Ventaja competitiva

Introducción

Gracias al proceso de globalización dé la economía, el mundo está tan lleno de

productos y servicios, que la primera impresión que tenemos es que no hay espacio para uno

más. Y es comprensible el temor que siente quien desea iniciar una actividad empresarial, al ver

que tendrá que competir en un mercado con tanta variedad de productos y servicios. Una de las

primeras conclusiones que debes extraer, es que en un ambiente tan complejo como el que

existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se puede ganar dinero simplemente

copiando al vecino.

Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado está siempre a la espera de

productos que satisfagan mejor sus necesidades. Y cuando surgen productos o servicios que

poseen alguna ventaja sobre los demás la cual es reconocida por el mercado, la reacción es casi

inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro.

Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de características que lo hagan

ser preferido por los consumidores: los puntos fuertes. Pero los potenciales consumidores de los

productos y servicios existentes en el mercado, no están en condiciones de identificar todos los

puntos fuertes de los productos. Por esta razón, tienes que seleccionar uno de ellos, que se

convertirá en la ventaja competitiva de tu producto o servicio.  

La ventaja Competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los

demás y le permite desplazar del mercado a la competencia

Michael Porter y la ventaja competitiva de las naciones

La obra de Michael Porter «The competitve advantage of nations» constituye un excelente

relato del porqué surgieron «agrupamientos sectoriales» específicos en algunos países y en

otros no. Pero no explica el rol fundamental del Estado para la creación de dichos

conglomerados, que no fueron dejados al arbitrio de la mano invisible del mercado. El libro

surgió a partir del trabajo de Porter en la Comisión sobre Competitividad Industrial, durante el

gobierno de Ronald Reagan. Su enfoque es esencialmente retrospectivo. La investigación

abarca a diez países ricos e industrializados: Alemania, Corea, Dinamarca, Estados Unidos,

Italia, Japón, Reino Unido, Singapur, Suecia y Suiza.

A partir de allí, Porter desarrolla las ideas de sus libros anteriores para examinar qué hace que

las empresas y sectores de una nación sean «competitivos» en mercados internacionales y qué

impulsa el avance de la economía de toda una nación.

«The competitive adventage of nations» fue un estudio histórico excelente y ciertamente resultó

muy útil para que los gobiernos, que tenían capacidad de hacerlo, crearan la política que

promovió la competitividad de empresas indígenas, pero no dijo casi nada acerca del futuro de

la competitividad, un futuro en el que compañías de una parte del mundo pueden acceder e

internalizar la ventaja competitiva de geografías muy distantes.

Porter considera que «la principal meta económica de una nación es crear un nivel de vida

elevado y creciente para sus ciudadanos». Empero, la capacidad de hacerlo no depende de la

noción amorfa de «competitividad», sino de la «productividad» con que se emplean los recursos

(capital y trabajo) de la nación, señalando que: «la productividad es el primer determinante a

largo plazo del nivel de vida de una nación».

Su libro ha sido especialmente leído, por políticos desesperados que buscan la solución a los

numerosos y ambiguos problemas de las naciones en una fórmula mágica para el desarrollo. Por

todos aquellos que buscan una respuesta única. Igualmente, por consejero de los gobernantes y

aspirantes a intelectuales.

Está claro que el desarrollo y la industrialización de las nuevas tecnologías se han convertido en

el centro de las transformaciones económicas y en la piedra angular del crecimiento de los

países. Su uso ha permitido el incremento de la productividad y la competitividad, los factores

más críticos de la economía global. Así, los cambios tecnológicos determinan en mayor medida

las ventajas competitivas y superan las restricciones derivadas de la escasez de recursos

naturales. En un mundo de mercados abiertos de capital, tecnología y conocimientos móviles, el

análisis del entorno macroeconómico es vital para saber en que condiciones de soporte compite

una empresa nacional con otras del mundo, o en que condiciones se desarrollan los negocios en

un sector de la economía del país comprada con otros sectores nacionales e internacionales. La

capacidad para competir de las empresas es vital, ya que ella señala la posibilidad de tener un

desarrollo sostenido, una generación de empleo permanente y una contribución al desarrollo de

los países. En el pasado se pensaba que los recursos naturales eran suficientes para generar

recursos para el desarrollo, estos recursos o ventajas comparativas en un mundo globalizado,

son fácilmente copiados y mejorados por los competidores, de modo que su sostenibilidad o

permanencia son discutibles. ¿Como podemos insertarnos en ese nuevo mundo que se está

creando alrededor de nosotros? ¿Como crear y mantener ventaja competitiva frente a los

mejores competidores mundiales en un terreno concreto? La prosperidad y el desarrollo de una

empresa o un grupo de empresas dependen del nivel de productividad y competitividad. La

productividad es la generación de más bienes o productos, con el mejor o menor uso posible de

los recursos, lo que garantiza un continuo bajo costo unitario.La competitividad puede definirse

como la capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios, mejores y/o más

baratos que los de la competencia; es decir la competitividad no se hereda, no depende de la

coyuntura económica es la capacidad para usar con eficiencia e innovar permanente la mano de

obra los recursos naturales y el capital. Las ventajas de la competitividad, se determinan por la

habilidad de una empresa o grupo de empresas de innovar y mejorar continuamente sus

productos, procesos y servicios, esta ventaja nace fundamentalmente del valor que una empresa

es capaz de dar a sus compradores. Una empresa debe buscar continuamente, una posición

competitiva favorable en un ciclo industrial o sectorial, tratando de establecer una posición

provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector

industrial. Dos cuestiones importantes que sostiene la elevación de la estrategia competitiva.

Atractivo de los sectores: el mercado consumidor o las condiciones básicas para el

desarrollo de negocios con éxito, por ejemplo infraestructura.

Determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial:

Condiciones para competir dentro del sector, por ejemplo innovación y otros.

La competitividad de las naciones no se explica concluyentemente con sus habilidades naturales y

su dotación de factores de producción, tipo los recursos naturales. Más importante parecen resultar

variables tales como la iniciativa empresarial, inversión en el capital humano, investigación

científica y desarrollo experimental, economías de escala, "aprender haciendo" y otras que podrían

explicar más comprensivamente el comercio intraindustrial (Entre sectores). Otras variables,

además del precio y la dotación estadística de factores de producción, parecen influenciar el

comportamiento del comercio. De esta forma los factores macroeconómicos y microeconómicos se

perciben como dimensiones complementarias de la competitividad.

La competitividad de la economía nacional desde esa perspectiva, se construye sobre la

competitividad de las empresas que operan en su interior, sin embargo la competitividad de una

nación es mucho más que el simple resultado del promedio de cada empresa. Existen muchos

factores de la economía nacional que pueden afectar la competitividad de las empresas, estos

factores abarcan una serie de fenómenos económicos institucionales que se relacionan con la unidad

de la economía del país, lo cual representa para las empresas las "externalidades" o sus "economías

o deseconomías". La competitividad de la empresa refleja obviamente las exitosas prácticas

gerenciales, pero también la eficiencia de la estructura productiva de su economía nacional y las

acertadas políticas que influyen las variables económicas nacionales. La construcción de la ventaja

competitiva nacional se basa en cuatro características que constituyen el ambiente en el cual

compiten las empresas.

