UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS
DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN
DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO
NUEVA ESPARTA
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de
Magister en Educación
Mención Gerencia Educacional
Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz
Tutor: Dr. Omar José Millán
LA FUENTE, FEBRERO DE 2015
0
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo (LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL,
UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE
EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO
PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA) presentado por el
ciudadano: MARCANO DIAZ ALEJANDO JOSE, C.I. 15005031, para optar al
Grado de: MAGÍSTER EN EDUCACION, Mención GERENCIA
EDUCACIONAL, considero que dicho trabajo reúne los requerimientos y méritos
suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de La Fuente, a los nueve días del mes de febrero de dos mil
quince.
Firma
_________________________Tutor: Dr. Omar José Millán
C.I.V-5480197
ii
DEDICATORIA
A Dios
A mi madre Rosa Díaz
A Mi hermana Ingriz Marcano
A mi hermano Adrián Marcano
A mis sobrinas Cindy y Adriannys
Son todo para mí, los quiero. Gracias por estar siempre,
Alejandro Marcano
iii
AGRADECIMIENTOS
Para la elaboración de esta investigación se necesitó del apoyo de muchas
personas, a las cuales estaré eternamente agradecido por ayudar a alcanzar este nuevo
logro profesional.
A la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, sus profesores y todo
personal, por su formación durante los años de estudio.
A mis compañeros de clases, que cada fin de semana dábamos lo mejor para
salir adelante y alcanzar esta meta.
A las directores y docentes de las Instituciones Educativas de Boca de Pozo
que sirvieron de objeto de estudio en la realización de esta investigación.
A los profesores Janet Acosta, Zulay León y Rodolfo Marcano por ser parte
fundamental en la validación de los instrumentos del trabajo de grado.
A la profesora Jaine González, quien fue mi tutora por varios semestres y de
la cual aprendí aspectos importantes.
Finalmente quiero agradecer a esa persona que decidió darme la oportunidad
de ser su pupilo, quien desinteresadamente me ayudó a entender los procesos que
conlleva la elaboración de un proyecto de grado, la responsabilidad y la dedicación
por lo que se quiere, Dr. Omar Millán, hombre dedicado y noble.
A todos, un millón de gracias.
iv
INDICE GENERAL
pp.
APROBACIÓN DEL TUTOR................................................................................ ii
DEDICATORIA………………………………………………………..………... iiiAGRADECIMIENTO……………………………………………………..…….. ivÍNDICE GENERAL................................................................................................ vLISTA DE CUADROS............................................................................................ viiRESUMEN.............................................................................................................. ixINTRODUCCIÓN................................................................................................... 1
CAPÍTULOI EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.................................................................. 4Objetivos de la Investigación................................................................. 9 Objetivo General................................................................................ 9 Objetivos Específicos......................................................................... 10Justificación........................................................................................... 10
II MARCO TEÓRICOAntecedentes.......................................................................................... 12Bases Teóricas........................................................................................ 15
Gerencia……………………………………………………… 15Estrategias Gerenciales………………………………………. 15La Gerencia Educativa……………………………...………….. 17Características del Gerente Educativo……………………….. 22Liderazgo…………………………………………………….. 24Estilos de Liderazgos………………………………………… 27 Liderazgo Autocrático…………………………………….. 27 Liderazgo Situacional……………………………………... 28 Liderazgo Democrático o Participativo………………….….. 29 Liderazgo Liberal o Permisivo………………………..…….. 31 Liderazgo Transformacional……………………………...…. 32 Características del Liderazgo Transformacional………..…... 34 Dimensiones del Liderazgo Transformacional……………. 35Estrategias Gerenciales………………………………………. 36
Bases Legales………………………………………...……………...... 37Definición de Términos………………………………………..……... 40
III MARCO METODOLOGICOParadigma……………………………………..……………………… 41
v
Tipo de Investigación…………………...…………………………….. 42Diseño de la Investigación………………………………………...... 43Población y Muestra………...……………………………………… 44Proceso de muestreo…………………...…………………………… 45Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos..………………... 47Validez y Confiabilidad de los Instrumentos...…………………..…... 48Operacionalización de variables……………………………………. 49
IV ANALISIS Y RESULTADOSTipo de Análisis…………………………………………………….. 51Técnicas de presentación………..……………………………………. 52Distribución Absoluta y Porcentual para Directivos……………….. 53Distribución Absoluta y Porcentual para Docentes..……………….. 60Análisis y Resultados para Directivos y Docentes..……………….….. 71Expectativas………………………………………………………… 79
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESConclusiones………………………………………………………... 83Recomendaciones……………………………………………………... 85
VI PROPUESTAPresentación de la Propuesta………………………………………….. 87Intencionalidad de la Propuesta…………………………………….. 87Justificación de la Propuesta………………………..………………... 88Fundamentación Legal………………...……………………………… 89Proceso de Elaboración e Implementación del Plan Estratégico…..… 91FASE I Análisis Estratégico………….....…………………………… 92FASE II Direccionalidad Estratégica………………...……………….. 93 Visión……………………………………………………..……….. 93 Misión……………………………..………………………………. 93FASE III Formulación Estratégica……………..…………………….. 93 Objetivos de la Propuesta…………………..…………………….… 93 Objetivo General…………………..……………………………. 93 Objetivos Específicos………………...………………………….. 94 Diseño de Estrategias…………..………………………………….. 95FASE IV Realización del Plan…………………...…………………… 96 Estructura Operativa del Plan………………………………..…….. 96 Plan de Acción………………..…………………………………… 97Factibilidad de la Propuesta……..…………………………………… 102
REFERENCIAS……………………………………………………………... 103ANEXOS……………………………………………………………………... 108
A. Validación de instrumentos……………………………………….. 109B. Cuestionario aplicado a los directivos……………………………... 112C. Cuestionario aplicado a los docentes………………………………. 117
vi
D. Formatos para validación de instrumentos………………………… 124E. Coeficientes de alfa de Cronbach …………………………………. 129
LISTA DE CUADROS
Cuadro pp.
1 Distribución de la Población total……………………………….. 442 Distribución proporcional de la muestra de
docentes…………………………………………………………. 473 Operacionalización de variables………………………………… 494 Distribución absoluta y porcentual para el último nivel
académico obtenido…………………………………………… 535 Distribución absoluta y porcentual para el estudio de postgrado
realizado………………………………………………………… 546 Distribución absoluta y porcentual para obtener información
sobre ccuántos años de servicios tiene en el sistema educativo… 557 Distribución absoluta y porcentual de la realización de cursos,
seminarios o talleres sobre el nuevo modelo educativo de país.. 568 Distribución absoluta y porcentual de la participación durante
los dos últimos períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa……………………….. 57
9 Distribución absoluta y porcentual para determinar si ha recibido cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo. 58
10 Distribución absoluta y porcentual para la formación sobre las nuevas técnicas y estrategias gerenciales que mejoran la calidad de la gerencia educativa………………………………………… 59
11 Distribución absoluta y porcentual para determinar si las necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución………………………………………………………. 60
12 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe estimulación de los directivos hacia la cooperación y ayuda mutua entre personal de la institución………………………….. 61
13 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución………………………… 62
14 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo retroalimenta oportunamente tu actuación en el desempeño laboral………………………………………………. 63
15 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe una comunicación fluida entre usted y el directivo…………………. 64
16 Distribución absoluta y porcentual para determinar si motiva el 65
vii
personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución……………………………...
17 Distribución absoluta y porcentual para determinar si considera que el personal directivo motiva a al personal a mejorar su desempeño laboral………………………………………………. 66
18 Distribución absoluta y porcentual para determinar si la gestión gerencial en la institución donde labora es eficiente……………. 67
19 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida el personal directivo propicia la actualización del personal de la institución………………………………………... 68
20 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que durante la ejecución o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad………… 69
21 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que la acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva……………………………… 70
22 Análisis porcentual general del estilo del liderazgo…………….. 7123 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Liceo Bolivariano
Boca de Pozo………………………………………. 7324 Análisis porcentual del estilo del liderazgo de la Escuela Básica
Dr. Francisco Antonio García…………………………………… 7425 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de
Educación Inicial Horacio Nelson García………………………. 7526 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de
Educación Ana María Campos…………………………………. 7627 Análisis porcentual de las dimensiones del estilo del liderazgo
transformacional………………………………………………… 7728 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué
medida estaría dispuesto(a) a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocado en la gerencia educacional………………... 79
29 Distribución absoluta y porcentual para determinar el aporte para mejorar la gerencia educativa en su plantel……………….. 80
30 Distribución absoluta y porcentual para determinar el logro del plan estratégico………………………………………………….. 81
31 Distribución absoluta y porcentual para determinar cuál sería la propuesta aplicable para el logro de los cambios gerenciales que requiere el plantel………………………………………………... 82
32 Análisis Estratégico (Matriz FODA)…………………………….. 9233 Estrategias………………………………………………………... 9534 Estructura Operativa de la Propuesta……………………………. 96
viii
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO
NUEVA ESPARTA
Autor: Lcdo. Alejandro MarcanoTutor: Dr. Omar MillánFecha: 2015
El presente trabajo de investigación tiene como propósito Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativos de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del estado Nueva Esparta. Para ello se realizó una revisión de los documentos relativos al enfoque gerencial, liderazgo y otros aspectos que sirven de fundamento para el estudio. Se enmarcó el proyecto cuantitativamente y bajo en un tipo de Investigación Descriptiva y de Campo, con un Diseño No Experimental y basada en un Modelo de Proyecto Factible. La población quedó conformada por 10 directivos y 134 docentes, que laboran en las referidas instituciones. Se seleccionó la totalidad de los directivos, para los docentes, se aplicó una formula estadística propuesta por Azorín que dio como resultado la cantidad de 46 profesionales de la docencia. Se aplicó como técnica de recolección de datos la Encuesta en la modalidad de Cuestionario, que contiene 27 preguntas para el directivo y 27 preguntas para el personal docente, con preguntas cerradas y alternativas de respuestas en forma de abanico, además el mismo fue debidamente validado por expertos en la materia.
DESCRIPTORES: Plan Estratégico, Estrategias Gerenciales, Liderazgo Transformacional.
ix
INTRODUCCIÓN
La capacidad de mejoramiento en un establecimiento escolar depende, de
manera relevante, de equipos directivos con un liderazgo y unas estrategias
gerenciales que contribuyan activamente a dinamizar, apoyar y animar el desarrollo
de la institución, de manera que pueda construir su capacidad interna de mejora. Las
instituciones educativas, como todo sistema organizacional está dividido por
unidades, que corresponden a personas que tienen roles y funciones específicas, pero
quien tiene como papel principal llevar las riendas del centro educacional, sea a nivel
macro o en pequeños niveles dentro de ella, debe enfocarse en que tiene que ser un
líder.
Es cierto que, para el gerente educativo gestionar eficazmente una institución
es un reto permanente y en consecuencia, se requiere que esta labor la realice
personas profesionales, capaces de responder a exigencias tanto técnicas como
actitudinales, pues están ante una importante responsabilidad social. En tal sentido
Ausión y Villacorta (2004), establecen que, “La directora es la persona central que
propicia la participación activa de los miembros de la comunidad educativa y su
liderazgo es predominante en la institución”. (p.133). Es imperante entonces que cada
instituto educativo cuente con un líder moderno, actualizado tanto administrativa
como pedagógicamente, capaz de demostrar que el liderazgo que en él prevalece es el
indicado para fortalecer el centro de educación que está a su cargo.
Actualmente existe un desfase entre el liderazgo y el comportamiento del
gerente en las instituciones, pues hay más gerentes que líderes; es por ello que, ser un
excelente gerente no depende solamente de unas características y estilo personal de
condición, sino de la posibilidad de contar con las atribuciones necesarias y con
equipos de trabajo que puedan enfrentar los desafíos que se presentan a nivel
institucional, con presencia de liderazgo, llevando a cabo supervisiones y controles
eficaces para garantizar la calidad de la gestión y promover una comunidad educativa
agradable.
1
Una gerencia educativa de calidad garantiza las condiciones para el éxito de
las instituciones, por esta razón se da por hecho que quien dirige una institución
ejerce un estilo de liderazgo y se responsabiliza de su gestión, sin tener claro en
muchas ocasiones cuál es ese estilo y si el mismo influye en el trabajo docente y en el
buen desarrollo de las actividades administrativas.
El proceso educativo de la Venezuela actual requiere de cambios reales,
sistemáticos y sostenidos, que vayan en pro de mejorar la calidad de la educación y
cuya responsabilidad principal recae en el personal de los centros educativos. No sólo
es la necesidad de contar con ambientes ordenados, buena dedicación al trabajo o con
un control regular del progreso de los estudiantes, sino también con una misión,
visión y un rumbo académico que esté claro. Es obligatorio entonces contar con
gerentes que puedan asumir nuevas responsabilidades tales como animador,
pedagógico, mediador, motivador, comunicador, gestor de medios y recursos; en fin
que sean líderes, iniciadores y proactivos de cambio y estimuladores de todo el
personal para que se comprometan al logro de aprendizajes y la mejora institucional.
Por lo anteriormente expuesto, esta investigación se propone diseñar un plan
estratégico que desarrolle el liderazgo transformacional en los directivos de las
instituciones de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, con el fin de
dilucidar la situación planteada, de allí que se procede a estructurar el presente trabajo
de la siguiente manera:
El capítulo I, se encuentra enmarcado en el planteamiento del problema del
cual se derivan las preguntas generadoras que dan paso a la elaboración de los
objetivos de esta investigación y los cuales sirven de guía para el desarrollo del
proyecto de grado, además de reflejarse la justificación e importancia que tiene el
mismo en la actualidad.
En el capítulo II, está presente el marco teórico y las referencias que sirven de
apoyo para la elaboración de la investigación, de igual manera se puede obtener
información de las bases legales que sustentan el proyecto y así como también una
serie de términos importantes, que engloban la problemática planteada en el capítulo
anterior.
2
En el capítulo III, se define el paradigma en el que está enfocado la
investigación, de igual manera el diseño y el tipo a desarrollar, la población, muestra
y en qué forma serán recolectados, analizados y presentados los datos para la
elaboración del proyecto.
El capítulo IV presenta el análisis interpretativo de los resultados de manera
cuantitativa y cualitativa, y da paso al Capítulo V, en el cual se reflejan las
conclusiones obtenidas de los resultados y las recomendaciones. Finalmente en el
capítulo VI se presenta la propuesta enfocada en el desarrollo del liderazgo
transformacional
3
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El proceso evolutivo de la sociedad exige cambios y mejoras en todos los
aspectos y sectores que la integran. Los seres humanos cada día exigen avances en
cuanto a servicios se refiere, y los centros de educación están ubicados en un lugar
muy importantes, por lo que en éstos son puestas todas las miradas, debido a que son
los principales forjadores de la cultura y la transformación de la sociedad. En
consecuencia, las responsabilidades de dar respuesta a estos crecientes cambios no
quedan inmersas en el cuerpo de profesores que se encargan de ejercer su docencia,
sino que recae de manera peculiar en el directivo de la institución.
En la medida de los avances, las funciones del director o del gerente educativo
se hacen más difíciles en esa búsqueda del ideal educativo, la eficacia y los
resultados positivos. Ya no es cuestión de administrar los recursos y al personal, o de
representar a la administración del centro educativo; en la actualidad se requiere que
sea líder pedagógico, mantener un equilibrio entre lo estable del sistema y el cambio
que pueda surgir, conservar las fortalezas de la institución y sus profesores y
minimizar las debilidades que pudieran existir, beneficiarse las oportunidades que le
ofrece el entorno y erradicar las amenazas del mismo; todo con el propósito de una
mayor calidad educativa.
Según Lorenzo y García, (2010) “La función directiva es un factor clave en la
mejora de los centros educativos, especialmente en la gestión del cambio.” (p.10). En
este sentido se puede señalar que, las instituciones cuyos gerentes cumplen una
función directiva eficiente, poseen la capacidad para desarrollarse, como personas y
líderes; y de esta manera significativa mejorar en todos los aspectos de la institución
bajo su mando. En consecuencia, los autores plantean además, que “Los distintos
modelos de calidad en la gestión que se están implantando en la administración
4
pública, recogen como factor fundamental del éxito el ejercicio del liderazgo en la
organización.” (p.10). De allí que se puede afirmar que este planteamiento refleja la
importancia de contar con un liderazgo adecuado que permita optimizar los procesos
administrativos dentro de la organización, ampliándola y preparándola para afrontar
los cambios.
En la actualidad los gerentes educativos deben contar con un conjunto de
valores, destrezas, habilidades y un estilo de liderazgo que le permita manejar una
institución adecuadamente e influenciar de la mejor manera al personal que en ella
labora; dado que no se podrían lograr objetivos establecidos en las instituciones con
gerentes desconocedores, desmotivados e incapaces de influir en la conducta de
aquellos que dirigen, llegando a ser reflejados en el sistema social en que se
desenvuelven.
El director es el responsable principal de promocionar una educación de
calidad, y para lograrlo tiene que cumplir con funciones gerenciales, que según
Chiavenato (1999), deben ser de “planificación, organización, dirección y control, a
objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de
alcanzar objetivos, comúnmente relacionados” (p.146). Es decir, estas funciones
deben estar orientadas en todo momento al desarrollo integral de la institución,
aportando a la sociedad los recursos educativos necesarios para lograr la formación
intelectual de sus habitantes.
Por su parte, el sistema educativo requiere de gerentes que mantengan entre
ellos y su personal óptimas relaciones humanas, que propicien orientación para las
actividades de trabajo, que mantengan un control preciso de la supervisión y
administración en general, así como también, coordinar actividades intergrupales en
toda la organización, ayudar a los docentes y todo el personal de la institución con
ideas, sugerencias, técnicas, ejemplos y a la vez asumir el papel de asesor, experto,
coordinador, comunicador, facilitador y solucionador de problemas, para lo cual
amerita de un ambiente altamente motivador.
Las reformas educativas realizadas en países como, Singapur, Estados Unidos
e Inglaterra, señalan que un excelente liderazgo educativo es primordial para
5
proporcionar cambios sustanciales y rápidos que lleven a convertir a los directivos en
impulsores de tal proceso educativo. Ahora bien, los países de América Latina y del
Caribe han impuesto a sus sistemas educativos un conjunto de transformaciones, que
requieren de la labor coordinada entre el gerente educativo y todos los entes
involucrados bajo su dirección, con miras a gestionar las mejores condiciones
laborales, para que éstas se realicen dentro de un ambiente agradable y acorde a esta
tarea de gran significación con miras a elevar la calidad educativa.
Las instituciones de educación, al no ser manejadas de forma adecuada
ocasionan graves problemas, tanto administrativos como pedagógicos, en donde es
posible que los estudiantes sean los perjudicados, lo cual es acuñado por Waters
(2003), (citado por Reeves 2010) cuando expresa: “El retroceso que sufren los
estudiantes al estar en un establecimiento encabezado por un liderazgo dañino (ya sea
por acción u omisión), es mayor a los avances que alcanzaría si tuviera uno bueno”
(p.3). Basados en el mismo tema, Barber y Mourshed, (2007) establecen que “Se
demuestra que si no se cuenta con un director eficiente, las escuelas tienen pocas
probabilidades de poseer una cultura con altas expectativas o de esforzarse en pos de
la mejora continua” (p.37). En un sentido indirecto, los perjudicados en un
establecimiento escolar en el que la dirección esté dirigida por un personal que no
cuente con las cualidades y actitudes necesarias para desempeñar un rol de tal nivel,
van a ser los estudiantes. Por ello es importante resaltar que, una responsabilidad tan
importante como es la de liderar una institución educativa debe estar en manos de
personas capaces de solucionar los problemas que se presenten, aplicando las técnicas
o estrategias adecuadas y no que se enfoquen en aquellas que desmejore la realidad
actual.
Hablar de gerencia educativa en Venezuela es algo más que una moda; es una
urgencia, pues los recursos destinados a la educación deben generar un producto final
muy distinto al actual, dado que pareciera que los principales encargados de la
educación, no están realizando la tarea como debe ser. De allí que se observa la falta
de liderazgo en las instituciones educativas, las cuales se ven evidenciadas en el
estudio realizado por Berrios y Silva (2009), al afirmar, “un alto porcentaje de los
6
directivos conocen teóricamente los estilos de liderazgo, mas les cuesta aplicarlo en
sus respectivas instituciones, visualizándose desacuerdos entre lo planteado del deber
ser del gerente educativo y la práctica del mismo”. (p.7). En consecuencia, es
imprescindible que el director en la actualidad, esté fundamentado en relación a los
estilos de liderazgo y más aún, debe estar consciente de sus características
particulares, conocer sus aptitudes, actitudes y ser capaz de autoevaluarse para
determinar por sí mismo en cual estilo está ubicado y en consecuencia asumir el estilo
que más le convenga, es decir, ser congruente con la realidad contextual.
En la población de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, estado
Nueva Esparta, se encuentran actualmente cuatro (04) instituciones educativas de
carácter oficial y dependientes del Ministerio del Poder Popular para la Educación:
dos (02) de Educación Inicial, una (01) de Educación Primaria y una (01) de
Educación Media General, las cuales tienen como finalidad, según como lo establece
la Ley Orgánica de Educación (2009), educar de manera integral a los niños, niñas y
adolescentes de esta población y comunidades vecinas, con el fin de prepararlos para
la vida.
Estos centros educativos cuentan con personal docente distribuido en las
diferentes áreas del conocimiento y correspondiente al nivel que prestan servicios,
personal administrativo y ambientalista que cumplen funciones referente al cargo que
desempeñan, y en el nivel más alto de la jerarquía con sus respectivos gerentes
educativos o directivos, los cuales son el pilar fundamental del centro; es decir, son
las personas encargadas de promocionar de la mejor manera el proceso educativo y
administrativo dentro y fuera de la institución, así como velar por el buen
cumplimento de las exigencias educativas de la comunidad en general.
Ahora bien, en algunas instituciones existe gran desmotivación y desunión
entre el personal, debido a que en ocasiones, las decisiones son tomadas por los
gerentes sin consultar al colectivo y estas acciones a veces no son las más adecuadas
para el problema que se presenta. Sumado a ello, es evidente el autoritarismo y
liberalismo en ciertos procesos gerenciales, ocasionando que las actividades
pedagógicas y administrativas se vean afectadas enormemente. Es imperante que el
7
proceso educativo en todos sus aspectos se fortalezcan diariamente en unión de todos
los actores involucrados y es evidente que varios de los procesos gerenciales no se
están desarrollando de la mejor manera, notándose así la falta de un liderazgo
adecuado que pueda fortalecer a las instituciones.
Es relevante destacar que los directivos de estos centros de educación se han
desempeñado como docentes de aula y están actualmente en situación de encargados,
puesto que hace varios años no se realizan los concursos correspondientes y las
asignaciones se llevan a cabo a basándose en los años de servicio, disponibilidad y
necesidades de la institución. Es relevante destacar que los mismos no se han
formado a nivel de postgrado en las áreas necesarias para desempeñar un rol tan
importante o simplemente no han recibido un curso de formación que pueda
fortalecerlo como directivo. Ahora bien, se ha evidenciado que estas instituciones son
manejadas desde diferentes enfoques en cuanto a las estrategias gerenciales y
liderazgo se refiere y se puede afirmar que son aspectos en los que no están
actualizados; es decir, se siguen patrones tradicionales u obsoletos, conductas
aprendidas en sus años de servicio como docentes y que deben ser mejoradas
basándose en las nuevas tendencias o en enfoques modernos, que buscan en todo
momento mejorar los procesos educativos y administrativos.
