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IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
“P R O P U E S T A D E S I S T E M AT I Z ACIÓN Y D O C U M E N T A C I Ó N D E L P R O C E SO D E F A B R I C A C I Ó N D E T I N A C O S , BAJO LA
NORMA NMX-374-ONNCCE-2007”.
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O DE : LI CE NCIAD O E N A D M I N I ST R ACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
A N A E L V I R A A L M A Z Á N G O N Z Á L E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O DE : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
R E N É L Ó P E Z R O M E R O
G I O V A N N I M É N D E Z M A R T Í N E Z
L U I S A L B E R T O S E R R A N O R E Y E S
MÉXICO, D.F. 2008.
2
ÍNDICE
RESUMEN- - - - - - i
INTRODUCCIÓN - - - - - - - -ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 Problemática - - - - - - - -1
1.2 Objetivos -- - - - - - - - -1
1.2.1 Objetivo General -- - - - - - - 1
1.2.2 Objetivos Específicos - - - - - - 1
1.3 Hipótesis - - - - - - - - - 2
1.4 Técnicas e instrumentos de medición - - - - - - 2
1.5 Justificación - - - - - - 3
CAPÍTULO II ANTECEDENTES HISTÓRICOS 2.1 Antecedentes de la empresa - - - - - - 5
2.1.1 Historia - -- - - - - - - - 5
2.1.2 Datos Generales -- - - - - - - - 10
2.2 Filosofía de la empresa
2.2.1 Misión -- - - - - - - - - 11
2.2.2 Visión -- - - - - - - - - 11
2.2.3 Valores -- - - - - - - - - 11
2.2.4 Política de Calidad- - - - - - - - 11
2.2.5 Objetivos de Calidad - - - - - - - 11
2.2.6 Estructura Orgánica - - - - - - - 12
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 3 .1 Calidad - - - - - - - - - - 13
3.1.1 Conceptos - - - - - - - - 14
3.1.2 Herramientas de la calidad - - - - - - 17
3.1.2.1 Diagrama de Pareto - - - - - - 17
3.1.2.2 Histograma - - - - - - - - 18
3.1.2.3 Diagrama causa – efecto -- - - - - - 21
3.1.2.4 Hojas de verificación y/o registro -- - - - - 22
3.1.2.5 Cadena de Valor - - - - - - - 23
3.1.2.5.1 Objetivos de Cadena de Valor -- - - - 23
3
3.2 Mapeo de Procesos - -- - - - - - - - 25
3.2.1 Definición de proceso - - - - - - - 25
3.2.2 Clasificación de los procesos - - - - - - - 26
3.2.3 Importancia del mapeo de procesos - - - - - 28
3.2.4 Objetivos del mapeo de procesos - - - - - - 28
3.2.5 Ventajas del mapeo de procesos en la organización- - - - - 29
3.2.6 Identificación del proceso -- - - - - - 29
3.2.6.1 Mapeo Primer Nivel-- - - - - - - 32
3.2.6.2 Mapeo de Segundo Nivel- - - - - - 32
3.2.6.3 Mapeo a Tercer Nivel- -- - - - - - 33
3.2.7 Diagrama de Proceso aplicado al Mapeo de Tercer Nivel-- - - 33
3.2.8 Matriz de Riesgo- -- - - - - - - 35
3.2.9 El desarrollo de Procesos a través de la Herramienta PEPSU- - - 36
3.2.10 Diagrama de Bloque PEPSU- - - - - - - 37
3.3 Auditorías de calidad- - - - - - - - - 39
3.3.1 Conceptos básicos-- - - - - - - - 39
3.3.2 Tipos de auditores-- - - - - - - 40
3.3.3 Procedimiento de Auditoría- - - - - - - 43
3.4 Método 5s - -- - - - - - - - - 46
3.4.1 Seiri (Organización)- - - - - - - - 46
3.4.2 Seiton (Orden)- - -- - - - - - 47
3.4.3 Seiso (Limpieza)-- -- - - - - - - 49
3.4.4 Seiketsu (Limpieza Estandarizada)-- -- - - - - 50
3.4.5 Shitsuke (Disciplina)- -- - - - - - - 51
CAPÍTULO IV NORMALIZACIÓN 4 .1 Norma NMX-374 – ONNCCE – 2007 -- - - - - - 52
4.1.1 Introducción- - -- - - - - - - 52
4.1.2 Relación de los requisitos de la norma NMX – C - 374 - ONNCCE - 2007 y la norma
ISO 9001:2000 -- - - - - - - - - - 54
4.1.2.1 Medición, Análisis y Mejora- - - - - - - 54
4.1.2.1.1 Satisfacción del cliente- - - - - - 54
4.1.2.1.2 Verificaciones de inspección internas -- - - - 55
4.1.2.2 Monitorización y Medición de los Procesos - - - - 55
4.1.2.3 Control de los Productos No Conformes - - - - 56
4
4.1.2.4 Análisis de los Datos - - - - - - - 57
4.1.2.5 Mejora - - - - - - - - 57
4.1.2.5.1 Acción Correctiva del Proceso -- - - - - 57
4.1.2.5.2 Mejora continua del Proceso -- - - - - 58
4.1.2.5.3 Acción Preventiva - - - - - - 58
CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO DE RECHAZO EN PRODUCTO
TERMINADO POR FISURAS, BURBUJAS Y POROS 5.1 Situación actual de la empresa -- - - - - 62
5.1.1 Planteamiento del problema - - - - - -62
5.1.2 Documentos e información obtenidos al respecto del Producto Terminado
- 64
5.1.2.1 Determinación de la muestra y aplicación de cuestionarios - -vvv 66
5.1.2.2 Diseño del Cuestionario - -- - - -vvv 66
5.1.3 Análisis de la información obtenida- - - - - -vvv 68
5.1.3.1 Histograma - -- - - - - -vvv 70
5.1.3.2 Gráfica de Pareto -- - - - - - 72
5.1.3.3 Lluvia de Ideas - -- - - - - - 73
5.1.3.4 Diagrama Ishikawa -- - - - - - 75
5.1.3.5 Cadena de Valor Actual -- - - - - - 81
5.2 Normatividad - - - -- - - - - - 82
5.2.1 Alcance - - - -- - - - - -82
5.2.2 Importancia - - -- - - - - - 83
5.2.3 Grado de cumplimiento del Producto respecto de las especificaciones de la
norma NMX-C-374-ONNCCE-2007- 84
5.2.3.1 Capacidad real -- - - - - - - 85
5.2.3.2 Resistencia a la presión hidrostática- - - - - 85
5.2.3.3 Orificio de alimentación - -- - - - - 85
5.2.3.4 Aditamentos - - -- - - - - 85
5.2.3.5 Tubería de alimentación - -- - - - - 86
5.2.3.5 Conexión de aditamentos - -- - - - - 86
5.2.3.6 Acabados Internos - -- - - - - 86
5.3 Diagnóstico 88
- -5.3.1 Modelado de Procesos - - - - - - - 88 -
5.3.1.2 Identificación del Proceso - - - - - - 90
5
5.3.2 Control Interno - - - - - 90
5.3.2.1 Estructura Orgánica Funcional - - - - -91
5.3.2.2 Diagrama de Interrelación de Proceso Rotomoldeo - - 92
5.3.2.3 Diagrama de flujo de entradas y salidas Proceso Rotomoldeo- - 93
5.3.3 Matriz de Análisis de Riesgos - - - - -- 106
5.3.3.1 Matriz de Riesgo- - - - 108
CAPÍTULO VI PROPUESTA DE MEJORA PARA LA DISMINUCIÓN
DE RECHAZO EN PRODUCTO TERMINADO POR FISURAS,
BURBUJAS Y POROS 6.1 Introducción - - - - - - - - 109
6.2 Áreas de oportunidad para la mejora del Proceso de Fabricación de Tinacos- 110
6.3 Desarrollo de la Propuesta con base a la Monitorización y Medición 111
del Proceso de Fabricación de Tinacos Bajo la Norma NMX–374–ONNCCE–2007 -
6.3.1 Realización de Auditorías Internas- - - - -- 111
6.3.2 Monitorización y Medición de Procesos - - - -- 120
6.3.3 Control de Productos no Conformes - - - -- 123
6.3.4 Análisis de Datos - - - - - - -- 128
6.3.5 Mejora de Proceso - - - - - -- 130
6.3.5.1 Acción Correctiva del Proceso - - -- 136
6.3.5.2 Mejora Continua del Proceso y Acciones Preventivas 139
del Proceso
6.3.6 Mapa de Proceso Propuesto- - - - - - 142
6.3.7 Cadena de Valor Propuesta - - - - - 151
6.4 Método 5s - - - - - - - - - - 151
6.4.1 Seiri (Clasificar)- - - - - - - - - 157
6.4.2 Seiton (Organizar)-- - - - - - - - 160
6.4.3 Seiso (Limpieza)- - - - - - - - - 161
6.4.4 Seiketsu (Estandarizar)- - - - - - - - 162
6.4.5 Shitsuke (Disciplina)- - - - - - - - 163
CONCLUSIONES - - - - - - - 170
BIBLIOGRAFÍA - - - - - - - - 172
ANEXOS - - - - - - - - - - 173
6
RESUMEN
En el proyecto desarrollado, se buscó dar solución a la problemática principal que tenia la empresa
cuando llegamos a ella. Dicha problemática era la calidad del producto terminado y los altos
márgenes de devolución que generaba esta en el mercado.
El exceso de devoluciones provocaba una disminución considerable en el margen de ganancia y
para ser mas precisos provocaba pérdidas muy altas para el grupo ya que debido a la política de
no comercializar producto de segunda calidad todos los productos rechazados son cortados
triturados y el material de desecho se vende a otras empresas a precios sumamente bajos a los
que no se alcanza a recuperar el costo de la materia prima.
Por tanto la proyección del presente documento fue enfocada a dar solución y minimización al
máximo los problemas de calidad que tenia los productos. Esto se llevó a cabo mediante una
investigación profunda del proceso tanto de negocio como productivo así como de materiales y los
tiempos de proceso.
Se recopilaron todos los datos mediante un estudio de ingeniería realizado y documentado en
planta y también mediante un proceso de entrevista a todas las partes involucradas en el proceso
de fabricación de tinacos.
Todo se llevo rumbo a la valuación con respecto de lo indicado en la norma NMX-C-374-ONNCCE-
2007, vigente, para determinar el grado de cumplimiento de los productos fabricados, objeto del
presente estudio.
También se evaluaron los datos mediante herramientas estadísticas para eliminar toda postura
empírica y ver de manera realista y objetiva las alternativas de solución tratando siempre de
mantener la valuación objetiva y evitar la ceguera de taller que puede ser provocada por la
cantidad tan grande de vicios y paradigmas que había en el proceso.
Finalmente se diagnóstico, basados en el estudio realizado, la situación actual de la empresa y se
proyectaron los principales riesgos que esta corría debido a la problemática principal, que en este
caso era la Calidad,
En base a dicho diagnóstico se propusieron varias alternativas de solución que se estructuraron y
presentaron en una propuesta en la cual se englobaron todas y cada una de las fallas así como las
soluciones para las mismas, las cuales se presentarán en la empresa.
i
7
INTRODUCCIÓN
El presente documento mostrará de manera verás y objetiva la documentación y sistematización
del proceso de fabricación de tinacos respecto de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007, producto
del estudio en planta de una de las principales empresas fabricantes de tinacos y artículos para el
cuidado y mantenimiento del agua en México.
Se definirá la problemática principal, que tiene actualmente la empresa, mediante un proceso de
recolección de datos y diagnóstico apoyados en herramientas estadísticas y de ingeniería para
poder proceder a generar una propuesta razonable que de soluciones prácticas, objetivas y
realistas que minimicen las actuales dificultades y en un tiempo razonable las erradiquen por
completo.
El presente documento es una compilación de la información que proporciono y se midió en la
empresa después de presentar los alcances del mismo con la Gerencia Nacional de Calidad y ser
aprobados por ellos además de autorizados. Consta de 6 capítulos titulados:
1. Marco Metodológico, donde se especifican objetivos, hipótesis, las técnicas e instrumentos
de medición y la justificación.
2. Antecedentes Históricos, donde se desarrolla la historia de la empresa, los datos
generales, misión, visión, valores, política de calidad, objetivos de calidad y estructura
orgánica.
3. Marco Teórico y Referencial, donde se abordan las herramientas de la calidad, cadena de
valor, mapeo de proceso, auditorías de calidad y el método de 5 ‘S.
4. Normalización, donde se presenta las diferentes Normas que fueron caso de estudio.
5. Diagnóstico de Rechazo de Producto Terminado por Fisuras Burbujas y Poros, donde se
presenta la situación actual de la empresa, problemática, análisis de la información
otorgada, la normatividad y finalmente el diagnóstico.
6. Propuesta de Mejora para la Disminución de Rechazo en Producto Terminado por Fisuras
Burbujas y Poros, en donde finalmente se desarrollan las áreas de oportunidad para la
mejora del proceso, la propuesta, mapa de proceso, cadena de valor y la aplicación del
método de 5 ‘S.
Finalmente se presentan las Conclusiones en donde se muestra de manera sintética las
situaciones enfrentadas por la empresa y la proyección que tenga con respecto de nuestra
propuesta, así como la bibliografía y los anexos que surgieron durante la investigación.
ii
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Problemática
Actualmente la problemática principal que tiene la empresa es la siguiente:
“Existe una cantidad considerable de rechazo en producto terminado por fisuras, burbujas y poros”.
Dicha problemática genera grandes cantidades de devoluciones de producto de rechazo, que
repercute directamente en las ganancias de la empresa, ya que esta mantiene una política, de no
manejar producto de segunda mano y, por lo tanto, todo producto rechazado debe de ser triturado.
Por estas razones la empresa se ve en la necesidad de buscar alternativas de solución para
mantener sus márgenes de ganancia y un estándar de calidad que proporcione seguridad y
garantice la preferencia de nuestros clientes finales.
Todo lo anterior se refleja en el mantenimiento del liderazgo en el ramo de los contenedores de
agua ya que sin atención a la problemática principal, la empresa corre el riesgo de perder gran
parte de las utilidades que genera reproduciendo pedidos así como de materia prima que no puede
ser reprocesada ni recuperada.
1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General
Proponer un proyecto documentado y sistematizado del proceso de fabricación de tinacos, que
ayude a la disminución del rechazo interno y externo de producto terminado generado por fisuras,
burbujas o poros, y que el mismo cumpla con las especificaciones técnicas que indica la Norma
NMX-374-ONNCCE-2007 así como con los parámetros y estándares de calidad de la empresa.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Recolectar la información con la que cuenta la empresa con respecto al producto.
• Analizar la información obtenida utilizando herramientas estadísticas tales como diagrama
de Ishikawa, lluvia de ideas, diagrama de Pareto e Histograma.
2
• Estudiar la norma y determinar el grado de cumplimiento que tienen el producto conforme a
ésta.
• Proponer un sistema funcional, documentado, claro y preciso que logre la disminución de
los problemas actuales de calidad en los tinacos.
• Proponer un sistema documentado que ayude a la certificación de la línea de tinacos
respecto de la norma NMX-374-ONNCCE-2007.
1.3 Hipótesis
En función del análisis de la información obtenida pretendemos demostrar que la sistematización
y documentación adecuada del proceso de fabricación de tinacos, nos llevará a la mejora y al
cumplimiento de los estándares requeridos por la normatividad que rige la producción de estos y
por consiguiente la disminución de rechazo de producto terminado.
1.4 Técnicas e Instrumentos de Medición
Para el desarrollo de la investigación se utilizaran diferentes técnicas e instrumentos de medición.
En principio se buscará recabar toda la información que la empresa nos pueda proporcionar como
resultados de auditorias, catálogos de fallas, formatos de rechazo, estadísticas de rechazo y toda
la información que la empresa nos pueda proporcionar. Posteriormente habrá que dividirla,
organizarla, jerarquizarla y evaluar si es suficiente para el desarrollo de nuestra propuesta.
A continuación se procederá a hacer una investigación de campo para determinar las cualidades
que tienen los tinacos y se realizará un cuadro comparativo respecto de las necesidades que
marca la norma para el producto. Así mismo se hará un análisis de los materiales con todas sus
propiedades físicas y químicas para determinar el grado de cumplimiento que tengan estos
reflejándolos en nuestro producto terminado.
En dicho estudio se determinará el grado de cumplimiento de las especificaciones que tienen los
tinacos y sus materiales respecto de la norma y la repercusión que tendrán dichas especificaciones
en el diagnóstico.
Se revisarán las cualidades del tinaco haciendo pruebas destructivas, en tinacos que no hayan
sido terminados correctamente y que no vayan a salir al mercado, tales como pruebas de impacto,
3
de elasticidad, etc., o en su defecto se tomarán los resultados de las pruebas que se hayan
realizado previamente en la empresa y que sean útiles para nuestro estudio.
También se realizarán pruebas no destructivas como ultrasonido o inspecciones visuales para
determinar fallas tales como transparencias, fisuras o poros.
Con esto determinaremos si la problemática que enfrentamos es resultado de material, proceso o
mal manejo del producto terminado y la medida en que dichos factores están afectando las
propiedades físicas del producto.
Una vez terminado el proceso de diagnóstico del producto terminado deberemos entrar a planta y
comenzar a hacer un estudio de tiempos y movimiento que nos permita definir el proceso
productivo desde la recepción y origen de la materia prima hasta la salida del producto terminado.
Esto se realizará con el fin de determinar todos los factores que intervienen en el proceso de
manufactura del tinaco y poder ver asertivamente cuales son los factores de mayor riesgo para el
producto, así como las áreas críticas de proceso.
1.5 Justificación Hoy en día todas las empresas se enfrentan a la constante competencia y aún más cuando su
razón de ser se relaciona profundamente con una necesidad básica de cada uno de los seres que
habitamos el planeta. Esto genera un compromiso muy fuerte de las empresas dedicadas a este
ramo a brindar bienes y/o servicios con la más alta calidad en todos los aspectos, es decir, no sólo
cumplir con la normatividad especificada que las instituciones de normalización solicitan para la
comercialización de los mismos, sino el llegar más allá de las expectativas del cliente mediante la
consolidación de sus productos en los más altos estándares de calidad, así como la mejora
continúa de los mismos por medio de la investigación, innovación, desarrollo de nuevos productos
y tecnologías.
La empresa sobre la que basaremos nuestro estudio se ha consolidado a través del tiempo por ser
uno de los pioneros en México en la fabricación de productos para el cuidado y almacenamiento
del agua, sin embargo las nuevas tendencias y el crecimiento de las empresas competidoras ha
obligado a buscar la superioridad dentro del ramo, buscando otorgar en sus productos la seguridad
y confiabilidad necesarias para asegurar la satisfacción de sus clientes mediante el uso de
herramientas como la Calidad e Ingeniería. Esto no sería suficiente sin el respaldo que otorgan
organismos de certificación para sus productos ya que la fiabilidad de los clientes finales aumenta
considerablemente si los productos cuentan con el valor agregado que otorga la certificación de
producto.
4
Lo anterior justifica totalmente la preocupación de la empresa por la corrección de problemas de
calidad como los que tiene actualmente, que provocan un índice de rechazo elevado. Los
beneficios que se obtendrían cumpliendo con la norma colocará al grupo en la cima de la
competencia y le permitirá alcanzar un mayor segmento del mercado, logrando así el aumento de
sus ingresos y el crecimiento del mismo.
A continuación presentamos el diagrama de flujo de la investigación:
*Diagrama 1.1 Flujo de Investigación
5
CAPÍTULO II ANTECEDENTES HISTÓRICOS
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1.1 Historia
A inicios del siglo XX las concentraciones urbanas y rurales en nuestro país crecieron, dando como
resultado que las fuentes habituales de abastecimiento de agua se alejarán y disminuyeran sus
caudales, con lo cual, aumento la demanda del líquido y comenzó a dificultarse su distribución,
surgió la inminente necesidad de contar en los hogares con sistemas de almacenamiento
comenzando así el uso de los tinacos.
Los primeros tinacos se manufacturaban de madera o de lámina, décadas mas tarde se
comenzaron a hacer de asbesto o cemento, presentándose e todos los casos problemas de
acumulación de moho, residuos, sedimentos, bacterias y otros elementos nocivos para la salud.
Ante este entorno, surge en el año de 1978 una empresa mexicana que con una gran visión inicio
la fabricación de contenedores para el almacenamiento, mantenimiento y el cuidado del agua.
Para el año de 1982, en México se presentaba una de las devaluaciones más fuertes que le ha
tenido. Fue en febrero del 82, cuando el dólar que estaba cotizado a 12,50, pasó inmediatamente a
25 y para diciembre ya tenía un valor de 100 pesos. A partir de allí, la situación general fue muy
grave, muy difícil.
Finalizaba el año 82 y con él, el sexenio del Presidente de la Nación, Lic. José López Portillo, y
para el comienzo del 83 la situación no podía ser peor, con 13 empleados, y sin pedidos
importantes.
Dada la situación se comprendió que había que buscar nuevos caminos y la empresa se empeño
en la búsqueda de mayor variedad de productos, nuevos diseños y trabajar con toda la creatividad
posible.
Se visitaron diversas empresas y se trato de convencer a los empresarios de que pudieran pensar
en un cambio a plásticos de algunos de sus productos tradicionales. Para ello se ofrecían
beneficios, como darles sin costo los moldes y muchas acciones más, todo con un fin de hacer
nuevas piezas.
6
A partir del año 83, hasta aproximadamente el 88, fue una etapa muy difícil en lo que respecta a la
inflación, se llego a tener hasta el 180 % de inflación al año, 15 % mensual, dónde los precios
había que subirlos una o dos veces por mes, ajustar permanentemente los salarios. Todo esto
enseñó al Grupo a vivir con ese tipo de problemas, pero también dio mucho tiempo para crear,
para probar y desarrollar.
En la fábrica, se tenían máquinas de Rotomoldeo elementales, donde había que mover
manualmente el mecanismo para subir y bajar el molde, tenía un pequeño motor que lo hacía girar,
pero en definitiva el proceso era manual. En la planta se empezaba a probar, con el fin de
desarrollar nuevas aplicaciones, pero se encontraban con un prejuicio de la cultura industrial,
dónde nadie aceptaba los cambios porque así se había determinado en su origen.
De allí comenzó un gran reto, el demostrar que todos esos “No se puede”, se convirtieran en “Si se
puede”.
Luego de un camino largo y tedioso, llegaron al año de 1988 con una variedad de productos más
interesantes, y de gran porte.
Uno de sus desarrollos más fuertes, fue el tinaco o tanque para 10 mil litros, en el año 1984, que
fue un logro muy importante incluso a nivel mundial, porque no cualquiera podía hacer una pieza
de ese tamaño. Para ese entonces, el mercado de tanques de almacenaje de agua, lo dominaba el
asbesto, fibra de asbesto con cemento, casi en monopolio por más de cuarenta años.
Se obtuvieron los primeros productos muy novedosos y de variados colores, pero se encontraron
con un rechazo natural en el mercado por varias razones, una de ellas era que el plástico para esa
época, tenía una imagen corriente, de provocó duradero, la gente pensaba que se iba a romper, o
calentaba el agua, o la deterioraba, etc.
Por otra parte, influyó en esta imagen negativa del plástico, la competencia, que era el asbesto en
ese momento, quién hablaba mal de ese producto recién utilizado en el mercado.
El Grupo se dio cuenta que no era el camino de choque directo, y prefirió salir del mercado por un
tiempo y pensar en una estrategia.
Si bien se sabía que ese rechazo natural era infundado y que había un ataque agresivo contra el
producto y contra el plástico en general, el único camino era demostrar a las autoridades y a los
distribuidores, que el producto era mejor de lo que querían hacer creer.
7
Sin embargo también se dieron cuenta que no era la competencia el único enemigo de sus
productos; sin conciencia de hacerlo, sus principales enemigos eran los propios fabricantes de
plástico, producto del desconocimiento de lo que era el moldeo rotacional.
Si una persona se acercaba a una fábrica de plástico, en otros procesos de fabricación, inyección,
soplado, extrusión, y preguntaba por la fabricación de un tanque de 500 litros o de mil litros en
plástico, o un material que no fuese atacado por el ácido sulfúrico o la soda cáustica, la respuesta
simplemente era “no existe proceso que pueda hacer una pieza más grande ya que en soplado
como mucho se pueden lograr bidones de 60 litros.”
Entonces y por desconocimiento, se transformaron en sus principales enemigos.
En ese lapso la empresa fue contactada por Anipac y cambió la historia. La asociación los buscó
para ofrecerles un posible negocio, ya que le habían solicitado un proveedor para forrar tambores
de 200 litros de metal, que le hacían aplicaciones de recubrimientos fenólicos para evitar la
corrosión. Entonces el Grupo era otra opción.
Para ello se diseñó una pequeña piel de 3,5 kilos de plástico, de milímetro y medio de espesor, no
había esfuerzo mecánico porque se llenaba y ajustaba en las paredes del metal, entonces
simplemente se recargaba el metal y de esa manera el problema fue resuelto. Gracias a esto la
empresa tuvo pedidos importantes anualmente y se dio un gran respiro.
