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ANALISIS DE
AVERIAS
2013
ANTONIO ROS MORENO
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MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe"
"Cuando algo va mal, dicen que no existe"
"Cuando es para gastar, se dice que no es necesario"
"Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir"
A.SUTE
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1.- TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE MANTENIMIENTO
1.6.- Análisis de Averías
1.6.1.- Introducción
1.6.2.- Justificación
1.6.3.- Fallos y averías de los sistemas
1.6.4.- Métodos de análisis de averías
1.6.5.- Como llevar a cabo un análisis de averías
1.6.6.- Informe de análisis de averías
1.6.7.- Análisis de fallos y medidas preventivas
1.6.8.- Ejemplo de “Análisis de Averías”
1.6.9.- Herramientas para el análisis de averías
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1. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE MANTENIMIENTO
1.6. Análisis de Averías
1.6.1. Introducción
Los métodos usados para fijar la política de mantenimiento son insuficientes, por
sí mismos, para asegurar la mejora continua en mantenimiento. Será la experiencia
quién nos mostrará desviaciones respecto a los resultados previstos. Por tal motivo se
impone establecer una estrategia que, además de corregir las citadas desviaciones,
asegure que todos los involucrados en el proceso de mantenimiento se impliquen en la
mejora continua del mismo.
Desde este punto de vista el análisis de averías se podría definir como el
conjunto de actividades de investigación que, aplicadas sistemáticamente, trata de
identificar las causas de las averías y establecer un plan que permita su eliminación.
Se trata, por tanto, de no conformarse con devolver a los equipos a su estado de
buen funcionamiento tras la avería, sino de identificar la causa raíz para evitar, si es
posible, su repetición. Si ello no es posible se tratará de disminuir la frecuencia de la
citada avería o la detección precoz de la misma de manera que las consecuencias sean
tolerables o simplemente podamos mantenerla controlada. El fin último sería mejorar la
fiabilidad, aumentar la disponibilidad y reducir los costos. El análisis sistemático de las
averías se ha mostrado como una de las metodologías más eficaces para mejorar los
resultados del mantenimiento.
1.6.2. Justificación
Además de las razones generales que justifican la búsqueda de la mejora
continua en cualquier proceso, en el caso particular del proceso de mantenimiento son
varias las razones específicas que se suelen presentar y que justifican sobradamente ésta
práctica como objetivo prioritario:
a) Evitar la tendencia a convivir con los problemas.
b) Evitar la tendencia a simplificar los problemas.
c) Evitar la tendencia a centrarse en el problema del día.
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1. Tendencia a convivir con los problemas.
Los pequeños problemas suelen tener el efecto de que el que los sufre termina
conviviendo con ellos y considerándolos como una situación normal.
Para evitar caer en esta rutina se precisa establecer claramente qué situación
vamos a admitir como normal y cual como inadmisible. De ésta forma se
desencadenarán en automático las acciones necesarias para analizar y eliminar las
situaciones inadmisibles.
El análisis de averías requiere, en este sentido, establecer los criterios de
máximo riesgo admitido.
2. Tendencias a simplificar los problemas.
Con frecuencia superior a lo deseable, los problemas suelen ser múltiples e
interrelacionados. En tales circunstancias se impone un análisis para poder separar los
distintos elementos del problema, para asignar prioridades y, en definitiva, establecer un
plan de acción para evitarlos. Con demasiada frecuencia la escasez de recursos o la
simple falta de método, lleva a simplificar el análisis y nos induce a tomar medidas de
nula o escasa efectividad. Este es el caso que se presenta cuando detenemos el análisis
en la causa física (ejemplo: fallo de cojinetes por desalineación) y no profundizamos
hasta llegar a la causa latente (que podría ser: falta de formación o de supervisión) que
nos permitiría eliminar no solamente éste caso sino otros concatenados con la misma
causa.
El análisis de averías permite en este sentido, aprovechar excelentes
oportunidades de mejoras de todo tipo.
3. Tendencia a centrarse en el problema del día.
La presión del día a día nos hace olvidar rápidamente el pasado, lo que impide
hacer un seguimiento de la efectividad de las medidas aplicadas. Hasta que el problema
vuelve a aparecer, convirtiéndose en un círculo vicioso, que nos lleva a convivir con el
problema.
El análisis de averías, en este sentido, ayuda a implantar un estilo o cultura de
mantenimiento basado en la prevención.
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1.6.3. Fallos y averías de los sistemas
Antes de proceder al análisis de averías hay que delimitar el alcance del mismo.
Esto se consigue definiendo los límites del sistema.
El sistema es un conjunto de elementos discretos, denominados generalmente
componentes, interconectados o en interacción, cuya misión es realizar una ó varias
funciones, en unas condiciones predeterminadas.
El análisis de averías debe contemplar una fase en que se defina el sistema, sus
funciones y las condiciones de funcionamiento.
El fallo de un sistema se define como la pérdida de aptitud para cumplir una
determinada función. En este sentido podemos clasificar los fallos atendiendo a
distintos criterios:
•Según se manifiesta el fallo:
-Evidente
-Progresivo
-Súbito
-Oculto
•Según su magnitud:
-Parcial
-Total
•Según su manifestación y magnitud:
-Cataléptico: Súbito y Total
-Por degradación: Progresivo y Parcial
•Según el momento de aparición:
-Infantil o precoz.
-Aleatorio o de tasa de fallos constante.
-De desgaste o envejecimiento.
•Según sus efectos:
-Menor
-Significativo
-Crítico
-Catastrófico
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•Según sus causas:
-Primario: la causa directa está en el propio sistema.
-Secundario: la causa directa está en otro sistema.
-Múltiple: Fallo de un sistema tras el fallo de su dispositivo de
protección.
Por lo general las fallas de los equipos se producen por:
- Diseño deficiente
- Material defectuoso
- Proceso y fabricación deficiente,
- Errores de montaje
- Condiciones de servicio diferentes al diseño
- Mantenimiento deficiente
- Operación inapropiada
En resumen, cuando un equipo o una instalación fallan, siempre generalmente lo
hacen por uno de estos cuatro motivos:
1. Por un fallo en el material
2. Por un error humano del personal de operación
3. Por un error humano del personal de mantenimiento
4. Condiciones externas anómalas
En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que
complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar
cuál fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la
avería.
Estudiemos cada una de estas causas de fallo con detenimiento
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1. Fallos en el material
Decimos que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en
condiciones adecuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su
servicio. Un material puede fallar de múltiples formas:
- Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada
vez que entran en servicio pierden una pequeña porción de material. Es el caso, por
ejemplo, de los cojinetes anti-fricción.
- Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de
estiramiento a una pieza sobrepasando su límite elástico. Es el caso del hundimiento de
un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dúctiles o
frágiles, dependiendo de que exista o no deformación durante el proceso de rotura. Así,
las cerámicas, en condiciones normales presentan roturas frágiles (las piezas pueden
encajarse perfectamente tras la rotura), mientras que el aluminio presenta una rotura
dúctil, con importantes deformaciones en el proceso que nos impedirían recomponer la
pieza rota por simple encaje de los restos.
- Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cíclicos
de presión y/o estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que
cambia con el tiempo. Estas fuerzas, además, están por debajo del límite elástico, por lo
que en principio no tendrían por qué provocar roturas. Pero provocan el desarrollo de
defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza. De
forma teórica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una pieza antes
de su rotura por fatiga, en función del tipo de material y de la amplitud de la tensión
cíclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenómenos como la
corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga
del material.
2. Error humano del personal de producción
Otra de las causas por las que una avería puede darse es por un error del personal
de producción. Este error a su vez, puede tener su origen en:
- Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo,
que hace al operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada
- Actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. Por ejemplo, introducir agua
en una caldera caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse
qué cantidad de agua hay en su interior, es posible que esté vacía y caliente, por lo que
al introducir agua en ella se producirá la vaporización instantánea, con el consiguiente
aumento de presión que puede provocar incluso la explosión de la caldera.
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- Factores físicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas
condiciones para realizar su trabajo, por mareos, sueño, cansancio acumulado por
jornada laboral extensa, enfermedad, etc.
- Factores psicológicos, como la desmotivación, los problemas externos al
trabajo, etc., influyen enormemente en la proliferación de errores de operación
- Falta de instrucciones sistemáticas claras, como procedimientos, instrucciones
técnicas, etc.
- Falta de formación
3. Errores del personal de mantenimiento
El personal de mantenimiento también comete errores que desembocan en una
avería, una parada de producción, una disminución en el rendimiento de los equipos,
etc. Estos errores pueden darse:
- Durante inspecciones o revisiones normales, en forma de observaciones
erróneas de los parámetros inspeccionados
- Durante las reparaciones, por fallo en el diagnóstico o en la reparación del fallo
Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento también se
ven afectados por factores físicos, psicológicos, por la falta de procedimientos y por la
falta de formación.
4. Condiciones externas anómalas
Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha
diseñado el equipo o instalación pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas
condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de
temperatura, humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que fueron
diseñados. También es el caso de equipos que funcionan con determinados suministros
(electricidad, agua de refrigeración, agua de alimentación, aire comprimido) que no
cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado
el fabricante a la hora de diseñar sus equipos.
El Modo de fallo es el efecto observable por el que se constata el fallo del
sistema. A cada fallo se le asocian diversos modos de fallo y cada modo de fallo se
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genera como consecuencia de una ó varias causas de fallo; de manera que un modo de
fallo representa el efecto por el que se manifiesta la causa de fallo.
La Avería es el estado del sistema tras la aparición del fallo:
Figura 93
El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua indica que el término
avería es una palabra que procede del árabe al-awarriyya que significa daño que
padecen las mercaderías. Donde la palabra daño es considerada como causar detrimento
o echar a perder una cosa.
Se puede decir que una avería es la pérdida de la función de un elemento,
componente, sistema o equipo. Esta pérdida de la función puede ser total o parcial. La
pérdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede realizar todas las
funciones para las que se diseñó.
La avería parcial afecta solamente a algunas funciones consideradas como de
importancia relativa. En este caso el sistema donde se encuentra el elemento averiado,
puede operar con deficiencias de diversa índole y no afecta a las personas o produce
daños materiales mayores.
Al definir una avería como pérdida de la función y si cada elemento o sistema
puede tener varias clases de funciones, necesariamente las averías se pueden
categorizar. En la teoría de Análisis del Valor se considera que todo elemento u objeto
puede tener varios tipos de funciones:
• Principales o aquellas para las que el elemento fue diseñado, una bombilla su
función principal es la de proporcionar luz.
• Secundarias las que cumplen funciones de apoyo a las principales, un foco
luminoso debe necesitar cierta resistencia los golpes.
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• Terciarias son aquellas que cumplen aspectos relacionados con la estética. El
bombillo debe tener una superficie limpia.
Por lo tanto, pueden existir diferentes clases de averías por función afectada:
• Averías críticas o mayores. La que afecta las funciones del elemento
consideradas como mayores.