Es necesaria la actualización de los directivos, pues de seguir las instituciones
de la población de Boca de Pozo encaminadas bajo estos paradigmas tradicionales y
aplicando estrategias que no están acordes con la realidad y al contexto actual , la
calidad educativa desmejoraría, los docentes en servicio podrían cometer el mismo
error, es decir, tomar como patrones, las técnicas y estrategias aplicadas por estos
gerentes, además continuaría el descontento y desmotivación por parte del personal
que labora en las instituciones, y lo más importante se verán afectados los actores
principales del proceso educativo, es decir, los estudiantes.
Es importante entonces, realizar un diagnóstico que permita determinar cuáles
son las estrategias gerenciales que aplican los directivos en las instituciones escolares
de la población de Boca de Pozo, con el propósito de determinar si las mismas
favorecen los procesos pedagógicos y administrativos. Además, analizar las
8
características que tienen como gerentes, para establecer si las mismas se ubican
dentro alguna de las dimensiones del liderazgo transformacional. Todo lo anterior con
el fin de diseñar un plan estratégico que permitan promover el liderazgo
transformacional y de este modo lograr avances en todo el proceso del sistema
educativo.
Con referencia a lo anteriormente expuesto, es relevante realizar un estudio
que permita responder la siguiente interrogante: ¿Qué elementos se podrían
considerar a la hora de diseñar un plan estratégico basado en el liderazgo
transformacional?; la misma lleva a plantear otras preguntas que darán respuesta a la
investigación; tales como:
- ¿Cuáles son las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en los centros
educativos de la población de Boca de Pozo y de qué manera se corresponden con el
liderazgo transformacional?
- ¿Cuáles son las características de la gerencia de los centros de educación de la
población de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao?
- ¿Cuáles dimensiones del liderazgo transformacional están presentes en el
gerente educativo de los centros de educación de la población de Boca de Pozo,
municipio Península de Macanao?
- ¿Qué estrategias gerenciales se podrían formular para promover el liderazgo
transformacional en los gerentes educativos de las instituciones escolares de la
población de Boca de Pozo?
Objetivos
General
Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los
Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península
de Macanao del estado Nueva Esparta.
9
Específicos
- Analizar las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en las cuatro
instituciones educativas de la población de Boca de Pozo.
- Determinar el estilo gerencial que presentan los directivos de los centros de
educativos de la población de Boca de Pozo, municipio Península de
Macanao.
- Identificar las dimensiones del liderazgo transformacional presentes en los
gerentes educativos de los centros de educación de la población de Boca de
Pozo, municipio Península de Macanao.
- Formular estrategias gerenciales que permitan el desempeño del liderazgo
transformacional en los gerentes educativos de los centros de educación de
Boca de Pozo, municipio Península de Macanao.
Justificación
La necesidad de hacer esta investigación es trascendental, debido a que en
Venezuela, se han enfocado últimamente en transformar el proceso educativo para
lograr calidad de la educación, pero no se está analizando a fondo el desempeño de
los directores de las instituciones educativas en cuanto a la aplicación de estrategias
gerenciales y su actuación como líder dentro y fuera de las mismas.
Se justifica teóricamente esta investigación, porque a través de la revisión de
textos y documentos online, se recopila diverso material bibliográfico, suficiente e
importante, que sirve para analizar estrategias gerenciales y desarrollar mediante
ellas, el liderazgo transformacional en los directivos de las diferentes instituciones
educativas de la población de Boca de Pozo.
En el aspecto práctico, el presente trabajo de investigación se enfoca en
diseñar nuevas estrategias gerenciales y promoverlas en los directores de las
instituciones educativas de Boca de Pozo para desarrollar en ellos un liderazgo
transformacional, de manera que los resultados sirvan para fortalecerlos personal y
profesionalmente, haciendo que la gestión educativa bajo su mando sea participativa,
10
compartida y trascendente, es decir, que tengan un liderazgo de calidad en el manejo
de la dirección, lo cual influirá directa e indirectamente en los procesos pedagógicos
y administrativos, además de promover aspectos positivos en la comunidad educativa
de las instituciones investigadas, el personal docente, administrativo, obrero y lo más
importantes, los estudiantes quienes se verán beneficiados enormemente. Todo esto,
producirá un relevante impacto social, pues las mejoras en la calidad educativa van a
influir positivamente en el desarrollo social y cultural de la comunidad, logrando así
equilibrar e ir avanzando con los nuevos procesos y cambios que se presentan.
Cabe destacar que el proceso metodológico de la presente investigación,
ofrece al personal directivo de las instituciones de la población de Boca de Pozo,
conocimientos y competencias que les permitan conocer y aplicar tanto desde el
punto de vista pedagógico como gerencial, el manejo adecuado del liderazgo,
utilizando nuevas estrategias gerenciales. A su vez, al estar basado en un proyecto
factible, el mismo proporciona información importante que puede ser ampliada a
otros planteles educativos, y por ende servir de guía o fundamento para otros
proyectos de investigación.
11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Para la realización de toda investigación es necesario la revisión de otros
trabajos que sirvan de referencia para el estudio planteado, en tal sentido se puede
mencionar a: González, (2007), quien realizó un estudio para la Universidad del
Zulia. Presenta esta investigación la cual se desarrolló sobre la base de dos objetivos
generales: analizar el liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos
organizacionales de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia y
proponer un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo en la gestión de conflictos organizacionales. La investigación fue de tipo
descriptivo con un diseño no experimental transversal-descriptivo. La población
estuvo conformada por 60 docentes, 10 directores y 4 supervisores. Ante este número
de sujetos la muestra fue censal. Para la recolección de información se aplicaron dos
(2) instrumentos, una encuesta aplicada tanto a los docentes como a los directivos, y
una entrevista focalizada que fue aplicada a los supervisores. Se concluyó que el
liderazgo del personal directivo es medianamente efectivo para la gestión de
conflictos organizacionales de las escuelas básicas. Se recomendó la aplicación de un
plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo de la
gestión de conflictos organizacionales en las escuelas estudiadas, y la divulgación de
los hallazgos de esta investigación.
La mencionada investigación, trae aportes significativos para el proyecto,
pues se enfoca en analizar liderazgos, demostrando que en las escuelas estudiadas
predomina el estilo autocrático y que el mismo no responde a las necesidades
educativas; además, el liderazgo predominante limita al personal directivo a
12
desarrollar competencias gerenciales, en términos de lograr pertinencia para atender
las distintas situaciones conflictivas. Es importante reflejar que a pesar de que está
investigación estuvo enfocada en crear un plan estratégico para fortalecer un
liderazgo, la investigación en curso pretende diseñar estrategias para desarrollar el
liderazgo transformacional.
Por su parte, Terán (2007), de la Universidad Fermín Toro, presentó un
trabajo de grado que tuvo como objetivo proponer estrategias gerenciales para el
desempeño eficaz de la Escuela Bolivariana “El Alto de Palo Alzado”, Municipio
Sucre del Estado Portuguesa. La metodología desarrollada fue un proyecto factible,
apoyado en una investigación de campo y descriptiva, dirigida a una población de
diez (10) sujetos entre directivos y docentes de la institución antes señalada. Los
resultados confirmaron que en la institución objeto de estudio, los directivos ejecutan
algunas estrategias que conllevan a un desempeño eficaz; sin embargo, se hace
necesario reforzarlas en función de mejorar los procesos de comunicación,
participación, integración, toma de decisiones y conflictos. De allí, que se propuso
desarrollar un (1) taller, sobre estrategias gerenciales, entre ellas: La comunicación,
delegación de funciones, resolución de conflictos, negociación, Coaching,
Benchmarking y reingeniería.
La investigación determina que existen fallas en las estrategias gerenciales
aplicadas por los directores, sobre todo aquellas relacionadas con la comunicación e
integración del personal, aspectos que de igual manera van a ser estudiados en el
proyecto que se desarrollará en las instituciones de Boca de Pozo, es entonces por esa
relación, que es tomado este autor como fundamento para la presente investigación.
Más sin embargo es notoria la diferencia que existe entre ambas investigaciones, que
a pesar de que están enmarcadas bajo un proyecto factible, ambas pretenden
desarrollar estrategias gerenciales para fines diferentes.
En el caso de, Almonte y González, (2008), realizaron una investigación para
la Universidad Adventista Dominicana (UNAD), con el propósito de identificar la
relación existente entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño
laboral y pedagógico de los docentes en tres escuelas públicas del Nivel Básico del
13
Distrito Educativo 16-04, Bonao, Monseñor Nouel. Para la investigación se utilizó el
tipo de investigación descriptiva - Correlacional, utilizando como instrumento, el
cuestionario, el cual fue aplicado a 41 docentes y directores. Para determinar la
validación y confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto. Se determinó
que no existe liderazgo transformacional del director en el desempeño de sus
funciones en las escuelas estudiadas y por ello se recomienda al Distrito Escolar que
al momento de recomendar a la secretaría de Educación el personal que tendrá la
responsabilidad de dirigir los Centros Educativos, verificar que cuenten además de la
profesionalización, con un nivel de liderazgo adecuado con el que se puedan
desempeñar perfectamente en su rol directivo, a los directores que procuren proyectar
un liderazgo transformacional efectivo, a los docentes como educadores les
corresponde también proyectar un liderazgo efectivo que estimule el desarrollo
integral en los estudiantes.
Los centros de educación deben poseer y afianzar un liderazgo de calidad, que
permita fortalecerlos tanto administrativa como pedagógicamente: La investigación
anterior, plantea la falta de un liderazgo transformacional en un centro de educación,
lo cual hace que se presenten conflictos internos y externos, además, demuestra que
las debilidades son reflejadas en los estudiantes y ello es un factor de suma
importancia. Ahora bien, llevado a la realidad actual de las instituciones de Boca de
Pozo, esta problemática también se encuentra presente, notándose así, que es un
problema que puede desarrollarse en cualquiera de las instituciones educativas del
país, a diferencia de la investigación presentada, la que se está elaborando pretende ir
más allá, es decir, atacar directamente a los directivos proponiéndoles nuevas y
mejoras estrategias gerenciales que le permitan desarrollar el liderazgo
transformacional.
Es importante mencionar a Parra, (2009), quien elaboró un trabajo para la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, que tuvo como objetivo: aplicar
un plan de estrategias gerenciales para el mejoramiento del liderazgo en el CEBA
“Los Curos”. La investigación fue de campo enmarcada en un modelo cualitativo,
bajo la metodología de investigación acción, con el enfoque del eje de aplicación. Se
14
diagnosticó, planificó, ejecutó, evaluó y sistematizó un plan de mejora, basado en
cuatro estrategias de liderazgo de servicio: Conversatorios, Asesoría técnica
educativa, Reuniones de trabajo y Folleto institucional. Se logró la integración de
representantes comunitarios en la revisión de la función social y gestión del centro,
dinamizar la actividad docente, sistematizar la acción del Coordinador, proyectar la
institución, realizar acciones de extensión a la comunidad. Se concluyó que era
necesario e importante integrar la gerencia y educación en la escuela, dado que si se
pueden mejorar integralmente la institución y la condición de las personas que allí se
encuentran, basándose en el desarrollo de planes con gestión estratégica y táctica en
los aspectos administrativos internos y la proyección social externa.
El autor plantea que en la actualidad es relevante diseñar estrategias
gerenciales que mejoren las funciones pedagógicas y administrativas de un centro
educativo, dada la importancia de integrar la gerencia y la educación para optimizar
las instituciones, aspectos estos que se relacionan con el proyecto que se realizará,
pues ambos están enfocados en fomentar nuevas y mejores estrategias para mejorar el
liderazgo presente en los directivos.
Bases Teóricas
Para el desarrollo de los fundamentos de esta investigación, se consideró
conveniente estudiar una serie de aspectos estrictamente relacionados con estrategias
gerenciales y el liderazgo, enfocado principalmente en el liderazgo transformacional;
a tal efecto se presentan las siguientes bases teóricas:
Gerencia
La gerencia ha sido definida o conceptualizada por muchos investigadores,
que han enfocado sus ideas de diferentes maneras, en tal sentido es importante citar a,
Moreno (2000), quien afirma acerca de ella que la gerencia “es el conjunto de
15
procedimientos para lograr la administración”. (p. 30), mientras que Ollarves (2004)
citado por Rosales, (2008) destacó que, “es un proceso destinado a lograr la
administración de una organización”. (p.8). En consecuencia puede señalarse que
ambos autores coinciden en que la gerencia viene a ser un conjunto de
procedimientos que buscan en todo sentido alcanzar la administración dentro de una
organización.
La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de
planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos
humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente
relacionados con beneficios económicos. No obstante, por sí sola, no puede lograrse
en ninguna empresa, si no se unifican los esfuerzos de quienes están adscritos a una
organización, para el logro de un proceso administrativo, sustentado sobre la base de
la realización de diagnósticos, planificación, organización, ejecución, supervisión y
evaluación; y para ello es necesario, el desarrollo de una acción gerencial o directiva,
fundamentada en la gestión de recursos, comunicación, desarrollo de liderazgo,
ejercicio de autoridad, relaciones personales y toma de decisión, entre otros aspectos
que son de una gran importancia, sobre todo dentro del sistema en el que estamos
incluidos, el educativo, el cual debe funcionar con bases firmes y con personas con
conocimientos amplios en materia de gerencia. Al respecto, también se puede señalar,
que la gerencia es concebida, de acuerdo con Chiavenato (2004) como:
Aquella que se orienta a la realización del proceso administrativo, concebido en función de la realización del diagnóstico situacional, planificación organización, ejecución, control, supervisión y evaluación. Así como también, la acción directiva, enmarcada dentro del desarrollo de la toma de decisiones, liderazgo, comunicación, autoridad, gestión de recursos, relaciones intra e interinstitucionales, vinculados con el clima organizacional y el desempeño laboral (p. 184).
Desde esta perspectiva, la acción gerencial debe tender a desarrollar un
conjunto de procesos coherentes y diferenciables que guarden entre si una secuencia
lógica, cuya aplicación a grupos humanos, permita establecer sistemas racionales de
16
esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se cumpla el proceso administrativo y la
acción gerencial, para alcanzar los propósitos establecidos.
La Gerencia Educativa
La educación es vista actualmente como un proceso que compromete grandes
recursos humanos y materiales, debido a esto, es importante la búsqueda de la
efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos desde el nivel
macro hasta el nivel micro; esto confiere una gran relevancia a los niveles jerárquicos
superiores puesto que son los encargados de vigilar que las inversiones que se hagan
en el área educativa de un país logre los objetivos y alcance las metas propuestas. En
Venezuela, el protagonista principal y el encargado de buscar la mejora de la
educación en su nivel más importante, las instituciones es el gerente educativo.
Ahora bien, desde el punto de vista educativo, Stoner y Wankel (2002),
precisan que la gerencia “es parte de la administración y se encarga del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales,
económicas y tecnológicas”. (p.57) Lo anterior nos plantea que el gerente educativo
debe estar a la par con la realidad de su entorno, buscando siempre esa unión entre
los avances en los diferentes aspectos que rigen un país y su sistema educativo.
Además, para lograr los objetivos institucionales el gerente debe influir directa e
indirectamente en el personal a su cargo, de tal manera que estos desempeñen sus
funciones correctamente y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la
institución.
Es importante destacar que, por otra parte, el gerente dentro de una
institución, tiene que convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones
con el personal y entre ellos mismos, de tal modo que se logre una mayor
participación y cooperación en pro de las metas institucionales. Por otro lado el
gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso e
importante recurso, el humano; los docentes constituyen un conjunto de personas
cuyo objetivo es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y
17
administrativa para alcanzar las metas institucionales y los fundamentos de la
educación del país. Cada educador debe ser imaginado como un individuo con
experiencia propia y con aspiraciones diferentes a los demás. Esto debe llevar a los
gerentes a proporcionar estímulos, motivación y comprensión para que las
actividades de la organización se lleven a cabo en un ambiente de armonía y
progreso.
La acción gerencial en cualquier institución educativa constituye un factor de
gran importancia por cuanto las acciones técnico – docentes – administrativas que se
desarrollan han de estar íntimamente relacionadas con estas acciones dentro de la
organización; aspectos como el azar, las situaciones casuales y la improvisación van
en contra de una buena gerencia; motivo por la cual los gerentes de estas instituciones
deben cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades
del proceso educativo de la institución que tiene a su cargo, a fin de prevenir los
acontecimientos que influyen negativamente en dicho proceso.
En el ámbito educativo, se habla con frecuencia, como en cualquier otro
contexto, de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la
correspondiente precisión del significado. Como todo en esta sociedad cambiante, el
término gerencia tiene una evolución constante y su incorporación ha sido gradual y
de una profundidad relativa. La gerencia esencialmente, es vista como una función
netamente administrativa, de naturaleza profesional, innata a un cargo directivo. Por
tanto, ejercer funciones en el cargo directivo implica poseer una serie de cualidades
y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le
favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo posee. De
allí, que se pueda señalar que el Gerente Educativo, como cualquier otro gerente, para
dirigir las instituciones educativas se vale de las funciones establecidas en los
procesos gerenciales y administrativos de planificación, organización, dirección y
control de sus tareas, siendo estas las funciones principales e importantes que
permitirán el buen desarrollo de las actividades del centro llevándolos al logro de los
objetivos propuestos.
18
Siguiendo con el mismo orden de ideas, es importante destacar que según
Sallenave (2002) “el proceso gerencial consta de cuatro funciones básicas:
planificación, organización, dirección y control”. (p.68). , las cuales se desarrollan en
el contexto educativo como se describen a continuación:
Planificación: La planificación es la más importante de las funciones de un gerente
educativo, planificar es determinar anticipadamente que es lo que se va a hacer, todo
proceso administrativo se inicia con una planificación, por cuanto es aquí donde se
determinan los objetivos y la mejor forma de ser alcanzados; para Koontz (1994), "la
planificación consiste en la selección de misiones y objetivos y acciones para
lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, seleccionar recursos futuros de
acción entre varias opciones” (p.45).
La principal tarea de un gerente educativo es seleccionar las metas a cumplir,
fijar los objetivos y realizar una programación que lo lleve al logro de todo lo
planteado, de manera tal que el proceso gerencial sea productivo.; en este sentido
Stoner y Wankel (2002) sostienen que: "la planificación implica que los gerentes
piensen a través de sus objetivos y acciones con anticipación, basados en métodos y
planes, más que en una mera suposición. Los planes dan a la organización sus
objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos”. (p.42). La planificación es
la función a través de la cual el gerente escolar fija los objetivos a corto, mediano y
largo plazo, establece las estrategias generales adecuadas para alcanzar las metas y
desarrolla una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades con
el fin de garantizar el éxito en el proceso educativo. Es por esta razón que la
planificación debe ser: Dinámica, Flexible, Sistemática, e Intencionada para evitar la
improvisación y reducir la incertidumbre, las actuaciones contradictorias y las fallas,
organizando las tareas docentes y garantizando el uso racional del tiempo, y a la vez
que coordine la participación de todos los actores comprometidos.
En la actualidad el directivo debe poner en práctica una planificación
adecuada, en donde se asegure la función del docente en su crecimiento tanto
personal como profesional, garantizando de ese modo el éxito de su rol como
gerente, el cual le permitirá adaptarse a los nuevos cambios educativos y
19
administrativos, en donde la planificación sea un aporte relevante en términos de
acciones y mejoras de todos los procesos.
Organización: La organización es la etapa del proceso gerencial, que consiste
básicamente en determinar las actividades que se realizarán, quienes las realizarán y
de qué forma. Al respecto Robbins (2000) expresa: " la organización incluye la
determinación de las tareas que se realizarán, quién las hará, cómo se agruparán las
labores y quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones” (p. 114).
Partiendo de allí se puede decir que organizar es el proceso de determinar y
establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios para el logro de
los objetivos planteados en la planificación; el gerente educativo debe definir en
conjunto con los miembros de la institución los objetivos, seleccionar las actividades
y estrategias, fomentando en todo momento el trabajo en equipo. De allí que la
organización es definida como la manera en que están distribuidas las tareas de la
planificación entre el personal que labora en la institución, así como también la forma
en que éstos participan para tomar decisiones.
Dirección: La dirección, es la etapa en la cual el gerente logra que se realicen las
actividades planteadas efectivamente, es importante la influencia directa e indirecta
para obtener respuesta positiva del personal mediante los aspectos de comunicación,
supervisión y motivación. En el ámbito educativo, consiste en coordinar el esfuerzo
común de todos los actores del proceso educativo, para alcanzar las metas propuestas
anteriormente y encaminar la institución educativa hacia una educación de calidad.
En tal sentido, es significativo señalar que en toda institución la dirección
desempeña un rol fundamental tanto en la obtención de éxitos como en los fracasos.
Hablar de dirección del sistema educativo venezolano es hacer referencia a dos
aspectos importantes relacionados entre sí, pero muy claramente diferenciados.
Primeramente encontramos la gestión, la cual está referida a la correcta ubicación de
los elementos del sistema educativo para que actúen armoniosamente, es un aspecto
importante, aunque se entiende que la gestión no tiene como fin en sí misma la
creación de potencialidades nuevas en la institución sino el buen funcionamiento de
las existentes. Es decir, es una pieza proactiva de la dinámica del sistema. Si el
20
sistema educativo estuviera limitado a quedarse en la fase de dirección, se convertiría
en algo estático, sin fuerza ni vida interior, y por tanto con poca capacidad para
crecer, siendo esto último una de las condiciones vitales que actualmente se le exigen
a las organizaciones. Este elemento contribuye el segundo de los componentes del
concepto de dirección, lo que es denominado como liderazgo, es decir, la búsqueda
de metas orientadas a la creatividad y la mejora de los objetivos, que a su vez incluye
el compromiso para la corrección de las fallas detectadas y la creación de
potencialidades nuevas para la mejora y el crecimiento continuo.
Para Ferry (2002) la dirección “constituye el aspecto interpersonal de la
administración por medio de la cual los miembros pueden comprender y contribuir
con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización " (p. 113). En
este orden de ideas, el gerente educativo debe dirigir apropiadamente el trabajo del
centro educativo, proyectando la organización hacia una nueva concepción que tiene
sentido de futuro, en la que haya participación de todos los miembros de la
institución y el entorno que rodea la misma, y posea además un enfoque sistémico al
abordar objetivos, estrategias y acciones del centro escolar para cumplir los objetivos
superiores, mediante un esfuerzo organizado, consciente y continuo, que generen el
cambio. La dirección sustentada bajo estos planteamientos satisface en lo conceptual
y metodológico los elementos del nuevo paradigma de la dirección educacional.