Anipac invitó al grupo a participar en su agremiación, y el Grupo vio en ello una gran oportunidad,
pues se dio cuenta que ahí es el foro para conocer a los colegas del sector, hablarles de su
proceso, mostrárselos, y gracias a ello gano 400 promotores.
De ahí en adelante, quién buscaba un tanque, cualquier fabricante de plástico los recomendaba, y
así se logro mantener la empresa en esas épocas y empezar a crear un cierto prestigio.
Gracias a Anipac el Grupo descubrió que existía una norma oficial mexicana para el tinaco, pero
considerando el asbesto como su material, es decir, esa norma marcaba el cumplimiento de
condiciones tales como que fueran hechos con fibra de asbesto, que tenían que pesar por lo
menos 120 kilos, que el espesor de pared tuviera media pulgada, y referencias que no eran
adaptables al plástico.
En conjunto con otras asociaciones el Grupo propuso que se generasen normas que les
beneficiaran a las empresas de plástico, entonces para ello se creo un comité nacional de normas
y una división para la construcción dónde uno de esos productos era el tinaco.
8
Luego comenzó una odisea que duró cuatro años de reuniones semanales, con 22 instituciones en
la mesa de negociaciones, la Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología, Infonavit, Secretaría de
Salud, los fabricantes de asbesto, la fibra de vidrio, con demasiadas trabas en las negociaciones
pero firmes en la concepción de vencer obstáculos.
Por fin, cuatro años después se obtuvo la aprobación de la norma y para ello, finalizaron las
negociaciones haciendo una prueba de los productos disponibles en el mercado.
Ésta consistía en llenar los tanques con agua destilada y sacar muestras del agua cada 8 días,
cada 15, 22, 29 etc., y ver el deterioro que sufría. Al término de esta prueba resulto vencedor, y por
mucho, el plástico.
Esto permitió al Grupo salir en el año de 1989, con un producto aprobado, demostrado y
convenciendo a todo el mundo, ya que durante esos cuatro años, las mismas autoridades que
participaban se fueron convenciendo de las virtudes del producto. Aunque, a decir verdad, nadie
resulto más convencido que el Grupo en si, pues cuando se oficializó la norma, ya se tenían
moldes con las características que requería, con la identificación, la señalización y con todos los
detalles listos para comenzar a producir.
El Grupo lanzo en forma inmediata al mercado su producto, el cuál tuvo una demanda y un éxito
insospechado, ya que de un mercado que dominaba el asbesto con el 95% del total, un 4% lo tenía
fibra de vidrio y un 1% lámina galvanizada.
El primer año que salió el producto oficialmente, tomo rápidamente el 5% del mercado, lo que
represento quitar el mercado o desaparecer la fibra de vidrio. Luego, al año siguiente, consiguió un
20% del mercado, lo que quiere decir que le quitó como un 15% al asbesto, pero al ser una
industria pesada en su estructura no percibió el crecimiento del Grupo, y al siguiente año tomó más
del 50% del mercado, y recién allí, les empresas de asbesto, comenzaron a darse cuenta que algo
estaba pasando.
Pero el siguiente año, el Grupo ya había logrado la primera posición, es decir, había conseguido
mas del 90% del mercado y para cuando las empresas de asbesto reaccionaron solo conservaban
el 5% del mercado mientras que el Grupo tenia ya el 95%.
A partir de 1992 el Grupo empezó a crecer de manera considerable. Y fue tan notorio que
construyó a razón de una empresa por año, ya que de año de 1992 a 1998 abrió 7 empresas en el
país, que incluía naves industriales, instalaciones, maquinaria, moldes y todo lo necesario para su
funcionamiento óptimo.
9
Uno de los motivos para crear fábricas en otras zonas del país, fue el problema del tinaco, y de las
piezas de moldeo rotacional en general, ya que son piezas huecas, muy ligeras y su transporte
implica poco espacio en los remolques ya que en su mayoría solo es aire. Los costos de fletes eran
hasta el 25% del valor del producto, y al final, con las siete plantas estratégicas, el costo del flete
bajo hasta el 12 % del valor del producto, aunque siguió siendo alto, la importancia de estar cerca
de la localidad de consumo marco la diferencia.
Mejorar la calidad de vida de los mexicanos ha sido el objetivo primordial del Grupo, para ello, ha
tratado de mantener la calidad en cada uno de sus productos al estar fabricados en plásticos de
ingeniería y materias primas de primera calidad cuyas características brindan alta resistencia, bajo
peso, valores higiénicos entre otros beneficios intrínsecos y extrínsecos.
El Grupo se ha dedicado a la protección de la salud como objetivo primordial, ya que en su
evolución se ha consolidado como una empresa innovadora, vanguardista y exigente al mantener
los más estrictos estándares de calidad con el fin de satisfacer las necesidades, demandas y
exigencias del consumidor.
El liderazgo que este consorcio mexicano ha logrado se ha debido a la preferencia y confianza que
el consumidor ha puesto en todas las líneas de productos, avaladas con la tecnología desarrollada
en el Grupo y comparadas con los mejores productores en el mundo el sello del grupo se ha
convertido en una marca de confianza y funcionalidad.
El Grupo ha logrado con éxito su proyección internacional fundamentando el crecimiento y
desarrollo constante de sus productos en una cultura de calidad, cultura que exige la realización de
investigaciones tanto tecnológicas, para desarrollar nuevos y mejores materiales para sus
productos, como de mercados para consolidar nuevas soluciones o mejorar los productos
existentes.
La confianza ganada a lo largo de los años ha sido imperativa en la relación que el Grupo ha
entablado con el consumidor y para mantenerla se desarrollaron conceptos de alta seguridad,
higiene y salud, creando mejoras continúas de productos, procesos y tecnología como es el caso
de los plásticos AB Anti Bacteriales.
Alcanzar este nivel ha sido el resultado que se ha formado a base de trabajo, entrega, ética y
responsabilidad; además de cumplir con la misión fundamental de ofrecer las mejores soluciones
en el manejo y cuidado del agua y con una visión que se demuestra en cada una de sus acciones
para poder llegar a ser la empresa líder en tecnología para la preservación del agua con una marca
que inspire confianza y que sea sinónimo de calidad e innovación.
10
A lo largo de todos estos años, la misión se ha ido cumpliendo, pero el reto y compromiso que el
Grupo se ha fijado ha ido mas allá, ha buscado transformar y mejorar la calidad de vida de las
familias en todas las latitudes del territorio nacional e internacional.
El Grupo ha estado y sigue estando en todos los ambientes, climas, diferentes condiciones de uso
y en todos los casos mantiene su compromiso de respaldar con sólidas inversiones las exigentes y
crecientes necesidades de los diversos mercados.
Una gran demanda requiere de grandes soluciones por eso se ha invertido en varias plantas en
México, Centro y Sudamérica, actualmente el Grupo cuenta con plantas de producción en: México
DF., Lerma, León, Guadalajara, Monterrey, Los Mochis, Mérida, Veracruz, Guatemala, Argentina,
Perú, Brasil, Ecuador y en paralelo el Grupo ha desarrollado centros de distribución en Morelia,
Tampico, Chihuahua, Tuxtla Gutiérrez, Oaxaca, Hermosillo, Villa Hermosa, Mexicali y Ecuador, así
como también una red de más de tres mil distribuidores directos capaces de surtir eficientemente
sus productos en todos los terrenos comerciales donde operan.
Con la experiencia acumulada a lo largo de 30 años y bajo la disciplina de mejoras continuas el
Grupo ha incorporado líneas de productos con diversos usos y beneficios en el cuidado y manejo
del agua que significan soluciones integrales.
2.1.2 Datos Generales
Nombre de la empresa: Grupo Rotoplas SA. De CV.
Domicilio: Anáhuac #91 Col El Mirador, Del. Coyoacán, México DF.
Tel. (55) 54832950
Responsable: Ing. Faustino Zarate Carranza, Gerente Nacional de Calidad.
1 Planta Anáhuac, Primer planta creada desde la conformación del grupo Rotoplas
11
2.2 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
2.2.1 Misión
El compromiso del Grupo a través de los años ha sido el de cumplir con los requisitos y exigencias
del consumidor, mejorar continuamente sus productos y ofrecer el valor agregado que proporciona
mantener altos estándares de Calidad, siempre enfocando y considerando la siguiente misión
como grupo:
“QUE LA GENTE TENGA MAS Y MEJOR AGUA”.
2.2.2 Visión
Ser el líder absoluto en tinacos y cisternas generando productos estrella en nuestras líneas de
filtros, tubos, bombas, biodigestores y accesorios, soportando nuestro éxito en la innovación,
productividad, calidad y servicio.
Lograr implantar un modelo empresarial eficaz para ser replicado en otros países, de modo que
logremos la supremacía de nuestras marcas a nivel Latinoamérica.
2.2.3 Valores
• Cuidar, conservar y preservar el agua.
• Buscar, mediante la innovación, nuevos caminos para mejorar la calidad del agua y así
preservar la salud de la población.
• Ofrecer los productos de más alta calidad que cumplan con las necesidades de su cliente.
2.2.4 Política de Calidad
“Somos un equipo que día a día nos esforzamos en proporcionar servicio y productos, que logren
la plena satisfacción de nuestro cliente”.
2.2.5 Objetivos de Calidad
• Cumplimiento del presupuesto de Ventas
12
• Cumplimiento de presupuesto de EVITDA
• Cumplimiento de cartera
• Cumplimiento del programa de actividades calidad en el servicio
• Porcentaje de rechazo interno
• Porcentaje de rechazo externo (total)
• Cumplimiento de pedidos perfectos
• Cumplimiento de acuerdos de comité de Calidad
2.2.6 Estructura Orgánica.
El siguiente esquema esta dado en función de lo que la empresa lo estas manejando y así es como
trabaja actualmente. Es por esto que la información obtenida de la empresa tiene cierta implicación
en el desarrollo del proyecto.
.
*Organigrama de Estructura Organizacional 2.1
13
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
3 .1 CALIDAD Para llegar a sostener conceptos y definiciones útiles para nuestra investigación será indispensable
saber cuales fueron los antecedentes, precursores y pioneros desde que se tiene cuentas en la
historia así como sus aportaciones más importantes para poder entender y empatar los conceptos
que la teoría nos señala y los que se aplicaran a la propuesta de disminución en rechazos.
Al remontarnos al año de 1945 justo en el fin de la segunda guerra mundial. Japón tiene fama de
producir productos baratos pero malos; debido a esto el gobierno propone cambiar la imagen y
fabricar productos baratos y de buena calidad es por eso que en el año de 1946 se crea el JUSE
cuyo significado se deriva en Japonés se refiere a la Organización Japonesa de Científicos e
Ingenieros, organización de la cuál seria parte el matemático norteamericano Edwards Deming
donde imparte conferencias y cursos dentro de ellos de lo más importantes el de “Control
estadístico del Proceso” y “Control de Calidad e Investigación de Mercados” tanto a ingenieros
como a altos directivos de empresas Japonesas, inclusive se constituye el Premio Deming por
honrar a las compañías Japonesas que desarrollaban exitosamente actividades de control de
calidad en toda la organización.
Por otro lado surge en el año de 1951, el llamado padre de la calidad Joseph M. Juran, quien
publicó su primer trabajo referente a la calidad el cual llamo Manual de control de Calidad, de esta
manera es como el Ingeniero Rumano visita años más tarde Japón para dar la conferencia
“Administración de la calidad” destacando la participación del elemento humano; también
acentuando aportaciones de mismos japoneses como el Doctor Kaoru Ishikawa fundador de la
JUSE el cual contribuyo en la teoría de la administración de la calidad, en occidente mejor
conocido como el creador del diagrama de causa y efecto denominado en ocasiones diagrama de
pescado todo esto impulso la importancia de la calidad y el eco que empezaba a tener en Japón
además de empezar a tener un mayor número de personas interesadas por el tema de calidad por
que involucraba como ninguna otra disciplina desde directivos de la empresa hasta el trabajador de
más bajo rango dentro de las organizaciones.
Ya para el año de 1960 se desarrollan conceptos como el de “Control de la Calidad Total” descrito
por el Dr. Feigenbaum o “Cero Defectos” iniciado por Philip Crosby implementado en Japón como
un estándar de desempeño no como un programa, así los grupos de estudio adquieren mayor
fuerza y se exponen en medios de televisión y radio; también se edita el libro de “Control de
Calidad para Supervisores” apareciendo en la revista mensual donde además de darle más auge
14
surge la idea de oficializar este procedimiento con el nombre de Círculos de Calidad que para el
año de 1967 el Dr. Juran escribe su artículo “El fenómeno de los Círculos de Calidad”.
Debido a todos esto precursores de la calidad y llevando un exitoso camino de resultados reales en
empresas de todo tipo, no importando su ramo industrial, surge en el año de 1970 el concepto
“Control de la Calidad” en Japón produciendo artículos de excelente calidad y son conocidos a
nivel mundial, haciendo el actual líder industrial y económico de la segunda mitad del siglo XX.
Para el año de 1980 el CTC ingresa a México a través de empresas como Gillette, Ericsson, Kay,
Champion y algunas industrias automotrices.
3.1.1 Conceptos
Dentro del marco teórico de nuestro proyecto es importante desarrollar la evolución y el
entendimiento desde las primeras civilizaciones hasta nuestros días lo cual conlleva al
conocimiento no solo de lo que sabemos actualmente que es calidad así pues se divide en
diferentes etapas.
1ª Etapa de la Calidad
Características de la época 1800-1900 estados libres soberanos, ilustración el nacionalismo, el
socialismo. Liberalismo europeo. Revolución Industrial, producción en serie, explosión de nuevos
productos, manufacturas y necesidades de la época, la economía de gira alrededor de diversas
corrientes de pensamiento. La inspección al 100% es la actividad principal relacionada con la
calidad, división del trabajo, aparecen los primeros instrumentos de medición sin una organización.
Liderazgo: Frederick Taylor, Henry Farol – “Control de la Calidad Visual”
2ª Etapa de la Calidad
Características de la época 1930-1950 compañías sólidas con operaciones en diferentes países
manufacturando productos que ahora son una necesidad básica (crean necesidades). Empresa
familiar se transforma en una organización científica donde expertos profesionales gestionan.
Control estadístico se reconoce la variación en cualquier proceso, industrial, el tema de la calidad
se aborda desde la perspectiva de la teoría de la probabilidad y la estadística.
2Liderazgo: W.A. Shewart, Kaoru Ishikawa – “La variación es el resultado de la
casualidad“www.wikilearning.com/monografia/consideraciones_teoricas_y_experiencias_en_el_analisis_y_mejoras_de_los_procesos-
definicion_de_proceso/12497-2
15
3ª Etapa de la Calidad
Características de la época 1950-1970 dos bloques militares definidos en el bloque capitalista la
competencia por el poder económico es una estrategia declarada, extender el mercado a través de
sus compañías, la comunicación masiva es el medio común para hacerse llegar al consumidor y su
uso es irresponsable. El aseguramiento de la calidad; los métodos estadísticos sugieren la mejora
de la calidad la cual no se logrará sin el involucramiento de todos.
Liderazgo: Philip Crosby, Edward Deming, Joseph Juran, Arman Feigenbaum – “El desperdicio
justifica la mejora de la calidad”.
4ª Etapa de la Calidad
Características de la época 1970-1999, la Globalización es el tema con un solo bloque militar, la
caída del Socialismo el fin de la Guerra Fría. Ahora el objetivo es destacar acercándose a la
realidad del consumidor pues la diversificación de marcas es tan grande y el uso de los productos
tan similar que la opción es distinguirse. La calidad es la estrategia. Para distinguirse en los
mercados la calidad y el precio son dos factores de compra, la gestión de la calidad o la calidad
total son estándares de las empresas mas distinguidas.
Liderazgo: ISO “El personaje es gestión de la dirección, a través de la planeación, hacer, verificar y
actuar los proceso.
5ª Etapa de la Calidad
Características de 1990 – 2000, una sociedad mucho más exigente que con mayor apertura
muestra sus preferencias ahora el individuo es quien marca la tendencia de los consumidores si es
capaz de proponer algo que sea lo suficiente atrevido o rompa los paradigmas y mapas mentales.
La reingeniería; reinventar los negocios los proceso y sistema. La teoría del valor en los procesos
de decisión es la clave.
Liderazgo: Hammer Champy – “Lo fundamental y el rediseño radical, alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas”
6ª Etapa de la Calidad
El siglo XXI.- La sociedad esta inmersa en el desarrollo de la información, el valor más grande que
depositó la sociedad se encuentra en los proceso creativos, desarrollar nuevos y mejores
16
productos y alternativas de servicio “Vender emociones”. Generación del conocimiento; “la calidad
se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa”.
Liderazgo: Jon Jack Nora.- Desarrollar liderazgo, liderazgo efectivo, planeación estratégica mejora
continua, mejora en el corto plazo y desarrollar la fuerza del trabajo.
Gracias a estas definiciones podemos decir que la calidad le podemos dar varios significados
desde su perspectiva como producto o usuario e incluso el valor que este tiene en si lo podemos
englobar en el producto que tiene muchos factores en su producción para ofrecer al consumidor lo
que realmente necesita del producto para satisfacer sus necesidades.
Sin embargo algunas definiciones nos ayudan a aterrizar el significado de calidad como las
siguientes:
• Definición del ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”
• Crosby:”Calidad es cumplimiento de requisitos”
• Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
• Feigenbam: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
• Taguchi: “Calidad es la menor perdida posible para la sociedad”.
• Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
• Shewart:”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se
ofrece).
En conclusión podemos decir la calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar
satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las
expectativas. También podría definirse como cualidad innata, característica absoluta y
universalmente reconocida, aunque, en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la
primera, es decir, que el producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado de una actitud
enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecución talentosa.
17
3.1.2 Herramientas de la calidad
3.1.2.1 Diagrama de Pareto
Un diagrama de Pareto es una gráfica de barras para datos de conteo. Presenta la frecuencia de
cada conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o clasificación sobre el eje horizontal. Siempre
reglamos los tipos de conteo en orden descendente de frecuencia u ocurrencia; esto es, el tipo
que ocurre con mayor frecuencia esta a la izquierda. Seguido por el tipo que ocurre con la
siguiente mayor frecuencia, y así sucesivamente.
El diagrama de Pareto recibe ese nombre por el economista antes citado, que especulo que ciertas
economías la mayor parte de la riqueza la poseía una minoría de las personas. En datos de
conteo, el "principio de Pareto" ocurre con frecuencia, y esa es la razón del nombre del diagrama.
Los diagramas de Pareto son muy útiles en el análisis de datos de defectos en sistemas de
manufactura.
Ejemplo:
Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementos estructurales en puertas. Durante
una jornada laboral el equipo de control de calidad decidió hacer un conteo de los defectos que se
presentaban en los elementos estructurales para puertas que se manufacturaban dentro de la
empresa recabando los siguientes datos:
Clave Defecto Cantidad Porcentaje Porcentaje acum.
a) Fuera de perfil 30 37 % 37%
b) Piezas desordenadas 21 26 % 63%
c) Agujeros/ranuras
perdidos
6 7 % 70%
d) Fuera de secuencia 6 7 % 78%
e) Partes no lubricadas 5 6 % 84%
f) Piezas con rebabas 5 6 % 90%
g) Abolladuras/Picaduras 4 5 % 95%
h) Otros 4 5 % 100%
*Tabla 3.1 Datos y porcentajes utilizados para el desarrollo del Diagrama Pareto
18
Subsecuentemente se realiza el diagrama de barras antes citado:
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
110%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Fuer
a de
perf
il
Piez
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Abol
ladu
ras/
Pica
dura
s
Otr
os
%
ACUMULADO
FRECUENCIA
DEFECTOS
DEFECTOS EN ELEMENTOS ESTRUCTURALES EN PUERTAS
*Gráfica 3.1 Explica el Diagrama de Pareto
Obsérvese cómo el diagrama de Pareto pone de relieve que relativamente pocos defectos son
responsables de la mayor parte de los defectos observados en la pieza. El diagrama de Pareto es
una parte importante de un programa de mejoramiento de la calidad porque permite que
administradores e ingenieros enfoquen su atención a los defectos críticos en un producto o
proceso. Una vez que se identifican estos defectos críticos, deben desarrollarse e implantarse las
acciones correctivas para reducir o estimar dichos defectos.
Lo anterior es más fácil de hacer cuando nos aseguramos de estar atacando un problema legítimo,
pues es mucho más sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con frecuencia que aquellos
que se presentan en raras ocasiones.
3.1.2.2 Histograma El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de
datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.
El histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un
producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora.
La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no sólo con base en la media, sino
también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso
cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos
objetivos.
19
Construcción de un histograma
Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se procede a lo
siguiente para construir un histograma:
• Paso 1. Determinar el rango de datos. La diferencia entre el dato máximo y el dato mínimo.
• Paso 2. Obtener el número de clases (NC) o barras. Ninguno de ellos es exacto, esto
depende de cómo sean los datos y cuantos sean. Un criterio usado es del número de
clases, debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del número de datos.
• Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera que el rango
pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es
dividiendo el rango entre el numero de clases, LC= R/NC.
• Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado)
en NC e intervalos de longitud LC.
• Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada
Intervalo de clase.
• Paso 6.Gráficar el histograma.
Se Gráfican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y la altura sean las frecuencias
de las clases.
Interpretación de un histograma.
Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos
especiales será una información valiosa. Observándolo se pueden contestar varias preguntas
tales como:
• ¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay Sesgo?, ¿Hacia que lado? Para esto basta que
se observe la forma del histograma; cuando es resultado de una muestra grande, hay un
sesgo significativo pude ser que haya algún problema, como calentamiento de los equipos
o instrumentos de medición descalibrados.
• ¿Esta centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver mediante
un histograma si un proceso esta centrado o no, ya que basta observar la posición del
cuerpo del histograma respecto a la calidad optima y a las especificaciones, si no esta
centrado la calidad que se produce no es adecuada.
• ¿Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia de acantilados están: un
lote de artículo previamente inspeccionados al 100% donde se excluyo a los artículos
20
que no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima,
problemas con el equipo de medición y errores en la inspección. Un acantilado es anormal
y debe buscarse la causa del mismo.
• Estratificación. Cuando se obtienen datos que proceden de diferentes maquinas,
proveedores u operadores, se hace un histograma por cada fuente y así se podrá
encontrar la máquina o proveedor más problemático.
Ejemplo:
A una fabrica de envases de vidrio, un cliente le está exigiendo que la capacidad de cierto tipo de
botella sea de 13 ml., con una tolerancia de más menos 1 ml. La fábrica establece un programa de
mejora de calidad para que las botellas que se fabriquen cumplan con los requisitos del cliente.
Muestreo= 11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15
• 1. Rango: 16 –11 = 5
• 2. Ö25 = 5
• 3. 5/5 = 1
*Tabla 3.2 Datos y porcentajes utilizados para el desarrollo del Histograma
*Gráfica 3.2 Explica Histograma
Clase Intervalo Frecuencia Frec. Relativa
1 11,12 3 0,12
2 12,13 5 0,25
3 13,14 5 0,25
4 14,15 6 0,24
5 15,16 6 0,24
TOTAL 11-16 20 1,00
01234567
11 12 13 14 15
F R E CU E N CI A
CAPACIDAD POR ESPECIFICACIÓN
GRÁFICA DE CAPACIDADES ENBOTELLA
21
3.1.2.3 Diagrama causa – efecto
Establece las relaciones existentes entre los efectos o características de la calidad y sus causas,
también denominadas factores. No sólo se limita a la detección de causas que originan la variación
de la calidad de las características, más bien se usan en cualquier situación en la que se desee
establecer la relación entre los factores y sus características.
La técnica
Paso 1 Decide sobre la característica de calidad que desees mejorar y controlar.
Paso 2 Traza una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escriba la característica de calidad a
controlar.
Paso 3 Anotar los factores principales que puedan estar causando el defecto usando para esto las
flechas – ramas dirigidas a la flecha principal. Se recomienda agrupar los factores principales
que causen la dispersión en los siguientes grupos:
• Métodos
• Máquinas
• Mano de Obra
• Materiales
• Medio Ambiente
• Mantenimiento
Paso 4 Sobre cada uno de los factores – ramas, anotar los factores detallados que pudieran
considerarse causas. Estos se verán como varas de árbol, anotar factores más detallados,
haciendo las varas más pequeñas.
Paso 5 Finaliza verificando que todos los motivos que causan dispersión estén incluidos en el
diagrama.
*Diagrama de Ishikawa 3.1
Barras
Máquina
Ancho de la
Garganta
Materiales
Mano de Obra Medición
Calibración
Equipo Control
Desgaste
Fatiga Comunicación
Personalidad F. Sup.
22
Interpretación del Diagrama Causa – Efecto
Detectar los factores o causas de la dispersión en las características de la calidad y en que
medidas las afectan:
• Si las causas se derivan de numerosos elementos complejos y no se tiene cuidado en
relacionarlos o clasificarlos el diagrama resulta demasiado complejo.