• Avería parcial. La que afecta a algunas de la funciones pero no a todas
• Avería reducida. La que afecta al elemento sin que pierda su función principal
y secundaria.
Esta clasificación es importante para desarrollar un modelo de análisis de
averías. Una estrategia para la solución de averías debe considerar que existen averías
críticas que son las prioritarias eliminarlas para conseguir un resultado significativo en
la mejora del equipo. Esta forma de clasificación invita a que el Principio de Pareto sea
utilizado como un instrumento muy útil para los estudios de diagnóstico.
Otro tipo de clasificación de las averías se puede realizar por la forma como se
pueden presentar estas a través del tiempo. Este tipo de clasificación también se debe
tener en cuenta para el diseño de una estrategia de eliminación, ya que los métodos de
solución pueden ser diferentes.
Los problemas de los equipos se clasifican en:
• Averías crónicas. Afecta el elemento en forma sistemática o permanece por
largo tiempo. Puede ser crítica, parcial o reducida.
• Averías esporádicas. Afecta el elemento en forma aleatoria y puede ser crítica
o parcial.
• Avería transitoria. Afecta durante un tiempo limitado al elemento y adquiere
nuevamente su actitud para realizar la función requerida, sin haber sido objeto de
ninguna acción de mantenimiento.
El comportamiento de cada una de estas pérdidas se muestra en la figura
siguiente:
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Figura 94.- Averías crónicas y esporádicas en equipos industriales
Averías esporádicas
Esta clase de pérdidas, como indica su nombre, ocurren de repente y en forma no
prevista. Las características principales de estas pérdidas son:
• Es poco frecuente su ocurrencia.
• Por lo general resulta de una causa simple.
• Es relativamente fácil identificar su causa y las medidas correctivas son
simples y rápidas de aplicar.
• Su aporte es importante y producen grandes desviaciones en el proceso y por
este motivo duran poco tiempo.
Averías crónicas
Este tipo de pérdidas están ocultas y permanecen en el tiempo. Su efecto es
relativamente bajo, pero al sumarlo durante todo el tiempo que permanece puede llegar
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a ser muy importante para los resultados de la empresa. Esta clase de pérdidas se
vuelven habituales para el personal de la empresa y en muchos casos ya no se aprecian
por que "hemos aprendido a vivir con ellas", por ejemplo, en una línea de empaque de
productos de consumo sale aproximadamente cada media hora una caja sin pegar debido
a una falla del equipo. Este problema no es dramático, pero muestra que el equipo
presenta una falla sistemática en su funcionamiento y que es necesario investigar.
1.6.4. Métodos de análisis de averías
La metodología para análisis y solución de problemas, en general, es muy
variada y suele ser adoptada y adaptada por cada empresa en función de sus
peculiaridades.
Haciendo un análisis comparativo de las más habituales, se puede decir que hay
dos aspectos fundamentales en los que coinciden:
1. El recorrido del proceso.
El análisis debe centrarse primero en el Problema, segundo en la Causa y
tercero en la Solución.
2. La metodología a utilizar.
Las condiciones que debe reunir para garantizar su eficacia son:
• Estar bien estructurada, de forma que se desarrolle según un orden lógico.
• Ser rígida, de manera que no dé opción a pasar por alto ninguna etapa
fundamental.
• Ser completa, es decir, que cada etapa sea imprescindible por sí misma y
como punto de partida para la siguiente.
Teniendo en cuenta estos aspectos fundamentales (el recorrido del proceso y la
metodología a utilizar) y las condiciones indicadas anteriormente (tendencia a convivir
con los problemas, tendencia a simplificar los problemas y tendencia a centrarse en el
problema del día), se propone un método sistemático de análisis de averías, estructurado
en cuatro fases y diez etapas o pasos (Tabla 33).
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Tabla 33.- Método de análisis de averías
FASE A: CONCRETAR EL PROBLEMA.
1. Seleccionar el sistema.
Se trata de concretar los límites o alcance del sistema (instalación, máquina o
dispositivo objeto del análisis). Se persigue con ello evitar dos errores frecuentes:
a) Ignorar elementos importantes involucrados en el problema, como pueden ser
los dispositivos de seguridad y/o control de una máquina o instalación.
b) Extender el análisis a elementos poco relacionados con el problema que
pueden hacer excesivamente largo y laborioso el análisis y que, en todo caso, serían
objeto de otro análisis.
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Seleccionar el sistema supone:
• Establecer los límites del sistema. El análisis se puede efectuar indistintamente
a un componente, un subsistema elemental o al sistema completo, pero deben quedar
claramente establecidos los límites del sistema analizado. Existe una norma, la ISO
14.224, que puede servir de ayuda en éste sentido.
• Recopilar la información referente al sistema:
- Sus funciones.
- Sus características técnicas.
- Las prestaciones deseadas.
2. Identificar el Problema.
Normalmente se trata de un fallo o de la consecuencia de un fallo. Se debe tratar
de un hecho concreto que responde a la pregunta ¿Qué ocurre? Se persigue concretar
un problema de máxima prioridad y evitar la tendencia frecuente a intentar resolver
múltiples problemas a la vez, con la consiguiente pérdida de eficacia.
Seleccionar el problema supone:
• Concretar la avería objeto del análisis.
• Describir la avería, lo más completamente posible:
¿Qué ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Cómo ocurre?
¿Cuándo ocurre ó cuándo comenzó?
¿Quién la provoca?
¿Cómo se ha venido resolviendo?
3. Cuantificar el Problema.
Es preciso trabajar con datos:
¿Cuánto tiempo hace que existe?
¿Cuántas veces ha sucedido?
¿Cuánto está costando?
para ser objetivos y evitar ideas preconcebidas.
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Un análisis de averías exhaustivo como el que estamos presentando no estaría
justificado en todos los casos. Por eso es importante que la dirección de la planta
establezca unos criterios para desencadenar el análisis cuando se presenten las
condiciones predefinidas:
- cuando el fallo ha ocasionado un accidente personal
- cuando el fallo ha provocado un fuego ó pérdida de producción importante
- cuando el fallo ha provocado un daño medioambiental importante
- cuando el fallo tiene un coste de reparación superior a una cifra
determinada
- cuando el fallo afecta a una máquina o instalación catalogada como crítica
- cuando la combinación frecuencia/coste o frecuencia/criticidad superan los
límites establecidos.
FASE B: DETERMINAR LAS CAUSAS.
4. Enumerar las causas.
La causa es el origen inmediato del hecho observado o analizado. Se deben
omitir opiniones, juicios, etc. y debe responder a la pregunta ¿Por qué ocurre?
Pensar que una sola causa es el origen del problema es generalmente simplista y
preconcebido. Se trata de esforzarse para encontrar todas las causas posibles y
comprobar que realmente inciden sobre el problema.
Se deben contemplar tanto las causas internas como externas del equipo
analizado, lo que podríamos clasificar como causas físicas y causas latentes o de
organización, gestión, etc.
Enumerar las causas supone, por tanto, confeccionar un listado exhaustivo de
todas las posibles causas involucradas en el fallo analizado.
5. Clasificar y jerarquizar las causas
El listado antes obtenido no da información alguna sobre el grado de
importancia y relación entre las mismas. Por ello el paso siguiente antes de trabajar en la
solución, es buscar relaciones entre causas que permita agruparlas y concatenarlas. Ello
nos permitirá darnos cuenta de que, tal vez, la solución de una de ellas engloba la
solución de algunas de las otras.
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6. Cuantificar las causas
La medición, con datos reales o estimados de la incidencia de cada causa sobre
el problema nos va a permitir, en un paso posterior, establecer prioridades. Se trata, por
tanto, de tener cuantificado el 100% de la incidencia acumulada por las diversas causas.
7. Seleccionar una causa
Se trata de establecer prioridades para encontrar la causa o causas a las que
buscar soluciones para que desaparezca la mayor parte del problema. Para ello lo que
realmente hacemos es asignar probabilidades para identificar las causas de mayor
probabilidad (20% de las causas generan el 80% del problema).
FASE C: ELABORAR LA SOLUCIÓN
8. Proponer y cuantificar soluciones.
Se trata de profundizar en la búsqueda de todas las soluciones viables,
cuantificadas en coste, tiempo y recursos, para que el problema desaparezca.
9. Seleccionar y elaborar una solución.
Se trata de seleccionar la solución que resuelva el problema de manera más
global (efectiva, rápida y barata). Para ello se compararan las distintas soluciones
estudiadas y se completará un plan de acción para aquellas que finalmente se decida
llevar a cabo.
FASE D: PRESENTAR LA PROPUESTA
10. Formular y presentar una propuesta de solución.
El análisis se completa en esta etapa con la que se pretende informar de las
conclusiones y la propuesta que se ha elaborado (plan de acción).
Para ello se debe confeccionar un informe de análisis de averías donde se refleje
toda la investigación, análisis, conclusiones y recomendaciones.
Si el problema lo merece y ha sido estudiado por un grupo de trabajo, se puede
hacer una presentación a la dirección donde el grupo defiende las soluciones aportadas y
responde a las cuestiones que se planteen. Todo el proceso descrito en las fases A, B, y
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C se debe recoger en un formato que denominamos FICHA DE ANÁLISIS DE
AVERÍAS:
La ficha de análisis de averías sirve para guiar el análisis y para facilitar la
comprensión y lectura del mismo.
La propuesta (Fase D) se debe resumir en un PLAN DE ACCIÓN (Fig. 95)
donde se reflejan todas las actividades a desarrollar, sus responsables y el calendario
previsto, para facilitar el seguimiento del plan.
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Figura 95.- Plan de acción
Existen herramientas aplicables en cada una de las etapas, de las que se presenta
más adelante un resumen de las más utilizadas.
Asimismo se presenta posteriormente unas notas sencillas pero muy útiles a
tener en cuenta para llevar a cabo el análisis de averías y confeccionar el informe
correspondiente.
1.6.5. Como llevar a cabo un análisis de averías
Ya se indicó en el punto anterior la necesidad de fijar unos criterios, que
dependerán de cada caso particular, para decidir cuándo llevar a cabo el análisis de
averías. Asimismo se indicaron en el punto 1.6.2 (Justificación) razones por sí mismas
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suficientes para ser generosos a la hora de establecer esos criterios, pues contribuirán
decisivamente a establecer una cultura basada en la prevención.
Para la mayoría de los casos sería suficiente asignar la organización y
confección de los análisis a un especialista (ingeniero de fiabilidad o ingeniero de
equipos dinámicos). Sin embargo, cuando los problemas sobrepasan los límites técnicos
y organizativos de un especialista, pueden ser analizados mejor por un grupo
multidisciplinar:
- mantenimiento
- operaciones
- procesos
- seguridad
- aprovisionamientos.
Esto tiene como beneficio añadido los siguientes:
- mejora la comunicación entre departamentos
- mejora el conocimiento del funcionamiento de los departamentos
- mejora la transparencia
- mejora el conocimiento de los procedimientos
El grupo óptimo es de cinco a siete personas y debe ser liderado por el ingeniero
de fiabilidad.
