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Calidad transformacional El camino a la excelencia clínica de una organización
International Clinical Operations Board
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©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 2
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 3
Resumen de nuestra compañía
+3600 Brindamos nuestros servicios
a un grupo destacado de más
de 3100 hospitales y
organizaciones de atención
sanitaria y hospitales afiliados
INVESTIGACIÓN
Y CONOCIMIENTO
• Nos dedicamos a los asuntos y
problemas más urgentes en la
atención sanitaria.
• Más de 300 expertos del sector
de guardia
• Más de 200 herramientas de
soporte para previsión
y toma de decisiones.
Afiliaciones que ofrecen un
asesoramiento estratégico y
conocimientos prácticos
TECNOLOGÍAS DE
DESEMPEÑO
Herramientas de colaboración para
usuarios internacionales mediante
plataformas analíticas en Internet
• Un flujo de millones de
ingresos mediante nuestras
plataformas tecnológicas.
• 1,5 millones de sesiones de
usuarios anuales.
• Principales retos asumidos:
eficiencia quirúrgica, costos de
suministro y eficiencia en
departamentos de emergencia.
ASESORAMIENTO
Y GESTIÓN
Soporte experimentado y práctico,
y servicios de gestión de la
práctica médica
• Más de 1800 años de
experiencia como “operador”
en hospitales y cirugías.
• Principales áreas de práctica:
alineamiento entre el hospital y
los médicos, transformación de
la atención, optimización de
departamentos.
• Gama de participaciones,
desde la estrategia y el
diagnóstico a la instalación de
las mejores prácticas para la
administración interina.
DESARROLLO DE
TALENTOS
Colaboramos para impulsar
el impacto y el compromiso
del personal
• Tuvo un impacto en los logros
de más de 76 000 ejecutivos,
médicos, directores clínicos
y gerentes.
• Más de 17 000 talleres
orientados a los resultados y
adaptados a las necesidades
específicas de los afiliados.
Soluciones de encuestas
• Estrategias personalizadas para
optimizar el compromiso de
empleados y médicos.
+165 000 directores sanitarios
recibieron nuestros servicios
+2200 Damos empleo a más de
1750 profesionales de la
salud
+1500 Proveedor líder de
tecnologías de desempeño,
ahora en más de 1200 hospitales
+$500 millones en valor real por año
+1300 compromisos completados
+62000 proyectos de optimización
dirigidos por los empleados.
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Este informe se basa en los datos obtenidos de diversas fuentes; sin embargo, The Advisory Board Company no puede
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implementar algunas de estas tácticas. Ni The Advisory Board Company ni sus funcionarios, directores, fiduciarios,
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ninguno de sus empleados o agentes (excepto por lo que se expresa a continuación) ni (b) ningún tercero divulgue o utilice este Informe y
tomará las precauciones razonables para evitar tal divulgación o uso del mismo.
3. Cada afiliado puede poner este Informe a disposición solamente de aquellos empleados y agentes que (a) estén registrados para el
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que se describe en él, y (c) acepten no divulgar este Informe a otros empleados, agentes o terceros. Cada afiliado solo utilizará este
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documento.
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copias del mismo a The Advisory Board Company.
4
Directores del proyecto
Daniel Dellaferrera
Keren Johnson
Asesores colaboradores
Sam Barrett
Lachezar Manasiev
Vidal Seegobin
William Tell
Hannah Winant
Joyce Yao
Asesora de diseño
Hillary Tisdale
Director ejecutivo
Andrew Rosen
Clinical Operations Board
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Índice
Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prestaciones adicionales: Videos de estudios de casos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ensayo: El nuevo mandato de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I.Comprometerse con la transformación de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 1: Articular una visión específica y aspiracional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 2: Demostrar el compromiso con la primera línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 3: Imponer y reforzar nuevas normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
II.Apoyar el liderazgo de primera línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 4: Facultar a las primeras líneas para mejorar los sistemas de calidad . . . . . . . . .
Lección 5: Definir explícitamente el papel de campeón del médico . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
III.Incorporar una cultura de medición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 6: Establecer expectativas de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 7: Establecer una infraestructura completa de datos clínicos . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 8: Permitir la autonomía de médicos clínicos de principios . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lección 9: Educar a los médicos clínicos en la optimización de la calidad basada en los
datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coda: Perspectivas futuras—Expandir la ambición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Estrategias y acciones recomendadas para mejorar la calidad en la atención En los últimos años, Clinical
Operations Board ha desarrollado
numerosos recursos para ayudar a
los afiliados a mejorar la calidad.
Los recursos más importantes se
detallan a la derecha. Todos estos
recursos están disponibles en
cantidades ilimitadas con la afiliación
a la Clinical Operations Board.
Disponible con su afiliación a Clinical Operations Board
Building a Best-in-Class Quality
Infrastructure
Modernizar la función de calidad para
maximizar la efectividad de la
optimización de la calidad.
• Evaluar una arquitectura de calidad acorde
a la organización.
• Minimizar las tareas de poco valor de los
departamentos de calidad.
• Brindar excelencia en actividades de calidad
de mucho valor.
The New Quality Compact
Asociarse con los médicos para avanzar
hacia un nuevo estándar de desempeño.
• Equipar a los directores de equipos
médicos para apoyar la optimización del
desempeño individual de los médicos.
• Garantizar una base sólida para una
práctica basada en la evidencia.
• Extender la optimización del desempeño de
los médicos en el proceso de la atención.
Journey to Zero
Estrategias innovadoras para minimizar
las infecciones hospitalarias.
• Evaluar y elevar las normas de higiene.
• Adoptar técnicas médicas seguras y estériles.
• Minimizar la aparición de patógenos.
• Automatizar e integrar los sistemas de TI del
hospital.
Delivering on the Promise of Patient-
Centred Care
Diseñar servicios oncológicos
para asistir al paciente de manera integral.
• Permitir que surjan las necesidades
psicosociales de los pacientes con cáncer y
capacitarlos para actuar.
• Mejorar la coordinación del equipo de atención
oncológica.
• Mejorar la comunicación entre médicos clínicos
y pacientes con cáncer.
Improving Provider Communication and
Patient Transitions
Mejorar la comunicación de los prestadores y
las transiciones
de los pacientes
• Garantizar la atención interdisciplinaria.
• Establecer una infraestructura de traspaso.
• Revitalizar los procesos de gestión de casos.
• Inculcar la responsabilidad de pacientes y
prestadores.
Mastering the Cardiovascular Care
Continuum
Estrategias para superar divisiones entre los
prestadores en el transcurso del tiempo.
• Construir una infraestructura de atención de
colaboración.
• Implementar una atención cooperativa de
pacientes.
• Ejecutar transiciones de pacientes exitosas.
• Mejorar la atención longitudinal de pacientes.
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GLOBAL CENTRE
FOR HEALTHCARE
INNOVATORS
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Recursos adicionales
• Estrategia y planificación
en medio de cambios
emergentes.
• Maximizar el valor de las
innovaciones clínicas.
• Fortalecer la gestión
financiera.
• Marketing para médicos
y pacientes.
• Aumentar la productividad y el
compromiso del personal.
• Brindar liderazgo para el
desempeño de la
organización.
Estrategia y liderazgo comercial
para un éxito perdurable
Investigación y conocimiento
para directores ejecutivos y
demás personal jerárquico
para ayudarlos en la tarea de
guiar a sus organizaciones a
una excelencia y prosperidad
sostenibles.
Para directores ejecutivos,
gerentes comerciales y
jefes de estrategia
GLOBAL eHEALTH
EXECUTIVE COUNCIL
• Mejorar el control y
el manejo de TI.
• Aprovechar la TI para
mejorar la calidad de la
atención.
• Lograr el rendimiento de la
inversión en TI.
• Comprometer a los
médicos en la
adopción de TI.
• Analizar proveedores,
aplicaciones y
tendencias del sector.
• Optimizar la inteligencia
comercial y la estrategia
de datos ejecutivos.
Estrategia
y planificación de TI
Investigación y análisis para
ayudar a los departamentos de
tecnología de la información (TI)
del hospital a planificar e
implementar iniciativas
importantes con eficiencia y
lograr objetivos de TI
estratégicos para la organización.
Para directores ejecutivos y
directores de comunicación
CLINICAL
OPERATIONS BOARD
• Mejorar la calidad clínica
y la seguridad de los
pacientes.
• Maximizar la utilización de la
capacidad.
• Trabajar en conjunto con los
médicos clínicos.
• Garantizar el uso eficiente de
los recursos.
• Cultivar un liderazgo clínico.
• Controlar pacientes con
enfermedades crónicas.
Transformar la calidad y
eficiencia de la atención
Investigación de las mejores
prácticas para ayudar a los
directores operativos y
clínicos que trabajan
incansablemente para brindar
una atención segura, efectiva
y eficiente para sus
comunidades.
Para directores
de operaciones y
directores clínicos
GLOBAL CENTRE
FOR NURSING
EXECUTIVES
• Lograr la excelencia en la
calidad y seguridad de la
atención.
• Mejorar la experiencia del
paciente.
• Reclutar y retener al personal
de enfermería de alta calidad.
• Controlar la diversidad y la
cultura
del personal de enfermería.
• Desarrollar a los jefes de
enfermería del futuro.
• Mejorar la eficiencia y
productividad del personal de
enfermería.
Crear una organización de
enfermería internacional
Investigación para una
red internacional de jefes de
enfermería que tienen la
responsabilidad de dirigir el
componente más numeroso e
importante del personal
sanitario en un momento de
grandes desafíos.
Para jefes de enfermería y
sus equipos de
profesionales
CLINICAL
INVESTMENT INSIGHTS
• Identificar las oportunidades
de inversión estratégicas.
• Optimizar las decisiones de
inversión.
• Alinear las prioridades
clínicas y ejecutivas.
• Minimizar el riesgo de
inversiones de capital.
• Aumentar la eficiencia
en los procesos
de evaluación de
inversiones.
• Crear conciencia sobre las
futuras innovaciones
emergentes.
Asesoramiento en inversiones y
planificación estratégica de
líneas de servicio
Asesoramiento estratégico sobre
líneas de servicio a pedido y
sobre inversiones tecnológicas
personalizadas para que los
directivos puedan tomar
decisiones sólidas sobre
inversiones en opciones de
inversiones clínicas complejas.
Para directores ejecutivos y
gerentes de planificación
Programas de afiliación internacional a Advisory Board
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Agradecimientos especiales Clinical Operations Board desea
expresar su profundo agradecimiento
a las personas y organizaciones que
compartieron sus conocimientos,
análisis y tiempo con nosotros. El
equipo de investigación desea
reconocer especialmente a las
siguientes personas por su particular
generosidad con su tiempo y
conocimientos.
Asesores de nuestro trabajo
INTERMOUNTAIN HEALTHCARE
Todd Allen
Jay Bishoff
Bob Dyer
Brent James
Don Lappe
Christian Neff
Colleen Roberts
Matt Weed
Chris Wood
JOHNS HOPKINS MEDICINE
Renee Demski
Paula Kent
Redonda Miller
Lori Paine
Peter Pronovost
ROTTERDAM EYE HOSPITAL
Fred Bleeker
Onne Creten
Frans Hiddema
Dirk de Korne
Tristan Lambert
Jeroen van Rooij
Desiree Vester
SENTARA HEALTHCARE
Gene Burke
Paul Chidester
Sarah Darwin
Terri Edwards
Genemarie McGee
Scott Miller
Deborah Roberson
Carol Sale
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Asesores de nuestro trabajo
Nuestro sincero agradecimiento
AUSTRALIA
Alfred Hospital
Mark Fitzgerald
Austin Health
John Ferguson
Cabrini Health
Sue O'Neill
Michael Walsh
Simon Woods
Cairns and Hinterland
Health Service District
Julie Hartley-Jones
Canberra Hospital and
Health Services
Lee Martin
Centre for Healthcare Improvement
Jan Phillips
Clinical Excellence Commission
Peter Kennedy
Epworth HealthCare
Vincent Borg
Alan Kinkade
Maureen Wilson
Gold Coast Health
Service District
Naomi Dwyer
Adrian Nowitzke
Logan Hospital
Gail Gordon
Mater Misericordiae Health Services
Julie Hudson
Melbourne Health
Peter Bradford
Felicity Topp
Mercy Health
Stephen Cornelissen
Metro North Health Services District
Keith McNeil
NSW Health
Gavin Meredith
Prince Charles Hospital
Stephen Ayre
Queensland Health
Jason Currie
Royal Adelaide Hospital
Philip Hoyle
Royal Prince Alfred Hospital
Ken Cahill
Phillip Harris
South Australia Health
Paddy Phillips
David Swan
Southern Health
Shelly Park
St John of God Health Care
Kate Birrell
Lachlan Henderson
St Vincent's & Mater Health
Jonathan Anderson
Brett Gardiner
Sydney Adventist Hospital
Leon Clark
Western Health
Kathryn Cook
Western NSW Local Health District
Ron Dunham
BÉLGICA
Algemeen Ziekenhuis Turnhout
Jo Leyson
Centre Hospitalier Inter-Regional
Edith Cavell
Jacques de Toeuf
Cliniques Universitaires
de Mont-Godinne
Patrick de Coster
Federaal Kenniscentrum voor de
Gezondheidszorg
Raf Mertens
Grand Hopital de Charleroi
Manfredi Ventura
Jessa Hospital
Frank Weekers
Universitair Ziekenhuis Antwerpen
Nicole Delmotte
Universitair Ziekenhuis Gent
Francis Colardyn
Renaat Peleman
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Asesores de nuestro trabajo
CANADÁ
Trillium Health Centre
Patti Cochrane
Vancouver Costal Health
David Ostrow
COLOMBIA
University Hospital of San Ignacio
Julio Cesar Castellanos Ramírez
DINAMARCA
Region Midtjylland
Steen Frieberg Nielsen
Organización Mundial de la Salud
Valentina Hafner
FINLANDIA
Hospital District of Helsinki
and Uusimaa
Lasse Lehtonen
ALEMANIA
Universitaetsklinikum Tuebingen
Jens Maschmann
MALASIA
Sime Darby Medical Centre
Vasuhi Murugiah
MÉXICO
The American British Cowdray
Medical Center
Yadira Hernández Chible
Reyna Yacaman
PAÍSES BAJOS
Atrium Medisch Centrum
Hans Kerkkamp
Maasstad Ziekenhuis
Marc van Aart
Sint Antonius Ziekenhuis
Dirk Schraven
StreekZiekenhuis Konigin Beatrix
Bert Bartelink
Nelleke van der Weerd
Universitair Medisch
Centrum Utrecht
Jan Kimpen
Jos Kuilboer
NUEVA ZELANDA
Auckland District Health Board
Greg Balla
Ian Olan
Canterbury District Hospital Board
Nigel Millar
Counties Manukau District Health
Board
Geraint Martin
Otago District Health Board
Vivian Blake
Southern District Health Board
Sonja Dillon
Lexie O'Shea
NORUEGA
Sykehuset Asker og Baerum
Ole Tjomsland
SINGAPUR
Agency for Integrated Care
Huey Pang Ling
ESPAÑA
Clínica Universidad de Navarra
Nicolás García González
Cristina Gordo Luis
Hospital Clinic de Barcelona
Juan Bigorra
Josep Pique
Josep Roca
Santa Creu I Sant Pau
Josep Manel Picas Vidal
SUECIA
Joenkoeping County Council
and Qulturum
Goran Henriks
Linkoeping University Hospital
Hans Rutberg
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Asesores de nuestro trabajo
SUIZA
Centre Hospitalier Universitaire
Vaudois
Anne-Claude Griesser
GZO Spital Wetzikon
Andreas Gattiker
Hopitaux Universitaire de Geneve
Marie-Jose Roulin
Universitaetsspital Basel
Werner Kuebler
Zuger Kantonsspital
Matthias Winistoerfer
REINO UNIDO
Chelsea and Westminster NHS Trust
Mike Anderson
City Hospitals Sunderland NHS Trust
Les Boobis
Mark Smith
Guy’s and St. Thomas' NHS
Foundation Trust
Ian Abbs
Hull and East Yorkshire NHS Trust
Yvette Oade
Imperial College London
Charles Vincent The King's Fund
Dennis Kodner
Liverpool Heart and Chest NHS
Mark Jackson
Luton & Dunstable Hospital
Elaine Hide
John Pickles
Stephen Ramsden
Northumbria Healthcare NHS Trust
Ann Farrar
NHS Institute for Innovation
Sarbjit Purewal
NHS Tayside
Carol Goodman
Karen Gray
Maureen Lafferty
Carrie Marr
Gerry Marr
Eileen McKenna
Angie Millar
Pat O’Connor
Gordon Thomson
Vicky Tully
Tracey Williams
Ramsay Health
Sheila Peskett
Scottish Health Executive Department
Harriet Hunter
Susan Bishop
University of Leicester
Mary Dixon-Woods
University Hospital of South
Manchester NHS Foundation Trust
Michael Connolly
ESTADOS UNIDOS
Baylor Health Care System
David Ballard
Donald Kennerly
Beth Israel Deaconess Medical
Center
Julius Yang
RAND Corporation
Peter Mendel
Yale University
Leslie Curry
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Resumen ejecutivo
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El nuevo mandato de la calidad
Actualmente los hospitales se ven presionados a demostrar la calidad de su atención como nunca antes, brindando mayor transparencia, concentrándose en
lograr y mantener su habilitación y afrontando la presión del público y los pagadores para ofrecer los niveles de calidad más altos. Al mismo tiempo, es muy difícil
brindar una atención segura y obtener resultados superiores con una población de pacientes cada vez más compleja.
El mandato de la calidad es claro; sin embargo, la complejidad de la atención sanitaria impide que la mayoría de las organizaciones logren mejoras significativas
y a largo plazo. Un método táctico para mejorar la calidad mediante protocolos, capacitación, tecnologías y medición no garantiza un desempeño alto y sostenido.
El camino a un desempeño excepcional
Sin embargo, algunos hospitales han logrado y mantenido grandes avances en la calidad al inculcar una cultura de optimización de la calidad en sus
organizaciones. Estas organizaciones exitosas siguieron un camino similar hacia un desempeño excepcional. En Calidad transformacional, Clinical Operations
Board ha detallado los pasos que siguieron algunas organizaciones destacadas para lograr y mantener la excelencia en la calidad.
Lecciones clave para llevar a la organización a la excelencia clínica
Los líderes de hospitales deben comprometerse a transformar la calidad
Si bien todos los directivos de hospitales consideran que la calidad es importante, pocos concentran cada uno de los esfuerzos estratégicos y operativos de su
organización en la calidad. Los directores de los hospitales más prestigiosos articulan una visión mensurable y aspiracional de la calidad, comprometen
visiblemente tiempo y recursos a mejorar la calidad, enfrentan la resistencia de manera categórica y refuerzan el compromiso de la organización con la calidad.
La primera línea debe ser apoyada para dirigir los esfuerzos de optimización de la calidad
Debido a la complejidad de la atención sanitaria, es imposible que los directivos de hospitales gestionen las mejoras solos. Es por eso que el personal de primera
línea debe ser capacitado para dirigir la optimización de la calidad. Si bien los detalles del apoyo variarán para diferentes grupos de profesionales, todas las
estrategias de compromiso deben garantizar que el personal tendrá el tiempo, la capacitación y un mandato claro para llevar a cabo las mejoras.
La medición debe respaldar la cultura de optimización de la calidad
La optimización continua de la calidad no puede separarse de los datos y la medición. Puesto que muchos médicos clínicos tienen una resistencia de larga data a
los datos en el desempeño de la calidad, los directivos de hospitales deben establecer la expectativa de que la optimización de la calidad se basará en los datos.
Esa expectativa se debe reforzar con la inversión en una infraestructura de datos que pueda apoyar la optimización de la calidad, además de la formación clínica.
¿Preguntas?
Para obtener más información sobre esta investigación, o si tiene otras preguntas sobre
Clinical Operations Board, no dude en comunicarse con nosotros en cualquier momento escribiendo a cob@advisory.com.
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Prestaciones adicionales: Videos de estudios de casos
Cómo acceder a los videos
Como parte de este estudio, el equipo de investigación de Clinical
Operations Board visitó a algunas organizaciones con un desempeño
excepcional en cuanto a su calidad. El equipo, acompañado un equipo
de filmación, completó horas de entrevistas detalladas con el personal
en todos los niveles de cada organización para entender los motivos del
éxito de su calidad.
Estas entrevistas en video brindan información sobre la cultura de la
organización, la mentalidad de los directores y jefes, y las actitudes de la
primera línea que han permitido el éxito de estas organizaciones, con el
relato del personal y los directivos que cuentan con sus propias palabras
cómo llegaron a la calidad transformacional.
A lo largo de esta publicación, los gráficos como el
de la izquierda indican cuando hay una entrevista
en video relacionada en advisory.com.
Para acceder al video insertado, puede escribir el
vínculo asociado en un explorador web o buscar el
código QR con un teléfono inteligente o una tableta.
Acerca de los videos de estudios de casos
Acceda al archivo
completo de
videos de
estudios de
casos aquí:
advisory.com/
cob/Transformational-Quality
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El nuevo mandato de la calidad
Ensayo
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IHI Global Trigger Tool AHRQ Patient SafetyIndicators
Hospital VoluntaryReporting System
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Los eventos adversos en hospitales son incluso más frecuentes que lo mencionado
en informes anteriores Prevalencia de los eventos adversos1
La calidad nunca fue tan importante
para la agenda estratégica de los
hospitales como ahora.
Existe un creciente consenso a nivel
mundial de que hay problemas
significativos de calidad en todos los
hospitales y un potencial real para
mejorarla. Puesto que abunda la
evidencia de lo que constituye una
atención con las mejores prácticas,
los directores de hospitales deben
garantizar que estas prácticas se
apliquen sistemáticamente.
Al mismo tiempo, la capacidad de
medir o evaluar el incumplimiento de
las mismas también está mejorando.
Por ejemplo, la herramienta IHI Global
Trigger, que usa disparadores o pistas
en registros de pacientes para estimar
la frecuencia de eventos adversos,
sugiere que la incidencia real de esos
eventos puede ser hasta 100 veces
mayor que la detectada por un sistema
de informe de incidentes voluntario
bien establecido.
Para los directores de hospitales, la
lección es clara: a medida que la
transparencia es mayor y las técnicas
de medición siguen mejorando, el
desempeño del hospital se verá peor,
incluso si el servicio de atención no
cambia.
Lo que es imprescindible mejorar
Mayor comprensión del desempeño de calidad
Fuente: Classen D, Resar R, et al., “’Global Trigger Tool’ Shows That Adverse Events In Hospitals May Be
Ten Times Greater Than Previously Measured,” Health Affairs, 2011 30(4): 581-589; Special Eurobarometer
327, “Patient Safety and Quality of Healthcare,” 2010; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Los investigadores revisaron 795 registros de pacientes en 3 hospitales utilizando 3
metodologías diferentes de detección de eventos.
La calidad es peor que lo previsto
“Nuestro estudio detectó muchos más eventos adversos en pacientes internados que los que se
encontraron en estudios anteriores… Nuestros niveles de detección también fueron más altos
que aquéllos de estudios comparativos de eventos adversos con otros métodos en pacientes
internados de Inglaterra, Australia y Canadá”.
Classen, et al.
Health Affairs
La herramienta Global Trigger
detectó una incidencia
significativamente mayor de
eventos adversos que los
sistemas utilizados
habitualmente
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Los medios cubren los incidentes de alto perfil de manera implacable Más allá de las consecuencias de
índole clínica y moral de la falta de
calidad, los directores de hospitales
también deben prever la atención de
los medios como consecuencia de
una mayor transparencia alrededor de
los defectos en la calidad.
Los titulares del mundo denuncian
cada vez más errores y casos de
mala praxis en hospitales. Aunque
estos incidentes reflejan una
minúscula proporción del total de
episodios de atención sanitaria, sirven
para enfocar la atención en los
errores de los hospitales. En la
opinión pública, estos eventos
perjudican la reputación de todos los
hospitales.
Mayor transparencia
La publicidad negativa sobre la calidad es incesante
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
“Un técnico preparó
una inyección fatal
con una solución de
limpieza” Seattle Times
“Una operación de rutina
termina con la muerte de una
madre de cuatro hijos” ABC News
“Casi 2000 casos de SIDA en Chile
no fueron informados”
New York Times
“Los errores en hospitales
mataron a 28 personas en
Victoria este año” The Telegraph
“Una madre quedó paralizada de la cintura
hacia abajo después de una inyección con
un potente antiséptico para la piel en lugar
de solución salina durante una anestesia
epidural” Sydney Morning Herald
“Un hombre fue sometido a
una cirugía de cáncer
innecesaria después de un
diagnóstico incorrecto” New Zealand Herald
“El hospital dejó a un
paciente llorando y
humillado” BBC
“El director del hospital
intentó encubrir los detalles
de la muerte del paciente”
The Daily Mail
“Pacientes de NHS fueron
dados de alta del hospital
solos en medio de la
noche” Huffington Post UK
“Una bacteria mata a
recién nacidos en un
hospital alemán” Euronews
“El hospital de Boston admite que una
sobredosis de un medicamento provocó
la muerte de un columnista del Globe y
daños a una segunda mujer” Boston Globe
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Cambios alarmantes en la percepción pública
Percepción de los encuestados sobre la
posibilidad de que se produzcan eventos
adversos al recibir atención sanitaria1
Porcentaje
A medida que la evidencia a favor de
las mejores prácticas en calidad se
acumulan, las técnicas de medición
mejoran y la transparencia de los
eventos adversos aumenta, los
hospitales deben prepararse para
afrontar nuevas expectativas.
Además de las preocupaciones
clínicas, morales y financieras obvias,
una consecuencia menos analizada
es la erosión de la confianza pública.