Situación de los factores: Constituyen los factores de producción necesarios para

competir en determinada industria, incluyen factores que contribuyen al crear un clima

de negocios propicios en un país. Tenemos el transporte, la educación, las

telecomunicaciones, los mercados de capitales y otros.

Condiciones de la Demanda: Es decir, el tipo de demanda nacional de los productos

o servicios de una industria. El nivel de exigencia de los consumidores en cuanto a

calidad, servicio post venta, durabilidad de los productos y otros. Esto facilita que las

empresas identifiquen su área de especialización y que tengan una presión constante

para mejorar.

Industrias relacionadas y apoyo: Referido a la presencia o ausencia en el país de

industrias proveedoras e industrias correlacionadas competitivas en el ámbito nacional

o internacional. Cuando las empresas tratan de hacer todo sin interrelación, se pierde

una parte muy importante de la sinergia, que hace competitiva a una actividad

productiva.

Estrategia de la empresa, estructura y competencia: Se refiere a las condiciones

nacionales que rigen la creación, organización y administración de las compañías y

modalidades de competencia a nivel nacional, una rivalidad entre las empresas locales

en un país prepara para la competencia global y crea un clima propicio a la inversión

extranjera y nacional, al mostrar un ambiente de negocios competitivo, transparente y

con reglas del juego interesantes a largo plazo.

Adicional a estas variables, unimos los roles del gobierno en materia de rector de las

políticas nacionales macroeconómicas, sociales, además de los factores de incertidumbre, que toda

empresa debe manejar, para adaptarse a los cambios no previstos del entorno. Los países con mayor

probabilidad de triunfar en la industria o sectores industriales son donde estas características son un

sistema de refuerzo mutuo, el defecto de una de estas depende del estado de las demás. .Un modelo

de análisis competitivo sectorial, puede verse en el gráfico 1.. Las variables macroeconómicas de

influencia en este modelo competitivo se encuentran inmersas en las condiciones de los factores,

que se relacionan al mercado laboral o a la infraestructura. En el caso de los sectores de apoyo

tenemos el análisis de los mercados financieros y en la demanda el análisis de los consumidores en

su aspecto nacional o internacional. En lo que respecta a la empresa, en su forma de

comportamiento agregado nacional, es decir las condiciones en que se ofertan los productos.

Gráfico 1 determinares de la ventaja competitiva nacional

Ventajas competitivas v/s. ventajas comparativas.

Ventajas comparativas, es aquella teoría, formulada por primera vez por David Ricardo a

comienzos del siglo XIX, que explica los beneficios que obtienen todos quienes participan en el

comercio internacional. También se la denomina teoría del coste comparativo. La misma afirma

que, en unas condiciones técnicas dadas, el producto total que se obtiene de la especialización y el

cambio, en lugar de la autarquía y el aislamiento económico, se maximizará si cada país o región se

especializa en la producción de aquellos bienes o servicios en los que su coste comparativo sea

relativamente menor. Aunque Ricardo formuló tal principio sólo para el comercio internacional

destacó también que el mismo es claramente aplicable a todas las formas de especialización o

división del trabajo e intercambio, ya sea entre personas, empresas o naciones.

Pueden presentarse tres casos cuando comparamos los costos de producción entre dos naciones, A y

B que producen las mismas mercancías, x e y. Si cada país posee una dotación de recursos

diferentes, y esto no puede ser de otro modo si tomamos en cuenta todos los aspectos particulares

que la definen, sus costos de producción serán también distintos. En un primer caso puede ocurrir

que, con unos recursos iguales para cada país, se produjese la siguiente cantidad de bienes:

País A: 100x, ó 50y.

País B: 50x, ó 100y.

Si no existiese la especialización que procede del comercio internacional y se repartiesen

los recursos entre ambos bienes, A produciría entonces 75 unidades, en conjunto, de los bienes x e

y, y del mismo modo lo haría B, dando un total de 150; con comercio internacional, en cambio, A

producirá 100 unidades del bien x y B producirá 100 unidades del bien y, con lo cual se mejorará el

resultado con respecto a una situación de autarquía. Este es el caso de las denominadas ventajas

absolutas, típico cuando se comparan países con dotaciones de recursos muy diferentes (como por

ejemplo aquéllos de clima tropical con respecto a los de clima templado).

Ahora supongamos que, como producto del diferente adelanto tecnológico, las cifras de

producción son en cambio las que siguen:

País A: 100x u 80y

País B: 50x ó 60y

En este caso el país A posee ventajas absolutas tanto en la producción de x como de y, pero

su ventaja es comparativamente mayor en cuanto a la producción de x, y a la inversa sucede para B,

quien se halla en desventaja absoluta pero relativamente menor para el caso de y. La especialización

que promueve el libre comercio internacional llevaría entonces a que el país A produjese 100

unidades del bien x en tanto que B produciría 60 unidades de y, por lo que el resultado total

(100+60) sería también superior al de una situación de autarquía (75+70) en la que se dividiesen los

recursos entre la producción de ambos bienes.Por último, supongamos que, con la misma dotación

de recursos, ambos países estuvieran en condiciones de producir las siguientes cantidades:

País A: 100x u 80y

País B: 50x ó 40y

En este ejemplo el primer país posee una ventaja absoluta en cuanto a cada uno de los bienes

considerados y no existe una ventaja comparativa para ninguno de los dos países, por cuanto la

relación proporcional es la misma tanto para el bien x como para el bien y. En esta situación

particular, por lo tanto, la especialización no arroja ninguna ventaja concreta, pues sin ella se

producirían 75x y 60y, en tanto que con la misma se obtendrían 100x y 40y, y, dado que los 25x en

que se aumenta la producción son exactamente compensados por la disminución de los 20y, de

acuerdo a las relaciones que existen en cada país, la ventaja obtenida es nula.

El análisis de estos ejemplos nos permite exponer la doctrina en los términos siguientes: la

especialización a la que lleva el comercio libre internacional hará que cada país se especialice en la

producción de aquellos bienes en que, relativamente, posee ventajas comparativas, produciendo

beneficios netos para todos. Tal principio se manifestará salvo en el caso extremo en que los costes

relativos sean exactamente iguales, o sea que no existan ventajas comparativas. Pero este último

caso, en la vida real, es sumamente infrecuente, por no decir imposible: en primer lugar porque el

comercio mismo puede hacer variar la escala de la producción, haciendo variar también los costos

de cada país en la medida en que se especializa; en segundo lugar porque raramente los bienes

producidos en cada país pueden considerarse totalmente idénticos; en tercer lugar porque, si

tomamos en cuenta un amplio conjunto de países y de bienes -como el que existe en la realidad, y

no en la extremada simplificación de nuestro ejemplo- aparecerán una multitud de ventajas

comparativas que proporcionarán oportunidades para todos los países que participan en el comercio

internacional.

En tanto, se denomina ventajas competitivas. A aquellas ventajas comparativas que no provienen

de la dotación específica de recursos naturales de un país o de otros factores semejantes, sino de las

habilidades y la tecnología que se incorporan a los procesos productivos. El término sirve para

destacar, en particular, la diferencia entre las exportaciones tradicionales de materias primas y

productos poco elaborados con respecto a las exportaciones que incorporan mayor tecnología y un

tipo de gerencia más eficiente

¿Que es Competitividad?