Es importante que, tanto si el análisis se hace por un grupo o por un especialista,
se empiece lo antes posible, una vez ha tenido lugar la avería. De esta forma se evita
que se pierdan datos muy importantes para el análisis como son:
- detalles del fallo (fotografías, etc.)
- evidencias físicas (muestras para ser analizadas, etc.)
- aportaciones de los operadores que estaban presentes
Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es
de gran alcance, el propietario debe exigir a la empresa contratista no sólo la solución a
los problemas que surgen, sino información detallada de los incidentes que ocurren.
Muchas empresas contratistas ‘escatiman’ esta información al propietario, pensando que
no es bueno que el cliente lo sepa todo. Sólo las empresas más serias son conscientes de
que la ocultación de información y la no realización de análisis detallados de los
principales incidentes ocurridos y/o la ocultación de los resultados de estos análisis
merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir una y otra vez los
mismos fallos.
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Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confía
en su criterio. En segundo lugar, la opinión y el análisis de la situación que puede hacer
el fabricante del equipo pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se
supone que el fabricante tiene de sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos
casos realizará este análisis de forma gratuita, porque es el primer interesado en conocer
cómo y cuando fallan sus equipos.
Por último, puede contarse con una empresa especializada este tipo de análisis,
siempre considerando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las
causas de una avería, y que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las
causas que han provocado el fallo.
1.6.6. Informe de análisis de averías
Para que se transmita de forma eficaz, la información debe cumplir las tres
condiciones siguientes:
- ser precisa y completa
- ser fácil de entender
- ser breve para ahorrar tiempo a los lectores.
Su estructura más frecuente es la siguiente:
- Título
- Sumario
- Índice
- Cuerpo del informe
- Apéndices
El Título debe ser claro y completo, aunque la brevedad siempre se agradece. En
la portada, además del Título, debe aparecer el autor o autores, fecha y lista de
distribución.
El Sumario es un resumen de en qué consiste la avería y cuál es la solución
propuesta, todo ello de forma muy breve. Los detalles irán posteriormente. La redacción
del sumario debe dejarse para el último momento, cuando todo el informe esté
terminado. La razón del Sumario es que es un hecho comprobado que la comprensión y
la memorización mejoran notablemente si se empieza resumiendo lo que se va a
explicar y la conclusión a la que se va a llegar. Debe servir también para que los lectores
muy ocupados puedan tener una visión resumida sin necesidad de leerse todo el
documento.
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El Índice puede resultar superfluo si el informe es muy breve, pero en general es
muy útil, pues facilita la lectura y da una primera visión, como el Sumario.
El Cuerpo del informe desarrolla todo el proceso de análisis efectuado, desde la
definición del problema hasta la propuesta de solución pasando por el análisis de las
causas. Un modelo de informe breve puede ser el siguiente:
• Título
• Sumario
• Índice
• Antecedentes o Introducción
• Descripción de la Avería
• Análisis de las Causas
• Conclusiones
• Recomendaciones
• Apéndices
Como se aprecia, en el cuerpo del informe aparecen los apartados en el orden en
que se han sucedido los razonamientos. La extensión de cada apartado dependerá de su
importancia relativa.
Los Apéndices se utilizarán cuando se requiera una larga explicación o suponga
un gran volumen de datos. Así se evita perder el hilo del tema principal. Presentan la
ventaja para los lectores de que sólo necesitan entrar en ellos si precisan más detalles.
El cuerpo del informe puede ser ampliado, cuando se requiera, aunque
conservando la misma estructura, como se puede observar en el modelo siguiente:
1. Antecedentes
1.1. Objeto y alcance del informe
1.2. Fuentes de información
1.3. Limitaciones
2. Descripción de la avería
2.1. Descripción de los hechos
2.2. Sistemas observados
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3. Análisis de Causas
3.1. Sucesión de eventos
3.2. Causas inmediatas
3.3. Causas remotas
3.4. Causa más probable. Diagnóstico
4. Conclusiones
4.1. Acerca de las Causas
4.2. Acerca de las Soluciones
4.3. Conclusión final
5. Recomendaciones
5.1. Solución propuesta
5.2. Plan de acción. Implementación
1.6.7. Análisis de fallos y medidas preventivas
El Análisis de Fallos tiene como objetivo determinar las causas que provocan las
averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto coste, ya sea en
pérdidas en producción o de reparación) para adoptar medidas preventivas que las
eviten. Es importante destacar esa doble función del Análisis de Fallos:
- Determinar las causas de una avería
- Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar
los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si
cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin más,
probablemente se esté actuando sobre la causa que produjo la avería, sino tan solo sobre
el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las enfermedades, sino sobre sus síntomas.
Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende
retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.
Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar
pueden ser las siguientes:
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1. Fallos en el material
Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son
variadas. Entre ellas estarían:
- Si el fallo se ha producido por desgaste, habrá que estudiar formas de reducir el
desgaste de la pieza, con una lubricación mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el
desgaste, será necesario estudiar la vida útil de la pieza y cambiarla con antelación al
fallo
- Si el fallo se produce por corrosión, la solución será aplicar capas protectoras o
dispositivos que la reducen (protecciones catódicas o anódicas). También, hacer lo
posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las
características redox del medio, etc.)
- Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarán:
• Reducir la energía y/o la frecuencia de las tensiones cíclicas a las que esté
sometida la pieza
• Cambiar el material, por otro con menor número de defectos (grietas,
fisuras. Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una
grieta ya existente)
• Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en
el proceso de mecanización
• Realizar tratamientos superficiales, como la nitruración o el granallado,
que endurecen la capa superficial
• Modificar el diseño de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de
concentración de tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc.
- Si el fallo se produce por fluencia térmica, modificar la instalación de manera
que se permita la libre dilatación y contracción del material por efecto térmico, bien
modificando soportes, bien incorporando elementos que absorban las dilataciones y
contracciones del material
2. Error humano del personal de operación
Para evitar fallos en el personal de operación, la primera solución preventiva que
debemos adoptar debería ser trabajar sólo con personal motivado. Eso quiere decir que
la empresa debe hacer los esfuerzos necesarios para motivar al personal, y apartar de su
puesto a aquel personal desmotivado y de difícil reconducción.
La segunda solución a adoptar es la formación del personal. Cuando se detecta
que determinados fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal,
debe organizarse una rápida acción formativa que acabe con este problema. La
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formación debe ser específica: un plan de formación basado en cursos de procesadores
de texto y hojas de cálculo difícilmente tendrá incidencia en la disminución de fallos en
una caldera, por ejemplo.
En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las máquinas que eviten
los errores. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en
mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo
para evitar los errores de conexionado en máquinas es colocar conectores distintos y de
una sola posición para cada grupo de cableado; de esta manera es físicamente imposible
conectar de manera inadecuada, ya que los conectores son incompatibles entre sí.
3. Error humano del personal de mantenimiento.
Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el
caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es así,
deben tomarse las medidas que corresponda, que serán las mismas que en el caso
anterior
La manera más eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de
mantenimiento es la utilización de procedimientos de trabajo. Los procedimientos de
trabajo contienen al detalle cada una de las tareas necesarias para la realización de un
trabajo. Contienen también todas las medidas y reglajes necesarios a realizar en el
equipo. Por último, en estos procedimientos se detalla qué comprobaciones deben
realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho.
Si se detecta en el análisis del fallo que éste ha sido debido a un error del
personal de mantenimiento, la solución a adoptar será generalmente la redacción de un
procedimiento en el que se detalle la forma idónea de realización de la tarea que ha sido
mal realizada, y que ha tenido como consecuencia el fallo que se estudia.
4. Condiciones externas anómalas.
Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas
anómalas, la solución a adoptar será simple: corregir dichas condiciones externas, de
manera que se adapten a los requerimientos del equipo.
En ocasiones esta solución es imposible. En estos casos, la solución a adoptar es
minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por
ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo
ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los fabricantes de
turbinas para el aire de admisión. En este caso, y ya que no es posible modificar las
condiciones ambientales, es posible utilizar filtros más exigentes para este aire de
admisión.
26
5. El stock de repuestos
Si un fallo ha provocado que los resultados económicos de la empresa se hayan
resentido, no sólo será necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia
del fallo, sino minimizar los efectos de éste en caso de que vuelva a producirse. Así, una
de las medidas que puede hacer que el impacto económico sea menor es reducir el
tiempo de reparación, teniendo a disposición inmediata el material que pueda ser
necesario para acometerla.
De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en
cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los técnicos más
experimentados normalmente recurren no a complejos análisis, sino a su memoria, para
determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacén de repuesto; y
normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado han necesitado.
Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averías pasadas o probables
hay que tener en cuenta no sólo las piezas principales, sino también las accesorias. A
menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, tornillería, elementos de fijación y en
general, los accesorios que suelen acompañar a la pieza principal. Sin estos elementos
adicionales y de bajo coste resulta inútil contar con los principales, pues la reparación
no se podrá completar.
1.6.8. Ejemplo de “Análisis de Avería”
Es conveniente recopilar la experiencia acumulada en las intervenciones
correctivas en documentos que permitan su consulta si el mismo problema vuelve a
surgir.
En las páginas siguientes se detalla un ejemplo de Análisis de Avería, donde se
recoge información que puede ayudadr al diagnóstico de posibles averías posteriores.
27
28
29
1.6.9. Herramientas para el análisis de averías
La importancia de los métodos de análisis y eliminación de los problemas radica
en la posibilidad de incrementar el conocimiento que posee el personal sobre los
equipos en los que trabajan. Estos métodos disciplinados y rigurosos en su lógica
cuando se practican van creando una nueva cultura de ver los problemas. No se trata
solamente de poner en marcha un equipo si se ha averiado, la lógica de la metodología
se orienta a la eliminación radical de las causas de los fallos.
De entre las diversas herramientas existentes hemos seleccionado dos grupos de
métodos, cuyas herramientas se adaptan mejor para cada fase del análisis.
MÉTODOS DE CALIDAD
A.- QC Story o ruta de la calidad.
El modelo de análisis procedente del campo de la calidad, es reconocido como
QC Story, Historia de Calidad o Ruta de la Calidad. Este es muy familiar dentro de las
empresas industriales debido a sus reconocidas siete herramientas: diagrama de Pareto,
diagrama de Causa y Efecto, histogramas, estratificación de información, hojas de
chequeo o verificación, diagrama de dispersión y gráficos de control. Este tipo de
técnicas han sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en aquellas
situaciones donde se presentan problemas de defectos, pérdidas de producto final por
incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos.