Los hospitales estuvieron durante
generaciones entre las instituciones
públicas más confiables pero los
datos de Eurobarometer de 2010
sugieren que más de la mitad de los
europeos encuestados creen que es
probable que se produzca un evento
adverso en un hospital. Una cuarta
parte de ellos han sufrido o conocen a
alguien que ha sufrido un evento
adverso.
Esto está sucediendo en un período
en el que podría decirse que la
calidad ha mejorado; esta percepción
negativa es impulsada por la mayor
transparencia ante la falta de calidad.
Este cambio está trasladando presión
a los gobiernos para demostrar y
mejorar la calidad de la atención
hospitalaria, alcanzando un punto
crítico.
Los hospitales pierden la confianza del público
Fuente: European Commission, “Special Eurobarometer: Patient Safety and
Quality of Healthcare,” abril de 2010; entrevista y análisis de Advisory Board.
1) Pregunta de la encuesta: “Al pensar en los siguientes tipos de eventos adversos, en su
opinión, ¿cuál es la probabilidad (si existiera alguna) de que experimente alguno de ellos
si recibiera atención médica en [su país]?”
2) Pregunta de la encuesta: “¿Alguna vez usted o un familiar ha experimentado un evento
adverso al recibir atención médica?”
Encuestados que han sufrido o tienen un familiar
que ha sufrido un evento adverso al recibir
atención sanitaria
Porcentaje
25% 72%
3%
No Sí
NS/NC (No
sabe / No
contesta)
n=26 663
46%
49%
58%
59%
50%
48%
39%
38%
4%
3%
3%
3%
Probable Improbable NS/NC
Errores en
la
medicación
Errores
quirúrgicos
Infecciones
hospitalarias
n=26 663
Diagnósticos
incorrectos,
confusos o tardíos
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Escaso consenso sobre la definición de calidad en la bibliografía A pesar del creciente énfasis en el
desempeño de hospitales en materia
de calidad, no existe un consenso
mundial sobre la definición de
“calidad”. La bibliografía contiene una
multitud de definiciones diferentes,
una pequeña selección de las cuales
se incluyen aquí. Algunas definiciones
se centran en los atributos de la
atención, otras en el impacto de la
atención en la calidad de vida y otras
en la experiencia del paciente.
Sin embargo, esta falta de consenso
no impide que se intente medir el
desempeño de calidad del hospital.
¿Qué es la “calidad”?
Fuente: Institute of Medicine of the National Academies, “Crossing the Quality Chasm: The IOM Health Care Quality
Initiative,” 2011; American Medical Association, 1986; World Health Organisation, 2000; Donabedien A, 1980;
American College of Medical Quality, 2011; NHS, “High Quality Care for All: NHS Next Stage Review Final Report,”
2011; Australian Institute of Health and Welfare, "Definitions of Safety and Quality of Health Care,"; Gemeinsamer
Bundesausschuss, “Was ist Qualität und wie wird sie gemessen?"; entrevistas y análisis de Advisory Board.
“El grado en el que los servicios de salud aumentan la probabilidad de obtener
los resultados sanitarios deseados y coinciden con el conocimiento profesional
actual”. Institute of Medicine
“En un sentido
amplio, la calidad
refleja hasta dónde
un servicio o
producto de atención
médica produce un
resultado deseado.
En un sentido más
estricto, …la calidad
[es] un principio
rector para evaluar el
buen desempeño del
sistema de salud en
su misión de mejorar
la salud de los
australianos”.
Australian Institute of
Health and Welfare
“Clínicamente
efectiva, personal y
segura”.
High Quality Care for
All: NHS Next Stage
Review Final Report
“[Aquello] que contribuye
permanentemente a mejorar
o mantener la calidad y/o la
duración de la vida”.
American Medical Association
“La calidad de la atención es el nivel de
cumplimiento de los objetivos intrínsecos
de los sistemas de salud para mejorar y
responder a las expectativas legítimas de
la población”.
Organización Mundial de la Salud
“La atención sanitaria debe centrarse en el paciente y ser segura, efectiva,
oportuna, eficiente y equitativa”.
Quality Chasm Report, Institute of Medicine
“Esa clase de atención que se espera
que maximice una evaluación inclusiva
del bienestar del paciente, después de
considerar el saldo de las ganancias y
las pérdidas previstas que acarrea el
proceso de la atención en todas sus
partes". Avedis Donabedien
“Cuando hay una superposición
casi perfecta entre las
expectativas y los resultados…
las tres dimensiones de la
calidad son: la estructura, el
proceso y los resultados”.
German Federal Joint Committee
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Suecia: 134 Registros de
calidad de la
atención sanitaria
nacional
Dinamarca: 40 Proyecto de
indicadores
nacionales
Suiza: 30 Oficina Federal de
Salud Pública
22
Debido al aumento de la presión
pública y la evidencia académica, los
gobiernos y los pagadores de
atención sanitaria en el mundo
intentan cada vez más definir la
calidad y medir el desempeño de los
hospitales según estos indicadores.
Este gráfico presenta una selección
de los numerosos proyectos de
indicadores de calidad en curso en el
mundo al momento de la redacción
de este estudio. Cada proyecto busca
determinar exactamente cómo se
puede definir y medir la calidad.
Exista o no consenso sobre la
eficacia de estas medidas, los
hospitales tendrán que dar cuenta de
su desempeño según estas métricas
y, por lo tanto, deben tomar medidas
para mejorar.
Resultado: La calidad gana importancia en las agendas
nacionales
En el mundo se intenta medir y administrar la calidad
Fuente: Copnell B, et al., “Measuring the Quality of Hospital Care: An Inventory of Indicators,” Centre of Research
Excellence in Patient Safety, Department of Epidemiology and Preventive Medicine, Monash University; EUNetpas,
“Patient Safety Culture Report Focusing on Indicators,” 2010; Proyecto EUPHORIC, “Disease Areas and
Indicators,” 2010; Sektorenübergreifende Qualität im Gesundheitswesen, “Dokumentationsbögen und
Ausfüllhinweise 2011,”; Schweizerische Eidgenossenschaft Bundesamt für Gesundheit, “Qualitätsindikatoren in
Schweizer Akutspitälern wurden erneut erhoben,“ 20 de agosto de 2010; Swedish National Healthcare Quality
Registries, “Öppna jämförelserav hälso- och sjukvårdenskvalitet och effektivitet,” 2010; entrevistas y análisis de
Advisory Board.
Para obtener indicadores de
calidad y ejemplos por país,
consulte las páginas 112-113 del
apéndice
Canadá: 16 Desempeño de
institutos de salud
Estados
Unidos: 44 Centros de
servicios de
Medicaid y
Medicare
Optimización
de la
seguridad
para
pacientes en
Europa: 26
Proyecto
EUPHORIC:
54
Alemania: 34 Calidad
intersectorial en la
atención sanitaria
EUNetpas:
343
Métrica de calidad seleccionada evaluada por organismos
nacionales e internacionales
Australia: 17 Indicadores
hospitalarios de
National Health
Performance
Authority
Países Bajos:
26 Indicadores de
desempeño sobre
la efectividad y la
seguridad de los
pacientes
Organización
Mundial de la
Salud: 25 Herramienta de
evaluación de
desempeño para la
optimización de la
calidad en hospitales
Reino Unido:
150 Normas del
National Institute
for Health and
Clinical Excellence
(NICE)
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Aumento de la prevalencia en la tabla de clasificación
Ejemplo de tabla comparativa de hospitales
Las comparaciones públicas del
desempeño hospitalario ya están
extendidas en algunos países y los
hospitales deben anticiparse a esta
tendencia mundial. Los gráficos
comparativos, como el que se
muestra aquí, probablemente
formarán parte del futuro de cada
organización.
Pero ¿por qué los gobiernos se
centran en la definición y la medición?
La experiencia en algunos países
sugiere que el informe de los
resultados es solamente un hito en el
camino a los incentivos financieros
para el desempeño de la calidad. En
algunos países, los informes públicos
fueron seguidos rápidamente por
multas y recompensas financieras
para los hospitales, y es muy
probable que estos incentivos se
extiendan a nivel mundial. La
evidencia reciente que sugiere un
efecto positivo de los programas de
incentivo por desempeño sobre la
mortalidad puede acelerar su
implementación.
Finalmente, es probable que los
hospitales sean penalizados por su
baja calidad con multas financieras o
el acortamiento de las carreras de sus
directores.
La transparencia, una nueva forma de vida
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Seudónimos.
Desempeño inferior
al promedio
Nombre del hospital1 Índice de
mortalidad
Tiempo de espera
promedio en la
atención de
accidentes y
emergencias
Índice de
reingresos a
emergencias
Índice de
C.difficile
Hospital Boshier
Atención Médica Drexler
Clínica Lindner
Hospital Strider
Centro Médico Thiebaud
Desempeño
excepcional
Desempeño
satisfactorio
Desempeño
inaceptable
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El desempeño hospitalario va a la zaga de la mejor práctica demostrada
Todavía luchan para cumplir el objetivo
Si la medición a escala completa del
desempeño de la calidad comenzara
mañana, los hospitales tendrían una
baja calificación en los indicadores
importantes.
Este gráfico ilustra los datos de un
rango de estudios de cumplimiento de
directrices de diversos países. A
pesar de las diferencias en la
geografía y las directrices evaluadas,
estos estudios muestran una marcada
similitud en los índices de
cumplimiento; alrededor del 60%. Si
bien el desempeño en hospitales
individuales puede variar
significativamente de esas cifras, los
datos parecen sugerir que este es el
nivel habitual de cumplimiento de la
práctica basada en las evidencias.
Sin embargo, estas son exactamente
las cifras que los pagadores y
reguladores piden a los hospitales
que mejoren.
La calidad es un asunto complejo y su
definición cambia constantemente.
Sin embargo, el aumento de la
transparencia significa que, aunque
los pacientes en realidad estén más
seguros, es posible que la percepción
de la calidad del hospital se siga
deteriorando.
Fuente: Masud D, et al., “Current Practice on Preoperative Correct Site Surgical Marking,” Journal of Perioperative Practice, junio de 2010; Jebrak G, “COPD Routine Management in
France: Are Guidelines Used in Clinical Practice?” Revue des Maladies Respiratoires, 2010; Hakonsen GD, et al., “Adherence to Medication Guideline Criteria in Cancer Pain
Management,” Journal of Pain Symptom Management, junoi de 2009; Pestana D, et al., “Compliance with a Sepsis Bundle and Its Effect on Intensive Care Unit Mortality in Surgical
Septic Shock Patients,” Journal of Trauma, noviembre de 2010; Alak A, et al., “Variations in the Management of Pneumonia in Pediatric Emergency Departments: Compliance with the
Guidelines,” Canadian Journal of Emergency Medicine, noviembre de 2010; Chopard P, et al., “Swiss Results from a Global Observational Study of Venous Thromboembolism Risk
and Prophylaxis Use in the Acute Care Hospital Setting: Analysis from the ENDORSE Study,” Swiss Medical Weekly, 2009; The Patient Safety Company, “One in Twenty Deaths in
Dutch Hospitals Could Be Prevented”; “Surveillance of Healthcare Associated Infections,” Australian Commission on Safety and Quality in Healthcare; Roberts S, “Implementing and
Sustaining a Hand Hygiene Culture Change Programme at Auckland District Health Board,” NZMJ, mayo de 2012; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Estudios recientes seleccionados de cumplimientos de directrices en
hospitales
1) Enfermedad pulmonar obstructiva crónica.
2) Tromboembolia venosa.
61%
50%
65% 61% 60% 59% 59%
Higiene de lasmanos
COPD Dolor a causa decáncer
VTEProphylaxis
Sepsis Neumonía Demarcadocorrecto paraintervención
cirurgica
Nueva Zelanda
Francia
Noruega
Suiza España Canadá Inglaterra
1
2
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Aumenta el riesgo en la población de pacientes más compleja
Población mundial de 60 años o más
Amenaza futura: Demanda
Pacientes mayores, más enfermos
Prevalencia de insuficiencia cardíaca en
Europa
La transparencia no es la única
tendencia que obliga a los hospitales
a redoblar su enfoque en la calidad.
Si bien se sabe con certeza que la
población envejece y aumenta la
prevalencia de enfermedades
crónicas, no se puede subestimar el
impacto de este cambio demográfico:
probablemente dificultará el
suministro de una atención segura y
de alta calidad.
Fuente: UN Department of Economic and Social Affairs, “World Population Ageing 2009”; Ekinci O, “Getting to
the Heart of Things”, 20 de agosto de 2010, European Hospital; entrevistas y análisis de Advisory Board.
200M
2,000M
1950 2011 2050
14M
30M
2011 2020 (e)
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Proporción de afiliados de Clinical Operations Board que consideran la publicación
de la indicadores de calidad como estrategia fundamental de Marketing/Relaciones públicas1
No todas son malas noticias
Calidad, un medio de diferenciación competitiva
n=210 médicos clínicos y administradores de hospitales
Reconocer el panorama competitivo
“En la administración hospitalaria, ya no es suficiente tener las finanzas en orden; es igual de importante
atender los problemas de calidad y seguridad. En lo que atañe a la satisfacción del cliente, tenemos un
grupo de pacientes cada vez más exigente, que no consideran un privilegio la posibilidad de acercarse a
nosotros. También tenemos competidores y nuestro compromiso, fundamentalmente, es ubicar esa
experiencia del paciente en primer plano y tenerla en cuenta… El mundo entero avanza hacia expectativas
más altas y más exigentes de los pacientes y sus familiares”.
La búsqueda de una atención de alta
calidad es un fin por derecho propio,
pero también ofrece otros beneficios.
Durante esta investigación, muchos
hospitales en entornos competitivos
indicaron que la calidad era una parte
importante de su estrategia de
marketing y relaciones públicas. Es
evidente que la atención de alta
calidad no es sólo una estrategia
convincente para atraer a más
pacientes (y a pacientes más
lucrativos); existe además una
expectativa cada vez mayor de los
pacientes por un alto desempeño en
las mediciones de calidad disponibles
para el público.
Incluso para los hospitales que no
operan en mercados competitivos,
una reputación de alta calidad puede
ofrecer una medida de protección en
un entorno de alta carga política.
Fuente: Encuesta de Clinical Operations Board sobre la calidad en el Reino Unido,
Australia y Nueva Zelanda, 2012; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Pregunta de la encuesta: “¿Se encuentra la publicidad de la calidad de atención de su organización entre sus
tres estrategias principales de marketing/relaciones públicas?”
74%
”
Director de Medicina
Hospital Privado Australiano
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Nuevas acreditaciones internacionales de Joint Commission International
Acreditación, una avenida para probar la calidad
La ventaja competitiva de demostrar
una atención de alta calidad también
se refleja en el creciente número de
organizaciones que luchan por
obtener su acreditación a través de
Joint Commission International (JCI) y
otros organismos.
Las organizaciones que buscan
obtener tales acreditaciones
consideran que ofrecen una ventaja
competitiva y brindan seguridad a
posibles pacientes e interesados.
Fuente: Joint Commission International; entrevistas y análisis de Advisory Board.
3 4
18
4 5
26
42
57
68 68
80
92
101
0
60
120
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
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La optimización de la calidad ofrece
ventajas operativas y estratégicas
internas. La división de encuestas de
Advisory Board recientemente
encuestó a médicos de diversas
organizaciones para descubrir
factores que impulsen el compromiso.
Los análisis de regresión sugieren
que tres de los cinco factores más
importantes relativos al compromiso
del equipo médico se relacionan
directamente con la calidad de la
atención que brinda la organización.
Ergo, la calidad es un factor
fundamental para lograr el
compromiso del equipo médico, vital
para superar desafíos de eficiencia,
reducción de costos y coordinación de
atención que enfrentan los hospitales.
Resumen
Los hospitales enfrentan mayor
presión del público y entidades
pagadoras para demostrar un
desempeño de calidad adecuado.
Constancia en el desempeño de alta
calidad es más difícil con una
población de pacientes más compleja.
Beneficios de mejorar la calidad
también incluyen una ventaja
competitiva y un mayor compromiso
de los médicos
. 28
El compromiso de los médicos es esencial para múltiples iniciativas en hospitales
Cinco impulsores principales del compromiso de los médicos
La búsqueda de la calidad logra el compromiso del equipo médico
n=3610, r2=0,699
Fuente: The Advisory Board Company Survey Solutions, Physician
Engagement Initiative, 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Impulsor Beta
Recomendaría esta organización a un amigo o familiar para
recibir atención 0,209
Las acciones del equipo ejecutivo de esta organización reflejan los
objetivos y las prioridades de los médicos clínicos participantes 0,192
Estoy interesado en oportunidades de liderazgo médico en esta
organización 0,174
La organización apoya el crecimiento económico y el éxito de mi
consultorio individual 0,147
La organización brinda una atención clínica excelente a los
pacientes 0,110
Tres de los
cinco
impulsores
principales del
compromiso
tienen como
componente la
calidad
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Los hospitales no pueden comprar una atención de calidad
Confrontar el reto de la calidad
No es una fórmula mágica
Resumen de caso: Cedars Sinai Hospital
• Hospital de alta complejidad de 746 camas en Los Ángeles, California
• Lanzó el sistema CPOE de US$34 millones en el otoño de 2002
• La oposición de los médicos produjo un rápido retorno al sistema en papel
tres meses después
Quedan dos preguntas
fundamentales: ¿Por qué, a pesar de
los persistentes esfuerzos por mejorar
la calidad, la mayoría de los
hospitales no muestran mejoras
suficientes? ¿Y cuál es el camino que
deben seguir los hospitales?
La respuesta empieza con tres
historias que ejemplifican los
principales obstáculos para la
optimización descubiertos durante la
investigación. Primero: la calidad no
puede mejorarse mediante la simple
inversión de recursos adicionales.
Cedars Sinai, un importante centro
médico académico en Los Angeles,
implementó un sistema integral de
ingreso de órdenes médicas
computarizado (CPOE) para mejorar
seguridad y calidad. La inversión de
US$34 millones fue desechada
después de tres meses cuando los
médicos se rebelaron y se negaron a
usar el sistema, alegando que
sumaba horas a su carga laboral, los
saturaba de alertas innecesarias y no
habían sido consultados sobre su
desarrollo ni capacitados para su uso.
No es suficiente invertir en la
optimización de la calidad: la
aceptación y el liderazgo de los
médicos clínicos es esencial.
Fuente; Connolly C, "Cedars-Sinai Doctors Cling to Pen and Paper," Washington Post, 21 March 2005; Smelcer
J, Miller-Jacobs H, Kantrovich L, "Usability of Electronic Medical Records," Journal of Usability Studies, febrero
de 2009 vol. 4 (2): 70-84; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Ingreso de órdenes médicas computarizado.
Esfuerzos limitados
para lograr el
compromiso de
los médicos
Erosión de la
confianza del
personal médico
La sublevación de
los médicos
• El Director Ejecutivo y la
junta directiva confían
exclusivamente en el
Director de Marketing para
elegir el sistema CPOE1
• El equipo médico ya
estaba relegado por los
objetivos de control
de costos
• Los directores de
hospitales fueron lentos
en reaccionar ante las
quejas sobre el sistema
• Los médicos se sublevan
y llevan su oposición a
la prensa
• El CPOE1 se lanzó con un
período de implementación
de dos meses, con apoyo
limitado
• El sistema requiere más
tiempo de los médicos y no
permite la desviación de
los protocolos
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Esfuerzos heroicos en el cumplimiento de la higiene de las manos
Higiene de las manos en Australia:
Campaña de cinco momentos
Intervenciones individuales exitosas…
Cumplimiento de la higiene de las manos
Nueva Gales del Sur, Australia
El segundo obstáculo a superar es
una mentalidad de campaña. La
optimización de la calidad requiere
una inversión de esfuerzo continua.
Muchos hospitales abordan las
optimizaciones de calidad y seguridad
con grandes campañas. En Australia,
como en muchos países, se ha hecho
un énfasis significativo en la higiene
de las manos.
Para tomar un ejemplo, el estado de
Nueva Gales del Sur ha iniciado
numerosas campañas estatales.
Tanto el Departamento de Nueva
Gales del Sur como los hospitales
particulares han invertido recursos
considerables en supervisar el
cumplimiento y educar al personal.
Los resultados de esta inversión han
sido excelentes: el cumplimiento
estatal de las normas de higiene de
las manos ha aumentado casi un 30%
en los últimos años.
Fuente: McLaws M, et al., “Improvements in Hand Hygiene Across New South Wales Public Hospitals: Clean Hands
Save Lives, Part III,” Medical Journal of Australia, 2009, Hand Hygiene Australia, “5 Moments for Hand Hygiene”; NSW
Health, “Media Release: Clean Hands Saves Lives,” 28 de abril de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Elementos
•Atención continua de los directores
•Iniciativas educativas constantes
•Supervisión y fiscalización del cumplimiento
58% 61%
69%
75%
2008 2009 2010 Q1 2011
CR
ÉD
ITO
DE
LA
IM
AG
EN
: H
IGIE
NE
DE
LA
S M
AN
OS
EN
AU
ST
RA
LIA
.
*Basada en “My 5 moments for hand hygiene, URL: http://www.who.int/gpsc/5may/background/
5moments/en/index.html © World Health Organisation 2009. Todos los derechos reservados”.
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3.77
2.38 2.42
2.16 2.29
1.00
0.68 0.83
2008 2009 2010 2011
Infecciones por MRSA1 por cada 1000 días deinternación en la UCI
CLABSI2 asociadas con la UCI por cada 1000 días deinternación por problemas de la vía central
31
La higiene de las manos es importante pero no es suficiente por sí sola para
evitar infecciones
Tasas de infecciones seleccionadas
Nueva Gales del Sur, Australia
…No es suficiente lograr una alta calidad
A pesar de este avance excelente,
sigue vigente el problema del control
de infecciones.
Este gráfico muestra las tasas de
MRSA e infecciones en el torrente
sanguíneo de la vía central asociada
en la UCI en el mismo lapso de
tiempo. Algunas mejoras son
evidentes, pero la brecha con las
mejores prácticas aún es significativa.
Algunos directores ejecutivos
australianos han sugerido que más
allá de un mejor cumplimiento del
lavado de manos, no han visto
mejoras en los resultados.
Una campaña alrededor de un solo
reto no es suficiente para derrotar un
problema complejo como el control de
infecciones. También existe el riesgo
de que se pierdan las mejoras
realizadas a través de las campañas
cuando la atención se desplaza a otro
lugar. Si bien las campañas son una
estrategia excelente para lanzar una
mejora, no son efectivas para
mantener un éxito a largo plazo.
Fuente: NSW Health, “NSW Healthcare Associated Infections Data Collection,” 2011; 191(8 Suppl): S18-S25; Clinical Excellence
Commission, “Safety and Quality of Healthcare in NSW: Chartbook 2009,” diciembre de 2010; Australian Commission on Safety and
Quality in Healthcare, “Windows into Safety and Quality in Health Care 2010”; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Estafilococo aureus resistente a la meticiclina.
2) Infección del torrente sanguíneo asociada con la vía central.
Brecha con las
mejores prácticas
para las CLABSI
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No poner en práctica el conocimiento
Porcentaje de médicos clínicos que están de acuerdo
Es difícil cambiar las ideas arraigadas
Resumen del estudio: Cambios en la actitud de seguridad luego de la implementación de la lista de
control
• Encuesta a 281 cirujanos, enfermeras, anestesistas y técnicos en siete hospitales en todo el mundo
• Las organizaciones implementaron la Lista de control de seguridad quirúrgica de la Organización Mundial de
la Salud
• El personal respondió la encuesta en forma anónima después de dos semanas de utilizar la lista de control
El tercer reto es tratar con el factor
humano. La aceptación de los médicos
clínicos y la prueba evidente de la
necesidad de cambio no siempre son
suficientes para implementar mejoras.
Una historia de Atul Gawande, cirujano
y escritor, ilustra este problema.
Gawande es conocido particularmente
por su defensa de la lista de control de
seguridad quirúrgica de la
Organización Mundial de la Salud.
Durante las pruebas iniciales de la lista
de control en siete organizaciones de
todo el mundo, aproximadamente un
20% de los cirujanos que la probaron
no estuvieron dispuestos a usarla
sistemáticamente. Los cirujanos
argumentaron que era difícil de utilizar
y les hacía perder tiempo. Sin
embargo, cuando se le preguntó a
esos mismos médicos que se resistían
a utilizar la lista de control si desearían
utilizarla en caso de ser sometidos a
una cirugía, el 94% sí lo haría.
Esto sugiere que la respuesta no se
basa completamente en el
compromiso y la persuasión. Si bien
estos cirujanos fueron convencidos,
hasta cierto punto, del valor de la lista
de control, todavía existían barreras
para el cambio de conducta.
Fuente: Staines, R, “WHO Safe Surgery Checklists Are Not Being Followed by NHS Trusts,” Nursing Times, 17 February 2009;
Haynes, AB, et al., “Changes in Safety Attitude and Relationship to Decreased Postoperative Morbidity and Mortality Following
Implementation of a Checklist-Based Surgical Safety Intervention,” British Medical Journal, 2009, 20: 102-107; Fitzpatrick L, “Atul
Gawande: How to Make Doctors Better,” Time, 4 de enero de 2010; entrevistas y análisis de Advisory.
Una pérdida de tiempo…a menos
que usted sea el paciente
“Muchas de las reacciones son,
"Dios mío, más papeleo? Es una
pérdida de tiempo". Un 20% [de
los médicos] en nuestras
encuestas siguen pensando que
es una molestia, una pérdida de
tiempo; no desean utilizarla. Por
supuesto, les hicimos una
pregunta de seguimiento: ¿Si se
sometieran a una cirugía,
desearían que se utilice la lista de
control con ustedes? Y el 94%
dijo que sí”.