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos

representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,

directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el

gobierno y la sociedad en general. El término competitividad es muy utilizado en los medios

empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco

de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un

planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los

atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar

completamente integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Los servicios de apoyo asociados.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de

empresa y empresario. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el

entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las

de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra

parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con

características de eficiencia y eficacia de la organización.

La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos

y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus

competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos

rendimientos superiores a los de aquellos. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos

los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La

competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo

rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los

procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la

empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel

adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos

de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación

estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las

unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,

actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad,

ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa

competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el

contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es

ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el

dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo

plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse

a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar

nuevas oportunidades de mercado.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un

nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera

autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus

dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco

control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente

y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como

externamente.

Etapa II. Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos

adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los

principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es

claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace

responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor

le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de

innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se

mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor

énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y

accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de

tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues

ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de

las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado .Los

principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa

tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva

con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra

disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se

ha sumergido, es la misión del negocio.

Concepto de ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva posee un gran paralelismo con la supervivencia de las

especies. Así como las especies desarrollan capacidades para adaptarse a entornos cambiantes y

sobrevivir en entornos donde los recursos y la lucha por los mismos deviene implacable, así

nuestras organizaciones deben desarrollar sus propios recursos y capacidades para alcanzar sus

objetivos a corto, medio y largo plazo.

Las ventajas competitivas surgen de estos recursos y capacidades. Los recursos son los factores

disponibles controlados por nuestras organizaciones. Los recursos tangibles (patentes, licencias,

activos financieros, activos fijos, capital humano) los podemos adquirir, si no disponemos de

ellos. El dilema que se nos presenta, en algunos casos, se refiere al coste de oportunidad de

generarlos en nuestras organizaciones o adquirirlos en el mercado. Los recursos intangibles

(conocimientos, imagen de marca, lealtad de los empleados) se generan internamente. Las

capacidades desarrollan los recursos, utilizando procesos organizativos para conseguir un fin

concreto (buen servicio, respuesta rápida a los cambios en las tendencias del mercado,

innovación, calidad). El valor de un recurso o capacidad viene definido por la combinación de su

escasez y su demanda.

Definiciones de ventaja competitiva

La Ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del Sector

industrial en el que la Empresa se desempeña.

Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la competencia.

(Técnico-económica) Diferencias que le permiten a la empresa una ventaja para competir

mejor, adelantándose a la competencia y superándola. Las ventajas competitivas usualmente se

clasifican en ventajas de precio, de calidad y de oportunidad.

Característica que posee un producto, o servicio –o en el ámbito que nos ocupa, un sitio

web, que lo hace diferente y mejor de los que presenta la competencia. El objetivo del marketing en

Internet es lograr el mayor número posible de ventajas competitivas.

Ventaja sobre los competidores obtenida por ofrecer precios más bajos a los consumidores

por proporcionarles a éstos más beneficios que justifiquen precios más altos.

Condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más

eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma

peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. .

Característica de un producto o actividad de la empresa que es mejor que la competencia, y

que el cliente percibe como importante.

Todo negocio debe tener una ventaja Competitiva, un Contraste respecto a la Competencia

que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y crecimiento de una

empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja competitiva que logre construir. La

fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia de mercadeo.

La inteligencia, realismo y claridad con que esté redactada la ventaja competitiva serán factores

críticos para la decisión de todos los posibles inversionistas.

La ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo más valor en los mercados meta (a los

consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando

una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia del precio más alto. Se entiende

por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier característica de la organización o marca   que

el público considera conveniente y distinta de las de la competencia; por ejemplo la ventaja de

Nike gira alrededor de la superioridad en el diseño de su producto, el cual combina lo último de

la tecnología y el estilo de sus zapatos tenis.  Las únicas dos fuentes generadoras de una ventaja

competitiva son la diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos

durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será comparativa. Además de que las empresas

hoy en día deben esforzarse cada vez más por conseguir una ventaja diferencial, de igual forma

deben evitar una desventaja diferencial para su producto. Un ejemplo de estos son los fabricantes

de autos de Estados Unidos, que durante los años setentas estuvieron en desventaja frente a los

productos producidos en Japón con respecto a la calidad y precio Para poder elegir y aplicar una

estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendrá que diferenciar lo que ofrece,

armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro

del segmento. Tradicionalmente, los sectores que ofrecen mayores oportunidades para sostener

una ventaja competitiva son aquellos en que sus recursos y capacidades son duraderos y

específicos; también los sectores que evolucionan gradualmente ofrecen mayores posibilidades

de mantener las ventajas competitivas que los que son sacudidos por cambios drásticos en la

tecnología y la demanda. A menudo, las causas de una difícil sostenibilidad en el tiempo son

intrínsecas al sector. Este es el caso de la innovación de productos en el sector financiero: los

nuevos productos son fácilmente copiables por la competencia.

Por otro lado los entornos en que nos movemos son cada vez más complejos y

dinámicos. En la actualidad estos entornos se caracterizan por:

La incertidumbre acerca de los parámetros legales, políticos, económicos y tecnológicos;

La incertidumbre sobre las preferencias de los consumidores y del comportamiento de la

competencia;

La complejidad de las interrelaciones que forman el entorno de las organizaciones. Los

grupos de interés externos desempeñan cada vez un papel más importante en la gestión

de nuestras organizaciones. Los efectos que nuestras decisiones pueden tener sobre

ellos, puede generar, a su vez, una reacción que nos puede afectar positiva o

negativamente;

Los conflictos intraorganizacionales entre los que toman las decisiones y los afectados

por las mismas. Los grupos de interés internos desempeñan un papel cada día más activo

en el proceso de toma de decisiones.

Todo ello dificulta la sostenibilidad en el tiempo de las ventajas competitivas y plantea el reto

constante de nuestras organizaciones y sus directivos: identificar, desarrollar, proteger y

desplegar los recursos y capacidades que nos den ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

¿Que es la Ventaja Competitiva?

La ventaja competitiva no existe, hay que construirla. Las variables indispensables para construir

una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnología, habilidades o

destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el

consumidor.

La ventaja competitiva -VC- puede expresarse de la siguiente manera:

VC = Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnología+Habilidades

Donde,

Las Ganas constituyen el motor motivador para emprender y realizar cualquier actividad; por

ejemplo, la visión de ser economista requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas deberían ser

consideradas como el principal factor de producción. En realidad, si una persona no tiene ganas no

produce. Un heredero billonario puede heredar todos los factores de producción tradicionales y en

cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas, todos los factores se deteriorarán hasta perderlos

totalmente.

El Conocimiento es la razón natural para entender lo que se quiere realizar y el cómo lograr esa

realización (estudiando y preguntando). La información sola no sirve para nada si no se incorpora al

conocimiento. Peter Drucker llamó la atención de los economistas pidiendo una teoría económica

que coloque el conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. En realidad, no se puede

aumentar la productividad sin conocimiento. Con el conocimiento, las máquinas sirven al trabajador

y no al contrario, como sucedía en el siglo pasado.

