XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Factores y componentes críticos de competitividad en pequeñas y medianas
empresas del estado de Jalisco
M. en A. Ma. Cristina Pacheco Ornelas
Institución: Universidad de Guadalajara
Centro Universitario de Ciencias Económicas Administrativas
Profesora Investigadora del Departamento de Mercadotecnia y Negocios
Internacionales
Periférico Norte No. 799 Edif. “G306” Núcleo los Belenes
Zapopan, Jalisco C.P. 45100
Tel. (33) 37703300 exts. 5190, 5092 y 5606 Tel. y Fax. (33) 37703343
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Resumen
El presente trabajo parte del supuesto que la competitividad de las empresas se
deriva de la efectividad de sus estrategias organizacionales y como resultado de
múltiples factores con características cualitativas. El objetivo de este trabajo fue
determinar las estrategias organizacionales (factores) y los componentes de estos
factores (tácticas) que resultan críticos por su relación con la competitividad. Los
factores analizados fueron relación con clientes, procesos productivos, organización
de rutinas operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de los recursos
humanos, gestión del conocimiento y flexibilidad intraorganizacional, a través de una
encuesta en pequeñas y medianas empresas (pymes) del sector alimenticio de
Jalisco. Otro aspecto de este estudio fue determinar la probabilidad que tienen las
empresas estudiadas de ser competitivas. En el estudio se evaluaron treinta y tres
componentes que las empresas utilizan para competir y se aplicó el análisis de
factores para agrupar los componentes de forma congruente. Los hallazgos del
estudio indican que los factores más significativos con la competitividad de las
empresas son relación con clientes, políticas de gestión de recursos humanos y
flexibilidad intraorganizacional. Un resultado interesante de la investigación fue la
identificación de cinco componentes de las estrategias significativamente
relacionados con la competitividad. Otro resultado interesante fue la probabilidad
que tienen las empresas estudiadas para que sean competitivas considerando el
tamaño y las estrategias implementadas. Un resultado adicional de esta
investigación es que fueron identificados muchos componentes que conforman las
estrategias de negocios y que pueden ser necesarios en la actividad empresarial,
pero que no podrían conducir a la competitividad. Esta investigación contribuye a dar
una perspectiva sobre cómo las actuales pymes de la industria alimenticia ven sus
fortalezas competitivas y a comprender la importancia de la implementación de
estrategias que sustenten su actividad futura.
Palabras clave: estrategias, componentes de estrategias, competitividad
The paper deals from if companies’ competitiveness is derived from effectiveness of
its organizational strategies and as a result of multiple factors with qualitative
characteristics. The aim of this work was to determine the organizational strategies
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(factors) and the components of these factors (tactics) that are critics by their relation
with competitiveness. The analyzed factors were customer relationships, productive
processes, operative routines organization, workers capacities, policies of human
resources management, knowledge management and intraorganizational flexibility,
through a survey in small and medium companies (SMEs) of food industry from
Jalisco state. Another aspect of this study was to determine the probability that have
studied companies to be competitive. Thirty three components were evaluated that
companies use to compete. Factor analysis was used to group components in
congruent form. Findings indicate that customer relationships, policies of human
resources management and intraorganizational flexibility are significantly related to
companies’ competitiveness. An interesting result of research, were five strategies
significantly related with companies competitiveness. Another interesting result was
probability that have studied companies so they are competitive considering the size
and implemented strategies. Also, although many components were identified that
can be considered necessary for doing business, but which might not lead to
competitiveness. This research provides a perspective how present SMEs of food
industry view their competitive strengths and to understand the importance about
strategies implementation that sustain their future activity.
Key words: strategies, components of strategies, competitiveness
Introducción
Antecedentes
La globalización ha ocasionado grandes cambios en los mercados globales y en las
formas de producción, que por un lado, afectan el desempeño empresarial debido al
creciente número de competidores y a una alta incertidumbre en el mercado; y por
otro lado, a que las empresas adapten la estrategia competitiva del negocio y sus
competencias organizacionales hacia el logro de la competitividad. (Chaiprasit,
2008:100).
La competitividad puede ser considerada tanto de naturaleza macroeconómica y
microeconómica, aunque la competitividad de las empresas es lo que influye y
predetermina la competitividad de la economía como un todo (Suchanek y Spalek,
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2008: 192). Desde el punto de vista microeconómico, que abarca el campo de
acción y responsabilidad del empresario y sus colaboradores, la competitividad
implica adaptarse al ambiente de competencia con respuestas rápidas, mejorando
y/o reformando muchas clases de procesos y estrategias apropiadamente (Jones,
2002; Price, 2003), para ser capaces de competir ante las actuales condiciones del
mercado globalizado. Por otra parte, la competitividad de las empresas se asocia
con la expansión de las actividades a otros mercados y territorios (Harveston, Kedia
y Davis, 2000), lo cual es un indicador que conforme las empresas ganan ventajas
competitivas mediante las competencias adquiridas en su desempeño (Harveston et
al, 2000: 93; Cavusgil y Knight, 1997: 5) tienden a expandir operaciones de nivel
local a nivel regional, nacional e internacional, debido que las estrategias bien
seleccionadas disminuyen la incertidumbre hacia la expansión (Schrader, 1997: 94).
Desde esta perspectiva, es importante la identificación de estrategias y
componentes de estas estrategias (tácticas) que representan prioridades
estratégicas para la competitividad de las empresas.
Tomando en cuenta que el sistema productivo en la industria alimenticia de Jalisco
se caracteriza por la gran concentración de micro, pequeñas y medianas empresas,
que conforman 98.5% de las empresas existentes en el sector (SEIJAL, 2006), y en
las que de acuerdo a datos de SEIJAL (2006) existe la necesidad de identificar
diversas estrategias para que mejoren la competitividad, pues los empresarios
expresaron como principales limitantes de su actividad: el entorno económico (72%)
y la competencia (60%). Tal situación, impone el reto de decisiones estratégicas con
que puedan ganar ventajas competitivas, tomando en cuenta que en el camino hacia
la competitividad es importante precisar las acciones requeridas y si tienen un
impacto significativo en los negocios.