Atul Gawande, cirujano
Brigham and Women's Hospital
”
79% 80%
94%
Listas evitan erroresen cirugía
Listas son fácilesde usar
Querría que se usela lista si yo fuera
el paciente
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La calidad no se puede gestionar mediante un control central
El problema principal: la complejidad
La complejidad inherente de la
atención sanitaria es la causa de
estos obstáculos; incide en los retos
de optimización de la calidad que
enfrentan todas las organizaciones.
Por ejemplo, este gráfico muestra un
análisis parcial de las causas
principales de las infecciones por
Clostridium difficile evitables en una
organización. Cada uno de estos
factores tiene sus propias causas
principales y ocuparse de cada una
de ellas requiere una intervención
diferente. Sin embargo, la infección
por C. difficile es solamente uno de
los miles de problemas de calidad y
seguridad potenciales que enfrenta un
hospital.
La cantidad de problemas potenciales
es tan grande que ningún equipo
directivo podría manejarlos y motivar
mejoras en cada uno personalmente
y, menos aún, supervisar cada uno de
ellos para asegurarse de que las
mejoras se mantengan.
Es evidente que el control personal de
cada reto de optimización de la
calidad no es un método realista que
debamos seguir utilizando. Es preciso
superar esta complejidad para que los
hospitales logren mejorar la atención.
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) US$.
2) Sigla en inglés correspondiente a "Length of stay" (Duración de la estadía).
Vacunas
pneumocócica
y contra la
influenza
Técnica
Tratamientos
con
antibióticos
anteriores
Cultivo de
heces
Equipo y
suministros Entorno
Aislamiento Precauciones
de aislamiento
Equipo y
suministros de
protección
personal
Posibilidad de
organismo
resistente a los
medicamentos
Identificación
de C. Difficile
(falsa
negación)
Ensayo de
Clostridium
Difficile
Higiene de las
manos Costo
Limpieza
adecuada
Productos de
limpieza
Tratamiento
inadecuado
Tratamiento
con
antibióticos
inadecuado
Infección
tratada con
antibióticos
Clostridium Difficile
Volumen: 907 casos
Variación de costos por caso: $65581
Oportunidad de reducción de LOS2:
8 días
Posibilidad de
organismo
resistente a los
medicamentos
No
vacun
ado
Vacun
ado
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Las organizaciones exitosas no se basan en iniciativas aisladas
¿Cómo afrontan la complejidad los
hospitales? Nuestra investigación
examinó muchos métodos comunes
para mejorar la calidad a través de
protocolos, capacitación, tecnología y
medición. Sin embargo, el uso de
estas tácticas no se correlaciona
necesariamente con un alto
rendimiento continuo.
Un estudio reciente de Annals of
Internal Medicine sugiere que las
tácticas solas no son suficientes para
mejorar la calidad. Sus autores
examinaron hospitales en los
extremos superior e inferior de la
distribución de mortalidad ajustada al
riesgo en pacientes con infarto agudo
de miocardio (AMI). Concluyeron que
la diferencia en los resultados no se
podían atribuir estadísticamente a un
solo elemento de la atención de esos
pacientes; sino que se originó por la
presencia o la ausencia de una
cultura de apoyo de la organización,
que incluye valores y objetivos claros,
compromiso y comunicación del
personal y un enfoque continuo en la
optimización de la calidad.
Estos hallazgos sugieren que la
calidad arraigada en la cultura de una
organización es la estrategia de
optimización más efectiva.
El camino a seguir
El método táctico es insuficiente
Fuente: Curry L, et. al., “What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acute Myocardial Infarction
Mortality Rates?” Annals of Internal Medicine, 15 de marzo de 2011; Chen PW, "What Makes a
Hospital Great," New York Times, March 17 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Sigla en inglés correspondiente a "Acute myocardial infarction" (Infarto agudo de miocardio).
2) Nuestro énfasis.
Cuestiones culturales
“Tenemos que concentrarnos en
las relaciones dentro del hospital
y comprometernos para que la
organización funcione. No es caro
y no es física cuántica, pero
requiere un compromiso real
de todos”.
Elizabeth H. Bradley
Yale Global Health Leadership
Institute
” Resumen del estudio: Lo que distingue a los hospitales de excelente desempeño en
las tasas de mortalidad por infarto agudo de miocardio
• Estudio cualitativo publicado en Annals of Internal Medicine en marzo de 2011
• Se evaluaron hospitales de alto y bajo desempeño para identificar factores relacionados con
mejores resultados de atención de AMI
• Se identificó que tener valores y objetivos claros, un firme compromiso de los miembros del equipo
de diversas disciplinas y del personal directivo y una sólida comunicación entre los grupos, y
solucionar los problemas mediante la búsqueda y la atención de las causas principales eran los
principales elementos de predicción de resultados de alta calidad para los pacientes.
“No hubo diferencias entre los protocolos y los
procesos para la atención de AMI1 de hospitales de
alta mortalidad y baja mortalidad… [E]n la ausencia
de una cultura de apoyo de la organización, es posible
que las intervenciones específicas no sean suficientes
para lograr el desempeño más alto en la atención de
pacientes con AMI”.2
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Buscar un hilo conductor entre los modelos
Nuestro método
Ver la calidad con otros ojos
¿Qué crea una cultura de calidad? En
lugar de buscar organizaciones
exitosas en áreas aisladas de
optimización de la calidad, este
estudio examina organizaciones de
atención sanitaria que han alcanzado
un éxito extraordinario en la
optimización de la calidad en toda la
institución y han mantenido ese éxito
a lo largo del tiempo.
Aquí se muestran tres criterios
amplios que se utilizaron para
seleccionar organizaciones. Como no
existe una medida universal de
calidad, las organizaciones se
juzgaron según su desempeño en
relación con otras organizaciones
similares en métricas de calidad
locales y cómo habían mejorado y
mantenido la mejora en el tiempo. Se
identificaron los factores que el grupo
tenía en común y que estaban
ausentes en hospitales menos
exitosos.
Las organizaciones estudiadas
presentaban diferencias relativas a
modelos de empleo, situaciones
financieras, status académico y
ubicación geográfica.
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Las organizaciones seleccionadas incluyeron hospitales académicos y generales, de diversos
contextos financieros, con médicos empleados y no empleados, sindicalizados y no sindicalizados.
Seleccionar las instituciones de estudios de casos de
mejores prácticas1
Reconocimiento nacional o internacional constante del
desempeño de calidad
La optimización de la calidad se alcanzó en toda la
organización; no se limitó a departamentos o iniciativas
individuales
Un camino continuo y constante hacia la optimización de la
calidad
1
2
3
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Ascension Health Rotterdam Eye Hospital Johns Hopkins Medicine Sentara Healthcare Mayo Clinic Health System Eau Claire Baylor Health System Cedars Sinai Medical Center Beth
Israel Deaconess Medical Center Rankin Medical Center St. Mary's Health Care System Intermountain Healthcare Jönköping County Council
36
Las instituciones cubiertas en los
estudios de casos comparten un
atributo principal: el compromiso
organizacional con la optimización
de la calidad.
El trabajo por la optimización de la
calidad no se limitó a un departamento
o a un microsistema clínico, sino que
se extendió a toda la institución.
El personal no se concentró en el
cumplimiento de listas de control o
protocolos para su propio beneficio;
se comprometió a brindar la mejor
atención posible a cada paciente.
Finalmente, el compromiso con la
optimización fue colectivo: dar lo mejor
de sí a nivel personal para atender a
los pacientes y trabajar con otras
personas para desarrollar sistemas
de calidad a fin de mantener
a los pacientes seguros.
Para superar la complejidad
representada por cientos de miles de
interacciones riesgosas que se
producen a diario en el entorno actual,
todos los miembros de estas
organizaciones se comprometieron y
capacitaron para mejorar la calidad
para todos los pacientes y se
involucraron personalmente para
liderar y mantener la optimización.
Es necesario que todos pongamos manos a la obra para superar la complejidad
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
El factor común
Compromiso de toda la organización para una optimización colectiva de la
calidad Israel
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Acceda al
archivo
completo de
videos de
estudios de
casos aquí:
advisory.com/
cob/Transformational-Quality
37
Éxito continuo basado en los tres pilares de la optimización Puesto que el éxito en la optimización
de la calidad es impulsado por la
cultura de la organización, esta
investigación toma un método de
estudio de caso, examinando distintas
organizaciones en detalle para
comprender los puntales prácticos de
un compromiso colectivo para lograr
tal optimización.
Clinical Operations Board seleccionó
cuatro organizaciones para elaborar
un perfil. En un período de 12 meses,
el equipo de investigación visitó
organizaciones junto con un equipo
de filmación, grabando entrevistas
detalladas de varias horas para
entender los pasos prácticos que se
tomaron para impulsar el cambio
cultural. Las entrevistas se realizaron
con personal de cada nivel de la
organización para garantizar la
uniformidad de la cultura de calidad.
Éxito continuo basado en los tres pilares de la optimización
Distintas organizaciones de estudios de casos
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
• Sistema de diez hospitales sin fines de
lucro con sede en Virginia con 20 000
empleados y 3400 integrantes del
equipo médico
• Visión ejecutiva ambiciosa para la
optimización de la calidad; normas de
desempeño establecidas, conductas
reforzadas y personal capacitado para
superar los riesgos de seguridad de los
pacientes
• Sistema de 23 hospitales con sede en
Salt Lake City, Utah, con más de 32 000
empleados
• Enfoque integral del sistema para
aprovechar los sistemas de datos y las
métricas para reducir la variación y
mejorar los resultados
• Hospital de especialidades
oftalmológicas ubicado en Rotterdam,
Países Bajos, con 30 oftalmólogos
independientes, 21 residentes y 400
integrantes del personal
• El enfoque en la optimización de la
atención a través de la innovación
provocó una disminución significativa en
las cirugías en sitio erróneo y un
notable aumento en los puntajes de
satisfacción de los pacientes
• Johns Hopkins Hospital, un hospital de
994 camas en Baltimore, Maryland,
parte de Johns Hopkins Medicine
• Estableció el Armstrong Institute y el
Programa integral de seguridad basado
en unidades (Comprehensive Unit-
Based Safety Program, CUSP) para
brindar al personal capacitación sobre
el trabajo en equipo y las intervenciones
basadas en la evidencia
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Lecciones para llevar a la organización a la excelencia clínica Un examen minucioso de estas
organizaciones de alto desempeño
descubrió que todas siguieron un
proceso extremadamente similar para
lograr su éxito.
Cada una de estas organizaciones
siguió nueve pasos, que se pueden
categorizar en tres grupos.
Primero, el camino de transformación
de la calidad en cada organización
comenzó con un compromiso de la
dirección; y los directivos
demostraron su compromiso con el
personal de toda la organización. A
continuación, estas organizaciones
brindaron los recursos, la
capacitación y el apoyo necesarios
para que la primera línea se
comprometa a liderar los esfuerzos
de optimización de la calidad.
Finalmente, cada organización
inculcó una cultura de medición e
información continuas. Esta serie de
lecciones ofrece un esquema
ejecutivo para transformar la calidad.
En el resto de esta publicación
utilizamos una de nuestras
organizaciones de estudios de casos
para ilustrar cada parte del proceso.
Calidad transformacional
III Incorporar una cultura
de medición
6.Establecer expectativas
de datos
7.Establecer una
infraestructura completa
de datos clínicos
8.Permitir la autonomía
de médicos clínicos
de principios
9.Educar a los médicos
clínicos en la optimización
de la calidad basada en
los datos
Estudio de caso:
Intermountain
Healthcare
II
Apoyar el liderazgo de
primera línea
4.Facultar a las primeras
líneas para mejorar los
sistemas de calidad
5.Definir explícitamente
el papel de campeón
del médico
Estudio de caso:
Johns
Hopkins Hospital
I
Comprometerse con la
transformación de la
calidad
1.Articular una visión
específica y aspiracional
2.Demostrar el compromiso
con la primera línea
3. Imponer y reforzar
nuevas normas
Estudio de caso:
Sentara
Healthcare
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Lección 1: Articular una visión específica y aspiracional
Lección 2: Demostrar el compromiso con la primera línea
Lección 3: Imponer y reforzar nuevas normas
Comprometerse con la transformación de la calidad
Columna I
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¿Quién no aspira a una alta calidad? Todos los hospitales y directivos de la
atención sanitaria se comprometen a
brindar atención de alta calidad a los
pacientes. El compromiso con la
calidad se expresa generalmente a
través de una declaración de
objetivos del hospital.
Los objetivos expresados en una
declaración de objetivos típica, como
la del Hospital Gibson (un seudónimo)
son loables sin duda. Sin embargo,
las organizaciones que tuvieron más
éxito en mejorar la calidad han
establecido un compromiso de
calidad que es más ambicioso y
específico que las típicas
declaraciones de objetivos genéricas.
De hecho, estas organizaciones
centran todas sus iniciativas
alrededor de la calidad.
Comprometerse con la transformación de la calidad: Método estándar
Siempre parte de los objetivos
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Seudónimo.
Declaración de objetivos de Gibson Hospital1
El equipo multidisciplinario del Hospital Gibson brindará opciones
de tratamiento eficientes y efectivas en un entorno profesional y
humanitario. Nuestro personal altamente experimentado brindará
atención en un entorno cómodo con instalaciones completamente
equipadas. Aspiramos continuamente a mejorar nuestro
desempeño implementando principios de control de calidad.
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Estudio de caso de calidad
Descripción general: Sentara Healthcare
Resumen de caso: Sentara Healthcare
• Sistema de 10 hospitales sin fines de lucro con sede en Virginia con 20 000 empleados y 3400
integrantes del equipo médico
• Ante la frustración causada por la falta de mejoras en la seguridad, se propuso estar en el 10%
de los mejores hospitales en relación con todas las métricas de seguridad informadas a nivel
nacional y lograr una tasa de cero defectos para daños evitables
• Se inspiró en la capacitación de "alta confiabilidad" de las industrias nuclear y aeronáutica para
mejorar la seguridad
• Amplia participación del equipo ejecutivo para establecer normas de desempeño, reforzar
conductas y capacitar al personal para superar los riesgos de seguridad de los pacientes
• Logró una reducción del 80% en la tasa de eventos de seguridad graves en un lapso de
siete años
El compromiso con la transformación
de la calidad es el primer paso en el
camino hacia la calidad, compartido
por todas las organizaciones en
estos estudios de casos. Sentara
Healthcare ofrece un ejemplo práctico
de este compromiso.
Se trata de un sistema de salud de 10
hospitales en Virginia, Estados
Unidos. Tiene más de 20 000
empleados y 3400 integrantes del
equipo médico, 3000 de los cuales
aproximadamente no son empleados
de la organización.
Sentara ha tenido éxito en
transformar la calidad a pesar de no
tener ninguna ventaja en particular,
como grandes donaciones o una
reputación históricamente
excepcional. De hecho, debido al
tamaño del sistema de salud, los
directivos de Sentara enfrentaron un
serio reto para mejorar la calidad en
todo el sistema.
Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Acceda a todos
los videos de
estudios de
casos de
Sentara
Healthcare
aquí:
advisory.com/
cob/Sentara
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Cronología de optimización de la calidad en Sentara Healthcare
El camino hacia la transformación de
la calidad en Sentara comenzó en
1999 y ha seguido evolucionando por
más de una década.
Cronología
El éxito a través de la visión de liderazgo
Fuente: McCarthy D, Klein S, “Sentara Healthcare: Making Patient Safety an Enduring Organizational
Value,” The Commonwealth Fund, marzo de 2011, 8; entrevistas y análisis de Advisory Board.
2001
Se lanzó la primera
versión del programa de
optimización de la calidad
2002
• Los ejecutivos se
frustraron por la falta de
avances y contrataron a
una empresa consultora
para realizar una
revisión de seguridad
• Se lanzó una iniciativa
de seguridad total en el
hospital Norfolk General
2003
Comenzó la expansión de
la iniciativa de seguridad
en todo el sistema
1999
“To Err Is Human”
publicado por Institute
of Medicine
2006
Estableció el objetivo de
alcanzar el 10% superior
en todas las métricas de
calidad nacional
2008
Se lanzaron las rondas
ejecutivas y las
verificaciones de
seguridad en todo
el sistema
2009
Los eventos de
seguridad graves
disminuyeron en un
80% desde 2003
2005
Se lanzó el programa de
capacitación en seguridad
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El enfoque nacional en la optimización de la calidad impulsa a Sentara
El trabajo de Sentara se inspiró
inicialmente en el informe
trascendental “To Err Is Human” del
Institute of Medicine, publicado en
1999. Los directivos de la
organización siempre habían
trabajado para brindar una atención
de calidad, pero la fuerte crítica de la
publicación sobre el daño evitable en
los hospitales los ayudó a darse
cuenta de que el daño accidental a
los pacientes no era un efecto
secundario inevitable de la
atención hospitalaria.
Este catalizador inicial fue un
momento importante para toda la
organización, pero no produjo una
transformación de un día para el otro.
Catalizador para el cambio
Una señal de alarma
Fuente: Linda T, Kohn J, Corrigan, Donaldson M, Editors, To Err Is Human, Committee on
Quality of Health Care in America, Institute of Medicine (1999): 17-19; Sentara Healthcare,
Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) US$.
• “Los eventos adversos evitables son la causa
principal de muerte en los Estados Unidos".
• “Una cantidad considerable de estadounidenses
sufren lesiones producidas por errores médicos”.
• “Se estima que los costos nacionales totales
(ingresos perdidos, producción familiar perdida,
discapacidad, costos de atención sanitaria) se
encuentran entre $37 600 y $50 000 millones1 por
eventos adversos y entre $17 000 y $29 000
millones1 por eventos adversos evitables”.
• "Los errores relacionados con los medicamentos
se producen con frecuencia en los hospitales; no
todos provocan daños reales, pero los que lo
hacen son costosos".
To Err Is Human (1999)
"La atención sanitaria no es tan segura como
debería ser"
To Err Is Human:
Building a Safer
Healthcare System
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Un mensaje indefinido e intervenciones aisladas ralentizaron los primeros esfuerzos
de calidad
Los esfuerzos iniciales no son suficientes
Panorama general
“Nos sentíamos frustrados. En ese momento teníamos la sensación de que si
seguíamos trabajando en cosas aisladas sin un marco más grande, podríamos
tener avances, pero no tendríamos el impacto real que creíamos necesitar".
Los primeros esfuerzos de Sentara
para mejorar la calidad fueron
similares a los de muchas
organizaciones. Se concentraban en
solucionar algunos problemas de
calidad específicos (e.g. seguridad de
medicamentos, neumonías asociadas
a ventilación mecánica). También
revisaron su declaración de objetivos
de calidad para reflejar esto.
Sentara tuvo cierto éxito: su sistema
de seguridad de medicamentos fue
reconocido a nivel nacional y las
tasas de neumonías asociadas a la
ventilación mecánica disminuyeron.
Sin embargo, sus resultados no
alcanzaron la visión presentada por
“To Err Is Human”, de atención con
daño cero y el equipo directivo no
quedó satisfecho. El impulso para
seguir mejorando diferencia a líderes
en todos los casos presentados.
El equipo directivo de Sentara llegó a
la conclusión de que campañas
aisladas no alcanzaban para lograr
sus objetivos. Sin embargo, una
revisión de las soluciones
implementadas por otras
organizaciones de atención sanitaria
no encontró tácticas que fueran muy
diferentes de sus propios esfuerzos
hasta el momento. Fuente: Sentara.com, agosto de 2000, accesible a través de web.archive.org, 10 de abril
de 2012; Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Declaración de objetivos, agosto de 2000
Nos concentraremos en los compromisos
asumidos con nuestra misión en la comunidad y
nuestros clientes, planeando y actuando con las
normas de calidad de atención sanitaria más altas
para alcanzar nuestra visión del futuro.
Intervenciones seleccionadas de
optimización de la calidad 1999-2001
Seguridad de los medicamentos
Sistema de TI para modernizar y
reducir los errores en la
administración de medicamentos
Neumonías asociadas a la
ventilación mecánica
Programa educativo para reducir las
neumonías asociadas a la
ventilación mecánica (VAP, por su
sigla en inglés) en todos los centros
del sistema
Dr. Gary Yates, Director de Medicina
Sentara Healthcare
”
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 45
Pericia externa motiva al equipo directivo para establecer nuevas prioridades
Génesis del programa de optimización de la calidad en Sentara Healthcare
Muchas organizaciones que se
encontraran al mismo nivel que sus
pares decidirían que sus esfuerzos
fueron suficientes. En cambio, los
directivos de Sentara contrataron una
empresa consultora que no trabajaba
habitualmente con organizaciones de
atención sanitaria, pero se
especializaba en otros dos sectores
de alto riesgo, la energía nuclear y las
aerolíneas. Esta empresa analizó los
eventos adversos, la cultura de la
seguridad y el método para la
solución de errores del hospital.
El análisis de la consultora encontró
diversos factores importantes que
originaban errores: cumplimiento
irregular de directivas de calidad,
mala comunicación durante traslados
y entre las disciplinas, y errores al
reconocer situaciones de alto riesgo.
Esas conductas causaban la mayoría
de los eventos adversos.
Los directivos de Sentara concluyeron
que sin su compromiso individual, el
personal no se vería motivado a
cambiar conductas y desarrollar
hábitos que permitirían una atención
más segura. El compromiso de los
directivos también resultó esencial
para invertir en sistemas que
reducirían casos de errores humanos.
El liderazgo ejecutivo necesario para avanzar
Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Énfasis en la cultura Priorización del liderazgo Evaluación externa al
sector
Expertos en seguridad
externos con experiencia en
reducción de riesgos en las
industrias aeronáutica y de
energía nuclear llevaron a
cabo una evaluación inicial de
los procesos de seguridad.
Los resultados de la
evaluación y los análisis
ejecutivos trasladaron el
énfasis de los procesos
individuales de optimización
de la calidad a una cultura
de seguridad inculcada en
toda la empresa.
El equipo directivo reconoce
que la priorización de la
optimización de la calidad por
parte de ellos mismos será
fundamental para un cambio
cultural continuo.
Cuatro principios de la optimización de la calidad en Sentara
Conceder a la seguridad un valor fundamental en
la organización
Comunicar conductas para evitar errores
Crear sistemas que reduzcan la posibilidad del
error humano
Usar el análisis de causas principales para entender los
eventos de seguridad
Vea cómo los
directivos de
Sentara
analizan su
momento de
decisiones aquí:
advisory.com/
cob/Sentara-Commitment
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 46
Una declaración de objetivos de calidad señala un cambio claro al personal
Lección N.° 1: Articular una visión específica y aspiracional
Establecer un nuevo estándar
Durante la década subsiguiente,
Sentara dio tres pasos fundamentales
para poner en práctica su compromiso
con la optimización de la calidad.
Primero, cambiaron su declaración de
objetivos (ver recuadro). La frase final
es la más importante: "Nuestro
objetivo es liderar el sector, para
alcanzar el desempeño del 10%
superior donde existan parámetros
nacionales". Hay tres contrastes con
declaraciones de objetivos típicas:
Es sumamente aspiracional: brindar
una atención de alta calidad en toda la
organización, en todas las métricas
nacionales de referencia.
Es claro lo que significa el "éxito" para
la organización. Su objetivo (el 10%
superior) es mensurable y está
claramente definido.
Es específico a la organización: el
énfasis en seguridad refleja la misma
preocupación del equipo directivo de
Sentara.
Ninguna de las instituciones
analizadas en este estudio se
comprometió a mejorar la calidad en
un plano teórico; el objetivo de cada
hospital se adaptó específicamente a
su propia cultura y sus propios
objetivos. Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Características de la definición de calidad en los hospitales de alto desempeño
Objetivo aspiracional establecido
Éxito claramente definido
Visión específica y adaptada a la organización
En Sentara Healthcare, nuestras estrategias fundamentales
consisten en brindar la calidad más alta de atención y estándares
excepcionales de seguridad de pacientes. Nuestro objetivo es
liderar el sector, para alcanzar el desempeño del 10% superior
en cualquier lugar donde existan parámetros nacionales.
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Con frecuencia, el compromiso ejecutivo no se aprecia de igual manera
Ejecutivos que indican que la
atención de alta calidad es su prioridad
principal1
La visión sola no es suficiente
n=111 altos ejecutivos de hospitales
Médicos que señalan a la
atención de alta calidad como la prioridad
principal del equipo ejecutivo2
n=35 médicos
No hay visión, meta u objetivo que
sea suficiente para cambiar la cultura.
Estas declaraciones son, por su
naturaleza, demasiado abstractas
para que un médico clínico las
aplique a su trabajo diario.
De hecho, en la mayoría de las
organizaciones, el compromiso de los
directivos con la calidad no siempre
es compartido en toda la
organización. Eso es exactamente lo
que sugieren los datos sobre la
práctica de la calidad de la encuesta
global de Clinical Operations Board.
De los directivos encuestados, el 85%
informó que su principal prioridad era
brindar una atención de alta calidad.
Pero solo el 26% de los médicos
sintieron que la calidad era la
prioridad principal del equipo
ejecutivo de su hospital. Esta división
indica que los directivos de los
hospitales que buscan convencer a su
personal de que la calidad es su
prioridad principal se enfrentan a un
gran desafío.
Sentara se enfrentó al mismo reto
cuando comenzó su camino hacia la
optimización de la calidad.
Fuente: Encuesta de Clinical Operations Board sobre la
calidad, 2012; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Pregunta de la encuesta: "¿Qué importancia tiene para usted, a nivel personal, garantizar una atención de alta calidad para
los pacientes?" "No" apareció en el gráfico como respuesta de la encuesta para prioridad alta, media o baja.
2) Pregunta de la encuesta: "¿Qué importancia tiene para los directivos ejecutivos de su organización en general garantizar
una atención de alta calidad para los pacientes de manera integral?" "No" apareció en el gráfico como respuesta de la
encuesta para prioridad alta, media o baja.