• El Capital es necesario para la puesta en marcha de cualquier emprendimiento y para adquirir la

tecnología requerida. Anteriormente, el capital llegó a pesar 50% o más en un negocio. Los

ganaderos capitalistas antioqueños todavía utilizan la propuesta de aportar el ganado a un finquero

que no tiene el capital para surtir su finca con el compromiso que las utilidades se repartirán por

partes iguales: negocio “al partir”, dicen los antioqueños. Es decir, está otorgándole un peso del

50% al factor capital. El finquero o hacendado aporta la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos

insumos tales como la sal y las desparacitaciones del ganado y sus conocimientos, por el restante

50% de las utilidades que arroje el engorde y venta del ganado al final de la ceba. No obstante lo

anterior, con la competencia financiera internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de

privilegio del que gozó desde la época de los Rothchild del siglo XIX. Lo que si es creciente es que

un empresario con ganas y con conocimientos, consigue fácilmente el capital que requiere a través

de la banca de inversión, cuya misión es juntar el capital con los conocimientos y las ganas.

• La Tecnología es la aplicación de los conocimientos a través del uso de máquinas y equipos

(tecnologías duras) o de procesos y procedimientos (tecnologías blandas), con el fin de reducir

costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad en el mercado.

Cuando se necesita transferencia de tecnologías es necesario recordar las llamadas “4 Aes” de la

transferencia tecnológica: Acceso, Asimilación, Adaptación y Aplicación de la tecnología. Primero

hay que cerciorarse si hay acceso. Las llamadas tecnologías de punta o últimos avances

tecnológicos no son accesibles, según sea el caso. Las tecnologías genéricas no tienen barreras.

Segundo, si se logra acceder a la tecnología deseada hay que entender cómo funciona, asimilar sus

usos y sus limitaciones. Tercero, normalmente se debe adaptar la tecnología adquirida al medio en

que va a ponerse en funcionamiento. Finalmente, una vez se haya adaptado al medio, se aplica a la

función o funciones de producción deseadas. La tecnología constituye un elemento más de

competitividad, pero no la garantiza por sí sola.

Las Habilidades o Destrezas se adquieren con la capacitación y la práctica. Las habilidades sólo se

desarrollan mediante la repetición de la misma labor y esto requiere, una vez más, de las ganas de

hacerlo. Si se logra aumentar las habilidades, se debe, entonces, aumentar la productividad. Las

habilidades deben conducir al mejoramiento continuo del proceso, del producto y del servicio. Los

japoneses llaman al proceso de mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas estadounidenses usan

“satisfactores” distintos al salario para motivar el desarrollo de habilidades que conduzcan a

aumentos de productividad.

En la práctica, los empresarios deben utilizar las ventajas comparativas de una ubicación adecuada

(ventajosa) con mano de obra calificada y barata y construir sus propias ventajas competitivas para

aventajar a sus rivales en el mercado mediante la creación de valor al cliente al menor precio

posible con la mejor calidad posible, la máxima cantidad posible y el mejor servicio posible.

La Ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del Sector

industrial en el que la Empresa se desempeña. Es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras

compañías competidoras

La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o aumentando Fuentes

de ventaja competitiva.Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser:

Inimitable: Esto, a su vez, se puede dar por diferentes motivos:

Ubicación única. Ej.: derechos de explotación sobre un pozo, localización de una propiedad

en una zona privilegiada...

Trayectoria. Ej.: una marca, una "institución"...

Ambigüedad causal: toda una red de características que funcionan como un todo, y que aún

imitando una de ellas no se logra el efecto de su conjunción.

Haber sido el primero/el descubridor (en un mercado en que esto sea valorado).

Estar protegido por una patente de invensión.

Durable: Debe ser sostenible en el tiempo, y no una ventaja efímera.

Apropiable por uno: Que la ventaja implique un beneficio para la propia Empresa, y no que

el fruto de esta ventaja sea cosechado por otro.

Superioridad: Debe ser mejor que el recurso que poseen los competidores. Por más que sea

bueno en forma absoluta, no es una ventaja competitiva si no es el mejor (evaluación relativa).

Insustituible: Debe proveer una ventaja que el competidor no puede obtener mediante otro

recurso. Ej: no constituye realmente una ventaja competitiva el disponer de un sistema de

transporte muy económico y rápido para atender una cierta región, si mis competidores tienen

una planta en dicha localidad a donde pueden mudar directamente la manufactura de este

producto.

Cualquier empresa debe preguntarse cuál es su ventaja, esto es, ¿por qué a nuestros clientes les

conviene comprar su producto aquí, cuando hay muchos otros competidores ofreciéndolo? Esta

lógica también es válida en el plano personal. ¿Por-qué ha de convenirle a una empresa tenerme a

mí? ¿Qué es lo que sé hacer mejor que los muchos otros que quieren mi puesto? Si tengo negocio

propio la pregunta sería: ¿qué es lo que sé hacer y que a mi propia empresa le ofrece una ventaja

real? Por ejemplo, si un empresario de dulces regionales tiene una ventaja personal relacionada con

la distribución de alimentos en Asia, pues entonces su ventaja puede tener un valor formidable para

su negocio.

No es fácil comunicar el valor de un concepto por lo general al empleado. Casi todos creemos que

tenemos ventajas competitivas si realizamos una lectura superficial de esta idea. Pero un análisis

crítico de cinco minutos basta para evidenciar la falta de ella. La verdad, muy pocos hemos

caminado de manera consciente e intencional por el arduo trayecto que implica poseer una ventaja.

En este tema no hay atajos. La ventaja no es sólo tener un puesto o función. No basta tener

experiencia en algo. Tampoco es desarrollar una habilidad. Una habilidad, digamos negociación, es

parte importante de muchas ventajas, pero por sí misma no es la ventaja. La pregunta es: ¿qué sabes

hacer (cuál es tu “producto”) con tu capacidad de negociación? Es como si un futbolista nos dijera

que su ventaja es que sabe pegarle a la pelota.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un

mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante

mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa

pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que

pueda ocurrir.

Ventajas competitivas dentro de la empresa

Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de

rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas.

Aunque en ocasiones es difícil, en según que mercados, establecer cuáles son nuestras ventajas

competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja

competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en

descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la

competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro

mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.Una ventaja competitiva es una característica que

diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta

característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el

mercado y sobre todo comunicada

Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar tenemos que situarnos

tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qué es lo que

podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como ver la viabilidad de éste

aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y potencializarlo.

Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o perceptible en un

servicio, sino que está también puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la

competencia, pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de

distribución o su precio.

Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es

un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos

productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el

sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en si mismos.

Existen dentro de las compañías, infinitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en

algunos productos o servicios, como por ejemplo tener una patente, el valor de marca, tener canales

de distribución exclusivos, tener un departamento de I+D+I, tener procesos de producción de alta

calidad, y así podría mencionar muchos más. Encontrar la Ventaja o ventajas Competitivas, es una

tarea que la misma empresa tiene que ir "descubriendo", ya que la existencia de mercados hoy día

tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas deban trabajar cada día en la

creación de esas ventajas competitivas, en mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con más

énfasis esas características que nos hacen diferentes del resto de la competencia, y sobretodo, en

luchar por que esas características sean percibidas y valoradas por nuestro mercado actual y

potencial, manteniéndolas el mayor tiempo posible en las mentes de los clientes o consumidores.

La ventaja Competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los demás y le

permite desplazar del mercado a la competencia. Esta diferencia puede radicar en alguna de las

siguientes características:

La Calidad: dependiendo del tipo de producto y del segmento de mercado al que atenderás,

tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este concepto es muy amplio.