Investigaciones señalan que ante el dinamismo del ambiente de competencia, las
oportunas prácticas empresariales y estrategias apropiadas, son decisivas en el
desempeño competitivo de la empresa (Wade y Hulland, 2004; Menguc y Auh,
2006). Aquí cabe mencionar la pérdida de competitividad que México ha sufrido,
pues en el último Reporte Mundial de Competitividad 2008-2009 (World Economic
Forum, 2008: 25), el país descendió ocho posiciones ocupando el 60º lugar,
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mientras que en el año 2007-2008 tuvo la 52ª posición. En otro estudio que fue
realizado en más de 320 empresas mexicanas (KPMG y AMECE, 2008), los
empresarios encuestados expresaron como prioridades estratégicas para mejorar la
competitividad: construir relaciones con clientes, la mejora de procesos productivos,
organización de procesos de negocio, desarrollo de capacidades del personal,
gestión de los recursos humanos, gestión del conocimiento e innovación y desarrollo
de productos. En la tabla. 1 se presenta la prioridad que reviste para los empresarios
por tamaño de empresa cada una de las estrategias anteriores.
Tabla 1. Prioridades estratégicas para mejorar la competitividad por tamaño de
empresa
Muestra: 320 empresas mexicanas
Prioridad estratégica Pequeñas Medianas
Construir relaciones con clientes 85% 83%
Mejora de procesos productivos 74% 82%
Organización de procesos de negocio 70% 70%
Desarrollo de capacidades del personal 83% 89%
Gestión de los recursos humanos 82%
Gestión del conocimiento 66%
Innovación y desarrollo de productos (flexibilidad) 79% 76%
Fuente: Elaboración propia con base en datos de KPMG y AMECE (2008: 12, 14 y
22).
Considerando el indicador de competitividad en el país y particularmente las
prioridades competitivas señaladas por empresarios en el Cuadro No. 1, sugieren
que en el seno de las empresas se requieren acciones que efectivamente sean
sustentadoras de la competitividad. Por lo que el problema central no es qué
acciones organizacionales son las que se deben implementar, sino cuáles tienen un
impacto real en la competitividad de las empresas, de lo que se deriva el siguiente
cuestionamiento.
Planteamiento del problema: las pequeñas y medianas empresas (pymes) por la
creciente competencia global encaran una situación de incertidumbre, pues la
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información de la Encuesta de Coyuntura realizada en trescientas empresas del
sector alimenticio del estado de Jalisco (SEIJAL, 2006) reflejó que las pymes no han
tenido mejora en ventas (76.2%), ni en producción (80%), son muy reducidas las
que prestan relevancia a las buenas prácticas (3.6%) y el promedio de la capacidad
productiva utilizada fue de 64.4%. Esta información denota que enfrentan el desafío
de ganar ventajas competitivas y una clara necesidad en el mejoramiento del
desempeño que trascienda en su competitividad.
Ante esta problemática, como pregunta general de investigación se plantea: ¿Qué
estrategias (factores) y componentes de estas estrategias (tácticas) se relacionan
significativamente con la competitividad? Como preguntas específicas: 1. ¿Las
estrategias de relación con clientes, procesos productivos, organización de rutinas
operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de recursos humanos,
gestión del conocimiento y la flexibilidad intraorganizacional tienen un impacto
significativo en la competitividad? 2. ¿Qué componentes de las estrategias están
significativamente relacionados con la competitividad? 3. ¿Cuál es la probabilidad
que las empresas sean competitivas considerando su tamaño y las estrategias
seleccionadas? Estos aspectos son el eje central del estudio.
Objetivo General
La literatura de la ventaja competitiva señala que la estrategia involucra el desarrollo
y despliegue de capacidades en total alineación con los objetivos y estrategias de la
empresa (Dessler, 2001: 18), y cuando la estrategia está bien formulada e
implementada dan ventaja a la empresa, a través del mejor y consciente uso de las
funciones, tal como mejores prácticas, flexibilidad, entre otros, sugiriendo que las
estrategias primero deben ser identificadas y definidas (Swamidass, 1986: 472;
Roethlein, Mangiameli y Beauvais, 2008: 33). Por lo que el objetivo general de
este estudio es delimitar las estrategias y los componentes de estas estrategias que
resultan críticos por su relación con la competitividad, a través de una encuesta
realizada en pymes del sector alimenticio del estado de Jalisco. Los objetivos
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específicos son: 1. Identificar las estrategias significativamente relacionadas con la
competitividad, representadas por: relación con clientes, procesos productivos,
organización de rutinas operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de
los recursos humanos, gestión del conocimiento y flexibilidad intraorganizacional. 2.
Delimitar los componentes de las estrategias (tácticas) investigadas que están
significativamente relacionados con la competitividad. 3. Determinar la probabilidad
que tienen las empresas estudiadas de ser competitivas considerando su tamaño y
las estrategias examinadas.
Desde la perspectiva que la competitividad de las empresas se asocia con la
expansión de operaciones a otros mercados y territorios (Harveston et al, 2000;
Cavusgil y Knight, 1997), en este estudio se partió del supuesto que las empresas
que realizan operaciones a nivel regional, nacional e internacional tienen cierto
grupo de eficiencias desde el punto de vista de sus características, y por lo tanto, de
ciertos procesos y estrategias típicas que les dan ventaja competitiva (Suchanek y
Spalek, 2008). Con base en esto podría ser posible especificar los factores
(estrategias) críticos y ciertos componentes de los factores (tácticas) que se
relacionan con la competitividad de las empresas participantes en el estudio.