Esta metodología es potente para la reducción drástica de las pérdidas crónicas,
especialmente cuando estas son altas. Sin embargo, es frecuente encontrar que estos
buenos resultados se deben a la eliminación de las pérdidas esporádicas, pérdidas estas
que no son habituales pero que pueden tener un alto impacto en un cierto tiempo,
manteniéndose sin resolver las pérdidas crónicas. Con las metodologías de calidad es
posible lograr una disminución de hasta un ochenta por ciento las pérdidas crónicas; sin
embargo, cuando se pretende reducir el veinte por ciento restante, es necesario recurrir a
las técnicas especializadas de mantenimiento.
El enfoque de calidad emplea como principio fundamental la estratificación de
información a través de la construcción de múltiples Gráficos de Pareto para identificar
los factores de mayor aporte. El plan de mejora se realiza sobre la base de eliminar los
factores prioritarios identificados a través de la práctica del principio de Pareto. Los
factores que permanecen o de menor aporte, se consideran como poco críticos y en
algunas oportunidades se descuidan debido a su poca importancia.
30
El diagnóstico de problemas en el modelo de calidad se realiza a través del
conocido Diagrama de Causa y Efecto o espina de pescado. Este diagrama permite
recoger en un solo gráfico y clasificados por categorías los posibles factores causales de
la avería. Este tipo de técnica es valiosa por su simplicidad, ya que requiere de una
tormenta de ideas dirigida hacia las categorías del diagrama: factor humano, equipos,
materias primas y método de trabajo. La dificultad puede consistir en poder identificar
en el diagrama los factores más significativos o de mayor aporte al problema. Para
obtener una conclusión del diagrama de Causa y Efecto se requiere de gran experiencia
y conocimiento profundo del equipo.
Cuando se pretende llegar a los niveles mínimos de pérdida, el diagrama de
Causa y Efecto no es lo suficientemente potente debido a que quedan algunas posibles
causas "triviales" sin solución. Para su eliminación se debe acudir a metodologías
complementarias nacidas en el Mantenimiento Productivo Total como son el Método
PM y la técnica Porqué-Porqué para identificar y estudiar la mayor cantidad de causas
raíces que pueden producir la avería que se estudia.
B.- Estratificación de la información.
Esta es quizás la técnica más importante en el análisis de un problema y en
especial cuando se trata de problemas crónicos. La estratificación consiste en buscar
"más información a la información", es como el detective que necesita buscar los
indicios o pruebas (a partir de datos). Hay que escudriñar los datos para lograr
solucionar el problema en forma definitiva.
Es un método de análisis de los datos que permite clasificarlos teniendo en
cuenta algunos factores que pueden afectarlos. Por lo general los factores que permite
clasificar la información son de tipo cualitativo como: tipo de producto, materias
primas, operario, cliente, proveedor, procedencia, etc. La estratificación permite
encontrar causas no tenidas en cuenta u ocultas en el proceso o en el estudio de un
problema.
El proceso seguido en la estratificación se apoya en la construcción de varios
diagramas de Pareto siguiendo diferentes criterios de clasificación; por ejemplo,
clasificar las averías por tipo de turno, producto, materias primas, puede conducir a
conclusiones que no se esperaban; es posible que un cierto día de la semana sea el más
propicio para la presencia de averías. Existen ciertas averías que se presentan con mayor
frecuencia en una determinada referencia de producto. El automatismo de empaque falla
con más frecuencia con cierto proveedor de cajas de cartón, etc.
La estratificación ayuda a identificar el problema de una planta o equipo, ya que
facilita la concentración en aquellas causas que son las de mayor impacto. Por este
31
motivo, se recomienda emplear el principio de Pareto para identificar los factores que
contribuyen a incrementar la frecuencia de la avería o su duración.
La siguiente lista presenta los criterios más frecuentes empleados para la
realización de la estratificación de la información de averías. Esta lista no pretende ser
exhaustiva.
• Tipo de máquina. Si la empresa posee diferentes marcas de equipos, es seguro
que se puede realizar una clasificación tipo Pareto sobre la marca que más averías
presenta.
• Sitio donde se encuentra la máquina. En ciertos lugares de la planta afectan el
funcionamiento de los equipos, por ejemplo, calor, contaminación, humedad, polvo, etc.
• Tipo de materias primas. Si el equipo procesa diferentes tipos de materias
primas, cierta clase de ellas producen más problemas a los elementos internos que otras.
• Día de la semana. Determinados días son más propensos a presentar averías
por diversos motivos. El inicio de la operación, el primer día de la semana, fin de
semana o la proximidad a eventos especiales.
• Hora del día. Es frecuente que los equipos experimenten dificultades
adicionales en ciertas horas del día. Ciertos controles no trabajan adecuadamente
durante la noche en zonas donde la temperatura ambiente desciende apreciablemente.
• Operario. Algunas estadísticas tomadas de empresas que fabrican productos de
consumo indican que aproximadamente el 65 % de las órdenes de trabajo que llegan a
mantenimiento se deben a mala operación del equipo. Podríamos identificar con una
estratificación cuál es el operario que más problemas tiene para operar correctamente el
equipo y ayudarlo a mejorar su método de trabajo.
• Tipo de producto o referencia de este. En un cierto proceso de envasado de
producto en botellas se presentan un número mayor de averías con cierto tamaño o
presentación del producto. La estratificación nos ayudará a identificar el tipo de
producto más crítico, para posteriormente buscar sus causas.
• Zonas del equipo. En determinadas zonas del equipo se pueden encontrar
concentrados los problemas Por ejemplo, la ubicación de escapes en un reactor de un
cierto producto químico. Al estratificar la ubicación se encontrará que existe una clase
de escape que se presenta con mayor frecuencia.
32
C.- Herramientas.
1. El Diagrama de Pareto
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe
enfrentase a problemas que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El
Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa
o problemas que se deben investigar hasta llegar a conclusiones que permitan
eliminarlos de raíz.
En el siglo XIX, Villefredo Pareto realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza en Milán. Encontró que el 20% de las personas controla el 80% de la riqueza.
Esta lógica de que los pocos poseen mucho y los muchos que tienen poco ha sido
aplicada en muchas situaciones y es conocida como el principio de Pareto.
La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas,
y estas son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora.
A estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se les
conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al
problema, se les conoce como las causas triviales.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se
deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las
causas vitales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a
transformar en vitales.
El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de
importancia, el grado de contribución de las causas que estamos analizando o el
conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o
causas en vitales y triviales.
También se conoce como Diagrama ABC o Ley de las Prioridades 20-80, que
dice: “El 80% de los problemas que ocurren en cualquier actividad son ocasionados
por el 20% de los elementos que intervienen en producirlos”.
Sirve para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible. Es
pues una herramienta de selección que se aconseja aplicar en la fase A (concretar el
problema) así como para seleccionar una causa (Etapa 7).
Tiene el valor de concentrar la atención en el 20% de los elementos que
provocan el 80% de los problemas, en vez de extenderse a toda la población. Se
cuantifican las mejoras que se alcanzarán solucionando los problemas seleccionados.
33
Figura 96.- Diagrama de Pareto comparativo antes y después de la mejora
Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:
Paso 1
En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define
el cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema
de cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de como clasificarlos.
Este punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su
estratificación posterior.
Paso 2
Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa
informático para la gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas
(sort) y la clasificación de la información que se desea. Es en este punto cuando se
puede realizar la estratificación de la información sugerida anteriormente.
Paso 3
Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar
con letras (A,B,C,...) los temas que se han ordenado.
34
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical.
• En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total
acumulado.
• En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%
(2) Eje horizontal.
Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de
clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que
se ha presentado en el equipo que se estudia.
Paso 5
Construir el diagrama de barras.
Paso 6
Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero
cada uno de estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la curva
acumulada. A esta curva se le conoce como la curva de Lorentz.
La curva se divide en tres zonas: A, B y C. La Zona A muestra que
aproximadamente 20% de las fallas producen el 80% de los costos; las fallas en esta
zona deben claramente ser priorizadas. En la zona B se concentran 15% de los costos,
que son producidos por el 30% de las fallas. La zona C solo concentra 5% de los costos
producidas por el 50% de las fallas. Estas fallas tienen la prioridad de solución más
baja.
Paso 7
Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la
persona que elaboró el diagrama, período comprendido y número total de datos. Un
diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes del equipo.
En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
• Toda persona involucrada deberá colaborar activamente
35
• Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
• Establecer una meta para la mejora
Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los
objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las áreas
prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo. El
Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y
suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar. Una
sola mirada basta para detectar cuales son las barras del diagrama que componen el
mayor porcentaje de los problemas. La experiencia demuestra que es más fácil reducir a
la mitad una barra alta que reducir una barra de reducida altura a cero.
Ejemplo: Considere un grupo de máquinas en un taller que llevan el registro de
fallas listado en tabla 34.
Tabla 34.- Registro de Fallas
En la tabla 35 se realiza el análisis de Pareto. Los resultados indican que las
máquinas 11, 10, 1, 8, 9 y 3 concentran el 79% de las horas de detención, lo que implica
su priorización en las tareas de mantención.
36
Las siguientes decisiones de mantención deben ser tomadas:
1. Los componentes que componen la zona A deben recibir los mayores
esfuerzos de mantención: un programa de mantención preventiva, monitorio de su
condición, nivel adecuado de stock de repuestos.
2. Un esfuerzo menor será concentrado en las máquinas pertenecientes al grupo
B.
3. Los elementos del grupo C no requieren mantención preventiva hasta una
nueva evaluación.
Tabla 35.- Análisis de Pareto
Figura 97.- Curva de Pareto
37
2. El Diagrama de Ishikawa
También denominado diagrama Causa-Efecto o de espina de pescado, es una
representación gráfica de las relaciones lógicas existentes entre las causas que producen
un efecto bien definido.
Sirve para visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una avería
y sus posibles relaciones. Ayuda a clasificar las causas dispersas y a organizar las
relaciones mutuas. Es, por tanto, una herramienta de análisis aplicable en la fase B
(DETERMINAR LAS CAUSAS).
Figura 98.- Diagrama de Ishikawa
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas
que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es
producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos
factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama
de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que
ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas
Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios
posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estos pueden ser atribuidos a
múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al
resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor proporción,
siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte
de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporción. Para resolver esta clase
38
de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad
de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de
una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los
participantes sobre el proceso que se estudia.
Tiene el valor de su sencillez, poder contemplar por separado causas físicas y
causas latentes (fallos de procedimiento, sistemas de gestión, etc.) y la representación
gráfica fácil que ayuda a resumir y presentar las causas asociadas a un efecto concreto.
Construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El
resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de
Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y llegó a ser muy popular a
través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce
como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M.
Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el
nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
• El problema que se pretende diagnosticar.
• Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
• Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
• El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este
rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
• Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en
estudio.
• A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño
que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
39
• El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo
identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título,
fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
Los pasos a seguir para su construcción son:
1. Precisar bien el efecto: Es el problema, avería o fallo que se va a analizar.
2. Subdividir las causas en familias. Se aconseja el método de las 4M (Métodos,
Máquinas, Materiales, Mano de Obra), para agrupar las distintas causas, aunque según
la naturaleza de la avería puede interesar otro tipo de clasificación.