Pero de todos los múltiples aspectos de la calidad lo más importante es el valor que el producto

tendrá para el cliente, es decir su utilidad, el aporte que le significará su uso. (Es creciente el

número de autores que prefieren usar el concepto de valor antes que el de calidad).

El Precio: existen segmentos de mercado que por su nivel de ingresos se preocupan muchísimo

del precio de los productos o servicios que adquiere. Algunos productos se prefieren por su alto

precio, porque otorga status al que lo posee (como el caso de los relojes Ro/ex o los automóviles

Ro/ls & Royce). Pero generalmente el mercado globalizado de hoy tiende a exigir precios menores

a las empresas, especialmente en un país como el nuestro en el que la 1 mayoría de la población

cuenta con reducidos ingresos. Es así como los Tico son los automóviles nuevos más vendidos, a

pesar de sus limitaciones de espacio y seguridad.

La Comercialización: el conocimiento del mercado y el establecimiento de canales de

comercialización fuertemente arraigados en la sociedad, pueden generar bases competitivas sólidas.

Ello suele ocurrir en la comercialización de alimentos, pues la compra de productos agrícolas «en

chacra» por los mayoristas, les asegura el abastecimiento para su negocio, e impide que nuevos

comerciantes ingresen a este negocio.

La Estacionalidad: cuando en un momento determinado nadie más que uno posee un

Producto o es capaz de proveer un servicio, esa empresa cuenta con una ventaja inapreciable.

Algunas empresas conocen muy bien las épocas del año en los que ciertos productos son

temporalmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuando comienzan a

escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerarse «cautivo».

Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas competitivas

directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho más que un simple producto o servicio, sino

por el contrario, podemos ofertar un «paquete de servicios». Por ejemplo uno puede echar gasolina

a su automóvil en muchos grifos, en donde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le

limpian los parabrisas o le miden el aire de las llantas.

Desarrollo de la ventaja competitiva

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las

estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que conducen

a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos:

1. La definición de la industria: Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas del

juego e identificar los otros jugadores.

2. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: Los movimientos

competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de

efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de

los otros competidores.

3. La selección entre estrategias genéricas: EL éxito de las estrategias depende de la secuencia de

los movimientos competitivos. Existen sólo unas cuantas secuencias exitosas que correspondan a

las distintas situaciones de la industria.

Estrategias Competitivas Genéricas

Formulación De Estrategias De Competitividad

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de

posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las

estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:

1.Estrategias relativas a la producción: presentan diversas alternativas respecto a:

a) Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.

b) Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o

mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.

c) Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.

d) Nivel de producción: masiva o limitada.

e) Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril

dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.

2.-Estrategias relativas al producto.

a. Variabilidad en la presentación del producto.: Tamaño de la línea de productos, que se

refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.,Flexibilidad en la

elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.

b. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima,

edad, cultura, evento o situación.

c. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura y en el embalaje.

d. Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.

e. Variabilidad de la calidad::calidad única, calidades diversas en función al precio y

segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en

el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.

f. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad

dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o

posibilidad de actualización o escalamiento.

g. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista,

novedoso e imaginativo.

h. Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.

i. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o

manejo pueda causar al ser humano.

j. Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.

k. Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y

dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.

l. Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del

producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con

derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o

bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o

empresa reconocida.

3.-Estrategias relativas al precio.

a. Estrategias con relación al precio: durante su ciclo de vida y en relación con el mercado

al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

4.-Estrategias relativas al mercado.

a) Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados

5.-Estrategias relativas a la comercialización.

a) Estrategias de selección de canales de distribución

b) Estrategia con relación a la promoción:Comprenden programas, medios y acciones a ser

utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con

respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

6.-Estrategias con respecto al servicio

a) Estrategias de selección y de apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

Instrumentación De Estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse

en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la

programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.

De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es

la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad

de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o

por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas

de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo

sea, por tanto, modesta.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja

competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en

comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer

una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que

posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la

diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del

sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor

que sus rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades

para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el

desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y

enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación, como se

muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

Costo más bajo Diferenciación

PANORAMA

COMPETITIVIO

Objetivo

Amplio

1.Liderazgo de costo 2. Diferenciación

Objetivo

limitado

3A.Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciación

Tres estrategias genéricas.

1. Liderazgo de costo

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy

arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr

un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la

reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de

escala, el rígido control de costos ,los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la

intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios

elementos de control,, y muy particularmente de los costos variables eran materia de escrutinio

férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización

de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en

general en cada área de la operación de la empresa. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a

muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.

La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de

las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir

la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias

primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo

demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la

intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios

elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa

participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Sin embargo los riesgos de esta estrategia son: Los cambios tecnológicos, anulan las

ventajas obtenidas. El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegado al

sector, que tienen capacidad de inversión. La entropía en los costos, no permite ver los

cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing. La inflación de costos

de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no compensa la mejor "imagen de

marca" de los competidores. .Otros riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los

competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general;

que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés

de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además

del precio.

La estrategia en costo consiste en ofrecer un producto simple, sin diferenciarlo con

tributos que excedan las expectativas. Se concentra en entregar un producto de calidad

aceptable al más bajo costo. Alguna de las empresas que recorren esta estrategia son:

Carrefour (minorista), Arcor (alimentos, golosinas), Wal-Mart (minorista) y Poett

(desodorantes ambientales, líquido limpiador, etc.) Dependiendo del sector, el más bajo

costo total se puede lograr por diferentes caminos:

Producto simple

Control de materias primas

Facilidades impositivas

Localizaciones

Innovación y tecnología en los procesos

Excelencia operativa

La forma que adopte la diferenciación puede ser muy diversa, pues podemos observar en los mercados diferenciaciones de la forma más variada. Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales como la forma, el tamaño o el color, tal y como se está produciendo hoy con el mercado de los teléfonos móviles, a diferenciaciones más sofisticadas que tienen que ver con la forma de almacenamiento de la información como las agendas electrónicas tipo “PDA”, los “pocket PC” o esa nueva forma de ordenadores sin teclado que son los “tablet PC”, o incluso aspectos tales como la imagen de marca (Mercedes, BMW), servicio post-venta, grado de novedad, envase, etc.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una

empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente

valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un

sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el

producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de

mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia busca crear al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como

único. La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la

lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas

como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al

cliente. Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo, Mercedes Benz posee

diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad, HEWLETT-

PACKARD en instrumentos electrónicos tiene todos los avances tecnológicos, e IBM en la

industria de computadoras se destaca por servicio. Idealmente, una firma que sigue esa estrategia

debe diferenciarse por si misma en varias dimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria

por tener igualmente alta calidad en sus productos, así como una red de distribuidores donde los

consumidores pueden obtener fácilmente refacciones y servicio.

El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse por sí

misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente

provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes; proporciona flexibilidad y es "punta de

lanza" de un poder adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la

posibilidad de productos alternativos. Generalmente el consumidor es leal totalmente en esta

estrategia, sobre todo, si la empresa está protegida de posibles entradas de nuevos productos

sustitutos. Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las guías de

exclusividad. De forma análoga a las directrices de los costes, las guías de exclusividad son aquellas

guías básicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue la diferenciación, a

través de la diferenciación de las actividades de la cadena de valor.