Control: El control en el transcurso del proceso educativo básicamente está
determinado por el sistema de evaluación, ésta función consiste en verificar el logro
de los objetivos planteados en la planificación, al respecto Ruiz, (1997) señala: "la
evaluación permite controlar las capacidades de los docentes en cada uno de los
momentos del desarrollo de la estrategia gerencial” (p. 85).
De allí que, la evaluación permite determinar cómo se desenvuelve el docente
en su labor pedagógica diaria, comparando los resultados con las expectativas
anteriormente pautadas en la planificación. Es por esto que la función de controlar
requiere el establecimiento de un sistema de verificación de las actividades,
operaciones, logro de objetivos y procedimientos claves, de manera tal que las fallas
21
se vean inmediatamente y puedan ser corregidas. En consecuencia, la evaluación debe
estar centrada en actividades y procesos orientados a la acción.
Es muy importante referir entonces que, el director de una institución como
administrador cumple con actividades referidas a planificar, organizar, controlar y
orientar el personal a su cargo, recursos materiales o tecnológicos de manera eficaz y
eficiente, de modo tal que se logren las metas institucionales de manera significativa
y supone sobre todo, la creación de un ambiente de aprendizaje que estimule la
creatividad, la motivación, el deseo de aprender, el trabajo y la convivencia entre
todos integrantes del centro educativo, dirigiendo, orientando a través de sus
habilidades y conocimientos donde se destaque la valentía, el valor y la capacidad
para comunicarse e identificar los problemas, aprovechando las oportunidades,
venciendo el temor a los errores y buscando soluciones inmediatas.
Características del Gerente Educativo
La gestión educativa en la actualidad presenta retos que requieren de mucho
compromiso y actuación inmediata de los gerentes educativos, puesto que, estos son
los garantes de planificar las acciones que se ejecutaran dentro y fuera de las
instituciones con miras al logro de las metas propuestas. Por esta y muchas razones al
gerente educativo se le exige poseer cualidades y características básicas. Las cuales
son referidas por, González (2001):
El mencionado profesional deberá: poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio. (p. 13)
Definitivamente existen características y cualidades únicas que hacen que los
gerentes educacionales resalten sus actuaciones de manera positiva o negativa, las
22
cuales inciden directamente en todo el personal que hace vida en la institución.
Aunado a esto, León (2002), afirma que son cuatro las cualidades que tienen mayor
relevancia a la hora de analizar las características del gerente educativo:
Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lógico suponer que la
habilidad de un mando gerencial crece con la experiencia. Este aspecto tiene un
importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionó con anterioridad.
Buen juicio. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se supone que el juicio mejora
con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla.
Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y
pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas. Esta es la destreza de emplear técnicas presentadas como
métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a gerencial en forma efectiva. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en cualquier actividad, como por ejemplo en la toma de
decisiones. (p. 83)
Las características anteriormente resaltadas permiten de una manera u otra que
el gerente educativo pueda ser visionario en cuanto a las metas propuestas a nivel
macro que van a incidir gradualmente en los objetivos de la institución, cumpliendo
así eficientemente con la visión y misión establecida. El trabajo de un gerente ha de
ser llevado a cabo mediante la cooperación, es decir, promover el trabajo real y en
equipo tanto disciplinario como multidisciplinario, debe además verificar cada
23
actividad que se realice en las labores pedagógicas, impulsando de una u otra forma el
desarrollo armonioso de esas actividades.
Liderazgo
En la actualidad el liderazgo se encuentra enfocado mediante nuevas
perspectivas, las cuales influyen de una manera directa en el talento humano de
cualquier empresa, los diferentes estudios sobre el liderazgo tienen un doble
planteamiento, unos se fijan más en la dimensión psicológico – sociológico del líder y
se preocupan por los rasgos, personalidad o carácter del líder, por su modelo de
dirección o por contextos. Otros estudios se detienen en la dimensión relacional y
buscan encontrar la clave del liderazgo en los intercambios, la transformación e
influencia en los otros o en su modo de servir y ayudar.
En cualquiera de los casos, es una habilidad para desarrollar y describir una
visión común de cómo podrían ser las cosas, estableciendo estrategias para
alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto, operando y tomando decisiones a
un alto nivel, alentando al grupo, no sólo con la buena voluntad para trabajar, sino
también, una disposición para trabajar con celo y confianza, pero al mismo tiempo
asegurarse de que la gente adecuada esté en los lugares adecuados y sobre todo fijar
pautas.
Hoy día existen muchos expertos en la materia que podrían definir ese acto de
liderar, a efectos de la presente investigación se tomó como referentes a: Hersey y
Blanchard (1998) quienes definen el liderazgo como “la actividad de influir en la
gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”. (p.90).
Acuñado esto por Robbins (2000), el cual expresa que el mismo es: “la capacidad de
influir en un grupo para la obtención de metas”. (p.243). Este autor considera que la
literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran parte de ella es confusa y
contradictoria. En el mismo orden de ideas, Rodríguez (2001), expresa que: “Dentro
de la línea etimológica de “guiar”, se propone esta definición; liderazgo es: cualquier
intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas”. (p.22).
24
Desde otro punto de vistas tenemos a Koontz y Weihrich (2002) quienes
afirman que “el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la
consecución de cierta meta común”. (p.95), por su parte Oca (2008) asevera que “el
liderazgo es el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su
esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada.” (p.01). Mientras que
Tigani (2006) señala que el liderazgo significa “la capacidad de medir con justicia,
sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios de ningún
tipo. Todo se debe medir con la misma vara” (p.10). Y desde un enfoque moderno
Wennier (2008), plantea que el liderazgo: “es saber estimular el talento creativo de
los que trabajan con él (actitud de inspirar, motivar, incentivar a otros)”. (p.39).
De las definiciones anteriores y los desde puntos de vistas específicos se
puede afirmar que el argumento de liderazgo no sólo se precisa en una organización,
sino que abarca diversos aspectos de índole social, donde alguien en su actividad
concreta puede influenciar sobre el comportamiento de otra persona o grupo. Siempre
que un individuo trate de influir en el comportamiento de otro, será el líder y la
persona sobre la cual trata de influir es el seguidor, sin darle importancia que la
persona sea su jefe, un colega, un empleado, un amigo o un pariente.
El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar
e influir en un grupo fuera de la estructura formal. Independientemente de una
definición precisa, con solvencia científica sobre el liderazgo, es importante
mencionar que todas las personas en cualquier situación o contexto están
involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y dirección. Por ello cabe
señalar que el mismo es tanto un arte como una ciencia: la parte de la ciencia son los
principios, y el arte del liderazgo es la aplicación de esos principios.
Las situaciones en las cuales nacen los liderazgos están ajustadas a los grupos
de personas con características comunes. Es producto de una serie de elementos y de
factores de carácter económico, político, social, laboral, entre otros que se desarrollen
en el grupo, cuya dinámica es una situación temporal que lleva al surgimiento de un
líder con visión de futuro, que pueda transferir fuerza y energía a al grupo para
vencer situaciones de carácter político, burocrático y organizacionales que se existen
25
en las organizaciones. En este sentido, el liderazgo viene a ser un factor fundamental
de la administración o la gerencia de una compañía, la capacidad para dirigir
eficazmente, es una de las claves para ser un gran gerente. Los gerentes deben
cumplir y hacer cumplir todas las funciones a fin de acoplar los recursos humanos,
organizacionales y materiales para el logro de los objetivos que se proponen dentro de
la organización.
Las afirmaciones anteriores revelan un liderazgo educativo, cuya esencia
principal es de ser un agente nuevo e innovador, es decir, un líder que tiene la tanta
seguridad en sí mismo que permite que el proceso se lleve de una manera excelente,
el mismo está en constante actualización buscando nuevas y mejores formadas para la
organización, demostrando flexibilidad y creatividad. Este líder logra que las
personas realicen las tareas asignadas y que desarrollen su potencial.
En el sistema educativo, el liderazgo de los directivos, se enfoca en los
procesos ejecutivos y de planificación, los cuales han sido creados tradicionalmente e
implantados para fomentar el logro de metas en las institucionales. Esta propiedad de
la realidad del proceso educativo ha dificultado en gran magnitud el desarrollo
eficaz de las competencias del liderazgo de los directivos, lo cual requiere de
programas de capacitación constantes a manera de ampliar sus conocimientos,
actitudes, aptitudes, destrezas y habilidades profesionales y personales.
En consecuencia, el líder dentro de un recinto educativo debe estar capacitado
para administrar con autonomía los planes programas y proyectos, uniendo los
objetivos de la institución y los de la comunidad, organizando los recursos, centrado
en la autosuficiencia administrativa y del personal. Desde este punto debe dejar de ser
la parte más alta de la pirámide, para tomar el rol de dinamizador de las relaciones
interpersonales e intergrupales del centro de educación, constituyéndose como un
agente de cambio, de allí que, del estilo de liderazgo que demuestre dependerán
muchos de los resultados de su desempeño laboral.
26
Estilos de liderazgos
Según investigaciones se ha evidenciado que no hay un solo tipo de
liderazgo, de allí que Esain (2008), afirma “los estilos de liderazgos se han
evidenciado siempre y por consiguiente no han sido creados;, han sido identificados
con precisión por investigadores que dedicaron un noble esfuerzo a este campo, la
mayor parte de ellos entre 1955 y 1965”. (p.59). Por su parte, Agüera (2004), plantea
que “la mayoría de los estudios, aún cuando cambien su forma de clasificar y
denominar, distinguen tres tipos de liderazgos: Autocrático, Democrático y Laissez-
faire” (p.26). Cada uno de ellos con características diferentes, pero con un objetivo,
lograr el bien común.
Liderazgo autocrático
Chinchilla (2001) lo define como como “…el que le confiere el puesto a una
persona para hacer cumplir sus mandatos”. (p.14). Por otra parte Koontz y Weihrich
(2002), el líder autocrático “ordena y espera obediencia, es dogmático y firme, y guía
mediante el manejo de las recompensas y la imposición de castigos” (p.32). Es un
liderazgo en donde solo se obedece, se cumple el mandato del líder y recibe a cambio
recompensa o castigo dependiendo de si se cumplen o no las tareas asignadas.
Desde un enfoque más reciente, Urbano (2006), define el liderazgo autocrático
como “La toma de decisiones sin consultar a nadie, utiliza una técnica directiva rígida
que favorece a un estereotipo de dependencia” (p.72). El líder autocrático controla al
subalterno, lo dirige, lo controla, por ser el que indica las acciones y asume todas las
responsabilidades en la toma de decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de los subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Un líder bajo este enfoque es llevado a perder autoridad por su característica de
un mandato de imposición, por el uso incorrecto del poder legítimo, esta autoridad
27
difícilmente será recuperada, al respecto Chinchilla (2001) nos plantea parte de las
características resaltantes en relación a la aplicabilidad de este liderazgo:
a) Uso injusto del poder: quitar a alguien algo que le pertenece.
b) No usar el poder cuando debe usarse: No utiliza el poder de que dispone el
directivo, impidiendo la eficacia que le pueda permitir desarrollar productivamente la
organización.
c) Uso inútil del poder: Establece restricciones innecesarias a la libertad de actuación
de los subordinados. (p.37)
Por otra parte, también el liderazgo autocrático se caracteriza por no promover el
trabajo en equipo, por el contrario, impone los criterios sin ninguna participación en
el grupo, tal como lo plantea Chiavenato (2004) "el líder autocrático determina una a
una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida en que se
hacen necesarias, de modo imprevisible para el grupo.” (p.156), según lo anterior
este líder decide arbitrariamente que tareas serán realizadas, y las asigna a su
conveniencia si tener en cuenta las características del grupo con el que labora.
Liderazgo situacional
Este tipo de liderazgo hace referencia a un modelo en el cual el líder adopta
distintos estilos de liderazgo obedeciendo a la situación y del nivel de desempeño de
los empleados. Los equipos de trabajo pasan por varias fases de desarrollo, de ahí
que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los trabajadores en cada
momento, ejerciendo así un liderazgo apropiado a las necesidades del equipo.
Dependiendo de las características que se presenten al momento, el líder deberá
optar por un modo que le permita liderar en cada situación, incluso dando
orientaciones diferentes a la misma persona en situaciones diferentes.
El liderazgo situacional es caracterizado por ser de mucha influencia, es
decir, este utiliza su capacidad para lograr que numerosas personas trabajen juntas y
realicen una tarea común. Según la teoría situacional propuesta por Fiedler citado por
28
Koontz y Weihrich (2002) hay tres aspectos, que pueden establecer el estilo de
liderazgo más eficaz de acuerdo a la situación:
a. Poder del puesto: permite al líder hacer que los miembros del .grupo obedezcan sus
instrucciones, surge de la autoridad organizacional.
b. Estructura de tareas: los miembros del grupo pueden con mayor certeza, asumir la
responsabilidad por su desempeño, cuando las labores son debidamente explicadas.
c. Relaciones líder-miembro: es el grado de aceptación y confianza que los miembros
del grupo manifiestan hacia el líder, así como su disposición a seguirlo. (p.328).
Estos aspectos son independientes y se les puede asignar tres valores a cada
una: poder del puesto, fuerte o débil; estructura de tareas, estructuradas o no; y la
relación con el líder, buena o mala. De ello se desprende que, los líderes orientados
hacia las tareas se desenvuelven mejor en situaciones muy favorables o muy
desfavorables, así como también, los líderes orientados a las relaciones tienden a
desempeñarse mejor en situaciones con un grado intermedio de favorabilidad. Una
parte fundamental de este estilo es que el mismo hace énfasis en la cooperación y las
buenas relaciones entre los miembros de un equipo.
Líder democrático o participativo
El líder democrático es caracterizado por no centrar el poder en su persona,
actúa en función del grupo, informándolos constantemente sobre los lineamientos a
seguir, así como también, les permite la participación en la toma de decisiones,
Koontz y Weihrich (2002), sostienen que este liderazgo "consulta con los
subordinados sobre acciones y decisiones propuestas, estimulando su participación".
(p.332). Este modelo de liderazgo es uno de los más acertados a la hora de lograr la
participación de todos los miembros del equipo, al permitirle formar parte de la toma
de decisiones.
Por su parte, Cardona (2001) define equipo como aquel que "está constituido
por un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un
propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
29
responsables", (p.148). cada integrante del equipo de trabajo tiene objetivos
diferentes y de los cuales son responsables para logar la meta en común dentro de la
institución. Aunado a esto, Chiavenato (2001) afirma que "el propio equipo esboza
las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder
cuando es necesario, éste propone dos o más alternativas para que el equipo escoja",
(p.156). Es decir, las actividades se cumplen armónicamente y en donde existe
respeto mutuo.
El líder influenciado por este estilo, espera emitir un elogio o una crítica
constructiva después de ejecutada las tareas asignadas a cada trabajador. Aun cuando
realiza consultas y permite la participación de los miembros en la toma de decisiones,
eso no indica que elimina su capacidad de influir en los demás, basados en su
capacidad o en su destreza para entablar relaciones o incluso a la posibilidad que
tiene de premiar siempre con igualdad.
El líder democrático o participativo generalmente consulta a sus subordinados
sobre las acciones, y decisiones probables y estimula su participación. Este tipo de
líder se desplaza desde una persona que no realiza ninguna acción sin el permiso de
sus subordinados hasta dejar actuar libremente a los mismos sin aplicar ninguna
autoridad. Para Robbins (2001) “el líder democrático-participativo consulta con los
subordinados a las acciones y decisiones propuestas, estimula, orienta, apoya el
grupo, las tareas son determinadas en forma conjunta, hay libertad para escoger con
quien trabajar, el líder se integra al grupo, es objetivo, se limita a los hechos en sus
críticas y elogios.” (p.45).
Este tipo de líder proporciona libertad a sus subordinados para que puedan
tomar decisiones en relación a las tareas asignadas, esperando de ellos
responsabilidad y motivación, tomando en cuenta las reglas o normas establecidas en
la organización, para la realización de las actividades el gerente o líder participa en
conjunto aportando ideas y sugerencias, además aporta las criticas necesarias para
mejorar el desempeño del personal y obtener buenos resultados en las metas
establecidas.
30
Liderazgo liberal o permisivo (Laissez-faire)
Las personas influenciadas por este liderazgo no imponen nada ni intervienen,
por lo tanto, deja que cada persona actúe a su propio criterio sin importar las
consecuencias, tal como lo plantean Koontz y Weihrich (2002) "utiliza su poder muy
poco, o nada, dando a los subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones", (p.332) esta actuación genera un elevado grado de dependencia de los
subordinados en el momento de establecer los objetivos, así como también, la forma
en que lo van a lograr, demostrando un problema de inseguridad ante su personal,
llevándolo en ocasiones esto a renunciar a sus responsabilidades.
Para Chiavenato (2001) este tipo de líder tiene una participación limitada
"...sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar
información si la solicitan". (p.156) El líder permisivo sería teóricamente el ideal, si a
su vez los integrantes del equipo también lo fuesen, por lo cual que la situación sería
perfecta, pero en la práctica, no se presenta tal escenario, los integrantes de un equipo
requieren de algún tipo de dirección en el momento de ejecutar acciones.
Por su parte, Payeras (2005), plantea que este estilo “Es muy permisivo, no
directivo, pasivo e inactívalos, los miembros del grupo pueden trabajar de forma
independiente y posiblemente con malentendidos porque no hay planificación”
(p.109). Este tipo es uno de los más predominantes dentro de las instituciones
educativas, los subordinados lo utilizan como fuente de libertad para hacer e
incumplir de sus obligaciones por no existir una comunicación adecuada, el líder no
posee un comportamiento gerencial óptimo al presentarse de la organización
entropías administrativas y gerenciales por inexistencia de autoridad y desempeño
eficaz.
De acuerdo con el planteamiento anterior, el líder liberal delega a los miembros
de los diferentes equipos la responsabilidad de organizarse en función de la
realización de las actividades, como en la escogencia de sus compañeros. En lo que
respecta a la poca capacidad que tiene este líder de analizar y evaluar las actividades
31
realizadas, el mismo se limita solamente a realizar simples comentarios cuando se lo
solicitan.
Liderazgo Transformacional
Como se mencionó anteriormente, existen varios estilos de liderazgos, a
efectos de la presente investigación, será estudiado uno de los más actuales y que está
considerado por los expertos como uno de los mejores, puesto que reúne
características que se ajustan a las necesidades de las empresas del siglo XXI, es
decir, el liderazgo transformacional. Siendo este definido por Hellriegel (2009) como
un liderazgo que:
Implica anticipar las tendencias futuras, inspirar a los
seguidores para que comprendan y adopten una nueva visión
de posibilidades, desarrollar a terceros para que sean líderes y
desarrollar una organización o grupo de modo que sea una
comunidad de personas que aprenden, se enfrente a retos y
reciban recompensas. (p.301)
Este tipo de liderazgo, se puede encontrar en cualquier nivel de la
organización; sólo basta con que haya personas visionarias, inspiradoras, osadas y
críticas. Según lo anterior se puede citar a Daft, (2006), quien afirma que “los líderes
transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y
la cultura de la organización y también propiciar innovaciones en los productos y las
tecnologías” (p.153), lo que Campoy (2006) complementa señalando que “el
liderazgo transformacional lo ejercen aquellas personas que defienden que es
necesario realizar una transformación en la empresa en un momento como el actual,
en el que se está en continuo cambio.” (p.58)
En consecuencia, debe estar actualizado en todos los aspectos que se requieran
para lograr que la organización cumpla sus objetivos de manera eficiente y sobre
32
todo estar capacitado en cuanto a tecnología se refiere; así también, deben estar
preparados para afrontar los cambios y dar soluciones inmediatas a los problemas que
se presenten durante su gestión. Bajo este estilo de liderazgo, el líder podrá exhibir de
acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de
dirección. En este orden de ideas, dicho liderazgo se enfoca en motivar a las personas
a imprimir su mayor esfuerzo en el logro de sus expectativas. Se producen cambios
en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los cuales representan a su vez, un
beneficio para la colectividad.
En relación a lo anterior, Esparcia, Loguera y Pitarch, (2009) indican que “El
líder transformacional consigue motivar a sus empleados, transmitiéndoles
motivación, haciéndolo que se impliquen, interesándose por las personas, sus
diferencias, analizando su potencial y buscando el modo de desarrollarlo.” (p.181),
En este sentido se puede decir que en lugar de analizar y controlar aspectos
específicos con sus seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se
concentra en cualidades intangibles como la visión, los valores compartidos y las
ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer un terreno común para encaminar a los
seguidores en el proceso de cambio. Este liderazgo se fundamenta en los valores, las
creencias y las cualidades personales del líder y no es un proceso de intercambio
entre los líderes y seguidores
Este tipo de liderazgo pretende ser innovador, busca en todo momento el
bienestar de la organización y por ende el de sus seguidores, en tal sentido Daft
(2009), afirma que los objetivos primordiales del liderazgo transformacional son:
- Llevar a los seguidores a convertirse en líderes. Los seguidores gozan de
mayor libertad para controlar su conducta.
- Hacer que las preocupaciones de los seguidores suban del nivel más bajo
de las necesidades, es decir, las físicas, al nivel más alto, que son las
necesidades psicológicas.
- Inspirar a los seguidores a dejar atrás sus intereses personales en busca del
bien común del grupo.
33
- Pintar la visión de un futuro deseable y la comunicación de modo que
valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del dolor que produce el cambio.
(p.158).
El líder bajo el estilo transformacional hace que despierte la conciencia de sus
seguidores en relación a los problemas; además ayuda a ver las cosas bajo distintas
percepciones para lograr el cambio que se requiere dentro de la organización. Se
enfoca en la búsqueda de la satisfacción de esas necesidades de crecimiento y
desarrollo que puede tener cada persona bajo su mando. Es por esto que este
liderazgo se presenta como un estilo dinámico, con una alta capacidad de adaptación
a las nuevas situaciones, donde se busca el trabajo en equipo y el desarrollo del
mismo, bajo la perspectiva de que esto ayudará al beneficio y progreso de la
organización.
Características del Liderazgo Transformacional
Al igual que cada tipo de liderazgo, el transformacional presenta características
enfocadas de una manera u otra en logar el bien común, en tal sentido Cortijo (2008),
destaca las siguientes características:
- Creatividad. No se conforma con lo ya inventado por otros.
- Interactividad: Comparte toda la información, el trabajo y las ideas con sus
colaboradores.
- Visión: De futuro, ve más allá, previene acontecimientos.
- Conocimiento del "Empowerment": Consiste en liberar al personal de los
controles rígidos establecidos en una organización, dándole la libertad para
asumir las responsabilidades de sus propias ideas y acciones.
- Pasión: por el trabajo bien hecho, por las ideas, por los proyectos, por el
presente.
- Ética: Con sus colaboradores, clientes y proveedores.
34
- Orientación hacia las personas: (Desarrollo de los colaboradores). Facilitar y
apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave al que debe dedicar
especial atención; así como su formación y asesoramiento.
- Coherencia entre sus actuaciones y la misión, visión y valores de la
organización.
- Actitud de colaboración y participación.
- Prestigio: Es el resultado y premio alcanzado a tal actitud. (p.02).