Justificación
Investigadores (Hoehn, 2003; Von Kirchbach, 2003; Phusavat, Kanchana y Helo,
2007) han indicado que la gestión de una empresa requiere claridad en tres áreas:
a) serie de prioridades competitivas; b) formulación de objetivos y estrategias
operativas, y c) elaborar planes de acción consistentes con las prioridades. Bajo esta
consideración, las estrategias que son analizadas en este estudio fueron
expresamente señaladas por empresarios mexicanos como prioridades estratégicas
para mejorar la competitividad de las empresas, y como la competitividad representa
el objetivo a lograr en las pymes mediante su desempeño ante el entorno de
competencia global, por lo que la evaluación de estrategias puestas en práctica en
los negocios proporciona una fuente de evidencia para evaluar el impacto real de
dichas estrategias y tácticas, sobre la competitividad empresarial (Bryson, Daniels e
Ingram, 1999: 4). Además, otros investigadores han señalado (Roethlein et al, 2008:
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33) que aunque se han identificado diversas estrategias y componentes que dan
ventaja competitiva, aún existe la necesidad de un más amplio análisis basado en
estudios empíricos, por lo que los resultados del estudio contribuirán a dar una
orientación sobre las estrategias y tácticas que deben ser consideradas en los
planes de acción de los negocios que sustenten la competitividad. Por otra parte, se
eligió a las pymes del sector alimenticio como sujetos de estudio ya que constituyen
una base importante de la estructura productiva en la dinámica económica del
estado de Jalisco, cuyo total valor de producción representa 44.03% (INEGI, 2006) y
en la generación de empleos es de 41.49% (INEGI, 2006).
La estructura del trabajo comprende en el primer punto, el marco teórico en que se
distinguen conceptos y estrategias citados en estudios previos que influyen en el
mejoramiento del desempeño organizacional, en orden para caracterizar lo que da
origen al modelo conceptual de estrategias que son examinadas sobre su efecto en
la competitividad empresarial, puesto que las empresas necesitan desarrollar
competencias de eficiencia y asegurar el mejor saber-cómo. En el segundo punto, se
describe la metodología seguida en el trabajo. En el tercero, se presentan las
conclusiones de los hallazgos; en la parte final, se mencionan las implicaciones de
los hallazgos y las limitaciones del estudio y sugerencias de futuros estudios.
MARCO TEÓRICO
Estrategia competitiva, competencias organizacionales y competitividad
Ante la globalización, el estudio del mejoramiento estratégico en el desempeño de
las empresas necesita ser considerado como un punto importante para la
competitividad. El mejoramiento del desempeño de la empresa se vincula con tres
conceptos que es necesario distinguir: estrategia competitiva, competencias
organizacionales y competitividad.
• La estrategia competitiva es definida como la manera en que la empresa maneja
las varias actividades, con velocidad en relación con los competidores, enfocada
en mercados especializados, construyendo con cada una de las actividades valor
para los clientes, como creando y manteniendo ventajas competitivas sobre los
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rivales (Chaiprasit, 2008: 100). De aquí que la estrategia competitiva juega un
papel básico en la determinación del desempeño de un negocio ante el cambio en
el ambiente global (Garelli, 2004), que desafía a que las empresas respondan con
estrategias apropiadas, en términos de adaptar: relaciones con clientes (Slater y
Narver, 1998), procesos productivos (Fawcet y Cooper, 2001), organización de
rutinas operativas (Atkinson, 2006), capacidades del personal (Wu, Chou y Wu,
2004), políticas de gestión de los recursos humanos (Prieto y Revilla, 2004),
gestión del conocimiento (Lloria, 2004; McGrath, 2001) y la flexibilidad
intraorganizacional (Huang y Lin, 2006), basadas en la perspectiva de
competitividad.
• Las competencias organizacionales se describen como el conocimiento, la
experiencia y las capacidades que han sido aprendidas colectivamente por la
empresa, que le permiten distinguir su desempeño del de sus competidores
(Murray y Donegan, 2003: 52). Estudios han encontrado que las competencias
organizacionales se relacionan positivamente con efectivos cambios dentro de la
empresa y superior desempeño, por lo que contribuyen a la ventaja competitiva, es
decir, crean cambios efectivos en una variedad de formas: formación y motivación
del personal, acciones efectivas, coordinación de acciones y habilidades de
comunicación (Murray y Donegan, 2003), con procesos que brindan excelencia
funcional (Price, 2003) y sin dejar de lado la orientación al cliente para responder a
sus diferentes necesidades y preferencias (Slater y Narver, 1998), entre otros.
• La competitividad en cambio es una característica intrínseca de cada empresa que
puede ser desarrollada y nutrida mediante la determinación de prioridades
competitivas, y también describe fortalezas de una industria o empresa con
respecto a sus competidores en una economía de mercado global (Garelli, 2004);
por otra parte, refleja excelentes resultados con respecto al desempeño
empresarial, derivado de políticas y estrategias que son llevadas a cabo en los
procesos internos, el personal, los recursos (Dutta, 2007: 688), aunado a la
flexibilidad organizacional ante las condiciones del entorno (Bowes, 2008: 14).
Se puede señalar que desde el punto de vista estratégico, la determinación de
estrategias ha de tomar en consideración la perspectiva de la competitividad, que se
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deriva del continuo mejoramiento de todos los procesos del negocio (McAdam,
Leonard, Henderson y Hazlett, 2008: 1), enfocado a ganar ventajas competitivas y
representando la futura dirección de la empresa (Hoehn, 2003). En otras palabras,
las prioridades competitivas son un prerrequisito para la determinación de
estrategias operativas (Phusavat y Kanchana, 2007) que refuercen la competitividad
de la empresa (Dessler, 2001: 19), y el entorno de competidores, impone a las
empresas la capacidad de ajuste para ganar ventajas competitivas. El propósito en
este estudio es examinar la relación de estrategias de negocios con la
competitividad desde resultados más ligados con la práctica empresarial, lo cual
resulta útil para la identificación de acciones que son fuente para su consecución.
