www.mch.cl • Septiembre 2013 / nº 387 75
informe
ctualmente la
ejecución de pro-
yectos mineros se
ha detenido por problemas
externos a los inversionistas,
entre ellos: el défi cit de ener-
gía eléctrica que encarece
este insumo, el recurso agua
asociado a un alto consumo
eléctrico, pues hay que utili-
zar agua de mar y enviarla a
centros de uso lejanos y, por
último, la difi cultad para con-
seguir permisos ambientales,
cuyas decisiones en mucho
de los casos terminan en los
tribunales.
Después de que se han sor-
teado los problemas exter-
nos, los dueños de proyectos
tienen la necesidad imperiosa
de ejecutarlos con la mayor
celeridad que su programa de
A
ejecución lo permita y cum-
plir con los objetivos que se
han defi nido. Sin embargo,
en esta etapa es cuando
se presentan los problemas
internos, que deben ser pre-
vistos oportunamente para
mantenerlos bajo control.
Desde el punto de vista de la
ejecución, los resultados de
los megaproyectos (sobre 1
billón de dólares de inversión)
no han sido buenos; las cifras
indican que un 65% de las
iniciativas fracasa (según IPA,
Independent Project Analysis,
de Estados Unidos), es decir,
superaron en un 25% el costo
o el programa estimado al
término de la factibilidad, o
no alcanzaron su producción
de diseño dentro de los dos
primeros años de operación.
A diferencia de los problemas
externos, los internos pueden
ser controlados por los due-
ños del proyecto, aplicando
las recomendaciones que se
describen en este informe.
Es importante destacar que,
En el presente artículo se dan varias reco-
mendaciones para resolver y mantener bajo control problemas
internos que, si no son manejados adecuadamente, pueden hacer
fracasar un proyecto.
Foto
graf
ía: A
rchi
vo M
INER
ÍA C
HILE
NA
en megaproyectosÉxito y fracaso
Informe preparado por Guillermo Nalli, gerente de proyectos con trayectoria en empresas de ingeniería, tales como Hatch Fluor, Aker y Codelco.
si continuamos en esta línea
y pensamos que se mate-
rializan los US$112.000 mi-
llones en proyectos mineros
en los próximos ocho años,
de acuerdo con lo estimado
por el Gobierno, si se sobre-
pasa el costo en un 25 % y se considera que un 65% de
estos fracasa, tendremos pér-
didas en torno a US$18.000
millones, equivalente a casi
tres veces la ampliación de
Andina Fase II o de Co-
llahuasi Fase III.
www.mch.cl • Septiembre 2013 / nº 387 77
informe
público en general, sindica-
tos, autoridades de gobierno
local, la comunidad, etc.).
Es fundamental en este pun-
to definir la prioridad en el
cumplimiento de los obje-
tivos (cuál es el driver). De
acuerdo con el triángulo de
restricciones (costo, progra-
ma, alcance), no es posible
obtener lo bueno, bonito y
barato. Hay que elegir dos y
relajar uno de estos aspectos.
Estos objetivos deben ser
informados al inicio del pro-
yecto a todo el equipo. Ade-
más, deben ser recordados
en cada una de las reuniones
que se realicen durante la
ejecución de este.
2. Conocer el punto de partidaEs muy importante conocer
los resultados de la etapa
anterior que ha sido ejecu-
tada. Si el proyecto recién
se está iniciando, es impor-
tante saber cuáles han sido
los resultados de iniciativas
realizadas en condiciones
similares. Esto permite, saber
con qué calidad de informa-
ción se cuenta, cuáles son
las fortalezas, debilidades y
riesgos del proyecto. Es decir,
conocer las bases sobre las
cuales se sustenta la formu-
lación del proyecto.