El líder transformacional debe ver y crear un nuevo futuro, pero además tener
varios caminos para alcanzarlo, debe convencer a las personas para que crean en sus
ideas, inspirarlos y apoyarlos en cada momento. Es importante que estos líderes se
ganen la confianza de sus seguidores y de igual manera confiar en ellos dándole
autoridad y delegándole funciones. En un nivel muy alto, es importante que los
líderes transformacionales crean en sí mismos, que reflejen esa seguridad a los demás
de que los objetivos serán logrados, y estar dispuesto a recibir críticas por los errores
cometidos.
Dimensiones del Liderazgo Transformacional
Según Palomo (2010), existen 4 dimensiones relacionadas con el liderazgo
transformacional:
- Carismático: destacan por tener una visión clara, ganarse el respeto y la
confianza, dar seguridad y provocar identificación y compromiso de sus
colaboradores.
- Consideración individualizada: prestan atención a cada uno de sus
colaboradores de forma individual y personal, y les otorga responsabilidades
diferentes.
- Estimulación individual: anima, estimula y propicia la innovación y
creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el
planteamiento de estrategias.
35
- Inspiracional: dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de
altas expectativas y modificando actitudes. (p.58).
En síntesis, este líder ejerce una función de promover el cambio para que el
personal consiga no solo las metas trazadas sino que vaya más allá, es motivador pues
anima a sus seguidores teniendo en cuenta sus necesidades y satisfacción de las
mismas, además busca que los mismos mejoren sus aspiraciones, metas y valores.
Estrategias Gerenciales
Antes de definir lo que es una estrategia gerencial, es importante determinar el
término estrategia, que de acuerdo a Serna (2008), la define como “el conjunto de
acciones que los gerentes realizan para lograr los objetivos de una forma”. (p. 20).
Por otra parte es definida por Carreto (2009) como “un conjunto de acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.” (p. 01). Estas acciones vienen a ser las
tácticas necesarias para lograr encaminar la organización hacia el mejor camino,
considerando los objetivos, necesidades e intereses de las personas que trabajan. En
este punto cabe acotar que existen varios tipos de estrategias, tales como
empresariales, didácticas, metodológicas y gerenciales, todas en la búsqueda de
mejorar la calidad del servicio. Ahora bien, cuando las estrategias se asumen para la
educación, éstas se manifiestan a través de técnicas y métodos que van a contribuir a
que el proceso educativo sea funcional y se construyan planes con una misión y
visión de futuro con el fin de garantizar la efectividad y la eficacia de la educación.
Las instituciones que asumen activamente la práctica de la gerencia de manera
creativa e innovadora utilizan estrategias gerenciales vistas como aquellas que van a
contribuir de manera significativa a procedimientos en cada uno de los procesos
administrativos para lograr dar solución a los problemas y necesidades que se
presenten.
En consecuencia, para definir la estrategia gerencial existen varios conceptos;
Morrisey (Citado por Ronda, 2002). Señala que “es la dirección en la que una
empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia
36
como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación
a largo plazo y la planeación táctica” (p. 2). De allí, que se seleccionan estrategias
gerenciales para avanzar en el proceso organizacional. Donde las estrategias desde la
gerencia educativa deben fundamentarse en tres grandes elementos: docentes,
estudiantes y comunidad y con ello garantizar la optimización educativa.
Por su parte, las estrategias gerenciales que cumple la gerencia de una escuela
deben ser asumidas en cada uno de los procesos administrativos; es decir:
planificación, organización, coordinación, dirección y control, porque es a través de
ellos que la parte directiva canaliza las orientaciones buscando la calidad y el clima
organizacional efectivo.
Bases Legales
El gerente educativo como pilar fundamental en las instituciones educativas
debe capacitarse para desempeñar con eficiencia su trabajo, y además de su
formación académica inicial, también debe brindársele la posibilidad de atender a
programas de inducción que le permitan la adaptación e identificación con la
organización escolar. La presente investigación está fundamentada legalmente en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), por ser la carta magna
que rige a nuestro país, en la Ley Orgánica de Educación (2009), el Reglamento
General de la Ley Orgánica de Educación (1999) y el Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente (2000)
En este aspecto, el artículo 104 de la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (1999) establece:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica… el estado estimulara su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza académica.
37
Cabe referir, que el personal que ingresa a las instituciones educativas, además
de poseer la capacidad profesional, también debe reunir ciertas condiciones morales
acordes con la alta misión que le corresponde desempeñar, serán evaluados según las
leyes correspondientes, en busca de mejorar las fallas que se presenten y por
consiguiente lograr un proceso educativo de calidad.
En el mismo orden de ideas la Ley Orgánica de Educación (2009) en su
Artículo 19 plantea:
El estado a través del órgano con competencia en el subsistema de educación básica, ejerce la orientación, dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en lo ateniente a la formación, ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de corresponsabilidad de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la República y la presente Ley.
Como se ha establecido, un líder con excelentes cualidades puede lograr un
buen desarrollo de las actividades educativas, es por ello que, el planteamiento
anterior fundamenta la dimensión legal de la presente investigación, dado que existen
suficientes elementos que sustentan la importancia del liderazgo dentro de las
instituciones educativas de Venezuela, en este caso las pertenecientes a la población
de Boca de Pozo.
El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999) en su
Artículo 69, señala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el Supervisor
nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico en
el sector educación, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas,
administrativas y disciplinarias...".
En este Artículo, es claramente definida la autoridad del director y le da
facultad para supervisar o acompañar en las funciones de los docentes; así mismo está
38
obligado a cumplir las disposiciones jurídicas. De ahí, que el director como gerente
deberá amoldarse un estilo de liderazgo que repercuta de manera positiva en el
desempeño laboral de los docentes y demás miembros del centro educativo.
Por su parte el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) en su
Artículo 32, señala una serie de jerarquías relacionadas con los cargos docentes, pero
la que sirve como base para este trabajo plantea:
…Tercera Jerarquía: DOCENTE DIRECTIVO Y DE SUPERVISIÓNPara ingresar a la jerarquía de Docente Directivo y de Supervisión se requiere:Ser venezolano.Ganar el concurso correspondiente.Tener dedicación a Tiempo Integral o a Tiempo Completo, según corresponda.Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza, funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar.Poseer por lo menos la categoría docente que según el cargo a ocupar se señala a continuación, y haberse desempeñado en ella en un lapso no menor de doce (12) meses:5.1. Para el cargo de Subdirector: Docente III5.2. Para el cargo de Director: Docente IV5.3. Para el cargo de Supervisor: Docente V.
Es importante destacar que según el artículo anterior los docentes para optar a
un cargo de tal jerarquía deben poseer unos requisitos mínimos, que le permitan
escalar dentro del sistema educativo venezolano, además de poseer los estudios y
preparación necesaria que le permitan desempeñarse de una manera excelente dentro
de las instituciones educativas.
En relación a esto, es necesario citar nuevamente la Ley Orgánica de Educación
(2009), en este caso su Capítulo VII Disposiciones Transitorias, Derogatoria y Final
DISPOSICIONES TRANSITORIAS, en su sección CUARTA la cual establece:
39
En tanto se promulga la ley especial que regulará el ingreso, ejercicio, promoción, permanencia, prosecución y egreso en la profesión docente, con base en los principios constitucionales y en la presente Ley, se establece que el ingreso, promoción y permanencia de los educadores y las educadoras al Sistema Educativo, responderá a criterios de evaluación integral de mérito académico y desempeño ético, social y educativo, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica, y se ordena al órgano con competencia en materia de educación básica a establecer un Reglamento Provisorio de Ingreso y Ascenso en la Docencia, dentro de los tres meses siguientes a la publicación en Gaceta Oficial de la presente Ley.
Definición de Términos Básicos
Autoridad: Poder formal que tiene una persona por su, posición jerárquica en la
organización. Gibson, (2003).
Clima Organizacional: Es la percepción individual que tienen cada tino de los
integrantes, características o cualidades de su organización. Ríos, (2003).
Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo
de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo. Payeras, (2005).
Cultura Organizacional: Es el conjunto de normas, hábitos o valores que los
individuos de una organización desarrollan y hacen de esta su forma Ríos, (2003).
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Esain,
(2008).
Gerente: Es una Persona con características resaltante, que está a cargo de una
institución u empresa, y tiene a su mando un grupo de personas. Marcano, (2011).
Organización: Es un proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan
juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de
metas específicas. Esain, (2008).
40
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La presente investigación corresponde a un enfoque cuantitativo, siendo este
paradigma precisado por Hernández, Fernández y Baptista (2003) como aquella que
“utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación
y probar hipótesis establecidas previamente y confía en la medición numérica, el
conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud
patrones de comportamiento de una población” (p.5). Mediante este enfoque se
utilizará la recolección y análisis estadístico de datos para contestar las preguntas de
investigación y desarrollar los objetivos establecidos previamente; así como
establecer patrones de comportamiento referentes al liderazgo transformacional y las
estrategias gerenciales ejercidas por los directores de las instituciones de Boca de
Pozo.
La investigación está enfocada en determinar cualidades y características en
los directivos de las instituciones educativas de la Población de Boca de Pozo, para
diseñar tomando en cuenta los resultados de los instrumentos, unas estrategias que
permitan desarrollar el liderazgo transformacional. Ahora bien, esto no se podría
llevar a cabo sin un marco metodológico que este adecuado a la investigación
científica, siendo este precisado por Balestrini (2006), como “el referido al momento
en que se alude al conjunto de procedimientos lógicos, técnico-operacionales
implícitos en todo proceso de investigación con el objeto de ponerlos de manifiesto y
sistematizarlos” (p.125).
Partiendo de lo anterior, y con base en los objetivos planteados, se desarrollan
aspectos relevantes en cuanto al tipo y diseño de la investigación, la cual está
orientada de manera descriptiva, además la población de estudio y la muestra
seleccionada; las técnicas e instrumentos de recolección de los datos, la confiabilidad
41
y la validez, permitirán destacar los resultados más significativos en relación al
desarrollo del liderazgo transformacional en los directivos de las instituciones
estudiadas.
Tipo de Investigación
En función de los objetivos y la problemática planteada, la presente
investigación está enfocada en la modalidad de Proyecto Factible, el cual según la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL (2011):
…consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una Investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades… (p. 21).
El proyecto factible hace uso de la investigación de campo y documental para
darle solución a determinado problema; en este caso particular, se pretende
operacionalizar variables en función de los objetivos planteados para determinar
situaciones o aspectos que llevarán a solucionar la problemática, enfocada en el uso
inadecuado de estrategias gerenciales y la ausencia del liderazgo transformacional.
Por ser un proyecto factible, esta investigación se direcciona en dos fases, con
el propósito de cumplir con los objetivos planteados. La primera, que consiste en
determinar la situación problemática con el fin de obtener información clara y
precisa que permitan demostrar las necesidades de los directivos en cuanto a la
ausencia de un liderazgo educativo de calidad. Según los resultados obtenidos y en
relación a los objetivos propuesto. La segunda fase está dirigida a proponer
estrategias gerenciales que permitan desarrollar el liderazgo transformacional en los
directivos de las instituciones educativas de Boca de Pozo, dando respuesta de este
modo a la problemática planteada.
42
Diseño de la investigación
La investigación planteada, referida al diseño de estrategias gerenciales para
desarrollar el liderazgo transformacional en los directivos de las instituciones
educativas de Boca de Pozo, está referido, a una investigación de campo, debido a
que se lleva a cabo una recolección de datos, basándose en la realidad de las
instituciones que son objeto de estudio y los mismos son analizados desde la primera
recolección, hasta el análisis de los resultados en función de los objetivos planteados.
La investigación de campo según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
UPEL (2011) consiste:
...en el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios... (p. 18)
En consecuencia, al observar directamente y tomarse los datos directamente
de la realidad objeto de estudio , los resultados tendrán más confiabilidad, pues se
describe y explica el problema basándose en informaciones dadas de fuentes
primarias u originales, en este caso, el personal que labora en las diferentes
instituciones educativas de Boca de Pozo, para posteriormente analizarlas e
interpretarlas.
El estudio está enfocado en el tipo de investigación descriptiva, siendo
definida por Hernández, Fernández y Baptista (2003): como aquella que "...pretende
medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos
o las variables a las que se refiere". (p.119). A través de la investigación descriptiva,
se conoce las características de los fenómenos estudiados, en este caso, las estrategias
gerenciales que aplican, la características de líder y las dimensiones del liderazgo
43
transformacional que puedan estar presente en los directivos de los centros de
educación de la población de Boca de Pozo.
La investigación está relacionada con un diseño no experimental, definido éste
por Hernández, Fernández y Baptista (2003), como la “obtención de la información
en el propio ámbito en el cual se manifiestan las variables objeto de estudio”. (p.43).
Es importante reflejar que por medio de la instrumentación del diseño establecido, se
considera pertinente realizar un diagnóstico de la realidad que tiene que ver con las
estrategias gerenciales para el desarrollo del liderazgo transformacional en los
directivos de los centros educativos de Boca de Pozo, Todo lo ello con el propósito de
observar los hechos que se presentan sobre la problemática señalada.
Población y Muestra
Balestrini (2006), plantea referente a la población que "Puede estar referido a
cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer su
características o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas
en la investigación". (p. 136).Partiendo de este concepto, la población estudio de la
presente investigación está conformada por diez (10) directivos y ciento treinta y
cinco (135) docentes, que hacen vida laboral en los diferentes centros educativos de
la población de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao del estado Nueva
Esparta.
Cuadro 1: Distribución de la Población total.
Institución Directivos Docentes
C.E.I Horacio Nelson García 02 14
C.E.I Ana María Campos 02 11
E.B. Dr. Francisco Antonio García 03 48
Liceo Bolivariano Boca de Pozo 03 62
Totales 10 135
Fuente: Dirección de los plantes educativos (2013)
44
Para Sabino, (2006). Una muestra "es una parte del todo que llamamos
universo y que sirve para representarlo". (p.83). Según el planteamiento, la muestra
en cuanto al personal directivo será el total de personas objeto de estudio, es una
población pequeña y finita y no necesita de un muestreo determinado. Ahora bien,
para seleccionar el tamaño de la muestra de los docentes, se utilizó la formula
estadística propuesta por Azorín (1975):
n=N .Z2 . S2
E2 .¿¿
Dónde:
n = Tamaño de la muestra buscada =
N = Tamaño de la Población =135
Z2 = Constante probabilística = 1,65
S2 = Varianza poblacional = 0,5 x 0,5
E = Error de estimación = 1%
n= 135.1,652 .0,52
0,12.(135−1)+1,652 .0,52 =¿
n=135 .2,72 .0,250,01.134+0,68
=91,82,02
=45.5=46
Redondeando el resultado obtenido, queda la cantidad de 46 docentes, que
sería la muestra a la cual se le aplicará el instrumento correspondiente.
Proceso de Muestreo
El tipo de muestreo utilizado es el probabilístico, que según Ramírez (2004)
“se caracteriza porque se puede determinar de antemano la probabilidad de selección
45
de cada uno de los elementos que integran la población, siendo esta probabilidad
siempre distinta de cero” (p.106). Dentro de los muestreos probabilísticos se empleó
el muestreo simple al azar, el cual es precisado por Valera (2005) como “aquel que se
obtiene de tal manera que cada individuo objeto de una población tenga igual medida
de ser seleccionado”. (p.42). Este procedimiento consiste en seleccionar mediante un
proceso simple las unidades que conforman la muestra. Para ello es necesario asignar
un código a cada uno de los elementos que conforman la población; luego, a través de
un procedimiento al azar, se seleccionan los elementos de la muestra.
De igual manera se hace uso del muestreo estratificado, al respecto Valera
(2005) plantea, “en una muestra estratificada la población se divide en un
determinado número de grupos o estratos, de acuerdo a ciertos criterios de
clasificación.” (p.64), en este caso se clasifica la población por institución educativa
referente al cargo docente, para la distribución de la muestra parase utilizó la fórmula
propuesta por Valderrama (1999):
nh=n. NhN
Dónde:
n = Valor obtenido del cálculo de la muestra
N = Total de la población del plantel
Nh = población del plantel
nh = proporción para cada plantel
Mediante la fórmula anterior se realizó la distribución proporcional de la
muestra en relación al estrato docente, quedando la misma como lo indica el cuadro
siguiente:
46
Cuadro 2: Distribución proporcional de la muestra de docentes
InstituciónDocente
s
Nº de docentes
C.E.I Horacio Nelson García 14 nh=45 .14135
=5
C.E.I Ana María Campos 11 nh=45 .11135
=4
E.B. Dr. Francisco Antonio García 48 nh=45 .48135
=16
Liceo Bolivariano Boca de Pozo 62 nh=45 .62135
=21
Totales 13546 docentes distribuidos
proporcionalmente.
Fuente: Marcano (2013)
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según Palella y Martins (2006), “las técnicas de recolección de datos son las
distintas formas o maneras de obtener la información. Para el acopio de los datos se
utilizan técnicas como observación, entrevista, encuesta, pruebas, entre otras”
(p.126). De acuerdo a la naturaleza de la investigación y en relación a los datos que se
necesitan, es importante tener en cuenta el uso de técnicas y protocolos
instrumentales de la investigación documental, que permitirán desarrollar el momento
teórico del proyecto, además, por otra parte, se introducirá la observación directa no
participante y sistema, por lo cual el investigador asumirá el papel de espectador, sin
interferir en las actividades de las instituciones educativas.
Ahora bien, los objetivos planteados en la investigación infieren que la técnica
idónea es la Encuesta en su modalidad de Cuestionario. Este instrumento, es referido
por Balestrini (2006): cuando expresa que "es considerado como un medio de
comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir
47
los objetivos y variables, de la investigación a través de una serie de preguntas muy
particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa..." (p. 155).
El cuestionario, entonces, se basa en obtener información sobre el
comportamiento de las personas ante determinada situación; y por ello se aplicará
esta técnica a los directivos y docentes, de las diferentes instituciones con un total de
56 preguntas, en virtud de que se puede obtener la información simple y directa. Las
preguntas son cerradas, con alternativas de respuesta en forma de abanico, están
estrechamente ligadas a los objetivos planteadas.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Es muy importante someter el cuestionario a un proceso de validación para
determinar si la misma conviene aplicarse de la manera establecida, en relación a
esto, Álvarez y Díaz (2000), expresan que la validez: “es una condición necesaria de
todo diseño de investigación y significa que permite detectar la relación real que
pretendemos analizar; es decir, que sus resultados deben contestar las preguntas
formuladas y no otro asunto” (p.88). En consecuencia, las preguntas reflejadas en
el cuestionario deben coincidir plenamente con los objetivos planteados para
demostrar que existirán unas respuestas reales. Fue necesario someter los
cuestionarios elaborados a una validez de contenido a través de una revisión,
realizada por expertos tanto en el área metodología, gerencia educativa y estadística;
para efectos de este proyecto de grado lo realizó la Dra. Janet Acosta, Dra. Zuley
León y Esp. Rodolfo Marcano los cuales revisaron y aportaron las sugerencias
pertinentes.
En cuanto a la confiabilidad, se aplicó una prueba piloto a cinco (5) directivos
y a diez (10) docentes, del caso de estudio, no pertenecientes a la muestra definitiva.
Posteriormente a los resultados obtenidos se aplicó el Coeficiente de Correlación Alfa
Cronbach, el cual según Palella y Martins (2004), “mide la confiabilidad a partir de la
consistencia interna de los ítems, entendiendo por tal el grado en que los ítems de una
escala se correlacionan entre sí.” Este coeficiente se utiliza para evaluar la
confiabilidad a partir de la consistencia interna de los ítems. El mismo arrojo una
48
confiablidad de 0.91 para el personal docente y de 0.87 para el personal directivo,
ubicándose ambos en un índice de confiabilidad alto.
49
Cuadro 3: Operacionalización de variables
Objetivo General: Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del Estado Nueva Esparta.
OBJETIVO VARIABLE DIMENSIONES INDICADOR DIRECTIVO DOCENTE
Analizar las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en las cuatro
instituciones educativas de la población de Boca de Pozo.
Estrategias gerenciales de los
gerentes educativos
Académico y profesional
- Nivel académico- estudios de postgrado- Años de servicio
123
Conocimiento en materia de Gerencia Educativa.
- Cursos sobre educación.- Cursos en gerencia educativa.- Actualización sobre el liderazgo.- Tipos de estrategias- Expectativas
4567
24, 25, 26, 27
Determinar el estilo gerencial que presentan los directivos de los centros de educativos de la población de Boca
de Pozo, municipio Península de Macanao.
Estilo de Liderazgo
ejercido por el Personal
Directivo.
Tipo de liderazgo ejercido por el director
- Liderazgo autocrático- Liderazgo situacional- Liderazgo democrático o participativo- Liderazgo liberal o permisivo
8, 9, 1011, 12, 1314, 15, 1617. 18, 19
12, 13,1415,16,1718, 19, 2021, 22, 23
Efectos del estilo deliderazgo de los directivos
- Necesidades de los docentes- Cooperación.- Hacer sugerencias.- Retroalimentación.- Fluidez en la comunicación.- Logro de objetivos.- Mejora del desempeñolaboral- Gestión gerencial- Actualización del personal- Participación en el PEIC- Acción de mando efectiva.
123456
7891011
Establecer las dimensiones del liderazgo transformacional presentes
en los gerentes educativos de los centros de educación de la población
de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao.
Liderazgo Transformacional
Dimensiones del liderazgo transformacional
- Carismático- Consideración individualizada- Estimulación individual- Inspiracional
20212223
24252627
OBJETIVO VARIABLE CONCEPTUAL OPERACIONAL49
Analizar las estrategias gerenciales que aplican los
gerentes en las cuatro instituciones educativas de la población de Boca de Pozo.
Estrategias gerenciales de los gerentes
educativos
Es la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión.
Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo
y la planeación táctica
Para verificar el nivel de conocimiento en cuanto a estrategias gerenciales se refiere es necesaria la aplicación de un instrumento que medirá el nivel académico, años de servicios, formación en cuanto a liderazgo y estrategias gerenciales y la actualización en relación al ámbito educativo en general.
Determinar la gerencia que presentan los directivos de los
centros de educativos de la población de Boca de Pozo,
municipio Península de Macanao.
Estilo de Liderazgoejercido por el Personal
Directivo.
Es una habilidad para desarrollar y describir una visión común de cómo podrían ser las
cosas, estableciendo estrategias para alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto, operando y tomando decisiones a
un alto nivel, alentando al grupo, no sólo con la buena voluntad para trabajar, sino
también, una disposición para trabajar con celo y confianza, pero al mismo tiempo
asegurarse de que la gente adecuada esté en los lugares adecuados y sobre todo fijar
pautas.
Se medirá a través de un instrumento el cual tomará en cuenta las dimensiones Estilos de Liderazgo con sus indicadores liderazgo autocrático, liderazgo situacional, liderazgo democrático o participativo, liderazgo liberal o permisivo y liderazgo transformacional y, la dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo con los indicadores disposición actitudinal, compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente, desarrollo del talento, la comunicación como base de entendimiento y creación del ambiente participativo.
Establecer las dimensiones del liderazgo transformacional presentes en los gerentes
educativos de los centros de educación de la población de
Boca de Pozo, municipio Península de Macanao.