MODELO CONCEPTUAL DE COMPETITIVIDAD
Aunque existen muchos enfoques sobre la forma en que las empresas pueden llevar
a cabo la excelencia sustentable en todos los aspectos del desempeño para
alcanzar la competitividad (Dutta, 2007: 683), el interés de este trabajo es explorar el
impacto que las estrategias de negocios (relación con clientes, procesos
productivos, organización de rutinas operativas, capacidades del personal, políticas
de gestión de los recursos humanos, gestión del conocimiento y flexibilidad
intraorganizacional) tienen sobre la competitividad. La revisión de la literatura acerca
de estrategias de negocios que se vinculan con la ventaja competitiva proporcionan
el marco de lo que significan estos conceptos. En la figura No. 1 se muestra el
modelo conceptual e hipótesis de estrategias de negocios que se proponen tienen
efecto en la competitividad empresarial frente al entorno globalizado. En esta parte
se describirán conforme a lo señalado por estudios previos, el efecto de las
estrategias de negocios (variables independientes) sobre la competitividad (variable
dependiente).
Figura No. 1. Modelo conceptual e hipótesis
COMPETITIVIDAD
Organización
de rutinas
operativas
Procesos
productivos
Capacidades
del personal
Relación
con
clientes
ENTORNO GLOBALIZADO
H1
H2 H3
H4
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Relación con clientes
El conocimiento del cliente es un factor clave para la gestión exitosa de la relación
con clientes. Estudios han señalado que la interacción empresa-cliente es fuente de
ventaja competitiva a través de poner un amplio énfasis en el valor superior del
cliente y la respuesta a tiempo por parte de la empresa (Menguc y Auh, 2006). La
relación integral con clientes es definida como el tipo y grado de enlaces empresa-
cliente que influye en las actividades y procesos de la empresa, mediante una
amplia organización, generación y difusión de inteligencia referente a clientes (Prieto
y Revilla, 2004), lo que mejora la eficiencia organizacional e incrementa el acceso a
la experiencia (Slater y Narver, 1998). Otro estudio reportó correlación positiva entre
la conexión interdepartamental y la relación con clientes con la innovación
organizacional, la lealtad y satisfacción del cliente (Kirca, Jayachandran, y Bearden,
2005). Esto indica que la relación con clientes permite a las empresas generar
acciones emprendedoras en sus operaciones a fin de obtener ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo (Slater y Narver, 1998), y como un enfoque estratégico por
la intensa competencia. Con base en estos argumentos se propone la siguiente
hipótesis:
H1: La efectiva relación con clientes está significativamente relacionada con la
competitividad.
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Procesos productivos
Los procesos productivos comprenden el sistema de relaciones y procedimientos de
trabajo en el área productiva para la creación de valor en los productos o servicios
que demanda el mercado, y comprende los procesos y tiempo de manufactura,
prácticas y atender demandas específicas de clientes (Fawcet y Cooper, 2001), e
información que puede ser aprendida mediante formas de trabajo (Lloria, 1999). El
mejoramiento de los procesos productivos, ya sea realizando cambios en tecnología
o mediante mejores prácticas conducen a ventaja competitiva, al mismo tiempo que
aseguran un uso más eficiente de los recursos, y a la vez brindan mejoras en
productividad (Jiménez, Feoli y Girón, s/a). Como de los procesos productivos se
derivan las mejores prácticas para la creación de valor en lo que demandan los
clientes, se plantea como hipótesis:
H2: Los más efectivos procesos productivos están significativamente relacionados
con la competitividad.
Organización de rutinas operativas
La organización de rutinas operativas comprende la estructuración de funciones, el
diseño del trabajo e interconexión de actividades que resultan esenciales al tiempo
que se incrementan los competidores, ya que la clara división de tareas conducen a
reducir tiempo y a la efectiva implementación de la estrategia, que es incluso más
importante (Atkinson, 2006). También la organización de rutinas operativas facilita el
flujo de información a los miembros y áreas involucradas, lo que facilita la
transferencia de conocimiento que influye en los miembros del grupo a aprender una
mejor práctica, por lo que la transferencia de conocimiento conduce a que la
empresa sea capaz de mejorar su acción organizativa y su desempeño (Prieto y
Revilla, 2004). Por consiguiente, se plantea como hipótesis:
H3: La efectiva organización de rutinas operativas se relaciona significativamente con
la competitividad.
Capacidades del personal
Para que la empresa transforme sus intenciones estratégicas en acciones, se
vincula con las capacidades del personal, por lo que tienen que estar adaptadas a la
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estrategia de la empresa y a lo que ésta quiere lograr (Wu et al, 2004). Las
capacidades del personal se relacionan con aprendizajes, habilidades y
competencias, como estilos de comunicación; a su vez, estas capacidades pueden
ser desarrolladas en la empresa, mediante la interacción de ésta y sus integrantes
con el entorno (Prieto y Revilla, 2004). De aquí que la implicación fundamental de
las capacidades de los miembros individuales repercute significativamente en las
mejores prácticas, la consecución de ventajas competitivas y para el efectivo
desempeño de la empresa (Dessler, 2001: 19). Debido a tales razones, se plantea
como hipótesis:
H4: Las efectivas capacidades del personal están significativamente relacionadas
con la competitividad.