Sí No Sí No
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Sentara considera que los métodos habituales son inadecuados para un cambio
cultural
Política
de puertas abiertas
Los gerentes generalmente usan tres
métodos para comprometer al
personal con respecto a cualquier
tema: una política de puertas abiertas,
"rondas" de directivos al azar y
rondas de altos directivos
programadas. Sin embargo, cada
método tiene limitaciones que
impiden un compromiso real con
el personal.
Los métodos de gestión activa no son suficientes
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Rondas
al azar
Rondas de altos
ejecutivos programadas
Conceptos usuales de la gestión activa
Teoría
Anticipe las necesidades del
personal y garantice el
cumplimiento con objetivos
de calidad mediante visitas
no planeadas
Teoría
Señale que los directivos
siempre están disponibles y
dispuestos a escuchar los
retos y las preocupaciones
del personal
Teoría
Demuestre el compromiso
de los ejecutivos con la
calidad mediante visitas
programadas de los más
altos directivos a las salas
Práctica
• Los ejecutivos no clínicos
intimidados por la
atmósfera de primera
línea; no pueden hacer
preguntas pertinentes.
• El personal siente que la
verificación indica falta de
confianza y no está
convencido del interés de
los ejecutivos en la calidad
Práctica
• El personal no desea
admitir su incapacidad de
realizar tareas
• El personal teme no
satisfacer las expectativas
del gerente
• El personal no desea
aparecer como débil o
excesivamente
dependiente
Práctica
• La naturaleza predecible
de las visitas produce una
amplia preparación del
personal para la
interacción
• Las rondas son demasiado
esporádicas para crear un
diálogo continuo entre la
dirección y el personal
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 49
La coherencia, la visibilidad constante, la preparación y el objetivo son fundamentales
Recursos de los ejecutivos para mantener las rondas informadas
Un hospital de Sentara probó un
nuevo método para superar algunas
de las limitaciones de las rondas de
ejecutivos tradicionales. Su éxito en
demostrar un compromiso del
liderazgo con la calidad impulsó su
extensión a todo el sistema.
Los ejecutivos Sentara, los equipos
directivos del hospital y los gerentes
de todos los niveles realizan rondas
todas las mañanas. Visitan dos o tres
salas cada uno, solos o en parejas,
durante no más de 20 minutos. Su
presencia es lo suficientemente
frecuente en cada sala para conocer
a los integrantes del personal por su
nombre, y éstos informan que no se
sienten "controlados" sino que están
trabajando junto con los directivos
para mejorar la atención. En las
rondas, los directivos observan la
práctica y hablan con el personal de
manera informal. Los ejecutivos
siempre realizan las mismas tres
preguntas sobre calidad, que ayudan
al personal a anticipar los problemas
potenciales de manera proactiva. Es
crucial demostrar claramente al
personal que la calidad es la prioridad
principal para el equipo ejecutivo, y
las rondas refuerzan continuamente
ese mensaje.
Lección N.° 2: Demostrar el compromiso con la primera línea
Lograr que las rondas ejecutivas funcionen
Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Tres preguntas importantes:
Pedir al personal que piense con
anticipación
1. "¿Qué problema ha amenazado
nuestra capacidad de brindar una
atención segura en las últimas 24
horas?"
2. "¿Qué problema podría surgir en las
siguientes 24 horas que amenace la
seguridad de nuestra atención?"
3. "¿Cómo reaccionaríamos ante lo que
pensamos que podría suceder?"
Ayuda memoria para rondas
clínicas
"¿Puede demostrar cómo se utiliza el
paquete de medidas de atención
sanitaria para evitar las infecciones
producidas por sondas urinarias?"
Anotan los
problemas
presentados por
el personal
Crean planes de
acción con el personal
para solucionar
los problemas
Ronda de ejecutivos
con preguntas
relevantes
Proceso "Rondas con propósito" de Sentara
Un mensaje constante y coherente
"La idea de que vamos a estar allí cada día, enseñando y alentando activamente a la gente a
comprometerse... ha sido importante para enviar un mensaje constante a nuestro personal sobre
la seguridad".
Dr. Gary Yates, Director de Medicina, Sentara Healthcare
”
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Los controles diarios de Sentara anticipan problemas potenciales y reafirman la
prioridad
Además de las rondas diarias, cada
hospital de Sentara realiza un control
de seguridad diario, que se limita a 20
minutos y se realiza de pie para
garantizar la eficiencia. Ejecutivos,
gerentes de operaciones, directores
clínicos y jefes de enfermería brindan
un informe en menos de un minuto.
Cada gerente abarca una agenda
estructurada: comprobar los avances
en relación con los objetivos del
hospital y la sala, compartir los
comentarios positivos y negativos, y
responder las mismas tres preguntas
incluidas en las rondas de. Este
proceso garantiza que los problemas
en cada sala se atiendan a diario.
El efecto es doble: Primero, permitir
que los problemas de seguridad
surjan y se solucionen. Segundo,
junto con las rondas, la presencia de
ejecutivos durante este proceso
demuestra al personal que los
directivos están ofreciendo su recurso
más valioso, el tiempo, para mejorar
la calidad, indicador de un
compromiso genuino y permanente.
Demostrar el compromiso con el
personal es el segundo paso
importante que dan los directivos en
todas las organizaciones destacadas
en este estudio..
Refuerzo constante del compromiso de los ejecutivos
Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Ejemplo de puntos de la agenda
1. Actualizar la información sobre los
avances según los objetivos del
hospital y de la sala
2. Compartir los comentarios positivos
y negativos
3. Atender los problemas de seguridad
que surgieron dentro de las últimas
24 horas
4. Analizar los problemas de seguridad
que podrían surgir dentro de las
próximas 24 horas y las estrategias
para mitigarlos
• Los ejecutivos, los jefes del
personal médico y los jefes
de enfermería se encuentran
cada mañana para revisar
sus inquietudes sobre
calidad o seguridad.
• La reunión se realiza de pie y
dura 20 minutos o menos
Procedimiento de control diario
Método de liderazgo de Sentara para un desempeño de
excelencia
1. Rondas de seguridad: para identificar problemas y reforzar la
seguridad como prioridad
2. Control de seguridad diario: para compartir y mantener una
conciencia situacional
3. Planes de acción: para gestionar y asegurar la responsabilidad
ante el trabajo de optimización
Obtenga más
información
sobre las
rondas de
Sentara
y los controles
de Sentara
aquí:
advisory.com/
cob/Sentara-Walkrounds
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El refuerzo positivo y una "cultura justa" fomentan la responsabilidad
Ejemplo de refuerzo positivo en Sentara
Sentara atribuye parte de su éxito en
la reducción de errores a su práctica
de recompensar al personal clínico de
todos los niveles que realizan lo que
llaman "grandes rescates"; trascender
los límites de su función para evitar
un error. Estas historias se envían a
todos los gerentes para que puedan
analizarlas con el personal y también
se publican en el blog de Sentara.
Si bien es fácil reaccionar ante las
situaciones positivas, también existen
situaciones en las que surgen
problemas. Muchas implementan
políticas “sin culpa" para alentar que
se informe más sobre los eventos de
seguridad.
Sin embargo, Sentara descubrió que
una cultura sin culpas impedía
determinar la responsabilidad. En su
lugar, han instituido una "cultura justa"
porque sienten que las infracciones
deliberadas a la política de seguridad
deben ser castigadas. Utilizan una
guía de decisiones para garantizar
que ningún integrante del equipo sea
castigado injustamente.
Esta práctica sistemática demuestra a
los médicos clínicos que este
principio siempre se aplica
equitativamente, lo que reduce el
miedo de informar un evento.
Lección N.° 3: Imponer y reforzar nuevas normas
Crear la sensación de que la calidad nos pertenece
Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Un trabajador de Servicios ambientales que
se encuentra en un corredor de la Unidad de
cuidados intensivos oye una alarma auditiva
en la habitación de un paciente
Entra a la habitación y encuentra al paciente
luchando por respirar; corre hasta encontrar
a la enfermera más cercana que resucita al
paciente
El equipo directivo de Sentara le brinda al
trabajador de Servicios ambientales un
reconocimiento público
El blog del sistema hospitalario incluye una reseña sobre
“Historias de éxito en la seguridad de pacientes”:
http://sentarainfo.com/today
Optimización de la colaboración
• No hay castigo por los errores honestos;
se toman en cuenta todos los factores
humanos y del sistema
• La "prueba de sustitución" disminuye la
probabilidad del problema de atribución
• Permite un análisis imparcial y una
optimización individual y del sistema
posterior a los errores de seguridad
Cultura justa
Para obtener una versión completa de la Guía sobre
decisiones de gestión del desempeño de Sentara, vea
la pág. 114 del apéndice
Escuche a los
directivos de
Sentara
analizando el
efecto de las
historias de
"grandes
atrapadas":
advisory.com/
cob/Sentara-Recognition
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Defender una visión institucional firme Para muchas organizaciones, el paso
final para probar el compromiso
ejecutivo es la reacción cuando
personas o grupos rechazan las
nuevas expectativas. Un compromiso
con la calidad parecerá frágil si los
líderes no toman ninguna medida
contra la resistencia permanente.
Por ejemplo, Mayo Clinic Health
System en Eau Claire desarrolló una
visión de calidad basada en la
atención brindada por un equipo
clínico de médicos, enfermeros y
demás auxiliares de salud trabajando
como un equipo integrado.
En un principio, varios médicos muy
autónomos que generaban ingresos
significativos para el hospital se
negaron a cambiar su método
independiente de práctica. Después
de que estos médicos se negaran
reiteradamente a adoptar el método
multidisciplinario y de trabajo en
equipo que la organización había
adoptado, se les pidió que se fueran.
Quince años después, el personal de
primera línea en el hospital todavía
citaba este incidente con orgullo
como un ejemplo del compromiso
inalterable de la organización y sus
líderes con la calidad, de manera
genuina y permanente.
Predicar con el ejemplo
Fuente: Paul Bate and Peter Mendel and Glenn Robert, “Organizing for Quality: The improvement journeys of leading
hospitals in Europe and the United States,” Radcliffe Publishing: Oxford, 2008; entrevistas y análisis de Advisory
Board.
Resumen de caso: Mayo Clinic Health System en Eau Claire
• Hospital de 305 camas ubicado en Eau Claire, Wisconsin; parte de
Mayo Clinic Health System
• Luego de la fusión de Luther Hospital y Midelfort Clinic en 1992, y la
afiliación con Mayo Clinic Health System, emprendió una
transformación en toda la institución basada en la visión de una
atención multidisciplinaria e integrada
• Un liderazgo sólido y un compromiso continuo con la optimización
de la calidad produjeron una mejora constante de la calidad por
casi dos décadas
• La organización tiene una calificación que la ubica en el 1% superior
de los hospitales de los Estados Unidos en la medición compuesta de
22 métricas de estándares informadas públicamente en ataques
cardíacos, insuficiencias cardíacas, neumonías y atención quirúrgica
La calidad tiene prioridad sobre la autonomía clínica
"Los [médicos] esperan que la autonomía no triunfe sobre la calidad. Ese
es un problema realmente grave y la organización actualmente se está
ocupando de él...no hay lugar para los irresponsables. La calidad está en
primer lugar".
Director Ejecutivo
Mayo Clinic Health System en Eau Claire
”
Fuente: Bate P, Mendel P, Robert G, “Organizing for Quality: The Improvement Journeys of Leading Hospitals in Europe and
the United States,” Radcliffe Publishing: Oxford, 2008; entrevistas y análisis de Advisory Board.
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 53
Se requiere una serie de mecanismos de imposición y refuerzo Para alentar el cambio cultural y de
conducta en una organización, tres
métodos son fundamentales para los
directivos: refuerzo positivo, una
cultura justa y la acción disciplinaria.
La mayoría de las organizaciones
elegirán una combinación de estos
métodos para desarrollar una cultura
de calidad, usando los refuerzos
positivos con frecuencia y reservando
la acción disciplinaria para las
situaciones en las que sea
absolutamente necesario utilizarla.
Imponer y reforzar nuevas normas: Resumen
Un solo método no es suficiente
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Frecuencia
de uso
Técnicas de respuesta del liderazgo
Refuerzo positivo
"Cultura justa"
Acción
disciplinaria
La celebración de los éxitos
destacables contagia el
entusiasmo y disemina el
conocimiento de las
conductas previstas
Sistema de principios
necesario para controlar
los errores de calidad; se
concentra en las causas
principales y aprende de
los errores
Para los reacios persistentes,
se requiere una acción más
firme; en casos extremos,
puede ser necesario
despedirlos de la organización
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Tasa de mortalidad hospitalaria
(muertes reales/muertes previstas)
Hospitales de Sentara, 2003-2008
Resultados seleccionados
Lograr una mejora constante
Tasa de eventos de seguridad graves
en 10 000 días de pacientes ajustados1
Hospitales de Sentara, 2003-2010
Los esfuerzos de Sentara por lograr
la calidad han permitido mejoras
constantes en la tasa de mortalidad y
la frecuencia de eventos de seguridad
graves en la organización de atención
sanitaria. Si bien no es posible
comparar las métricas de calidad,
como la tasa de mortalidad, a nivel
internacional, Sentara ha superado
ampliamente a otros hospitales
comparables en los Estados Unidos.
Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; McCarthy D, Klein S, “Sentara
Healthcare: Making Patient Safety an Enduring Organizational Value,” The
Commonwealth Fund, marzo de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Desviación de la atención estándar que produce un daño de moderado a grave en el paciente.
2) Revista Modern Healthcare.
3) Otorgado por Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) y
National Quality Forum. Sentara recibió el premio "Innovation in Patient Safety and Quality at a
Local or Organizational Level".
4) Otorgado por la American Hospital Association.
Premios a la calidad de Sentara
2012 Top 10 Integrated
US Hospital System2
2010 Leapfrog Group
of Top Hospitals
2005 John M.
Eisenberg Award for
Patient Safety3
2004 Quest for
Quality Prize4
Escuche cómo
describe el
personal de
Sentara el
cambio cultural
en su
organización:
advisory.com/
cob/Sentara-CultureChange
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Los ejecutivos deben dar los primeros pasos en el camino de la optimización
de la calidad
Elementos de compromiso transformacional
El primer paso importante para
transformar la calidad en cualquier
organización es una decisión
ejecutiva seria para que la
transformación de la calidad no sea
solo un proyecto, sino la prioridad
principal del hospital a largo plazo. Si
bien casi todos los ejecutivos de
hospitales dirían que la atención de
calidad es su prioridad principal,
convencer al personal de toda la
institución de ese compromiso es
importante, logrando que ese
compromiso sea bien visible y
reaccionando de manera imparcial y
firme a la resistencia. En buena parte,
los directivos deben ejecutar estos
imperativos solos.
Es común la idea de que las
iniciativas de calidad surgen del
esfuerzo de las bases y las primeras
líneas. Este argumento, aunque
convincente, no coincide con la
realidad de las organizaciones con
alta calidad que estudiamos. La
decisión de comenzar el camino a la
calidad deben tomarla los directivos.
Si bien el liderazgo de la primera
línea también es importante,
sorprendentemente no es el primer
paso ni un pre-requisito necesario.
Comprometerse con la transformación de la calidad
Acciones importantes de los directivos
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Demostrar una dedicación
informada a las primeras líneas
Articular una visión
específica y aspiracional
La visión incluye una
definición de éxito específica
y mensurable; el objetivo es
aspiracional pero alcanzable
y adaptado a la cultura de
la organización.
Imponer y reforzar
nuevas normas
Los directivos celebran
públicamente los logros del
personal en relación con la
visión de calidad y reacciona
ante el incumplimiento de
manera justa y coherente.
Los ejecutivos dedican
visiblemente un tiempo y un
nivel de atención sustanciales
a los objetivos de optimización
de la calidad en cada nivel de
la organización.
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 56
Las preguntas que se presentan aquí
están diseñadas para que los
directivos puedan evaluar el
compromiso de calidad actual de la
organización, además de establecer
prioridades para futuras acciones.
Cuando la mayoría de las respuestas
es "no" en cualquiera de las áreas,
existe una oportunidad de mejorar.
Estos puntos a seguir tienen el
objetivo de permitir a los miembros
actuar rápidamente en las lecciones
incluidas en este capítulo.
Puntos a seguir para comprometerse con la transformación de la calidad
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Preguntas de autoevaluación
Revise la declaración de objetivos de la organización
• ¿Está claro que la calidad de la atención es fundamental para el objetivo?
• ¿Hay objetivos de calidad mensurables, ambiciosos y específicos de
la organización?
Evalúe la comunicación de los ejecutivos acerca de la calidad
• ¿Está convencido el personal de primera línea del compromiso de los
ejecutivos clínicos y no clínicos con la calidad?
• ¿Ve el personal el tiempo que los ejecutivos dedican a la calidad?
• ¿Tienen los ejecutivos un mecanismo para conocer los comentarios
honestos del personal sobre las áreas con problemas potenciales?
Evalúe las medidas de imposición y refuerzo de la calidad
• ¿Se celebran los éxitos de la calidad en toda la organización, de una
manera que resulte significativa para el personal?
• ¿Se evalúan los eventos adversos de manera sistemática y equitativa?
• ¿Permiten los procedimientos administrativos del personal imponer el
cumplimiento de la calidad si fuera necesario?
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Lección 4: Facultar a las primeras líneas para mejorar los
sistemas de calidad
Lección 5: Definir explícitamente el papel de campeón del médico
Apoyar el liderazgo de primera línea
Columna II
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El éxito es imposible sin el esfuerzo de toda la organización Después de comprometer a la
organización a transformar la calidad,
el papel principal de los altos
ejecutivos es autorizar y apoyar los
esfuerzos de optimización de la
calidad que lleva a cabo la primera
línea. De regreso al problema
importante de la complejidad que se
analizó anteriormente: si solucionar
un solo problema de calidad,
Clostridium difficile, es tan complejo,
incluso el directivo más comprometido
no podrá mejorar la calidad solo.
Volver al problema principal
La complejidad requiere un compromiso de la primera línea
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) US$.
2) Sigla en inglés correspondiente a "Length of stay" (Duración de la estadía).
Vacunas
pneumocócica
y contra la
influenza
Técnica
Tratamientos
con
antibióticos
anteriores
Cultivo de
heces
Equipo y
suministros Entorno
Aislamiento Precauciones
de aislamiento
Equipo y
suministros de
protección
personal
Posibilidad de
organismo
resistente a los
medicamentos
Identificación
de C. Difficile
(falsa
negación)
Ensayo de
Clostridium
Difficile
Higiene de las
manos Costo
Limpieza
adecuada
Productos de
limpieza
Tratamiento
inadecuado
Tratamiento
con
antibióticos
inadecuado
Infección
tratada con
antibióticos
Clostridium Difficile
Volumen: 907 casos
Variación de costos por caso: $65581
Oportunidad de reducción de LOS2:
8 días
Posibilidad de
organismo
resistente a los
medicamentos
No
vacun
ado
Vacun
ado
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Tres barreras para el compromiso del personal clínico con la optimización
de la calidad
Barreras para la participación del personal
La división Desarrollo de Personal de
Advisory Board ha desarrollado un
esquema para analizar el reto de
lograr el compromiso del personal,
incluyendo tres obstáculos
denominados Montaña, Habilidad y
Voluntad. "Montaña" se refiere a
barreras u obstáculos prácticos que
el personal enfrenta al solucionar un
problema particular. “Habilidad” se
refiere a la falta de los conocimientos
adecuados para trabajar en un
proyecto. Finalmente, quizás también
falte la "voluntad“, el deseo de trabajar
en algo. Se deben superar las tres
barreras para que el personal se
comprometa con cualquier esfuerzo.
Este esquema se aplica al reto del
compromiso en la optimización de la
calidad. La "montaña" más importante
a superar en este caso es la limitación
del tiempo y los recursos que se deben
dedicar a la optimización de la calidad.
La “habilidad” ausente del personal es
la capacitación en la optimización de
la calidad. La barrera de la "voluntad"
aparece cuando el personal no se
adueña de la optimización de la
calidad del sistema completo; es
decir, el trabajo de calidad más allá
de las interacciones de la atención
individual con los pacientes.
Factores usuales que provocan la falta de compromiso
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Habilidad Voluntad Montaña
Barreras para el compromiso de los médicos clínicos con la
optimización de la calidad
Tiempo
• Los médicos clínicos
tienen poco tiempo
disponible para la
optimización sistémica de
la calidad.
• El tiempo dedicado a la
optimización de la calidad
puede originar una
disminución de los
ingresos al tratar
menos pacientes.
Capacitación
• La capacitación clínica
rara vez incluye el
componente de la
optimización de la
calidad.
• Faltan los conocimientos
necesarios de la
optimización de la calidad
sistémica, el análisis
estadístico y la gestión
de proyectos.
Propiedad
• Sensación limitada de
responsabilidad por la
optimización de la calidad
sistémica más allá del
tratamiento de pacientes
individuales.
• Escepticismo ante
intentos de la dirección de
alterar los procesos de
atención.
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 60
Los directivos con frecuencia delegan la conducción al Departamento de Calidad La cuestión de la "voluntad" es difícil
de abordar porque la gran mayoría de
los médicos clínicos de primera línea
se dedican a brindar la mejor atención
posible al paciente individual.
Aún así, transferir responsabilidad por
la calidad es un problema endémico
en la atención sanitaria. Los altos
ejecutivos, que están ocupados y
trabajan lejos de la primera línea,
generalmente delegan la supervisión
de calidad a los médicos y al
Departamento de Calidad. Los
médicos, aunque comprometidos con
la atención de pacientes,
generalmente no consideran que la
optimización de sistemas de calidad
en la organización sea parte de su rol,
por lo que también suelen delegar
esta tarea al Departamento de
Calidad. Por ello se desarrolla en la
organización la idea de que sólo dicha
área debe encargarse de la calidad.
Este no es el enfoque utilizado en las
organizaciones estudiadas, donde la
calidad es responsabilidad de todo el
personal y la dirección. Ello se logró
atacando las tres barreras al
compromiso. Los ejecutivos utilizaron
diferentes métodos según la situación
de sus hospitales; esta sección
examina ejemplos representativos.
Método típico
Pasar la pelota
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Dirección del hospital
• Los ejecutivos están
preocupados con
problemas financieros,
de estrategia y
de planificación
• No hay tiempo
para concentrarse
en la optimización
de la calidad.
Departamento de Calidad
• Gerente de calidad
responsable de supervisar
las iniciativas de
optimización de la calidad
para todo el hospital.
• El departamento de
calidad no tiene el poder
para llevar a cabo el
cambio real.
Médicos
• Los médicos ocupan
todo su tiempo en
brindar una atención de
alta calidad a sus
pacientes individuales.
• No ven la optimización
de la calidad de todo el
sistema como parte de
su competencia.
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Estudio de caso de calidad
Descripción general: Johns Hopkins Hospital
Resumen de caso: Johns Hopkins Hospital
• Hospital de 994 camas en Baltimore, Maryland, parte de Johns Hopkins
Medicine.
• Luego de dos errores trágicos y muy difundidos en la seguridad de los
pacientes, emprendió una misión de calidad en toda la organización.
• Creó un centro llamado Center for Innovation in Quality Patient Care con el
objetivo de lograr que Johns Hopkins Hospital sea “la institución de atención
sanitaria más segura del mundo”.
• Implementó el Programa integral de seguridad basado en unidades
(Comprehensive Unit-Based Safety Program, CUSP), brindando al personal
de primera línea capacitación en temas de seguridad, trabajo en equipo e
intervenciones basadas en la evidencia.
• Produjo una reducción significativa en los eventos adversos en todo el
hospital.
Johns Hopkins Hospital es un hospital
escuela de 994 camas en Baltimore,
Maryland. Como hospital
emblemático del sistema Johns
Hopkins Medicine, posee una sólida
reputación mundial de excelencia
académica e innovación en calidad y
seguridad.
Johns Hopkins fue seleccionado
como reseña del caso para esta
sección por el alto nivel de
compromiso y recursos que posee el
personal de primera línea en relación
con la optimización de la calidad.
Fuente: The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Acceda a todos
los videos de
estudios de
casos de Johns
Hopkins
Hospital aquí:
advisory.com/
cob/JohnsHopkins
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Cronología de optimización de la calidad en Johns Hopkins Hospital
Aquí se muestran los hitos de
optimización de la calidad más
importantes en Johns Hopkins
Hospital desde 2001.
Cronología
Desarrollar una infraestructura de apoyo en toda la organización
Fuente: Klein S, McCarthy D, “Johns Hopkins Medicine: Embedding Patient Safety in a University-
Affiliated Integrated Health Care Delivery System,” The Commonwealth Fund, marzo de 2011, 6; The
Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.
2002
• El equipo de ejecutivos establece
el objetivo de ser "el hospital más
seguro del mundo".
• Se establece el Center for
Innovation in Quality Patient Care.
2001
• La muerte de dos pacientes
impulsa nuevos objetivos
de calidad.
• Se lanza el piloto del Programa
CUSP en dos unidades
de terapia intensiva.
2006
• Se realiza un Cuestionario
sobre actitud ante la seguridad
para todo el personal clínico.
• Programa CUSP disponible en
todo el hospital.
2010
Las infecciones de la vía central
disminuyen casi un 100% en las
unidades de terapia intensiva
desde el lanzamiento del
programa en 2001.
2011
Se establece el Armstrong
Institute, combinando el
Centre for Innovation in
Quality Patient Care y Johns
Hopkins Quality and Safety
Research Group
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El método de calidad carecía de responsabilidad y enfoque sistémicos
Catalizador para el cambio
Un evento centinela desencadena la acción
Primer método para lograr la calidad
en Johns Hopkins Hospital
El catalizador del cambio en Johns
Hopkins fue un evento centinela muy
difundido que involucró a un bebé en
2001.