3. Generar, para cada familia, una lista de todas las posibles causas. Responder
sucesivamente ¿Por qué ocurre? hasta considerar agotadas todas las posibilidades.
En la figura 99 se presenta a modo de ejemplo el Diagrama de Ishikawa para el
fallo de un rodamiento (Resumen de causas posibles de fallo de un rodamiento) y en la
figura 100 el fallo en la rectificación de una pieza.
Figura 99.- Diagrama de Ishikawa. Fallo de rodamiento
Equipo: operación de prevención Fecha análisis: Mayo 5 de 2009 Grupo: mantenimiento mecánico
40
Figura 100.- Diagrama de Ishikawa. Fallo de rectificación
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta
elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas,
seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido
por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias que se van a
considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción
del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda
seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas
primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden
existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las
características del problema que se estudia.
a. Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista
de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo:
causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima,
proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se
presente con mayor severidad una falla en un equipo.
b. Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas,
efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de
herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
c. Causas debidas al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de
los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades
máximas.
42
d. Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el
punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario,
grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo,
etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases,
se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De
la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas
primarias:
e. Causas debidas al entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos
como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad,
ambiente laboral, etc.
f. Causas debidas a las mediciones y metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de
medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es
recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas
relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos,
fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de
comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe
registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo
sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y
para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos
espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos
extremos.
3. Diagrama CEDAC (Causa Efecto con adición de cartas)
El sistema CEDAC (Cause Effect Diagram with Addition of Cards - Diagrama
de Causa Efecto con Adición de Cartas), fue desarrollado por Ruiji Fukuda de la
empresa Sumitomo, a quien el comité del premio Deming le otorgó el premio Nikkei
por el desarrollo de este procedimiento. El CEDAC en un principio tiene similitud al
diagrama Causa y Efecto. Sin embargo, este diagrama opera sobre una dimensión
43
superior, ya que no solamente describe cuales son las causas de la situación que se
estudia, sino que reúne en un solo gráfico las causas y la magnitud de la contribución de
estas causas. El CEDAC posee dos partes:
• Área de causas del problema que se estudia
• Área de gráficos de efectos
Figura 101.- Diagrama CEDAC
Estructura del CEDAC
En la parte derecha del diagrama Causa y Efecto se encuentra un espacio para
graficar el comportamiento de la situación que se analiza, allí se pueden graficar
estadísticas, gráficos, diagramas de Pareto, etc. Estos gráficos mostrarán la forma cómo
evoluciona el tema en estudio cuando se toman acciones sobre las causas.
En la parte izquierda del diagrama se registra "todo lo que sabemos y no
sabemos sobre el problema" con el objeto de probar a través de la experiencia si cada
factor contribuye o no. El efecto positivo o negativo de haber actuado sobre una causa
se aprecia en los gráficos del extremo derecho del esquema.
44
La filosofía de esta técnica es diferente al diagrama de Causa y Efecto. Esta
técnica, aunque emplea el tradicional diagrama de espina de pescado, pretende explorar
o buscar tanto factores favorables como desfavorables, logrando identificar mediante el
principio de prueba y error, las causas que más contribuye al problema que se estudia.
El CEDAC es un verdadero instrumento de gestión de conocimiento a través de
la experimentación. Permite la formulación de hipótesis sobre factores que generan el
problema y posteriormente, durante el trabajo diario, se verifica si la causa que se ha
seleccionado contribuye o no al problema, o sea, se prueba la hipótesis. Esta forma de
trabajo experimental contribuye a la acumulación de conocimiento ya que el trabajador
puede evaluar directamente en la planta si sus creencias o si sus puntos de vista son
válidos.
El CEDAC es un instrumento en el que cualquier persona puede aportar en
tarjetas pequeñas sus opiniones y en cualquier momento. Existe un tablero expuesto
permanentemente en la planta, donde se recogen estos aportes para su posterior
evaluación. Esta forma de trabajo evita esperar hasta la convocatoria de una reunión
para que la persona pueda exponer sus inquietudes. Adicionalmente, no se siente la
presión de la reunión, se puedan expresar las ideas de una manera informal y en el
momento en que se le ocurra al empleado.
El CEDAC facilita la participación y atrae la atención de todas las personas.
Estimula y recoge el conocimiento de todos los involucrados. El resultado de los
análisis es práctico y reduce las ideas generales que frecuentemente se aportan en el
diagrama Causa y Efecto tradicional. Permite realizar inspección directa si la causa
aportada tiene o no impacto en el efecto o en el gráfico del extremo derecho del
diagrama. El CEDAC favorece la integración entre el proceso de análisis y la acción.
Este es posiblemente el punto más útil del CEDAC en la dirección de planta, ya que
permite gestionar las actividades en forma diaria evaluando el progreso en tiempo real .
El empleo de tarjetas facilita la clasificación de las aportes y la revisión de las
ideas. Se puede corregir una idea con una nueva tarjeta que se pega sobre la anterior si
nuestro parecer ha cambiado; esto hace del CEDAC un instrumento dinámico, que ante
otras técnicas, lo pueden hacer superior para el análisis de problemas complejos. El
CEDAC estimula la investigación tanto de problemas como de situaciones deseables.
Con esta clase de información y el análisis sistemático de los hechos, se puede conocer
con mayor profundidad los procesos que producen las averías.
Ruiji Fukuda creador del método CEDAC sugiere los siguientes pasos para su
utilización efectiva:
Paso 1. Definir el tema que se va a diagnosticar
Seleccionar el problema que se desea eliminar y especificar un objetivo a
alcanzar.
45
Paso 2. Preparar el tablero CEDAC
Escribir "todo" el conocimiento posible que tenemos sobre el proceso que se
investiga sobre un diagrama. Se puede construir un diagrama de espina de pescado. Sin
embargo Fukuda no restringe la posibilidad de utilizar un esquema del equipo, plano,
dibujo o fotografía del equipo o componente sobre el que se trazarán las flechas de
posibles factores causales del problema. Esto lo hace muy práctico, ya que al emplear
esquemas o diagramas de la máquina, el grupo de análisis aprende más sobre el equipo
y puede aportar ideas más específicas y detalladas sobre la causa del problema.
Este tipo de trabajo exige un entrenamiento previo para leer el plano o diagrama
del equipo. Algunas empresas utilizan los esquemas del equipo por tipo de sistema:
hidráulico, lubricación, térmico, eléctrico, etc., con el fin de estudiar las averías muy en
detalle por clase de sistema.
Figura 102.- Esquema del equipo
Diagrama CEDAC para el análisis de averías de equipo
Sobre el tablero CEDAC se escriben en tarjetas pequeñas cada uno de los
conocimientos que se posee o no sobre las posibles causas del problema. A partir de
esta información tanto los operadores, como los técnicos de la planta, seleccionan la
información necesaria para clasificarla en el diagrama CEDAC.
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Paso 3. Comunicación del diagrama CEDAC
Ubicar el diagrama en un sitio visible de la planta donde las personas lo puedan
observar. El Propósito es el mostrar a todas las personas las causas y los efectos de las
acciones que se tomen, como también, recoger la mayor cantidad de nuevas ideas de
personas que no necesariamente están trabajando en el equipo de diagnostico. El
CEDAC es un instrumento formidable de gestión visual, ya que permanentemente se
muestran a todos los empleados los efectos de las acciones tomadas y las causas
potenciales estudiadas.
Paso 4. Evaluar el progreso de las acciones
Se investigan las causas a través de reuniones, revisando la evolución de los
resultados, por este motivo es útil incorporar al Diagrama CEDAC gráficos para las
diferentes medidas que muestran que el problema se encuentra en proceso de
eliminación total. Los gráficos más empleados en los diagramas CEDAC son:
• Gráficos de valores MTBF
• Gráficos de control de características de calidad
• Gráficos de Efectividad Global de Equipo (EGP)
• Gráficos de incrementos de disponibilidad
• Número total de paradas y otros.
Paso 5. Buscar acciones de mejora
Se seleccionan las mejoras técnicas y se prepara una tarjeta con la solución. Esta
tarjeta se ubica junto a la causa que se estudia. En algunas empresas emplean tarjetas de
dos colores: el color amarillo para registrar las posibles causas del problema que se
estudia y tarjeta de color rojo para indicar las acciones correctivas que se sugieren. Este
diagrama facilita el registro de las mejoras históricas realizadas y las acciones tomadas
anteriormente, lo mismo que los efectos de cada mejora.
Al participar un mayor número de personas y con el método de registro de
información, Fukuda considera que es más fácil descubrir aquellas causas que
desconocemos y se eliminan sobre la base de mejoras paso a paso y progresivas
Beneficios
La técnica CEDAC es un instrumento simple pero poderoso para realizar
diagnósticos de problemas, en especial para aquellas averías crónicas y complejas de los
47
equipos. Se fundamenta en la teoría de la comunicación, en especial en los trabajos de
Joseph Luft y Harry Ingram quienes crearon la conocida ventana de "Joharry" que busca
incrementar el conocimiento de un objeto a partir del proceso de compartir información
dentro de un grupo de individuos. El principio de la ventana de Joharry es el siguiente:
Yo sé algo que tú no conoces y tú conoces algo que Yo no conozco, permite incrementar
el saber necesario para la solución eficiente de un problema en equipo.
Esta técnica permite llevar el problema al sitio de trabajo y lograr la mayor
participación del personal involucrado en la búsqueda de las causas y soluciones. El
CEDAC traerá beneficios de motivación del personal al poder comprender claramente
lo que sucede en los equipos. Esta comprensión mayor de los procesos conduce a una
mayor responsabilidad por el cuidado de los equipos. R. Fukuda sugiere emplear esta
técnica como base para la implantación del TPM en plantas industriales, especialmente
para identificar las deficiencias de conocimiento y formular el plan de entrenamiento
futuro.
Esta técnica complementada con los instrumentos estudiados en este apartado,
pueden brindarle muy buenos resultados, tanto en la mejora del conocimiento, como de
en el incremento de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos.
4. El árbol de fallos
El árbol de fallos es una representación gráfica de los múltiples fallos o eventos
y de su secuencia lógica desde el evento inicial (causas raíz) hasta el evento objeto del
análisis (evento final) pasando por los distintos eventos contribuyentes.
Tiene el valor de centrar la atención en los hechos relevantes. Adicionalmente
conduce la investigación hacia causas latentes. Esta presentación gráfica permite, igual
que el diagrama de Ishikawa, resumir y presentar las causas, conclusiones y
recomendaciones.
Es, por tanto, una herramienta de análisis muy recomendable para realizar la fase
B del Análisis de Averías (Determinar las Causas).
A modo de ejemplo vamos a identificar, clasificar y jerarquizar las causas de
desgaste de cojinetes, y las causas de no operación de un motor.
48
Figura 103.- Árbol de fallas de cojinetes
Construya el árbol de falla del sistema mostrado en figura 104.