Políticas de gestión de recursos humanos
La gestión de recursos humanos comprende el patrón del plan de las actividades y
el despliegue del personal que permitirá que la empresa alcance sus metas, e
involucra comunicaciones activas entre diferentes áreas especializadas del negocio,
enfocadas a forjar una fuerza de trabajo para que represente una ventaja
competitiva (Prieto y Revilla, 2004; Dressler, 2001: 23). Las políticas de gestión de
recursos humanos representan criterios establecidos para el trabajo organizado en
equipos, retroinformación a empleados, coordinación de tareas a través de
diferentes áreas, plan de recompensas o contactos sociales. Su principal propósito
es incentivar prácticas e iniciativas que inspiren actividades innovadoras, fortalezcan
la participación, fomenten cambios e intercambios, y transferencia de información de
manera oportuna y efectiva (Domínguez, 2008: 95). De aquí, que las políticas de
gestión de los recursos humanos son una tarea estratégica y especialmente útil para
crear una atmósfera en el contexto de trabajo, tanto para formular y aplicar las
estrategias, como para lograr el buen desempeño de la empresa. Por lo tanto:
H5: Las efectivas políticas de gestión de los recursos humanos están
significativamente relacionadas con la competitividad.
Gestión del conocimiento
El conocimiento se ha convertido en una fuente de creación de valor muy importante
ante el contexto de los mercados globales (McGrath, 2001), pues genera la habilidad
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de la empresa para crear valor económico. Los mecanismos de gestión del
conocimiento en la empresa comprenden desde la comunicación a través de
diferentes áreas internas, procedimientos, documentación formal, rutinas o
procedimientos informales, prácticas directivas, entre otros, que representan los
facilitadotes para la gestión del conocimiento (Lloria, 1999). El conocimiento de los
individuos, grupos y de toda la empresa, se vincula con las capacidades y
competencias del negocio, y con la implementación de apropiadas estrategias
(Bismuth, 2008: 233). Estudios previos destacan que el conocimiento conduce a la
empresa a incrementar la eficiencia de sus procesos y a las innovaciones,
enlazando las actividades internas más cercanamente a su estrategia de negocios y
confiando en fuentes externas para ganar acceso a conocimientos complementarios
(McGrath, 2001). Por lo tanto, la adquisición, asimilación y transformación de valiosa
información externa es fuente de conocimiento que juega el rol medular de orientar
las decisiones directivas para gestionar e integrar operaciones enfocadas a lograr el
mejoramiento del desempeño y la competitividad. Con base en estas
argumentaciones la hipótesis propuesta:
H6: La efectiva gestión del conocimiento se relaciona significativamente con la
competitividad.
Flexibilidad intraorganizacional
La flexibilidad intraorganizacional es definida como la posibilidad que la empresa da
a la implementación de nuevas ideas, prácticas o productos, mediante relevantes
adopciones de innovaciones (Huang y Lin, 2006; Roethlein et al, 2008); es decir,
pone énfasis en la investigación y desarrollo y el mejoramiento tecnológico o de
tecnologías, cambios en procedimientos o patrones de comunicación. Tales
mejoramientos coevolucionan con la estrategia y tienden a incrementar la extensión
de nuevos desarrollos en la empresa (Chaiprasit, 2008: 101), aspecto crucial para
responder al ambiente de competencia global, en que se requiere el aumento de
experiencia y de competencias, por lo que en la actualidad la información, el
conocimiento y la creatividad están surgiendo como elementos centrales
competitivos. De estas consideraciones se plantea:
H7: La flexibilidad intraorganizacional está significativamente relacionada con la
competitividad.
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METODOLOGÍA
Este estudio fue de carácter exploratorio y explicativo empleando variables
cualitativas. Se realizaron encuestas con cada empresa participante en la
investigación. La investigación comprendió datos de corte transversal del periodo de
enero a septiembre del año 2008. El estudio cuantitativo de la encuesta incluyó la
consideración de la escala de medición, colección de datos y procedimientos de
validación de la escala antes del análisis.
Muestra e instrumento para obtención de datos
Para el estudio se seleccionaron empresas considerando su tamaño (pequeñas
desde 11 empleados y medianas hasta 250 empleados), y la recopilación de datos
se hizo utilizando un cuestionario aplicado al gerente o dueño de la empresa en
diferentes ramas de la industria alimenticia de Jalisco; esto con el propósito de no
limitar demasiado el alcance del análisis (carnes empacadas, 23%; dulces, 20%;
panadera, 12%; conservas de verduras y frutas, 10%; bebidas, 10%; botanas, 10%;
productos lácteos, 7%; granos y semillas, 6% y productos marinos, 2%). Los datos
comprendieron 33 ítems y la muestra la integraron setenta empresas; este tamaño
de muestra permite realizar análisis estadísticos con cierto nivel de confiabilidad
(Chaiprasit, 2008: 6). Los participantes fueron 62 empresas pequeñas y 8 medianas
(n=70).
Medición de las variables de análisis
Las variables se midieron con una escala múltiple tipo Likert de siete puntos,
conveniente para asegurar la confianza de la exactitud y la consistencia de la
valoración.
Variables independientes
Las estrategias de negocios (factores) representaron las variables independientes y
en las que se valoraron múltiples componentes (ítems). Los factores examinados
fueron: relación con clientes, procesos productivos, organización de rutinas
operativas, capacidades del personal, políticas de gestión de los recursos humanos,
gestión del conocimiento y flexibilidad intraorganizacional. En el apéndice se
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presenta la información con cada uno de los ítems evaluados en cada factor, así
como la escala de medición empleada.
Variable dependiente
La variable dependiente representada por la competitividad, fue medida
considerando el alcance geográfico de la actividad empresarial. Para este estudio se
estableció que las empresas que realizan operaciones a nivel regional, nacional e
internacional cuentan con cierto grupo de eficiencias, procesos y estrategias que les
dan ventajas competitivas (Suchanek y Spalek, 2008), por lo que el alcance
geográfico fue la variable de restricción utilizada en el análisis. En la tabla 2 se
especifica conforme a los datos recopilados, el número de empresas según el
tamaño, que pueden ser consideradas con características de ventajas competitivas,
con base en el alcance geográfico de su actividad.