Seguidamente pasamos a señalarlas.

Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa

puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera

conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos

de políticas a adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios

ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y formación del

personal, etc.

Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra,

consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote

estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con proveedores,

distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciación.

Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta

diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para

sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los productos o servicios

al alcance de los clientes más rápidamente que sus competidores, puede lograr también de

esta forma la diferenciación.

Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los

clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.

Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de

negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades

de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes,

logrará la diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada

en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones

de productos-servicios cada vez más diferenciados.

Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como

consecuencia únicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con

características y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando así la

diferenciación.

Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una

oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del

desempeño superior a la de la competencia.

Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr también la

diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que

únicamente con esa escala, podría conseguirse.

Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las

instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser

aprovechada para conseguir la diferenciación.

También quisiéramos destacar la consideración de la variable tiempo con relación a estas guías, de

tal manera que las mismas podrán variar con el paso del tiempo, lo que se tendrá que tener muy en

cuenta. Una guía que en un momento del tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en otro

momento puede ser de vital importancia.

Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciación es la utilizada por Grant (1995). Para este

autor, existen dos fuentes para lograr la diferenciación, la que proviene de la oferta, es decir de la

empresa que desea la diferenciación, o la que proviene de la demanda, es decir de las variables

significativas del mercado, como por ejemplo los clientes. Siguiendo este esquema, empezaremos

por la oferta. En este caso, la diferenciación se logra teniendo en cuenta principalmente qué es lo

que la empresa sabe hacer bien. Esto significa que las habilidades y las capacidades que una

empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la diferenciación.

Lógicamente los principios emanados de las Teorías de Recursos y

Capacidades cobran una especial importancia.

Un razonamiento interesante proviene del trabajo de Mathur (1984). En este trabajo se parte del

hecho diferencial de que la distinción entre un producto y un servicio es, a veces inexistente. Por tal

motivo, construye una matriz en la que, a través de dos dimensiones basadas en la diferenciación, se

señalan las distintas posibilidades existentes entre la diferenciación del producto y la diferenciación

de los servicios asociados al producto, tal y como se muestra en la siguiente figura

Figura Producto

Servicios asociados al producto

diferenciado

sin diferenciar

Diferenciados Sistema Producto sin diferenciar

Servicio Estandarizado Fuente: Mathur

Así, una empresa que venda teléfonos móviles, que es un producto diferenciado (dada la gran

variedad existente), tiene a su vez un servicio diferenciado, como es el caso del mercado español,

donde las compañías que prestan el servicio de la telefonía móvil (Vodafone, Auna, Movistar)

tratan de diferenciarse en la prestación del servicio, de tal manera que las tiendas que venden los

teléfonos tratan de sistematizar lo mejor posible la venta, realizándola en un tiempo muy breve, por

ejemplo. Posteriormente este autor también realiza otra distinción tomando en consideración los

ciclos de vida tanto del producto como del sector. De esta forma, una empresa que quiera

diferenciar o no un producto o servicio asociado al producto, tendrá que tener también en cuenta las

etapas vitales por las que pasa un producto y un sector.

Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio de compra. Para ello,

utiliza dos criterios, uso y señalamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en que el oferente

incluye en el producto una serie de características que hacen disminuir su coste o aumentar su

desempeño. Tales características están ligadas con aspectos como las especificaciones del producto,

calidades técnicas, manuales de uso, conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia

a su rotura); pero también con algunos aspectos intangibles como cierta connotación de la marca,

prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de distribución o de proveedores, como

la rapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio de señalamiento no es más que

las señas de valor que percibe un comprador de un determinado producto independientemente de su

valor real (criterio de uso). Así, este criterio se fundamenta en algunas características como la

imagen, su publicidad, la apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en

la subjetividad del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando lo

compra (criterio de uso), pero sí se fija en el tipo de tapicería o si lleva o no climatizador en vez de

aire acondicionado (aunque no concede tanta importancia a su potencia o a si es silencioso). Por

ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar al comprador tales aspectos, que pueden ser a

veces muy sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen en el que utilizaba unos “rápidos”

espermatozoides o como el de BMW cuando nos preguntaba “¿te gusta conducir?”. También

debemos señalar que la diferencia en la aplicación de estos dos criterios a veces no es tan fácil, ya

que pueden confundirse. ¿Es el embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el de

señalamiento? Seguramente pueda y deba ser utilizada por los dos, aunque de diferente manera.

Por tanto la identificación del criterio de compra se nos antoja de vital importancia para conocer la

causa por la cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo,desde el punto de vista

de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas del marketing para, por una parte,

analizar el potencial diferenciador y la posición de los competidores y compradores al respecto y,

por otra parte, conocer las necesidades de los compradores y clientes con relación a los productos

de la empresa. Así, parece importante realizar los estudios de mercado necesarios para tal fin,

aunque en empresas pequeñas estos estudios de mercado puedan revestir formas más simples que

las utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant (1995) señala tres técnicas a

utilizar. La primera es la representación multidimensional, que permite conocer la opinión de los

compradores sobre las diferencias o similitudes de los atributos de los productos de la competencia

y el nuestro. La segunda, el análisis conjunto, trata de analizar hasta qué punto son fuertes las

preferencias de los compradores por los atributos de los productos. Por fin, el análisis hedonista del

precio nos señala la descomposición del precio dependiendo de los atributos que los productos

tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los diferentes atributos y compararlos con los

de la competencia.

Pero además de la utilización de estas técnicas, la empresa que desee diferenciarse deberá

tener en cuenta otra serie de factores relacionados con la psicología de los compradores y que no es

fácil de sistematizar. Así, analizar decisiones como ¿porqué un soltero adquiere un monovolumen?

o, ¿porqué una persona se compra un todoterreno para no usarlo nunca en el campo? son preguntas

que encierran respuestas basadas en elecciones no racionales o, a lo sumo, de racionalidad limitada.

Por ello una empresa que se diferencie tendrá que pensar la respuesta a estas preguntas desde la

óptica psicológica y la social. Esta perspectiva habrá que adoptarla: más respecto a determinados

productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta

habitualidad; más dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que lo paga o el que lo

consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el departamento financiero, lo

adquiere el departamento de compras y lo solicita y usa el departamento de producción, por

ejemplo); más si la influencia de compra está repartida entre los miembros de una familia y no está

individualizada (a veces, en la elección del lugar de las vacaciones o la compra de determinados

bienes como los vehículos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de

igual forma y con igual poder).

La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con varios

factores tal y como nos señala Porter, estos son: 1) Aumentando las fuentes de la exclusividad, para

lo cual habrá que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del

producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y señalamiento. 2) Buscando el

logro de ventajas controlando el coste de la diferenciación a través de un uso mayoritario de las

fuentes de diferenciación menos costosas, controlando especialmente el coste de señalamiento y

reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciación. 3) Cambiando las reglas del

sector para crear exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisión de compra

(para que nos favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando

rápidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno. 4) Reconfigurando la cadena

de valor buscando la exclusividad.

También Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a referir a continuación.