• Si en un diagrama solo se reúnen 5 ó 6 causas, aún teniendo la forma correcta no podrá
considerarse un diagrama satisfactorio.
• Se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
a) No tome acciones hasta estar seguro de que esa es la causa más probable de la dispersión.
b) No tome acciones sobre varias causas al mismo tiempo.
• Existen tres tipos de diagrama:
a) Por causa de dispersión
b) Clasificación por flujo de proceso o tipo de proceso
c) Por enumeración de causas.
3.1.2.4 Hojas de verificación y/o registro
En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que es
necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados
trabajos.
Se usan para verificar:
• La distribución del proceso de producción
• Los defectos
• Las causas de los defectos
• La localización de los defectos
• Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas
23
3.1.2.5 Cadena de Valor
¿Qué es el Mapeo de una Cadena de Valor?
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: Son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.
Por ejemplo:
Valor agregado: Pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: Inventarios, almacén, transporte, inspecciones.
La cadena de valor es simple: seguir un producto de la producción en la trayectoria de los
proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representación visual de cada proceso
en el flujo de material e información.
*Figura 3.1 Valor agregado
3.1.2.5.1 Objetivo de Cadena de Valor
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado
por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes
24
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una
forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
- Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
- Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor. Un mapa del estado actual muestra los
procesos de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el
cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora.
Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su construcción es fácil, llevado
en pasos lógicos. Las siguientes instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un
mapa de estado actual.
Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia
de productos relacionados, que esencialmente use los mismos procesos y secuencias.
25
3.2 MAPEO DE PROCESOS
3.2.1 Definición de Proceso Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre
sí que, a partir de una ó varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos,
dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor
añadido.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
• Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y
productos o servicios para el cliente.
• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la
información y productos.
• Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de
acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.
*Figura 3.2 Diagrama de Proceso
Es importante considerar que nuestros consumidores son los clientes externos pero también
tenemos personas al interior de la empresa que requieren ser atendidos y satisfacer sus
necesidades, específicamente en la necesidad de información y procesos.
Se debe considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir con sus
requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y devoluciones de los
clientes externos. 2El diagrama 3.2 es la base de la cual será herramienta de proyecto para nuestro análisis de la problemática.
R E Q U E R IMIE N TO
Entradas Proceso Salidas
26
Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa manera podemos
definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un departamento y cuando pasa a ser
de otro, lo que nos ayuda a atender correctamente a nuestros clientes internos.
Se puede definir que:
Cliente externo Organización o individuo que recibe un producto o servicio de una
compañía.
Cliente interno Departamento o individuo dentro de una compañía que depende de otros
para satisfacer al cliente externo. *Tabla Concepto de Cliente
* Diagrama 3.2 Solicitud de Requerimientos del Cliente
3.2.2 Clasificación de los Procesos Una forma fácil de entender procesos para todo el personal de la empresa, es mediante el diseño
de un mapa de procesos, que represente la situación particular o propia de la organización y donde
primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar
las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y
requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades
de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización,
pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque por
procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de
C L I E N T E
CLIENTE
R E Q U E R I
M I E T O S
S A T I S F A C C I O N
VV EE NN TT AA
SSEERRVVIICCIIOO PP OO SS TT
VVEENNTTAA
EE NN TT RR EE GG AA
EE JJ EE CC UU CC II OO NN
CC OO MM PP RR AA
DD II SS EE ÑÑ OO
Desempeño-Retroalimentación
Producto y/o Servicio
27
identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto
identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe
hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa. Este gráfico sirve de base para
determinar cuáles son los procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus
clientes:
*Figura 3.3 Enfoque por Procesos
El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que
lo realizan. Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de
vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los
productos y servicios que se entregan a los clientes externos.
A continuación se muestran ejemplos de Mapeo de Procesos de distintos autores:
*Figura 3.4 Clasificación de los Procesos
28
*Diagrama 3.4 Clasificación de los Procesos
3.2.3 Importancia del Mapeo de Procesos
El mapeo de procesos facilita mejorar la calidad de las gestiones de la empresa así como sus
resultados financieros. Mapear es la base del Rediseño de Procesos, es la reorganización de las
actividades que hoy realizamos para fortalecer las que generan valor, reducir las que no agregan
valor pero son necesarias y eliminar las que no genera valor (desperdicio).
3.2.4 Objetivos del Mapeo de Procesos Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad para lograr resultados espectaculares
en las medidas de desempeño críticas, tales como:
1. Mejorar Ingresos, reduciendo costos y gastos.
2. Optimizar el uso del capital de trabajo, aumentando el nivel de satisfacción de los
colaboradores.
3. Administrar integralmente los riesgos.
4. Incrementar la Calidad Percibida subiendo el nivel de servicio al cliente.
29
3.2.5 Ventajas del Mapeo de Procesos en la Organización
Los más significativos son los siguientes:
• Identificar la secuencia lógica de las actividades o tareas que conforman un proceso.
• Comprender claramente como están interconectadas las actividades de los procesos y
donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.
• Identificar rápidamente las actividades que agregan o destruyen valor en los procesos.
• Identificar los roles y responsabilidades del personal que participa en cada uno de los
procesos.
• Diferenciar los procesos clave del negocio, de los procesos habilitadores o de apoyo,
facilitando además la priorización de los mismos de acuerdo a la estrategia.
• Facilitar la identificación de los riesgos y los puntos de control en los procesos.
• Facilita la toma de tiempos de ciclo en los procesos, ya que se tienen claramente
identificadas todas y cada una de las actividades que conforman el proceso.
El mapeo de procesos, facilita el análisis e identificación de oportunidades de mejora en los
procesos actuales y por consecuencia lógica facilita también el rediseño los mismos. En este
sentido el mapeo de procesos es una técnica para examinar los procesos y determinar dónde y
porqué ocurren fallas o desviaciones importantes.
La respuesta es aplicar siempre un enfoque de procesos, entendiendo que la organización es
como un rompecabezas en donde cada pieza (proceso) interactúa con otras piezas.
Para armar el rompecabezas de la organización, será necesario primero analizar la interrelación
existente entre las unidades de negocio, para posteriormente estudiar la interacción de los
procesos que las conforman y por último detallar la secuencia lógica de las operaciones o
actividades que integran un proceso o subproceso.
3.2.6 Identificación del proceso
• Nombre del Proceso.
• Nombre y cargo del responsable del Proceso: Asignación del personal que se encuentra a
cargo de dichas funciones.
• Área en la que opera el Proceso: Asignación del espacio donde se lleva a cabo el Proceso:
• Objetivo del Proceso. Resultado concreto que se desea o se necesita lograr dentro de un
período específico.
30
• Misión del área en que opera el Proceso: Razón principal del área para la cual fue creada,
es su labor especial que se propone lograr a cierto periodo de tiempo.
• Visión del área en que opera el Proceso: Es la capacidad de ubicar al área en un futuro y
que esta cubra con la demanda que se requiera.
• Objetivo del área en que opera el Proceso: Es el resultado que se espera obtener y hacia
el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos del personal que conforma esta área.
• Funciones con las que se relacionan las actividades del Proceso: Son acciones preparadas
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio a fin de alcanzar los objetivos del
proceso.
• Programas que realiza el área donde interactúa el Proceso: Son planes que comprenden la
asignación de funciones y recursos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de
cada una de las etapas de operación.
• Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso: Son reglas
precisas que regulan una situación en particular.
Nombre del Proceso: Nombre y Cargo del Responsable del Proceso:
Área en la que Opera el Proceso: Objetivo del Proceso:
Misión del Área en que Opera el Proceso:
Visión del Área en que Opera el Proceso:
Objetivo del Área en que Opera el Proceso:
Funciones con las que se Relacionan las Actividades del Proceso:
Programas que Realiza el Área en donde Interactúa el Proceso:
Normatividad que Regula las Funciones del Área en donde Interactúa el Proceso:
*Tabla 3.3 Identificación de proceso
31
Para que los procesos funcionen adecuadamente, deben de intervenir en las organizaciones el
Proceso Cultural formado por los siguientes subsistemas:
• Subsistema Psicosocial: Está compuesto por individuos y grupos en interacción, dicho
subsistema está formado por la conducta individual, la motivación y las relaciones entre los
miembros y los sistemas de influencia.
• Subsistema Técnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas
y actividades, incluyendo las técnicas usadas para la realización de los procesos.
• Subsistema Administrativo: Relaciona a la organización con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la
estructura y el establecimiento de los procesos de control.
ENTORNO EXTERNO
PERSONAS AFECTADASPOR LOS RESULTADOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS CULTURALES
VISIÓN
MISIÓN
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
PROCESOS
RESULTADOS
ACTITUDES COMPORTAMIENTOS
NORMAS
VALORES
INFORMACIÓN
*Figura 3.5 Ciclo de identificación del proceso
32
3.2.6.1 Mapeo Primer Nivel
El diagrama de mapeo a primer nivel muestra a los subprocesos como se encuentran relacionadas
las actividades administrativas y operativas, así como la asignación del área donde se llevan acabo
estos y describiendo las actividades principales desde el inicio hasta el final del proceso.
*Diagrama 3.3 Mapeo de Primer Nivel
3.2.6.2 Mapeo de Segundo Nivel Se utiliza para describir las actividades de cada área que interactúa en el proceso, considerando
un tiempo de duración para el desarrollo de dichas actividades.
*Diagrama 3.4 Mapeo de Segundo Nivel
ÁREAS
Área de Producción
Adm
inistra
tivo
Ope
rativo
Integración Ope
rativa y Adm
inistra
tiva
ÁREAS
ÁREAS
Descripción de
actividades
operativas
Descripción de
actividades
operativas
Descripción de
actividades
operativas
Descripción de
actividades
operativas
Descripción de
actividades
operativas
Descripción de
actividades
operativas
Nom
bre
del P
roce
soTi
empo
Área
Nom
bre
del P
roce
soTi
empo
Área
33
Nombre del Procedimiento: Área: Responsable:
Objetivo del Procedimiento:
Eliminar Agrega Valor Necesario
No. Resp. Actividad Símbolo Tiempo Si No Si No Si No
ControlInterno Decisión Observ.
Totales
% % Razón del Valor Agregado:
Días que dura el ciclo:
3.2.6.3 Mapeo a Tercer Nivel Describe de forma muy detallada cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de un
proceso, partiendo de dos principios, los que agregan o no agregan valor, argumentando si son o
no necesarios.
*Diagrama 3.5 de Mapeo de Tercer Nivel
Estos serian los tres niveles de mapeo de procesos que podemos realizar para la comprensión y
razonamiento de los procesos que estamos llevando; así como su ejecución y la detección de
focos rojos que pudiéramos detectar. 3.2.7 Diagrama de Proceso aplicado al Mapeo de Tercer Nivel Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su
naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar
las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Éstas se conocen
bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Las siguientes definiciones cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las
condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos.
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas,
inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o
administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto
terminado.
34
Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal.
De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como
ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian
globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el
diseño actual del producto.
Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un
diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué
áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento.
El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se
plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.
Actividad / Definición Símbolo
Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo.
Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección.
Inspección .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.
Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.
*Tabla 3.4 Simbología Aplicada al Mapeo de Tercer Nivel
35
3.2.8 Matriz de Riesgo Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control, normalmente utilizada para identificar
las actividades (procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos
inherentes a estas actividades y los factores relacionados con estos riesgos. Una efectiva matriz de
riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o
actividades.
¿Qué elementos deben considerarse en el diseño de una matriz de riesgo?
La administración de riesgos debe desarrollar un proceso para la “identificación” de las actividades
principales y los riesgos a los cuales están expuestas; entendiéndose como riesgo la eventualidad
de que una determinada entidad que no pueda cumplir con uno ó más de los objetivos
establecidos. Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar
las fuentes o factores que intervienen en su manifestación y severidad, es decir los llamados
“factores de riesgo o riesgos inherentes”.
El siguiente paso consiste en valorizar el riesgo en términos cualitativos o cuantitativos,
dependiendo de la importancia o disponibilidad de información: La valorización cualitativa se utiliza
cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y esfuerzo que requiera un análisis más profundo o
cuando no existe información suficiente para la cuantificación de los parámetros.
En el caso de riesgos que podrían afectar significativamente los resultados, la valorización
cualitativa se utiliza como una evaluación inicial para identificar situaciones que ameriten un
estudio más profundo. La evaluación cuantitativa utiliza valores numéricos o datos estadísticos, en
vez de escalas cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento,
procedimiento que definitivamente podría brindar una base más sólida para la toma de decisiones,
esto dependiendo de la calidad de información que se utilice.
Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo
de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoración de riesgo
contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, también se utiliza un soporte
cuantitativo basado en una estimación de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene
una mejor aproximación a la probabilidad de ocurrencia del evento.
En ambos casos la matriz de riesgos constituye una herramienta clave en el proceso de
supervisión basada en riesgos, debido a que la misma les permite efectuar una evaluación
cualitativa y cuantitativa de los riesgos inherentes de cada unidad de negocios o actividad
significativa y la determinación del perfil de riesgo de cualquier organización.
36
Así pues se muestra en la siguiente figura el tipo de matriz de riesgo que se utilizará:
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10 20 30 40
*Figura 3.6 Evaluación de Riesgo
3.2.9 El desarrollo de Procesos a través de la Herramienta PEPSU
Para iniciar el desarrollo de procesos en una organización, se debe contar con las siguientes
premisas:
• La alta Dirección debe sentirse convencida y tomar compromiso para el cambio.
• Se requiere una labor de información y sensibilización en todos los niveles de la institución,
a efecto de lograr su involucramiento y participación.
• El proceso debe ser evaluado con acciones y responsabilidades claramente definidas.
• Es importante definir con precisión lo que se quiere cambiar para hacer factible la
obtención de resultados.
• El proceso debe ser sujeto de un seguimiento permanente y sus resultados evaluarlos
siempre.
• Las acciones de desarrollo administrativo deben atender criterios de incremento de
productividad, racionalidad de recursos así como la satisfacción del usuario final.
123
4
6
5 7
ALTO
MODERADO
BAJO
MODERADO
Mag
nitu
dde
Rie
sgo
37
El análisis y mejora de procesos se realiza a través de siete pasos:
1. Definir los límites del proceso
2. Observar las actividades del proceso
3. Recolectar los datos relativos al proceso
4. Analizar los datos recolectados
5. Identificar las áreas de mejora
6. Desarrollar las mejoras
7. Implementar y vigilar las mejoras
Para llevar a cabo análisis de procesos, se ha seleccionado la herramienta PEPSU, permitiendo
dirigir sus esfuerzos hacia el análisis e identificación de áreas de oportunidad en los procesos.
3.2.10 Diagrama de Bloque PEPSU Esta herramienta es útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que este
opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Las siglas PEPSU
representan:
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros
insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno o externo.
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde
invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen los
requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, máquinas, personas, ambiente laboral y
mediciones) empleados para producir bienes o servicios. Es donde se convierten las entradas en
salidas.
Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a fin de
identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para
cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
38
Esta herramienta nos permite:
• Conocer el comportamiento del proceso y sus límites, así como su relación con otros
procesos.
• La identificación de las áreas de oportunidad.
• La determinación del área o parte del proceso en donde se encuentran los problemas por
resolver.
• Detectar cualquier problema que obstaculice el proceso y conocer su impacto en el
usuario, así como los posibles cambios a realizar.
Un proceso puede subdividirse en subprocesos de menor tamaño o jerarquía; deben identificarse
los procesos generales y los específicos. Para el logro de los objetivos del proceso hay que
orientarse al proceso específico y desagregarlo cuando sea indispensable. El análisis de procesos,
considera la revisión del mismo en sentido inverso a la presentación del diagrama PEPSU
(Usuarios-Salidas-Proceso-Entradas-Proveedores) es decir, con un enfoque de calidad, se debe
iniciar con la columna de usuarios.
Para identificar a los usuarios del proceso prioritario, se recomienda enlistar a los usuarios actuales
y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que
no han sido considerados.
El diagrama de bloques PEPSU se llena de la siguiente manera:
• En el encabezado de la hoja anotará invariablemente el nombre completo del proceso.
• La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de cada columna lo
siguiente: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario.
Proceso Fecha
Objetivo Alcance
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
PRINCIPALES EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES
ESTÁNDARES DE SERVICIO ACTUALES
RENDIMIENTO ACTUAL DEL PROCESO
*Tabla 3.5 Hoja de trabajo para el diagrama de bloques PEPSU
39
3.3 AUDITORIAS DE CALIDAD
Organizaciones de todo tipo pueden tener la necesidad de demostrar su responsabilidad con el
sistema de gestión de calidad implantado (SGC) y la práctica asociada de Auditoría de Calidad se
ha tornado como una forma de satisfacer esta necesidad. La intención de estos sistemas es la de
ayudar a una organización a establecer y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros
requerimientos de calidad.
Un conjunto de estándares de calidad han sido elaborados para guiar a las organizaciones,
auditores y sus clientes, en los principios comunes para la ejecución de auditorias de calidad.
3.3.1 Conceptos básicos
Criterio de Auditoría: Políticas, prácticas, procedimientos o requerimientos contra los que el auditor
compara la información recopilada sobre la gestión de calidad. Los requerimientos pueden incluir
estándares, normas, requerimientos organizacionales específicos, y requerimientos legislativos o
regulados.
Evidencia de Auditoría: Información, registros o declaraciones de hecho verificables. La evidencia
de auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa, es utilizada por el auditor para determinar cuando
se cumple con el criterio de auditoría. La evidencia de auditoría se basa típicamente en
entrevistas, revisión de documentos, observación de actividades y condiciones, resultados de
mediciones y pruebas.
Resultados de la Auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoría recopilada
comparada contra los criterios de auditoría acordados. Los resultados de la auditoría proveen la
base para el reporte de la auditoría.
Equipo Auditor: Grupo de auditores, o un auditor individual, designados para desempeñar una
auditoría dada; el equipo auditor puede incluir expertos técnicos y auditores en practicas. Uno de
los auditores del equipo de la auditoría desempeña la función de auditor líder.
Auditado: Organización que se audita.
Auditor (Calidad): Persona calificada para realizar auditorias de calidad.
Auditoría de calidad: Proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva para obtener y
evaluar la evidencia de la auditoría y determinar cuales actividades especificas, eventos,
condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o información referente a estos aspectos, cumplen
con los criterios de auditoría, y la comunicación de los resultados de este proceso al cliente.
40
Auditor líder (calidad): Persona calificada para manejar y realizar auditorias de calidad.
Experto técnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia especifica al equipo auditor,
pero que no participa como un auditor.
La auditoría debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es determinado por
el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. El alcance describe la
extensión y límites de la auditoría.
Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoría.
Ejemplos:
• Determinar la conformidad con los criterios de auditoría del SGC del auditado.
• Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido apropiadamente.
• Identificar las áreas de mejora potencial.
• Evaluar el SGC de una organización cuando existe un deseo de establecer una relación
contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial.
Una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados.
La auditoría solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinión del auditor
líder que:
• Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría.
• Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoría.
• Existe una cooperación adecuada por parte del auditado.
3.3.2 Tipos de auditores El equipo auditor está formado por el auditor líder y los otros miembros del equipo, quienes pueden
ser auditores o expertos técnicos.
Para asegurar la objetividad del proceso de auditoría, sus resultados y cualquier conclusión, los
miembros del equipo auditor deben ser independientes de las actividades que auditan, deben ser
objetivos, y libres de tendencia o conflicto de intereses durante el proceso. El uso de miembros
externos o internos del equipo auditor está sujeto a discreción del cliente. Un miembro del equipo
auditor escogido dentro de la organización no debe ser responsable directamente del tema que se
está auditando.
41
Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación apropiada de conocimientos,
habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la auditoría.
Auditor líder
El auditor líder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la auditoría
dentro de los alcances de la misma.
Adicionalmente, el auditor líder tiene las siguientes responsabilidades y actividades que cumplir:
a) Consultar y consensar con el cliente el alcance de la auditoría.
b) Obtener la información de respaldo relevante como ser los detalles de actividades,
los productos, los servicios, en la empresa y sus áreas de actuación, los detalles
de previas auditorias realizadas al auditado.
c) Formación del equipo auditor.
d) Dirigir las actividades del equipo auditor.
e) Preparar las comunicaciones.
f) Coordinar la preparación de los documentos y procedimientos detallados de
trabajo y reunir al equipo auditor.
g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y
después de la auditoría.
h) Realizar los informes de la auditoría para el cliente.
Auditor
Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir:
a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente,
b) Recopilar y analizar las evidencias de auditoría que sean relevantes y suficientes
para determinar los resultados de la auditoría.
c) Preparar los documentos de trabajo.
d) Documentar los resultados individuales de la auditoría.
e) La redacción del informe de auditoría.
Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben asignar tareas específicas,
o actividades por auditar.
Estas designaciones deben ser realizadas por el auditor líder, en consulta con los miembros del
equipo auditor correspondiente.
42
Responsabilidades del cliente y auditado.
a) Definir los objetivos de la auditoría,
b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoría.
c) Aprobar el plan de auditoría,
d) Recibir el informe de la auditoría y determinar su distribución,
e) Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoría, cuando sea
necesario.
f) Designar personal responsable y competente para acompañar a los miembros del
equipo auditor, para actuar como guías dentro de la empresa y para asegurar que
los auditores estén al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que
sean apropiados,
g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, información y registros relevantes
a solicitud de los auditores.
Alcances de la Auditoría
El alcance describe todo el sistema de gestión de calidad, procedimientos, y de todos los
apartados de la norma de calidad aplicada para la implantación del sistema así como la
información relativa a documentación legal y administrativa de la empresa por el equipo auditor, en
factores tales como la ubicación física, actividades organizacionales, y la forma de realizar los
informes.
El alcance de la auditoría debe ser determinado entre el cliente y el auditor líder. El auditado
normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la auditoría. Cualquier
cambio posterior al alcance de la auditoría debe realizarse de común acuerdo entre el cliente y el
auditor líder.
Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para cumplir con el
alcance requerido.
Plan de Auditoría
Un plan de auditoría debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe revisar y
aprobar dicho plan.
El plan debe cumplir:
a) Los objetivos y alcance de la auditoría,
43
b) El criterio a ser usado para la realización de la auditoría,
c) La identificación de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas,
d) La identificación de las funciones y/o individuos dentro de la organización del
auditado que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.
e) Identificación de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.
f) Identificación de los documentos de referencia.
g) El tiempo y duración esperados para las entrevistas e inspecciones.
h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoría.
i) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.
j) Requerimientos confidenciales.
k) El contenido, formato y estructura del informe.
Documento de Trabajo
Los documentos de trabajo requeridos para facilitar la investigación del auditor deben contener:
a) Las formas que documenten las evidencias y soporten los resultados de la
auditoría.
b) Los procedimientos y listados de chequeo utilizados para evaluar los elementos del
SGC.
c) Los registros de reuniones.
Se deben mantener los documentos de trabajo por lo menos hasta que se complete la auditoría, la
información confidencial debe ser resguardada de forma segura por los miembros de la auditoría.
3.3.3 Procedimiento de Auditoría
Debe darse una reunión de apertura. El propósito de una reunión de apertura es el de:
a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia del auditado.
b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoría y llegar a un acuerdo con
respecto a la tabla de tiempos de la auditoría.
c) Proveer un resumen corto de la metodología y de los procedimientos a ser
utilizados durante la auditoría.
d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estén
disponibles.
e) Promover la participación activa del auditado,
f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el
equipo auditor.
44
Detección de Evidencia
La información apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada para ser
utilizada como evidencia de la auditoría en un proceso de verificación y evaluación para determinar
si los criterios de la auditoría se están cumpliendo. La evidencia de la auditoría debe ser de tal
calidad y cantidad que auditores de calidad competentes, trabajando independientemente cada
uno, lleguen a resultados de auditoría similares a la evaluación de la misma evidencia contra los
mismos criterios de auditoría. La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por medio de
entrevistas, revisión de documentos y la observación de actividades y condiciones.
La información recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la adquisición
de información de respaldo de fuentes independientes, como observaciones, registros y resultados
de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas deben ser identificadas
como tales. Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los
procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y medición
efectivos.
Resultados de la Auditoría
El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoría para determinar donde no se
cumple con los criterios de auditoría del SGC El equipo auditor debe entonces asegurarse que los
resultados de la auditoría de no conformidad sean documentados de forma clara, concisa y que
sean respaldados por la evidencia de la auditoría. La evidencia contrastada durante la auditoría de
calidad inevitablemente será solamente una muestra de la información disponible, parcialmente
debido al hecho de que una auditoría de calidad sea realizada durante un periodo de tiempo
limitado y con recursos limitados. Por lo tanto existe un elemento de incertidumbre inherente a
todas las auditorias de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las auditorias de
calidad deben estar seguras de la recopilación de las evidencias y no conformidades, siendo
evaluada su evidencia física y documental.
El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la auditoría
constatada durante ésta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados y cualquier
conclusión de la auditoría, se deben tomar estos factores en cuenta al planear y ejecutar la
auditoría. El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados
individuales de la auditoría, agregados a los resultados de menor significado, puedan afectar
cualquier conclusión alcanzada. Los resultados de la auditoría deben ser revisados con la gerencia
del auditado con el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no
conformidad.