Tabla 2. Muestra de empresas por alcance geográfico de la actividad empresarial
Alcance
Tamaño de empresas Empresas con
ventajas
competitivas
Porcentaje de
empresas con ventajas
competitivas
Pequeñas Medianas
Local 15 - - -
Estatal 6 - - -
Regional 22 1 23 32.86%
Nacional 16 1 17 24.28%
Internacional 3 6 9 12.86%
Total
muestra
62 8 49 70.00%
Fuente: Investigación de campo
ANÁLISIS DE DATOS
El procedimiento seguido para el análisis de los datos consistió en lo siguiente:
primero se analizó usando alfa Cronbach, la confiabilidad y la consistencia interna de
la escala de medición de los ítems, y para los 33 ítems se encontró según lo
esperado, valor de confiabilidad mayor a 0.40, indicando los valores niveles
aceptables de consistencia interna. Se hizo también la prueba de correlación por
ítem para determinar la fiabilidad entre cada componente y el factor, y los
coeficientes fueron superiores a 0.5 indicando la validez entre ambas variables (esta
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información se omite por cuestiones de espacio), lo que permite estar en
condiciones de avalar las hipótesis propuestas. Después se aplicó la prueba de alfa
Cronbach a cada uno de los factores, para estimar la fiabilidad de cada constructo;
los resultados del análisis mostraron en cada factor valores superiores a 0.70, lo cual
indica consistencia en las medidas empleadas. En la tabla 3 se resumen los valores
de alfa Cronbach por factor, junto con los datos estadísticos de la media y
desviación estándar encontrados, para mostrar las medidas típicas de cada factor.
Tabla 3. Confiabilidad de la escala de los factores
Factor Media Desv.
estándar
Alpha
Relación con clientes (RC) 2.833 0.164 0.702
Procesos productivos (PP) 4.907 0.118 0.726
Organización de rutinas operativas (ORO) 5.496 0.103 0.734
Capacidades del personal (CP) 5.286 0.147 0.820
Políticas de gestión de recursos humanos
(GRH)
4.809 0.125 0.740
Gestión del conocimiento (GC) 4.689 0.123 0.844
Flexibilidad intraorganizacional (FI) 4.471 0.134 0.821
Fuente: Autor n= 70
Observaciones
Posteriormente, los datos se analizaron mediante la utilización de modelos
restringidos por el alcance geográfico en cada factor, con tres tipos de análisis: el de
regresión lineal por el método de mínimos cuadrados ordinarios, logit y probit. Para
valorar la calidad de los modelos se utilizaron: a) el índice de bondad de ajuste (R2),
considerándose de calidad aceptable que el valor de R2 sea al menos de 0.20 (por
tratarse de datos transversales) y b) el índice de significancia global (F-estadística);
en este estadístico se considera que entre menor sea el valor de probabilidad p-
value mejor será el ajuste del modelo, generalmente se espera que p<0.05. En la
tabla 4 se resumen los resultados de valoración de los modelos. Adicionalmente, en
los componentes de cada modelo se analizaron los valores p-value (p<0.05) y el
signo del coeficiente, con el fin de identificar los que fueran significativos y mostraran
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una relación positiva con la variable dependiente; en la tabla 5 se muestran los
resultados de los componentes. Por último, la estimación de las empresas que sean
competitivas, se realizó utilizando la función de probabilidad logística por tamaño y
en la tabla 6 se presentan los resultados.
Tabla 4. Resultados de los modelos por factor de acuerdo a variable de restricción
Factor Mínimos cuadrados Logit Probit
Prob > F R2 Prob>chi2 R2 Prob>chi2 R2
RC 0.0177* 0.1409 0.0079* 0.1387 0.0113* 0.1295
PP 0.5531 0.0449 0.5244 0.0375 0.5253 0.0374
ORO 0.1470** 0.0979 0.1302** 0.0831 0.1318** 0.0828
CP 0.2190 0.1017 0.2391 0.0790 0.2466 0.0780
PRH 0.0028* 0.2644 0.0029* 0.2327 0.0023* 0.2388
GC 0.4809 0.0663 0.4243 0.0577 0.4676 0.0537
FI 0.0012* 0.2868 0.0008* 0.2684 0.0011* 0.2604
* Significancia en < = 0.05 n= 70
Observaciones
** Significancia en < = .15
Tabla 5. Componentes significativos en la explicación de la competitividad
Componente
(C)
Coefic. Error
Estánd.
z P>/z/ Intervalo de confianza
de 95%
2 (RC) 0.1836** 0.1244 1.48 0.140** -0.0601, 0.4275
10 (ORO) 0.4277* 0.1888 2.27 0.023* 0.0577, 0.7977
11 (ORO) -0.3489 0.1825 -1.91 0.056 -0.7066, 0.0088
20 (PRH) 0.3350* 0.1263 2.65 0.008* 0.0874, 0.5826
21 (PRH) -0.3623 0.1721 -2.11 0.035 -0.6996, -0.0251
29 (FI) -0.4196 0.1993 -2.11 0.035 -0.8103, -0.0290
30 (FI) -0.2953 0.1431 -2.06 0.039 -0.5758, -0.0148
31 (FI) 0.3831* 0.1416 2.71 0.007* 0.1056, 0.6606
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32 (FI) 0.4582* 0.2055 2.23 0.026* 0.0554, 0.8610
* Significancia en < = 0.05 * Resultados del análisis
probit
** Significancia en < = .15
Tabla 6. Probabilidad de la muestra que sean competitivas
Variable Obs. Media Desv. Est. Min. Máx.