Antes del evento, la dirección
ejecutiva confiaba en que el alto
calibre de su personal médico
garantizaría atención de la más alta
calidad. Un análisis del evento
centinela reveló que, si bien sus
médicos independientes y altamente
capacitados estaban concentrados en
brindar una atención de alta calidad al
paciente que tenían delante, sentían
que la calidad a nivel del sistema era
responsabilidad de la dirección. Cada
grupo le pasaba la responsabilidad de
la calidad de la organización al otro.
Como sucedió en todos los casos
estudiados, la dirección tomó la
decisión inicial de dedicar la
organización a la optimización de la
calidad, admitiendo dos cosas.
Primero, que no podrían garantizar
personalmente la optimización de la
calidad en toda la organización, sino
que tendrían que confiar en su
personal. Segundo, su personal no
tenía el tiempo, la capacitación ni el
sentido de propiedad de la calidad
que necesitaban para liderar su
optimización. Fuente: “How Medical Errors Took a Little Girl’s Life,” The Baltimore
Sun, diciembre 14, 2003; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Médicos
Dirección del
hospital
Se centraban
en la calidad
de la atención
de pacientes
individuales
Confiaba en
el personal
médico para
garantizar
una alta
calidad
Un comienzo trágico
"Nuestro camino hacia la calidad comenzó con un hecho lamentable. Una niña pequeña, Josie King, murió aquí por errores evitables y eso conmocionó a la institución. Afortunadamente la institución tuvo el coraje de decir: "Tenemos que mejorar; nuestros pacientes merecen recibir una mejor atención". Y eso llevó a una discusión muy pública sobre la calidad de la atención que estábamos brindando y lo que necesitábamos hacer para mejorar".
Dr. Peter Pronovost, Director, Armstrong Institute,
Johns Hopkins Medicine
” Tragedia: Después de haberse quemado en un accidente en una tina, la niña de 18 meses Josie King se estaba recuperando en Johns Hopkins. Después, pasó algo terrible.
Cómo los errores médicos se cobraron la vida de una
pequeña niña
Obtenga más
información
sobre el
catalizador de
Johns Hopkins
para el cambio
en la calidad:
advisory.com/
cob/Hopkins-Commitment
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 64
CUSP: Programa integral de seguridad basado en unidades
Proceso CUSP1 dirigido por el Center for
Innovation in Quality and Patient Care
Desde 2001 Hopkins ha transformado
su cultura de optimización de calidad
con éxito. Si bien utilizan numerosas
estrategias, la parte central es el
programa CUSP (Programa integral
de seguridad basado en unidades).
CUSP fue diseñado sobre el principio
de que el personal de primera línea
es el que mejor sabe dónde existen
riesgos de seguridad; el rol de la
organización es darle medios para
solucionar esos problemas.
Para cada unidad, la transformación
en una "unidad de CUSP" es un
proceso continuo. Primero, la unidad
misma decide si adoptar CUSP; no es
una prioridad impuesta externamente.
Segundo, se evalúa la cultura de
seguridad en la unidad. Tercero, se
selecciona un equipo de optimización
multidisciplinario que debe incluir un
patrocinador ejecutivo y un médico
campeón. Finalmente, el equipo
utiliza el esquema "Cinco pasos hacia
CUSP" para identificar y solucionar
problemas de calidad.
CUSP nació en 2001 en una unidad
de terapia intensiva. Al momento de
la redacción de este estudio, lo han
adoptado 40 unidades en Johns
Hopkins Hospital y cientos de
unidades de hospitales en el mundo.
Lección N.° 4: Facultar a las primeras líneas para mejorar los sistemas de calidad
Una herramienta para facultar a las primeras líneas
Fuente: Center for Innovation in Quality Patient Care, "The Comprehensive Unit-based Safety Program
(CUSP)," Johns Hopkins Medicine; Pronovost P, Vohr E, “Safe Patients, Smart Hospitals: How One
Doctor’s Checklist Can Help Us Change Health Care from the Inside Out,” New York: Hudson Street Press,
2010; The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Principios
fundamentales
• El cambio de cultura
es vital para cambiar
la práctica.
• El personal de primera
línea está en la mejor
posición para saber
qué puede mejorarse
y cómo.
• La práctica de la
seguridad se debe
integrarse al trabajo
diario.
• El proceso cíclico y
continuo impulsa una
mejora constante y evita
la complacencia.
• La medición es
fundamental para la
responsabilidad y
la concentración.
Se forma un equipo
multidisciplinario: debe
incluir un médico
campeón, un
patrocinador ejecutivo y
un representante de las
partes interesadas de
cada unidad
La unidad decide
participar en CUSP1
Se utiliza el
Cuestionario
sobre actitudes
de seguridad
El equipo de
unidades sigue los
Cinco pasos hacia
CUSP
El avance se evalúa
cuantitativamente; se
repite el proceso de
CUSP
Para obtener más información
sobre Cinco pasos para CUSP de
Johns Hopkins, consulte la pág. 115
del apéndice
1) Programa integral de seguridad basado en unidades.
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 65
El énfasis en aprender de los errores fomenta la responsabilidad local
Analizar errores, desarrollar soluciones
Buscar soluciones locales
"CUSP cambia la cultura en estas unidades. El personal identificó
problemas en sus propias unidades y planteó maneras de solucionarlos.
La filosofía subyacente de este programa respeta los conocimientos locales y
estamos aquí para ayudar a solucionar los problemas identificados".
Lori Paine, Directora
Johns Hopkins Hospital y Armstrong Institute for Patient Safety and Quality
El proceso fundamental de los 5 pasos
hacia CUSP se centra incesantemente
en identificar y superar defectos en la
atención. El personal de las unidades
identifica problemas prioritarios;
diseña, implementa y supervisa
soluciones. Es asistido por un médico
campeón, un patrocinador ejecutivo y
el departamento de calidad.
El éxito del programa surge del énfasis
en superar barreras a que el personal
se comprometa con la calidad.
Primero, supera la barrera "montaña":
el tiempo. Los equipos CUSP tienen
tiempo designado a trabajar en
proyectos de optimización. Segundo,
afronta la barrera de la “habilidad": la
capacitación. Aceptando que la
capacidad clínica sola no es suficiente
para implementar soluciones, los
participantes reciben un resumen
académico de la optimización de
sistemas de calidad. También son
capacitados en los 5 pasos hacia
CUSP (esquema para pensar
sistemáticamente sobre solución de
problemas). La barrera de la
"voluntad“ se supera transfiriendo el
liderazgo de la calidad a las primeras
líneas en lugar de pedirles que sigan
iniciativas diseñadas por la dirección.
Fuente: The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Programa integral de seguridad basado en unidades.
” Identificar los
defectos
Se le pregunta a cada
integrante del personal:
¿Cómo va a ser dañado
el próximo paciente en
esta unidad? ¿Cómo
podemos evitar que
esto suceda?
Aprender de los
errores
Para cada defecto,
pregunte: ¿Qué sucedió?
¿Por qué sucedió? ¿Qué
hizo para disminuir el
riesgo? ¿Cómo sabe que
los riesgos disminuyeron?
Proceso CUSP1 para identificar los defectos
y aprender de ellos
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143
56%
80%
60%64%
70%66%
50%
58%
80%
90%
82% 84%
Clima de trabajo en equipo Clima de seguridad Percepción sobre gestiónde la unidad
Estado de Ánimo
2006 2007 2008
66
Porcentaje del personal de la unidad Weinberg 4C que informa un puntaje positivo
en áreas seleccionadas del Cuestionario de actitudes ante la seguridad
(Safety Attitude Questionnaire, SAQ)
Rápida optimización de la cultura en unidades de CUSP1
Un programa como CUSP puede
impulsar la cultura de calidad de una
unidad, como lo indican los datos
internos de Johns Hopkins.
La unidad médica general de atención
a condiciones agudas que se analiza
aquí inició el programa CUSP en
2006. Las unidades que comienzan a
trabajar con CUSP ya tienen algún
nivel de compromiso con la
optimización de la calidad, ya que
CUSP es un programa voluntario.
Aún así, en el transcurso de dos años
la unidad tuvo mejoras significativas
en la opinión del personal sobre el
trabajo en equipo, cultura de la
seguridad, administración y moral.
En cada elemento de CUSP, Hopkins
ha facultado al personal de primera
línea para mejorar la calidad en el
sistema colocando recursos reales
detrás de un compromiso establecido
con la optimización de la calidad que
lidera la primera línea.
Fuente: Trimmel J, et al, “Impact of the Comprehensive Unit-Based Safety Program (CUSP) on Safety Culture in a
Surgical Inpatient Unit,” The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, vol. 26, no. 6 (junio de 2010): 252-
260; The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Programa integral de seguridad basado en unidades.
El Programa CUSP
comenzó en la
unidad en 2006
Pregunta sobre actitudes ante la seguridad 2006 2008
Los comentarios del personal de enfermería son bien recibidos en esta
área clínica 68% 80%
Tengo el apoyo que necesito del resto del personal para atender a los
pacientes 52% 90%
Me sentiría seguro si fuera un paciente tratado aquí 58% 80%
Los errores médicos se manejan correctamente en esta área clínica 64% 80%
Cambios en los puntajes positivos del
Cuestionario de actitudes ante la seguridad del personal de Weinberg 4C
Sepa cómo
CUSP
desarrolla la
capacidad de
optimización de
la primera línea:
advisory.com/
cob/Hopkins-cusp
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 67
El apoyo del sistema permite una amplia perspectiva
Comprometerse a analizar cada evento de seguridad
Encontrar oportunidades de optimización
"Estamos observando estos datos desde un par de ángulos
diferentes. A veces, hay algún aspecto del evento que se
relaciona con algo que quizás ni siquiera pueda cuantificarse.
Pero también observamos y supervisamos tendencias en toda la
organización para buscar patrones y áreas de optimización…
Este es un aspecto fundamental de nuestro trabajo”.
Lori Paine, Directora
Johns Hopkins Hospital y
Armstrong Institute for Patient Safety and Quality
A pesar de su eficacia, CUSP
conlleva dos riesgos: Las unidades
CUSP pueden elegir trabajar en
problemas que no son prioridades
estratégicas del hospital; y algunas
unidades pueden no participar.
Johns Hopkins Hospital evita esos
riesgos a través de un departamento
de calidad muy eficaz. Además de
brindar apoyo a los equipos de
CUSP, el departamento administra un
sistema de informe de incidentes y
cuasi accidentes; recibe y analiza 12
000 informes por año. Tal volumen de
informes no es una indicación de
mala calidad, sino una consecuencia
del nivel de confianza y franqueza
sobre la calidad y la seguridad que la
organización ha alcanzado. Junto con
un amplio seguimiento de los datos
de seguridad en toda la organización,
este sistema da los directivos de
Hopkins la certeza de que no están
omitiendo problemas de seguridad.
El departamento de calidad también
apoya a otros grupos de campeones
clínicos para ejecutar proyectos de
optimización de calidad
estratégicamente importantes en toda
la organización cuando surjan
problemas cuyas implicancias
trasciendan una sola unidad. Fuente: The Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland;
entrevistas y análisis de Advisory Board
”
Analista de datos de seguridad de
pacientes
Obligaciones laborales:
• Revise cada evento de seguridad,
independientemente de su gravedad.
• Señale los eventos que requieran
atención en una base de datos con
acceso centralizado.
• Elabore una tendencia y analice los
eventos de seguridad de pacientes
informados en todo el hospital.
Agrupar todos los eventos de
seguridad, independientemente
de su gravedad
1 Evento por cama por mes
200 Eventos analizados por
semana
12 000 Eventos analizados por año
Escuche sobre
la evolución del
departamento
de calidad de
Johns Hopkins:
advisory.com/
cob/Hopkins-QualityDept
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Tasas de infecciones en el torrente sanguíneo
de la vía centra en unidades de cuidados
intensivos quirúrgicos en Johns Hopkins Hospital
Tasa por 1000 días
Resultados seleccionados
Mejorar la calidad sistemáticamente
Errores evitables en Johns Hopkins Hospital
antes y después de la intervención de
optimización de la calidad
Como resultado de su inversión en
apoyar a la primera línea para liderar
la optimización de la calidad, Johns
Hopkins ha mejorado la calidad en la
última década. Algunos ejemplos de
sus resultados de optimización de la
calidad: su tasa de infecciones de la
vía central en las UCI en los últimos
diez años ahora es una fracción de la
tasa de 2001. Esta tasa es
excepcionalmente baja dado la
agudeza de los pacientes que
Hopkins trata. Además, han visto
tasas gradualmente decrecientes de
caídas de pacientes y úlceras de
decúbito adquiridas en el hospital,
éxitos por los que han recibido un
reconocimiento nacional significativo.
Fuente: Klein S, McCarthy D, “Johns Hopkins Medicine: Embedding Patient Safety in a University-
Affiliated Integrated Health Care Delivery System,” The Commonwealth Fund, marzo de 2011, 6; The
Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) US News and World Report.
2) American Nurses Credentialing Center.
3) American Hospital Association.
Premios a la calidad recibidos por Johns Hopkins
1990-2011 USNWR1 Hospital
Honor Roll
2003+2008 ANCC2 Magnet
Recognition
2007 US System
Pharmacists Award
2004 AHA3 Award
for Quality
Escuche al
personal de
Johns Hopkins
analizar el
cambio cultural
de la última
década:
advisory.com/
cob/Hopkins-CultureChange
2.7
9.3
2.13
3.6
Tasa de caídas (cada 1000pacientes)
Úlceras infectadas en elhospital (porcentaje de
pacientes)
Antes del programa Después del programa
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 69
Porcentaje de encuestados que reportan
participación activa o muy activa de
cada persona.
Barrera común
El compromiso de los médicos es crucial pero difícil de lograr
n=470
86%
77%
64% 64%
47%
El método en Johns Hopkins se
centra en el compromiso de todo el
personal clínico de primera línea, con
el personal de enfermería a la
vanguardia.
Para muchas instituciones, sin
embargo, el compromiso de los
médicos es un problema más difícil.
Aquí se incluye un estudio que
sugiere que el personal médico, con
frecuencia, es el menos involucrado
en los esfuerzos de optimización de la
calidad. En el transcurso de esta
investigación, un directivo de atención
sanitaria de Suecia describió la
situación de la siguiente manera: "por
muchas décadas, la atención
sanitaria ha tenido una cultura de
deporte individual".
Fuente: Cohen AB, et al., “A Survey of Hospital Quality Improvement Activities,” Medical
Care Research and Review, mayo de 2008; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Ninguna responsabilidad
"Tratamos de comprometer a los
médicos clínicos e involucrarlos en las
decisiones, pero prácticamente ningún
médico se expondrá a una situación
donde tenga que explicar por qué se
excede del presupuesto o no cumple con
las pautas de calidad... Por ende, no hay
responsabilidad, excepto en los casos de
negligencias clínicas graves".
Director de Operaciones
Hospital Público Australiano
” Falta espíritu de equipo
"La atención sanitaria ha tenido una cultura
de deporte individual". Göran Henriks
Jönköping County Council
”
No pensar más allá del papel
individual
"Los médicos han adquirido el hábito de
pensar que son parte del equipo que, en
cierto sentido, se desentiende del resto
de lo que está sucediendo, y que sólo
necesitan hacer su parte y otros se
encargarán del resto".
Profesor
Universidad del Reino Unido
”
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 70
Estudio de caso de calidad
Descripción general: Baylor Health Care System
Resumen de caso: Baylor Health Care System (BHCS)
• Sistema integrado de atención sanitaria de 26 hospitales sin fines de lucro en el
norte de Texas.
• 125 000 ingresos de pacientes por año, US$5000 millones en ingresos operativos
netos anuales.
• En 2002, la junta directiva se volvió a enfocar en una visión de calidad y
seguridad ambiciosa basada en tres objetivos: eliminar muertes, lesiones o
riesgos evitables.
• Los objetivos se lograron mediante tres estrategias: cultura, procesos y
tecnología.
• Desde 2002, BHCS ha logrado mejoras significativas en indicadores de calidad
como la mortalidad estandarizada.
El siguiente estudio de caso se centra
en una organización que ha logrado
comprometer a los médicos a mejorar
la calidad superando las mismas
barreras para el compromiso: Baylor
Healthcare.
El sistema Baylor es un sistema de 26
hospitales concentrados alrededor de
Dallas, Texas. Como sucede con
otras organizaciones aquí estudiadas,
Baylor implementó todos los pasos
del esquema de calidad: demostrar el
compromiso de calidad y utilizar los
datos para impulsar la optimización,
además de su trabajo para
comprometer a los médicos clínicos
de primera línea.
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
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Baylor Health Care System
Resolución del Consejo de Síndicos
71
Objetivos de calidad de Baylor Health Care System
Catalizador para el cambio
Objetivos específicos y mensurables
"El Consejo de Síndicos de Baylor Health Care System se desafía a sí mismo
y a todos los que brinden servicios de atención sanitaria en todo el sistema a
darle la más alta prioridad a la seguridad del paciente y la optimización
continua de la calidad de su atención, en relación con la planificación, el
presupuesto y la ejecución de todas las actividades para lograr una mejora
positiva significativa, demostrable y mensurable en la calidad de la atención
de pacientes".
La optimización de la calidad
transformacional de Baylor comenzó
en 1999, cuando la junta de Baylor
contrató a su primer Director de
Calidad. El Director de Calidad
trabajó con la junta para para
desarrollar un nuevo plan de calidad
para la organización que incluía la
resolución y los objetivos que se
muestran aquí.
La junta de Baylor decidió que el
objetivo fundamental del sistema
debía ser crear estándares de
atención sin errores que evitaran todo
daño evitable. Este objetivo
ambicioso y mensurable reitera el
primer paso para la optimización de la
calidad que se analizó en la columna
I: tomar la decisión de transformar la
organización a través de la calidad y
articular una visión aspiracional a
nivel directivo.
Fuente: Kennerly D, et al., “Journey to No Preventable Risk: The Baylor Health
Care System Patient Safety Experience,” American Journal of Medical Quality,
octubre de 2010, 26(1) 43-52; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Objetivo Métrica
Ninguna muerte evitable Tasa de mortalidad estandarizada por
hospital (HSMR, por su sigla en inglés)
Ninguna lesión evitable
Tasa de eventos adversos adquiridos en
hospitales, determinada por una auditoría
de aleatoria con Global Trigger Tool
Ningún
riesgo
evitable
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 72
Reconocer y apoyar los esfuerzos de los líderes médicos Los campeones médicos de Baylor
son fundamentales para el éxito de
los esfuerzos de calidad del sistema.
Estos campeones son identificados
informalmente por los directivos;
generalmente son médicos clínicos
que gozan de una reputación
excelente entre sus colegas y tienen
una relación con el equipo ejecutivo.
Se les pide a los campeones que
comprometan entre 4 y 16 horas por
semana a apoyar las iniciativas del
Comité de Best Care. Baylor también
se compromete a pagar por su tiempo,
afirmando la importancia de este
trabajo para el sistema sanitario.
Los campeones médicos deben
haberse graduado en ABC Baylor, un
programa educativo de optimización
de calidad intensivo e interno.
El trabajo central de los campeones
es crear estándares de atención,
incluyendo el desarrollo de conjuntos
de órdenes estandarizadas y
definiendo mediciones de resultados.
Aún más importante, los campeones
influencian a sus pares para que
adopten estos conjuntos de órdenes.
Baylor considera que los campeones
y su rol claramente definido son
decisivos en el éxito de optimización
de la calidad del sistema.
Lección N.° 5: Definir explícitamente el papel de campeón del médico
Convertir a la calidad en parte del contrato
Fuente: Emswiler T, Nichols L, “Baylor Health Care System: High-
Performance Integrated Health Care,” The Commonwealth Fund, marzo de
2009; Emswiler T, “Good News: How the Baylor Health Care System
Disseminates Quality Improvement (Part II),” The New Health Dialogue Blog,
31 de marzo de 2009; entrevistas y análisis de Advisory Board
1) US$.
2) Ingreso computarizado de órdenes médicas.
Fórmula de líderes médicos de HealthTexas
Provider Network (HTPN)
Número de líderes médicos
necesarios = √(número de médicos)
Resumen de caso:
Campeones médicos de
Baylor Health Care
System
• Aceptan comprometerse
por contrato a dedicar 4-16
horas por semana para
apoyar las iniciativas de
Best Care.
• Tienen una tarifa salarial
por hora (menor que la
tarifa clínica común), con
expectativas y deberes
establecidos.
• BCHS presupuesta $3
millones1 anuales para los
Campeones médicos.
• Influencian a sus colegas
a adoptar las iniciativas del
Comité de Best Care,
incluido el uso de registros
de salud electrónicos y
CPOE2
.
"Los hospitales reconocen que el
alineamiento con los médicos es un factor
de éxito fundamental en los servicios de
atención sanitaria y la optimización de la
calidad".
Dr. Carl Couch
Director y Presidente de la Junta de HTPN y
Copresidente del Comité de Best Care
”
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 73
El Comité le brinda a los médicos oportunidades de tomar la iniciativa en cuanto
a la calidad
Para garantizar que el personal
clínico cambie la práctica
uniformemente y en línea con los
nuevos conjuntos de órdenes, Baylor
apoya a sus campeones médicos con
una infraestructura de calidad
completa. El núcleo de esa
infraestructura son el Comité y el
Comité Ejecutivo de Best Care.
El Comité de Best Care no tiene
autoridad para regir práctica clínica,
pero su influencia es tal que cuando
presentan una iniciativa, se espera su
adopción en todas las instalaciones.
Para comprometer a los médicos a
liderar la optimización de calidad,
Baylor ha superado tres obstáculos.
Primero, falta de tiempo: contrata y
paga a los médicos para dedicar su
tiempo a la optimización de calidad.
Segundo, falta de capacitación: el
programa ABC Baylor garantiza que
los médicos estén capacitados en
metodologías de optimización de
calidad y otras habilidades.
Finalmente, falta de responsabilidad
por la optimización de calidad: la
infraestructura de calidad creada
alrededor de médicos campeones
indica que la optimización de calidad
en el sistema es el rol principal de sus
médicos.
Crear un foro de colaboración
Fuente: Emswiler T, Nichols L, “Baylor Health Care System: High-
Performance Integrated Health Care,” The Commonwealth Fund,
marzo de 2009; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Atención que es segura, puntual, efectiva, eficiente, equitativa y centrada en el paciente.
Comité Ejecutivo de Best Care
• Revisa las mediciones de la seguridad de
pacientes.
• Garantiza que se alcancen otros elementos
de STEEEP™1 que, por lo general, son
supervisados por otros organismos de BHCS.
• Trabaja en la optimización e implementación
en el sistema BHCS y en niveles hospitalarios
individuales.
• Establece agendas para reuniones del Comité
de Best Care.
Comité de Best Care (BCC, por su sigla
en inglés)
• Define y desarrolla estrategias de
implementación para iniciativas de
optimización de la atención.
• "Una vez que BCC presenta una iniciativa,
esta se adopta en todas las instalaciones; los
miembros de BCC alentarán la adopción; la
adopción y el impacto serán supervisados y
utilizados para alentar la mejora continua de
la atención que brindamos".
Resumen de caso: Comité de Best Care del Baylor Health Care System
• El Comité consta de una “legislatura” con más de 100 miembros con voto, formada en 2001
en respuesta a la resolución de la junta sobre la calidad.
• Co-presidido por el Director Médico y el Director de Enfermería; los funcionarios de calidad
del sistema, los presidentes de hospitales, los directores clínicos y los médicos campeones
también son miembros.
• Presentó más de dos docenas de iniciativas importantes sobre calidad desde marzo de
2005; cada miembro de BCC es responsable de implementarlas en su propio hospital.
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Tasa de mortalidad hospitalaria ajustada al
riesgo
(muertes reales/muertes previstas)
74
El liderazgo de los médicos impulsa la optimización en Baylor
Baylor Health Care System, 2004-2008
Éxito en la optimización de la calidad de atención
Servicios preventivos
basados en evidencia
0%
50%
100%
Atención recomendada o brindada
Atención brindada
Baylor ha logrado reducciones
constantes en la tasa de mortalidad
ajustada al riesgo en sus hospitales,
al igual que un aumento constante en
los servicios preventivos basados en
evidencia ofrecidos a adultos. Estos
resultados reflejan los esfuerzos
generales para mejorar el
cumplimiento de la atención basada
en evidencia a través del liderazgo de
su equipo médico.
Fuente: Emswiler T, Nichols L, “Baylor Health Care System: High-Performance Integrated Health
Care,” The Commonwealth Fund, marzo de 2009; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Baylor Health Care System, 2000-2008
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El proceso de Sentara persuade a médicos renuentes a participar
Proceso de selección de campeones de seguridad en Sentara
En algunas organizaciones, muy
pocos médicos influyentes desean
comenzar un trabajo de optimización
de la calidad de este tipo.
Sentara, nuestro primer ejemplo,
enfrentó ese desafío. Su respuesta
efectiva pero riesgosa fue seleccionar
a 65 de sus médicos influyentes como
campeones de seguridad. Los
seleccionados no eran
necesariamente entusiastas de la
seguridad.
Los líderes convencieron a los
médicos de participar señalando los
beneficios de una mejor seguridad,
incluyendo una mayor eficiencia y el
prestigio de estar asociado a un
hospital famoso por sus altos
estándares de seguridad. También
publicaron una lista de campeones de
la seguridad en su sitio web. Un
hospital colocó un póster en su
vestíbulo con los nombres de sus
campeones de seguridad. Algunos
pacientes buscaron a sus médicos en
la lista, por lo que otros médicos
solicitaron formar parte del programa.
