scrivendo le nostre storie personali.
Manuel ha imparato ad essere una persona riflessiva per migliorare le sue capacità
e abilità di imprenditore. Stava facendo un ottimo lavoro con la sua azienda di
video game, ma la sua lista gli aveva dato un’idea particolare. Aveva 28 anni
e poteva essere considerato già un imprenditore di successo, ma continuava
a pensare che sarebbe potuto essere un buon insegnante. E fu così che nacque la
sua idea. Creò una piattaforma per aiutare altre persone a diventare imprenditori.
Preparò il suo materiale di formazione on line per l’imprenditoria con diverse
sezioni. Il maggior successo fu ottenuto dalla sezione Casi di imprenditori, dove
i suoi lettori raccontavano la loro esperienza e imparavano gli uni dagli altri. Iniziò
così a fare il coach e a creare uno strumento di mentoring/coaching on line dove
gli utenti erano mentori/coach e allievi allo stesso tempo. Manuel aveva un
problema di balbuzie, ma riuscì a trovare l’ambiente giusto dove poter sviluppare
la sua capacità imprenditoriale.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 116
Joaquín
A Joaquín è stato diagnosticato a più riprese un comportamento violento.
Non arriva alla violenza fisica, ma a volte perde il controllo. Al momento non sta
avendo molte crisi e vuole rilevare il supermercato dei suoi genitori, che in futuro
diventerà quindi il suo supermercato. Si reca ad un centro per l’impiego che lo
aiuti a tenere sotto controllo le sue emozioni. Il mentore propone di utilizzare
situazioni che gli si presentano durante la giornata lavorativa, così che tutte le
volte che ha una crisi seguirà questa metodologia:
Impulsività
Pensa ad un altro incidente che ti è accaduto, in cui hai reagito in maniera così
impulsiva da sorprendere persino te stesso. Cerchiamo le somiglianze tra questi
due incidenti e vediamo che cosa ha causato queste reazioni.
Tolleranza del conflitto
Ripensa ad un’altra conversazione complicata che hai avuto recentemente. Quanto
è durata? La risposta ti darà un’informazione sul tuo livello di tolleranza del
conflitto. Vediamo come possiamo aumentare il tuo livello di tolleranza.
Confronto
Quando ti trovi coinvolto in una conversazione complicata, non sfruttare la prima
occasione per uscirne. Cerca di resistere e continuare la conversazione fino alla
prossima occasione. Adesso valuta di nuovo la situazione e riprova. Se
progressivamente aumenti la tua tolleranza per il conflitto e il caos scoprirai
capacità che erano già lì e che puoi rinforzare. Ti sarà più facile tenere il punto in
conversazioni su argomenti che ti interessano o che ti riguardano direttamente. Ti
sentirai più a tuo agio.
Decisioni difficili
Adesso pensa a qualche decisione difficile che hai preso in passato, tipo
l’università da frequentare, o se comprare o meno una casa, se accettare un
lavoro…Perché l’hai trovata così difficile? Che processo hai seguito per arrivare alla
decisione? Pensa che, indipendentemente dalle decisioni che hai preso, sei
sopravvissuto. Se pensi di aver sbagliato, che cosa hai imparato da
quell’esperienza per poterlo applicare in futuro? Cambieresti qualcosa del tuo
percorso per raggiungere un risultato migliore?
Il mentore e Joaquín lavorarono un anno intero sui comportamenti violenti, prima
di riuscire a ridurli. Così Joaquín poté cominciare ad occuparsi del suo lato
imprenditoriale e rilevare il supermercato dei suoi genitori.
Rifletti
Proponi due comportamenti legati all’aggressività su cui lavorare con Joaquín.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 117
Amanda
Amanda è un architetto, ma non lavora da 4 anni. Ha una capacità di
mobilità ridotta e usa una sedia a rotelle. Sin da quando ha finito l’università ha
sempre avuto progetti su cui lavorare, in coincidenza con periodi di crescita
economica, ha dovuto persino dire di no ad alcune commesse. Con la crisi del
settore dell’edilizia, ha dovuto affrontare una situazione completamente nuova:
doveva andare in giro a cercare lavoro, in un settore professionale con bassa
richiesta.
La sua sfida, all’inizio del coaching era quella di trovare la motivazione per
continuare ad essere una lavoratrice autonoma, e soprattutto, ritrovare il
desiderio di fare progetti. Non aveva il coraggio di disegnare di nuovo di fronte ad
un committente, non osava chiedere una collaborazione lavorativa a persone con
cui aveva già lavorato in passato durante la sua esperienza professionale.
Nel corso del processo di coaching, Amanda ha scoperto alternative che, sebbene
non legate alla sua professione, non aveva mai messo in pratica né aveva mai
proposto.
Il suo coach dedicò due incontri alla ricerca di alternative e alla riflessione sulla
fattibilità di ognuna di esse. Da qui lei cominciò già a contattare persone del
settore, ed il fatto di rientrare nel circuito del lavoro la fece sentire molto meglio.
Amanda era positivamente sorpresa di ricevere un benvenuto migliore nel mondo
del lavoro, rispetto a quanto si era immaginata, perché era rimasta ancorata ai
pensieri negativi che la mente produce e che spesso ci frenano. Adesso, ogni volta
che pensa “non sarò mai in grado di”, le viene in mente quello su cui ha lavorato
con il coach, per rispondere “perché no?”, “per anni sei stata un buon architetto”.