Muestra 70 0.7000 0.3181 0.0060 0.9981
Pequeñas 62 0.6719 0.3257 0.0060 0.9959
Medianas 8 0.9174 0.1091 0.7233 0.9981
Fuente: Autor * Resultados del
análisis probit_logit
RESULTADOS DEL ANÀLISIS
Los resultados del análisis de los modelos por factor y de los componentes
mostraron lo siguiente: los factores “Flexibilidad Intraorganizacional” (FI) y “Políticas
de Gestión de Recursos Humanos (PRH) (tabla 4) muestran una calidad aceptable
por los valores de R2 = 0.2868 y R2 = 0.2644 (bondad de ajuste) respectivamente y
por la significancia global de F-estadística al 1%, siendo los más significativos en la
explicación de la competitividad, lo cual apoya las hipótesis H5 y H7. En el modelo
“Flexibilidad Intraorganizacional”, los componentes más significativos (tabla 5) fueron
C31 y C32 (al 1% y 3% respectivamente) observándose una relación positiva con la
variable dependiente. En el modelo “Políticas de Gestión de Recursos Humanos
(PRH), el componente más significativo fue C20 (al 1%) también con relación
positiva con la variable dependiente. El factor “Relación con Clientes” (RC) también
es significativo a un nivel de 1.77% (p<0.05), aunque R2 no sea mayor a 0.20
representa un buen modelo en la explicación de la competitividad, lo cual apoya la
hipótesis H1; en este factor el componente C2 aunque no fue significativo al 5% sí lo
fue al 14% en su relación con la competitividad, y en forma positiva con la variable
dependiente. El factor “Organización de Rutinas Operativas” (ORO) aunque no fue
significativo al 5%, sí lo fue al 13% en la explicación de la competitividad, por lo tanto
se puede considerar que tiene cierto impacto en la misma, por lo que se acepta la
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hipótesis H3; en este factor el componente más significativo fue C10 (al 2.3%) y
también se relaciona positivamente con la variable dependiente.
Además, se identificaron otros cuatro componentes (tabla 5) significativos al 5%,
representados por C11 (ORO), C21 (PRH), C29 (FI) y C30 (FI), encontrándose una
relación inversa entre la variable dependiente y cada uno de estos componentes, es
decir, a medida que aumenta cada componente se reduce el nivel de competitividad,
por lo que se rechazaron. Por último, los factores y sus componentes que no
mostraron significancia alguna en la explicación de la competitividad fueron
“Procesos Productivos” (PP), capacidades del personal (CP) y gestión del
conocimiento (GC), por lo que se rechazan las hipótesis H2, H4 y H6. Para finalizar,
los resultados sobre la probabilidad que tienen las empresas de ser competitivas
(tabla 6), revelaron que en el conjunto de la muestra dicha probabilidad es de 70%,
mientras que en las pequeñas empresas es de 67.19% y en las medianas, 91.74%.
CONCLUSIONES
En este estudio, a través de los resultados se pudieron identificar los factores y
componentes críticos para la competitividad de pequeñas y medianas empresas. Los
hallazgos indican en primer lugar que la flexibilidad intraorganizacional como
estrategia de negocio es la más significativa en la competitividad empresarial, y que
para la misma tienen mayor impacto las tácticas de agilización de procedimientos en
todas las áreas y mediante la facilidad de comunicación dentro de cada área; estos
aspectos ponen relevancia a incrementar la velocidad de respuesta a las demandas
del cliente mediante la mejora en los procedimientos internos y como parte de la
competencia organizacional, y la comunicación multidreccional en cada área que
faciliten las redes de trabajo y la cooperación, ya que resultan cruciales para
responder al ambiente de competencia global (Chaiprasit, 2008). El segundo factor
significativo en la competitividad fue la estrategia de políticas de gestión de recursos
humanos, en que la táctica con mayor efecto son las recompensas que el personal
recibe por información que brinda desde diferentes partes de la empresa o de otras
empresas; esto implica la importancia que reviste recompensar al personal por
retroalimentar de manera oportuna y eficaz con información interna y externa, pues
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dicha información apoya la toma de decisiones para la mejora continua y el efectivo
funcionamiento de la empresa (Domínguez, 2008).
Otro hallazgo de este estudio es la significancia de la relación con clientes como
conducente de la competitividad, pues subraya la importancia del conocimiento y
atención de manera oportuna sobre lo que demandan los clientes, y en que la acción
más significativa con esta estrategia de negocio es mediante la participación del
cliente con grupos o reuniones de equipo; de esto se deduce que el fortalecimiento
de lazos con los clientes trasciende en continua información que contribuye a
incrementar la capacidad de aprendizaje y la innovación organizacional en prácticas
efectivas para el mejoramiento de su desempeño (Kirca et al, 2005). Otra
consideración de los hallazgos, es que la estrategia sobre organización de rutinas
operativas tiene cierta significancia como conducente de competitividad, aunque no
tan fuerte como las estrategias anteriores, y en que la acción principal con mayor
relación con la competitividad es la disposición de personal de enlace para explotar
información dentro de las áreas, lo cual nuevamente pone de relevancia la
importancia de la información multidireccional, ya que un buen sistema de
información dentro de la empresa es un aspecto esencial para convertir la
información en conocimiento y para garantizar la información necesaria para cada
puesto y para cada función en el tiempo necesario y en vías del mejoramiento del
desempeño (McGrath, 2001).
Un hallazgo adicional de este estudio es que las estrategias de negocios relativas a
procesos productivos, capacidades del personal y gestión del conocimiento no
tienen significancia alguna con la competitividad, y esto puede ser explicado en el
sentido que tales aspectos deben existir como parte de los recursos necesarios para
las operaciones del negocio, mientras que las estrategias de flexibilidad
organizacional, políticas de gestión de recursos humanos, relación con clientes y
organización de rutinas operativas forman parte de la dirección estratégica y de las
que se deriva la información, comunicación y creatividad organizacional orientada a
influir en el nivel de la competitividad empresarial ante el entorno global de
competidores. En este estudio, los resultados también demuestran que existen
muchos componentes que conforman las estrategias de negocios y que pueden ser
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necesarios en la actividad empresarial, pero que no podrían conducir a la
competitividad, y esto conduce a comprender la importancia de la implementación de
estrategias que conduzcan a ganar ventajas competitivas que sustenten la actividad
futura. Por último, los resultados sobre la probabilidad de que una empresa sea
competitiva demuestran que esto no depende de su tamaño, sino de las apropiadas
estrategias que se implementen para obtener información oportuna y eficaz que
genere nuevo conocimiento, y éste convertirlo en mejores prácticas para el
mejoramiento del desempeño (Jones, 2002; Price, 2003), en aras de alcanzar
niveles competitivos.