Con el tiempo, el puesto de campeón
de la seguridad ha dejado de ser una
tarea adicional para convertirse en un
símbolo de prestigio. Sentara casi ha
duplicado su número de campeones.
Formalizar el liderazgo de los médicos clínicos
Dar un "empujón" público
Fuente: Sentara Healthcare, Norfolk, Virginia; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Selección
Se seleccionaron
formalmente 65 campeones
de la seguridad según su
influencia sobre otros colegas
Capacitación
Los campeones de la seguridad
se capacitaron en técnicas de
prevención de errores y
capacidad de liderazgo
Demostración
Los campeones de la seguridad
muestran los hábitos de
seguridad a sus colegas para
que estos los imiten
Cuatro métodos para alentar la participación
1) Los esfuerzos de seguridad incrementan la eficiencia evitando
errores costosos.
2) El puesto gana prestigio entre otros médicos clínicos.
3) Los campeones reciben el reconocimiento público; el icono de
campeón de la seguridad aparece al lado del nombre en el sitio
web del hospital.
4) La optimización de la seguridad del hospital aumenta la reputación
personal por asociación.
1 2 3
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Es crucial rediseñar la función del Departamento de Calidad para apoyar el liderazgo
de los médicos
Johns Hopkins y Baylor adoptan
métodos muy diferentes para superar
las tres barreras de tiempo,
capacitación y responsabilidad. Sin
embargo, sus métodos comparten un
elemento: en cada caso, cambiaron la
forma de trabajar del Departamento de
Calidad. En lugar de "poner en práctica
la calidad", el trabajo principal del
departamento consiste en apoyar
a la primera línea para
solucionar problemas.
Este tipo de departamento de calidad
existe en cada organización estudiada
aquí. Brinda apoyo, conocimientos,
capacitación e incluso planificación
estratégica y supervisión para la
asignación de recursos. Sin embargo,
siempre son los médicos campeones y
el personal clínico de primera línea los
que están a cargo del trabajo de
optimización de la calidad; el personal
de calidad cumple el papel de un
equipo de apoyo para la primera línea.
Crear infraestructura de apoyo
Diseñar un nuevo rol para el Departamento de Calidad
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Departamento de Calidad
tradicional
Equipo de apoyo a la calidad
concentrado en la primera línea
• Supervisa y mejora la calidad de la
atención en el hospital.
• Prioriza y selecciona las iniciativas de
calidad que la institución busca.
• Lleva a cabo análisis de causas
principales y traza un mapa
de procesos.
• Supervisa la implementación de la
optimización de la calidad.
• Selecciona y realiza un seguimiento
de los indicadores para medir los
resultados; informa los resultados.
• Líderes médicos y otro personal
clínico responsables de la calidad
de la atención en sus
departamentos.
• El equipo de calidad brinda
asistencia con análisis de datos y
planificación de proyectos.
• Apoya el diseño, la prueba y la
implementación de soluciones de la
primera línea.
• Capacita a los líderes médicos y al
personal clínico de primera línea en
metodologías de optimización de la
calidad y gestión de proyectos.
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Facultar con los recursos necesarios genera una cultura de participación Para transformar la calidad con éxito,
todas las organizaciones examinadas
en esta investigación trabajaron para
superar las tres barreras que impiden
que la primera línea lidere la calidad:
falta de tiempo, capacitación y
percepción de propiedad de la
optimización de calidad sistémica,
creando en cada caso un
círculo virtuoso.
Un personal clínico facultado para
liderar la optimización de la calidad
aumenta su participación, generando
presión creciente en la organización
para superar las barreras que impiden
la acción, lo que a su vez aumenta los
recursos para lograrlo.
Si bien la calidad es una tarea
constante, a medida que el personal
de primera línea se siente
comprometido a liderar esfuerzos de
optimización de calidad, esto se
arraiga en la organización y se
fortalece con el tiempo.
Al brindar recursos a la primera línea
para mejorar los sistemas de calidad
y definir explícitamente el papel del
médico campeón, las organizaciones
obtienen el apoyo fundamental de la
primera línea y del personal médico,
necesario para superar el problema
de la complejidad.
Apoyar el liderazgo de primera línea
Alcanzar la masa crítica
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Participación
La mayor participación del personal
en la optimización de la calidad es
un aspecto visible y celebrado en la
cultura hospitalaria; los campeones
comunican cada vez más su
importancia al resto del
personal clínico.
Personal facultado a actuar
Toda la organización sabe que
los miembros del personal tienen
tiempo, recursos y apoyo de los
ejecutivos para desarrollar
proyectos de optimización
de la calidad.
Cuando hay una mayor
participación del personal, se crea
una presión organizacional que
supera las barreras que impiden
la acción.
La responsabilidad de definir
proyectos de optimización de la
calidad motiva una mayor
participación del personal.
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Puntos a seguir para apoyar el liderazgo de la primera línea
Preguntas de autoevaluación
Evalúe la función del Departamento de Calidad
• ¿Es la función del Departamento de Calidad de la organización
apoyar al personal clínico de primera línea a mejorar la calidad?
• ¿Está el personal del Departamento de Calidad correctamente
equipado para brindar recursos y análisis a los proyectos de
optimización de la primera línea?
• ¿Dedican los médicos clínicos que participan en la optimización de
la calidad la mayor parte de su tiempo a trabajar en tareas que
requieran sus conocimientos específicos?
Considere una capacitación interna en calidad para los médicos
clínicos
• ¿Comprenden los médicos clínicos que trabajan en la optimización
de la calidad sus principios, los análisis de datos y los recursos de
gestión de proyectos básicos para la optimización de la calidad?
• ¿Se brinda apoyo y aliento al personal activamente para extender la
capacitación para la optimización de la calidad junto con la
capacidad clínica?
Evalúe las barreras para la participación de la primera línea
• ¿Está el personal interesado en condiciones de solicitar tiempo
designado para dedicarse a trabajar en la calidad?
• ¿Es fácil para el personal comenzar a participar en iniciativas de
calidad?
Las siguientes preguntas tienen el
propósito de ayudar a los miembros a
priorizar las áreas de optimización del
apoyo al liderazgo de calidad de la
primera línea. Cuando la mayoría de
las respuestas son "no" en cualquiera
de las áreas, existe una oportunidad
de mejorar.
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
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Lección 6: Establecer expectativas sobre datos
Lección 7: Establecer una infraestructura completa de datos clínicos
Lección 8: Permitir la autonomía de personal clínico basada en principios
Lección 9: Educar a los médicos clínicos en la optimización de la calidad
basada en los datos
Incorporar una cultura de medición
Columna III
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Incorporar una cultura de medición
La cultura basada en los datos alienta la optimización constante
13.2% 13.3%
19.5% 19.3%
2006 2007
Alto Desempeño Bajo Desempeño
Una vez que los líderes se han
comprometido con la calidad
transformacional y han brindado al
personal de primera línea los
recursos para liderar los esfuerzos de
calidad, el último paso importante es
desarrollar una cultura de medición.
Cada una de las instituciones que se
analiza en este estudio evaluó las
circunstancias actuales para entender
dónde y cómo podrían mejorar, y para
demostrar la efectividad de sus
cambios.
La investigación sugiere que una vez
que los médicos clínicos comienzan a
examinar los datos de calidad
precisos, su competitividad natural y
su ética profesional los impulsan a
mejorar. En un estudio, los
investigadores en la Universidad de
Yale descubrieron que contar con un
método de calidad basado en los
datos era uno de los sellos distintivos
de los hospitales que lograron los
mejores resultados en la atención de
infartos agudos de miocardio.
.
Fuente: Curry, et al., "What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acute Myocardial Infarction Mortality Rates? A
Qualitative Study," Annals of Internal Medicine, 2011 (154):384-390; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Porcentaje de muertes estandarizadas por riesgo en hospitales.
2) Infarto agudo de miocardio.
Distinguir a los hospitales de
alto y bajo desempeño
"Los médicos de hospitales de bajo
desempeño no observaban los datos
de manera proactiva y constructiva;
había resistencia. Puedo recordar a
un director de Optimización de la
Calidad en un hospital local diciendo
que es imposible lograr que los
médicos revisen los informes
trimestrales. Los médicos en
hospitales de alto desempeño revisan
los datos constantemente".
Profesor, Política sanitaria
Yale University
”
Tasas de mortalidad estandarizadas por
riesgo1 para AMI2 de hospitales de alto
y bajo desempeño
Evocar un sentido de competencia
"Los médicos son deportistas, odian perder y odian hacer las cosas mal o no ser los
mejores. El trabajo de optimización siempre tiene que tocar sus corazones en el
desempeño clínico, así que debe intentar mostrarles que su desempeño clínico no es del
todo aceptable; hasta ahora nunca conocí a un médico que no desee participar".
Göran Henriks
Director de Desarrollo de Calidad, Swedish County Council
”
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Obtener datos utilizables es una tarea fundamental Muchas organizaciones carecen de
datos precisos y detallados sobre la
calidad. Esto se debe en parte a los
retos técnicos de garantizar datos de
alta calidad. Hay una gran cantidad
de problemas financieros, operativos
y prácticos que impiden que las
organizaciones recopilen datos sobre
la atención de pacientes
correctamente y, menos aún, que
garanticen definiciones, atribuciones
de casos y ajustes de riesgos
adecuados. Además, si la calidad de
los datos es deficiente, eso causa aún
más daño que su inutilidad porque es
probable que las organizaciones
pierdan credibilidad con el personal
clínico.
Una cuestión difícil de resolver
Fuente: Narus SD, Clayton PD, "Clinical Information Systems at
Intermountain Healthcare," Imaging Economics (febrero de 2002);
entrevistas y análisis de Advisory Board.
Inversión significativa
de capital
Inconsistencia de
definiciones y captura
Interrupción de los
procesos clínicos
Lentitud en la
interoperabilidad del
sistema
• Las definiciones de datos
ambiguas en todo el sistema
producen informes conflictivos,
disminuyendo la confianza en la
precisión de los datos.
• Los datos generalmente son
capturados por personal que no
entiende el uso final, por lo que
faltará información.
• Los costos iniciales de sistemas
de datos apropiados pueden
ser significativos.
• El rendimiento del capital
invertido a corto plazo es muy
difícil de lograr o probar.
• Múltiples fuentes de datos
puede dificultar el análisis.
• Es posible que sean necesarios
empleados de tiempo completo
para analizar tendencias.
• Requisito de ingreso manual
puede alterar las rutinas del
personal y de los médicos
clínicos.
• Se requieren nuevos pasos en
los procedimientos para
garantizar la captura de datos.
• Es posible que exista oposición
del personal y médicos clínicos
al seguimiento de datos.
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Médicos que creen que sus
datos de calidad son precisos
El personal clínico frecuentemente desconfía de las mediciones
n=556
Lograr que los médicos crean
"No hay absolutamente ninguna duda de que el cambio de los médicos clínicos se logrará
mediante datos precisos. Pero es un gran problema lograr que los médicos lo crean. Si las
personas discuten sobre los datos en lugar de discutir la propia iniciativa de calidad, hemos
sido derrotados antes de empezar".
Director Ejecutivo, Australian Health District
Un obstáculo cultural agrava el reto
de los datos. La resistencia de los
médicos a la medición de su
desempeño generalmente está muy
arraigada, incluso cuando no hay
objeciones a la calidad de los datos.
También es un reto brindar
información sobre el desempeño
basado en los datos; muchos
directores de equipos médicos quizás
no tengan la oportunidad o la
capacidad de brindar esta información
de manera efectiva. A pesar de
enfrentar el escepticismo inicial, sin
embargo, las organizaciones
cubiertas en este estudio
descubrieron que los datos de alta
calidad eran, en última instancia, una
herramienta esencial para motivar la
optimización de la calidad en el
personal clínico.
Fuente: Casalino LP, et al., “General Internists’ Views on Pay for Performance and Public Reporting of Quality
Scores: A National Survey,” Health Affairs, 2007, 26: 492-499; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Objeciones frecuentes de los
médicos
• "El desempeño de los médicos no
se puede medir con precisión".
• “Un colega o un enfermero causó
estos resultados".
• "Este no es mi caso".
• "Estos datos no reflejan la historia
completa de lo que sucedió".
” 30%
De Acuerdo En Desacuerdo
70%
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Estudio de caso de calidad
Descripción general: Intermountain Healthcare
Resumen de caso: Intermountain Healthcare
• Sistema de 23 hospitales sin fines de lucro con sede en Salt Lake City, Utah.
• Más de 32 000 empleados y 3000 médicos afiliados al sistema.
• Creó el Institute for Health Care Delivery Research en 1990 para mejorar la calidad
clínica brindando apoyo, educación para la investigación clínica y gestión de servicios.
• Implementó objetivos de métricas de calidad y seguridad basados en consultas
exhaustivas con médicos y otros integrantes del personal.
• Se produjo un aumento sustancial en el cumplimiento de la práctica basada en la
evidencia, generando disminución de costos.
• Obtuvo el primer lugar como sistema de salud integrado en los Estados Unidos en 5
ocasiones durante los últimos 12 años1
.
Para examinar los pasos prácticos
para incorporar una cultura de
medición en una organización, este
estudio analizará a Intermountain
Healthcare. Intermountain es un
sistema de 23 hospitales ubicados en
Utah, con más de 32 000 empleados
y 3000 médicos afiliados. Es
reconocido a nivel nacional como
pionero en sistemas de información
y calidad.
Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Según Modern Healthcare 2000-2011.
Acceda a todos
los videos de
estudios de
casos de
Intermountain
Healthcare
aquí:
advisory.com/
cob/Intermountain
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 84
Cronología de optimización de la calidad en Intermountain Healthcare
Cronología
Inversión integral del sistema en infraestructura de calidad
El periplo de Intermountain hacia la
transformación de la calidad durante
décadas demuestra que sus
esfuerzos de optimización de la
calidad eran inseparables de su
desarrollo de sistemas integrales de
información clínica.
Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Según Modern Healthcare.
1988
Formó el Consejo de
Calidad y desarrolló
una declaración de
objetivos de calidad
1990
Estableció el
Institute for Health
Care Delivery
Research; comenzó
programas de
educación interna
1986
Comenzó a realizar
estudios formales de
calidad, utilización
y eficiencia
1995
Después de dos intentos
fallidos, lanzó un
sistema de información
clínica basado en la
optimización de
los procesos
1992
Implementó el
programa denominado
Advanced Training
Program in Health
Care Delivery
Improvement (ATP)
2000
Lanzó un plan de
integración clínica y
optimización de la
calidad basado en
los datos en todo
el sistema
2005
Obtuvo el primer
lugar como
sistema de salud
integrado en los
Estados Unidos1
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 85
Estimar el impacto financiero del lanzamiento en todo el sistema.
Catalizador para el cambio
Pequeños estudios sugieren una futura dirección prometedora
Cifras convincentes
A fines de los 80 y principios de los
90, investigadores de Intermountain
implementaron proyectos exitosos
para reducir la variación, por ejemplo,
en cirugías de reemplazo de cadera.
En 1995, la junta de Intermountain le
pidió a los grupos de investigación de
calidad que evaluaran el avance del
sistema. Los investigadores
descubrieron que las reducciones en
la variación de 65 proyectos habían
generado ahorros aproximados de
US$30 millones desde su inicio.
Este logro significativo fue un
catalizador para que la organización
ampliara sus ambiciones. El equipo
ejecutivo descubrió que si esos 65
proyectos se hubieran implementado
con éxito en todo el sistema, se
podrían haber ahorrado de US$100 a
US$150 millones adicionales por año,
el 10% de los costos operativos
anuales en ese momento.
Al saber que la optimización de
calidad reduciría costos, el directorio
desarrolló un nuevo plan estratégico.
El plan inauguró el enfoque
incansable en la reducción de la
variación clínica, convirtiéndose en la
característica distintiva del sistema,
fundamental para una optimización
exitosa de la calidad. Fuente: James B, Savitz LA, “How Intermountain Trimmed Health Care Costs Through
Robust Quality Improvement Efforts,” Health Affairs, 30(6), mayo 2011; Intermountain
Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.
"Al enfrentarse con montos tan convincentes, los directivos de Intermountain demandaron un plan
estratégico que convirtiera a la calidad clínica en la estrategia de negocios central del sistema".
Brent James, Director de Calidad y Director Ejecutivo
Intermountain Healthcare
” Primeros métodos para lograr
la calidad
• De 1991 a 1995, se implementaron 65
intervenciones de seguridad diferentes
en diversos hospitales de Intermountain
• Se estimó un ahorro documentado de
$30 millones por estos proyectos.
Ahorros de la integración a todo el
sistema
$100-
$150
millones
Ahorros potenciales
por la integración de
la optimización de la
calidad a todo el
sistema.
6%-10%
Total de costos
operativos anuales
del sistema
representados por
estos ahorros
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La calidad basada en los datos se transforma en la principal estrategia de negocios
Proceso de Intermountain para reducir la variación
“Reducción de la variación" suena
simple, pero esencialmente significa
"pedirle a los médicos que cambien su
práctica", reto excepcionalmente difícil.
Si los directivos no establecen la
expectativa de que la institución se
concentrará en la optimización de
calidad basada en datos, la cultura de
la medición no se arraigará.
En la superficie, el proceso de
Intermountain para reducir la variación
sigue un patrón similar al de muchas
organizaciones. Primero, el sistema
prioriza dónde enfocarse. La reducción
de la variación es un proceso con uso
intensivo de recursos, por lo que es
esencial identificar áreas del sistema
en las que los esfuerzos tendrán
mayor impacto. Segundo, definen la
mejor práctica clínica conocida,
usando un proceso altamente
colaborativo. Tercero, miden la
adherencia a esa mejor práctica y los
resultados de atención obtenidos.
Finalmente, utilizan múltiples
estrategias para convencer al personal
clínico de cambiar su práctica. El resto
de la sección explora en detalle cómo
lo logran. El proceso es iterativo: cada
área clínica revisa constantemente
procesos y métricas para adoptar
nuevas evidencias y tecnologías.
Lección N.° 6: Establecer expectativas sobre datos
Un enfoque incansable en la reducción de la variación
Fuente: James B, Savitz LA, “How Intermountain Trimmed Health Care Costs Through Robust Quality
Improvement Efforts,” Health Affairs, 30(6), mayo de 2011; Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah;
entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Los programas clínicos en Intermountain incluyen: salud conductual, medicina intensiva y
cardiovascular, atención domiciliaria de Intermountain, oncología, calidad y seguridad de
paciencia, especialidades pediátricas, atención primaria, centro médico infantil de atención
pediátrica, instalaciones rurales, servicios quirúrgicos, mujeres y recién nacidos.
1
Priorizar
procesos
clave
2
Determinar la
mejor práctica
conocida
3
Medir cumplimiento
y resultados
4
Cambiar la
práctica clínica
Identificar los
procedimientos clínicos
para la optimización
basada en volumen,
costo y riesgo
Desarrollar estructuras
internas para definir la
mejor atención
conocida para los
procesos clave
Instalar sistemas de
datos capaces de
medir los procesos
clínicos y los
resultados clínicos
Utilizar los datos y
la educación para
cambiar las
conductas clínicas
Se descubrió que el
7% de los procesos
clínicos representaba
el 95% del costo total
de los servicios de
atención; los
esfuerzos iniciales se
centraron en 104
procesos en total
Se desarrollaron 12
programas clínicos
dirigidos por médicos1
para garantizar datos
clínicos y académicos
en los procesos en
toda la organización
Sistemas de datos
clínicos y
administrativos
integrados para
permitir la medición;
se contrataron
analistas de datos
para garantizar el uso
efectivo los datos
El personal clínico
es considerado
responsable por
la adherencia a
prácticas basadas
en evidencia y
capacitado sobre
principios de
optimización de
calidad
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 87
La infraestructura de desarrollo de estándares permite la colaboración de toda
la organización
Para crear pautas clínicas,
Intermountain comienza convocando
a un pequeño equipo de clínicos y
expertos académicos.
Después de crear un primer borrador
de las pautas, el equipo de desarrollo
solicita comentarios de los clínicos
que no participaron en el proceso.
Para hacerlo, Intermountain ha
establecido una jerarquía de comités
a nivel sistema, región y hospital; uno
para cada área clínica. Cada una de
estas jerarquías, denominadas
"programas clínicos", funciona
independientemente de la estructura
administrativa para diseñar procesos
que reducen la variación en todo el
sistema, no solo encada hospital.
Esta independencia es esencial, ya
que les permite al personal clínico en
los equipos de desarrollo ganar
la aceptación proactiva de todos
sus pares para nuevos
estándares clínicos.
Los equipos de liderazgo de
programas clínicos no tienen poder
formal, sino que operan mediante la
influencia para garantizar la adopción
de procesos clínicos estandarizados.
Su amplio alcance les permite crear
consenso para nuevos estándares de
procesos en todo el sistema.
Modelo de gobernancia centrado en la medición
Fuente: GR Baker, "Intermountain Healthcare," High Performing
Healthcare Systems: Delivering Quality by Design (Toronto:
Longwoods Publishing, 2007), 151-178; Intermountain Healthcare,
Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Los programas clínicos en Intermountain incluyen: salud conductual, medicina intensiva y
cardiovascular, atención domiciliaria de Intermountain, oncología, calidad y seguridad de
paciencia, especialidades pediátricas, atención primaria, centro médico infantil de atención
pediátrica, instalaciones rurales, servicios quirúrgicos, mujeres y recién nacidos.
Estructura de gobernancia de programas
clínicos
Equipo
ejecutivo
Consejo asesor de programas clínicos
• Director médico de
programas clínicos
• Administrador de enfermería
• Administradores regionales
• Sistemas de información
• Finanzas
• Estructuras de apoyo
Región urbana
norte
Región urbana
central
Región urbana
sur
Hospitales Hospitales Hospitales
Equipo de gestión
de programas clínicos
• Vicepresidentes ejecutivos
de hospitales y clínicas, y
supervisores médicos
• Directores de programas clínicos:
jefe médico (1/4 FTE), jefe de
enfermería, jefe de análisis de datos
• Directores administrativos
• Finanzas
• Personal auxiliar (estadísticos,
analistas de datos)
12 Programas clínicos de
toda la organización1
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Elementos críticos para la reducción correcta de la variación en Intermountain
Muchas organizaciones han intentado
métodos similares para mejorar la
calidad reduciendo la variación. Lo
que distingue al proceso de
Intermountain y explica su éxito, son
tres elementos de respaldo.
Primero, aceptando la importancia de
información precisa para persuadir al
personal clínico a estandarizar la
práctica, se ha invertido en desarrollar
un sistema de TI capaz de evaluar el
cumplimiento de procedimientos
clínicos precisa y concretamente, así
como sus resultados, sin aumentar la
carga laboral del personal clínico.
Segundo, Intermountain reconoce que
una variación clínica cero suele ser
un objetivo insensato, ya que pocos
protocolos servirán para todos los
pacientes. Por ello, les piden a los
médicos que utilicen su criterio
profesional para determinar cuándo
los protocolos no son adecuados para
un paciente determinado, en lugar de
exigir su cumplimiento.
Finalmente, el sistema ha
desarrollado un programa educativo
de amplio rango para personal clínico,
a fin de ayudarlos a entender el
trabajo de reducir la variación y
permitir que su participación en el
proceso sea más valiosa.
Factores subyacentes para el éxito
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Educación intensiva para la
optimización de la calidad
Un programa educativo interno e
integral brinda un conocimiento
compartido de objetivos y métodos
de reducción de la variación.
Infraestructura completa
de datos clínicos
Un sistema de TI de creación
propia con soporte de
estadísticos y analistas de
datos permite el acceso a un
proceso clínico exhaustivo y
datos de resultados.
Autonomía de médicos
clínicos principios
El personal clínico está
autorizado a tratar pacientes
según su mejor criterio clínico
cuando este se desvía del
estándar de atención definido.
Resumen de caso: Institute for Health Care Delivery Research
• Trabaja con el directorio de Intermountain para mejorar la calidad de la atención en todo
el sistema.
• Brinda apoyo analítico y de datos para proyectos específicos dentro de la implementación
de integración clínica.
• Educa al personal de Intermountain en la metodología de optimización de la calidad.
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 89
Modelo simplificado del sistema de datos de Intermountain Healthcare
Cuando Intermountain comenzó a
trabajar para reducir la variación, sus
sistemas de datos todavía no eran
capaces de analizar la variación de la
práctica clínica en todo el sistema.
Aquí se muestra un diagrama de la
infraestructura de datos en
Intermountain al momento de la
redacción de este estudio. El sistema
ha demostrado ser exitoso por
tres razones:
El sistema de datos es
extremadamente integrado,
consolidando información de registros
administrativos, financieros y de
tratamientos clínicos de pacientes
para lograr una representación
completa de la práctica clínica.
Intermountain ha incorporado ajustes
de riesgos y costos basados en la
actividad al sistema para permitir la
comparación de resultados clínicos y
financieros de pacientes tratados por
diferentes médicos clínicos.
El sistema se rige por el principio de
que debe permitir a los clínicos ser
más eficientes y brindar una atención
de mayor calidad. Está diseñado para
que su utilización sea lo más sencilla
posible, y ayudar al personal clínico a
tomar buenas decisiones clínicas.
Lección N.° 7: Establecer una infraestructura completa de datos clínicos
Crear un sistema de datos clínicos para reducir la variación
Fuente: Narus S, Clayton P, “Clinical Information Systems at Intermountain Health
Care,” Imaging Economics, 2002; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Elementos importantes
del sistema de datos
• Identificadores únicos
e individuales para
cada paciente.
• Ajuste de riesgo integrado
para casuística.
• Enfoque riguroso en la
integración uniforme del
flujo de trabajo y mayor
eficiencia en comparación
con un sistema en papel
(no digital).