45
Reunión final.
Luego de completar la fase de recopilación de evidencia y antes de preparar un informe de la
auditoría, los auditores deberán tener una reunión con la gerencia del auditado y aquellos
responsables de las funciones auditadas.
El propósito principal de esta reunión es el de presentar los resultados de la auditoría al auditado,
de tal manera que se tenga una comprensión y reconocimiento claro de la base de dichos
resultados.
Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor líder presente el
informe, las discusiones finales en el significado y descripción de los resultados de la auditoría
ultima recaen en el auditor líder, sin embargo el cliente puede todavía estar en desacuerdo con los
resultados.
Actividades Posteriores al Trabajo en la Empresa.
Informe.
Los resultados de la auditoría o un resumen de estos deben ser comunicados al cliente en un
informe escrito.
El informe escrito se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el responsable de su
exactitud y perfección. Las informaciones que se tomen en el informe de la auditoría deben ser los
predeterminados en el plan de la auditoría.
La información relativa a la auditoría que se debe incluir en el informe debe incluir, pero no está
limitada a:
a) La identificación de la organización auditada y del cliente.
b) Los objetivos y alcance acordados de la auditoría.
c) Los criterios acordados contra los que se realizó la auditoría.
d) El período cubierto por la auditoría,
e) La(s) fecha(s) en que la auditoría fue realizada,
f) La identificación del equipo auditor,
g) La identificación de los representantes del auditado que participaron en la
auditoría.
h) Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo enfrentado.
i) Las conclusiones de la auditoría.
46
j) Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos.
k) La lista de distribución del informe de la auditoría.
3.4 Método 5s
El método organizacional de las 5s es una técnica de gestión japonesa basada en cinco simples
principios, todos los cuales comienzan, en japonés, con la letra s, de ello deriva su nombre:
Modelo 5s.
De igual forma que otros modelos de gestión japoneses, el método 5s incorpora explícitamente la
dimensión humana de la organización, por lo que el resultado se mide tanto en productividad,
como en satisfacción del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar sus
condiciones de trabajo.
3.4.1 Seiri (Organización): Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.
*Imagen 3.1 Seiri
Propósitos:
• Hacer un trabajo fácil al eliminar obstáculos.
• Eliminar la concepción de cuidar las cosas que son innecesarias.
• Evitar las interrupciones provocadas por elementos innecesarios.
• Prevenir fallas causadas por elementos innecesarios.
Beneficios:
• Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.
• Más espacios.
• Mejor concepción espacial.
• Mejor control de inventarios.
47
• Menos accidentes en las áreas de trabajo.
• Espacios libres y organizados.
Normas para Seiri:
Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario
y que se debe tomar una acción correctiva.
• Tarjetas de color rojo: Para destacar objetos que no pertenecen al área y deben colorarse
lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
• Tarjetas de color azul: Pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado,
que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para
colocarlo.
• Tarjetas de colores intensos: Para facilitar su identificación, pueden ser de colores
fluorescentes, su color ayuda a identificarlos rápidamente aún estando a distancias
alejadas.
3.4.2 Seiton (Orden): Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Cumplido el primer principio, se sientan las bases para organizar racionalmente el puesto de
trabajo, haciendo lógica la colocación de los objetos y su proximidad de acuerdo a su necesidad o
forma de uso; evitando tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
*Imagen 3.2 Seiton
Propósitos:
• Prevenir las pérdidas de tiempo en la búsqueda y transporte de objetos.
• Asegurar que lo que entra primero sale primero.
• Hacer el flujo de producción estable y fácil de trabajar, esto con el fin de evitar retrocesos y
además organizar un buen rol de trabajo para eliminar los tiempos de demora.
• Establecer procedimientos e instrucciones que faciliten la ejecución de las operaciones.
48
• Establecer sistemas de control visual que permitan tanto a nivel del personal de la empresa
como a nivel externo, ubicar fácilmente los lugares y los objetos, así como también
entender los procesos productivos y los procedimientos existentes.
Beneficios:
• Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos, economizando tiempo y
movimiento.
• Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado.
• Ayuda a identificar cuándo falta algo.
• Da una mejor apariencia.
Normas para Seiton:
1. Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de
coger o sobre un soporte, ...)
2. Definir las reglas de ordenamiento
3. Hacer obvia la colocación de los objetos
4. Clasificar los objetos por orden de utilización:
5. Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año.
6. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)
7. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la
fábrica)
8. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo
9. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
10. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
*Esquema 3.1 Normas Seiton
49
3.4.3 Seiso (Limpieza): Mejorar los estándares de limpieza de los lugares.
Una vez despejado (Seiri) y ordenado (Seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo y
establecer estándares de cumplimiento; a fin de evitar incluso anomalías o el mal funcionamiento
de la maquinaria.
*Imagen 3.3 Seiso
Propósitos:
• Facilitar la elaboración de productos de calidad.
• Combinar la limpieza con la inspección de manera que se detecten fallas a tiempo.
• Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro y confortable.
Beneficios:
• Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.
• Menos probabilidad de contraer enfermedades.
• Menos accidentes.
• Mejor aspecto del lugar de trabajo y de las personas.
• Ayuda a evitar mayores daños a la ecología
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen
Normas para Seiso:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Liminar la anomalía en origen
50
3.4.4 Seiketsu (Limpieza Estandarizada): Anticipar la aparición de la suciedad y el desorden.
Consiste en lograr que las etapas anteriores aspectos sistémicos y permanentes a la función
laboral. El orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
*Imagen 3.4 Seiketsu
Propósitos:
• Prevenir el deterioro de las actividades de: Seiri, Seiton y Seiso.
• Minimizar o eliminar las causas que provocan la suciedad y un ambiente de trabajo no
confortable.
• Proteger al trabajador de condiciones peligrosas.
• Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y mantenimiento diario.
• Hacer a los trabajadores felices dándoles la oportunidad de mostrar su talento y
creatividad.
Beneficios:
• La basura a su lugar.
• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operativos.
• Formar al personal en los estándares mínimos de trabajo.
• Mejora nuestra salud.
• Desarrollamos mejor nuestro trabajo.
• Facilita nuestras relaciones con los demás.
Normas para Seiketsu:
• Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas
• Favorecer una gestión visual
• Estandarizar los métodos operatorios
• Formar al personal en los estándares
51
3.4.5 Shitsuke (Disciplina): Fomentar los esfuerzos y la disciplina en este sentido.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5s. Si se aplica sin el rigor necesario,
éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema:
los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5s
(las 4 primeras 's' en este caso) y el apoyo del personal implicado.
En la práctica, a través de esta etapa el método se transforma en una estrategia de intervención,
sobre la base de un período de entrenamiento y aprendizaje, en la búsqueda de un cambio cultural
y la consolidación de una filosofía organizacional basada en los 5 principios.
*Imagen 3.5 Shitsuke
Propósitos:
• Hacer a las personas más disciplinadas y con buenos modales, en otras palabras se
necesita fomentar nuevas costumbres y valores dentro de la empresa, se debe hacer
énfasis en eliminar los paradigmas antiguos y adquirir otros más productivos.
• Cumplir con las reglas de la empresa y de la sociedad.
• Tener un personal más pro-activo.
Beneficios:
• Generar un clima de trabajo actuando con honestidad, respeto y ética en las relaciones
interpersonales.
• Manifestar la calidad humana, en el servicio que brinda a los clientes internos y externos.
• Fomentar el compañerismo y la colaboración para trabajar en equipo.
• Mantener una actitud mental positiva.
• Cumplir eficientemente con sus obligaciones en su puesto de trabajo.
52
CAPÍTULO IV NORMALIZACIÓN
4 .1 Norma NMX-374 – ONNCCE - 2007
4.1.1 Introducción
ONNCE es el Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación, S.C. conocido por sus siglas ONNCCE es una Sociedad Civil reconocida a nivel
nacional dedicada al desarrollo de las actividades de Normalización y Certificación, que tiene como
propósito contribuir a la mejora de la calidad de los productos, procesos y servicios.
En el marco de la llamada "Globalización de Mercado" y con la suscripción de los Tratados de Libre
comercio de México con América del Norte, la Comunidad Económica Europea, los países que
forman la llamada Cuenca del Pacífico y América Latina, los fabricantes de bienes y servicios
deben tomar una nueva actitud de producción y negocios ya que las estrategias comerciales
basadas exclusivamente en el precio o la supremacía del líder, aunque importantes, resultan
insuficientes.
Esta nueva actitud tiene como eje principal la búsqueda de una competitividad sostenible mediante
la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios como condición indispensable para vivir.
Para enfrentar estos retos, y en la industria de la construcción, se creó en 1994 el Organismo
Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación, S. C. (ONNCCE), que
actualmente está acreditado como Organismo Nacional de Normalización (1994) por la Dirección
General de Normas de la Secretaría de Economía; como Organismo de Certificación (1997) por la
Entidad Mexicana de Acreditación y está aprobado por la Secretaría de Economía, la Secretaría de
Desarrollo Social, la Comisión Nacional de Ahorro de Energía y la Comisión Nacional del Agua y
como Organismo de Certificación de Sistemas de Calidad (2000) por la Entidad Mexicana de
Acreditación.
¿Qué es la Normalización?
Actividad de establecer, frente a problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a un
uso común y repetitivo, tendientes a lograr el grado óptimo de orden en un contexto determinado.
http://es.onnce.nmx/certificación
53
¿Qué es una Norma? Documento aprobado por una institución reconocida que establece para un uso común y repetido,
reglas, directrices o características para bienes o procesos y métodos de producción y operación
conexos, cuya observancia no sea obligatoria, también puede incluir o tratar exclusivamente de
requisitos en materia de terminología símbolos, embalaje, marcado o etiquetado, según se
apliquen a un bien, proceso, o método de producción u operación.
Misión
El ONNCCE, es una Sociedad Civil reconocida en el ámbito nacional, que tiene como propósito
contribuir a la mejora de la calidad y de la competitividad de los productos, procesos, servicios y
sistemas relacionados principalmente con la industria de la construcción a través de la
Normalización y de la Certificación.
Nuestra política de calidad es:
"El ONNCCE debe lograr y mantener el nivel máximo de calidad requerido en el cumplimiento de
las tareas que sobre normalización, certificación y verificación para productos, procesos, personas,
sistemas de calidad y servicios le sean solicitados, ofreciendo siempre al cliente la transparencia,
imparcialidad y confidencialidad que merece".
Los principales objetivos del ONNCCE, son los siguientes:
• Elaboración de Normas Mexicanas considerando su armonización con normas
internacionales y acorde con las condiciones internas del país, enfocadas a mejorar los
elementos, componentes, tecnologías, procesos y servicios.
• Certificación, verificación y/o dictaminación de normas oficiales mexicanas (NOM), Normas
Mexicanas de Productos (NMX), Normas Mexicanas de Sistemas de Calidad (NMX-
CC/ISO9000) y de Normas sobre Competencia Laboral.
• Promoción de una nueva cultura hacia la calidad mediante la promoción de programas de
investigación y capacitación, impartición de cursos y conferencias.
• Orientar a la industria de la construcción para elevar la calidad, competitividad y
productividad de productos, procesos, servicios, sistemas y personas.
• Con la presente norma se pretende obtener productos terminados que pueden ser
utilizados por todo tipo de personas que tienen la necesidad de almacenar agua para su
uso cotidiano.
54
4.1.2 Relación de los requisitos de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007 y la norma ISO 9001:2000
Para asegurar que los objetivos de la organización están orientados a las necesidades y
expectativas de los clientes, de la norma ISO 9001-2000 del apartado Medición, Análisis y Mejora surgió la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007 (Tinacos Prefabricados); dado que el cliente
será finalmente quien juzgue la calidad y el funcionamiento de la organización, para ello se deberá
tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo lleve a estar satisfecho con
ésta.
A continuación se muestra una relación entre las normas antes mencionadas:
4.1.2.1 Medición, análisis y mejora
4.1.2.1.1 Satisfacción del cliente
Monitorizar la información para averiguar si los clientes piensan que sus requisitos son
satisfechos. Si bien la satisfacción del cliente es fundamental para todas las empresas, escasean
los análisis efectuados sobre la información obtenida sobre la satisfacción del cliente. Para
abordar este requisito de la norma, la organización deberá preparar una planificación que
determine qué fuentes de información tiene, qué fuentes de información necesita y qué se hace
con la información que se obtiene.
Todas las organizaciones obtienen retroalimentación de los clientes. Puede ser a través de
informes, quejas, análisis o cantidad de retornos de clientes. Es tarea de la organización verificar
los métodos para obtener la información necesaria sobre la satisfacción de los clientes y decidir
si es suficiente o si se necesita implementar otros métodos.
Una vez que se haya determinado cómo obtener la información, habrá que decidir cómo
analizarla.
• ¿Qué medidas rastreará?
• ¿Qué le dirán las percepciones de su cliente?
• ¿Qué estadísticas se utilizarán?
• ¿Cómo utilizará la información para mejorar el sistema de calidad y la satisfacción del
cliente?
55
4.1.2.1.2 Verificaciones de inspección internas
La organización debe conducir verificaciones internas planificadas para asegurar la conformidad
a las disposiciones previstas; de los requisitos de esta norma.
Será preciso planificar una verificación de inspección interna teniendo en cuenta el estado y la
importancia de los procesos y de las áreas, como también los resultados de las verificaciones
anteriores. Los criterios, el ámbito, la frecuencia y los métodos de la verificación también deberán
planificarse.
El personal encargado que se cumpla la calidad del producto deberá conducir las verificaciones
de manera objetiva e imparcial y no deberán someter a verificaciones su propio trabajo. Las
responsabilidades y los requisitos de planificación y conducción de verificaciones, el informe de
los resultados y el mantenimiento de los registros deberán definirse en un procedimiento
documentado.
Son responsables de la fase de ejecución para asegurarse de que se emprendan acciones
correctivas sin retraso y las actividades de seguimiento, deberán incluir la verificación de las
acciones emprendidas y la redacción del informe de los resultados de la verificación.
Las verificaciones de inspección internas deberán realizarse con intervalos planificados. La
planificación de las verificaciones de inspección debe tener en cuenta los resultados de las
verificaciones anteriores, y el estado y la importancia del área sometida a verificación.
Será preciso documentar la revisión interna en un procedimiento. Evaluar el procedimiento actual
para ver si tiene en cuenta los resultados de las verificaciones anteriores y la importancia del
área sometida a verificación a medida que determina su programa de tiempos y su plan de
verificación.
4.1.2.2 Monitorización y Medición de los Procesos
Para medir y monitorizar los procesos es necesario plantearse objetivos de calidad. Medir su
rendimiento en los procesos que ha identificado como procesos clave. Para los procesos hay
que identificar una medición que pueda efectuar. Por ejemplo, un proceso de la cantidad de
acciones correctivas que resultan eficaces, o a la cantidad de acciones correctivas concluidas a
tiempo.
56
La organización debe medir y monitorizar la capacidad de los procesos para obtener los
resultados previstos y, si éste no es el caso, deberán demostrar que se han emprendido
acciones correctivas para asegurar la conformidad. Es necesario conservar todos los registros
necesarios, incluidos aquellos de la persona que ha autorizado el suministro del producto. Debe
haber uno o más registros que demuestren el hecho de que se han completado todas las
“disposiciones previstas”.
Dicho de otro modo, cada vez que el plan requiera una inspección y una prueba u otras
actividades, debería poder demostrarse que la actividad se ha llevado a cabo con satisfacción.
4.1.2.3 Control de los Productos No Conformes
La organización deberá asegurarse que cada producto “no conforme” a los requisitos, sea
identificado y controlado para impedir la entrega y el uso inadecuado. Los controles y las
responsabilidades deben definirse en un procedimiento documentado.
Es necesaria la implementación de un proceso para identificar el producto “no conforme”
determinando qué hacer con el producto “no conforme” y llevar registros de la acción
emprendida. La organización también debe disponer de un proceso para evaluar los efectos del
producto no conforme si se identifica después de la entrega y para emprender las acciones
pertinentes al verificarse esta situación. Los procesos de control del producto “no conforme”
deberán asegurarse que se cumplan con los siguientes requisitos:
• Identificación
• Acción para eliminar la no conformidad
• Autorizaciones adecuadas si el producto “no conforme” no será utilizado
• Controles para asegurar que no se utilice antes de corregir la no conformidad o si la
conformidad no puede corregirse.
• Registros
• Re verificación de la corrección del producto “no conforme”
• Acción a emprender si la no conformidad se detecta después de la entrega o el uso
Deberá contar con un proceso documentado para el Control del Producto “No Conforme”. Tal
procedimiento deberá definir las responsabilidades y las autoridades necesarias para gestionar
el producto “no conforme”.
57
4.1.2.4 Análisis de los Datos
La organización deberá reunir datos adecuados para demostrar la eficacia del sistema de calidad
y evaluar la posibilidad de efectuar una mejora constante. El análisis deberá suministrar
información sobre:
• Satisfacción del cliente
• Conformidad a los requisitos del producto
• Características y tendencias de los procesos y de los productos, incluidas las
oportunidades de acciones preventivas
• Proveedores
Se debe reunir información sobre la satisfacción del cliente, la conformidad a los requisitos del
cliente, las características y tendencias de los procesos, los productos y los proveedores.
Será necesario cierto análisis para suministrar información útil, identificando el análisis que se
realizará sobre los datos a través de un análisis estadístico.
Estos análisis se utilizan como datos preliminares en el proceso de revisión de la información
necesaria para el equipo de revisión de Calidad. Éste deberá tomar decisiones y asignar
acciones sobre la base de tal información.
El objetivo es determinar si el sistema de calidad es adecuado y eficaz, y evaluar dónde es
posible la mejora continua.
4.1.2.5 Mejora
4.1.2.5.1 Acción Correctiva del Proceso
La empresa deberá eliminar la causa de las no conformidades para impedir que el problema se
repita a través de un procedimiento documentado para definir los siguientes requisitos:
• Determinar las causas de no conformidad
• Evaluar la necesidad de acciones para impedir que el problema se repita
• Determinar e implementar las acciones necesarias
• Registrar los resultados de las acciones emprendidas
• Rever las acciones correctivas emprendidas
58
Tener un sistema de acciones correctivas permitirá determinar las causas de las no
conformidades. Una vez determinadas las causas, se hace una evaluación que pueda impedir
que el problema se repita. Implementando la acción y efectuando el seguimiento para
asegurarnos de que la acción haya sido eficaz.
4.1.2.5.2 Mejora Continua del Proceso
Consiste en revisar la correlación entre estos procesos, asegurándose de que contribuyan
conjuntamente a la mejora constante.
Los datos de un proceso deben analizarse y convertirse en datos preliminares para otro proceso
que a su vez dará lugar a una acción para corregir o mejorar.
4.1.2.5.3 Acción Preventiva
Resulta adecuado frente a problemas potenciales, el establecer un procedimiento documentado
para definir los siguientes requisitos:
• Determinar las potenciales no conformidades y sus causas
• Evaluar la necesidad de acción para impedir que se verifiquen
• Determinar e implementar la acción necesaria
• Registrar la acción emprendida
• Rever la acción preventiva emprendida
El proceso de acción preventiva será similar. Construir un sistema que sirva para identificar las
potenciales no conformidades y sus causas.
Evaluar qué se puede hacer para eliminar la causa de manera que la no conformidad no se
verifique más. Implementando la acción y efectuando el seguimiento para asegurarse de que la
medida emprendida haya sido eficaz.
La sistematización y documentación trae muchos beneficios a la empresa como es el aumento en
la productividad que se ve reflejado por la disminución del desperdicio y los defectos de
fabricación, además de que asegura que los trabajadores tienen el entrenamiento y la información
necesaria para realizar su labor correctamente teniendo así una mayor satisfacción del personal
al ser reconocido su esfuerzo.
59
Este es un cuadro comparativo de los requisitos de ISO 9001:2000 con relación a las técnicas
estadísticas que se van a aplicar:
ISO 9001:2000 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
FUNCIÓN
8 Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades
No se aplica ninguna herramienta
8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente
Estadística descriptiva; muestreo
Monitorizar la información para averiguar si los clientes piensan que sus requisitos son satisfechos.
8.2.2 Auditoria interna
Estadística descriptiva; muestreo
Verificar la inspección interna teniendo en cuenta el estado y la importancia de los procesos, así como también los resultados de las verificaciones anteriores.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Estadística descriptiva; muestreo; gráficos de CEP
Medir su rendimiento en los procesos que ha identificado como procesos clave.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Estadística descriptiva; muestreo; gráficos de CEP
Se debe medir y monitorizar la capacidad de los procesos para obtener los resultados previstos.
8.4 Análisis de datos
Estadística descriptiva; muestreo; gráficos de CEP
La empresa deberá reunir datos adecuados para demostrar la eficacia del sistema de calidad y evaluar la posibilidad de efectuar una mejora constante.
8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua
Estadística descriptiva; muestreo; gráficos de CEP
Consiste en revisar la correlación entre estos procesos, asegurándose de que contribuyan conjuntamente a la mejora constante.
8.5.2 Acción correctiva
Estadística descriptiva muestreo; gráficos de CEP;
Tener un sistema de acciones correctivas permitirá determinar las causas de las no conformidades que pueda impedir que el problema se repita.
8.5.3 Acción preventiva
Estadística descriptiva; muestreo; gráficos de CEP
Evaluar qué se puede hacer para eliminar la causa de manera que la no conformidad no se verifique más.
Tabla 4.1 Requisitos para ISO 9000
60
A continuación se muestra un cuadro con las especificaciones que debe de cubrir con respecto a la
norma NMX-374-ONNCCE-2007:
Nombre genérico del producto: Tinacos Prefabricados
DEFINICIÓN: Depósito prefabricado que sirve para contener agua potable en las edificaciones;
puede ser fabricado de diversos materiales, formas, colores y capacidades.
Especificación
Rango o tolerancia
Capacidad real No debe ser menor que la capacidad nominal, con una
tolerancia máxima de ± 5 %.
Registro Deben tener las dimensiones libres mínimas.
Holgura tapa-registro
Debe presentar holguras que descubran la abertura del
registro, para evitar la entrada directa del polvo y luz al
interior del tinaco.
Alimentación
El tinaco debe contar con una preparación o perforación
circular de 16 mm de diámetro con una tolerancia de ± 2
mm la instalación de la tubería para alimentación no
debe afectar él funcionamiento de la tapa.
Salida
El tinaco debe contar con un aditamento roscado tipo
N.P.T. de 38 mm (1 ½ ) de diámetro, con un paso de 11
½ hilos/25,4 mm (11 ½ hilos/pulgada).
Lecho para sedimentos La altura del lecho para sedimentos debe ser de 10 mm
como mínimo.
Acabados Internos
No debe presentar defectos como fisuras, fibras
expuestas, concavidades y hoyos, ángulos entre caras o
paredes que no estén redondeados.
Opacidad
La transmisión permisible de luz, del exterior al interior
del tinaco, debe ser máximo de 2 candelas.
Forma Dimensiones
Cuadrada 37 cm x 37 cm
Rectangular 34 cm x 49 cm
Circular 41 cm de diámetro
Oval 34 cm de diámetro menor y 49 cm de diámetro mayor.
61
Especificación Rango o tolerancia
Tapa sin sistema de sujeción Deben tener un peso mínimo de 3 kg y un peso unitario
mínimo de 15 kg/m 2.
Tapa ajustada Deben operar con una fuerza mínima de 0,3 N (3 kgf).
Especificación Rango o tolerancia
Resistencia a la presión
hidrostática
Presión hidrostática interna equivalente a dos veces su
altura por un tiempo de 24 h (horas) sin sufrir roturas ni
deformaciones permanentes; sin presentar
escurrimientos, formaciones de gotas de agua ni
disminución en el volumen original mayor al 1%.
Fisicoquímicas y biológicas
Los tinacos no deben aportar sustancias tóxicas que
afecten la potabilidad del agua contenida (valores
permisibles de los parámetros fisicoquímicos y biológicos
en agua extractante corrosiva).
*Tabla 4.2 Rango de Tolerancia (ver anexo 1-criterios de aceptación)
3CONCEPTO EXTRACTANTE. Sustancia que se extrae de otro cuerpo en el que ha sido almacenada.
62
CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO DE RECHAZO EN PRODUCTO
TERMINADO POR FISURAS, BURBUJAS Y POROS
5.1 Situación Actual de la Empresa 5.1.1 Planteamiento del problema
”Existe una cantidad considerable de rechazo en producto terminado por fisuras, burbujas y poros”.
En las plantas del Grupo existe una gran cantidad de rechazo tanto interno como con nuestros
distribuidores debido a que los productos, a causa de diversos factores, tienen poros en las
paredes internas, burbujas en las mismas, o se fracturan en la base.
Estos problemas de calidad generan altos índices de rechazo interno y devoluciones de nuestros
clientes, lo que se refleja en pérdidas para la compañía, ya que el producto no conforme no tiene
forma de ser reacondicionado, considerando además la política de la empresa marca que todo
producto rechazado debe de ser triturado y una vez que esto sucede el plástico no puede ser
reprocesado, ya que, por el proceso y por los aditivos que llevan la capa interna del tinaco, hace
imposible la recuperación de dichos materiales.