La primera se refiere a pensar que una empresa con productos o servicios exclusivos, tiene

necesariamente que estar diferenciada. La segunda tiene que ver con el exceso de diferenciación, es

decir, una empresa debe de buscar el grado de diferenciación que le requiera el comprador y el

entorno, no más. La tercera se refiere a la fijación del precio por encima del valor añadido que el

comprador infiere. La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia de señalar el valor

añadido que incorpora la diferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste real

de la diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor añadido. La sexta señala

el error referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la

cadena de valor. Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no reconocer

los diferentes segmentos del comprador.

Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciación, que

son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la

empresa líder en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el

valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del

precio mucho más alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del

cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está

dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas imitadoras,

generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también

conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación.

Enfoque

La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque

descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El

enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con

la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca

lograr una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja

de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la

diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la

diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los

segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción

y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector

industrial.

La estrategia genérica de Enfoque, se refiere a la atención de un grupo específico de compradores,

segmento de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategias de

diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación

hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma

puede atender un mercado limitado más efectivamente, que si pretende competir más ampliamente.  

Las firmas con éxito en la estrategia de enfoque tienen tanto una posición más defendible de las

fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro de la industria.El enfoque de

costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que

el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos

segmentos.

En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar varios. El

primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos

amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en

sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personal. El segundo se refiere a la

posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que

se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. En

tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los

compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la

insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores

Otros requisitos de las estrategias genéricas:

Estrategia genérica Habilidades y Recursos Requisitos Organizacionales

líder en costes

Inversión constante y acceso al capital.

Habilidades en la ingeniería del

proceso.

Supervisión intensa de la mano de obra.

Productos diseñados para facilitar su

fabricación.

Sistemas de distribución de bajos

costes.

Rígido control de costes.

Reportes de control frecuentes y

detallados.

Organización y responsabilidades

estructuradas.

Incentivos basados en alcanzar

objetivos estrictamente cuantitativos.

diferenciación Fuerte habilidad en comercialización.

Ingeniería de producto.

Instinto creativo.

Fuerte capacidad en la investigación

básica.

Reputación empresarial de liderazgo

tecnológico y de calidad.

Larga tradición en el sector industrial o

una combinación de habilidades únicas

derivadas de otros negocios.

Fuerte cooperación de los canales de

Fuerte coordinación entre las funciones

de I+D, desarrollo del producto y

comercialización.

Mediciones de incentivos subjetivos en

vez de medidas cuantitativas. Fuerte

motivación para allegarse trabajadores

altamente capaces, científicos y gente

creativa.

distribución.

Enfoque

Combinación de las capacidades

anteriores dirigidas al objetivo

estratégico particular.

Combinación de las políticas anteriores

dirigidas al objetivo estratégico en

particular.

Atrapados a la mitad

Este es el caso de aquellas empresas u organizaciones que se inician en cada estrategia

genérica pero que no logra establecerla por lo tanto está atrapada a la mitad, no posee ventaja

competitiva.A este tipo de empresas les corresponde competir con desventaja, pues los líderes en

costos, en diferenciación o enfoque mantendrán mejores posiciones para competir; en consecuencia

los atrapados a la mitad se desempeñan por debajo del promedio y sólo lograrán utilidades

atractivas si la estructura del sector industrial es altamente favorable o si existen muchas otras

empresas atrapadas a la mitad.

Cuando una empresa queda atrapada a la mitad, generalmente ha sido consecuencia de su negativa a

elegir la forma más adecuada de competir, ya que busca ventaja competitiva por todas las vías y no

logra encontrarla. El enfocador corre el riesgo de quedar atrapado a la mitad, ya que al tener

controlado el segmento que ha elegido como blanco, tiene la tentación de comprometer su estrategia

por el crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia

en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar

nuevamente, su estrategia genérica o explorar sus interrelaciones. Sostenimiento

Para que una estrategia genérica conduzca a la empresa a un desempeño por arriba del promedio, es

necesario que sea sostenible frente a los competidores. Sin embargo, el sostenimiento exige que la

empresa cuente con barreras que dificulten la imitación de la estrategia y que su ventaja competitiva

resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria. Cada una

de las estrategias genéricas señaladas (costos, diferenciación y enfoque), representa diferentes

riesgos, tal y como se muestra en el cuadro siguiente cuadro Riesgos de las estrategias genéricas

El cuadro anterior se puede usar para analizar las forma más adecuada de atacar a un competidor

que emplea alguna de las estrategias genéricas, así cada una de ellas se puede atacar de manera

diferente. Por ejemplo, una empresa que posee como estrategia genérica la diferenciación general,

puede ser atacada por aquellas empresas que abren una gran brecha en costos, cambiando la

diferenciación deseada por los compradores hacia otras dimensiones.

La mezcla de estrategias genéricas es viable entre uno y otro sector, a pesar de que en muchos

sectores es posible que coexistan lucrativamente las tres estrategias genéricas, siempre y cuando

seleccionen bases diversas para la diferenciación o el enfoque. Si dos o más empresas deciden

perseguir la misma base, es muy posible que los resultados sean una batalla prolongada y no

lucrativa.

El concepto de estrategia genérica está en la premisa de que hay varias formas de lograr la ventaja

competitiva, dependiendo de la estructura del sector industrial. Si todas las empresas de un sector

industrial siguieran los principios de la estrategia competitiva, cada una elegiría una base diferente

para la ventaja competitiva. Aunque no todas tendrían éxito, las estrategias genéricas proporcionan

rutas alternativas para un desempeño superior (Porter, 1989: 39).

Es importante destacar que los cambios en la estructura de un sector afectan las bases sobre las que

se apoyan las estrategias genéricas; alternando el balance entre ellas, es posible que se altere la

capacidad de sostenimiento genérica o de tamaño de una ventaja competitiva que es el resultado de

ella.

Estrategias genéricas y la estructura organizacional

Para desarrollar exitosamente cada una de las estrategias genéricas se requiere de diferentes

habilidades y requisitos, es decir, diferentes culturas y estructuras organizacionales, tales diferencias

con llevan varias implicaciones pues una empresa no desea poseer una estructura organizacional

subóptima por práctica sin consistentes. En función de ello, se debe combinar la selección y

motivación ejecutiva a la estrategia genérica que se sigue. La cultura organizacional, como conjunto

de normas de difícil definición y de actividades que ayudan a conformar una organización, es

considerada un elemento muy importante para el éxito de cualquier empresa pero, se debe tener

claro que se implican culturas diferentes para estrategias diferentes. Por ejemplo, para lograr la

diferenciación se requiere de una cultura que propicie la innovación, individualidad, la toma de

riesgos y, para obtener el liderazgo en costos se requiere de frugalidad, disciplina, atención al

detalle. Si la cultura organizacional es la apropiada para lo que una estrategia genérica pretende

lograr, entonces tal cultura permite reforzar poderosamente la ventaja competitiva.

Conclusión

Con el avance de la internacionalización, se hace imprescindible valorar la evolución de las

economías desde dos perspectivas relacionadas entre sí: la comparación de sus trayectorias

macroeconómicas y su capacidad de competir en los mercados internacionales. La integración

creciente de las economías hace más relevante el sector exterior de las mismas desde una

perspectiva macroeconómica, pues posee un potencial de generación de ventajas y desventajas por

el lado de la demanda cada vez mayor. Los resultados obtenidos por cada país en esos ámbitos

definen lo que se ha dado en llamar la competitividad. .De acuerdo a lo anteriormente expuesto se

han considerado en detalle las variables más relevantes para el análisis de la competitividad, en

particular, los precios, los costes, la productividad, la especialización productiva y la orientación

geográfica de los canales comerciales.