Liderazgo Transformacional
Implica anticipar las tendencias futuras, inspirar a los seguidores para que
comprendan y adopten una nueva visión de posibilidades, desarrollar a terceros para que sean líderes y desarrollar una organización o grupo de modo que sea una comunidad de
personas que aprenden, se enfrente a restos y reciban recompensas
Es importante identificar si existe alguna dimensión del liderazgo transformacional en los directivos, esto se logrará con la aplicación de un instrumento que permita demostrar si en ellos está presente características como, carisma, consideración y estimulación individualizada o es una persona Inspiracional.
50
CAPITULO IV
ANALISIS Y RESULTADOS
En este capítulo de la investigación se enfatiza el tipo de análisis y la
presentación de los resultados obtenidos a través del instrumento aplicado, el cual
demostrará el logro de los objetivos planteados previamente.
Tipo de Análisis
El análisis utilizado en el desarrollo de esta investigación fue de los tipos
inferencial, porcentual y cualitativo. Acuñado esto por Trillo (1998) cuando afirma
que el análisis inferencial “es la parte estadística que basándose en el análisis se los
resultados obtenidos en el estudio, induce o refiere el comportamiento o
características de la población de donde procede” (p.42). A través de este análisis se
obtienen datos importantes sobre el comportamiento gerencial de los directivos
dentro de sus centros educativos y se valida esa información con las características
que aporta el personal docente, relacionando estos resultados con los objetivos
propuestos.
En cuanto al análisis porcentual, sostiene Sabino (2006) “es el que está
referido a descifrar lo que revelan los datos que se han recogido” (p.53). Según lo
anterior, todos los datos obtenidos se descifran para dar a conocer mediante un
análisis cualitativo los juicios valorativos a favor o en contra de los resultados, todo
esto relacionado en los señalamientos realizados en los objetivos y en el marco
teórico referencial.
51
Técnicas de presentación de datos
Según la naturaleza de la investigación y una vez aplicado el instrumento a la
muestra de directivos y docentes de las referidas instituciones, los datos obtenidos
fueron estudiados y analizados aplicando la técnica de análisis descriptivo y
cuantitativo, es decir, se aplicó el método estadístico perimétrico denominado cuadros
porcentuales, cuyos elementos principales son: indicadores, frecuencia y porcentaje.
Los resultados son representados en un cuadro de frecuencia simple y el porcentaje se
obtuvo de una regla de tres básica.
Partiendo de lo anterior es imperante señalar que los datos obtenidos fueron
representados de forma escrita y gráfica, acuñado por Balestrini, (2006), cuando
expresa “generalmente, en el informe de investigación se incorporan las dos formas
de presentación de datos” (p.181). Partiendo de lo anterior, la investigación presenta
gráficamente a través de tablas de frecuencias los resultados obtenidos, así como
también, la descripción teórica de cada uno.
52
DISTRIBUCION ABSOLUTA Y PORCENTUAL PARA LOS DIRECTIVOS
Cuadro Nº 4
Distribución absoluta y porcentual para el último nivel académico obtenido
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
No graduado - -
Bachiller Docente - -
Técnico Superior 1 10
Profesor o Licenciado 9 90
Total 10 100%
Según los resultados obtenidos el 90% de los directivos encuestados son
profesionales de la docencia egresados de instituciones universitarias con títulos de
Licenciados en Educación o Profesores, y un 10% que representa a un profesional de
carácter Técnico Superior Universitario. Lo que indica que el personal directivo tiene
un perfil académico acorde según lo establecido en las leyes y reglamentos de
Venezuela en relación al ingreso, permanencia y egreso de los profesionales de la
docencia.
Además, al ser formados en instituciones universitarias deben estar
capacitadas académicas y profesionalmente para ejercer un liderazgo adecuado a las
necesidades que requieren los planteles y aplicar las mejores estrategias para que el
proceso educativo sea de calidad y acorde a las prioridades de los diferentes actores
del sistema educativo.
La realidad actual del país indica que las instituciones deben estar dirigidas
por personas con las características establecidas en las diferentes leyes que rigen el
proceso educativo, en este caso las instituciones de Boca de Pozo cuentan con
directivos que cumplen una de esas reglas principales, el ser profesionales de la
docencia.
53
Cuadro Nº 5
Distribución absoluta y porcentual para el estudio de postgrado realizado
Indicador Fa %F
Ninguno 8 80
Diplomado - -
Especialización 1 10
Maestría 1 10
Doctorado - -
PHD - -
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
El cuadro anterior nos muestra información detallada relacionada con los
estudios de postgrado realizados por el personal directivo de las instituciones de Boca
de Pozo, los resultados demuestran que un 80% de los encuestados no tienen
postgrado, por su parte, hay un 10% de los encuestados que posee Maestría y un 10%
especialización, para lograr ascender de categoría ante el Ministerio del Poder
Popular para la Educación es requisito importante contar con una cantidad específica
de años de servicios y postgrado o cursos de cuarto nivel.
Es notorio que existe muy alto desinterés por la formación de postgrado en los
directivos de las mencionadas instituciones, a sabiendas que al poseer el mismo
tienen buenos beneficios, de índole profesional, económico y académico. Con la
participación en un postgrado se adquieren nuevas técnicas y herramientas que
reforzarían su desempeño personal y gerencial, por otra parte y muy importante,
dejarían atrás paradigmas antiguos y mal aprendidos durante sus labores como
docente, y estarían abiertos a nuevas posibilidades de conocimientos.
54
Cuadro Nº 6
Distribución absoluta y porcentual para obtener información sobre cuántos años de
servicios tiene en el sistema educativo.
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
0-5 - -
6 - 10 4 40
11 -15 2 20
16 - 20 2 20
21 - 25 2 20
> 25 - -
Total 10 100%
El cuadro Nº 6 muestra que los profesionales de la docencia encargados de la
dirección de las diferentes instituciones educativas de la población de Boca de Pozo,
están entre los 6 y 25 años de servicios para el Ministerio del Poder popular para la
educación. Ubicándose la mayor cantidad en el indicador (6-10 años) con un 40%, lo
que demuestra que existe profesionales jóvenes y con mucho potencial, de igual
manera se puede observar que existe una cantidad igual al 20% para los indicadores
que van desde los 11 a los 25 años de servicio.
Es importante mencionar que estos resultados contradicen lo establecido en el
Artículo 32 de la Ley Orgánica de Educación, cuando expresa que para ser director es
necesario poseer mínimo 12 años de servicio bajo la categoría IV, y para subdirector
III, como se detalla en el cuadro Nº 6, existen 4 directivos que no cumplen con ese
requisito importante, los mismos están bajo carácter de encargados por necesidad de
servicios en las diferentes instituciones.
55
Cuadro Nº 7
Distribución absoluta y porcentual de la realización de cursos, seminarios o talleres
sobre el nuevo modelo educativo de país.
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 5 50
Casi siempre 2 20
Algunas veces 3 30
Nunca - -
Total 10 100%
La realización de todo tipo de formación es importante para que un directivo
se encuentre actualizado y capacitado para afrontar las necesidades cambiantes del
sistema educativo de la República Bolivariana de Venezuela, ahora bien, el cuadro Nº
7, nos plantea una clara situación en donde el 50% de los encuestados manifiestan
que siempre han realizado actividades de formación sobre el nuevo modelo educativo
del país.
Por otra parte, existe un 30% significativo que opina que solo algunas veces
ha participado y un 20% casi siempre. Es importante destacar que según lo
establecido en la normativa legal de país, específicamente en la Constitución
Bolivariana de la República de Venezuela en su Artículo 104 y sustentado en la Ley
Orgánica de Educación en el Articulo 6, el estado docente tiene el deber de formar
permanentemente al personal docente activo de las diferentes instituciones educativas
del país, sin embargo la realidad es otra, es importante mencionar que las formaciones
colectivas son esporádicas y en ocasiones no todo el personal docente tiene la
oportunidad de participar.
56
Cuadro Nº 8
Distribución absoluta y porcentual de la participación durante los dos últimos
períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa.
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 2 20
Casi siempre 1 10
Algunas veces 2 20
Nunca 5 50
Total 10 100%
El cuadro anterior enfocado en la participación de los directivos en
actividades de formación en el área de gerencia educativa nos presenta como
resultados que un 50% de los encuestados nunca ha participado en estas formaciones,
un 20% concuerda que algunas veces y un 20% que siempre, lo que demuestra que
existe baja preparación de los directivos en relación a un aspecto tan importante como
lo es la actualización en materia gerencial educativa.
Es necesario e importante que los directivos de las instituciones de Boca de
Pozo se motiven de una u otra manera hacia la formación y preparación constante
como gerentes que son, buscando las herramientas necesarias para adquirir esos
conocimientos que los reforzará personal y profesionalmente dentro del área
educativa, y de esta forma logar mejoras significativas en las instituciones que tienen
a su cargo.
57
Cuadro Nº 9
Distribución absoluta y porcentual para determinar si ha recibido cursos de
actualización sobre el liderazgo del directivo
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 1 10
Casi siempre 2 20
Algunas veces 1 10
Nunca 6 60
Total 10 100%
Según el cuadro Nº 9, los directivos de las instituciones educativas de la
población de Boca de Pozo afirman en un 60% que nunca han recibido formación en
relación al liderazgo educativo, un 20% opina que si para el indicadores casi siempre
y un 10% para los indicadores algunas veces y siempre, resultados que demuestran
el desconocimiento que existe en estos directores en cuanto al liderazgo directivo se
refiere.
El liderazgo educativo es parte fundamental para el desarrollo de las
actividades de un gerente educativo, y esto es afirmado por Longo (2008) cuando
expresa “Desde esta perspectiva se asocia el liderazgo con una visión individualista y
elitista en relación al trabajo en educación y con una pérdida de los valores y
tradiciones participativas y de trabajo en equipo propios de las instituciones
educativas”. (p.226). El liderazgo educativo está basado en las actividades propias de
un gerente dentro de las instituciones educativas y con influencia a ciertos procesos
fuera de estas. En tal sentido, es relevante la actualización de cada uno de los
directivos que tienen a su cargo las instituciones mencionadas para mejora de los
procesos educativos y fortalecer así la calidad de la educación.
58
Cuadro Nº 10
Distribución absoluta y porcentual para la formación sobre las nuevas técnicas y
estrategias gerenciales que mejoran la calidad de la gerencia educativa
Indicador Fa %F
Siempre 1 10
Casi siempre 1 10
Algunas veces 3 30
Nunca 5 50
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
El gerente educativo debe estar dispuesto a la formación permanente, a la
realización de actividades formativas que le beneficien profesional y personalmente,
el cuadro anterior demuestra que esto no se está realizando de la manera correcta,
puesto que un 50% de los directivos opinan que no han participado nunca en estas
formaciones, algunas veces un 30%, y apenas 10% siempre y casi siempre, resultados
que no son muy favorables a la hora de una evaluación para ascensos.
La actualización para un gerente educativo es indispensable, es un aspecto que
debe estar un puesto muy importante en las necesidades de cada persona que cuente
con un cargo de tal relevancia, de ello depende que la educación vaya en caminada en
una dirección correcta, bajo paradigmas y herramientas actuales, acorde a las
exigencias del proceso educativo.
Existe una cantidad de formaciones de carácter presencial, semipresencial u
online, en donde el directivo puede adquirir esas nuevas herramientas que puedan
formarlos, buscando en todo momento la actualización que le permita estar adaptado
a la realidad de los cambios de los procesos educativos del país.
59
DISTRIBUCION ABSOLUTA Y PORCENTUAL PARA LOS DOCENTES
Cuadro Nº 11
Indicador Fa %F
Siempre 11 23,91
Casi siempre 9 19,57
Algunas veces 7 15,22
Nunca 19 41,30
Total 46 100%
Distribución absoluta y porcentual para determinar si las necesidades son tomadas
en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los
requerimientos de la institución
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
En la información que se presenta en el Cuadro Nº 11, se puede observar que
el 41.30% de los docentes afirma que nunca sus necesidades son tomadas en cuenta
por el personal directivo. En cambio, el 23.91% manifestó que dicha situación se da
siempre, el 19.57% indicó casi siempre y el 15.22% algunas veces.
De ello se deduce que no es significativo por parte del gerente educativo
tomar en consideración las necesidades del personal docente. De ahí que un directivo
comprometido en la gestión de unos objetivos de calidad tiene que plantearse que su
consecución pasa por un personal docente satisfecho en su trabajo y con el clima de la
organización. Estos dos aspectos son, en gran medida, responsabilidad suya. Todo
esto, con el propósito, de conocer los intereses y focos de motivación que mueven al
colectivo docente.
Un docente debe ser escuchado en todo momento, ya sea de manera individual
o grupal, es importante que sus opiniones y requerimientos sean comunicadas y que
se les pueda brindar el apoyo necesario para que el mismo se sienta motivado y
alcance las metas establecidas dentro de la institución.
60
Cuadro Nº 12
Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe estimulación de los
directivos hacia la cooperación y ayuda mutua entre personal de la institución
Indicador Fa %F
Siempre 11 23,91
Casi siempre 11 23,91
Algunas veces 17 36,96
Nunca 7 15,22
Total 46 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
El cuadro anterior nos revela que un 36.96% de los docentes encuestados
opinan que algunas veces son estimulados por parte del directivo para el trabajo en
grupo dentro de la institución y de este modo logar las metas propuestas en conjunto,
por otra parte el 23.91% opina que siempre son motivados, un 23.91% casi siempre y
un 15.22% opina que nunca ha sentido esa motivación.
El trabajo en equipo es un factor importante y determinante en las
instituciones de educación, las metas no se van a cumplir si cada quien trabaja aislado
a los lineamientos establecidos, debe existir una relación estrecha entre las
actividades que realiza cada personal para lograr en conjunto lo propuesto en los
planes de trabajo.
Los gerentes educativos deben buscar en todo momento la motivación entre
los docentes para logar ciertas actividades que hay que realizar en conjunto, que van
desde una planificación hasta el logro de los objetivos propuestos para el Proyecto
Educativo Integral Comunitario, en el cual es necesario la participación y
cooperación de todos los miembros de la comunidad educativa.
61
Cuadro Nº 13
Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo permite hacer
sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 9 19,57
Casi siempre 9 19,57
Algunas veces 10 21,74
Nunca 18 39,13
Total 46 100,00
La toma de decisiones es un aspecto importante que todo gerente debe tener
en cuenta, el cuadro anterior refleja que un 39.13% de los docentes encuestados
plantean que el directivo nunca le permite hacer sugerencias en la toma de decisiones
que vayan en beneficio de la institución, por su parte existe un 21.74% que opinan
que algunas veces son tomados en consideración para dichas decisiones, un 19.57%
afirman que siempre y 19.57% casi siempre son tomados en cuenta para dar
opiniones a la hora de dar solución a las problemáticas planteadas en el centro
educativo.
La teoría plantea que para lograr objetivos y alcanzar metas propuestas es
importante tomar decisiones en conjunto, incluir al personal de la institución en
situaciones referentes a su trabajo, proponerles aportar ideas para mejorar
problemáticas, esto creará un ambiente favorable y en donde todos se sientan
motivados, puesto que un personal al que se le pide opiniones y estas son tomadas en
cuenta, cumplirán con su labora positivamente.
Está totalmente comprobado que en las instituciones donde existe armonía y
buena comunicación entre el personal, las metas son logradas y el personal está
siempre motivado y dispuesto a hacer lo necesario para cumplir con las actividades
establecidas.
62
Cuadro Nº 14
Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo retroalimenta
oportunamente tu actuación en el desempeño laboral
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre - -
Casi siempre 8 17,39
Algunas veces 10 21,74
Nunca 28 60,87
Total 46 100
El cuadro Nº 14 nos presenta información detallada en relación a la actuación
de personal directivo al momento de retroalimentar la actuación de los docentes en su
desempeño laboral, el mismo demuestra que un 60.87% de los encuestados opinan
que nunca existe retroalimentación oportuna en cuanto a su desempeño laboral, un
21.74% afirma que algunas veces y un 17.39% casi siempre.
Al personal docente hay que mantenerlo motivado, aprovechando sus
cualidades creativas, asignándoles actividades para las cuales están capacitados, y
reconocerles cuando las metas son cumplidas, así como también aconsejarlos
oportunamente cuando las actividades no son realizadas como se esperaba. Un
directivo que está pendiente de la actuación diaria de su personal y toma las acciones
necesarias para valorarlas o reprimirlas según sea el caso, siempre estará ubicado en
un puesto importante ante los ojos de sus subordinados, porque indica que se sienten
atendidos, y buscarán en todo momento mejorar sus acciones diarias.
63
Cuadro Nº 15
Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe una comunicación fluida
entre usted y el directivo
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 11 23,91
Casi siempre 9 19,57
Algunas veces 26 56,52
Nunca - -
Total 46 100
En este caso el cuadro Nº 15 plantea que un 56.52% de los docentes
encuestados afirman que algunas veces existe una comunicación fluida entre el
personal directivo y ellos, un 23.91% sostiene que siempre y un 19.57% casi siempre,
este resultado no es muy favorable, debido a que si existe buena comunicación entre
el personal directivo y los demás miembros de la institución, sería entendible que las
actividades se llevaran a cabo de una manera excelente y las metas serian cumplidas,
aspecto que al parecer no está sucediendo en las instituciones estudiadas.
Un gerente educativo que tenga la herramienta de la comunicación fluida y
sea capaz de hacerse entender tiene un campo muy importante ganado, con este
proceso bien reforzado, un directivo puede logar aspectos importantes con su
personal, los procesos de toma de decisiones en conjunto, resolución de conflictos y
otros, se alcanzarían rápidamente y la institución funcionaría de manera eficiente.
Es importante entonces dirigir a estos directivos hacia un proceso en el que
entiendan la realidad que está presente en las instituciones y buscar esas mejoras que
lo apoyarán en el logro y mejora de sus funciones gerenciales, enfocados en todo
momento en que la comunicación es uno de los factores principales para establecer
buenas relaciones laborales y personales.
64
Cuadro Nº 16
Distribución absoluta y porcentual para determinar si motiva el personal directivo a
los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 10 21,74
Casi siempre 13 28,26
Algunas veces 8 17,39
Nunca 15 32,61
Total 46 100%
El cuadro anterior hace referencia a la motivación que tiene el directivo hacia
los docentes para el logro de los objetivos y metas establecidos en la institución, el
mismo se puede observar que un 32.61% de los encuestados opinan que nunca se han
sentido motivado, un 28.26% casi siempre, un 21.74% siempre y un 17.39% algunas
veces.
Es notorio que un significativo porcentaje de directivos no hace énfasis en la
motivación del personal docente para el logro de las metas propuestas, siendo este un
factor importante que debe tener en cuenta todo gerente de una organización. Si un
personal no está motivado, las actividades nunca serán realizadas de una manera
adecuada, estas se llevarían a cabo por inercia, sin tomar en cuenta los resultados que
se tengan, por el contrario un personal bien motivado estaría dispuesto a realizar las
tareas que se le asignen de manera eficiente y es posible que se mantenga así durante
un periodo considerable.
Todo esto indica que es necesaria la actualización en nuevas técnicas y
herramientas motivacionales y de liderazgo que permitan al directivo desarrollar ese
potencial, el cual lo ayudaría tanto personal como profesionalmente y por ende
satisfacer las necesidades de las personas a su cargo.
65
Cuadro Nº 17
Distribución absoluta y porcentual para determinar si considera que el personal
directivo motiva al personal a mejorar su desempeño laboral
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 13 28,26
Casi siempre 8 17,39
Algunas veces 3 6,52
Nunca 22 47,83
Total 46 100%
En el cuadro Nº 17 se puede observar que un 47.83% de los docentes plantean
que nunca han sido motivado para mejorar su desempeño laboral, un 28.26% siempre,
el 17.39% casi siempre y un 6.52% afirman que algunas veces. Es deducible que no
existe buena motivación por parte del personal directivo hacia los docentes, es
imprescindible entonces que exista en toda la institución estimulación al trabajo de
las personas que allí laboran, utilizando técnicas y herramientas actuales y de las
cuales se han evidenciado aspectos positivos.
Este proceso está enmarcado bajo una etapa importante del gerente educativo
en sus actividades administrativas, referida al control. En el cual debe velar por que
exista un ambiente favorable y unas condiciones motivacionales idóneas para que el
personal pueda desempeñarse de una manera eficiente. Al estar bajo el mando de un
gerente motivador, entusiasta y creativo el personal estará en disposición de realizar
su trabajo eficientemente, aportando los aspectos positivos necesarios para que la
institución funcione de la mejor manera.
66
Cuadro Nº 18
Distribución absoluta y porcentual para determinar si la gestión gerencial en la
institución donde labora es eficiente
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 8 17,39
Casi siempre 10 21,74
Algunas veces 11 23,91
Nunca 17 36,96
Total 46 100%
Según los datos obtenidos del cuadro Nº 18, existe un 36.96% del personal
docente encuestado que afirma que nunca ven favorecidas las acciones de los
gerentes, un 23.91% algunas veces, un 21.74 casi siempre y apenas un 17.39%
siempre. Lo que quiere decir que una gran parte del personal docente no está de
acuerdo con las acciones gerenciales llevadas a cabo en las instituciones donde se
encuentran laborando.
Estos resultados son poco alentadores, cuando un personal no está conforme
con las acciones de mando del personal que se encuentra en la gerencia de una
organización, posiblemente no realicen las actividades asignadas de la mejor manera,
es importante que los gerentes educativos entiendan la responsabilidad del cargo que
tienen y que a su mando existen personas que esperan de unas buenas herramientas
gerenciales que los guíen hacia el logro de las metas propuestas en la institución.
Es importante lograr un desarrollo de estrategias innovadoras en los directivos
que permita el logro de las actividades administrativas y que estas sean significativas
para el personal en general de las instituciones objeto de estudios de Boca de Pozo
67
Cuadro Nº 19
Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida el personal
directivo propicia la actualización del personal de la institución
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 6 13,04
Casi siempre 11 23,91
Algunas veces 13 28,26
Nunca 16 34,78
Total 46 100%
Del cuadro anterior se puede inferir que un 34.78% del personal docente
encuestado en las instituciones de Boca de Pozo manifiesta que nunca han sido
motivados para realizar actualizaciones en el ámbito docente, por otra parte un
28.26% opina que algunas veces, un 23.91% casi siempre y un 13.04% nunca han
sentido esa motivación.
Es evidente el mínimo porcentaje de directores que propicia la actualización
de su personal docente, es fundamental que el personal directivo esté consciente que
tiene a su cargo un personal valioso y que este debe estar preparado con conocimiento
actual para los nuevos retos educativos que exige el país, por tal motivo debe
propiciar la actualización en ellos constantemente.
Al detallar la información de este cuadro con los anteriores es relevante
resaltar que existe desmotivación por parte del personal directivo hacia su
actualización y esto reflejado de una manera indirecta al personal docente, aspecto de
suma relevancia y que debe ser canalizado a través de métodos que favorezcan a las
personal involucrado en el proceso educativo a formarse profesionalmente para
desempeñar roles necesarios para la mejorar la calidad educativa.