• Apoyo para tomar
mejores decisiones y
minimizar los errores. Enterprise
Data
Warehouse
Datos
financieros y
de facturación
Depósito de
datos clínicos
HELP 2
(Registro electrónico de
pacientes)
Motor de
interfaz
Diccionario
de datos de
salud
Servicios
auxiliares
(laboratorio,
radiología,
farmacia)
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Cambiar de métricas externas a una medición de procesos impulsados clínicamente El tipo de datos que Intermountain
obtiene y analiza es significativo. En
intentos anteriores de desarrollar
sistemas de datos clínicos,
Intermountain se había concentrado
en lo que denominó "medición para
selección"; es decir, los tipos de
métricas de calidad que requieren las
agencias externas para evaluar el
desempeño. Sin embargo, dos
intentos de implementar la
estandarización clínica fallaron al
utilizar estas métricas centradas en
costos y resultados generadas a
través de sistemas de datos
administrativos y financieros.
Esta experiencia sugirió a los
directivos de Intermountain que, para
reducir la variación, necesitaban
concentrarse en los procesos clínicos
basados en evidencia, no en los
resultados clínicos. Estos datos les
permiten probar que con
determinados procesos se obtienen
mejores resultados, brindándoles una
manera concreta de comunicar a los
médicos la necesidad de
estandarización. Llaman a esto
"medición para optimización" y es el
eje de un sistema de datos que puede
sostener la reducción de la variación.
Redirigir el enfoque de datos
Fuente: James B, Savitz LA, “How Intermountain Trimmed Health
Care Costs Through Robust Quality Improvement Efforts,” Health
Affairs, 30(6), Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah;
entrevistas y análisis de Advisory Board.
Medición para selección Medición para
optimización
• Medición de calidad centrada en la
definición y medición de procesos
clínicos basados en evidencia.
• Genera datos para la optimización de la
atención de primera línea.
• Aún genera datos relevantes para
medición externa.
• Métricas de calidad determinadas
externamente, con frecuencia por
diversas instituciones; enfoque en
las métricas de resultados.
• Califica el rendimiento de los
prestadores de salud.
• Utilizada por consumidores y otras
partes relevantes para elegir hospitales.
Generar datos alrededor de las primeras líneas Captura de datos
ineficiente
30%-50% Porcentaje de datos clínicos
necesarios que los primeros
sistemas de gestión de
calidad perdían
"Creo que si les hubiéramos llevado los datos
administrativos a los médicos...bueno, quizás sea
exagerado decir que hubieran iniciado una revolución, pero
no creo que se hubieran sentido muy felices al respecto.
Ellos están interesados en los datos de calidad producidos
a partir de lo que hacen todos los días".
Matt Weed, Director de Planificación Urbana Estratégica,
Intermountain Healthcare
”
Para ver un ejemplo de Métricas de Intermountain para el
seguimiento de partos, consulte la pág. 116 del apéndice
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 91
Permitir la mejora del proceso, comentarios del médico Ningún conjunto o protocolo de
órdenes será adecuado para todas
las situaciones e Intermountain no
espera cumplimiento total con todos
los protocolos. Cuando los médicos
clínicos no aceptan las pautas
estandarizadas, son invitados a
actuar de acuerdo con su juicio clínico
y registrar el motivo de la excepción.
En el transcurso del tiempo,
Intermountain realiza un seguimiento
de los resultados de los pacientes que
reciben atención de acuerdo con las
pautas y los pacientes que reciben
una atención diferente.
Cuando los resultados son mejores
por desviaciones de las pautas
estándar, el sistema de datos de
Intermountain reconoce este hecho y
las pautas se revisan para incorporar
mejoras. Sin embargo, cuando los
resultados de los pacientes son
peores, esa información se brinda a
los médicos y se les solicita cambiar
la práctica para cumplir con las
pautas basadas en la evidencia.
Lección N.° 8: Permitir la autonomía basada en principios del personal clínico
Dejar lugar para el juicio profesional
Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.
El médico
considera que el
proceso
estandarizado no
es viable para el
subconjunto de
pacientes.
Trata a los
pacientes
basándose en el
criterio clínico;
registra el motivo
de la excepción
del paciente.
Resultado de la
variación medida
por el equipo de
datos de
Intermountain.
Resultado favorable:
Datos, lecciones incorporadas
a un nuevo conjunto de
órdenes para el procedimiento.
Resultado desfavorable:
Comentarios,
recomendaciones que se
brinda al médico para
procedimientos futuros
similares.
Resumen del método: Variación con principios
• Le permite al personal de Intermountain desviarse del
conjunto de órdenes estandarizadas basándose en la
experiencia clínica y la evidencia de casos
• Los médicos tratan a los pacientes según sus necesidades y
recursos individuales; los datos clínicos son utilizados para
determinar si la variación de la práctica produce un mejor
resultado
• Los datos se incorporan en futuras mejoras del conjunto
de órdenes
Proceso para la variación en base a principios en Intermountain
Obtenga más
información
sobre la
autonomía
clínica con
principios en
Intermountain:
advisory.com/
cob/Intermountain-Variation
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 92
La capacitación personalizada para la calidad garantiza un aporte valioso
Advanced Training
Program (ATP)
Muchos hospitales suponen que una
estructura de gestión y la información
correcta serán suficientes para
apoyar la estandarización. Sin
embargo, pocos miembros del
personal clínico reciben capacitación
sobre optimización de la calidad y
análisis de datos durante su
educación formal, por lo que carecen
de los recursos necesarios para
participar en una optimización de
calidad basada en datos.
Intermountain ha desarrollado un
programa educativo integral de
calidad para garantizar que su
personal esté equipado para
participar y dirigir el desarrollo de
pautas.
El programa emblemático se
denomina Advanced Training
Program o ATP. Es un curso de 20
días de jornada completa con un
programa intensivo, incluyendo un
componente práctico. La graduación
del ATP es un requisito para cualquier
médico clínico que tenga un cargo
directivo en Intermountain. El sistema
también lleva a cabo otros programas
de capacitación para incluir a todo el
personal posible.
Lección N.° 9: Educar al personal clínico en la optimización de la calidad basada en los datos
La educación es la clave para el compromiso de los interesados
Fuente: Intermountain Healthcare, "20-Day Course for Executives and QI Leaders - Advanced Training
Program (ATP)“; Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Introducción a la
optimización de la calidad clínica
• Con asistencia de jefes médicos y
administradores de enfermería.
• Obligatorio para todo el personal con
cargos clínicos ejecutivos.
• Curso de 20 días que abarca principios
de optimización de la calidad e incluye la
medición de resultados, el desarrollo de
pautas, la gestión de proyectos y el
trabajo en equipo.
• Es obligatorio completar un proyecto de
optimización de la calidad para la
graduación.
• Más de 3500 graduados en
Intermountain Healthcare.
• Con asistencia de médicos,
enfermeros/as y demás personal de
todo nivel
• Recomendado especialmente para todo
el personal clínico.
• Curso de 2 días que abarca metodologías
básicas de optimización de la calidad y
principios de trabajo en equipo, incluidas
las estructuras específicas de
la organización.
Ofertas de cursos adicionales
• miniATP (curso de 9 días)
• Fundamentos de la investigación
• Creación de diagramas de flujo
• Serie de datos e investigación
• Buenas prácticas clínicas
Para obtener un Programa de
ATP completo, consulte la pág.
117 del apéndice
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El programa de capacitación ofrece un rendimiento cuantificable sobre la inversión
Proporción de presentaciones de proyectos de ATP1 y
miniATP de Intermountain que demuestran un
movimiento significativo hacia objetivos de proyectos
La capacitación intensa ofrecida por
el curso del Advanced Training
Program puede parecer una gran
inversión. Sin embargo, los datos que
se muestran aquí indican que el curso
de ATP ha demostrado generar
grandes retornos para Intermountain.
Todos los asistentes al ATP
completan un proyecto de
optimización de la calidad durante el
curso y una creciente proporción de
estos proyectos ha demostrado una
optimización estadísticamente
significativa. Los directores de calidad
en Intermountain han estimado que el
rendimiento financiero de la inversión
que logran por el curso de ATP
representa un múltiplo de 4 a 6 veces,
exclusivamente por estos proyectos
de optimización, aún si se incluye en
el cálculo el costo de organizar el
curso y el costo de oportunidad del
personal que dedica su tiempo
para asistir.
Lograr resultados más allá del desarrollo de habilidades
Fuente: Gomez J, "Setting New Standard in Reducing Deaths from Life-
Threatening Blood Infections," LDS Hospital, 5 de junio de 2010; James B,
Savitz LA, "How Intermountain Trimmed Health Care Costs Through Robust
Quality Improvement Efforts," Health Affairs, 30(6), 2011; Intermountain
Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Advanced Training Program.
2) Incluyendo el costo de oportunidad por el tiempo que el profesional de la salud que
asiste al curso pasa fuera de su trabajo.
400% - 600% Rendimiento estimado de
la inversión en el curso de
capacitación de optimización
de la calidad, calculado en
base a los ahorros obtenidos
por los proyectos
de optimización2
0.15
0.72
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Cohorte del ATP
Observe a un
asistente al
ATP analizando
cómo el curso
cambió su
práctica:
advisory.com/
cob/Intermountain-atp
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Eventos adversos de medicamentos con
lesiones en Intermountain
Por 1000 días de pacientes
Resultados seleccionados
Optimización impulsada por los datos
Resultados de intervenciones seleccionadas
de optimización
de calidad de Intermountain
27.0%
13.0%
4.5%
22.7%
9.3%
3.2% 3.5%
17.8%
Tasa demortalidadpor sepsis
Casos VAPpor cada 1000
días en elrespirador
Tasa demortalidadanual IHD
Tasa demortalidadanual CHF
Antes del Programa Después del Programa
Una selección de datos que se
muestra aquí indica la magnitud de
las optimizaciones de calidad que
Intermountain ha logrado reduciendo
la variación. Entre otros logros, se
produjo una disminución de casi 2
tercios en la mortalidad por sepsis y
en los últimos 12 años Intermountain
fue incluido entre los principales
sistemas integrados de atención
sanitaria en los Estados Unidos,
según las clasificaciones de Modern
Healthcare.
Fuente: Intermountain Healthcare, Salt Lake City, Utah; entrevistas y análisis de Advisory Board
1) Neumonías adquiridas por ventilación mecánica.
2) Cardiopatía isquémica.
3) Insuficiencia cardíaca crónica.
4) College of Healthcare Information Management Executives.
Premios a la calidad de Intermountain
2001-2012: Fue incluido entre los
principales sistemas integrados de
atención sanitaria en los Estados
Unidos (Modern Healthcare)
2011: Reconocimiento de CHIME4 por
liderazgo de TI en los servicios de
atención sanitaria
2011: Ocho hospitales de Intermountain
fueron reconocidos en la lista de "Mejores
hospitales" de US News and World Report
2000-2011: Calificado por Hospitals and
Health Networks como uno de los hospitales
más “conectados”
Escuche a un
directivo que
analiza cómo los
datos y la calidad
se conectan en
Intermountain:
advisory.com/
cob/Intermountain-CultureChange
1
2 3
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Pasos de liderazgo para incorporar una cultura de medición
Cuatro pasos (establecer
expectativas sobre datos, establecer
una infraestructura completa de datos
clínicos, permitir una autonomía con
principios y educar al personal clínico
en la optimización de la calidad) han
creado una cultura de medición en
Intermountain.
El personal clínico que ejerce en
Intermountain confía en que el
sistema de datos produzca
información precisa sobre sus
pacientes y no se sienten obligados a
ejercer contra su criterio. Están
alineados con el objetivo principal de
la organización: reducir la variación.
Estos pasos de liderazgo
demostraron ser esenciales para
desarrollar una cultura de medición
de toda la organización en cada
institución cubierta por este estudio.
Incorporar una cultura de medición
El éxito de los datos es imposible sin un cambio de cultura
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Establecer una infraestructura completa de
datos clínicos
Establecer expectativas sobre datos
Permitir la autonomía en base a principios del
personal clínico
Educar al personal clínico en la optimización
de la calidad basada en los datos
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Estas preguntas están diseñadas
para ayudar a los miembros a evaluar
el avance de su organización en la
incorporación de una cultura de
medición y para identificar las áreas
del sistema en las que sus esfuerzos
tendrán un mayor impacto. Cuando la
mayoría de las respuestas es "no" en
cualquiera de las áreas, existe una
oportunidad de mejorar.
Puntos a seguir para incorporar una cultura de medición
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Preguntas de autoevaluación
Evaluar la calidad de los datos
• ¿Tienen los datos sobre calidad la mayor precisión posible?
• ¿Están los datos sobre calidad adaptados correctamente al riesgo?
• ¿Se utilizan métodos sistemáticos de atribución de casos?
Evaluar la cultura de datos actual
• ¿Utilizan todos los proyectos de optimización de la calidad métricas
de calidad válidas para medir la condición inicial y las mejoras?
• ¿Basan el personal clínico y los directivos no clínicos las
presentaciones y los informes internos en datos clínicos claros sobre
la calidad?
Educar al personal clínico y permitir que participen en la selección
y el uso de métricas
• ¿Se le dio a todo el personal clínico afectado por los datos de
desempeño la oportunidad de participar en la selección de métricas?
• ¿Se ha educado al personal para entender los datos sobre
optimización de la calidad?
• ¿Están los directivos clínicos equipados para superar las objeciones
de los médicos a los datos?
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Perspectivas futuras Expandir la ambición
Coda
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Estudio de caso de calidad
Descripción general: Rotterdam Eye Hospital
Resumen de caso: Rotterdam Eye Hospital
• Hospital oftalmológico independiente ubicado en Rotterdam, Países Bajos, que
realiza 14 000 cirugías y gestiona 14 000 visitas de pacientes ambulatorios por año.
• 30 oftalmólogos independientes, 21 residentes, 400 integrantes del personal.
• Una amenaza de fusión con un hospital académico a principios de los 90 impulsó a
los directivos del hospital a concentrarse en mejorar los servicios de atención.
• Se concentró en aprender de otras industrias, en particular la industria aeronáutica,
para mejorar la seguridad y la eficiencia de la atención; se crearon modelos y un
diseño de atención centrados en el paciente, con el objetivo de reducir el temor
durante el tratamiento.
• Se logró una disminución significativa en las cirugías en sitio erróneo y un aumento
constante en los puntajes de satisfacción de pacientes.
Esta sección final examina un estudio
de caso del Rotterdam Eye Hospital.
Rotterdam es el único hospital
oftalmológico en los Países Bajos. Es
un hospital escuela y un centro
receptor de derivaciones importante,
realizando aproximadamente 14 000
cirugías anuales, además de gestionar
14 000 visitas de pacientes
ambulatorios. Hay aproximadamente
30 oftalmólogos independientes en el
equipo médico.
Si bien el camino final al éxito consiste
en engendrar un liderazgo clínico de
calidad, el estudio de caso de
Rotterdam demuestra el avance que
se puede lograr en la calidad solo con
el liderazgo ejecutivo, en una situación
donde es demasiado difícil
comprometer al personal clínico a
corto plazo.
Rotterdam Eye Hospital es una
organización altamente innovadora y
este estudio de caso resalta diversos
temas que son importantes en todas
nuestras organizaciones de estudios
de casos y sugiere una dirección futura
de la optimización de la calidad.
Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Acceda a todos
los videos de
estudios de
casos de
Rotterdam Eye
Hospital aquí:
advisory.com/cob/Rotterdam
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Cronología de optimización de la calidad en Rotterdam Eye Hospital
El catalizador para el camino a la
calidad de Rotterdam fue una
amenaza externa. En los 90, el
gobierno holandés comenzó una
iniciativa para cerrar todos los
hospitales de especialidades y
fusionarlos con los hospitales de
universidades locales para garantizar
volúmenes de casos adecuados para
servicios de especialidades.
Los directivos del hospital
oftalmológico consideraron que sus
pacientes y su personal estarían
mejor si el hospital seguía siendo
abierto e independiente, en lugar de
ser marginalizado en una institución
más grande. Sin embargo, el hospital
estaba en una situación financiera
desesperante y había experimentado
diversos eventos adversos. Los
directivos del hospital decidieron que
para defender su condición de
hospital independiente, necesitarían
mejorar significativamente la
productividad y seguridad, además de
rediseñar la atención del paciente. En
resumen, no solo tendrían que
solucionar sus problemas existentes,
sino que tendrían que convertirse en
un hospital extraordinario.
Cronología
Aprender lecciones de otros sectores
Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1992
Se implementó un nuevo sistema
de turnos para pacientes basado
en las industria aeronáutica; los
tiempos de espera se redujeron
de 12 semanas a 4 semanas
2003
Se presentó un sistema de
control crítico basado en
numerosas consultas con
los médicos
1990
La propuesta del gobierno
de fusionar Rotterdam Eye
Hospital con un centro
médico académico impulsa
a los directivos a
concentrarse en la calidad
2005
Se renovó el hospital
para mejorar la experiencia
y la comodidad de
los pacientes
2004
Se implementó un
procedimiento de tiempo de
espera quirúrgico,
produciéndose una
disminución significativa de las
cirugías en sitio erróneo
2007
Los médicos clínicos se
capacitaron en la gestión de
recursos de personal para
mejorar la comunicación en
el quirófano
2008
Se presentó un programa
tipo "caja negra" para
registrar y entender los
errores del personal;
se lanzó un programa de
valet parking
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Mejores prácticas de la atención sanitaria, otras industrias impulsan la innovación
Aprender de otras industrias
La estrategia de Rotterdam se centró
en la innovación y en convertirse en
un centro de excelencia. Un sello
distintivo de su método es la
dedicación a buscar respuestas a
preguntas fuera de sí mismos:
aprendieron técnicas de gestión del
riesgo de compañías de seguros,
operaciones "justo a tiempo" de
supermercados, confiabilidad de
procesos de fabricantes de chips de
computadoras; y seguridad de las
industrias petroleras, aeronáuticas y
de energía nuclear.
También invirtieron en el desarrollo
de una red internacional de hospitales
oftalmológicos y han fundado las
asociaciones europea e internacional
de hospitales oftalmológicos. Esto les
ha permitido establecer un parámetro
de referencia en comparación con
otras organizaciones, además de
enviar a su personal a hospitales
de alto desempeño del mundo para
identificar y traer las
mejores prácticas.
Buscar respuestas afuera
Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Aprender de otros hospitales oftalmológicos
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Mejores prácticas sugeridas por tácticas de aviación comercial
Innovaciones del Rotterdam Eye Hospital
Muchas de las lecciones más
innovadoras de Rotterdam fueron
obtenidas del sector de transporte
aéreo de pasajeros; una muestra de
sus iniciativas basadas en los
modelos de aviación comercial se
exponen aquí.
Antes de que la organización se
pudiera concentrar en la calidad, tenía
que ocuparse del problema inmediato
de los tiempos de espera demasiado
largos. Con la asistencia de KLM, la
aerolínea nacional holandesa,
Rotterdam desarrolló un sistema
centralizado que tomó el control de
las citas, liberando de la tarea a los
médicos independientes y eliminando
los tiempos de espera casi
por completo.
El éxito de esta iniciativa alentó
un mayor aprendizaje de la
industria aeronáutica.
Obtener inspiración de las aerolíneas
Fuente: de Korne D, “Diffusing Aviation Innovations in a Hospital in the Netherlands,” Joint
Commission Journal on Quality and Safety, agosto de 2010; entrevistas y análisis de Advisory Board.
La ubicación correcta para el
equipo quirúrgico está
claramente marcada
Marcas en el piso
El nuevo sistema de
programación se implementó
para maximizar la capacidad
Programación central
Los equipos quirúrgicos se
capacitaron en habilidades de
comunicación y trabajo en equipo
Gestión de recursos
para el personal Diseñada para reducir la
ansiedad del paciente y mejorar
su experiencia
Reducción del miedo
Se implementó el tiempo de
espera quirúrgico; se utilizó la
lista de control
Tiempo de espera Las cirugías se grabaron en
video para la revisión posterior
del equipo de trabajo y de
los errores
Caja negra
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Procesos de tratamiento diseñados en torno al paciente
Reducir el miedo para mejorar la calidad
El siguiente concepto importante que
Rotterdam aprendió de las aerolíneas
fue la reducción del miedo.
Durante las décadas recientes, las
aerolíneas han diseñado la
experiencia de volar para que esta
sea relativamente simple y rutinaria,
en parte para reducir el miedo a volar.
Los aeropuertos son grandes y
luminosos, con mucha seguridad, y
los procesos son transparentes. Es
posible realizar un seguimiento del
destino y el punto de salida de un
vuelo, y ver la seguridad del
desembarco de los pasajeros del
vuelo anterior antes de embarcar.
Muchos pacientes tienen un temor
visceral a quedarse ciegos, por lo que
este concepto de reducción del miedo
resonó en el hospital oftalmológico;
tiene implicaciones más allá de
mejorar la experiencia del paciente.
Primero, gran parte de las cirugías
oculares se realizan con anestesia
local y algunas evidencias sugieren
que los resultados son mejores
cuando el paciente está relajado.
Además, si el paciente está cómodo,
tiene más probabilidades de participar
en su propio cuidado y hablar si algo
le parece malo o inusual.
Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Información
Los médicos comunican claramente los
detalles del procedimiento y el pronóstico a
los pacientes
Acompañante
Se recomienda a los pacientes venir con un
familiar o un amigo para garantizar su
comodidad y la comprensión de indicaciones
Valet Parking
Un programa de estacionamiento para todos
los pacientes garantiza que el ingreso y la
salida del hospital no resulte estresante
Diseño del edificio
Se completó una amplia renovación; el nuevo
diseño se centró en aumentar la comodidad
de los pacientes
Piezas de arte
El arte en todo el edificio alienta la relajación y
la comodidad del paciente
Transparencia
Los procedimientos simples pueden verse en
tiempo real mediante una cámara en vivo en
el área de espera
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Quirófanos, salas de espera diseñadas para reducir el miedo
Nada que ocultar
En la práctica, unos pocos elementos
son centrales para reducir el miedo.
El recorrido del paciente comienza
con valet parking, eliminando la
ansiedad de estacionar en el centro
de Rotterdam y mejorando las
llegadas puntuales de pacientes. El
hospital también requiere que los
pacientes traigan un acompañante,
para reducir el miedo y mejorar la
retención de información durante el
diagnóstico y el alta. Han trabajado
con arquitectos de museos de arte
para rediseñar su edificio de 1940,
logrando que el espacio sea más
abierto, calmo y agradable.
El elemento final de la reducción del
miedo es la transparencia. La sala de
espera de cataratas de Rotterdam
está diseñada para que los pacientes
que esperan para cirugía se sienten
con los pacientes que se recuperan
de cirugías. Dos pantallas en la sala
de espera reproducen una imagen en
vivo del microscopio del cirujano. Esta
transparencia apunta a mostrar que
no hay nada que ocultar o temer
sobre la cirugía. Si bien esta idea
quizás no se aplique en una situación
de trauma más grave, no tuvieron
ningún reclamo en 90 000 casos de
cirugías de cataratas simples. Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Recepción Área de
recuperación/
espera
Área de
preparación
Monitores
de
procedimientos
Quirófanos
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Escuche cómo
la reducción del
miedo mejora la
calidad en
Rotterdam:
advisory.com/
cob/Rotterdam-FearReduction
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Seguridad de los hospitales en comparación con otras industrias riesgosas
A la zaga de otras industrias
Rotterdam eligió las aerolíneas como
modelo de seguridad por dos motivos.
Primero, el historial de seguridad de
la aviación comercial brinda un
modelo valioso para atención
sanitaria. Su impresionante seguridad
se debe fundamentalmente a un
mejor trabajo en equipo más que a
mejores tecnología y técnicas. Las
aerolíneas identifican al trabajo en
equipo, jerarquías chatas, controles y
conciencia situacional como
elementos clave de seguridad.
Rotterdam también descubrió que las
aerolíneas eran un buen modelo por
un motivo menos obvio: La industria
es un ejemplo interesante para los
médicos, a diferencia de la petrolera,
la de energía nuclear y otras. Los
pilotos pueden servir como modelos
para los hábitos de seguridad.
En 2003, Rotterdam intentó utilizar
una capacitación sobre el control de
riesgo Six Sigma para mejorar la
seguridad., pero los incidentes por
errores quirúrgicos no disminuyeron
hasta que el hospital implementó un
procedimiento de tiempo de espera
inspirado por aerolíneas. Después del
inicio del protocolo, las cirugías en
sitios erróneos disminuyeron de 5-6
por año a cero o una por año. Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Total de vidas
perdidas por
año
Número de contactos por fatalidad
Peligrosas
(>1/1000) Reguladas Seguras
(<1/100 000)
100 000
10 000
1000
100
10
1
1 1000 100 000 10 000 000
Hospitales
de Estados
Unidos
Alpinismo
Salto de
bungee
Conducir
Vuelos
contratados
(chárter)
Aerolíneas
Ferrocarriles
europeos
Plantas
nucleares
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Desde 2007 Rotterdam se ha
concentrado en la capacitación para
mejorar la seguridad. Contrataron un
grupo de entrenadores de pilotos y le
pidieron al personal clínico que asista
a cuatro clases de cuatro horas cada
una (la última en un simulador de
vuelo). El curso es obligatorio para
todo el personal, excepto los
médicos, y cubre análisis teórico y
discusiones sobre factores humanos
de seguridad, trabajo en equipo,
liderazgo y conciencia situacional.
Los directivos de Rotterdam
consideran que el uso de un auténtico
entrenador de pilotos es importante;
los médicos respetan a los
entrenadores de pilotos por sus
conocimientos sobre seguridad. Si
bien el hospital no pudo exigir que los
médicos independientes asistieran al
curso, participó un 70% de los
médicos, en parte por el atractivo de
la experiencia del simulador de vuelo.
Inspirado por la “caja negra”, el
entrenador ha comenzado a filmar
cirugías para revisarlas con el
personal por problemas de seguridad.