3. El líder y el equipo de tra-bajo Uno de los personajes clave para que un proyecto sea
exitoso es el gerente del pro-
yecto, que debe conocer
claramente su rol y respon-
sabilidades, entre lo que se
destaca la capacidad para
definir el plan estratégico,
tomar decisiones bajo con-
diciones sorpresivas y adver-
sas, controlar la ejecución del
proyecto junto con los riesgos
asociados. Además, debe te-
ner habilidades de liderazgo,
comunicativas, de trabajo en
equipo, saber escuchar más
que hablar, mantener la calma
trabajando bajo presión.
Todos los estudios realizados
indican que en su mayoría los
gerentes no están preparados
para manejar megaproyec-
tos, por lo cual cometen erro-
res grandes, que afectan el
cumplimiento de los objetivos
definidos para estos. Estos
mismos estudios concluyen
que no existen escuelas para
formar gerentes de proyecto
capacitados para asumir esta
responsabilidad.
Un buen gerente, sin un buen
A continuación, los temas
clave a considerar para tener
éxito en la ejecución de un
proyecto:
1. Definición de objetivos del proyectoLos objetivos del proyecto
deben ser definidos en con-
cordancia con los objetivos
del negocio del dueño del
proyecto. En esta definición
se deben tomar en cuenta
los intereses de todas las
entidades a quienes impor-
ta el resultado del proyecto
(stakeholders) tanto directa-
mente (dueños, ingenieros,
contratistas, subcontratistas,
proveedores de equipos, etc.)
como indirectamente (inver-
sores externos, agencias o
autoridades regulatorias,
grupos de interés especial,
Guillermo Nalli recomienda mantener informados a los integrantes del equipo de
trabajo sobre la evolución del proyecto, entre muchas otras sugerencias, para tener éxito en
la ejecución de este.
Los resultados de los megaproyectos no han sido buenos;
las cifras indican que un 65% de las iniciativas fracasa, es decir,
superaron en un 25% el costo o el programa estimado al
término de la factibilidad, o no alcanzaron su producción de
diseño dentro de los dos primeros años de operación.
Foto
graf
ía: G
entil
eza
Guill
erm
o Na
lli.
www.SICcast.com
®
Usted tiene problemas con la abrasión y la corrosión en medios líquidos?
SICcast tenemos la solución!
Bomba VerticalPresiones: hasta 64 bar Caudales: hasta 10.000 m3/h
SS Duplex 1.446411.000 hrs de operación.
SICcast24.000 hrs de
operación.
Tecnología Alemana al Servicio de la Minería Chilena y Sudamericana.
Más de 75 años de experiencia.
Certifi cación ISO 9001 desde 1995.
Bombas verticales y horizontales de procesos para muy alta presión y alto caudal.
Bombas con standard ISO y API 610.
Tecnología SICcast con garantía hasta 10 años.
A9R1737164.pdf 1 14-08-13 17:39
DÜCHTING PUMPEN Maschienenfabrik GmbH & Co. KG / Wilhelm-Düchting-Str. 22 / 58453 Witten/GermanyDÜCHTING PUMPS SOUTH AMERICA / +56 9 56489078 / [email protected] / DUECHTING.com
Usted tiene problemas con la abrasión y la corrosión en
tenemos la solución!
Presiones: hasta 64 bar Caudales: hasta 10.000 m3/h
Tecnología Alemana al Servicio de la Minería
ombas verticales y horizontales de procesos
ecnologia SICcast con garantía hasta 10 años.DÜCHTING PUMPEN Maschienenfabrik GmbH & Co. KG / Wilhelm-Düchting-Str. 22 / 58453 Witten/GermanyDÜCHTING PUMPS SOUTH AMERICA / +56 9 56489078 / [email protected] / DUECHTING.com
Plantas desaladoras de agua de mar / Osmosis Reversa / Acueductos civiles y mineros / Desulfurización de gases, proceso FGD en centrales térmicas /
Evacuación de aguas de minas, ácidas y con sólidos en suspensión Bombeo
de lechadas de cal y slurries
Welcome to our booth # G4
Bomba Horizontal MultietapaPresiones hasta 160 bar
Caudales: hasta 3500 m3/h
TRANSPORTAMOS LO MEJOR DE CHILE
SimmaTrans trae a Chile Correas Transportadoras de Clase Mundial
Visítenos en nuestras nuevas oficinas, ubicadas en Américo Vespucio 1385 | Quilicura, Santiago Llámenos: (56 2) 603 50 50 | [email protected]
www.simmatrans.cl
“...porqué SimmaTrans?:
•Tenemos el mayor stock de cintas en Chile.•Contamos con un experimentado servicio técnico a terreno a lo largo del país.•Tenemos el respaldo y prestigio de una cinta de calidad mundial.