Figura 104.- Diagrama del circuito del motor
49
El evento principal es la no operación del motor. Razones:
• falla interna del motor,
• no llega corriente al motor.
• interruptor abierto,
- abierto
- falla interna
• falla interna del cableado,
• falla del fusible,
- sobrecarga: por corto-circuito en el cableado o por falla de la fuente
- falla interna.
Figura 105.- Árbol de fallas del motor eléctrico
50
5. Matriz de criterios
Para la fase C (Elaborar la solución) es muy útil utilizar ésta herramienta que
supone disponer de varias soluciones viables y cuantificadas en coste y tiempo. La
matriz de criterios nos ayudará a seleccionar la alternativa que resuelve el problema de
la manera más global (efectiva, rápida, barata,…).
Se trata de una matriz donde aparecen en las filas las distintas soluciones y en las
columnas los criterios de valoración (sencillez, rapidez, coste, efectividad, etc.)
En cada una de las citadas opciones de votación, cada persona usa sus propios
criterios internos para tomar una decisión. Un criterio es una medida, pauta, principio u
otra forma de tomar una decisión. Se conviene en la forma en que se toma una decisión
colectiva. A menudo, al tomar decisiones, se usa más de un criterio al mismo tiempo.
Algunas veces, el grupo analiza los criterios a usar y se pone de acuerdo en cuáles
basarán sus opiniones los participantes.
Una matriz de criterios o priorización es una herramienta para evaluar opciones
basándose en una determinada serie de criterios explícitos que el grupo ha decidido que
es importante para tomar una decisión adecuada y aceptable.
Las matrices funcionan mejor cuando las opciones son más complejas o cuando
se debe tener en cuenta múltiples criterios para fijar prioridades o tomar una decisión.
La matriz que aparece a continuación muestra las opciones o alternativas a
priorizar en las filas (horizontales) y los criterios para tomar la decisión en las columnas
(verticales). Después se clasifica cada alternativa de acuerdo con los diversos criterios.
Figura 106.- Matriz de criterios
51
Cómo se usa
Paso 1: Haga una lista con las opciones a evaluar. Cerciórese de que todos los
miembros del equipo entiendan bien lo que cada una de las opciones significa.
Paso 2: Elija los criterios para tomar la decisión. El grupo puede elegir estos
criterios recurriendo a una lluvia de ideas y luego a una votación para determinar cuáles
son los más importantes/pertinentes. Compruebe que todos entiendan los criterios
elegidos de la misma manera. Los criterios que se usan normalmente para elegir
problemas incluyen: importancia, apoyo para los cambios, visibilidad del problema,
riesgos que se corren si no se hace nada, factibilidad de efectuar cambios en este área.
Para elegir soluciones, a menudo se aplican los siguientes criterios: costo, posible
oposición, factibilidad, apoyo de la administración, apoyo de la comunidad, eficiencia,
oportunidad, impacto sobre otras actividades. Estos no son los únicos criterios posibles
y el grupo tiene que elaborar una lista que sea adecuada para su situación.
Si bien no existe un número mínimo o máximo de criterios, tres o cuatro es la
cantidad óptima para las matrices. Si tiene más de cuatro la matriz se torna difícil de
manejar. Una manera de reducir el número de criterios consiste en decidir si hay algún
criterio que todas las opciones deban cumplir. Úselo primero para eliminar opciones. A
continuación, use los otros criterios para elegir entre el resto de las opciones.
Otra forma de evitar que la matriz se torne difícil es limitar el número de
opciones que se consideran. Si la lista de opciones es muy larga (tiene más de 6
opciones), puede resultar más fácil acortar la lista primero eliminando algunas.
Por ejemplo, los criterios que se usan más comúnmente para eliminar la
consideración de posibles problemas incluyen:
• El problema es demasiado grande o complejo para solucionarlo.
• No es factible efectuar cambios en esta área (más allá del control o la
autoridad del equipo).
• Falta de interés por parte del personal para trabajar en el problema.
Paso 3: Dibuje la matriz e indique las opciones y los criterios.
Paso 4: Determine qué escala usará en la calificación de las opciones en relación
con cada criterio. Las formas de calificar las opciones pueden ser simples o complejas
Ejemplos de escalas de calificación:
• Simple: Los puntajes se basan en el cumplimiento de un determinado
criterio por parte de la opción, por ejemplo:
52
¿Se dispone de personal capacitado?
Sí = 1, No = 0
• Común: Las opciones se califican en función del grado en que cumple con
el criterio, por ejemplo:
¿En qué medida se cuenta con apoyo de la administración para esta opción?
Mucho = 3, Normal = 2, Poco = 1 (o una escala de 1 a 5 ó 1 a 10, de poco a
mucho).
Nota: Cerciórese de que las escalas de calificación usadas para todos los
criterios sean uniformes, es decir que las calificaciones para cada criterio oscilen entre
lo «mejor» = el número más alto a lo «peor» = el número más bajo. De esta manera se
puede calcular el puntaje general de una opción sumando los puntajes de cada criterio.
Por ejemplo, si se calificaran las opciones en los dos criterios de factibilidad y costo,
cada una en una escala de 1 (menos deseable) a 5 (más deseable), se calificarían los
criterios de la siguiente manera:
• Factibilidad: más factible = 5 menos factible = 1
• Costo: menor costo = 5 mayor costo = 1
• Calificación general: mejor opción = 10 peor opción = 2
• Complejo: Se asignan distintos puntajes (valores) máximos a cada uno de
los criterios y se califica cada opción en función de cada criterio, de 1 hasta el valor
máximo de ese criterio, por ejemplo:
Criterio Puntos máximos Opción No. 1 Opción No. 2
Factibilidad 50 puntos 25 35
Aceptabilidad al cliente 35 puntos 30 20
Bajo costo 15 puntos 5 15
Calificación general 100 puntos 60 70
Paso 5: Tomando una opción por vez, analice cada criterio y decida cuál es la
calificación adecuada mediante alguno de los métodos antes citados. Esta calificación
puede hacerse en forma individual y luego sumarse. O bien, si el método de calificación
es simple, puede hacerse como análisis de grupo.
Paso 6: Sume el valor total de cada opción sumando la calificación de cada
criterio.
53
Paso 7: Evalúe los resultados formulando las siguientes preguntas:
• ¿Alguna opción cumple con todos los criterios?
• ¿Se puede eliminar alguna opción?
• Si alguna opción cumple con un criterio pero no con todos, ¿todavía vale
la pena tenerla en cuenta?
Precauciones
• Cerciórese de que todos entiendan bien las opciones que se están considerando.
• Todos tendrán que entender la definición operativa de los criterios y ponerse de
acuerdo al respecto.
Ejemplo:
Aplicación de la matriz de criterios para seleccionar un aceite lubricante entre
dos alternativas posibles (Aceite A y Aceite B)
Tabla 36
Con estos datos construimos la siguiente matriz de criterios:
La mejor alternativa para los criterios manejados y con los pesos asignados a
cada uno de ellos es el Aceite A.
54
La tabla siguiente es un resumen de la aplicabilidad de cada herramienta:
Tabla 37
6. Ciclo Deming o Ciclo PHVA
La piedra angular de la Dirección de Políticas (DPP) es el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer o Ejecutar, Verificar y Actuar). Este ciclo refleja un mecanismo de
evolución para la mejora continua. La planificación es simplemente la determinación de
la secuencia de actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer es el
acto de implantación del plan. Las actividades de planificación y ejecución nos son muy
familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas veces
regresamos a nuestra "mesa de diseño" y tomamos una nueva hoja en blanco,
descartando el plan que presenta fallos. Este es el proceso común en un ciclo que no es
el PHVA.
Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto
verificamos los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con
el resultado esperado. Cuando actuamos (en base al análisis) determinamos los cambios
necesarios para mejorar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos el nuevo
conocimiento ganado para los planes futuros.
El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a través de cada
ciclo. La filosofía básica del ciclo PHVA es hacer pequeños incrementos, en lugar de
hacer grandes rupturas a la vez. Algunas organizaciones emplean el término
"competición salto de rana" para ilustrar el concepto de saltos cuánticos de la mejora. El
enfoque seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir con éxito en base
55
a la experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se acumulan en el tiempo
pueden ser superiores las mejoras.
Ciclo Deming en la dirección del mantenimiento.
El siguiente gráfico muestra la forma de organizar las acciones de
mantenimiento aplicando el Ciclo Deming:
56
MÉTODOS TPM
La metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías se
orienta a los siguientes puntos:
a. Comprender y conocer el equipo profundamente.
En los últimos años se ha venido insistiendo que las empresas que pretendan
mantenerse competitivas en los mercados del futuro, deberán preocuparse por mejorar el
conocimiento de todo el personal y garantizar que existe un proceso de adquisición y
transferencia efectiva de experiencias o conocimiento entre todos los trabajadores. Este
es el punto de partida del TPM, ya que busca crear una organización empresarial en
continuo aprendizaje y de mejora del conocimiento del personal técnico y operativo.
El TPM fue creado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM)
para crear capacidades estratégicas competitivas en las empresas, fundamentadas en el
recurso conocimiento de los trabajadores y la aplicación de un modelo de gestión
integral del equipamiento. El TPM busca que el operario conozca lo mejor posible los
equipos donde interviene diariamente, su estructura interna, funciones, restricciones,
precisión y medios de seguridad, para de esta forma, pueda participar activamente en el
cuidado y conservación del equipo. Sin este conocimiento no será posible llegar a
identificar los factores causales profundos. Por este motivo, las metodologías TPM se
apoyan en el aprendizaje continuo a partir de la experiencia y contacto diario con los
equipos.
b. Reflexión sobre los fenómenos.
Los fenómenos son considerados cuidadosamente y en forma lógica. Se emplea
un tiempo para realizar la reflexión sobre los fenómenos identificados y en lo posible, se
verifica la hipótesis directamente sobre cada uno de los componentes de la máquina que
se estudia. Se pretende evitar que el grupo humano tome decisiones con la única
información tomada a partir de una tormenta de ideas. Este tipo de metodología permite
adquirir conocimiento, no solo para la eliminación de los factores causales, sino que
permite preparar al equipo para realizar aportes innovadores de cambio de diseño y
modificaciones que permitan mejorar el rendimiento de la máquina.
c. Priorizar la información con cuidado y método
El experto japonés Shirose manifiesta que la priorización es necesaria para
estudiar en forma ordenada una situación. Sin embargo, debido a una priorización
realizada con poco conocimiento del equipo e información, se pueden descartar factores
vitales para eliminar las pérdidas crónicas. En el procedimiento sugerido dentro del
TPM se debe conocer profundamente el equipo para lograr establecer esta prioridad en
los factores causales, de lo contrario, se deberá evitar la priorización y será necesario
actuar en la mayoría de los factores causales posibles.