Implicaciones prácticas del estudio: el estudio tiene tres aspectos clave para la
práctica empresarial: la relevancia de la información externa e interna, la importancia
de la comunicación multidireccional y la agilidad de respuesta mediante procesos y
prácticas apropiadas y eficaces. Lo anterior, prácticamente implica que los negocios
como parte de su dirección estratégica deben recopilar información de clientes en
forma continua para satisfacer sus demandas (estrategia de relación con clientes);
posteriormente comunicar esta información de manera ágil y oportuna en cada área
que se requiera y otorgar recompensas por información relevante para las áreas
(estrategias de flexibilidad intraorganizacional, gestión de recursos humanos,
aunado a la organización de rutinas operativas), y por último convertir la información
en mejores procesos y prácticas de trabajo (flexibilidad intraorganizacional y gestión
de recursos humanos). De aquí que la información y las comunicaciones tienen un
efecto positivo tanto en el fortalecimiento de la capacidad práctica como en la
integración laboral, que puede traducirse en la colaboración creativa de cada uno de
sus miembros (Prieto y Revilla, 2004). Tales aspectos son significativos dentro del
sector alimenticio para la gestión del mejoramiento de su desempeño y considerados
como sustentadores en el desarrollo de ventajas competitivas, y por la importancia
del papel que juegan en la capacidad de competitividad e innovación (Menguc y
Auh, 2006).
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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Originalidad y valor: el valor de este estudio radica en que se determinaron las
estrategias y componentes de las estrategias que son críticos y se requieren
actualmente para la competitividad de pymes del sector alimenticio. La investigación
también es importante para la comunidad empresarial, porque demuestra
empíricamente cuáles estrategias y componentes de las estrategias parecen ser los
más probables para mejorar la ventaja competitiva frente al entorno globalizado.
Adicionalmente, el conocimiento que se deriva de este estudio proporciona una base
desde la que investigadores y empresarios pueden analizar el estado actual de las
estrategias de negocios.
Limitaciones del estudio y futuros estudios
Este estudio tiene como principales limitaciones que se realizó con datos
transversales, en una pequeña muestra de empresas de un solo sector de la
industria manufacturera y en una zona geográfica limitada, sin embargo los
resultados son significativos para futuras investigaciones en muestras más grandes,
en series de tiempo y de distintos sectores empresariales para ampliar los hallazgos
sobre estrategias de negocios que son significativas en la competitividad. Así mismo,
considerar otros componentes distintos a los examinados.
APÉNDICE
Componentes de estrategias de negocios derivadas de la literatura de
estudios previos y sobre el análisis empírico del estudio
33 Ítems usados en la Encuesta sobre Componentes de Estrategias de Negocios
Por favor marque en cada uno de los siguientes aspectos lo que mejor describa la
situación de implementación en su empresa para competir efectivamente con
relación a sus competidores
1=sustancialmente peor, 2=inferior, 3=ligeramente inferior, 4=igual, 5=poco mejor,
6=mejor, 7=sustancialmente mejor
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Factores e ítems
Relación con clientes
C1 Interacción gerencia-cliente
C2 Participación del cliente con grupos o reuniones de equipo
C3 Interacción del cliente con distintos empleados
Procesos productivos
C4 Procesos de manufactura acordes con demanda del mercado
C5 Prácticas manufactura que cumplen con requerimientos de clientes
C6 Tiempos de manufactura a las exigencias de clientes
C7 Manufactura hecha a la medida del cliente
Organización de rutinas operativas
C8 Hay clara división de papeles y responsabilidades de tareas
C9 Directiva competente para absorber nuevo conocimiento sobre producción y/o
comercialización
C10 Personal de enlace para explotar información dentro de las áreas
C11 Conocimiento de quién puede resolver problemas asociados con tareas de cada
área
Capacidades del personal
C12 Tienen información sobre estado del arte de prácticas en las áreas
C13 Visión compartida de lo que está intentando alcanzar la empresa
C14 Estilo común de comunicación acerca de puntos técnicos en las áreas
C15 Habilidades necesarias para completar tareas de cada área
C16 Competencia de empleados para absorber nuevo conocimiento
Políticas de gestión de recursos humanos
C17 Trabajo organizado en equipos
C18 Uso de sistema formal de evaluación del desempeño
C19 Retroinformación continua a empleados
C20 Recompensas por información desde diferentes partes de la empresa o de otras
empresas
C21 La coordinación de tareas entre diferentes áreas está formalmente asignada a
individuos específicos
C22 El contacto social es alentado
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Mecanismos de gestión del conocimiento
C23 Comunicación oportuna a través de diferentes áreas de la empresa
C24 Procedimientos técnicos formales, documentación, sistemas
C25 Rutinas diarias y procedimientos informales
C26 Capacidad de cooperar entre las partes que componen un proceso, proyecto y
cohesión de equipos
C27 Prácticas directivas/gerenciales
Flexibilidad intraorganizacional
C28 Apertura para ideas sobre nuevas prácticas
C29 Apertura para ideas sobre nuevos productos
C30 Cambios rápidos y oportunos en procedimientos técnicos informales o rutinas
C31 Agilidad en procedimientos en todas las áreas
C32 Facilidad de comunicación dentro de cada área
C33 Facilidad de comunicación entre las distintas áreas de la empresa
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