Por esto y mucho más, tenemos lo que su empresa necesita para transportar su producción en la mejor dirección.”
RICHWOOD
Simmatrans_2.indd 1 14-11-12 18:06
www.mch.cl • Septiembre 2013 / nº 387 79
informe
equipo no hace nada, por eso
es muy importante, definir los
cargos claves, junto con la
experiencia que deben tener,
para desarrollar la labor de
contraparte.
De acuerdo con el texto “In-
dustrial Megaproyects”, de
Edward Merrow, en que se re-
visaron 300 megaproyectos,
los equipos de contraparte
que cubren todas las funcio-
nes relevantes de proyecto
son los que tienen mayor
posibilidad de éxito. Cada
uno de los integrantes del
equipo debe tener claridad
con respecto a su rol y res-
ponsabilidades en el gobierno
del proyecto.
Además, hay que elegir la es-
tructura orgánica que más se
adecue al tamaño y objetivos
del proyecto y es importante
que tanto el equipo del dueño
como el de los contratistas
trabajen en el mismo lugar
físico, para fortalecer las co-
municaciones. En caso que
esto no sea posible, hay que
usar todas las herramien-
tas disponibles para tener
una buena comunicación.
4. Estrategia de ejecución Es fundamental tomarse el
tiempo necesario para definir
la estrategia del proyecto, ac-
tividad que debe ser liderada
por el gerente con la partici-
pación de su equipo clave.
Uno de los temas relevantes
es tener claro el alcance del
trabajo en cada una de las
etapas del proyecto y no sal-
tarse ninguna de estas. La
experiencia en la ejecución de
proyectos indica que cuando
nos saltamos etapas en el
desarrollo de la ingeniería,
se toman malas decisiones
y el costo de corregirlas es
varias veces el costo que ha-
bría tomado hacer el estudio.
Hay que tener claro que las
decisiones que se toman en
las etapas de pre y factibilidad
son las de mayor impacto en
el presupuesto y programa
del proyecto.
Para la preparación de una
buena estrategia se deben
tener claros el punto de par-
tida y de llegada (objetivos
del proyecto), conocer los
recursos disponibles junto
con sus capacidades y luego
definir el camino (el cómo). La
estrategia debe ser flexible y
ajustarse a los acontecimien-
tos del proyecto. Al inicio de
este se deben identificar las
actividades claves de cada
una de las áreas del proyecto
(ingeniería, compras, con-
tratos, construcción, etc.),
definir los responsables de
ejecutar estas actividades y
controlar su desarrollo. Estas
actividades son las que sus-
tentan el cumplimiento de los
objetivos del proyecto (costo,
programa y operatividad).
5. Control Esta es una de las activida-
des críticas para el dueño
del proyecto y también para
la empresa de servicio. Está
relacionada con un cargo
clave y quien lo ocupe debe
tener la experiencia y capa-
cidad para cumplir con el rol
y las responsabilidades de
esta función.
Es muy importante tener claro
que los estimados de costos
y programa son hechos bajo
supuestos y que los resul-
tados esperados tienen un
grado de precisión, rango
y probabilidad de ocurren-
cia. Cualquier cambio en los
supuestos necesariamente
genera un desvío en estos
estimados, por lo cual se
debe ser capaz de tener bajo
control, al menos, lo siguiente:
• Efecto rebote, el que se
produce cuando se atra-
sa algo o lo cambiamos,
Es fundamental tomarse el tiempo necesario para definir la estrategia del proyecto, actividad que debe ser liderada por el gerente con la participación de su equipo clave.