Estos materiales son vendidos a empresas dedicadas a otros ramos que tienen la posibilidad de
usar dichos componentes en su proceso sin afectar la calidad de su producto a precios muy bajos,
generando pérdidas fuertes para el Grupo.
Muchos de los factores que intervienen en el proceso son el calor excesivo, la baja temperatura, el
mal funcionamiento de las máquinas, fallas en el programa, mal manejo del producto terminado,
tanto en la planta como en los almacenes de PT, entre otras.
En el proyecto establecimos hacer diferentes visitas a la empresa para conocer sus procedimientos
de manera general y lo que nos atañe a llevar el tema de nuestra tesis que es primeramente saber
cuales eran, de manera general las causas de rechazo y después adentrarnos en fisuras, burbujas
y poros en producto terminado.
El Gerente de Producción hizo mucho énfasis en el alto crecimiento que la empresa esta teniendo
y así mismo los problemas que se desarrollan de diferente tipo aunque el que enfoca este trabajo
es uno de los principales retos a resolver, debido a su complejidad y como consecuencia de esto
la insatisfacción del cliente la cual considera que es la razón de ser de la empresa ya que la
demanda de productos es cada vez mayor, sin embargo se encuentran preocupados debido a que
la competencia se presenta con más fuerza y por esto se hace necesario contar con ventajas que
permita tener productos de calidad.
63
Esto nos llevó a la conclusión de tener muy en cuenta el alto impacto costo-beneficio que tiene
este problema, ya que en la actualidad se ha tenido varios rechazos de producto terminado,
principalmente en el proceso de elaboración de tinacos, los motivos que comentó son los
siguientes: Mala manipulación del producto por terceros, la materia prima que se utiliza para dicho
proceso en ocasiones llega tardíamente o contaminada y ocasiona un desperdicio de tiempo
porque se tienen que hacer nuevos pedidos o tamizar la materia prima, además durante el
almacenamiento de los productos, a veces se dañan porque la estiba en ocasiones abolla los
contenedores o se manejan mal los productos en los almacenes de PT, por lo que la presentación
no es la más óptima y los clientes no los aceptan, también por antecedente el personal que maneja
la materia prima y el producto terminado no tiene la capacitación adecuada para esto.
Por otro lado también se sostuvo una plática con supervisores y operadores los cuales indicaron
que la comunicación no es muy efectiva y el personal administrativo no entrega la información de
especificaciones en tiempo y forma llevando esto al rechazo en producto terminado e insatisfacción
del cliente.
Esto nos llevó a la verificación de la información de la gerencia para saber con que indicadores
contaban y analizar si el rechazo del producto terminado sólo estaba reflejándose en la planta de
México o también había tenido repercusión en las demás plantas.
A continuación se muestra una representación gráfica que obtuvimos.
*Gráfica 5.1 Tendencia Lineal
0.00
100,000.00
200,000.00
300,000.00
400,000.00
500,000.00
600,000.00
700,000.00
800,000.00
900,000.00
HISTOGRAMA DE RECHAZO POR PLANTA EN MEXICO
SURESTE
GOLFO
ANAHUAC
PACÍFICO
MONTERREY
LEÓN
GUADALAJARA
PR
OD
UC
CIÓ
NR
EC
HA
ZAD
A(K
g)
64
*Gráfica 5.2 Histograma de Rechazo
Como se muestra en la gráfica 5.1 se encuentran datos compilados de septiembre de 2007 a Junio
de 2008 y podemos ver un alto índice de rechazo en la planta de Anáhuac. De igual manera el
histograma 5.2 refleja de forma específica el total de piezas rechazadas. Esto nos da una amplia
referencia de donde fue que la problemática en un principio, así como en el resto de las plantas.
Como conclusión de las diversas inconsistencias que se tiene en el área de producción y por
consecuencia, son las siguientes:
5.1.2 Documentos e información obtenidos al respecto del Producto Terminado
Gracias a la interrelación que ha conllevado el contacto con Gerentes y Operadores, pudimos
obtener información del producto terminado durante el tiempo en el que se ha rechazado al igual
que los antecedentes; Utilizamos distintas gráficas que nos dan el indicio de que área o áreas
pudieran ser claves, para la presentación de todos los defectos ya antes mencionados para su
rechazo de producto terminado. Asimismo, al surgir la duda de cuáles serian los estándares a
aplicar para su aceptación o rechazo, preguntamos si había algún parámetro con que medir todo
esto, o si solo era dependiendo del criterio de los supervisores de control de calidad. Fue entonces
cuando nos brindaron la siguiente información, ya que la empresa en general, se rige de ésta
manera y los defectos que se presentan fue una compilación de los detectados por la empresa y el
las distintas visitas a la planta.
292683.76 251989.2
650682.75
178820.47224168.73
286254.65 260226.67
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
SURESTE GOLFO ANAHUAC PACÍFICO MONTERREY LEÓN GUADALAJARA
PLANTAS DEL PAIS
HISTOGRAMA DE RECHAZO EN PLANTAS DEL PAIS
DATOS GENERADOS DE MARZO 2007 a DICIEMBRE 2008
65
Debido a la naturaleza de nuestro proyecto, determinamos la siguiente tabla que muestra cada uno
de los defectos que se pueden originar en planta, tanto para los SMA como para productos
especiales, como lo son tanques, cisternas, nodrizas, bebederos, etc. ya que cada uno de los
defectos puede presentarse en la mayoría de los productos fabricados. La información que se nos
proporcionó es una compilación que contiene los defectos principales que se originan y también los
detectados en las visitas realizadas a la empresa. Cabe señalar que los ejemplos que son
mostrados en los anexos, solo ejemplifica el defecto más no el criterio base para la determinación
del rechazo, el cuál deberá determinarse de acuerdo a la política de calidad de la empresa. En
resumen con esta información podemos aplicar las no conformidades descritas en esta tabla:
Nº MOTIVO DE RECHAZO
DESCRIPCIÓN
1 FISURAS Desgarre o perforación en la pared del producto.
2 BURBUJAS Material que se aglutina entre sí sin terminar de cocer correctamente.
3 POROS Son orificios que se generan en diferentes zonas del producto y que en ocasiones generan abultamientos en partes internas.
4 QUEMADO Pérdida de las características del material por exceso de temperatura, pueden observarse zonas amarillentas ó brillantes en el esponjante y en el neutro.
5 DELGADO Producto con espesores inferiores a lo especificado, que se manifiesta en la debilidad del producto en sus paredes.
6 CRUDO Característica que presenta el producto al no curarse correctamente el material. La superficie del material se observa y se siente áspera o con polvo suelto.
7 CONTAMINADO Partículas o material mezclado o sobre la superficie que alteran las condiciones normales del producto.
8 DEFORME El producto pierde su forma natural en alguna zona.
9 TRASLUCIDO Puntos y/o zonas que permiten el paso de luz a través de las paredes del producto.
10 MALA
DISTRIBUCIÓN
Zonas con apariencia más obscura y marcas de mayor grosor.
11 SOLO MATERIAL Kilogramos de material convertido en merma.
12 DEGRADADO Material que presenta su superficie rugosa
13 NEGRO Material con ráfagas oscuras en el espumante
14 SOMBRA Etiqueta borrosa por mala serigrafía
15 ESCURRIDO Paredes internas colgadas
*Tabla 5.1 Causas por las que se considera producto rechazado (Anexo2-Aceptacion del producto)
66
La información de la tabla 5.1 fue bastante clara, ayudándonos a la estructuración y aplicación de
cuestionarios para las distintas áreas que conforman la empresa.
5.1.2.1 Determinación de la muestra y aplicación de cuestionarios
Para el estudio de la aplicación de la norma NMX – 374 – ONNCCE 2007, se consideró como
tamaño de la muestra a todo el personal que conforma el área del Calidad, contando con un total
de 8 personas para su funcionamiento.
A continuación se muestra la tabla de cómo se encuentra conformada el área del Calidad dentro de la empresa:
PUESTO No. PERSONAS
Gerente de calidad 1
Supervisores 3
Servicio Técnico 3
Reparación de Bombas 1
total 8 *Tabla 5.2 personal que conforma el CALIDAD en la Empresa Rotoplas
5.1.2.2 Diseño del Cuestionario
El diseño del cuestionario va a estar basado en las 5 especificaciones establecidas por la norma
NMX – 374 – ONNCCE 2007 para que el producto cumpla con los requisitos para su aceptación:
VARIABLE DATOS PUESTO
Población 8 Gerente de calidad, Supervisores, Servicio técnico, Reparación de bombas
Muestra 8 Gerente de calidad, Supervisores, Servicio técnico, Reparación de bombas
Secciones 5 Dimensiones, acabados internos, opacidad, físico mecánicas, fisicoquímicas y biológicas
*Tabla 5.3 variables para determinar el tamaño de la muestra (Véase Anexo 3 – Cuestionario)
67
Debido a que la muestra estará conformada por el personal del CALIDAD, el intervalo de confianza
será del 100%.
8 (Muestra) / 8 (Población) = 1 = 100% (Valor de Confianza)
Para determinar el número de preguntas a considerar dentro del cuestionario, se aplicó la siguiente
fórmula:
5 (Secciones) * 8 (Población) = 40 combinaciones
El número mínimo de preguntas a aplicar, se determina de la siguiente manera:
40 (Combinaciones) * 100% (Valor de Confianza) = 40 preguntas totales
El cuestionario va a estar dividido en 5 secciones como a continuación se muestra:
ESPECIFICACIONES PREGUNTA TOTAL
Dimensiones 1 – 8 8
Acabado Internos 9 – 16 8
Opacidad 17 – 24 8
Físico mecánicas 25 - 32 8
Fisicoquímicas y Biológicas 33 – 40 8
*Tabla 5.4 variables para determinar el tamaño de la muestra
El valor de la respuesta en la tabla 5.4, esta dado en base a la siguiente ponderación:
LETRA PONDERACIÓN INTERPRETACIÓN
a 1 siempre
b 0.75 casi siempre
c 0.25 a veces
d 0.00 nunca
*Tabla 5.5 Ponderación para respuestas con respecto al cuestionario
68
5.1.3 Análisis de la información obtenida
1. Existe una medición de la materia prima a utilizar y aunque cubre con los estándares
mínimos de la norma, continúan presentando las mismas fallas.
2. La habilidad manual del personal no es el adecuado para el control del tiempo de cocción.
3. Una forma de motivar a los empleados, ha sido mediante el otorgamiento de incentivos, de
acuerdo a la producción elaborada, sin embargo ha sido insuficiente, debido a que
continúan presentando las mismas fallas..
4. Se verifican los lotes defectuosos, de los cuales no se puede recuperar la materia prima,
debido al material adherido del espumante que difícilmente se puede separar, sin tomar un
registro de las causas verdaderas que originaron el problema, ni las posibles soluciones,
con el fin de que no se repitan.
5. Tampoco se visualizan las situaciones secundarias que serán generadas con el cambio en
cuanto a costo se refiere.
6. De la misma forma no se planea el destino que habrá de tener el material obsoleto.
7. En lo que respecta a las desviaciones, no se planean las situaciones generadas al
momento de detectarse la misma.
8. No se tienen hojas de método de operación para el área de roto moldeo, sin estar definido
para los nuevos trabajadores.
9. El mantenimiento de equipo y herramientas es de tipo correctivo y no preventivo.
10. El personal maneja de forma inadecuada el acomodo de producto terminado, ya que al
momento de aventarlo, provoca fracturas en la base.
11. Los empleados sí tienen capacitación en cuanto a seguridad e higiene Industrial se refiere,
sin embargo, cuando se llevó a cabo la visita, nos percatamos que por negligencia de ellos
mismos, prefieren no usar tapones para el ruido y lentes para su protección.
12. Mediante la observación directa del proceso nos dimos cuenta que existen variables
externas que pueden ser difícilmente controlados por los mismos operarios.
69
La empresa está operando actualmente con mala calidad de producción y servicio, por lo que es
absolutamente necesario llevar a cabo la aplicación de herramientas estadísticas. Así como un
mapeo de procesos, que permita elevar los niveles de calidad y por lo tanto elevar su
productividad.
Para iniciar nuestro estudio, gracias a las gráficas 5.1. y 5.2 del planteamiento del problema nos
hemos dado cuenta, que la planta con mayor incidencia en el grupo; fue la de Anáhuac,
presentándose el problema primeramente en ésta, y después trasladándose a las demás plantas
de Occidente Sur y Bajío del país; la información conforme factores o motivos de rechazo en
producto terminado se presentan en la tabla 5.1 esto nos lleva a la tabla 5.5 la cual nos da como
resultado números reales los cuales son la incidencia de los datos.
4Gutierrez González Eduardo, Fundamentos de Estadísticas Descriptiva, 1er Edición, 2006, Pág. 102-110
70
5.1.3.1 HISTOGRAMA
*Gráfica 5.3 Histograma de Rechazo
*Tabla 5.6 para Histograma de Rechazo (Sep 2008 – Jun 2009)
INCIDENCIA EN DEFECTOS DE RECHAZO (PLANTA ANAHUAC)
DEFECTO FRECUENCIA DE OCURRENCIA
FISURAS 19
BURBUJAS 15
POROS 12
QUEMADO 11
DELGADO 11
CRUDO 11
CONTAMINADO 11
DEFORME 8
TRASLUCIDO 6
MALA DISTRIBUCIÓN
5
SOLO MATERIAL 5
NEGRO 5
DEGRADADO 4
ESCURRIDO 3
SOMBRA 1
70
71
Debido al Histograma 5.3, vemos reflejado la incidencia del problemas y es así como nos direccionamos a realizar un diagrama de Pareto
basándonos en la información que presenta la tabla 5.7 que indica con números reales, lo que representa los principales defectos, es decir,
analizando los problemas Vitales de los Triviales. Cabe recordar que debido a los problemas que se presentan solo en producción solo
tomaremos en cuenta la tabla 5.6 ya que los problemas que no se encuentran en esta se deben a áreas distintas a la estudiada y
analizando su impacto los que tienen más frecuencia de ocurrencia son los siguientes:
*Tabla 5.7 para Histograma de Rechazo (Sep 2008 – Jun 2009)
PRINCIPALES DEFECTOS DE RECHAZO POR LOS CUALES SE RECHAZA O DEVUELVE EL PRODUCTO (PLANTA ANAHUAC)
DEFECTO TOTAL DE PIEZAS DE RECHAZO
PORCENTAJE DEL TOTAL
PORCENTAJE ACUMULADO
FISURAS 2542.65466 24.15% 24%
BURBUJAS 2444.49815 23.21% 47%
POROS 2449.42619 23.26% 71%
QUEMADO 1540.54032 14.63% 85%
DELGADO 524.823076 4.98% 90%
CRUDO 276.800595 2.63% 93%
CONTAMINADO 267.443173 2.54% 95%
DEFORME 248.166051 2.36% 98%
TRASLUCIDO 235.855397 2.24% 100%
TOTALES 10530.2076 100.00%
71
72
5.1.3.2 Diagrama de Pareto
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0
2000
4000
6000
8000
10000Fi
sura
s
Burb
ujas
Poro
s
Que
mad
o
Delg
ado
Crud
o
Cont
amin
ado
Defo
rme
Tras
luci
do
%
ACUMULADO
FRECUENCIA
DEFECTOS
GRÁFICA DE DEFECTOS EN PRODUCTO RECHAZADO
VITALES20%
TRIVIALES80 %
Gráfica 5.4 Diagrama de Rechazo
72
73
Gracias a la gráfica de Pareto 5.4 nos damos cuenta fácilmente de la magnitud del problema y nos
da una dirección más correcta hacía donde enfocarnos con mayor énfasis para la obtención de un
buen diagnóstico, aunque aún es prematuro dar un diagnóstico vemos que los datos que arroja el
estudio estadísticos nos muestra información con la que no contábamos .En concreto analizando la
gráfica podemos ver que según lo que nos dice la regla 80-20, es fácil deducir que los problemas
son:
• Fisuras
• Burbujas
• Poros
Representa el 20% de nuestros problemas y es también el 80% de la solución, además que al
resolver este 20% los demás que le siguen en este orden, se irán eliminando conforme una buena
estrategia de solución en focos rojos dentro del modelado de procesos. Es por eso, que el análisis
de la información obtenida; después de analizar la herramienta estadística llamada “Diagrama de
Pareto” nos dirigimos a realizar una lluvia de ideas con Gerentes, Operadores y demás personal
involucrado en el proceso.
5.1.3.3 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas para nuestros 3 problemas a analizar nos dieron el siguiente panorama a partir
de la siguiente pregunta: ¿Por qué se generan los rechazos del producto terminado?
Ideas de grupo
PERSONAL OPERATIVO Y GERENCIAL: • Desinterés por parte del empleado
• Falla de la Maquinaria y equipo • Habilidad de los operadores
• Material • Incumplimiento de las especificaciones
• Falta de mantenimiento de maquinaria • Falta de actualización de las
especificaciones
• Falta de comunicación entre las
diversas áreas • Producto con peso incorrecto
Tabla 5.8 para causas/raíz
74
Gráfica 5.5 Histograma de Rechazo
El Histograma 5.5 nos relaciona y nos da un panorama de las causas probables a diferentes niveles tanto administrativos como
gerenciales; los más comunes fueron:
• Falla de Maquinaria y equipo
74
75
• Material
• Incumplimiento de las especificaciones
• Falta de actualización de especificaciones
• Falta de mantenimiento a la maquinaria.
El diagrama de Ishikawa o mejor conocido como Diagrama de Espina de Pescado. Específicamente en el primer diagrama abordaremos el
problema “Fisuras” que es el siguiente:
5.1.3.4 Diagrama Ishikawa DEFECTO FISURAS EN PRODUCTO TERMINADO
*Diagrama Ishikawa 5.1 Causa-Efecto de Fisuras en Producto Terminado
75
76
DEFECTO BURBUJAS EN PRODUCTO TERMINADO
*Diagrama Ishikawa 5.2 Causa-Efecto Burbujas en Producto Terminado
En el diagrama 5.2 podemos identificar rápidamente que el defecto “burbujas” se presenta debido a el material suministrado en el proceso
de Rotomoldeo, es así como se dispone a realizar el siguiente diagrama para el defecto llamado Poros.
76
77
DEFECTO “POROS” EN PRODUCTO TERMINADO
Diagrama Ishikawa 5.3 Causa-Efecto de Poros en Producto Terminado
5 En el diagrama 5.3 nos arroja causas diferentes para el defecto de Poros, como son diferencias de enfriamiento para distintas zonas como subcausa del Problema Agua de Moldes.
77
78
MATRIZ CAUSA SUBCAUSA DE FISURAS EN PRODUCTO TERMINADO
ANÀLISIS ISHIKAWA DE “FISURAS EN PRODUCTO TERMINADO “ CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUB CAUSA
- Habilidad de los operadores
- Falta de capacitación
Mano de obra
- Falta de interés - Medio ambiente - Calor excesivo - Proceso en flama
abierta Medio ambiente
- Ruido excesivo - Máquinas trabajando con varios motores y gran cantidad de estas
- Falla de maquinaria y equipo
- Falta de mantenimiento preventivo
- Agua en Moldes - Fallas en los tornillos que cierran los moldes y necesidad de ser cambiados.
Maquinaria
- Falta de Mantenimiento en maquinaria
- Falta de programas de mantenimiento preventivo
- Tiempo de quemado - Exceso de calor - Falta de Calor
Método
- Falla en Programa - Por falla de energía o manipulación de operarios y/o supervisores
- Incumplimiento de especificaciones
- Descuidos de departamento de calidad
Normatividad
- Falta de actualización de las normas
- Desinterés del departamento de calidad.
- Cantidad de material - Mal pesado ó desbalance de básculas ensacadoras.
- Composición del espumante
- Mezcla no homogénea o fuera de formula por fallas en los equipos de la planta de compuestos
Material
- Tamaño del grano de la resina
- Falta de filo en los molinos de la planta de compuestos.
*Tabla 5.9 Análisis Causa subcausas Fisuras
79
ANÀLISIS ISHIKAWA DE “BURBUJAS EN PRODUCTO TERMINADO “ CAUSA
PRINCIPAL
CAUSA
SUB CAUSA
- Habilidad de los operadores - Falta de capacitación
Mano de obra
- Falta de interés - Medio ambiente
- Calor excesivo - Proceso en flama abierta
Medio ambiente
- Ruido excesivo - Máquinas trabajando con varios motores y gran cantidad de estas
- Falla de maquinaria y equipo - Falta de mantenimiento
preventivo
- Agua en Moldes - Fallas en los tornillos que cierran los moldes y necesidad de ser cambiados.
Maquinaria
- Falta de Mantenimiento en maquinaria
- Falta de programas de mantenimiento preventivo
- Tiempo de quemado - Exceso de calor
- Falta de Calor
Método
- Falla en Programa - Por falla de energía o manipulación de operarios y/o supervisores
- Incumplimiento de
especificaciones - Descuidos de
departamento de calidad
Normatividad
- Falta de actualización de las normas
- Desinterés del departamento de calidad.
- Humedad en el material - Condiciones de planta
- Peso del material - Falla en las basculas ó desajuste de las mismas
Material
- Tamaño del grano de la resina
- Falta de mantenimiento en los molinos ó desafilado de los discos.
*Tabla 5.10 Análisis Causa subcausas Burbujas
80
ANÀLISIS ISHIKAWA DE “POROS EN PRODUCTO TERMINADO “ CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUB CAUSA
- Habilidad de los operadores
- Falta de capacitación
Mano de obra
- Falta de interés
- Medio ambiente
- Calor excesivo - Proceso en flama abierta
Medio ambiente
- Ruido excesivo - Máquinas trabajando con varios motores y gran cantidad de estas
- Falla de maquinaria y
equipo
- Falta de mantenimiento preventivo
- Agua en Moldes - Diferencia de enfriamiento para distintas zonas
Maquinaria
- Falta de Mantenimiento en maquinaria
- Falta de programas de mantenimiento preventivo
- Tiempo de quemado - Exceso de calor - Falta de Calor
Método
- Falla en Programa - Por falla de energía o manipulación de operarios y/o supervisores
- Incumplimiento de especificaciones
- Descuidos de departamento de calidad
Normatividad
- Falta de actualización de las normas
- Desinterés del departamento de calidad.
- Cantidad de material - Mal pesado ó desbalance de básculas ensacadoras.
Material
- Humedad del material
- Mezcla no homogénea o fuera de formula por fallas en los equipos de la planta de compuestos
*Tabla 5.11 Análisis Causa subcausas Poros
81
5.1.3.5 Cadena de Valor Actual
*Diagrama 5.4 Cadena de Valor Actual y focos rojos
En el diagrama 5.4 se presenta como se lleva actualmente la cadena de valor; y se muestra para ver saber cuales son los puntos
críticos que afectan al proceso de negocios.
81
82
Gracias a todo este análisis podemos deducir que el área a atacar dentro de nuestro proyecto será
el de materiales y se abordará en la Identificación de Procesos.
5.2 Normatividad 5.2.1 Alcance Para la aplicación de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007 al área de producción de la empresa se
consideraran ciertas características a evaluar del producto mediante un registro de mediciones al
proceso dentro de los cuales nos arrojaran datos que serán analizados para que nos determine
donde se encuentran las fallas más significativas y por las cuales ha sido rechazado el producto
por los clientes.
Se pretende que con las especificaciones de la norma, se pueda obtener un producto resistente
que pueda ser transportado con facilidad y sin riesgo a ser fracturado.
Así mismo, aplicando los requerimientos que la norma demanda, se puede obtener un aumento en
la calidad en conjunto con las acciones correctas y supervisión adecuada, maximizando así la
demanda del producto final.
El proceso del producto debe de estar definido en términos suficientemente claros a través de la
documentación que posea la organización para que sea disponible al público tanto para clientes
como para usuarios internos.
El Roto moldeo o Moldeo Rotacional es un proceso de manufactura o transformación de plásticos
muy versátil que permite posibilidades de diseño ilimitadas.
El proceso se inicia con uno o varios moldes que son colocados en una máquina de roto moldeo, la
cual cuenta con los mecanismos y/o etapas de calentamiento, enfriamiento y carga/descarga del
molde.
Una cantidad de resina previamente pesada se coloca en el molde. El molde es sometido al
proceso de calentamiento bien sea en un horno de convección de aire o mediante un sistema de
flama abierta.
Durante el calentamiento, el molde es rotado biaxialmente en un eje principal y un eje secundario o
mediante un sistema de rotación y basculado. La resina de funde al contacto con el molde caliente
y cubre toda la superficie interna del mismo.
83
Una vez finalizado el ciclo de calentamiento el molde pasa a la etapa de enfriamiento, siempre
rotando para garantizar una pared uniforme de la pieza; terminado el enfriamiento se abre el molde
y se extrae la pieza para iniciar todo el ciclo.
5.2.2 Importancia
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto, deben de comprender las
necesidades actuales y futuras de estos. Al cumplir estas expectativas se obtienen mayores
ingresos y mayor participación en el mercado a través de respuestas más rápidas y flexibles, a las
oportunidades que ofrece este.