Esta práctica fue resistida al principio
pero el personal clínico reporta que
los ha ayudado a identificar
oportunidades de seguir mejorando.
Trazar una visión de calidad a partir de la industria aeronáutica
Fuente: US National Transportation Safety Board, “Aviation Accident Statistics,” 1991-2010; de Korne D, “Diffusing Aviation Innovations in a
Hospital in the Netherlands,” Joint Commission Journal on Quality and Safety, agosto de 2010; “Application of 6 Techniques from Aviation Industry
in the Rotterdam Eye Hospital” Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg octubre de 2008; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Un modelo a seguir para
los cirujanos
• Los oftalmólogos se capacitaron en
técnicas de gestión de recursos de
personal, con el propósito de reducir el
gradiente de autoridad en el quirófano.
• Cambio de mentalidad: de cirujano a
cargo a dinámica de equipo propia de
la aviación comercial.
• La capacitación se realiza en el
simulador de vuelo para colocar a
médicos y enfermeros en igualdad de
condiciones en un entorno desconocido
y para alentar la participación de
los médicos.
Accidentes de aviación fatales
por cada 100 000 despegues en
los Estados Unidos
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Obtenga más
información
sobre el
programa de
capacitación de
pilotos aquí:
advisory.com/
cob/Rotterdam-PilotTraining
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La innovación respalda el método de liderazgo de Rotterdam La innovación respalda todas las
mejoras de Rotterdam. Ha permitido
que los directivos del hospital
mantengan el impulso para lograr los
objetivos de calidad sin que los
médicos se comprometan a liderar los
esfuerzos personalmente. Si bien no
es una opción ideal, este camino está
abierto a un equipo ejecutivo sólido si
no es posible convencer al personal
clínico de participar.
Tres temas son los más importantes
para la innovación de Rotterdam y
representan una dirección futura para
la optimización de la calidad. El
primero es aprender de otros;
Rotterdam se distingue por el amplio
rango de industrias donde buscaron
mejores prácticas.
El segundo es el control de
situaciones; convencer a los médicos
y al personal de colaborar para una
reforma de calidad sistemática.
El tema final es la atención centrada
en el paciente. La calidad de la
atención cada vez se destaca más
por incluir la perspectiva del paciente
y crece la importancia de
comprometer a los pacientes como
socios activos de su propia atención.
Claves para su éxito
Fuente: entrevistas y análisis de Advisory Board.
Aprender de otros
Control de
situaciones
Atención centrada
en el paciente
Innovación
El Director
Ejecutivo de
Rotterdam
analiza los
beneficios de la
innovación aquí:
advisory.com/
cob/Rotterdam-Innovation
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 107
Uso de videojuegos para impulsar la optimización de la calidad
Factores de éxito del juego serio
Rotterdam ha obtenido resultados
sorprendentes a pesar de que los
directivos se han responsabilizado
por la calidad, en lugar del personal
clínico. Ello implica que los directivos
deben innovar constantemente para
mantener el impulso.
Después de cinco años de
capacitación en seguridad
aeronáutica, el interés de los médicos
es menor. Para alentarlos a continuar
con su capacitación en seguridad,
Rotterdam está desarrollando lo que
denomina "juego serio". Este es un
juego de computadora que simula el
entorno de un quirófano, el protocolo
de enseñanza, la conciencia
situacional y el trabajo en equipo.
Se les pide a los jugadores que
naveguen por el hospital para
preparar el quirófano y al paciente
para una operación de cataratas, y se
les brinda información sobre su
desempeño en todo el procedimiento.
La simulación integra perfectamente
escenarios difíciles para el equipo,
incluyendo alteraciones imprevistas y
errores humanos. Los directivos
sienten que los aspectos divertidos y
competitivos del juego han
aumentado el interés del personal en
la capacitación sobre seguridad.
Aprender de otros
Mantener el impulso mirando fuera de la industria
Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1. Aprovechan el realismo
La simulación se modela exactamente en las
instalaciones, listas y procedimientos de Rotterdam,
permitiendo que el equipo practique técnicas de
seguridad que pueden aplicar en el mundo real.
2. Crean consenso para procesos de atención
El equipo que desarrolla la simulación ha
trabajado con personal de primera línea
para establecer consenso sobre procedimientos
de seguridad “correctos”.
3. Incorporan colaboración
Hasta 4 participantes pueden jugar
simultáneamente, por lo que hace falta colaborar
para ganar. Los miembros del equipo entienden las
perspectivas de sus colegas participando en
distintos roles durante las simulaciones.
4. Combinan seguridad con recreación
El juego incluye límites de tiempo, premios y
castigos para permitir que los equipos compitan
entre ellos mientras reciben esta capacitación.
Enseñar el trabajo en equipo
"Cuando todos trabajan al mismo tiempo,
desaparece cualquier clase de relación jerárquica
que pudiera haber existido antes. Las personas
tienen distintos roles en el juego y, por lo tanto,
están obligados a considerar la perspectiva de sus
compañeros de equipo durante un procedimiento".
Tristan Lambert, Vertigo Games
Director
” Resumen de tecnología: El juego serio
• Juego de simulación de quirófano creado en el Rotterdam Eye
Hospital para capacitar al personal en técnicas de colaboración
y seguridad.
• El juego reproduce exactamente el entorno del quirófano y
utiliza la competencia y los comentarios para mejorar el
desempeño del personal.
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Obtenga más
información
sobre el
videojuego de
seguridad de
Rotterdam aquí:
advisory.com/
cob/Rotterdam-VideoGame
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Marcas sobre la pista de las aerolíneas
Control de situaciones
Calidad por diseño: Marcas en el piso
Marcas en el piso del quirófano
Usando control de situaciones,
Rotterdam analiza maneras de mejorar
la calidad y la seguridad a mediante
mejor diseño. Esperan beneficiarse de
algunos elementos de seguridad sin el
proceso intensivo de dedicar tiempo y
recursos a convencer al personal de
cambiar su conducta.
Por ejemplo, Rotterdam observó que
en sus quirófanos, la mesa, el paciente
y los instrumentos abiertos, con
frecuencia no estaban correctamente
ubicados en el flujo laminar,
aumentando la probabilidad de
infecciones. Volvieron a observar
aerolíneas para solucionar el
problema, imitando sus marcas sobre
la pista de aterrizaje en el piso del
quirófano para indicar dónde debían
ubicarse la mesa y los instrumentos. A
pesar de que no se realizó ninguna
capacitación y el personal no fue
informado sobre el cambio, las
mediciones del hospital indicaron que
la mesa se colocó en el lugar correcto
con mayor frecuencia. Este ejemplo
indica que a veces el uso del control
de situaciones puede ser un método
más simple para cambiar conductas y
mejorar la seguridad que capacitar y
convencer al personal de implementar
un cambio consciente. Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
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Únase a un tour
virtual por el
quirófano de
Rotterdam:
advisory.com/
cob/Rotterdam-FloorMarking
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 109
Lista de control electrónica para pacientes destinada a verificar la calidad
de la atención
Dentro del tema final, atención
centrada en el paciente, Rotterdam
utiliza cada vez más al paciente para
completar controles y procedimientos
de seguridad.
Aquí se muestra una traducción al
español de una lista de control
educativas que Rotterdam usa antes
del alta. Durante el proyecto piloto, el
personal de enfermería sintió al
principio que esta lista impugnaba su
práctica médica, pero con el tiempo
advirtieron que sus pacientes no
estaban recibiendo la información
necesaria de manera confiable. Los
líderes del proyecto informan que a
raíz de esto, el personal está
aumentado su apoyo al proyecto.
Además, el hospital está probando
opciones, como mostrar la
información del paciente en la pared,
fuera del quirófano, pidiéndole que
antes de la cirugía verifique sus
propios detalles (nombre, fecha de
nacimiento, sitio y tipo de cirugía).
Estos proyectos aún se encuentran
fase piloto, pero indican una dirección
futura importante: La calidad será
definida cada vez más por el paciente
y no sólo por personal clínico; los
pacientes participarán cada vez más
activamente en su propia atención.
Atención centrada en el paciente
Facultar a los pacientes para garantizar su propia seguridad
Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Como paciente, usted cumple una función en su
tratamiento ocular. Utilice esta lista de control para
verificar si ha recibido o no información suficiente
antes de salir del hospital.
He recibido la siguiente información y la entiendo:
S N
Cómo cuidar y proteger mis ojos
Qué puedo y no puedo hacer
Cómo usar las gotas para los ojos
Instrucciones sobre los medicamentos
Información sobre posibles complicaciones
Qué hacer en una emergencia
Confirmación de que mi operación se ha
completado satisfactoriamente
Información sobre el Retina Forum Patient Group
Información de contacto de línea directa Retina
Telephone Hotline
Cita de seguimiento con mi cirujano
Preguntas pendientes que debo realizar antes de salir
del hospital
…………………………………………………………........
…….……………………………………………….………
………...........................................................
Escuche sobre
una de las
maneras en que
los médicos
clínicos
desarrollan
empatía con los
pacientes
advisory.com/
cob/Rotterdam-Empathy
©2013 THE ADVISORY BOARD COMPANY • ADVISORY.COM • 26143 110
Eventos de sitio erróneo y eventos centinelas de cuasi
eventos de sitio erróneo informados en Rotterdam Eye
Hospital en el transcurso del tiempo
Como se muestra aquí, los esfuerzos
de Rotterdam le han permitido al
hospital mejorar la seguridad y la
productividad simultáneamente. En
particular, prácticamente han
eliminado las cirugías en sitio
erróneo, el evento centinela principal
en un hospital oftalmológico, y
además han visto un aumento en el
informe de cuasi accidentes. En
cuanto a la productividad, han
duplicado el número de cirugías que
realizan y han reducido los tiempos
de espera en un 70% sin aumentar la
capacidad. Estos triunfos les han
permitido convertirse en el único
hospital de especialidades que sigue
siendo independiente en los
Países Bajos.
Resultados seleccionados
Revertir su historial
Fuente: Rotterdam Eye Hospital, Rotterdam, Países Bajos; entrevistas y análisis de Advisory Board
Logros de calidad de Rotterdam Eye Hospital
Recibió el premio 2004 Dutch Golden
Helix Award por la seguridad de
pacientes
Calificado como Centro de excelencia
por la American Association of Eye and
Ear Hospitals
Miembro fundador de la World Association
of Eye Hospitals
Mayor porcentaje de derivaciones para
cirugías oculares de cualquier hospital
oftalmológico en los Países Bajos
6
1 1
9
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Evento centinela de cirugía en sitio erróneo
Cuasi-errores reportados
6,734
13,242
1992 2009
Reducción del
70% en tiempo
de espera
Cirugías por año
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Apéndice
Indicadores usuales de calidad por país. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplos de indicadores de calidad usuales en países seleccionados. .
Guía de decisiones de gestión del desempeño de Sentara (original) . . . .
Cinco pasos para CUSP de Johns Hopkins Medicine. . . . . . . . . . . . . . . .
Métricas de Intermountain para el seguimiento de partos. . . . . . . . . . . . .
Tabla de contenidos: (ATP) de Intermountain. . . .
112
113
114
115
116
117
111
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Indicadores de calidad usuales por país
Tipos de indicadores de resultados y procesos más comunes, por país
Fuente: Centers for Medicare and Medicaid Services, 2011; National Institute for Health and Clinical Excellence, 2011; NHS England Department of Health; Sektorenuebergreifende Qualitaet im
Gesundheitswesen, 2011; Inspectie voor de Gezondheidszorg, 2011; Schweizerische Eidgenossenschaft Bundesamt fuer Gesundheit; Det Nationale Indikatorprojekt, 2011; “Quality and Efficiency in Swedish
Health Care: Regional Comparisons 2009,” 2010, 99–147; Canadian Institute for Health Information, 2011, se accedió a la información el 17 de abril de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.
1) Infarto agudo de miocardio, insuficiencia cardíaca.
2) Neumonía, sepsis, Clostridium difficile.
3) Reemplazo de rodilla/cadera.
4) Pulmón, hígado, corazón.
5) Partos, embarazo, atención neonatal.
Mortalidad
(< 28 - 30
días)
Reingresos
(< 28 - 30
días)
Lesiones o
complicaciones
intrahospitalarias
Rapidez
para
acceder a
una
atención
adecuada
Experiencia
del paciente Cardio-
vascular1 Oncología Enfermedades
infecciosas2 Ortopedia3 Trasplantes4 Obstetricia5 Accidentes
cerebrovasculares
Estados
Unidos x x x x x x x x
Reino
Unido x x x x x x x x
Alemania x x x x x x x x x x x
Suiza x x x x x x x x x x
Suecia x x x x x x x x x x x x
Dinamarca x x x x x x x x x
Países
Bajos x x x x x x x x x x x x
Canadá x x x x x x x x x x
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Ejemplos de indicadores de calidad usuales en países seleccionados
Fuente: Centers for Medicare and Medicaid Services, disponible en: http://www.cms.gov/HospitalQualityInits/08_HospitalRHQDAPU.asp#TopOfPage; National Institute for Health and Clinical Excellence, disponible en:
http://www.nice.org.uk/aboutnice/qualitystandards/qualitystandards.jsp; NHS England Department of Health, disponible en:
http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/PublicationsPolicyAndGuidance/DH_122738; Sektorenübergreifende Qualität im Gesundheitswesen, disponible en:
http://www.sqg.de/datenservice/downloads/2011/boegen-14-0.html; Inspectie voor de Gezondheidszorg, available at http://igz.nl/onderwerpen/handhavingsinstrumenten/gefaseerd-toezicht/kwaliteitsindicatoren/basissets/;
Schweizerische Eidgenossenschaft, disponible en: http://www.bag.admin.ch/themen/krankenversicherung/01156/01157/index.html?lang=de; Det Nationale Indikatorprojekt, disponible en:
http://www.nip.dk/about+the+danish+national+indicator+project/indicator+sets; “Quality and Efficiency in Swedish Health Care: Regional Comparisons 2009,” 2010, 99–147; Canadian Institute for Health Information, disponible
en: http://www.cihi.ca/CIHI-ext-portal/internet/en/applicationfull/health+system+performance/indicators/health/cihi011641, se accedió a la información el 17 de abril de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Mortalidad ajustada al riesgo (28-30 días, a menos que se
indique lo contrario)
• Infarto agudo de miocardio.
• Insuficiencia cardíaca.
• Neumonía.
• Fractura de cadera.
Reingreso (28-30 días, a menos que se indique lo contrario)
• Infarto agudo de miocardio.
• Insuficiencia cardíaca.
• Neumonía.
• Fractura de cadera.
• Nuevas cirugías.
Lesiones/complicaciones intrahospitalarias
• Úlceras por presión.
• Caídas y traumatismos.
• Infecciones.
• Desnutrición.
• Dolor después del tratamiento.
Rapidez para acceder a una atención adecuada
• Proporción de pacientes admitidos en una unidad de accidentes
cerebrovasculares a más tardar al segundo día de hospitalización.
• Pacientes con insuficiencia cardíaca que son sometidos a un
electrocardiograma para recibir una diagnóstico puntual y preciso.
• Pacientes con fracturas de cadera que son operados en el mismo día
o al día siguiente.
Experiencia del paciente
• Satisfacción con los tiempos de espera.
• Satisfacción por la comunicación con los médicos.
• Satisfacción por la comunicación con el personal de enfermería.
• Satisfacción con la atención hospitalaria recibida.
Conformidad con las pautas
• Pacientes con insuficiencia cardíaca que fueron dados de alta con
instrucciones por escrito o material educativo proporcionado al paciente o
cuidador al momento del alta o durante la hospitalización en relación con lo
siguiente: nivel de actividad, dieta, medicamentos, cita de seguimiento, control
de peso y qué hacer si los síntomas empeoran.
• Uso de angiografía después de un infarto agudo de miocardio.
• Pacientes con insuficiencia cardíaca que reciben betabloqueadores para el
tratamiento.
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¿Existe evidencia de que el
individuo eligió afrontar un
riesgo inaceptable o ha
demostrado una tendencia de
desempeño subóptimo en la
toma de decisiones?
¿Actuó el individuo con
mailicia (i.e. para causar
daño mental, físico o de
otro tipo)?
¿Actuarían otros individuos de
la misma profesión con
experiencia y habilidades
similares de la misma manera
en circunstancias parecidas?
¿El individuo se desvió de
políticas, procedimientos,
protocolos o expectativas de
desempeño generalmente
aceptadas?
114
Guía sobre decisiones de gestión del desempeño de Sentara
Fuente: Sentara Healthcare,
Norfolk, Virginia.
Guía sobre decisiones de gestión del desempeño de Sentara Adaptado de “Árbol de decisiones para determinar la culpabilidad por actos inseguros” (por James Reason) y “Árbol de
Decisión para incidentes” (Agencia Nacional de Seguridad de Pacientes, Servicio Nacional de Salud del Reino Unido) COMIENZO
Test de acto deliberado
Test de incapacidad
Test de cumplimiento Test de substitución
¿Puede decirse que las
políticas, procedimientos,
protocolos o expectativas de
desempeño estaban
disponibles, eran
comprensibles y aplicables y
de uso rutinario?
Acciones a considerar (Consultar a
Recursos Humanos)
• Acción disciplinaria
• Reporte a ente regulatorio o grupo
profesional
• Derivación a autoridades policiales
Identificar factores sistémicos contribuyentes
Acciones a considerar (Consultar a
Recursos Humanos)
• Derivación a salud ocupacional
• Cambio de tareas
• Permiso de ausencia
En caso de abuso de drogas
• Test de detección
• Acción disciplinaria Identificar factores sistémicos contribuyentes
Acciones a considerar (Consultar a
Recursos Humanos)
• Acción disciplinaria
• Evaluar compatibilidad con el
puesto desempeñado
Identificar factores sistémicos contribuyentes
Acciones a considerar (Consultar a
Recursos Humanos)
• Brindar consuelo
• Capacitación
• Asignar un mentor
• Reforzar supervisión
• Plan de mejora de desempeño
• Cambio de tareas Identificar factores sistémicos contribuyentes
Consolar y/o
capacitar al
individuo
Y
encontrar y
solucionar los
problemas de
procesos
D1 I1 C1 S1
C2
C3 S2 I2 D2
C4
Sí Sí Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No No No
No
No
No
No No
No
No Sí
¿El individuo cometió el acto
intencionalmente?
¿Existen sospechas de
enfermedad o abuso
de drogas?
Si existe enfermedad:
¿Estaba el individuo
consciente de la misma?
¿Existían deficiencias
relevantes de capacitación,
experiencia o supervisión?
¿Hubo circunstancias
mitigantes significativas que
justifiquen la acción en este
caso?
Sí
Mala conducta voluntaria
o maligna
Sospecha de enfermedad o
abuso de drogas
Posible comportamiento
negligente o irresponsable
Posible error humano no
intencional
Posible error inducido
por el sistema
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Cinco pasos para CUSP de Johns Hopkins Medicine
Fuente: Center for Innovation in Quality Patient Care, "The Comprehensive Unit-based Safety Program (CUSP)," Johns
Hopkins Medicine; Pronovost P, Vohr E, “Safe Patients, Smart Hospitals: How One Doctor’s Checklist Can Help Us Change
Health Care from the Inside Out,” New York: Hudson Street Press, 2010; entrevistas y análisis de Advisory Board.
Cinco pasos para CUSP
1. Capacitar al personal en la ciencia de la seguridad
La capacitación se proporciona a todos los miembros de la unidad; énfasis en
el diseño de sistemas y equipos seguros, trabajo en equipo.
2. Comprometer al personal para identificar defectos
Se le pregunta a cada integrante del personal: ¿Cómo va a ser lesionado el
próximo paciente en esta unidad? ¿Cómo podemos evitar que esto suceda?
Revise los informes de incidentes y los eventos centinelas.
3. Altos ejecutivos asociados/rondas de seguridad
Auspicie rondas de ejecutivos mensuales, interactuando con el personal en la
unidad y analizando problemas de seguridad.
4. Continúe aprendiendo de los defectos
Para cada defecto, pregunte: ¿Qué sucedió? ¿Por qué sucedió? ¿Qué hizo
para disminuir el riesgo? ¿Cómo sabe que los riesgos disminuyeron?
5. Implementar herramientas para la optimización
Las herramientas se centran en la comunicación, el trabajo en equipo, la
colaboración y la eficiencia. Mida la conformidad con las herramientas.
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Métricas de Intermountain para el seguimiento de partos
Fuente: Intermountain Health Care, “Advanced Training Program Fall 2011,” se accedió
a la información el 25 de agosto de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Parto vaginal después de una cesárea (Vaginal Birth After Caesarean).
Tasas de partos por cesárea y
VBAC1 Fallas de procesos clínicos Resultados de satisfacción
Resultados financieros-
utilización relativa de recursos
(RRU, por su sigla en inglés)
• Tasa total de partos por cesárea.
• Tasa primaria de partos por cesárea.
• Tasa "planeada" de partos
por cesárea.
• Tasa de partos por VBAC.
• Tasa de partos por cesárea entre
nacimientos vaginales planeados.
• Tasa de partos por cesárea
producidos por distocia.
• Tasa de partos por cesárea
producidos por sufrimiento fetal.
• Resumen de tasas de cesáreas en
todas las secciones.
• Tasa total de partos por cesárea no
planeados por médico.
• Tasa de partos por cesárea
producidos por distocia por médico.
• Tasa de partos por cesárea
producidos por sufrimiento fetal
por médico.
• Proporción de partos vaginales
con complicaciones de fase 4.
• Número promedio de
complicaciones de fase 2/3 por
parto vaginal.
• Proporción de partos por cesárea
con complicaciones de fase 4.
• Número promedio de
complicaciones de fase 2/3 por
parto por cesárea.
• Proporción de admisiones en la
UCIN (Unidad de cuidados
intensivos neonatales).
• Proporción de pacientes que
califican al médico como excelente.
• Proporción de pacientes que
califican al médico como
malo/regular.
• Proporción de pacientes que
califican al personal de enfermería
de obstetricia como excelente.
• Proporción de pacientes que
califican al personal de enfermería
de obstetricia como malo/regular.
• Proporción de pacientes que
califican al personal de enfermería
de piso como excelente.
• Proporción de pacientes que
califican al personal de enfermería
como malo/regular.
• Proporción de pacientes que
califican a la atención global
como excelente.
• Proporción de pacientes que
califican a la atención global como
malo/regular.
• RRU promedio por partos
vaginales normales sin
VBAC o resultados
quirúrgicos secundarios.
• RRU promedio por parto VBAC.
• RRU promedio por parto vaginal.
• RRU promedio por parto
vaginal con procedimiento
quirúrgico secundario.
• RRU promedio por parto
por cesárea.
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Tabla de Contenidos: Advanced Training Program (ATP) de Intermountain1
Fuente: Intermountain Health Care, “Advanced Training Program Fall 2011,” se accedió a la información el 25 de agosto de 2011; entrevistas y análisis de Advisory Board. 1) Modificado.
2) Sigla en inglés correspondiente a Continuous Quality Improvement (Optimización
continua de la calidad).
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Semana 1:
Teoría de
optimización de
la calidad
8:00-8:30
Descripción general
e introducción
8:30-12:00
Introducción a la
optimización de la
calidad clínica
13:00-17:00
Tres métodos
7:00-8:00
Sesión en grupos
8:00-12:00
Modelar procesos
13:00-17:00
Ciencia pragmática
8:00-12:00
Entender la variación
13:00-17:00
Herramientas de
planificación de calidad
8:00-12:00
Análisis de variación
13:00-15:15
Curar frente a cuidar I
Tarea I
16:00-17:00
Guión gráfico: Optimización de procesos
clínicos del análisis de informes sobre
cáncer de mama
8:00-12:00
Implementación y
pruebas de
protocolos
Semana 2:
Medición y
herramientas
8:00-14:30
Aplicar principios de
calidad en sistemas de
atención sanitaria
complejos
15:00-17:00
Implementación:
Integración clínica
8:00-12:00
Diseñar sistemas de datos
10:00-15:00
Tipos de datos: ¿Qué gráfico
SPC debo usar?
15:00-17:00
Realizar un seguimiento de los
costos de la atención sanitaria
8:00-15:00
Producción eficiente (Lean)
y Seis Sigma
15:00-17:00
Seguridad del paciente
7:00-7:45
Sesión intermedia
8:00-14:00
El tapiz del trabajo en equipo:
Tejer las hebras del conocimiento,
el liderazgo, las conductas de equipo
y la optimización
14:30-17:00
Curar frente a cuidar II
17:00-17:15
Revisión de tarea
8:00-12:00
Poner en práctica
más calidad
Semana 3:
Política y
sistemas de
atención
sanitaria
8:00-12:00
Sistemas de
información clínica
13:00-14:30
CQI3 y negligencia
médica
14:40-17:00
Contabilidad de costos
y gestión de calidad
8:00-12:00
Análisis de decisiones
13:00-16:45
Seguridad de pacientes
16:45-17:00
Revisión de tarea
8:00-12:00
Entender los costos de la
atención sanitaria
13:00-17:00
Lograr una optimización
mensurable en la calidad de
las decisiones
8:00-12:00
Lograr un cambio de conducta individual y
empresarial en la atención sanitaria
13:00-16:00
Factores humanos
16:00-17:00
Guión gráfico: Neumonía intrahospitalaria:
Una perspectiva rural
Semana 4:
Liderazgo
8:00-17:00
Presentaciones de
participantes
8:00-12:00
Gravedad de la enfermedad I
13:00-14:30
Análisis de procesos importantes
14:30-17:00
Implementación de
procesos importantes
8:00-15:00
Pautas basadas
en evidencias
15:00-17:00
Gravedad de la
enfermedad II
8:00-12:00
Liderazgo
13:00-17:00
La gestión de la innovación
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