Amanda ha dato ascolto al suo coach. Ha resettato la sua mente come un
computer, ha cominciato a modificare tutti i pensieri che la limitavano in questi 4
anni di disoccupazione e li ha sostituiti con pensieri che l’aiutano ad affrontare la
nuova situazione in cui si trova.
Ha ampliato il suo interesse a settori in cui poteva dare il suo contributo sulla base
del suo background professionale e ha definito un piano di azione per ognuno di
essi, identificando anche le risorse di cui aveva bisogno. Alcuni giorni dopo la fine
del percorso di coaching, che era durato sei mesi per venti incontri, in parallelo
con la ricerca di lavoro e portando avanti altre attività che temporaneamente le
permettevano di avere un reddito, cominciò a lavorare ad un progetto tutto suo.
Quando si congedò dal suo coach, lesse una frase dall’Iperione di Hölderling
“l’uomo è un Dio quando sogna ed un mendicante quando riflette”. “Amanda hai
fatto quello che dovevi fare, hai sognato come un Dio ed hai riflettuto come un
mendicante, avendo il coraggio di chiedere aiuto; fallo ogni volta che pensi di
averne bisogno”.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 118
Jose Manuel
Il suo psicologo aveva consigliato a José Manuel di andare al Centro per
l’Impiego della sua città. Non sapeva cosa fare della sua vita. Gli era stata
diagnosticato un disturbo bipolare, ma attualmente, con la giusta cura, viveva una
vita quasi normale. Il mentore sapeva che non poteva consigliarlo se lui stesso
non voleva riflettere sui suoi sogni più profondi e su come vedeva la sua vita
lavorativa. Così gli propose di iniziare una sequenza di test con i quali poter
individuare un percorso per capire quello che voleva fare.
Dapprima lavorarono con il passato/presente:
Come ti definiresti?
Raccontami due risultati che hai raggiunto e che ti hanno dato maggior
soddisfazione
Durante gli ultimi cinque anni, quali aspetti della tua persona, del tuo lavoro,
ecc., sono stati criticati? Sei d’accordo?
Cosa ti fa pensare che non hai ottenuto buoni risultati?
Quali sono le circostanze che ti danno maggior fastidio?
Come reagisci di solito?
Come cerchi di raggiungere i tuoi risultati personali e professionali?
Come ti sei sentito quando ne hai raggiunto qualcuno?
Quali compiti sai svolgere bene?
In questa fase il mentore scoprì due aspetti su cui doveva lavorare: la bassa
autostima e la forte percezione della sua disabilità come invalidante; ma scoprì
anche qualcosa di molto importante per aiutarlo: Jose Manuel era un uomo con
grande manualità, era capace di riparare qualsiasi cosa e gli sarebbe piaciuto
usare questa capacità per far soldi. Il mentore sapeva anche che Jose Manuel
temeva lo stress e non sopportava di essere messo sotto pressione.
Di conseguenza lavorò per impostare un futuro lavorativo “dove vorresti lavorare,
considerando la tua capacità di riparare le cose?” chiese il mentore. Jose Manuel
non sapeva cosa rispondere, quindi decisero che l’opzione migliore fosse quella di
iniziare un progetto personale. Pensarono di avviare un’officina per la riparazione
di biciclette a casa di Jose Manuel, e di iniziare a riparare piccoli elettrodomestici,
dando un margine di alcuni giorni ai clienti, in modo che Jose Manuel non si
sentisse sotto pressione. Il mentore parlò con la madre, una donna sveglia che
lavorava part-time come cassiera in un grande supermarket. Il mentore quindi
parlò con la madre del nuovo progetto: Jose Manuel avrebbe avuto bisogno del
suo supporto e di aiuto per ritirare gli ordini, parlare con i clienti e soprattutto
pianificare il suo lavoro per non farlo sentire sopraffatto in breve tempo. La madre
si prese completamente a cuore il progetto. Oggi l’officina lavora perfettamente,
un altro meccanico è stato assunto e la madre di Jose Manuel ci lavora a tempo
pieno.
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 119
Risposte ai quiz
Capitolo 1
1a, 2c, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8c, 9b, 10b
Capitolo 2
1a, 2c, 3b, 4a, 5a, 6b, 7c, 8c, 9c, 10a
Capitolo 3
1c, 2c, 3b, 4c, 5c, 6c, 7a, 8c, 9a, 10a
Capitolo 4
1c, 2c, 3c, 4c, 5c, 6a, 7c, 8c, 9a, 10c
Capitolo 5
1c, 2a, 3c, 4b, 5a, 6b, 7c, 8c, 9b, 10c
Capitolo 6
1b, 2c, 3b, 4a, 5b, 6a, 7c, 8b, 9c, 10a
Capitolo 7
1c, 2b, 3a, 4c, 5a, 6b, 7a, 8b, 9c, 10°
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 120
Apprendimento dell’imprenditorialità sul posto di lavoro per persone diversamente abili 121
„La pubblicazione contiene contenuti di valore che potrebbero
essere utili per le persone svantaggiate sul mercato del lavoro (in
particolare le persone con disabilità), rendendole consapevoli
dell'importanza dell'attività imprenditoriale e del coinvolgimento di
vari gruppi nell'imprenditoria inclusiva. Può influire sul
cambiamento di atteggiamento, è un'opportunità per l'indipendenza
economica e, soprattutto, per l'integrazione sociale, che nel caso
delle persone disfunzionali è molto importante, poiché contrasta
l'esclusione sociale.”
frammento della recensione: dr hab. Teresa Piecuch
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