68
Cuadro Nº 20
Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que
durante la ejecución o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el
personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 12 26,09
Casi siempre 11 23,91
Algunas veces 23 50,00
Nunca - -
Total 46 100%
El cuadro Nº 20 enfocado en los resultados sobre la participación del directivo
en la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario, demuestra que el 50%
de los docentes encuestados opinan que algunas veces el directivo adopta un
liderazgo que beneficie al proyecto educativo integral comunitario, un 26.09% piensa
que siempre y un 23.91% casi siempre,
Visto desde esa manera, es evidente que no es un resultado positivo, el
director debe poseer un liderazgo eficiente en todo momento y para todas las
actividades que se realicen en el centro educativo, un líder debe basarse en estrategias
y herramientas que le permita sobresalir ante los demás y demostrar porque está en un
cargo de tal relevancia.
Queda demostrado entonces que es necesaria la actualización bajo un nuevo
paradigma de liderazgo, puesto que se están aplicando liderazgos que no están
acordes a la realidad educativa del país. Ahora bien, como se planteó en la teoría, si
las instituciones están manejadas bajo un liderazgo ineficiente, las actividades
realizadas no serán positivas y el proceso educativo de estas instituciones no sería
favorable.
69
Cuadro Nº 21
Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que la
acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva
Fuente: Encuesta aplicada al personal docente, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 8 17,39
Casi siempre 4 8,70
Algunas veces 19 41,30
Nunca 15 32,61
Total 46 100%
El cuadro Nº 21 demuestra que el 41.30% del personal docente encuestado en
las instituciones de Boca de Pozo manifiesta que algunas veces la acción de mando
hacia su persona es eficiente, un 32.61% afirma que nunca, un 17.39% siempre y un
8.70%, casi siempre ha visto efectiva la acción de mando. Las instituciones
educativas al estar dirigidas por un personal carente de estrategias que vayan en pro
de la mejora de la calidad educativa y herramientas que motiven al personal a su
cargo tendrán pocos resultados favorables.
En este caso es evidente que el personal docente está en desacuerdo en un
porcentaje significativo con la acción de mando de sus jefes. Un directivo actual debe
ser proactivo, creativo, inteligente, con amplios conocimientos gerenciales y
actualizados en relación a todos los procesos que esto implica, es notorio que esto no
está muy presente en las instituciones estudiadas, lo que implica que es imperativa la
actualización de los directivos en materia de gerencia.
70
ANALISIS DE LOS RESULTADOS PARA DIRECTIVOS Y DOCENTES
Cuadro Nº 22
Análisis porcentual general del estilo del liderazgo
Nº ITEMS SIEMPRE CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES NUNCA
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
% % % % % % % %
AUTOCRÁTICO 8,9,10 13,14,15 16,67 14,49 53,3
3 52,90 16,67 24,64 13,33 7,97
SITUACIONAL 11,12,13 16,17,18 50,00 33,33 43,3
3 31,16 6,67 34,78 0,00 0,72
DEMOCRÁTICO 14,15,16 19,20,21 60,0
0 24,64 30,00 35,51 10,00 37,68 0,00 2,17
LIBERAL 17,18,19 22,23,24 70,00 25,36 20,0
0 44,93 3,33 29,71 6,67 0,00
PROMEDIO 49,17 24,46
36,67 41,12 9,17 31,70 5,00 2,72
GENERAL 36,81 38,89 20,43 3,86
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente, Marcano 2014.
En el cuadro Nº22 se presenta la distribución porcentual la variable: Estilo de
liderazgo ejercido por el director en su dimensión Estilos de Liderazgo, en donde se
observa el análisis en conjunto directivo-docente de los indicadores liderazgo
autocrático, situacional, democrático y liberal. De los datos obtenidos de este cuadro
se evidencia que el mayor porcentaje en cuanto a la opinión del personal directivo y
docente, se ubicó en la alternativa casi siempre con un 38.89%, le sigue siempre con
un 36.81%, algunas veces con un 20.43% y por último nunca con un 3.86%.
De acuerdo al comportamiento de estos resultados se evidencia que el
liderazgo del personal directivo de las instituciones de Boca de Pozo presenta signos
de debilidad por cuanto el estilo autocrático parece estar posicionado en su
comportamiento gerencial, pues según la percepción tanto del personal directivo
como del personal docente admiten que la práctica del mismo es permanente en el
desempeño gerencial. De igual manera los datos obtenidos demuestran que los
71
directivos en un 70% afirman según las encuestas aplicadas que están enfocados bajo
el estilo de liderazgo liberal, siendo este considerado por los expertos como el menos
efectivo, por otra parte, en relación al estilo de liderazgo democrático, considerado
uno de los más eficaces y proactivo dentro del proceso gerencial, es considerado por
los directivos como parte de su ejercicio laboral diario en un 60%, mientras que los
docentes visualizan todo lo contrario.
En opinión del personal docente el liderazgo de mayor prevalencia es el
situacional y para el personal directivo es el liberal pero al visualizar las cifras
conjuntas de los sujetos poblacionales se evidenció que el estilo con más alto índice
porcentual es el autocrático, puesto que está por encima de un cincuenta por ciento
(50%) para ambas poblaciones.
Los resultados demuestran la importancia del desarrollo de esta investigación,
según la problemática planteada y los objetivos propuestos es necesaria la
preparación de los directivos en relación a un nuevo estilo de liderazgo que reúna
características significativas y que pueda fortalecerlos como gerentes educativos,
logrando en conjunto con su personal las metas propuestas en su institución.
72
Cuadro Nº 23
Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Liceo Bolivariano Boca de Pozo
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCADIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC% % % % % % % %
AUTOCRATICO 11,11 12,70 33,33 31,75 22,22 41,27 33,33 14,29SITUACIONAL 22,22 39,68 66,67 33,33 11,11 30,16 0,00 0,00
DEMOCRATICO 33,33 30,16 66,67 30,16 0,00 34,92 0,00 1,59LIBERAL 55,56 34,92 22,22 36,51 0,00 28,57 22,22 0,00
PROMEDIO 30,56 29,37 47,22 32,94 8,33 33,73 13,89 3,97
GENERAL 29,96 40,08 21,03 8,93Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente del Liceo Bolivariano Boca de Pozo, Marcano 2014.
El cuadro Nº 23 presenta información detallada de estilo del liderazgo
ejercido por el personal directivo del Liceo Bolivariano Boca de Pozo, de los
resultados presentados se puede observar que el mayor porcentaje de respuestas está
ubicado en la opción casi siempre con un 40.08%, después se ubica siempre con un
29.96%, algunas veces con 21.03% y por ultimo nunca con un 8.93%.
El liderazgo a nivel general está debilitado y ahora se puede observar
detalladamente por institución, en este caso, es notorio que en el Liceo Bolivariano
Boca de Pozo existe deficiencia, pues para los directores el liderazgo que prevalece
en su acción gerencial es el liberal, pero para los docentes, el que está posicionado es
el situacional. Analizando los resultados en conjunto se puede determinar que no
existe en esta institución un liderazgo afianzado, pues las prácticas gerenciales están
basadas en características de diferentes estilos, más sin embargo hay coincidencia en
gran porcentaje para el estilo de liderazgo situacional. A pesar de que el estilo
democrático tiene un porcentaje significativo para el personal directivo, para los
docentes no es así. Lo que sugiere inmediata actualización y desarrollo de un estilo de
liderazgo positivo que mejore la situación problemática presente.
73
Cuadro Nº 24
Análisis porcentual del estilo del liderazgo de la Escuela Básica Dr. Francisco
Antonio García.
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC% % % % % % % %
AUTOCRATICO 22,22 16,67 44,44 54,17 33,33 25,00 0,00 4,17SITUACIONAL 66,67 10,42 22,22 37,50 11,11 52,08 0,00 0,00
DEMOCRATICO 55,56 12,50 11,11 35,42 33,33 47,92 0,00 4,17LIBERAL 66,67 4,17 22,22 56,25 11,11 39,58 0,00 0,00
PROMEDIO 52,78 10,94 25,00 45,83 22,22 41,15 0,00 2,08
GENERAL 31,86 35,42 31,68 1,04Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente de la Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García, Marcano 2014.
El cuadro Nº 24 muestra información importante relacionada al estilo del
liderazgo del personal directivo de la Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García,
en el mismo se puede detallar que el mayor porcentaje de respuestas se encuentran en
la opción casi siempre con un 35.42%, después siempre con 31.36%, algunas veces
con 31.68% y nunca con un 1.04%.
Se observa de estos resultados que no existe un liderazgo eficiente, pues para
el personal directivo hay dos estilos que prevalecen en su acción gerencial, el
situacional y democrático ambos con un 66.67%, pero el personal docente opina todo
lo contrario. Analizando los resultados en conjunto, docente - directivo, se puede
demostrar que el estilo autocrático está posicionado en las prácticas gerenciales en
esta institución, demostrando lo planteado en la teoría de esta investigación, es
imperante que el personal directivo se forme en relación a las nuevas herramientas
gerenciales basadas en liderazgo.
74
Cuadro Nº 25 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de Educación
Inicial Horacio Nelson García.
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA% % % % % % % %
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCAUTOCRATICO 33,33 20,00 50,00 46,67 16,67 33,33 0,00 0,00SITUACIONAL 100,00 33,33 0,00 33,33 0,00 26,67 0,00 6,67
DEMOCRATICO 66,67 26,67 33,33 26,67 0,00 46,67 0,00 0,00LIBERAL 83,33 46,67 16,67 33,33 0,00 20,00 0,00 0,00
PROMEDIO 70,83 31,67 25,00 35,00 4,17 31,67 0,00 1,67
GENERAL 51,25 30,00 17,92 0,83Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente del Centro de Educación Inicial Horacio Nelson García, Marcano 2014.
El cuadro relacionado al estilo del liderazgo del personal directivo de este
centro presenta resultados que dan plena razón al por qué de la investigación, en este
aspecto es notorio que la mayor cantidad de respuestas estuvo ubicada en la opción
siempre con un 51.25%, le sigue casi siempre con un 30%, algunas veces con un
17.92% y por ultimo nunca con un 0.83%.Los resultados demuestran que el personal
directivo según sus respuestas está relacionado al estilo de liderazgo situacional en un
100%, por el contrario el personal docente opina que liderazgo presente es el liberal
en un 46.67%, datos que no son alentadores, pues es notorio que existe deficiencia en
las acciones gerenciales de esta institución.
Analizando los resultados en general de esta institución se puede determinar
que tanto directivos como docentes están de acuerdo en un alto porcentaje que el
estilo presente es el enfocado en el paradigma autocrático, siendo este considerados
por los expertos y teorizado en este proyecto como un liderazgo negativo, en donde
solo existe una voz de mando y una respuesta. Lo anterior sugiere un cambio
importante de estrategias gerenciales enfocadas en nuevas tendencias que son
positivas y mejoran el proceso educativo, aspecto fundamental en la realización de
esta investigación.
75
Cuadro Nº 26
Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de Educación Ana María
Campos
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC% % % % % % % %
AUTOCRATICO 33,33 8,33 33,33 66,67 0,00 25,00 33,33 0,00SITUACIONAL 16,67 91,67 83,33 8,33 0,00 0,00 0,00 0,00
DEMOCRATICO 100,00 41,67 0,00 58,33 0,00 0,00 0,00 0,00LIBERAL 83,33 33,33 16,67 58,33 0,00 8,33 0,00 0,00
PROMEDIO 58,33 43,75 33,33 47,92 0,00 8,33 8,33 0,00
GENERAL 51,04 40,63 4,17 4,17Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente del Centro de Educación Inicial Ana María Campos, Marcano 2014.
Los resultados obtenidos en el Centro de Educación Inicial Ana María
Campos demuestran que existe gran cantidad de respuestas enfocadas en el indicador
siempre con un 51.04%, luego casi siempre con un 40.63%, algunas veces con 4.17%
y de igual manera nunca con un 4.17%. Al analizar los resultados se puede dilucidar
que los mismos son positivos para el personal directivo quienes afirman en un 100%
de sus prácticas gerenciales están basadas en un estilo de liderazgo democrático, en
caso contrario, el personal docente sostiene que esas acciones gerenciales están
ubicadas en un estilo situacional en un 91.63%, contrarrestando la opinión del
personal directivo.
Haciendo la comparación entre ambas poblaciones se obtiene como resultado
que el liderazgo que esta afianzado e la institución es el situacional, siendo este un
liderazgo con cierto grado de importancia, la teoría plantea que el mismo está
enfocado en tomar características de los otros estilos, incluyendo los aspectos
negativos de los liderazgos poco efectivos. Es importante tomar en cuenta las
características positivas y aprovecharlas, es por ello que la investigación busca en
todo momento lograr que ese aspecto sea desarrollado con la presencia de un nuevo y
mejorado liderazgo.
76
Cuadro Nº 27
Análisis porcentual de las dimensiones del estilo del liderazgo transformacional
Nº ITEM SIEMPRE CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES NUNCA
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOCDIR DOC % % % % % % % %
CARISMATICO 21 25 40,00 8,70 20,00 13,04 20,00 26,09 20,00 52,17
CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA 22 26 50,00 10,87 20,00 13,04 30,00 21,74 0,00 54,35
ESTIMULACIÓN INDIVIDUAL 23 27 40,00 13,04 30,00 17,39 30,00 10,87 0,00 58,70
INSPIRACIONAL 24 28 60,00 6,52 30,00 19,57 10,00 21,74 0,00 52,17
PROMEDIO 47,50 9,78 25,00 15,76 22,50 20,11 5,00 54,35
GENERAL 28,64 20,38 21,30 29,67Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo y docente, Marcano 2014.
La información que presenta el cuadro Nº 27 muestra los resultados
relacionados con las dimensiones del liderazgo transformacional que pudieran estar
presentes en los directivos de las diferentes instituciones de la población de boca de
pozo, esta información está detallada relacionando ambas poblaciones (docente-
directivo). Los datos obtenidos reflejan que la mayor cantidad de respuestas están
asociadas al indicador nunca en un 29.67%, después siempre con un 28.64%, algunas
veces con un 21.30% y por ultimo casi siempre con un 20.38%.Al analizar los
resultados se puede observar que existe diferencias significativas en las respuestas de
ambas poblaciones, puesto que para el personal directivo las características del
liderazgo transformacional están presente en sus actividades gerenciales diarias,
aspecto que no coincide con las opiniones del personal docente.
Ahora bien, porcentualmente hablando se puede dilucidar que el personal
docente en un 60% afirma que la característica más resaltante del liderazgo
transformacional presente en ellos en su gestión gerencia es, la inspiración hacia el
personal docente para que realice las tareas asignadas, en relación a esto, el personal
77
docente en un 52.17% opina que nunca son inspirados por parte del gerente educativo
para cumplir con las actividades que se deben realizar en la institución. La teoría en
relación a esta dimensión del liderazgo transformacional nos indica que el personal
directivo debe generar entusiasmo y dar ánimo a su personal al momento de realizar
sus labores docentes diarias, situación que al parecer está debilitada según la
información proporcionada por el personal docente de las instituciones estudiadas.
En relación a las otras características, estos resultados se mantienen,
notándose que el personal de la docencia de las cuatro instituciones educativas no
están de acuerdo con la opinión del personal directivo, es importante entonces
desarrollar los objetivos que sostiene este proyecto de investigación, fortalecer en los
gerentes educativos esas dimensiones del liderazgo transformacional, el cual está
considerado según los expertos como un liderazgo positivo y con características
firmes que permiten el logro en conjunto de todo el personal las metas propuestas en
las organizaciones.
78
DIMENSIÓN: EXPECTATIVAS
Cuadro Nº 28
Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida estaría dispuesto(a)
a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocado en la gerencia educacional.
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Siempre 9 90
Casi siempre - -
Algunas veces 1 10
Nunca - -
Total 10 100
El cuadro anterior demuestra que un 90% del personal directivo estaría
dispuesto siempre a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocados en la
gerencia educacional y un 10% algunas veces. Los gerentes educacionales deben
tener en cuenta que la actualización es parte indispensable en su formación como
persona y profesional, por ende debe estar dispuesto a realizar las actividades
necesarias que vayan en pro de su desarrollo.
Un gerente educativo actualizado puede adaptarse a los cambios de
paradigmas que surjan en su campo de trabajo y por ende ser capaz de asimilar y
desarrollar nuevos procesos personales y profesionales que lo proyecten como un
líder eficiente, que sea responsable y permita lograr todos los objetivos y metas
propuesto en su institución, buscando en todo momento la unión del personal.
Es importante estar abierto a adquirir nuevas herramientas, buscar en todo
momento las debilidades que se presentan y abordarlas para mejorar en todos los
aspectos de la vida, un gerente eficaz está al tanto de autoevaluarse y saber cuándo
necesita adquirir nuevos conocimientos para afrontar nuevos cambios y retos.
79
Cuadro Nº 29
Distribución absoluta y porcentual para determinar el aporte para mejorar la gerencia
educativa en su plantel.
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Indicador Fa %F
Actualización docente 2 20
Aplicación de un
liderazgo eficaz2 20
Aplicación de un plan
estratégico4 40
Jornada de reflexión de
procesos educativos2 20
Total 10 100%
Los gerentes educativos basándose en sus conocimientos están capacitados
para aportar ideas que vayan en la búsqueda de mejorar el proceso educativo del
plantel comenzando desde el pilar fundamental, la gerencia, es por ello que este
cuadro nos plantea que un 40% de los encuestados opinan que uno de esos aportes
importantes seria la aplicación de un plan estratégico, aspecto importante para la
realización de este proyecto porque está enmarcado en los objetivos planteados para
el desarrollo de la investigación.
Es notorio también, que existe un 20% de los encuestados que tienen la idea
de actualizarse como docente, aplicar un liderazgo eficaz o realizar jornadas de
reflexión de procesos educativos, que si bien es cierto que son muy importantes para
mejorar el proceso educativo desde los recintos escolares, son aspectos que están
enmarcados dentro del plan estratégico.
80
Cuadro Nº 30
Distribución absoluta y porcentual para determinar el logro del plan estratégico.
Indicador Fa %F
El liderazgo eficaz, la
comunicación asertiva y
acompañamiento formativo.
8 80
Planificación, evaluación y
supervisión fiscalizadora.1 10
Administración, organización
y evaluación del proceso
educativo.
1 10
Toma de decisiones,
planificación y supervisión
educativa.
- -
Total 10 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014.
Los planes estratégicos tienen unas metas propuestas, en este cuadro se
plantea según el personal directivo encuestado en un 80% que uno de los principales
logros del plan estratégico sería El liderazgo eficaz, la comunicación asertiva y
acompañamiento formativo, un 10% está de acuerdo en que sea Planificación,
evaluación y supervisión fiscalizadora. Y con el mismo porcentaje Administración,
organización y evaluación del proceso educativo. Siendo estos dos indicadores
funciones natas de un gerente educativo. Ahora bien, los resultados planteados
demuestran y tienen concordancia con los objetivos de la investigación.
El desarrollo de un plan estratégico basado en un liderazgo actual es relevante
para dar solución a las problemáticas planteadas, y como tal las respuestas del
personal directivo lo confirman.
81
Cuadro Nº 31
Indicador Fa %F
Planes estratégicos 5 50
Formación en las acciones
del liderazgo eficaz3 30
Talleres de actualización
en gerencia educativa2 20
Cursos de planificación - -
Total 10 100%
Distribución absoluta y porcentual para determinar cuál sería la propuesta aplicable
para el logro de los cambios gerenciales que requiere el plantel.
Fuente: Encuesta aplicada al personal directivo, Marcano 2014
.
El cuadro Nº 31 presenta información importante relacionada con la propuesta
que sería ideal para lograr cambios gerenciales en los planteles educativos, aspecto
significativo que requiere de estudio y análisis en los procesos educativos actuales.
Los datos demuestran que los directivos apoyan en un 50% que para afianzar la labor
del gerente moderno en las instituciones es necesario la implantación de planes
estratégicos, por otra parte un 30% de los directivos encuestados opinan que es
necesario la formación en las acciones de un liderazgo eficaz, también existe un 20%
que afirma que lo que se requiere son talleres de actualización en gerencia educativa.
Esta dimensión, a través de las respuestas proporcionadas por el personal
directivo de las diferentes instituciones de la población de Boca de Pozo, sugiere la
necesidad del diseño de un plan estratégico para dar solución a la problemática
planteada, es importarte resaltar que este plan debe estar diseñado para desarrollar
aspectos relacionados al liderazgo transformacional.
82
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez analizados los resultados obtenidos en el presente trabajo de
investigación se emiten las siguientes conclusiones en función de los objetivos
propuestos:
Se logró precisar que los directivos a pesar de poseen un título en la carrera
docente acorde a los requerimientos que establece las leyes venezolanas para la
permanencia en el cargo que se encuentran, los mismos dan a conocer a través de sus
respuestas, que no cuentan con el tiempo de servicio necesario para cumplir con el
cargo en el que se encuentran, por otra parte, en su mayoría los mismos afirman que
no han sido formados debidamente para ejercer un cargo de gerente puesto que existe
poca información en cuanto a nuevas estrategias gerenciales y además los estilos de
liderazgos son desconocidos para algunos.
Los resultados dan a conocer que los docentes que cumplen función directiva
en las instituciones de Boca de Pozo están desligados en gran parte con la
actualización que se necesita para afrontar los retos y cambios que presenta el sistema
educativo venezolano, más sin embargo tienen expectativas, gracias a la investigación
de aportar y apoyar lo necesario para su desarrollo personal y profesional.
Los liderazgos presentes en las diferentes instituciones son variables, es
notorio que el liderazgo autocrático es el que se encuentra posicionado en gran parte
de los directivos, dando a entender que el liderazgo se encuentra debilitado y que no
está acorde a las exigencias de una gerencia educativa de calidad. El liderazgo
democrático calificado por los expertos como uno de los mejores se evidencia en un
83
mínimo porcentaje para los docentes pero muy elevado para los directivos lo que
demuestra la poca coincidencia de las respuestas, dando a entender la baja
receptividad que tienen los trabajadores hacia su unidad de mando.
La falta de motivación hacia el logro de las actividades y a la superación
profesional están evidenciadas en los resultados de los docentes, los mismos plantean
que no son tomados en cuenta para dar solución a aspectos de importancia y que
tienen relación con sus labores educativas diarias. Todo esto lleva a que los docentes
no sientan la presencia de una gerencia de calidad en las instituciones y que exista
cierta apatía en la realización de las actividades asignadas, lo que trae como
consecuencia el empobrecimiento del sistema educativo en los planteles estudiados.
Es evidente que existen factores que están claramente debilitados relacionados
con la inspiración hacia el personal, la consideración individualizada y el carisma que
pueda tener el directivo. En este caso los resultados demuestran desigualdad en las
respuestas del directivo y del docente, para los gerentes las dimensiones del liderazgo
transformacional están presenten en sus actuaciones diarias, pero el personal docente
afirma lo contrario, demostrando que los procesos gerenciales están en un nivel bajo
y que necesitan ser replanteados internamente en las instituciones. De acuerdo al
panorama planteado en los resultados y según las necesidades observadas se
formularon estrategias, las cuales son desarrolladas y especificadas en un plan
propuesto en el capítulo VI.