Una mayor efectividad en el uso de los recursos de la organización, aumenta la satisfacción del
cliente, y este aumento en la lealtad del cliente se traduce en repeticiones de compra.
A través de la sistematización y documentación del sistema, se pretende mejorar la calidad en el
producto, mayor control de materiales, además de trabajar bajo objetivos ya establecidos. Todo
ello va a ser posible sólo si al personal se le concientiza de la importancia que ello conlleva a
través de pláticas introductorias, reuniones que den a conocer sus puntos de vista en cuanto a la
forma de trabajo, trípticos; etc.
El objetivo es que el mismo trabajador detecte las fallas, proponer el interés para hacer mejoras en
la empresa, que aprenda el uso de nuevas tecnologías, además de promover el trabajo en equipo.
Las ventajas de normalización son:
Para los fabricantes:
• Racionaliza variedades y tipos de productos.
• Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costos de producción.
• Mejora la gestión y el diseño.
• Agiliza el tratamiento de los pedidos
• Facilita la comercialización de los productos y su exportación
• Simplifica la gestión de compras.
Para la Administración:
• Establece políticas de calidad, medio-ambientales y de seguridad
• Ayuda al desarrollo económico a través de la agilización del comercio.
84
Para los consumidores:
• Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.
• Informa de las características del producto.
• Facilita la comparación entre diferentes ofertas.
5.2.3 Grado de cumplimiento del Producto respecto de las especificaciones de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007
Se requiere no sólo entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también
tener en cuenta cuáles pueden ser sus requerimientos en un futuro próximo y ser capaz de
anticiparse a ellos incorporando los nuevos avances técnicos a los procesos existentes.
Es muy importante la relación que se mantenga con los clientes, tratando en la medida de lo
posible de que ésta sea cordial y satisfactoria para ambas partes y procurando crear un clima de
confianza y lealtad.
De está forma se contribuirá en gran medida a entender cuáles son las necesidades del cliente y
darles la prioridad requerida.
Además de todo esto, debemos procurar el suministro de productos y servicios esté libre de
defectos de manera que se satisfagan los requerimientos básicos de los clientes, la mejora
continua de los mismos y la capacidad de respuesta ante errores de los productos para procurar
que se impacte al cliente lo menos posible.
Sin embargo, no sólo hay que tener en cuenta a los clientes actuales, sino que se debe tratar de
incorporar clientes nuevos para reportar así mayores beneficios a la organización.
Se debe incluir la determinación de métodos aplicables, incluidas las técnicas estadísticas y la
medida de su uso.
Crear la medición y la monitorización necesarias para verificar si el producto es conforme y
suministrar la información necesaria para aportar mejoras a los procesos.
En una revisión profunda de las especificaciones que maneja la norma se detectaron variaciones
respecto al grado de cumplimiento en los siguientes puntos:
85
5.2.3.1 Capacidad real Requiere que su capacidad real del tinaco no deba ser menor que la capacidad nominal, con una
tolerancia máxima ± 5 % especificación, la cual no pueden cumplir los tinacos, si se considera lo
siguiente:
5.2.3.2 Resistencia a la presión hidrostática Los tinacos están diseñados para soportar una presión hidrostática de 2 veces su altura, por lo cual
no afecta su funcionalidad un excedente de agua al tinaco.
Por otra parte por el diseño del tinaco, y el material que se utiliza PE (Polietileno), al soportar
cargas de presión en forma homogénea, y por tal motivo tiene una capacidad mayor de litros de lo
especificado.
Actualmente en las construcciones de vivienda, los soportes de carga están diseñados para
soportar un peso máximo de 1.5 toneladas, por lo que en el tinaco aún con el excedente estaría
dentro de lo especificado.
5.2.3.3 Orificio de alimentación Requiere que el orificio de alimentación sea de 16 mm, cuando el especificado internamente por
ROTOPLAS es de 25 mm; y de igual manera, en ese orificio se instala uno de los accesorios que
es la válvula de llenado, la cual tiene una dimensión de 25 mm en su zona de ensamble con el
tinaco, cabe resaltar que el diseño de la válvula ROTOPLAS permite llenar con mayor eficiencia la
capacidad del tinaco, por lo que esta especificación es imposible de cambiar ya que esto
provocaría que el usuario final tuviera que agrandar este orificio para instalar la válvula de llenado
lo cual esta en contra de la ventaja competitiva de los productos de la empresa, que es, la facilidad
de su instalación.
5.2.3.4 Aditamentos Requiere que el aditamento roscado, sea desmontable, especificación la cual no se puede cumplir
si consideramos lo siguiente:
a. Los tinacos están conformados por una serie de accesorios para facilitar su instalación,
uno de ellos es el multiconector que se instala en la conexión de salida, el cual esta
diseñado en su conjunto para ser instalado manualmente.
86
b. La conexión de salida, se integra al tinaco bajo un procedimiento conocido como
termofusión lo que garantiza que el sello de ella no presente fuga de ninguna manera,
lo cual representa seguridad en el cuidado del agua.
c. De acuerdo a las pruebas realizadas en su laboratorio, se pudo comprobar que los
sellos o empaques (polietileno, neopreno, polipropileno, etc.) utilizados en la instalación
de conexiones desmontables, presentan menor vida útil debido al ataque al que son
sometidas, lo cual estaría afectando los términos de garantía.
Para este caso lo más apropiado seria solicitar al ONNCCE la revisión de la norma a efecto de
modificar y/o abrir estas especificaciones.
5.2.3.5 Tubería de alimentación El tinaco debe contar con una preparación o perforación circular de 16 mm de diámetro con una
tolerancia de ± 2 mm la instalación de la tubería para alimentación no debe afectar el
funcionamiento de la tapa; esto se verifica de acuerdo con el método de prueba descrito en 6.1.4.
El instalador debe sellar las aberturas que permitan la entrada directa de polvo y de luz al interior
del tinaco, conforme al instructivo proporcionado por el fabricante.
5.2.3.6 Conexión de aditamentos El tinaco debe contar con un aditamento roscado tipo N.P.T. de 38 mm (1 ½”) de diámetro, con un
paso de 11 ½ hilos/25,4 mm (11 1/2 hilos/pulgada). Al verificarse con un calibrador patrón para
roscas "pasa no pasa", la penetración en la conexión debe quedar dentro de la zona de
aceptación del calibrador.
Considerando las especificaciones que contiene la norma y las consideraciones empleadas para
su aplicación, se evidencia que lo más apropiado es solicitar al ONNCCE la revisión de la norma a
efecto de modificar y/o abrir estas especificaciones.
5.2.3.7 Acabados Internos No debe presentar defectos como fisuras, fibras expuestas, concavidades y hoyos, ángulos entre
caras o paredes que no estén redondeados. Sin embargo, se han presentado ciertos defectos en la
fabricación que han disminuido el aseguramiento de la calidad en cuanto a acabados se refiere,
trayendo consigo el rechazo de lotes enteros de producto terminado.
87
Entre las causas de rechazo encontramos las perforaciones de la pared del producto, causados
porque el molde se encontraba sucio en ese momento, desmoldándolo aun cuando el producto se
encontraba demasiado caliente por una falla del sistema de enfriamiento.
La debilidad del producto en sus paredes se debe a que existe una falta de material al momento
que se pesa, el calor excesivo en algunas partes o por tener un ángulo de inclinación mal ajustado
al momento de que el producto comienza a girar en su eje.
El crudo del material hace que se sienta áspero o con polvo suelto en las paredes, causado por
falta de calor y tiempo de cocimiento.
El material se aglutina formando así grumos que no se cosen adecuadamente, generando
asperezas en las paredes de estos.
La translucidez permite el paso de la luz a través de las paredes del producto, ocasionado por falta
de material, falta de calor en algunas zonas, el molde se encuentra fracturado o el ángulo de
inclinación no era el adecuado.
Los poros que se manifiestan en abultamientos de material en algunas partes del producto,
ocasionadas al momento que se cierra el molde y la tapa no es colocada ni apretada
correctamente por los tornillo con que se fija esta.
Con respecto al área de terminados, también se han presentado fallas tanto en las conexiones que
se instalan mal por el exceso de temperatura así como en las rebabas en las conexiones que no
son removidas adecuadamente.
Los logotipos mal impresos se muestran incompletos, las etiquetas mal colocadas fuera de la
posición que originalmente debería de llevar, el producto mal envuelto dando una apariencia de
que el producto se encuentra sucio.
Haciendo la relación del cumplimiento de las especificaciones del producto respecto a la norma, el
apartado que más esta influyendo en el rechazo del producto es en
Acabados Internos principalmente por el hecho de que es la presentación de la empresa ante sus
clientes y aunque tiene prestigio, no puede dejar pasar de lado estas causas que le están
generando perdidas cuantiosas a nivel nacional.
6Concepto Aglutinar: Unir dos o varias cosas estableciendo un vínculo
88
5.3 Diagnostico
5.3.1.1 Modelado de Procesos
*Diagrama 5.5 Modelado de Procesos primer nivel
NIVEL 0
PROGRAMA DE VENTAS Y OPERACION
COMERCIALIZACIÓN Y PRODUCCIÓN DE TINACOS
PRODUCTO TERMINADO TINACOS
NIVEL 1
MERCADOTECNIA Y VENTAS
* RECURSOS HUMANOS* PLANTA DE COMPUESTOS
* MANTENIMIENTO* ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
GENERACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCION
PRODUCCIÓNPRODUCTO
TERMINADO TINACOS
PROGRAMA DE VENTAS Y OPERACIÓN
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
REALIZACIÓN EL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN RESPECTO A VENTAS PRONOSTICADAS Y
PEDIDOS
ESTRATÉGICOS
SOPORTECLAVE
ESTRATÉGICOS
SOPORTE
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
GENERACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN
CLAVE
GENERACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
ENTREGA DE MATERIA PRIMA
PROCESO DE FABRICACIÓN ROTOMOLDEO
PRODUCTO TERMINADO TINACOS
88
89
GENERACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN
ENTREGA DE ORDENES DE PRODUCCIÓN AL ALMACEN DE
MATERIA PRIMA
PROCESO DE FABRICACIÓN
PESADO Y ENTREGA DE MATERIAL A LAS MÁQUINAS ASIGNADAS
ENTREGA DE ORDENES DE PRODUCCIÓN AL ALMACEN DE
MATERIA PRIMA
PROCESO DE ROTOMOLDEO
REVISIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y
LIBERACIÓN O RETENCIÓN DEL MISMO Y SU ENTREGA AL ALMACEN DE PRODUCTO
TERMINADO
PRODUCTO TERMINADO TINACOS
ROTOMOLDEO
GENERACION DE ORDENES DE PRODUCCIÓN
REVISIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN Y FIRMAS DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE CALIDAD, Y ALMACEN, PARA
SU SURTIDO
ENTREGA AL JEFE DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA LAS ORDENES EN SOBRES, DE ACUERDO A
PROCEDIMIENTO RP/456/01
EL ALMACENISTA HACE LA SELECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA Y EL PESADO DE LA
MISMA
ENTARIMADO DE SACOS Y TRANSPORTACIÓN A
PRODUCCIÓN
EL OPERADOR RECOGE DOS SACOS DE RESINA
NEGRA Y LOS TRANSPORTA A LA
MÁQUINA
EL OPERADOR DE PRODUCCIÓN RECIBE LA MP Y LA PESA A SU VEZ EL SUPERVISOR DE CALIDAD VERIFICA CONTRA ORDEN,
SI CUMPLE
CARGA DE LA SEGUNDA CAPA
FIRMA DE ORDEN POR CALIDAD Y
AUTORIZACIÓN PARA INICIAR EL PROCESO
1
1CARGA Y CIERRA EL
MOLDEMOLDEA LA PRIMERA CAPA
MOLDEO DE LA SEGUNDA CAPA
2
SE PROCEDE CON EL ENFRIAMIENTO
SE DESCARGA2 INSPECCIÓN DESBOQUE Y REBABEADO INSPECCIÓN LLENADO Y PEGADO DE ETIQUETA DE APROBADO
PRODUCTO TERMINADO TINACOS
*Diagrama 5.6 Modelado de Procesos segundo nivel
89
90
5.3.1.2 Identificación del Proceso
*Tabla 5.12 Identificación Área de Negocios
5.3.2 Control Interno
*Tabla 5.13 Identificación de Proceso Producción
91
Control interno con los que cuenta el proceso de rotomoldeo
Objetivos del proceso. Rotomoldear tinacos que cumplan con los mas altos estándares de calidad además de las especificaciones técnicas que define la norma.
Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades
• PCP: En base a las ventas se realiza una planeación de la producción mensual de la totalidad de tinacos a producir• PROGRAMACIÓN DE MAQUINAS: Con la planeación de la producción lista se programan las maquinas de acuerdo a las demandas y capacidades de las mismas.• SUBIR AL SISTEMA LAS ORDENES DE PRODUCCIÓN: Se ingresa al sistema dichas programaciones.• ENTREGA DE FORMATOS DE ORDENES DE PRODUCCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MAQUINAS A SUPERVISORES DE PRODUCCIÓN: Se entregan las programaciones tanto de producción como de máquinas a los supervisores de producción.• ENTREGA DE PROGRAMACION A OPERADORES: Se entregan las ordenes de producción a los operadores y ellos las registran en sus hojas de producción.• ETIQUETADO DE CALIDAD: Calidad revisa el producto terminado, lo evalúa, lo registra y le coloca una etiqueta de aprobado.
Nombre del Proceso: ROTOMOLDEO
Nombre del responsable del ProcesoLIC. GREGORIO ALTAMIRANO
Objetivos del área en que opera el proceso. Asegurar el cumplimiento de las metas de producción en los niveles mas altos de eficiencia y mas bajos de rechazo.
*Tabla 5.14 Control Interno del Producción
5.3.2.1 Estructura orgánica funcional
*Figura 5.1 Estructura Orgánica
92
5.3.2.2 Diagrama de interrelación de Proceso de Rotomoldeo
Almacén de MP (4)
Producción (3)
Programa de Ventas y
Operación (PVO)1
Operadores de Rotomoldeo (6)
PCP (2)
Pesado de material (5)
ROTOMOLDEOSupervisión de
Producción (8)
Calidad (9)
Planta de Compuestos
(10)
*Diagrama 5.7 Interrelación de Proceso Rotomoldeo
92
93
5.3.2.3 Diagrama de flujo entradas y salidas Proceso Rotomoldeo
*Diagrama 5.8 Entrada & Salida PVO-PCP
*Diagrama 5.9 Entrada & Salida PCP-PRODUCCIÓN
94
Diagrama de flujo entradas y salidas Rotomoldeo
*Diagrama 5.7 Entrada & Salida PRODUCCIÓN-ALMACÈN DE M.P.
*Diagrama 5.10 Entrada & Salida ALMACÈN DE M.P.-PESADO DE MATERIAL
95
Diagrama de flujo entradas y salidas Rotomoldeo
*Diagrama 5.11 Entrada & Salida PESADO-OPERADORES DE ROTOMOLDEO
*Diagrama 5.12 Entrada & Salida OPERADORES DE ROTOMOLDEO-SUPERVISIÓN DE PRODUCCIÒN
96
Diagrama de flujo entradas y salidas Rotomoldeo
*Diagrama 5.13 Entrada & Salida SUPERVISIÒN DE PRODUCCIÒN-CALIDAD
*Diagrama 5.14 Entrada & Salida CALIDAD-PLANTA DE COMPUESTOS
97
Diagrama de flujo entradas y salidas Rotomoldeo
*Diagrama 5.15 Entrada & Salida CALIDAD-PLANTA DE COMPUESTOS
MATRIZ PEPSU ROTOMOLDEO
*Tabla 5.15 Matriz PEPSU DE PRODUCCIÒN (1)
98
MATRIZ PEPSU ROTOMOLDEO
*Tabla 5.16 Matriz PEPSU DE PRODUCCIÓN (2)
MAPEO DEL PROCESO
*Tabla 5.17 Matriz PEPSU DE PRODUCCIÒN (3)
99
MAPEO DEL PROCESO
*Figura 5.1 Mapeo de Programación de Ventas y Operación
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: PCP RESPONSABLE: Coordinador de PCP
OBJETIVO: Programar la producción mensual, las máquinas que trabajarán y el material requerido para cumplir con los objetivos.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Lee y revisa los acuerdos del PVO..X CI.X......X30.
Revisar la minuta dela junta de PVO ydefinir los alcancesdel mes.
Coordinador de PCP1
..X CI.X......X120.Programar laproducción diaria enrelación al PVO.
Coordinador de PCP.2.
..X CI.X......X120.
Programación demáquinas con baseen la programaciónde la producción.
Coordinador de PCP.3.
33270TOTAL
Razón del Valor Agregado del Proceso =
/ = %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 100100100
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
3
*Figura 5.2 Mapeo de Proceso PCP
100
MAPEO DEL PROCESO
Mapeo del Proceso
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Almacén de MP RESPONSABLE: Jefe de Almacén
OBJETIVO: Surtir todas las MP necesarias para que el proceso de producción se realice.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X10.Recepción de larequisición demateria prima.
Jefe de Almacén1
..X CI.X......X120.
Generación deordenes de entregade MP aRotomodeo.
Jefe de almacén de
MP.2
Porcentaje 100100100
22130TOTAL 2
*Figura 5.3 Proceso de Almacén de Materia Prima
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Pesado de Material RESPONSABLE: Supervisor de Producción
OBJETIVO: Pesar las cantidades correctas de material y entregarlo a cada máquina.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X20.
Recepción de la ordende MP necesaria paracumplir con laprogramación deProducción.
Operador de Pesado.1
Se pesa por sacos y cada saco tarda 45 segundos en
ser llenado.
.. CI..XX.....X280.Pesar el material.Operador de Pesado2
Se hacen entarimados de
media tonelada de material.
.X CI..X......X100..Entarimado desacos.
Operador de Pesado3
Se traslada con ayuda de patines hidráulicos a cada
maquina.
.X CI.X.....X.50.Transporte de MPdel área de Pesadoa Rotomoldeo.
Operador de Pesado.4
TOTAL
Razón del Valor Agregado del Proceso =
280/450 = 62.22 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo62.22 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 10075252575
4311450
00001 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
0000280 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
3
*Figura 5.4 Mapeo de Proceso Pesado de Materia Prima
101
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Rotomoldeo RESPONSABLE: Operadores de Rotomoldeo
OBJETIVO: Transformar la MP en Tinacos.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Lo recibe solo dos veces por turno de
8 hrs... CI.XX.....X10.Recibe material a
pie de máquina.Operador
Rotomoldeo1
El operador realiza esta operación 20 veces por turno.
.X CI..X......X10.Recoge dos sacosde resina negra.
Operador de Rotomoldeo2
El operador realiza esta operación 20 veces por turno.
.X CI.X.....X.10.Los transporta a lamaquina.
Operador de Rotomoldeo3
... CI.XX.....X180.Moldea la Primeracapa.
Operador de Rotomoldeo5
... CI.XX.....X15.Carga de lasegunda capa.
Operador de Rotomoldeo.6
... CI.XX.....X120.Moldeo de lasegunda capa.
Operador de Rotomoldeo.7
... CI.XX.....X9.3.Carga y cierra elmolde.
Operador de Rotomoldeo.4
... CI.XX.....X16.7.Descarga.Operador de rotomoldeo9
Visual.. CI.XX..X...2.Inspección.Operador de rotomoldeo10
... ..XX.....X5.33Desboque yRebabeo.
Operador de Rotomoldeo11
Agua y aire... CI..XX.....X83.66..Enfriamiento.Operador de Rotomoldeo.8
*Figura 5.5 Mapeo de Proceso Transformación de la Materia Prima en Tinacos
102
MAPEO DEL PROCESO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X.....X.3.33.Transporta tinacos apasillo de salida.
Operador de Rotomoldeo.13
..X CI.X......X1.33.Llenado de hoja deproducción.
Operador de Rotomoldeo.14
..X CI.X......X13.33.Llenado y pegadode etiqueta deaprobado.
Operador de Rotomoldeo.12
Razón del Valor Agregado del Proceso =
440/480 = 91.66 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo91.66 0 0 0.41 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 010035264.37.7214.2878
0145912480TOTAL
01009 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
0200440 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
11
*Figura 5.5 Mapeo de Proceso Transformación de la Materia Prima en Tinacos
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Supervisión de Producción RESPONSABLE: Supervisores de Producción
OBJETIVO: Revisar y validar que lo producido sea lo mismo que se definió en la Ordenes de Producción
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Compara contra OP electronicas..X CI.X...X...196.
Revisión deFormatos deproducción contraOrdenes deProducción
Supervisor de
Producción.1
..X CI.X......X120.
Registro de Producciónpor turno y cumplimientocon ordenes deProducción ynecesidades es de PVO.
Supervisor de Producción2
.XX CI.....X...134.Inspección visual delos tinacos.
Supervisión de
Producción3
Porcentaje 33-33
66.6710066.6733.33
1232450TOTAL 1
*Figura 5.6 Mapeo de Proceso Supervisor de Producción
103
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Calidad RESPONSABLE: Auditores de Calidad
OBJETIVO: Verificar la calidad del producto, liberarlo o retenerlo según sea el caso e informar a la planta de compuestos los problemas que haya con el material.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Se inspeccionan de manera aleatoria.
.. CI..XX..X...200.Inspección visual delos tinacos.
Auditor de Calidad.1
..X CI.X......X120..
Dictaminar la lasposibles fallas de unrechazo y daracciones correctivasen planta.
Auditor de calidad2
..X CI.X......X120..Registro derechazos por turno.
Auditor de Calidad.3
..X CI.X......X10.
Cuando se dictamina quelos problemas se dan acausa del material se debede informar a la planta decompuestos vía telefónicay por correo.
Auditor de Calidad.4
Razón del Valor Agregado del Proceso =
200/ 450 = 44.44 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 44.44 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 10075252575
4311450TOTAL
01000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
0200000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
3
*Figura 5.7 Mapeo de Proceso De Calidad
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Planta de Compuestos RESPONSABLE: Gerente de Planta de Compuestos
OBJETIVO: Abastecer de material las plantas en base al PVO y a la retroalimentación de calidad.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Se recibe una vez por mes..X CI.X......X10.Recibe PVO.Gerente de
Producción.1
..X CI.X......X120.Genera Ordenes deProducción en baseal PVO.
Gerente de Producción.2
..X CI.X......X10.Entrega OP aProducción.
Gerente de Prducción.3
*Figura 5.8 Mapeo de Proceso Planta de Compuestos
104
MAPEO DEL PROCESO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X50.
Reciberetroalimentación deCalidad de cadaplanta.
Calidad.5
..X CI.X......X120.
Documenta losproblemas decalidad y aplicaaccionescorrectivas.
Calidad.6
... CI.XX..X...280.
Revisaaleatoriamente loslotes producidos ylos libera o losretiene.
Calidad.7
... CI.XX.....X480.
Produce la cantidadnecesaria demateria prima paracubrir el PVO de lasdiferentes plantas.
Producción4
Razón del Valor Agregado del Proceso =
1440/2960 = 48.65 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo31.42 48.65 0 9.46 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
... CI.XX....X.1440.Envía Tráileres conMP a las plantas.Logística.9
... CI.XX.....X450Carga tráileres conMP.Logistica.8
Porcentaje 010055.6
44.411.1111.1177.7
0954112960TOTAL
01012 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
028001440930 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
7
*Figura 5.8 Mapeo de Proceso Planta de Compuestos
105
HOJA DE ANÀLISIS DE REQUERIMIENTOS
PROCESO ROTOMOLDEO
*Figura 5.9 Análisis de Requerimientos
PROBLEMÁTICA Y ACCIONES DE MEJORA
*Figura 5.10 Proceso de Problemática y Acciones de Mejora.
106
5.3.3 MATRIZ DE RIESO ANÁLISIS DE RIESGOS
El análisis de riesgo, será un tema por el cual entenderemos acerca del análisis cuantitativo y
cualitativo de los riesgos que pueden hallarse en el proceso así como sus incidencias, frecuencias
y consecuencias. Es debido a esto que este análisis saldrá de los datos anteriores que obtuvimos
del proceso anterior. Ya identificadas las causas de riesgo se podrá hacer ciertas
recomendaciones y realizar una buena toma de decisiones gracias a este análisis. Así pues es
como se compone la siguiente tabla de causa subcausa, donde es la referencia explicita para la
Matriz de Riesgo.
CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUB CAUSA RIESGO
- Habilidad de los operadores
- Falta de capacitación Mano de obra
- Falta de interés - Medio ambiente
Accidentes por distracción
- Calor excesivo - Proceso en flama abierta
Medio ambiente - Ruido
excesivo
- Máquinas trabajando con varios motores y gran cantidad de estas
Incumplimiento de NOM-011-STPS-
2001 y NOM-O15-STPS-
1993
- Falla de maquinaria y equipo
- Falta de mantenimiento preventivo
Retroceso de PMP (entrega)
- Agua en Moldes
- Fallas en los tornillos que cierran los moldes
Producto “No conforme” Maquinaria
- Falta de Mantenimiento en maquinaria
- Falta de programas de mantenimiento preventivo
Paros prolongados de maquinaria
- Tiempo de quemado
- Exceso de calor - Falta de Calor
Producto Terminado
con fisuras, poros, burbujas Método
- Falla en Programa
- Por falla de energía o manipulación de operarios y/o supervisores
Retrabajo H/H
perdidas - Incumplimiento
de especificaciones
- Descuidos de departamento
de calidad
Incumplimiento de Normatividad NMX en fabricación de
Tinacos Normatividad - Falta de
actualización de las normas
- Desinterés del departamento de calidad. Inconformidad ISO
- Cantidad de material
- Mal pesado ó desbalance de básculas.
- Composición del espumante
- Mezcla no homogénea o fuera de formula por fallas en los equipos de la planta de compuestos
Material
- Tamaño del grano de la resina
- Falta de filo en los molinos de la planta de compuestos.
Producto Terminado
con fisuras, poros, burbujas
*Tabla 5.18 Evaluación de procesos
107
Ya analizados los riesgos; así como las causas que lo originan se procede a hacer su evaluación
de magnitud de riesgo y el impacto que se tendría, para esto se mide de 0 a 10 en cuanto al nivel y
de 0% a 40% la posibilidad que se tenga de presentarse; tomando también en cuenta que los
riesgo impactan unos más que otros, hemos clasificado estos en los siguientes:
NIVEL 1 (BAJO): Son riesgos que al presentarse, es muy posible que se pueda seguir operando.
NIVEL 2 (MEDIO): Son aquellos que cuando se presentan, afectan en mayor grado al proceso, y
es de alta importancia tener cuidado en el nivel de ocurrencia.
NIVEL 3 (ALTO): Riesgos que al presentarse en el proceso lo afectan significativamente, son
además causa de paro en la producción y tienen consecuencias importantes sobre el proceso.
DESCRIPCIÒN DE RIESGO
TIPO DE RIESGO
PROBABILIDAD (%)
MAGNITUD IMPACTO
(0-10)
SIMBOLO
Accidentes por distracción
Operativo 20 5
Incumplimiento de NOM-011-STPS-
2001 y NOM-O15-STPS-
1993
Operativo 10 2
Retroceso de
PMP (entrega)
Operativo 30 10
Producto “No
conforme”
Operativo 40 6
Paros
prolongados de maquinaria
Operativo 30 9
Retrabajo H/H perdidas Operativo 20 6
Incumplimiento de NMX en
fabricación de Tinacos
Administrativo 30 6
Inconformidad ISO Administrativo 20 3
Producto Terminado
con fisuras, poros, burbujas
Operativo 40 10
*Tabla 5.19 Análisis magnitud-probabilidad
108
5.3.3.1 Matriz de Riesgo
10
8
6
6
5
4
3
4
2
10 20 30 40 FREC.
*Figura 5.11 Matriz de Riesgo
123
4
6
5 7
ALTO
MODERADO
BAJO
MODERADO
Mag
nitu
dde
108
109
CAPÍTULO VI PROPUESTA DE MEJORA PARA LA
DISMINUCIÓN DE RECHAZO EN PRODUCTO TERMINADO POR
FISURAS, BURBUJAS Y POROS
6.1 Introducción
Para nuestra propuesta de mejora en la disminución de rechazo, nos hemos dado a la tarea de
hacer una exhaustiva durante todo el proyecto acerca del proceso llamado Rotomoldeo el cual
nos llevo a visitar la planta en variadas ocasiones además de la constante retroalimentación
que hemos recibido por parte del personal de planta, participando para ello desde gerentes,
jefes de área, operadores, así como personal administrativos porque estamos convencidos de
que la trascendencia de este proyecto se vera reflejada en todo el personal de planta así
mismo, involucrándolos para llevar a cabo un cambio de paradigmas, con las metodologías que
pensamos implantar debido a la sensibilización que se tiene que trabajar con el personal
involucrado.
Todo este proceso de sensibilización y concientización, empieza por la alta dirección, ya que
es el motor para lograr un necesario e importante grado de compromiso entre los miembros de
la organización, ya que se debe demostrar con hechos y actitudes, un cambio cultural de
fondo. “ La calidad empieza por las personas, ellas son quienes construyen la calidad en el
producto o servicio ".
También que los trabajadores tengan aceptación y participación optimista para la implantación
del proyecto, así como el impacto que se obtenga para la sistematización y documentación de
los procesos, también de resultados confiables y por supuesto alcanzables; esto se propone
con un cambio total de Cultura Organizacional.
Debido a que todos los grupos de ser humano, incluidas las grandes empresas, con el paso del
tiempo van desarrollando su forma particular por la supervivencia, de crecer y desarrollarse. A
este estilo propio, a esta forma única de ser y actuar se llama cultura.
El termino cultura organizacional se refiere a la manera peculiar y distintiva que tiene la
empresa de hacer las cosas y de reaccionar a las exigencias del entorno, cuyo origen se
encuentra en un conjunto de valores y creencias compartidos. Cuando esto valores y creencias
son conocidos, aceptados y asumidos por los miembros de la organización se refieren a su
comportamiento cotidiano y orientan sus decisiones, en esos casos se trata de culturas sólidas,
que representan una importante ventaja competitiva.
Así pues también es importante saber que la misión es el propósito básico, el objetivo más
importante que persigue la organización a largo plazo. Sin una misión clara y concreta,
difícilmente se lograra un autentico espíritu de equipo, esta mística solo es posible cuando se
110
cuenta con un propósito en común. Es por eso que se deberán cambiar organizacionalmente
este tipo de aspecto como la misión ya que debemos recordar que es la razón de ser de la
empresa.
También debemos de estar consientes de que no hay organización perdurable sin una visión
compartida. La misión es la expresión de la forma como el líder ve a la organización en el
futuro, es una descripción amplia de las características mas importantes de la empresa como
queremos que sea a mediano plazo. En otras palabras, es un enunciado del estado al que
queremos llevar a la organización.
6.2 Áreas de oportunidad para la mejora del Proceso de Fabricación de Tinacos.
Es por eso que nuestras áreas de oportunidad están desde el cambio de paradigmas y una
nueva cultura organizacional así el equipo de investigación propuso los siguientes cambios así
como nuevos puntos acerca de la calidad en el enlace cliente-proveedor
Misión: Satisfacer con excelencia al cliente de con mas y mejor agua.
Visión: Ser la mejor empresa en la fabricación de tinacos reconocido a nivel mundial por su
excelencia, valor agregado y la calidad de su gente.
Pasión por el servicio y enfoque al cliente: Promover que todas las actividades que ser realicen,
estén enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de nuestro clientes y consumidores,
tanto internos como externos, ya que estos son la razón de ser de nuestra empresa.
Orientación al cliente: Garantizar la completa satisfacción de clientes, ofreciendo los más altos
estándares de calidad.
Innovación y Creatividad: Desear que la innovación y creatividad sean elementos
imprescindibles en Rotoplas, ya que representa una base importante de superación, desarrollo
y continuidad. Todo lo que implementamos debe comenzar con una idea innovadora y creativa,
acompañada de mucho trabajo, lo que al final se traducirá en resultados excelentes; así
Rotoplas se distinguirá por su creatividad y capacidad innovadora.
Calidad y Productividad: Lo entendemos como hacer las cosas bien y a la primera vez, con
mejora continua y optimización, de los recursos procesos y tecnología, ya que es el medio para
ser competitivo nacional e internacionalmente.
Efectividad: Hacer uso adecuado de los recursos de la organización manteniendo un enfoque
hacia los procesos, procedimientos y sistemas de calidad para minimizar costos y maximizar
resultados.
Respeto, Desarrollo Integral y Excelencia Personal: Impulsando el respeto y desarrollo integral
de la persona y su familia, buscando ampliar sus conocimientos, habilidades y visión,
orientados a tener colaboradores con excelencia y calidad de clase mundial, con el fin de que
111
tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la superación económica, cultural
y moral. Buscando la inteligencia de estos elementos en la persona, ya que se busca que sean
capaces de enfrentarse a las exigencias de globalización y competencia, con visión amplia y
triunfador. Lo mejor de la empresa debe de ser su gente, por esto se considera a la gente de
Rotoplas ante todo una empresa humanista. Honestidad, Integridad y Austeridad: Se requiere
honestidad e integridad de las personas que laboran en Rotoplas con valores que dignifiquen al
ser humano, entendiendo por respeto de los principios étnicos y morales, con congruencia en
el pensar, decir, y hacer de cada persona, en donde la austeridad como variable de
desempeño, esta direccionada hacia el uso racional y eficientes de los recursos de la empresa.
6.3 Desarrollo de la Propuesta con base a la Monitorización y Medición del Proceso de Fabricación de Tinacos Bajo la Norma NMX–374–ONNCCE–2007
6.3.1 Realización de Auditorias Internas
En el marco de nuestra propuesta hemos sido muy enfáticos acerca de no tener ningún cabo
suelto que creamos que intervenga para que este rechazo se siga presentando; es por eso que
tomamos la decisión de hacer la realización de ya no solo inspecciones internas, si no darle un
nuevo enfoque a las auditorias internas, y para llevar a cabo este proceso optamos por hacer
un manual que diera un camino mas acerca de cómo llevar a cabo este proceso de Auditorias
Internas además acompañado de algunos gráficos para su mayor comprensión. Las Auditorias
de calidad constituyen una de las herramientas más importantes dentro de un sistema de
gestión de calidad. Es el medio más eficaz con que cuenta la dirección para obtener la
información referente al funcionamiento de las áreas y del programa bajo su responsabilidad.
Por eso es llamada como: “UNA HERRAMIENTA GERENCIAL”.
Esta actividad debe contar con el apoyo de la dirección, ya que sin este las auditorias no tienen
razón de ser. Dando a entender que Auditoría: “Proceso sistemático, independiente y
documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”. Creación de objetivos
alcanzables con ayuda al sistema de gestión de calidad muy probablemente soportado por la
Norma ISO 9001:2000 .
Organización
Documentos
Procesos
Recursos
OBJETIVOS
SGC
*Figura 6.1 Círculo de Objetivos/SGC
112
Aunque también es importante resaltar que estos objetivos que pretenden ser trazables
deberán tener una lógica con lo que marca la norma, y así ser regida por ISO, haya un a
planificación con una auditoria profesional limpia y la generación de un plan de acciones
correctivas si así lo requiere.
REGISTROS
Procedimiento
Auditorías Internas de Calidad
Planificación
AUDITORES COMPETENTES E IMPARCIALES
REPORTE DE AUDITORÍA
PLAN DE ACCIONES
CORRECTIVAS
*Figura 6.2 Proceso de Auditoría
7 Manual de procedimientos para auditorias internas. Ver Anexo 4
113
Este manual contendrá como portada los siguientes datos.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITORIAS INTERNAS (PPAI/001/REV. 001/2006)
EN LA EMPRESA
Logotipo de la Empresa
Seguido de un temario que se desarrolla de la siguiente manera:
1. INTRODUCCIÓN
2. INICIO DE LA AUDITORÍA
2.1 DESIGNACIÓN DEL AUDITOR INTERNO
2.2 TÍTULO
2.3 ALCANCE
2.4 OBJETIVO
2.5 PROPÓSITO
3. DESARROLLO
3.1 REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA DOCUMENTAL
3.2 PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA
3.2.1 PREPARACIÓN DEL PLAN DE AUDITORÍA
3.2.2 PREPARACIÓN DE LA AGENDA DE TRABAJO
3.3.3 PREPARACIÓN DE DOCUMENTOS DE TRABAJO (LISTA DE VERIFICACIÓN)
4. REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA
5. INFORME DE LA AUDITORÍA
6. TERMINO DE LA AUDITORÍA
Para iniciar este manual la introducción será de esta manera
1. INTRODUCCIÓN
PRINCIPIOS DE AUDITORÍA Y CLASIFICACIÓN DE HALLAZGOS.
Auditoría Interna
114
Proceso sistemático, independiente y documentado, para obtener evidencias que resulten las
actividades, procesos, declaraciones documentadas y de otras informaciones, a fin de
evaluarlas de forma objetiva para determinar la extensión del cumplimiento de los criterios de
auditoría.
La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoría una
herramienta eficaz y fiable en apoyo a las políticas y controles de gestión, proporcionando
información sobre la cual una dependencia puede actuar para mejorar el desempeño. Los
principios aplicables al auditor son:
• Conducta ética (confianza, integridad, confidencialidad y discreción)
• Imparcialidad (hallazgos con veracidad y exactitud)
• Profesionalismo (aplicación de diligencia y juicio al auditar)
• Independencia (imparcialidad y objetividad en las conclusiones de la auditoría)
• Enfoque basado en la evidencia (alcanzar conclusiones fiables, verificables, muestra
apropiada).
Las competencias de los auditores serán las siguientes:
*Figura 6.3 Competencia de Auditores
Grupo Auditor.
Se entiende por auditor a aquella persona que cuenta con cualidades personales y capacidad
demostrada para llevar acabo una auditoría. Ante la planeación de esta, se conforma un grupo
de auditores teniendo en cuenta la competencia necesaria para alcanzar los objetivos
establecidos por la dependencia.
115
Al conformar el grupo auditor se nombra un líder, mismo que es responsable de:
• Planificar la auditoría en colaboración con el representante de la dirección y hacer uso
eficaz de los recursos.
• Revisar las listas de verificación o formularios a utilizar.
• Representar al grupo auditor en las comunicaciones con el auditado.
• Organizar y dirigir a los miembros del grupo auditor.
• Liderar al grupo auditor para alcanzar las conclusiones de la auditoría.
• Prevenir y resolver conflicto entre el grupo auditor y / o con el auditado
• Preparar, completar y presentar el informe de la auditoría.
Los auditores no deben tener ninguna responsabilidad o relación estructural en el área que
revisan, y en definitiva no deben auditar su propio trabajo. En los casos en que la materia de
auditoría es muy técnica, se incluye en el grupo auditor a alguien que comprenda los aspectos
técnicos, auque sólo represente una proporción de la auditoría, ya que esta observa la
administración de los procesos y no sólo aspectos técnicos de los productos o servicios
brindados.
Los datos que deben contener el plan de auditoría son:
• Clave de auditoría
• Fecha de elaboración
• Fecha de junta de apertura
• Fecha de junta de sierre
• Requisitos de la norma ISO 9001: 2000
• Área auditada (toda la planta)
• Responsable del área auditada
• Fecha / hora
• Auditor.
116
Los hallazgos se clasifican entres rubros:
1. No conformidad mayor.- incumplimiento a los requisitos especificados en la Norma ISO
9001:2000
2. No conformidad menor.- (incumplimiento a los requisitos y / o lineamientos establecidos en el
manual de calidad, procesos de calidad y / o instructivos de trabajo.)
3. Oportunidades de mejora.- (errores en el llenado de los registros derivados de los procesos
de calidad, instructivos de trabajo, formatos o registros.)
*Figura 6.4 Competencia de Auditores
Área de Oportunidad:
Recomendaciones que realiza el auditor interno para mejorar el Sistema de Gestión de
Calidad, a partir de las cuales se deben generar acciones correctivas, preventivas y planes de
acción, según sea el caso.
2. INICIO DE LA AUDITORÍA.
DESIGNACIÓN DEL AUDITOR INTERNO
Las auditorias Internas del Sistema de Gestión de Calidad son llevadas a cabo por personal
que cumple los requisitos de calificación establecidos.
1. REQUISITOS GENERALES
• Pertenecer a la Empresa_______________
• Desempeño en su puesto actual
2. REQUISITOS DE FORMACIÓN ACADÉMICA
• Escolaridad: Licenciatura, Carrera Técnica
3. CAPACITACIÓN.
• Acreditar curso de formación de auditores para auditorias internas con una evaluación
de 80 puntos mínimo para poder ser seleccionado.
117
• Participar en curso de Interpretación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000
• Nivel de compromiso mostrado con las actividades de la auditoría, así como el sistema
de Gestión de Calidad.
4. EXPERIENCIA
• No aplicable a auditores Internos (auditoria No 001)
5. AUTORIZACIÓN
• La autorización final para nombrar a los auditores internos del Sistema de Gestión de
Calidad, solo puede ser dada por el representante de la dirección y / o por el
responsable de las auditorias internas, si es aplicable, de acuerdo al cumplimiento de
los requisitos antes citados.
TÍTULO
Procedimientos para hacer Auditorias Internas conforme a la empresa:
________________________________________aplicado a toda la planta.
ALCANCE
Las Auditorias Internas en la empresa_________________________________Son aplicables
al sistema de Gestión de Calidad que se basa con lo descrito en la norma 10013 y 9001-2000
y comprende los aspectos: ______________________________________________________
OBJETIVO
El objetivo principal de este manual es establecer las directrices, controles y mecanismos
necesarios para llevar a efecto el proceso de auditorias internas, para asegurar que el sistema
de Gestión de Calidad de los procesos de la Empresa
__________________________________________________cumplan con los requisitos de la
norma ISO 9001:2000.
PROPÓSITO
El propósito de este manual es cumplir con el Programa de auditorias Internas de la
Empresa____________________________________para asegurar la conformidad del
Sistema de Gestión de Calidad con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Hacer uso del
presente documento para la correcta aplicación y seguimiento en los procesos para lograr los
objetivos no solo de la certificación sino además superar las expectativas ya mencionadas.
DESARROLLO
REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA DOCUMENTAL
118
1. El responsable de la auditoria Interna y el representante de la dirección realizan la selección
de auditores internos, los cuales deben cumplir cono los requisitos establecidos en la
designación del auditor interno.
2. El responsable de la auditoría Interna, elabora el programa de auditorias Internas a través
del formato Programa Maestro de Auditorias Internas del CGC. Para la programación de
auditorias debe de tenerse en cuenta el objetivo, alcance y su fecha de ejecución; en dicho
programa se indican las fechas de realización de las auditorias.
3. Se lleva a cabo la revisión y aprobación del Programa de Auditorias Internas. En caso de
que no exista ninguna modificación se autoriza el programa. En caso de haber modificaciones,
se realizarán los cambios necesarios por el responsable de las auditorias hasta lograr la
autorización del personal antes citado.
4. El responsable de la auditoría Interna, una vez autorizado el programa maestro de auditorias
internas, lo emite por cualquier medio, para su cumplimiento.
5. El responsable de la auditoría Interna con base a las fechas programadas en el programa
maestro de auditorias, asigna a los auditores internos encargados de su realización,
notificándoles con anticipación, previendo y asegurándose de que ninguno de los auditores
audite su propio proceso de trabajo.
PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA
Para la preparación de las auditorias, el auditor interno elabora y emite los siguientes
documentos:
• Preparación del plan de auditoría
• Preparación de la Agenda de trabajo
• Preparación de documentos de trabajo (lista de verificación, informe)
Estos documentos deben ser aprobados por el responsable del proceso a auditar. Cualquiera
de los responsables puede solicitar cambios o modificaciones al plan y / o programa de la
auditoría interna; estos cambios se notificarán a la brevedad posible al auditor interno, para que
los analice y realice y así volverlos a emitir para la aprobación de los responsables.
Los auditores internos prepararan su información de trabajo (lista de verificación, evidencias de
auditoría, informe de auditoría y cédulas de no conformidad) por lo menos dos días antes de la
fecha de ejecución de la auditoría interna.
119
*Diagrama 6.1 Competencia de Auditores
REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA
El auditor realizará una reunión el día de la ejecución de la auditoría para recordar a los
auditados, el objetivo y el alcance de la auditoría, además de presentar a los integrantes del
grupo auditor, se confirmara lugar y fecha de la reunión de clausura e informes de la auditoría.
En la auditorìa se realizara un análisis y evaluación de los objetivos planteados, obteniéndose a
través de entrevistas, revisión de documentos u observación tanto actividades como
condiciones de la planta apoyándose en las listas de verificación.
El auditor obtendrá la documentación generada después de que se efectuó la revisión y
calificación que posteriormente en la clausura de la auditoría se informará el resultado
obtenido mencionando la no conformidades encontradas mas relevantes.
INFORME DE LA AUDITORÍA. Una vez realizada la clausura, el auditor elabora el informe de
auditoría correspondiente, asegurándose que los hallazgos estén redactados de manera clara,
y con la terminología correcta además de que puedan ser respaldos con evidencia objetiva.
Al termino de la auditoria y con el fin de dar seguimiento identificando las necesidades de
formación y mejora de otras habilidades de los auditores internos, se aplica al personal
auditado, la evaluación de desempeño del auditor.
TÉRMINO DE LA AUDITORÍA
120
Si el auditor no encontró ninguna inconformidad en el informe deberá ingresar la totalidad de
los documentos generados durante la auditoría interna en le expediente de las auditorias
internas SGC de la empresa_____________________.
6.3.2 Monitorización y Medición de Procesos
En función del desarrollo de la propuesta hemos dictaminado que según el sistema de gestión
de calidad soportado por la norma ISO 9001:2000 que tiene implantado la empresa tiempo
atrás, debemos estar seguros de que la monitorización del proceso de Rotomoldeo se está
ejecutando ya que es de vital importancia para el inicio de nuestra propuesta.
Esto nos lleva a la revisión de procedimiento que se lleva para la fabricación de tinacos en
planta Anáhuac.
Por lo tanto se realizaron las siguientes actividades para aplicar una auditoría interna:
Actividad Acción Tomada
a) Se obtuvo la aprobación de la empresa y la disposición del área para aplicar la auditoría
b) Los procesos a auditar abarcan desde el surtido de materia prima hasta el almacén de producto terminado
c) El equipo aplico la auditoría
d) La auditoria se aplicó en un día
e) Hicimos uso de un check-list para revisar el cumplimiento con los procedimientos normalizados
f) Se concluyó la auditoría y se elaboró informe.
*Tabla 6.1 Realización de Auditoria Interna
8 Verifique los formatos de Auditoria Interna (Ver sección Anexos)
121
Soportados por el procedimiento AL-ROT-01 realizamos un check-list para saber el
cumplimiento del mismo y su posible modificación si fuese el caso.
Item DESCRIPCIÓN CUMPLE NO
CUMPLE
1 El montacargista esta capacitado, están su registro de capacitación.
●
2 Conoce la política, la misión y la visión de la empresa ●
3 Conoce el procedimiento que le aplica ●
4 Usa su uniforme y equipo de seguridad ●
5 Usa el montacargas en las zonas adecuadas y respeta la zonas de seguridad ●
6 Tiene sus áreas debidamente identificadas, cuarentena, aprobados, no conformes y rechazados ●
7 Coloca las materias primas en cuarentena en el área correspondiente ●
8 Solo toma para el surtido materia primas aprobadas ●
9 Realiza el surtido y pesado de acuerdo a procedimiento ●
*Tabla 6.2 Check List de Cumplimiento
Para el procedimiento AL-ROT-02
Item DESCRIPCIÓN CUMPLE NO
CUMPLE
1 El almacenista esta capacitado, están su registro de capacitación.
●
2 Conoce la política, la misión y la visión de la empresa ●
3 Conoce el procedimiento que le aplica ●
4 Usa su uniforme y equipo de seguridad ●
5 Surte la cantidad de materia prima especificada en la orden de producción
●
6 Utiliza cucharones limpios para realizar el surtido ●
7 Deposita la materia prima en bolsas y a su vez estas en porrones debidamente identificados
●
8 Transporta los porrones debidamente identificados y los lleva a producción cuando le son requeridos.
●
*Tabla 6.3 Check List de Cumplimiento
122
Para el procedimiento AL-ROT-03
Item DESCRIPCIÓN CUMPLE NO CUMPLE
1 El almacenista esta capacitado, están su registro de capacitación. ●
2 Conoce la política, la misión y la visión de la empresa ●
3 Conoce el procedimiento que le aplica ●
4 Usa su uniforme y equipo de seguridad ●
5 El operador carga la maquina de acuerdo a procedimiento ●
6 Realiza el procedimiento de roto moldeo de acuerdo al protocolo de la orden. ●
7 Realiza la inspección del tinaco ●
8 Realiza el desbloque y rebabeo ●
9 Coloca la etiqueta de aprobado al tinaco y llena debidamente la orden producción ●
*Tabla 6.4 Check List de Cumplimiento
Resultados del check list
Puntos buenos
1. El personal si esta capacitado y conoce la política, la misión, la visión de la empresa así
como el procedimiento que le aplica.
2. En general los empleados del almacén y producción cumplen con los procedimientos.
Puntos malos
1. Los almacenistas y operadores no usan su equipo de seguridad completo.
2. El montacarguista no respeta las zonas de seguridad marcadas.
3. El montacarguista tiene materias primas aprobadas en el área de cuarentena.
4. El operado de roto moldeo no coloca la etiqueta de aprobado en tiempo y forma, y no llena la
orden de producción inmediatamente después de terminar.
123
De acuerdo a estos resultados nos damos cuenta que se debe recapacitar a la gente
concientizar a cada uno de la operación que desarrolla, y nos da la oportunidad de aplicar la
metodología de las 5s .