57
Técnicas TPM empleadas para el estudio de averías
El TPM aporta varias metodologías poderosas para cumplir con los requisitos
expuestos previamente. Las técnicas de mayor utilización y que estudiaremos a
continuación son las siguientes:
• Análisis PM (Physical Method). Esta técnica se concentra en el análisis de los
principios físicos del problema en estudio.
• Análisis Porqué-Porqué. Esta técnica emplea un proceso de diagnóstico
riguroso.
• Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
La estrategia de Mantenimiento Productivo Total para el diagnóstico de averías
se inicia con la utilización de la técnica Porqué-Porqué. Esta técnica permite reducir
en forma dramática la repetición de las averías, pero no la elimina en forma definitiva.
Por este motivo es necesario emplear a continuación el método PM para lograr eliminar
de raíz la mayor cantidad de factores causales y alcanzar altos niveles de confiabilidad
en los equipos.
Cuando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avería, se puede
realizar su diagnóstico aplicando un análisis PM. Pero si el equipo se encuentra
deteriorado y sus condiciones básicas están descuidadas, se considera que es más
apropiado iniciar un estudio con la técnica Porqué-Porqué, antes de aplicar un análisis
PM.
Figura 107.- Estrategias de Mantenimiento Productivo Total
58
Diagnóstico en equipos avanzados o complejos
Cuando se trata de equipos nuevos, complejos o donde el deterioro acumulado es
mínimo, se recomienda emplear directamente el método PM. En algunas empresas
japonesas emplean de forma sistemática la combinación de AMFE y método PM para
eliminar problemas del equipo que afectan la calidad del producto (Mantenimiento de
Calidad). Este diagnóstico puede llegar a ser sofisticado y lo realizan especialmente los
ingenieros de proceso y mantenimiento.
Figura 108.- Diagnóstico de equipos complejos
Se puede concluir que cada problema puede estudiarse y diagnosticarse
empleando y combinando una variedad de técnicas. Es importante tener en cuenta que
se pueden llegar a recomendar algunas estrategias para el empleo sistemático de las
técnicas de solución de problemas. Sin embargo, estas estrategias sugeridas no cubren
todas las posibilidades, pero de la experiencia se puede decir que son las más frecuentes.
Se podrán experimentar nuevas alternativas no estudiadas en este documento y aplicar
otro tipo de técnicas de diagnóstico más sofisticadas, como la teoría del desgaste,
tecnologías avanzadas de mantenimiento y estudios de lubricación, como también una
técnica de reciente creación como el diseño de experimentos multivariable, minería de
datos, redes neuronales y otras tecnologías complejas.
59
MÉTODOS DE ANÁLISIS
1. Metodología Porqué-porqué.
Esta técnica es conocida como: "Know-why", "conocer-porqué", "técnica
porqué, porqué, porqué" o "quinto porqué". Esta técnica se emplea para realizar estudios
de las causas profundas que producen averías en el equipo. El principio fundamental de
esta técnica es la evaluación sistemática de las posibles causas de la avería empleando
como medio la inspección detallada del equipo, teniendo presente el análisis físico del
fenómeno.
En las áreas de mantenimiento se ha utilizado para la búsqueda de factores
causales. Es un método alterno del conocido Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa.
Esta técnica de calidad como se analizó previamente presenta el inconveniente de
recoger un gran número de factores, pero no prioriza entre ellos cuales son los que
verdaderamente contribuyen a la presencia de la avería. La técnica porqué - porqué evita
en los análisis de averías de equipos que el grupo de estudio se desvíe e identifique
causas cualitativas y complejas de verificar como causas potenciales del problema de la
falla de las máquinas.
Para evitar caer durante el análisis de averías en temas con los siguientes: "es un
problema de políticas de la compañía", "debido a la falta de personal...", "falta de
capacitación del personal" "no hay repuestos", el método Porqué-Porqué busca a través
de la inspección y el análisis físico identificar todos los posibles factores causales para
lograr reconstruir el deterioro acumulado del equipo. Esta técnica es una buena
compañera del método PM si se emplea previamente. En casos con alto grado de
deterioro se recomienda este procedimiento.
Pasos a seguir
Esta técnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avería
mediante un proceso deductivo o socrático. Cada respuesta que se aporte el grupo de
estudio debe confirmar o rechazar la respuesta. Si se acepta una cierta afirmación,
nuevamente se pregunta cuál es la causa de la "causa".
Procedimiento para el estudio
Una vez identificado el fenómeno en estudio (avería), se realiza un análisis físico
del fenómeno en igual forma como se efectuó en el método PM. De este análisis se
identifican posibles factores causales, los cuales se someterán a inspección para
verificar la validez de la siguiente manera:
60
Este proceso se continúa hasta el momento en que se identifican acciones
correctivas para la causa. Las acciones correctivas se registran en un plan de mejora o
plan Kaizen. Se espera que el diagnóstico no requiera de más de cinco rondas. Una vez
finalizado este proceso se pueden seleccionar otras causas en las diferentes rondas y se
repite el procedimiento. De esta forma se analizan la totalidad de posibles factores
causales, obteniendo un plan general de mejora para el equipo.
2. Método PM.
El análisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del
contexto donde estos se presentan. Consiste en el análisis de los fenómenos (P de la
palabra inglesa Phenomena) anormales tales como fallas del equipamiento en base a sus
principios físicos y poder identificar los mecanismos (M de la palabra inglesa
Mechanisms) de estos principios físicos (P de la palabra inglesa Phisically) en relación
con los cuatro inputs de la producción equipos: materiales, individuos y métodos).
El principio básico del análisis PM es entender en términos precisos físicos que
es lo que ocurre cuando la máquina, o sistema se avería o produce defectos de calidad y
la forma como ocurren. Esta es la única forma de identificar la totalidad de factores
causales y de esta manera eliminar estas pérdidas. Esta técnica considera todos los
posibles factores en lugar de tratar de decidir cuál es el que tiene mayor influencia.
Fundamentos del análisis físico
La investigación lógica de como ocurre el fenómeno en términos de principios
físicos y cantidades, se ha visto que es el fundamento de la metodología de análisis PM.
Desde el punto de vista de los equipos un análisis físico significa emplear los principios
operativos del equipo para clarificar la forma como los componentes interactúan y
producen el problema o la avería crónica. Se pretende estudiar y conocer en primer
término, la forma como se presenta la desviación de la situación natural del equipo, en
lugar de pretender abordar las causas de esta desviación desde el primer momento. El
objetivo fundamental de esta metodología es llegar a comprender lo mejor posible la
forma como se presentó el fallo y la forma como intervinieron las diferentes piezas y
conjuntos del equipo para la generación del problema
Proceso del análisis PM
Se ha explicado que el enfoque del análisis PM consiste en estratificar los
fenómenos anormales adecuadamente, entender los principios operativos y analizar los
mecanismos del fenómeno desde el punto de vista físico. El siguiente paso consiste en
investigar todos los factores y el grado en que ellos contribuyen al problema. Todo esto
61
es necesario para poder eliminar estos factores a través de planes de acción y sistemas
de control.
Los pasos a seguir para la aplicación del análisis PM se muestran en la Figura
siguiente:
Figura 109
62
3. Análisis Modal de Fallos y Efecto (AMFE) en equipos.
Esta es una técnica de ingeniería conocida como el análisis FMEA o (Failure
Mode and Effect Analysis) usada para definir, identificar y eliminar fallas conocidas o
potenciales, problemas, errores, desde el diseño, proceso y operación de un sistema,
antes que este pueda afectar al cliente (Omdahl 1988; ASQC 1983). El análisis de la
evaluación puede tomar dos caminos: primero empleando datos históricos y segundo
empleando modelos estadísticos, matemáticos, simulación ingeniería concurrente e
ingeniería de fiabilidad que puede ser empleada para identificar y definir las fallas
(Stamatis 1989). No significa que un modelo sea superior a otro. Ambos pueden ser
eficientes, precisos y correctos si se realizan adecuadamente. Para efectos de este
trabajo no se estudiará el segundo camino, ya que se pretende ofrecer una serie de
metodologías que sean útiles para todas las personas de una empresa; mientras que las
técnicas especializadas poseen algunos fundamentos matemáticos tediosos y su empleo
queda restringido a aquellas personas que poseen buenas bases de estadística avanzada.
El AMFE es una de las más importantes técnicas para prevenir situaciones
anormales, ya sea en el diseño, operación o servicio. Esta técnica parte del supuesto que
se va a realizar un trabajo preventivo para evitar la avería, mientras que las técnicas
estudiadas hasta el momento, se orientan a evaluar la situación anormal ya ocurrida.
Este es el factor diferencial del proceso AMFE. Esta técnica nació en el dominio de la
ingeniería de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la evaluación de diseños de
productos nuevos.
El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial
gracias al desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability
Center Maintenance- que lo utiliza como una de sus herramientas básicas. En un
principio se aplicó en el mantenimiento en el sector de aviación (Plan de mantenimiento
en el Jumbo 747) y debido a su éxito, se difundió en el mantenimiento de plantas
térmicas y centrales eléctricas. Hoy en día, el AMFE se utiliza en numerosos sectores
industriales y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares del
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Los Propósitos del AMFE son:
• Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas
• Identificar las causas y efectos de cada modo de falla
• Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al número de prioridad de
riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad para su
detección.
63
El fundamento de la metodología es la identificación y prevención de las averías
que conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado
hasta la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es necesario partir de
la siguiente hipótesis:
Dentro de un grupo de problemas, es posible realizar una priorización de ellos
Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averías:
• Ocurrencia (O)
• Severidad (S)
• Detección (D)
La ocurrencia es la frecuencia de la avería. La severidad es el grado de efecto o
impacto de la avería. Detección es el grado de facilidad para su identificación. Existen
diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma más usual es el empleo de
escalas numéricas llamadas criterios de riesgo. Los criterios pueden ser cuantitativos
y/o cualitativos. Sin embargo, los más específicos y utilizados son los cuantitativos. El
valor más común en las empresas es la escala de 1 a 10. Esta escala es fácil de
interpretar y precisa para evaluar los criterios. El valor inferior de la escala se asigna a
la menor probabilidad de ocurrencia, menos grave o severo y más fácil de identificar la
avería cuando esta se presente. En igual forma un valor de 10 de asignará a las averías
de mayor frecuencia de aparición, muy grave donde de por medio está la vida de una
persona y existe una gran dificultad para su identificación.
La prioridad del problema o avería para nuestro caso, se obtiene a través del
índice conocido como Número Prioritario de Riesgo (NPR). Este número es el producto
de los valores de ocurrencia, severidad y detección. El valor NPR no tiene ningún
sentido (Ford 1992) Simplemente sirve para clasificar en un orden cada unos de los
modos de falla que existen en un sistema. Una vez el NPR se ha determinado, se inicia
la evaluación sobre la base de definición de riesgo. Usualmente este riesgo es definido
por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia criterios como: menor,
moderado, alto y crítico. En el mundo del automóvil (Ford 1992) se ha interpretado de
la siguiente forma el criterio de riesgo:
• Debajo de un riesgo menor, no se toma acción alguna
• Debajo de un riesgo moderado, alguna acción se debe tomar
• Debajo de un alto riesgo, acciones específicas se deben tomar. Se realiza una
evaluación selectiva para implantar mejoras específicas.