Como conclusión final, se logró gracias al análisis y resultado precisar que el
liderazgo de los gerentes de las instituciones educativas: CEI Ana María Campos,
CEI Horacio Nelson García, Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García y Liceo
Bolivariano Boca de Pozo, presentan debilidad lo cual limita al personal directivo a
desarrollar y poner en práctica ciertas estrategias gerenciales, en términos de alcanzar
el logro de una mayor pertinencia, eficiencia y eficacia que le permitan atender las
diferentes problemáticas que se le presenten en su entorno educativo.
84
Recomendaciones
A partir de las conclusiones antes descritas, es necesario recomendar las
siguientes acciones:
- Con miras a poner en práctica una gerencia educativa y el desarrollo de un
liderazgo eficaz, es necesario que se le proporcione a los directivos y docentes un
entrenamiento constante a través de jornadas, intercambios o seminarios sobre la
temática referida.
- La actualización profesional del personal directivo y docentes que aspiren un
cargo gerencial mediante la realización de postgrados en las diferentes áreas
relacionadas con el proceso de gerencia educativa.
- El personal directivo de las instituciones son elementos claves en el
funcionamiento, transformación o retraso de los planteles, ellos son los líderes del
proceso educativo, por lo que es importante proporcionarles técnicas o herramientas
innovadoras que los ayuden a desarrollar su acción gerencial o liderazgo de una
manera efectiva en los diversos procesos que conforman la gerencia educativa.
- Es importante mantener un adecuado equilibrio entre las responsabilidades
que le competen y el desenvolvimiento como líder, aprovechado su experiencia para
evitar fracasos en el logro de metas y objetivos de la institución educativa, asumiendo
nuevos retos dentro de un ambiente de apertura y aceptación a los cambios que se
presenten durante su gestión.
- El personal directivo debe proponer actividades que permitan la motivación y
una mayor unión con el personal docente de manera que las relaciones
interpersonales propiciadas a través de la comunicación fluyan con mayor fuerza y les
ayude a lograr los objetivos comunes en el proceso educativo.
- Los gerentes deberán prestar mucha atención a los planteamientos realizados
por el personal de la institución sobre las expectativas y preocupaciones que exponen
en relación a aquellas áreas que sirven de cultivo para generar situaciones
conflictivas, y buscar soluciones inmediatas a las mismas.
85
- Difusión de los hallazgos de este trabajo de investigación en las instituciones
educativas que fueron utilizadas como objeto de estudio, con el propósito de dar a
conocer los resultados obtenidos y las acciones a seguir para atender con eficiencia
las situaciones problemáticas planteadas en el mismo.
- Por último se recomienda poner en práctica la propuesta que se presenta
seguidamente en el capítulo VI de esta investigación, la cual está enfocada en
desarrollar un Liderazgo Transformacional en los Gerentes Educativos de las
instituciones escolares de la población de Boca de Pozo.
86
PROPUESTA
PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL PARA LOS GERENTES EDUCATIVO DE LOS
CENTROS EDUCATIVOS DE BOCA DE POZO, MUNICIPIO PENÍNSULA
DE MACANAO DEL ESTADO NUEVA ESPARTA.
Presentación de la Propuesta
Con el fin de dar cumplimiento al cuarto objetivo específico de la presente
investigación, se procede a continuación a presentar la propuesta de un Plan
Estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativos
de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del
estado Nueva Esparta, el cual pretende establecer estrategias que contribuyan a crear
un marco operativo para el ejercicio de un liderazgo directivo eficiente ante
situaciones problemáticas propias del acontecer educativo.
Intencionalidad de la Propuesta
Actualmente la puesta en práctica del liderazgo a nivel directivo es tal vez uno
de los principales ejes estratégicos y de mayor peso en el ámbito educativo, puesto
que es allí donde se encuentra la máxima autoridad de una institución escolar y una
gerencia educativa debe estar centrada en alcanzar logros, cuyo desarrollo debe estar
basada en los objetivos de la institución planteados y los mismos apoyados por el
87
personal que lidera para atender en conjunto las diversas problemáticas que suelen
presentarse en el desarrollo de los procesos educativos tanto internos como externos.
En virtud de lo anteriormente planteado se propone la formulación de un plan
estratégico con la intención de lograr excelencia en el desempeño de la gestión del
personal directivo de las instituciones de Boca de Pozo como los líderes clave para
generar una estructura organizacional educativa que funcione de manera armónica y
dinámica, en la cual se desarrollen plenamente procesos humanos, sociales y
educativos centrada en una gerencia educativa con capacidad para resolver las
diversas situaciones problemáticas propias de la cotidianidad escolar. El plan
estratégico está fundamentado en una visión y compromiso compartido que facilite su
desarrollo en atención a los requerimientos y necesidades de cada institución
educativa de la población de Boca de Pozo.
Justificación de la Propuesta
Esta propuesta se justifica por cuanto el desarrollo del liderazgo del gerente
educativo incluye la elaboración y aplicación de nuevas estrategias para garantizar la
implementación y funcionamiento exitoso de cualquier plan o programa educativo.
Dado que los líderes directivos deben cumplir con el papel de orientador e inspirador
del buen comportamiento de los docentes y todos los miembros de la institución
escolar que dirigen, su influencia es primordial para generar cambios en el desarrollo
tanto organizacional como humano de la institución.
Además, los líderes son los principales responsables del logro de la
construcción de organizaciones inteligentes, en donde tanto ellos como el personal
docente desarrollen continuamente sus aptitudes, intereses y expectativas, para que
puedan posicionarse de una visión educativa compartida bajo los criterios de
objetivos claros, precisos y coherentes consustanciados con la misión del centro
escolar, en pro de minimizar aquellos aspectos problemáticos que limitan el proceso
educativo.
88
Esta propuesta plantea una estructura operativa que facilite el fortalecimiento
y desarrollo de las experiencias profesionales, la transformación de la elaboración de
actividades del proceso educativo y la orientación oportuna y constante de los
conflictos que suceden en las instituciones educativas, lo que se pretende es reforzar
las competencias profesionales y personales del personal directivo de las diferentes
instituciones y lograr un cambio organizacional, donde todas las personas que hacen
vida laboral en los centros educativos asuman los objetivos de la organización como
un reto personal, y que todos trabajen de manera mancomunada para alcanzarlos,
promoviendo un trabajo de calidad como lo exige los cambios sociales, políticos,
culturales y educativos.
De esta manera, el liderazgo del personal directivo debe retomar ese espacio
social, comunitario, cultural y educativo que en otros tiempos alcanzó con respeto y
dignidad profesional, este aspecto constituye una necesidad sentida a nivel personal y
profesional por parte de los que cumplen la función directiva y de todos los
relacionados en el proceso educativo, de allí que se hace indispensable presentar un
plan estratégico para el desarrollo del liderazgo transformacional para los gerentes
educativos de los centros de educación de la población de Boca de Pozo, municipio
Península de Macanao, estado Nueva Esparta.
Fundamentación legal
El personal directivo en un pilar fundamental dentro de una institución, por tal
motivo debe estar capacitado para afrontar las necesidades y retos que se le presenten
en su labor diaria dentro de lo establecido en sus funciones como gerente, ahora bien
el estado debe garantizar en parte que el docente desde todos los niveles y
modalidades esté en constante capacitación para enriquecer sus conocimientos,
actitudes y aptitudes, de modo tal que puedan desempeñarse en cualquier ámbito
educativo sin inconvenientes.
89
Lo anterior está fundamentado en la Ley Orgánica de Educación (2009),
cuando establece:
Artículo 6. El Estado, a través de los órganos nacionales con competencia en materia
Educativa, ejercerá la rectoría en el Sistema Educativo. En consecuencia:
3. Planifica, ejecuta, coordina políticas y programas:j. La creación de una administración educativa eficiente, efectiva, eficaz, desburocratizada, transparente e innovadora, fundamentada en los principios de democracia participativa, solidaridad, ética, honestidad, legalidad, economía, participación, corresponsabilidad, celeridad, rendición de cuentas y responsabilidad social.k. De formación permanente para docentes y demás personas e instituciones que participan en la educación, ejerciendo el control de los procesos correspondientes en todas sus instancias y dependencias.
El estado a través de sus diferentes órganos está en el deber de formar a los
docentes para administrar una institución educativa, aportando los conocimientos
necesarios que le permitan al mismo desarrollar competencias que lo lleven a dirigir
de una manera eficiente el cetro escolar.
En el mismo orden de ideas el Artículo 38 de la mencionada Ley también
establece:
La formación permanente es un proceso integral continuo que mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y participativa en el desarrollo y transformación social que exige el país.
La formación permanente del profesional de la docencia es un factor
fundamental para su desempeño laboral, el mismo debe estar capacitado y actualizado
con las nuevas técnicas y procedimientos que favorezcan su desempeño laboral, de
modo tal que logre formar a los estudiantes o personas a su cargo de una manera
excelente.
90
Proceso de elaboración e implementación del plan estratégico
FASE
IA
NA
LIS
IS
EST
RA
TE
GIC
O
FASE
IID
IRE
CC
ION
AL
IDA
D
EST
RA
TE
GIC
A
FASE
III
FOR
MU
LA
CIÓ
N
EST
RA
TE
GIC
A
FASE
IVR
EA
LIZ
AC
IÓN
DE
L
PLA
N
Fuente: Marcano (2014)
91
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
MATRIZ FODA
MISIÓN VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
GENERAL ESPECIFICOS
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
CONTROL ESTRATEGICO
FASE I ANALISIS ESTRATEGICO
La elaboración de un plan estratégico requiere de una serie de pasos, que lo
hacen ver como un proceso complejo, el principal y que da inicio al mismo es la
ejecución de un análisis estratégico, para llevar a cabo el mismo se seleccionaron
estrategias que faciliten la búsqueda de la problemática tomando en cuenta factores
tanto internos como externos y que guíen el análisis a dar con soluciones inmediatas.
Cuadro Nº 32 Análisis Estratégico (Matriz FODA)
FAC
TO
RE
S IN
TE
RN
OS
FORTALEZAS (F)
FAC
TO
RE
S E
XT
ER
NO
S
OPORTUNIDADES (O)- Graduados en educación- Cumplimiento de las líneas emanadas
por el Ministerio del poder Popular para la Educación.
- Necesidad sentida por el trabajo en equipo.
- Infraestructuras adecuadas- Personal docente distribuido en las
diferentes áreas del conocimiento y dispuestos a trabajar por la institución.
- Personal administrativo y obrero capacitado para la realización de las diferentes tareas.
- Disposición de las comunidades educativas para el mejoramiento de la escuela.
- Existencia de consejos comunales.
- Existencia de profesionales en la comunidad.
- Ofertas de cursos y postgrados por parte de universidades regionales.
- Disposición del equipo municipal y zonal.
DEBILIDADES (D) AMENAZAS (A)
- Poca aplicabilidad de los principios estratégicos, generando planes rígidos y poco eficientes.
- Planificación normativa, no acorde a las nuevas exigencias educativas.
- Fallas en la gestión escolar, debido a la falta de un liderazgo acorde a las necesidades actuales
- Falta de estrategias gerenciales nuevas e innovadoras.
- Desinformación en cuanto a procesos de integración, trabajo en equipo y procesos de comunicación eficaz.
- Poca actualización profesional por parte del personal docente y directivo.
- No se cuenta con apoyo de instituciones externas para promover el desarrollo local.
- No existe comunicación fluida entre los entes locales municipales y regionales.
- Constantes cambios de lineamientos en los procesos educativos
- Las ausencias continúa del personal directivo debido a reuniones fuera de la institución.
Fuente: Marcano (2014)
92
El proceso más indicado a la hora de realizar un análisis estratégico completo
está basado en determinar cuáles son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que giran en torno a las instituciones a las cuales se les está aplicando el
estudio. Este proceso es conocido como Matriz FODA, DOFA o FADO dependiendo
del autor que se tome en consideración.
FASE II DIRECCIONALIDAD ESTRATEGICA
Visión:
Ser una propuesta que sirva de referencia para la profesionalización y actualización de los directores de las instituciones educativas de Boca de Pozo.
Misión:
Desarrollar actividades enfocadas en nuevas estrategias que permitan el mejor
cumplimiento de la función directiva en sus procesos pedagógicos y administrativos,
fomentando la aplicación del liderazgo transformacional para mejorar los procesos
educativos en las instituciones escolares de la población de Boca de Pozo.
FASE III FORMULACIÓN ESTRATEGICA
Objetivos de la Propuesta
General
Proponer un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para
los Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio
Península de Macanao del estado Nueva Esparta.
93
Específicos
- Promover un liderazgo con visión compartida, pensamiento sistémico y
aprendizaje colaborativo, en donde exista armonía en la resolución de las
problemáticas.
- Desarrollar dinámicas para la socialización que permita aumentar el
compromiso de los directores hacia la conducción y construcción de espacios
de entendimiento y fraternidad entre el personal de la institución.
- Revitalizar el desempeño del personal directivo como líder promotor de
cambios educativos.
- Propiciar la actualización, capacitación y desarrollo personal y profesional de
los directivos y docentes a fin de que participen activamente en la resolución
de situaciones problemáticas que se presenten en el quehacer educativo.
- Sensibilizar a los integrantes de la comunidad educativa y entorno mediante
procesos de comunicación que eleven las oportunidades de intercambio de
manera tal que apoyen en la resolución de las situaciones problemáticas que
puedan surgir.
94
Diseño de estrategias
Cuadro Nº 33 Estrategias
ESTRATEGÍAS (FO) ESTRATEGÍAS (DO)
- Desarrollar encuentros de saberes entre el personal directivo y docente enfocados en el trabajo en equipo y la delegación de funciones.
- Promover dinámicas para la participación de los directivos en las actividades plenas de proceso educativo.
- Crear espacios de participación entre directivos enfocados en el estudio del liderazgo directivo y estrategias gerenciales.
- Promover la actualización y profesionalización del personal directivo y docente.
- Propiciar encuentros entre directivos y coordinadores municipales para el estudio de la normativa legal vigente.
- Desarrollar jornadas de sensibilización en la comunidad.
- Implementar talleres de capacitación para el desarrollo de habilidades y aplicación de estrategias gerenciales.
- Aprovechar las propuestas de las universidades en cuanto a la realización de cursos y postgrados relacionados con la gerencia educativa.
ESTRATEGÍAS (FA) ESTRATEGÍAS (DA)
- Promover actividades que permitan la integración de los consejos comunales y otros entes locales a las actividades de desarrollo de las instituciones educativas.
- Crear herramientas que permitan una comunicación fluida entre las instituciones, la comunidad educativa y los entes públicos y privados para gestionar aspectos relacionados con el proceso educativo.
- Diseñar un sistema de comunicación que abarque las cuatro instituciones educativas de Boca de Pozo y la coordinación municipal para manejar informaciones relacionadas con los nuevos cambios educativos.
- Hacer uso correcto de las tics para mantener actualizado cualquier aspecto relacionado con los procesos educativos.
Fuente: Marcano (2014)
Las estrategias resultantes son el resultado del análisis detallado de la matriz
FODA en concordancia con los objetivos propuestos, las mismas dan paso a la
elaboración y desarrollo del plan de acción, en el cual se establece una serie de
aspectos relevantes que dan solución a la problemática existente.
95
FASE IV REALIZACIÓN DEL PLAN
Cuadro Nº 34 Estructura Operativa de la Propuesta
OBJETIVO INDICADOR ESTRATEGIA
Promover un liderazgo con visión compartida, pensamiento sistémico y aprendizaje colaborativo, en donde exista armonía en la resolución de las problemáticas.
Conformación de equipos de trabajo que involucren la mediación, la negociación y la creatividad.
Talleres 3 veces al año que incluya liderazgo, nuevas estrategias gerenciales y dinámicas comunicacionales.
Desarrollar dinámicas para la socialización que permita aumentar el compromiso de los directores hacia la conducción y construcción de espacios de entendimiento y fraternidad entre el personal de la institución.
Delegación y toma de decisiones en conjunto para promover el trabajo en equipo
Dinámicas de grupo, guiadas por expertos en la materia y dirigida al personal directivo.
Revitalizar el desempeño del personal directivo como líder promotor de cambios educativos.
Motivación hacia la apertura de cambios planificados con la intención de innovar, integrar, y mejorar los climas de amenazas, los cuales han afectado la corresponsabilidad y el compromiso individual y colectivo.
Diálogos permanentes entre los directivos de las diferentes instituciones educativas que prestan servicio a la comunidad de Boca de Pozo.
Propiciar la actualización, capacitación y desarrollo personal y profesional de los directivos y docentes a fin de que participen activamente en la resolución de situaciones problemáticas que se presenten en el quehacer educativo.
Liderazgo del personal directivo como consultor, mediador, orientador y gestor del desarrollo de las actividades académicas, administrativas organizativa y social del centro educativo.
Creación de un equipo de trabajo para la intervención y resolución de conflictos de acuerdo a cada situación planteada en el ámbito escolar.
Sensibilizar a los integrantes de la comunidad educativa y entorno mediante procesos de comunicación que eleven las oportunidades de intercambio de manera tal que apoyen en la resolución de las situaciones problemáticas que puedan surgir.
Focalización de las interrelaciones con los entes de la comunidad que estén dispuestos a colaborar en el logro de la calidad del servicio educativo que se presta en las diferentes instituciones.
Reuniones, visitas y comunicaciones dirigidas a los entes involucrados con el ámbito escolar, (consejos comunales, mesas técnicas, alcaldía) con el fin de alcanzar la excelencia del servicio académico que se presta.
Fuente: Marcano (2014)
96
Plan de acción
Objetivo general: Proponer un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativo de los
centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del estado Nueva Esparta.
OBJETIVO 1 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS
DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS
ESPERADOSMATERIALES HUMANOS
Promover un
liderazgo con
visión compartida,
pensamiento
sistémico y
aprendizaje
colaborativo, en
donde exista
armonía en la
resolución de las
problemáticas.
- Liderazgos
- Trabajo en grupo.
- Intercambio de experiencias.
- Plenaria.
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Supervisores
- Tesista
- Experto
4 horas Tesista
- Cambio de
actitud hacia los
nuevos procesos
gerenciales y de
liderazgo.
- Aceptación de
debilidades y
aprovechamiento
de las fortalezas
de los directores.
- Trabajo en
equipo con
procesos de
colaboración
efectivo y
dinámico.
- La
comunicación.
- Delegación de
funciones
Resolución de
conflictos.
- Negociación.
- Trabajo en grupo.
- Intercambio de experiencias.
- Plenaria.
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Supervisores
- Tesista
- Experto
4 horas Tesista
- Coaching.
- Benchmarking.
- Reingeniería.
- Trabajo en grupo.
- Intercambio de experiencias.
- Plenaria.
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Supervisores
- Tesista
- Experto
4 horas Tesista
97
OBJETIVO 2 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS
DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS
ESPERADOSMATERIALES HUMANOS
Desarrollar
dinámicas para la
socialización
que permita
aumentar el
compromiso de
los directores
hacia la
conducción y
construcción de
espacios de
entendimiento y
fraternidad entre
el personal de la
institución.
- Dinámicas
modernas para la
socialización.
- Trabajo grupal.
- Intercambio de experiencias.
- Plenarias
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Supervisores
- Tesista
- Experto
4 horas Tesista
- Trabajo en
armonía y eficaz.
- Cooperación
entre los
diferentes actores
que hacen vida en
el centro
educativo.
- Aceptación de
sugerencias y
aportes
significativos a las
problemáticas
presentadas.
- Uso adecuado de
los canales de
comunicación.
- Afianzar el
liderazgo.
- Trabajo en
grupo de una
manera armónica
- La
retroalimentació
n
98
OBJETIVO 3 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS
DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS
ESPERADOSMATERIALES HUMANOS
Revitalizar el
desempeño del
personal
directivo como
líder promotor de
cambios
educativos.
- Reunión de
Directivos
- Trabajo grupal.
- Intercambio de experiencias.
- Uso de las TICs
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Supervisores
- Coordinador
Municipal
Coordinación Municipal
- Demostración de
avances
significativos en la
ejecución de las
actividades
académicas y
administrativas
- Las TICs como
herramienta de
comunicación
entre las
instituciones
- Trabajo grupal.
- Intercambio de experiencias.
- Uso de las TICs
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Supervisores4 horas Tesista
- Utilización del
correo electrónico
para información
de los procesos
gerenciales.
- Uso de internet
como método de
búsqueda de
información.
- Aprovechamiento
de las Video
llamadas como
proceso de
comunicación
virtual.
99
OBJETIVO 4 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS
DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS
ESPERADOSMATERIALES HUMANOS
Propiciar la
actualización,
capacitación y
desarrollo
personal y
profesional de los
directivos y
docentes a fin de
que participen
activamente en la
resolución de
situaciones
problemáticas
que se presenten
en el quehacer
educativo.
- Importancia de
la actualización
del directivo en
aspectos
gerenciales y de
liderazgo.
- Trabajo en grupo.
- Intercambio de experiencias.
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Supervisores
- Tesista3 horas Tesista
- Promoción de la
capacitación del
personal directivo
en el ámbito
gerencial.
- Propiciar la
participación de
directores y
docentes en la
realización de
curos y postgrados
de acuerdo a sus
necesidades.
- Creación de un
clima armónico y
colaborativo que
facilite la
resolución de
conflictos y se
note la presencia
de un liderazgo
eficaz.
- La
actualización y
capacitación
Docente
- Consejo Docente
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Docentes Directores
100
OBJETIVO 5 CONTENIDO ESTRATEGIARECURSOS
DURACIÓN RESPONSABLERESULTADOS
ESPERADOSMATERIALES HUMANOS
Sensibilizar a los
integrantes de la
comunidad
educativa y
entorno mediante
procesos de
comunicación
que eleven las
oportunidades de
intercambio de
manera tal que
apoyen en la
resolución de las
situaciones
problemáticas
que puedan
surgir.
- Los Consejos
Educativos - Reunión general
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Sub Directores
- Tesista2 horas
- Directores
- Tesista
- Apoyo del
consejo educativo
para el trabajo en
equipo en la
resolución de
problemas que
surgen en el
entorno educativo.
- Colaboración de
los entes locales y
municipales para
el logro de una
educación de
calidad.
- Desarrollo y
aplicación de un
liderazgo
transformación
por parte de los
directores de los
diferentes
planteles
educativos.
- Aportes de los
entes Locales y
Municipales
- Reunión con entes locales
- Reunión con entes Municipales
- Video Bean.- Papel bond.- Carpetas.- Marcadores.- Pizarra acrílica.- Laptop.- Lápices.
- Directivos
- Tesista 2 horas- Directores
- Tesista
101
Factibilidad de la propuesta
En el ámbito educativo la realización de un plan estratégico requiere de una
serie de pasos que buscan un fin último, la solución de una problemática determinada.
En este caso las instituciones educativas de la población de Boca de Pozo están
manejadas bajo liderazgos que no aportan lo necesario para el cumplimiento de las
actividades académicas y administrativas, por tal motivo se diseñó este plan
estratégico, el mismo es factible puesto que se cuenta con la disposición de los
principales afectados, los directores, los cuales están dispuestos según los resultados
obtenidos a comprometerse en actividades que mejoren la calidad de su desempeño
personal y profesional.