Foto
graf
ía: G
entil
eza
Guill
erm
o Na
lli.
Los objetivos del proyecto deben ser definidos en
concordancia con los objetivos del negocio del dueño del
proyecto. En esta definición se deben tomar en cuenta los
intereses de todas las entidades a quienes importa el resultado
del proyecto (stakeholders).
Septiembre 2013 / nº 387 • www.mch.cl80
informe
cómo afecta a las activi-
dades relacionadas y a
aquellas en que no pode-
mos ver la relación.
• Controlar el arrastre del
costo y del programa
cuando hacemos cam-
bios de alcances y/o te-
nemos desviaciones.
6. Gerenciamiento de los riesgosAl inicio del proyecto el ge-
rente, con su equipo clave,
debe identificar los riesgos
asociados al cumplimiento
de los objetivos. Tanto ries-
gos internos (vinculados al
alcance, costo, programa)
como externos (asociados
al medio ambiente físico,
financiero, de mercado,
político, comunidades,
etc.). El dueño del proyecto
debe cuantificar y definir a
quiénes será transferida la
responsabilidad de asumir
estos riesgos (el dueño, la
empresa contratista, pro-
veedores, etc.). Para esto,
hay que tener claro cuáles
se pueden evitar, transferir
y mitigar para tolerar los
riesgos residuales.
Para un buen gerencia-
miento del riesgo es muy
importante, como parte del
proceso de identificación, la
revisión de los supuestos y
las lecciones aprendidas de
otros proyectos, entre otros.
Esta etapa debe culminar
con un listado de riesgos
priorizados, con sus planes
de acción e identificación del
suceso que marcará el inicio
de la materialización del ries-
go. El control de los riesgos
requiere mantener al equipo
informado, para que sus
integrantes sean capaces
de identificar los síntomas
que definen la presencia de
estos. Los megaproyectos,
por su larga duración, pre-
sentan una serie de riesgos
producto de los cambios que
suceden en el transcurso
de su ejecución, entre los
que se puede destacar, el
cambio de ejecutivos, que
dificulta tener control de los
antecedentes considerados
para la toma de decisiones,
las cuales son modificadas
por los nuevos ejecutivos, sin
conocer estos antecedentes,
poniendo en riesgo el cum-
plimiento de los objetivos.
7. ComunicaciónPara que las actividades
claves mencionadas ante-
riormente se materialicen
con éxito, la comunicación
es condición necesaria,
empleando todas las he-
rramientas a nuestra dispo-
sición para que nos ayuden
al logro de los objetivos. Es
fundamental que los car-
gos ejecutivos del proyecto
mantengan informados a los
integrantes del equipo de
trabajo sobre la evolución
del mismo, junto con ser
capaces de escuchar las
recomendaciones que su
equipo hace e implementar
aquellas que apuntan al logro
de los objetivos. Es clave la
colaboración entre las dife-
rentes áreas al interior de los
proyectos, cada una de es-
tas debe saber cómo se
relaciona con las demás, qué
aporta y que recibe como
producto de esta relación.
De esta forma se genera
la sinergia necesaria para
alcanzar las metas definidas
para el proyecto. mch
Informe preparado por Guillermo Nalli, gerente de proyectos con trayectoria en empresas de ingeniería, tales como Hatch Fluor, Aker y Codelco.
Al inicio del proyecto el gerente, con su equipo clave,
debe identificar los riesgos asociados al cumplimiento de los
objetivos. Tanto riesgos internos (vinculados al alcance, costo,
programa) como externos (asociados al medio ambiente físico,
financiero, de mercado, político, comunidades, etc.).
Cualquier cambio en los supuestos necesariamente genera un desvío en los
estimados de costos y programa.
Foto
graf
ía: A
rchi
vo M
INER
ÍA C
HILE
NA
Top Related