• Debajo de un riesgo crítico, se deben realizar cambios significativos del
sistema. Modificaciones en el diseño y mejora de la fiabilidad de cada uno de los
componentes.
64
Descripción del Método
A continuación se indican los pasos necesarios para la aplicación del método
AMFE de forma genérica, tanto para diseños como para procesos. Los pasos siguen la
secuencia indicada en el formato AMFE que se presenta a continuación.
Figura 110
Nota: Los números de cada una de las casillas se corresponden con los pasos de aplicación del método AMFE.
Paso 1: Nombre del producto y componente
En la primera columna del formato AMFE se escribe el nombre del producto
sobre el que se va a aplicar. También se incluyen todos los subconjuntos y los
componentes que forman parte del producto a analizar, bien sea desde el punto de vista
de diseño del producto o del proceso que se vaya a utilizar para la fabricación.
65
Paso 2: Operación o función
La segunda columna se completa con distinta información según se esté
realizando un AMFE de diseño o proceso.
- Para el AMFE de diseño se incluyen las funciones que realiza cada uno de los
componentes, además de las interconexiones existentes entre los componentes.
- Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que se realizan a lo
largo del proceso de fabricación de cada componente incluyendo las operaciones de
aprovisionamiento, de producción, de embalaje, de almacenado y de transporte.
Paso 3: Modo de fallo
Para cumplimentar la tercera columna se recomienda comenzar con una revisión
de los informes realizados en AMFEs anteriores, relacionados con el producto o proceso
que se está analizando.
Un modo de fallo significa que un elemento o sistema no satisface o no funciona
de acuerdo con la especificación, o simplemente no se obtiene lo que se espera de él. El
fallo es una desviación o defecto de una función o especificación. Con esa definición,
un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y sin embargo hemos de
considerarlo como tal.
Paso 4: Efecto/s del fallo
Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta columna se describirán los
efectos del mismo tal como lo haría el cliente. Los efectos corresponden a los síntomas.
Generalmente hacen referencia al rendimiento o prestaciones del sistema.
Cuando se analiza una parte o componente se tendrá también en cuenta la
repercusión en todo el sistema, lo que ofrecerá una descripción más clara del efecto. Si
un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegirá el más grave.
Entre los efectos típicos de fallo podrían citarse los siguientes:
• diseño: ruido, acabado basto, inoperante, olor desagradable, inestable, etc.
• proceso: no puede sujetar, no puede alinearse, no puede perforar, no se puede
montar, etc.
Para la obtención de los efectos se utiliza mucho el "Diagrama causa-
consecuencia" entendiendo por consecuencia el efecto.
66
Paso 5: Gravedad del fallo
Este índice está íntimamente relacionado con los efectos del modo de fallo. El
índice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente. Esta
clasificación está basada únicamente en los efectos del fallo. El valor del índice crece en
función de:
• La insatisfacción del cliente. Si se produce un gran descontento, el cliente no
comprará más.
• La degradación de las prestaciones. La rapidez de aparición de la avería.
• El coste de la reparación.
El índice de gravedad o también llamado de Severidad es independiente de la
frecuencia y de la detección. Para utilizar unos criterios comunes en la empresa ha de
utilizarse una tabla de clasificación de la severidad de cada efecto de fallo, de forma que
se objetivice la asignación de valores de S. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo
en que se relacionan los efectos del fallo con el índice de severidad. En cada empresa se
debería contar con unas tablas similares adaptadas al producto, servicio, diseño o
proceso concreto para el que se vayan a utilizar.
Tabla 38.- Cuadro de clasificación según Gravedad o Severidad de fallo
Gravedad del fallo o Severidad Relacionada con los efectos S
Este índice sólo es posible mejorarlo mediante acciones de diseño, y no se ve
afectado por los controles actuales.
67
Como la clasificación de gravedad está basada únicamente en el efecto de fallo,
todas las causas potenciales del fallo para un efecto particular de fallo, recibirán la
misma clasificación de gravedad.
Paso 6: Características críticas
Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y detección sean
superiores a 1, consideraremos el fallo y las características que le corresponden como
críticas. Estas características, que pueden ser una cota o una especificación, se
identificarán con un triángulo invertido u otro signo en el documento de AMFE, en el
plan de control y en el plano si le corresponde. Aunque el NPR resultante sea menor que
el especificado como límite, conviene actuar sobre estos modos de fallo.
Paso 7: Causa del fallo
En esta columna se reflejan todas las causas potenciales de fallo atribuibles a
cada modo de fallo. La causa potencial de fallo se define como indicio de una debilidad
del diseño o proceso cuya consecuencia es el modo de fallo. Las causas relacionadas
deben ser lo más concisas y completas posibles, de modo que las acciones correctoras
y/o preventivas puedan ser orientadas hacia las causas pertinentes.
Entre las causas típicas de fallo podrían citarse las siguientes:
• en diseño: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga...
• en proceso: daño de manipulación, utillaje incorrecto, sujeción, amarre..
Decir que al igual que en la obtención de los efectos se hacía uso del diagrama
"causa-efecto", a la hora de detectar las causas de un fallo se hace uso del "Árbol de
fallos" que permitirá obtener las causas origen de un fallo.
Paso 8: Probabilidad de ocurrencia
Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa específica se
produzca y dé lugar al modo de fallo. El índice de la ocurrencia representa más bien un
valor intuitivo más que un dato estadístico matemático, a no ser que se dispongan de
datos históricos de fiabilidad o se haya modelizado y previsto éstos. En esta columna se
pondrá un valor de probabilidad de ocurrencia de la causa específica.
Tal y como se acaba de decir, este índice de frecuencia está íntimamente
relacionado con la causa de fallo, y consiste en calcular la probabilidad de ocurrencia en
una escala del 1 al 10, como se indica en la tabla siguiente:
68
Tabla 39.- Cuadro de clasificación según la Probabilidad de ocurrencia
Probabilidad de ocurrencia: de la causa y de que ésta produzca el efecto O
Cuando se asigna la clasificación por ocurrencia, deben ser consideradas dos
probabilidades:
• La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo. Para esto,
deben evaluarse todos los controles actuales utilizados para prevenir que se produzca la
causa de fallo en el elemento designado.
• La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, ésta provoque el
efecto nocivo (modo) indicado. Para este cálculo debe suponerse que la causa del fallo y
de modo de fallo son detectados antes de que el producto llegue al cliente.
Para reducir el índice de frecuencia, hay que emprender una o dos acciones:
• Cambiar el diseño, para reducir la probabilidad de que la causa de fallo pueda
producirse.
• Incrementar o mejorar los sistemas de prevención y/o control que impiden que
se produzca la causa de fallo.
El consejo que se da para reducir el índice de frecuencia de una causa es atacar
directamente la "raíz de la misma". Mejorar los controles de vigilancia debe ser una
acción transitoria, para más tarde buscar alguna solución que proporcione una mejora de
dicho índice.
Paso 9: Controles actuales
En esta columna se reflejarán todos los controles existentes en la actualidad para
prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.
69
Paso 10: Probabilidad de no Detección
Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,
supuestamente aparecido, llegue al cliente. Se está definiendo la "no-detección", para
que el índice de prioridad crezca de forma análoga al resto de índices a medida que
aumenta el riesgo. Tras lo dicho se puede deducir que este índice está íntimamente
relacionado con los controles de detección actuales y la causa. A continuación se
muestra un ejemplo de tabla que relaciona la probabilidad de que el defecto alcance al
cliente y el índice de no-detección.
Tabla 40.- Cuadro de clasificación según la Probabilidad de no detección
Probabilidad de no detección: relacionada con los controles actuales y que la causa y/o efecto lleguen al cliente D
Es necesario no confundir control y detección, pues una operación de control
puede ser eficaz al 100%, pero la detección puede resultar nula si las piezas no
conformes son finalmente enviadas por error al cliente.
Para mejorar este índice será necesario mejorar el sistema de control de
detección, aunque por regla general aumentar los controles signifique un aumento de
coste, que es el último medio al que se debe recurrir para mejorar la calidad. Algunos
cambios en el diseño también pueden favorecer la probabilidad de detección.
Paso 11: Número de Prioridad de Riesgo (NPR)
El Número de Prioridad de Riesgo (NPR) es el producto de la probabilidad de
ocurrencia, la gravedad, y la probabilidad de no detección, y debe ser calculado para
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todas las causas de fallo. El NPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial del
fallo para posibles acciones correctoras. El NPR también es denominado IPR (índice de
prioridad de riesgo).
Número de Prioridad de Riesgo:
NPR = S * O * D
Paso 12: Acción correctora
En este paso se incluye una descripción breve de la acción correctora
recomendada. Para las acciones correctoras es conveniente seguir un cierto orden de
prioridad en su elección. El orden de preferencia en general será el siguiente:
1. Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso general.
2. Cambio en el proceso de fabricación.
3. Incremento del control o de la inspección.
Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del índice de prioridad NPR
en dos casos, suele ser más económico el caso que no emplea ningún control de
detección. Es en general más económico reducir la probabilidad de ocurrencia de fallo
(si se encuentra la manera de conseguirlo) que dedicar recursos a la detección de fallos.
Es conveniente considerar aquellos casos cuyo índice de gravedad sea 10,
aunque la valoración de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100 o del valor
considerado como límite.
Cuando en un modo de fallo intervienen muchas causas que no son
independientes entre sí, la primera medida correctora puede ser la aplicación del Diseño
de Experimentos (DDE), que permitirá cuantificar objetivamente la participación de
cada causa y dirigir acciones concretas. Es un medio muy potente y seguro para reducir
directamente la frecuencia de defectos.
Paso 13: Definir responsables
En esta columna se indicarán los responsables de las diferentes acciones
propuestas y, si se cree preciso, las fechas previstas de implantación de las mismas.
Paso 14: Acciones implantadas
En esta columna se reflejarán las acciones realmente implantadas que pueden, en
algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente recomendadas.
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Paso 15: Nuevo Número de Prioridad de Riesgo
Como consecuencia de las acciones correctoras implantadas, los valores de la
probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad (S), y/o la probabilidad de no detección (D)
habrán disminuido, reduciéndose, por tanto, el Número de Prioridad de Riesgo. Los
nuevos valores de S, O, D y NPR se reflejarán en las columnas 15, 16, 17 y 18.
Si a pesar de la implantación de las acciones correctoras, no se cumplen los
objetivos definidos en algunos Modos de Fallo, es necesario investigar, proponer el
implantar nuevas acciones correctoras, hasta conseguir que el NPR sea menor que el
definido en los objetivos. Una vez conseguido que los NPR de todos los modos de fallo
estén por debajo del valor establecido, se da por concluido el AMFE.
Cartagena, marzo 2013