Por otra parte, se cuenta con el apoyo de la Coordinación Municipal Nº 9
Península de Macanao, y con profesionales capacitados en las diferentes
competencias establecidas en el plan de acción. De igual manera se cuenta con
espacios en las diferentes instituciones que fueron objeto de estudio para la
elaboración de esta investigación, en donde se pueden realizar los diferentes
encuentros o reuniones.
Se cuenta además con la bibliografía y los materiales necesarios para
desarrollar totalmente las actividades propuestas y dar cumplimiento a cada uno de
los objetivos planteados.
102
REFERENCIAS
Agüera, R. (2004). Liderazgo y Compromiso Social. Ediciones BUAP. México [Libro en línea]. Disponible:http://books.google.es/books?id=gnSCIZjgkD0C&hl=es&source=gbs_navlinks_s [Consulta 2011, Octubre 30]
Almonte, C. y González, M. (2008). Liderazgo transformacional del director(a) en el desempeño laboral y pedagógico del docente en tres escuelas públicas del distrito educativo 16-04, de la provincia Monseñor Nouel en el 2008. [Resumen en línea]. Trabajo de grado de maestría no publicado. Universidad Adventista Dominicana (UNAD). Bonao, República Dominicana. Disponible: http://ideice.gov.do/inered/ficha.php?titulo=836 [Consulta 2012, noviembre 7]
Álvarez, M y Díaz, M (2000). Investigación Educativa. Caracas: Universidad Experimental.
Ausión, J. y Villacorta A. (2004). Para comprender la escuela pública: desde sus crisis y posibilidades. Fondo editorial PUCP. Perú.
Azorín, F. (1975). Curso de Muestreo y Aplicaciones. Aguilar, Madrid.
Balestrini, M. (2006). Cómo se Elabora el Proyecto de Investigación. Caracas: Consultores Asociados.
Barber, M. y Mourshed, M. (2007). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos. Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal. [Revista en línea], 14. Disponible: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=56717074023[Consulta 2011, octubre 30]
Berrios y Silva. (2009).Determinar la Aplicación de los Estilos de Liderazgo en las Escuelas Básicas. Trabajo Especial de Grado. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Coro
Campoy, D. (2006) Gestión Emprendedora: Estrategias Y Habilidades Para El Emprendedor Actual. [Libro en línea]. Editorial, Ideas Propias. España. Disponible: http://books.google.co.ve/books?id=_Ao8tnVYcTcC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false [Consulta 2012, noviembre 06]
Cardona, C. (2001). Fundamentos de administración. Ediciones ECOE. Primera Edición Bogotá. Colombia.
103
Carreto, J. (2009). Planeación Estratégica. [Documento en línea]. Disponible: http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/qu-es-estrategia.html [Consulta 2012, noviembre 05]
Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. (5ª Edición). Editorial McGraw-Hill. Bogotá.
Chiavenato, I. (2001). Administración de recursos humanos. México: Mc Graw- Hill. Séptima edición.
Chiavenato, I. (2004). Administración. Bogotá. Editorial Mc Graw Hill.
Chinchilla, M. (2001) Rotación de directivos. Barcelona. España, editorial Gestión 2000.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999)
Cortijo, D. (2008). Líder, teoría del liderazgo. [Documento en línea]. Disponible: http://www.emagister.com/curso-lider-teoria-liderazgo/lider-transformacional [Consulta 2012, noviembre 06]
Daft, R. (2006). La Experiencia Del Liderazgo. Thomson editores. México
Esain, J. (2008). Pasado presente y futuro del liderazgo. Editorial Visión. Madrid.
Esparcia, J. , Noguera, J., Pitarch, D., (2009). Gestión y promoción del desarrollo local. [Libro en línea]. Universidad de Valencia Disponible: http://books.google.co.ve/books?id=mng6UNRAbZsC&dq=Gesti%C3%B3n+y+promoci%C3%B3n+del+desarrollo+local&hl=es&source=gbs_navlinks_s [Consulta 2012, noviembre 05]
Ferry, K. 2002) Gerencia estratégica. España: Cincel.
Gibson, J. (2003). Las Organizaciones. Bogota: McGraw –Hill.
González, A. (2001). Los Procesos Administrativos y la Administración Escolar. Santino Distribuidora Escolar S.R.L. Caracas. Venezuela.
González, M. (2007). Liderazgo del personal directivo de las escuelas básicas en la gestión de conflictos organizacionales. Tesis de Grado de Maestría no publicada. Universidad del Zulia.
104
Hellriegel, S. (2009). Comportamiento Organizacional. [Libro en línea]. Ediciones Cengage laerning. México. Disponible: http://books.google.co.ve/books?id=__g324XjZNwC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false [Consulta 2012, noviembre 06]
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la Investigación. México. Mc Graw Hill.
Hersey, P. y Blanchard, K. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situacional. Séptima edición. Editorial Prentice Hall, S.A. México.
Koontz, H. (1994). La Administración, Una perspectiva global. México: McGraw Hill Internacional.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2002). Administración, una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw-Hill. Décima edición. Colombia.
León, O. (2002). Tomar Decisiones Difíciles. Madrid –España McGraw Hill.
Ley Orgánica de Educación. (2009).
Longo, F. (2008) Liderazgo distribuido, un elemento crítico para promover la innovación. Capital Humano.
Lorenzo, E. y García, A. (2010). Pasado, presente y futuro. Procesos y procedimientos en la evaluación de los directores y directoras de los centros escolares de Andalucía. Revista Iberoamericana de Evaluación Educativa. [Revista en línea], 3. Disponible:http://www.rinace.net/riee/numeros/vol3-num2/art11.pdf [Consulta 2012, Octubre 20]
Ministerio del Poder Popular para la Educación (2007 – 2009). El Gerente Educativo. Caracas, Venezuela.
Moreno, S. (2000). La acción gerencial y la disposición al cambio administrativo en instituciones universitarias. [Resumen en línea]. Tesis Doctoral no publicada. Disponible: http://teseo.mec.es/teseo/jsp/teseo.jsp. [Consulta 2012, noviembre, 07].
Oca, I. (2008) Liderazgo y creatividad. [Documento en línea]. Disponible: http://www.emagister.com/curso-liderazgo-creatividad/liderazgo-definicion [Consulta 2012, noviembre 06]
105
Palomo, M. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Esic editorial, España.
Palella, S. y Martins, F. (2006). Metodología de la Investigación Cuantitativa. Caracas: FEDUPEL.
Parra, J. (2009). Estrategias gerenciales para el mejoramiento del liderazgo Directivo y Docente en el Centro de Educación Básica de Adultos (CEBA) “los curos”. Trabajo de grado de Maestría no publicado. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Mérida
Payeras, J. (2005). Coaching y liderazgo para directivos interesados en incrementar resultados. Ediciones Díaz de Santos. Madrid
Ramírez, T. (2004). Ciencia, Método y Sociedad. Editorial Panapo, Caracas.
Reeves, M. (2010). Liderazgo directivo en escuelas de altos niveles de vulnerabilidad social. [Documento en Línea]. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Chile. Disponible: http://www.cybertesis.uchile.cl/tesis/uchile/2010/cf-reeves_mv/pdfAmont/cf-reeves_mv.pdf [Consulta 2011, Octubre 28]
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000)
Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999)
Ríos, A. (2003). Cultura Organizacional. Madrid. S/E
Robbins, S. (2000). Comportamiento organizacional. 8ª. Edición, Prentice Hall. México
Rodríguez, M. (2001). Liderazgo (Desarrollo de habilidades gerenciales). Ediciones El Manual Moderno. México.
Ronda, G. (2002). Estrategia Gerencial. [Documento en línea]. Disponible: www.gestiopolis.com/.../gerencial/.../estrategia.htm [Consulta 2012, noviembre 05]
Rosales, O. (2008). Acción gerencial y la disposición al cambio administrativo en las instituciones universitarias tecnológicas. Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal. [Revista en línea], 10. Disponible: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=99318315003 [Consulta 2011, octubre 30]
Ruiz, J. (1997). Gerencia en el Aula. Primera Edición. Nigua, Yaracuy: Talleres Gráficos del Instituto Vocacional de Venezuela (INSTIVOC)
106
Sabino, C. (2006). El Proceso de Investigación. Caracas: PANAPO
Sallenave, J. (2002) La gerencia integral. Bogotá: Norma.
Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría, meteorología, alineamientos, Implementación y mapas estratégicos. 3R editores, Colombia
Stoner, J. Wankel, C. (2002). Administración. Practice Hall. Mexico
Terán, S. (2007). Estrategias gerenciales para el desempeño eficaz de la Escuela Bolivariana “El Alto de Palo Alzado”, Municipio Sucre del Estado Portuguesa. Trabajo de grado de Maestría no publicado. Universidad Fermín Toro. Barinas
Tigani, D. (2006). Elementos Básicos del Liderazgo. En cuadernos Monográficos 8. Acarigua. Editores Educativos Candidus.
Trillo, C. (1998) Análisis Diferencial Aplicado a la Investigación Educativa. Maturín l.N.F.O.R.H.U.M
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado (2011). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas, Venezuela.
Urbano, C. (2006). El trabajo grupal en las instituciones educativas: herramientas para su análisis Editorial Brujas, 2006
Valera, R. (2005), Manual de Estadística Básica. Editorial. IMPREUPEL
Valderrama, F. (1999), La Formación del Director y Supervisor. Modulo Instruccional. UPEL-IMPM Nueva Esparta, La Asunción
Wennier, L. (2008). Líder y Liderazgo. Editorial McGraw Hill, México
107
ANEXOS
108
ANEXO A: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA
Yo, RODOLFO ENRIQUE MARCANO VASQUEZ titular de la cedula de
identidad N·, V-16931147_ en mi condición de LICENCIADO en la especialidad
de _ESTADISTICA por medio de la presente certifico que valido el instrumento
en el trabajo de investigación titulado: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE
EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO
PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA El cual considero:
ADECUADO para el propósito manifiesto de la investigación.
Observaciones:
____________________________________________________________________
______________________________________________________
En Porlamar a los CINCO (05) días del mes de NOVIEMBRE del año 2014.
_______________________________
Rodolfo MarcanoEsp. Gerencia de Proyectos
Cel. 04161974379
109
110
ANEXO B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
EXTENSIÓN NUEVA ESPARTA
PERSONAL DIRECTIVO
Con la finalidad de realizar la investigación denominada, LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL: UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS
DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE
POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA
ESPARTA, se ha diseñado este instrumento, el cual pretende recabar información
que permita conocer la situación actual de las variables en estudio.
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que se realiza
para optar el Título de Magister Scientiarium en Educación, Mención Gerencia
Educacional.
Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad
posible, sus respuestas serán confidenciales y anónimas, es por ello, que se le sugiere
tomar en cuenta las siguientes instrucciones:
- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.
- Si tiene duda consulte al encuestador.
- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada (solo una).
- Procure responder todas las preguntas.
Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz
111
VARIABLE: ESTRATEGIAS GERENCIALES DE LOS GERENTES EDUCATIVOSDIMENSIÓN: ASPECTOS ACADEMICOS Y PROFESIONALES
1. Último nivel académico obtenido( ) No graduado( ) Bachiller Docente( ) Técnico Superior( ) Profesor o licenciado
2. Estudio de Postgrado Realizado( ) Ninguno ( ) Diplomado( ) Especialización( ) Maestría( ) Doctorado( ) PHD
3. ¿Cuántos años de servicios tiene en el sistema educativo?( ) 0-5( ) 6 - 10( ) 11 -15( ) 16 - 20( ) 21 - 25( ) > 25
DIMENSIÓN: CONOCIMIENTO EN MATERIA DE GERENCIA EDUCATIVA
4. ¿Ha realizado cursos, seminarios o talleres sobre el nuevo modelo educativo de país?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
5. ¿Ha participado durante los dos últimos períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
112
6. ¿Ha recibido cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
7. ¿Se ha formado sobre las nuevas técnicas y estrategias gerenciales que mejoran la calidad de la gerencia educativa?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
VARIABLE: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL DIRECTIVODIMENSIÓN: TIPO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL DIRECTOR
8. ¿Fija las directivas con participación plena del personal de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
9. Concentra todo el poder de las decisiones en su persona( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
10. Permite al personal docente que ejecute tareas de manera libre, sin coacciones( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
11. Promueve la participación de todos los miembros de la escuela en actividades escolares( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
113
12. Hace énfasis en la cooperación entre los miembros de la institución Escolar( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
13. Establece metas para el trabajo escolar( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
14. Actúa en función de los miembros de la escuela( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
15. Genera un ambiente escolar para que todos trabajen integrados( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
16. ¿Consulta a sus subordinados respecto a las acciones a tomar sobre situaciones educativas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
17. ¿Delega tareas a sus subordinados de manera orientada?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
18. ¿Confiere al personal la responsabilidad de organizarse en relación a la realización de tareas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
114
19. ¿Cuándo evalúa las actividades escolares emite algunos comentarios cuando se lo solicitan?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
VARIABLE: LIDERAZGO TRANSFORMACIONALDIMENSIÓN: DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
20. ¿Posee buenas relaciones con el personal en general de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
21. ¿Atiende de manera individualizada a cada trabajador al momento de solucionar conflictos?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
22. ¿Estimula al personal de la institución de manera individual para el logro de las actividades?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
23. ¿Promueve la inspiración del personal para que realicen las tareas asignadas de manera eficiente?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
EXPECTATIVAS:
24. ¿En qué medida estaría dispuesto(a) a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocado en la gerencia educacional?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
115
25. ¿Qué aportaría para mejorar la gerencia educativa en su plantel?( ) Actualización docente( ) Aplicación de un liderazgo eficaz( ) Aplicación de un plan estratégico( ) Jornada de reflexión de procesos educativos
26. ¿El plan estratégico debería estar orientado al logro de?( ) El liderazgo eficaz, la comunicación asertiva y acompañamiento formativo.( ) Planificación, evaluación y supervisión fiscalizadora.( ) Administración, organización y evaluación del proceso educativo.( ) Toma de decisiones, planificación y supervisión educativa.
27. ¿Qué propuesta sería aplicable para el logro de los cambios gerenciales que requiere el plantel? ( ) Planes estratégicos( ) Formación en las acciones del liderazgo eficaz( ) Talleres de actualización en gerencia educativa( ) Cursos de planificación
116
ANEXO C: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
EXTENSIÓN NUEVA ESPARTA
PERSONAL DOCENTE
Con la finalidad de realizar la investigación denominada, LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL: UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS
DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE
POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA
ESPARTA, se ha diseñado este instrumento, el cual pretende recabar información
que permita conocer la situación actual de las variables en estudio.
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que se realiza
para optar el Título de Magister Scientiarium en Educación, Mención Gerencia
Educacional.
Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad
posible, sus respuestas serán confidenciales y anónimas, es por ello, que se le sugiere
tomar en cuenta las siguientes instrucciones:
- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.
- Si tiene duda consulte al encuestador.
- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada (solo una).
- Procure responder todas las preguntas.
Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz
117
VARIABLE: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL DIRECTIVODIMENSION: EFECTOS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
1. ¿Tus necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
2. ¿Existe estimulación de los directivos hacia la cooperación y ayuda mutua entre personal de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
3. ¿El directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
4. ¿El directivo retroalimenta oportunamente tu actuación en el desempeño laboral?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
5. ¿Existe una comunicación fluida entre usted y el directivo?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
6. ¿Te motiva el personal directivo para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
118
7. ¿Considera que el personal directivo motiva al personal a mejorar su desempeño laboral?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
8. ¿La gestión gerencial en la institución donde labora es eficiente?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
9. ¿En qué medida el personal directivo propicia la actualización del personal de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
10. De acuerdo a su opinión, considera que durante la ejecución o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
11. ¿Considera que la acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
119
VARIABLE: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL DIRECTIVODIMENSIÓN: TIPO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL DIRECTOR
12. ¿El directivo fija los lineamientos con participación plena del personal? ( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
13. ¿El directivo concentra todo el poder de las decisiones en él / ella?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
14. ¿El personal directivo permite al personal que ejecute tareas de manera libre, sin restricciones? ( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
15. ¿Los directivos promueven la participación de todos los miembros de la institución en actividades escolares?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
16. ¿El personal directivo hace énfasis en la cooperación entre los miembros de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
17. ¿En la institución se establecen metas para el trabajo?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
120
18. ¿Los directivos actúan en función de los miembros de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
19. ¿Se genera un ambiente escolar para que todos trabajen integrados y en armonía?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
20. ¿El personal directivo consulta a sus subordinados respecto a las acciones a tomar sobre situaciones educativas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
21. ¿Las tareas asignadas son de manera ordenada?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
22. ¿Los directivos Confieren a al personal la responsabilidad de organizarse en relación a la realización de tareas?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
23. ¿El directivo cuando evalúa las actividades escolares emite algunos comentarios cuando se lo solicitan?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
121
VARIABLE: LIDERAZGO TRANSFORMACIONALDIMENSIÓN: DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
24. ¿El directivo posee buenas relaciones con el personal en general de la institución?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
25. ¿El personal directivo atiende de manera individualizada a cada trabajador al momento de solucionar conflictos?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
26. ¿Estimulan al personal de la institución de manera individual para el logro de las actividades?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
27. ¿Promueven la inspiración del personal para que realicen las tareas asignadas de manera eficiente?( ) Siempre( ) Casi siempre( ) Algunas veces( ) Nunca
122
ANEXO D FORMATOS PARA VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIOCOORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DISEÑADO
Apellidos y Nombres: ____________________________________.Título de la investigación: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA Lugar de Trabajo: _______________________________________________Cargo que Desempeña: __________________________________________
Instrucciones1. Identifique con precisión en el instrumento anexo las variables en estudio y
sus respetivos indicadores.2. Lea detenidamente cada uno de los ítems relacionados con cada indicador.3. Utilice este formato para indicar un grado de acuerdo a desacuerdo con cada
enunciado que se representa, marcado con una equis (X) en el espacio señalado, de acuerdo a la siguiente escala:
Dejar Modificar Eliminar Incluir otra pregunta
4. Si desea plantear algunas sugerencias para mejorar el instrumento, utilice el espacio correspondiente a observaciones.
123
MATRIZ DE VALIDACIÒN PERSONAL DIRECTIVO
N· de ítems Pertinencia Coherencia Relación Observaciones
Si No Si No Si No
123456789101112131415161718192021222324252627
Nombres y Apellido del Experto: ___________________________________C.I _____________Titulo: __________________________________________Lugar de trabajo ___________________________________________Fecha ______________Lugar ________________Firma __________
124
MATRIZ DE VALIDACIÒN PERSONAL DOCENTE
N· de ítems Pertinencia Coherencia Relación Observaciones
Si No Si No Si No
123456789101112131415161718192021222324252627
Nombres y Apellido del Experto: ___________________________________C.I _____________Título: __________________________________________Lugar de trabajo ___________________________________________Fecha ______________Lugar ________________Firma __________
125
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO PERSONAL DIRECTIVO
Preguntas Dejar Modificar Eliminar Incluir otra123456789101112131415161718192021222324252627
Observaciones: __________________________________________________________________________________________________________________________
Autor: Lcdo. Alejandro J. Marcano D. C.I. 15005031
Evaluador: _____________________ C.I. ______________Fecha: _______
Título: ________________________________________ Firma: _________
126
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO PERSONAL DOCENTE
Preguntas Dejar Modificar Eliminar Incluir otra123456789101112131415161718192021222324252627
Observaciones: __________________________________________________________________________________________________________________________
Autor: Lcdo. Alejandro J. Marcano D. C.I. 15005031
Evaluador: _____________________ C.I. ______________Fecha: _______
Título: ________________________________________ Firma: _________
127
Coeficiente de Alfa de Cronbach Personal Directivo
ITEMS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27Tota
l
DIR
ECTI
VO
1 4 1 2 2 2 1 2 3 2 1 4 4 4 4 4 3 4 3 2 2 4 4 3 4 2 4 4 792 4 3 2 3 1 2 2 4 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 2 4 4 823 3 1 3 2 1 1 1 2 1 1 2 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 2 3 3 4 4 674 4 1 4 3 2 1 2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 935 4 1 2 4 3 2 3 3 2 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 89
Total 19 7 13 14 9 7 10 16 11 11 16 18 18 19 18 14 18 17 16 15 19 18 16 19 15 17 20 410
Promedio 3,80 1,40 2,60 2,80 1,801,4
0 2,00 3,20 2,20 2,20 3,20 3,60 3,60 3,80 3,60 2,80 3,60 3,40 3,203,0
0 3,80 3,60 3,20 3,80 3,00 3,40 4,00
Varianza 0,16 0,64 0,64 0,56 0,560,2
4 0,40 0,56 0,96 0,96 0,56 0,24 0,24 0,16 0,24 0,16 0,64 0,24 0,960,8
0 0,16 0,24 0,56 0,16 0,80 1,44 0,00
K: El número de ítems 28 Si2 : Sumatoria de las Varianzas de los Items 13,28ST
2 : La Varianza de la suma de los Ítems 80,80 Coeficiente de Alfa de Cronbach 0,87
ANEXO E: COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH PARA EL PERSONAL DIRECTIVO
128
Coeficiente de Alfa de Cronbach Personal Docente
ITEMS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27Tota
l
DO
CEN
TES
1 2 3 4 3 4 4 4 1 2 3 4 3 1 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 892 1 2 1 2 1 3 1 1 2 2 1 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 2 2 663 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 994 1 3 1 1 1 2 2 1 3 2 1 3 2 2 2 2 2 2 3 4 3 2 4 4 4 3 3 635 3 3 4 1 3 3 1 1 2 3 1 3 3 2 2 2 2 2 2 4 2 2 3 3 2 2 2 636 2 4 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 537 4 3 3 1 1 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 638 1 3 1 3 1 3 1 1 3 3 3 2 2 2 4 4 3 2 3 4 2 2 3 4 2 2 3 679 1 2 1 1 1 2 1 4 2 3 4 3 1 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 4 3 3 67
10 3 2 2 2 3 3 2 2 1 2 1 2 4 2 3 2 2 2 3 2 4 2 2 2 2 2 2 61Total 22 29 23 19 21 29 19 20 22 26 22 27 22 24 28 28 28 26 26 31 27 26 31 33 30 26 26 691
Promedio 0,48 0,63 0,500,4
1 0,46 0,63 0,41 0,430,4
8 0,57 0,48 0,59 0,480,5
2 0,61 0,61 0,61 0,570,5
7 0,67 0,59 0,57 0,670,7
2 0,65 0,57 0,57
Varianza 1,36 0,49 1,611,0
9 1,49 0,49 1,29 1,400,3
6 0,44 1,76 0,41 0,760,4
4 0,56 0,76 0,56 0,440,2
4 0,69 0,61 0,44 0,490,8
1 1,00 0,64 0,44
K: El número de ítems 28 Si2 : Sumatoria de las Varianzas de los Ítems 21,07ST
2 : La Varianza de la suma de los Ítems 174,49
Coeficiente de Alfa de Cronbach 0,91
ANEXO F: COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH PARA EL PERSONAL DOCENTE
129
130
Top Related