En una época caracterizada por la información y los cambios, se está exigiendo que las

organizaciones replanteen constantemente sus interacciones con el entorno buscando diferencias

estratégicas, generando nuevo conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando

y calificando las nuevas fuentes de conocimientos y tener la capacidad de administrarlas

correctamente. De esta forma será posible la generación de una organización o empresa basada en el

conocimiento caracterizada por su capacidad de captar, analizar, distribuir y gestionar la

información interna y transformarla en conocimiento que agregue valor a todo el quehacer de ella.

Obviamente, esto es imposible para una empresa en la cual los objetivos no contemplan el

desarrollo personal y profesional de sus empleados y trabajadores ni la consideración de búsqueda

continua del aprovechamiento del potencial de la innovación y mejora de productos y servicios.

La competencia se hace más ardua y solo las empresas que logran importantes diferencias

contra sus competidores aspiran a aumentar su participación en el mercado o simplemente a

sobrevivir en él.Por tanto, las organizaciones deben pasar de competir sobre ventajas comparativas

(bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que

surjan a partir de productos y procesos únicos.Una compañía tiene ventaja competitiva cuando

cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las

fuerzas competitivas. Las ventajas competitivas en el mundo empresarial tienen vital relevancia

para la sobrevivencia de la organización. Sin embargo, hoy en día, las principales escuelas de

negocios, así como los más importantes directores y ejecutivos reconocen que esta situación está

cambiando. Las fuentes de ventaja sostenible que diferencian de la competencia están cambiando.

La gran inquietud sobre cómo lograr esa ventaja, de modo tal, que no sea sólo un resultado

de corto plazo (tendencia que domina el mundo empresarial de hoy), sino para que se constituya en

mayores beneficios estables y duraderos en el tiempo. Pero, antes de referirse a la estrategia se

deben revisar los objetivos o ideales que se persiguen con ella, ell horizonte o marco estratégico y

su capacidad productiva .La estrategia decide “el norte” y debe encontrar las oportunidades para

crear valor y tener en mente que la creación de valor depende, cada vez en menor grado, de los

activos materiales, las posibilidades están en la gestión de estrategias basadas en el conocimiento

que despliegan los activos inmateriales de la organización: relaciones con los usuarios, productos y

servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad.

Todas las organizaciones toman decisiones sobre su rumbo, se redefine y se

reorienta, rodeada por un entorno altamente dinámico. La estrategia puede considerarse

como la mezcla del camino elegido y la forma de avanzar hacia el logro de los objetivos o

ideales. Siendo más específicos, cómo lograr que los objetivos de la empresa se difundan y

compartan por todas las personas para que la conducta de cada uno de ellos se alinea en

aras de aumentar el rendimiento y alcanzar la estrategia.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una

empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a

las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de

competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante

rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése

resultado final, el mismo autor sugiere que la organización se auto diagnostique, con la finalidad de

determinar si cuenta o puede contar con los requisitos organizativos comunes y las habilidades y

recursos necesarios, para cada tipo de estrategia genérica. Los requisitos organizativos incluyen la

fuerte coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo, el desarrollo de programas y

atención a las demandas del entorno, los incentivos más cualitativos que cuantitativos, la fuerte

motivación para captar funcionarios altamente capaces, científicos o gente creativa. Las habilidades

y recursos necesarios mezclan la fuerte habilidad ingeniería de procesos, instinto creativo. fuerte

capacidad en la investigación básica, reputación de liderazgo tecnológico y de calidad, o una

combinación de habilidades únicas derivadas de otras actividades, fuerte cooperación de los canales

de distribución , la cuestión reside en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que

tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

Porter, identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para

crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores

en una industria. Esas tres estratégicas genéricas fueron: liderazgo en costos, diferenciación y de

enfoque

Si decide orientarse hacia la estratégia genéricas liderazgo en costos la empresa tenía una posición

de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de

la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores

luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban

en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los

competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una

posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se

refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más

importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir

también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de

productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más

grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una

estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta,

precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el

mercado

Si la organización decide orientarse hacia la diferenciación, apunta al liderazgo, a la gente altamente

capaz, a la investigación y el desarrollo, a la atención a las demandas del entorno, a la coordinación,

a la creatividad y a verse diferenciada ante los ojos de los(as) usuarios(as).La segunda estrategia

genérica que consistía en crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria

como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia

debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al

precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el

servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de

costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos

bajos y precios comparables a los de la competencia.

La tercera estratégia, de enfoque consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la

premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en

forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se

diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos

sirviendo a ése mercado, o ambas cosas

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas

competitivas. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las

nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad

de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que

describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los

cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad

es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o

superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su

ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los

competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva

iniciativa.

Si decide orientarse hacia la diferenciación, apunta al liderazgo, a la gente altamente capaz, a la

investigación y el desarrollo, a la atención a las demandas del entorno, a la coordinación, a la

creatividad y a verse diferenciada ante los ojos de los(as) usuarios(as). Todas las organizaciones

toman decisiones sobre su rumbo y definen estrategias. La estrategia puede considerarse como la

mezcla del camino elegido y la forma de avanzar hacia el logro de los objetivos o ideales.

La estrategia genérica se refiere a la orientación general de las acciones de la organización en la

búsqueda de la posición deseada. Porter (1991) plantea dos rutas fundamentalmente diferentes

como opciones de estrategia genérica: la de costo más bajo y la de diferenciación. y la capacidad

para generar la percepción de la diferenciación. En resumen, si se apuesta a la estrategia de

diferenciación, se apunta al liderazgo, a la gente altamente capaz, a la investigación y el desarrollo,

a la atención a las demandas del entorno, a la coordinación, a la creatividad y a verse diferenciada

ante los ojos de los(as) usuarios(as). Antes de referirse a la estrategia se deben revisar los objetivos

o ideales que se persiguen con ella. Respecto al horizonte o marco estratégico y su capacidad

productiva Para definir la estrategia consistente con este norte, , se deben encontrar las

oportunidades para crear valor y tener en mente que la creación de valor depende, cada vez

enmenor grado, de los activos materiales. En su lugar, Norton y Kaplan (2001)afirman que “las

posibilidades están en la gestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los

activos inmateriales de la organización: relaciones con los usuarios, productos y servicios

innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad.”

En síntesis, esta estrategia genérica de diferenciación significa que se deben apoyar,

fundamentalmente, seis factores claves para el éxito: la oferta orientada a las áreas clave, la

organización de red y las personas mejor calificadas,la investigación, la proyección ac, el desarrollo

tecnológico para producir y entregar productos y/o servicios y la mejora continua como eje

transversal en todas sus actividades.

La organizacion construye su estrategia en las oportunidades para crear valor yteniendo en mente

que la creación de valor depende, cada vez enmenor grado, de los activos materiales. que se

redefine y se reorienta, además, rodeada por un entorno altamente dinámico y con importantes

perspectivas de crecimiento. La construcción de la estrategia de diferenciación, por lo que la

estrategia debe contener el eje transversal de la mejora continua en todos los procesos, y también el

desarrollo tecnológico para apoyar la modalidad en el servicio al cliente.