6.3.3 Control de Productos no Conformes
Así mismo se tiene a la tarea de dar un mejor servicio en cuanto a las posibles reclamaciones
que pudieran hacerse, esto se hace con el fin de darle una mejora en la monitorización de
estas misma y así llevar una mejora continua en nuestro proceso de reclamaciones.
*Figura 6.5 Retroalimentación Cliente-Empresa
La política de devoluciones planteara en torno a los siguientes puntos.
POLÍTICA
1. Queda prohibido el cambio físico de producto sin documento oficial que lo soporte en
cualquiera de los almacenes de la empresa, con excepción de la línea de bombas, en donde si
existe el cambio físico.
2. Las devoluciones solamente son recolectadas por embarques durante la ruta de entrega, o
en un máximo de 10 días a partir del aviso del cliente, por lo que, no se generan rutas de
embarque especiales para recoger devoluciones.
3. En caso de que no se haga la recolección en el tiempo establecido, se aplicara nota de
crédito, según evidencia de aviso del cliente, (mail, fax, etc.)
4. El producto a devolver deberá ser recolectado en las condiciones en las que se encuentre, e
invariablemente se deberá elaborar formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES”.
5. Se debe elaborar Nota de Crédito por devolución cuando el producto se pueda comercializar,
o bien tenga algún defecto de fabricación.
6. El formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” debe especificar que, en caso de que el
producto no sea comercializable como consecuencia del mal manejo del cliente, no se
generará Nota de Crédito.
7. El producto devuelto por mal manejo, deberá ser recogido por el cliente en las instalaciones
de Rotoplas, a más tardar diez días, después de la notificación del dictamen de calidad, en
124
caso de no hacerlo, el producto será destruido por Rotoplas, o bien, se regresa en un envío con
cargo, a petición del cliente.
8. En caso de que el cliente solicite la reposición del producto, se deberá generar un nuevo
pedido, el cual se entregará de acuerdo a la oferta de servicio vigente.
9. El cliente acepta, no descontar cantidad alguna por devoluciones por mal manejo al
momento de generar los pagos de las facturas.
10. Calidad cuenta con 24 horas a partir de que el producto es recibido en planta, para emitir el
dictamen del producto devuelto en caso de que este plazo no se cumpla se elaborará la Nota
de Crédito sin responsabilidad para el Cliente.
11. Solamente se recolectará producto especial ó producto negociado por Crédito y Cobranza
(Incobrable), previamente autorizado por ventas y embarques. Invariablemente se debe de
generar el formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” especificando fecha comprometida de
recolección.
12. Solamente la Dirección de Ventas ó las Gerencias Nacionales de Ventas podrán autorizar
la elaboración de Nota de Crédito por devolución por el 50% del valor facturado del producto
devuelto, que según el dictamen de calidad, no sea susceptible de comercializarse, como
consecuencia del mal manejo por parte del cliente.
13. En caso de que el transportista no elabore el formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” se
emitirá la Nota de Crédito al cliente y si de acuerdo al Dictamen de Calidad la mercancía
resulta ser no comercializable por causas imputables al cliente, se generará cargo al
transportista.
14. Logística debe emitir las notas de crédito por devolución, en un máximo de 24 hrs.
15. Calidad debe generar evidencia de la destrucción de producto de devolución.
16. Es responsabilidad del transportista asegurarse que la mercancía especificada en las
facturas a entregar se encuentre completa, ya que, en caso de que el cliente especifique no
haber recibido el embarque completo, se elaborará Nota de Crédito al cliente y factura al
transportista por el monto faltante.
17. De ninguna manera el transportista deberá permitir que el Cliente especifique una cantidad
diferente a la físicamente recibida, en caso de que el cliente pretenda hacerlo el transportista
deberá negar la entrega y devolver de la empresa el producto.
18. Las reposiciones físicas de Inventarios solamente podrán ser procesadas a partir del
formato de Reposición de Producto en los siguientes casos: a) El usuario final compró la
mercancía en el piso de un detallista y se presenta en alguna de las plantas de empresa a
gestionar el cambio presentando Factura ó Ticket de Compra que soporte la transacción.
125
b) Se requieren repuestos para que Servicio Técnico lleve a cabo reparación de un producto
con el Cliente.
c) Artículos de la línea de Agroindustria que por su naturaleza se requiera hacer el movimiento
en dos tiempos.
d) Artículos facturados con precio de venta en cero los cuales serán entregados al Cliente
soportados por el formato de Reposición de Producto.
19. Los clientes solamente podrán descontar de los pagos que realicen a Rotoplas las Notas de
Crédito que mantengan sin aplicar, Crédito y Cobranzas aplicará las Notas de Crédito a las
facturas especificadas por el Cliente, de lo contrario tomará la decisión de acuerdo a la
información que mantenga .
20. Las Notas de Crédito por devolución deberán generarse con base en un formato de
“GESTION DE DEVOLUCIONES” recibido y formalizado por el Almacén. La única excepción
será una entrada de almacén autorizada por la Contraloría.
21. Esta estrictamente prohibido el intercambio de mercancía entre los clientes, entendiendo
que el obligado por la mercancía es el Cliente al cuál se le facturó. Es causa justificada de
despido para el empleado de la empresa que promueva este tipo de prácticas.
22. En caso de que el Cliente no reciba la mercancía amparada por la factura se deberá de
generar Nota de Crédito por Cancelación de Facturas.
23. Las Notas de Crédito que no se encuentren soportadas debidamente serán canceladas con
Nota de Cargo.
PROCEDIMIENTO:
GENERALES.-
1. El área de ventas, si es el caso, solicita a embarques la recolección de producto especial,
especificando el motivo y la fecha recomendada de recolección.
2. El área de Crédito y Cobranzas, si es el caso, solicita a embarques la recolección de
producto especificando como motivo INCOBRABILIDAD DE CUENTA y la fecha recomendada
de recolección.
3. El área de embarques mantendrá formatos de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” para
utilizarlos como soporte en caso de que durante la ruta de entrega, el cliente devuelva
producto.
PROCEDIMIENTO
126
1. El transportista se presenta con el cliente, a entregar producto ó a recoger producto de
devolución, previamente autorizados por Ventas ó Crédito y Cobranzas.
2. El transportista elabora formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” de acuerdo al producto
recolectado y recaba firma del cliente.
3. El transportista entrega al responsable de almacén el producto descrito en el formato
“GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” recaba firma de recibido, y conserva una copia.
4. El Responsable del Almacén revisa que coincida la información respecto del producto
recibido, registra en el ERP y resguarda producto en el área de cuarentena.
5. El responsable de almacén, entrega al personal de calidad, los formatos de “GESTIÓN DE
DEVOLUCIONES” recibidos.
6. El personal de calidad acude a revisar el producto y registra su dictamen en el formato
“gestión de devoluciones”, a mas tardar 24 horas después de haber recibido los registros.
7. Si el producto no es dictaminado en 24 horas el responsable de Almacén:
• Resguarda el producto en área separada (Devoluciones no Dictaminadas)
• Registra como una nota esta situación y especifica que la Nota de Crédito se debe de
elaborar especificando como localización Devoluciones no Dictaminadas.
• Envía el formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” a embarques para elaborar Nota
de Crédito.
• Conserva copia del reporte para posteriores aclaraciones.
8. El auditor de calidad entrega formatos de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” que hayan sido
dictaminados al responsable del Almacén.
9. El Responsable del Almacén procede como sigue:
10. Si producto se encuentra en condiciones de comercializarse:
• Entrega documentación a embarques.
• El responsable de embarques elabora Nota de Crédito por devolución para la
localización 000000 y considera la mercancía como disponible para venta. Ingresa el
producto al almacén.
11. Si el producto no es comercializable por problemas de fabricación:
• Entrega documentación a embarques.
127
• El responsable de embarques elabora Nota de Crédito por devolución para la
localización devolución para su destrucción.
12. Si el producto no es comercializable por mal manejo del Cliente:
• Resguarda el producto y envía formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” a
Servicio a Clientes para dar aviso al Cliente.
• Resguarda el Producto en el área de Producto no Conforme.
13. Si el producto puede ser reacondicionado para comercializarlo:
• Envía documentación a embarques e informa a producción para que proceda a
efectuar el reacondicionamiento.
• El responsable de embarques elabora Nota de Crédito por Devolución para la
localización reproceso.
• Una vez reacondicionado el producto se traspasa a la localización disponible para
venta.
14. Con los formatos “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” dictaminados por calidad se
procede como sigue:
Servicio a Clientes
15. Comunica al Cliente el resultado del Dictamen de Calidad y le solicita recolecte la
mercancía en un plazo no mayor a tres días, entrega al almacén la documentación con
evidencia de la comunicación realizada con el Cliente.
NOTA.- La única excepción es que el área de Ventas autorice la elaboración de la Nota de
Crédito por el 50% del valor de la mercancía devuelta. Si este es el caso deberá entregar a
embarques la documentación para elaborar Nota de Crédito por Devolución para la
Localización Devolución y posteriormente reprocesar el producto o destruirlo. Solicitar al
almacén el resguardo de la mercancía en el área de Devoluciones hasta ser entregada.
Embarques
16. Genera las Notas de Crédito por devoluciones de acuerdo a las observaciones, teniendo
especial cuidado de registrar la localización especificada en las observaciones.
17. Almacenes revisa diariamente los dictámenes comunicados al cliente y si mantiene
dictámenes con más de tres días de antigüedad solicita a calidad, de disposición de
destrucción al producto.
128
18. Calidad ordena la destrucción del producto y registra en el formato de “GESTION DE
DEVOLUCIONES”.
Entrega la documentación completa a Crédito y Cobranza como soporte para aclaraciones.
19. Crédito y Cobranza archiva el formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” .
20. Todos los días el área de Almacenes emitirá reporte de inventarios con la localización de
devolución.
21. Embarques entrega diariamente Notas de Crédito por devolución acompañadas por el
formato “GESTION DE DEVOLUCIONES” a Crédito y Cobranzas.
22. Crédito y Cobranzas recibe las Notas de Crédito elaboradas y revisa la documentación de
soporte.
23. Crédito y Cobranza comunica al Cliente el número y monto de la Nota de Crédito y la
Factura a la cual se aplicó. Posteriormente hace llegar el original de la Nota de Crédito al
Cliente.
6.3.4 Análisis de Datos
Una vez concluidas las etapas de colección y procesamiento de datos se inicia con una de las
más importantes fases de una investigación: el análisis de datos. En esta etapa se determina
como analizar los datos y que herramientas de análisis estadístico son adecuadas para éste
propósito. El tipo de análisis de los datos depende al menos de los siguientes factores.
a) El nivel de medición de las variables
b) El tipo de hipótesis formulada.
c) El diseño de investigación utilizado indica el tipo de análisis requerido para la comprobación
de hipótesis.
El análisis de datos es el precedente para la actividad de interpretación. La interpretación se
realiza en términos de los resultados de la investigación. Esta actividad consiste en establecer
inferencias sobre las relaciones entre las variables estudiadas para extraer conclusiones y
recomendaciones. La interpretación se realiza en dos etapas:
a) Interpretación de las relaciones entre las variables y los datos que las sustentan con
fundamento en algún nivel de significancia estadística.
b) Establecer un significado más amplio de la investigación, es decir, determinar el grado de
generalización de los resultados de la investigación.
129
Las dos anteriores etapas se sustentan en el grado de validez y confiabilidad de la
investigación. Ello implica la capacidad de generalización de los resultados obtenidos. Analizar
significa establecer categorías, ordenar, manipular y resumir los datos. En esta etapa del
proceso de investigación se procede a racionalizar los datos colectados a fin de explicar e
interpretar las posibles relaciones que expresan las variables estudiadas. El diseño de tablas
estadísticas permite aplicar técnicas de análisis complejas facilitando este proceso. El análisis
debe expresarse de manera clara y simple utilizando lógica tanto inductiva como deductiva. Los
resultados de una investigación basados en datos muéstrales requieren de una aproximación al
verdadero valor de la población. Para lograr lo anterior se requiere de una serie de técnicas
estadísticas. Estas técnicas se derivan tanto de la estadística para métrica como de la
estadística no para métrica. La primera tiene como supuestos que la población estudiada
posee una distribución normal y que los datos obtenidos se midieron en una escala de intervalo
y de razón. La segunda no establece supuestos acerca de la distribución de la población sin
embargo requiere que las variables estudiadas se midan a nivel nominal u ordinal.
Las tablas diseñadas para el análisis de datos se incluyen en el reporte final y pueden ser útiles
para analizar una o más variables. De acuerdo a nuestro diagnostico el problema principal es
que los tinacos presentan fisuras, poros y burbujas ver tabla.
DEFECTO FRECUENCIA
DE OCURRENCIA
FISURAS 19
BURBUJAS 15
POROS 12
QUEMADO 11
DELGADO 11
CRUDO 11
CONTAMINADO 11
DEFORME 8
TRASLUCIDO 6
MALA DISTRIBUCIÓN 5
SOLO MATERIAL 5
NEGRO 5
130
DEGRADADO 4
ESCURRIDO 3
SOMBRA 1
*Tabla 6.5 Frecuencia de Ocurrencia en Defectos
Sabemos que el problema de las burbujas, fisuras y poros, se puede mejorar o disminuir,
modificando alguna materia prima, incluir otra, o modificar tiempos de mezclado o
calentamiento, enfriamiento etc. Lo trataremos en el siguiente capitulo.
6.3.5 Mejora de Proceso
Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o
pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el
responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o
incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer
una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:
• Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.
• Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del
problema.
• Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante,
estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del
Análisis de los datos obtenidos.
• Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
• Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un
monitoreo constante.
• Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y
monitoreo, es necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, deben ser
seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso
de mejora en el cual nos encontremos.
Las organizaciones, en primera instancia, se verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema
de Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En
otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser más que un simple "Certificado";
debe ser el punto de partida de un proceso dinámico, basado en las siguientes
consideraciones:
a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.
131
b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad, es proporcional al nivel de
compromiso de la Alta Dirección.
c.- El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a
monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, así como los elementos de
salidas y su relación con otro proceso.
d.- Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo
las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtiéndose en una excelente herramienta
de mejora.
Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios de
la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o dicho de
otra forma, alcanzar la calidad total.
Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los cuales la mejora
Continua es parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, el involucramiento
total del personal, La Medición y el establecimiento de objetivos, y finalmente el apoyo al
esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección.
Estos criterios, están profundamente arraigados en los valores, la misión y la visión de las
organizaciones de clase mundial.
Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovación, nos amplia la perspectiva de
nuestra organización.
Por innovación de procesos, entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño
radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las
medidas críticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta,
etc.
Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma
en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que
las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalización y
la tecnología nos impongan como una necesidad latente.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o
incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los
esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.
La innovación de los procesos, implica considerar:
132
1. - Establecimiento de la Visión de Negocio.
2. - Establecimiento de Políticas y valores.
3. - Identificación de Objetivos.
4. - Establecimiento de Objetivos.
5. - Planeación.
6. - Establecimiento de Estrategias.
7. - Identificación de recursos.
8. - Dotación de recursos.
9. - Medición de resultados
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el
proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien,
en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos
deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros
son mejorados constantemente.
Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:
1. - Identificación del proceso por innovar.
2. - Identificación de los apoyos para identificar el cambio.
3. - Desarrollo de la visión del nuevo proceso.
4. - Análisis y comprensión del proceso existente.
5. - Diseño del nuevo proceso.
6. - Realización de un prototipo.
7. - Validación del prototipo.
Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual,
podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos.
La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más
altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la
administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los
nuevos estándares.
La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más
altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por
tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar
la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados.
El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad,
desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando
se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser
133
estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de
desempeño.
Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovación como mancuerna de
desarrollo de una organización, controlando la forma en que interactúan la innovación y la
mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece también un
nuevo estándar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el
desarrollo del nuevo proceso, y así sucesivamente.
Una innovación por si sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al
corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado
constantemente. Siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este
debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su
personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los
procesos que configuran la empresa.
En colaboración con el departamento de desarrollo, la empresa realizaron ensayos, en cuanto
a la formulación para la fabricación de tinacos, lo que se pretende es disminuir que los tinacos
tengan fisuras, burbujas y poros. Se presenta informe del ensayo
INFORME DE ENSAYO EVALUACIÓN REALIZADA EN: La planta ANAHUAC
1.-OBJETIVO
Presentar los resultados de la evaluación de tinacos de polietileno, con relación al estado de
cumplimiento con la norma mexicana NMX-C-374-ONNCCE-2007 “Industria de la construcción
–Tinacos prefabricados – Especificaciones y métodos de prueba para la mejora del proceso.
2.-ALCANCE
Este informe cubre la realización de los siguientes ensayos, capacidad real, registro, holgura
tapa-registro, alimentación, salida, lecho para sedimentos, acabados internos, opacidad, tapa
ajustada y resistencia a la presión hidrostática.
DATOS GENERALES DE LOS PRODUCTOS A EVALUAR
PRODUCTO: TINACO
MATERIAL: POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD
TIPO: BICAPA
CAPACIDAD NOMINAL: 1100 LTS
134
DESARROLLO
El departamento de desarrollo de la empresa realizó los ensayos necesarios, para la mejora del
proceso y presentamos a manera general las actividades desarrolladas, ya que la metodología
es de uso exclusivo de la empresa. Posteriormente presentamos los resultados obtenidos.
Actividad
1. Se programaron los días y horarios para realizar los ensayos.
2. Se generaron las ordenes piloto.
3. El almacén surtió las ordenes piloto para realizar ensayos
4. El departamento de desarrollo, hizo uso del los insumos y de instalaciones en los horarios programados para los ensayos.
5. Desarrollo realizo los ensayos correspondientes
6. Desarrollo elaboro el informe de los ensayos
7. Los resultados se pasaron a la dirección para su evaluación
*Tabla 6.6 Desarrollo de Ensayos
TABLA DE ENSAYOS: Se realizaron en total 10 ensayos, en condiciones de normales.
MATERIA PRIMA Proporción Actual Proporción Propuesta
Negro 9 9
Espumante con AB 9 8,5
Resina Virgen 0 0,5
*Tabla 6.7 Desarrollo de Ensayos propuesta
TABLA DE FRACTURAS EN BASE A LOS GRAMOS
Gramos Altura(cm) Fractura SI NO
100 50 X
150 80 X
200 110 X
300 140 X
400 170 X
500 200 X
500 230 X
*Tabla 6.8 Resultados de Fractura
135
En la tabla anterior observamos que no hubo fractura cuando se utilizan 500 gr. de mezcla en
total, ya tomando en cuenta la mejora propuesta por desarrollo que es adicionando resina
virgen, con base en sus ensayos, por lo tanto sus resultados fueron los siguientes.
ESPECIFICACIÓN No. De Muestra Resultado MÉTODO DE
ENSAYO
CAPACIDAD REAL
No debe ser menor que la capacidad nominal, con una tolerancia máxima de + 5 %.
M-1 1 124 l. NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.1
REGISTRO
41 cm. de diámetro mínimo. M-1 45 cm.
NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.2
DIMENSIONES
Rosca tipo NPT DE 38 mm (1 ½ “), con un paso de 1 ½ “ hilos/plg, no debe ser mayor a un hilo de rosca
M-1 Cumple NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.5.1
SALIDA
PAR DE APRIETE
Resistir par de apriete de 5 N-m (0.5 kgf), y no presentar daños como barrido de cuerdas o agrietamiento.
M-1 6 N-m NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.5.2
LECHO PARA SEDIMENTOS
10 mm como mínimo M-1 20 mm.
NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.6
ACABADOS INTERNOS
Sin fisuras, fibras expuestas, concavidades y hoyos
M-1 Cumple NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.2
OPACIDAD
Máximo 2 candelas M-1 0
NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.3
TAPA AJUSTADA
Fuerza mínima de 0.3 N (3Kgf) M-1 50 N
NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.4.2
RESISTENCIA A LA PRESIÓN HIDROSTATICA
No debe sufrir roturas, formaciones de gotas de agua, ni disminución en el
M-1 0,5 % NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.4.4
136
CAUSA DEL PROBLEMA
volumen original mayor a 1 %.
ESPECIFICACIÓN No. De Muestra Resultado MÉTODO DE
ENSAYO
ALIMENTACIÓN
El tinaco debe contar con una perforación de 16 mm de diámetro, con una tolerancia de ± 2mm, la instalación de la tubería para alimentación no debe afectar el funcionamiento de la tapa.
M-1 0,5 % ONNCCE-2007 Inciso 6.1.4
*Tabla 6.9 Resultados de Fractura
En la tabla anterior observamos los resultados de los ensayos, y nos damos cuenta que los
tinacos están dentro de especificación, y se disminuye la presencia de fisuras, burbujas y
poros, y la empresa tomara en cuenta los resultados y evaluara la viabilidad de implementarlo
en sus plantas.
6.3.5.1 Acción Correctiva del Proceso
La empresa necesita implementar acciones correctivas cuando se presente el caso a
continuación de describe la metodología a aplicar.
Descripción general del proceso
En el siguiente esquema se ilustra el proceso lógico de acciones correctivas:
*Figura 6.6 Acciones Correctivas
CORRECCIÓN si es posible
PROBLEMA NC
ACCIÓN CORRECTIVA cuando procede
Cliente reclama Producto defectuoso
No se hacen las cosas correctamente
Informe No Conformidad
Informe Acción correctiva
A
1
2
3
4
Falla el método No hay método
No se sigue el método
B
137
La aparición de los problemas (B), o No Conformidades (NC), tiene siempre una causa (A) que
los genera. Este procedimiento detalla los métodos y requisitos para la aplicación de las etapas
3 y 4.
La aplicación de las etapas 3 y 4 se realiza en los siguientes casos:
1.-Cuando una No Conformidad se ha reproducido con anterioridad en más ocasiones y las
acciones aplicadas no eliminaron la causa.
2.-Cuando un cliente se queja y tiene razón en sus argumentos.
3.-Cuando la No Conformidad se detecta en una auditoría.
4.-Cuando el Director de Calidad o Gerencia lo estimen oportuno.
Inicio de acciones correctivas
El Director de Calidad es el responsable de todas las acciones correctivas iniciadas por el
personal de la empresa. Así mismo, el Director de Calidad (al igual que Gerencia) tiene la
autoridad para decidir sobre la necesidad de iniciar acciones correctivas, especialmente en los
casos de repetición continuada de los problemas.
El proceso seguido en para la adopción de acciones correctivas se inicia como sigue:
*Figura 6.7 Adopción de acciones Correctivas
Registro NC Mod.003
CALIDAD REVISA LA N.C. Y DECIDE
¿SE INICIA A.C.?
CALIDAD ARCHIVA EL REGISTRO DE
N.C.
No
CALIDAD REQUIERE EL INICIO DE ACCIONES
CORRECTIVAS
Sí
Registro que contiene la descripción de las acciones
de contención o correcciones aplicadas sobre
Se asigna un código al registro de N.C., se revisan las acciones
realizadas, y se firma el registro conforme ha sido revisado
Proceso Control No Conformidades
Proceso Acciones Correctivas
138
Las acciones correctivas efectuadas por la empresa las inicia y supervisa Calidad.
Desarrollo y cierre de las acciones correctivas
El siguiente proceso define el método y los criterios para controlar el desarrollo de las acciones
correctivas y decidir sobre su cierre.
*Figura 6.8 Flujo de Acciones Correctivas
Los expedientes de acción correctiva los codifica calidad aplicando la siguiente regla:
Expediente
DETERMINACIÓN DEL EQUIPO DE
ACCIÓN CORRECTIVA
CALIDAD ABRE UN EXPEDIENTE DE
ACCIÓN CORRECTIVA
Calidad, actuando en coordinación con los responsables de las
áreas afectadas, determina el Equipo de
personas que
El expediente es un forro plastificado donde
se introducen los siguientes documentos:
El informe de No Conformidad asociado. Un informe de la acción correctiva (Mod.002).
Toda la documentación generada por el
desarrollo de la acción
SE INICIA ACCIÓN
CORRECTIVA
CALIDAD SE REUNE CON EL EQUIPO DESIGNADO
PARA DETERMINAR Y PLANIFICAR LAS
ACCIONES CORRECTIVAS A APLICAR
Los aspectos relevantes de la
acción correctiva se registran en el
informe de acción correctiva, que tiene el mismo
código del expediente al que
Registro NC Mod.003
Informe A.C
Mod.002
EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS
Y SEGUIMIENTO POR PARTE DE CALIDAD
CALIDAD CIERRA EL EXPEDIENTE
DE ACCIÓN CORRECTIVA
Sí No
Calidad supervisa la ejecución de las acciones, registra
su evolución, e incorpora al
expediente abierto toda la
documentación y documentos
Calidad decide si los resultados son o no
satisfactorios.
¿RESULTADO
SATISFACTORIO?
139
AC.XXX donde: XXX es un número correlativo.
A cada expediente de acción correctiva le corresponde un Informe de acción correctiva
codificado con el mismo número de expediente.
La planificación de las acciones correctivas a emprender se puede registrar sobre el mismo
Informe de acción correctiva o sobre otros documentos, utilizando por ejemplo un formato de
planificación de acciones.
6.3.5.2 Mejora Continua y Acciones Preventivas del Proceso
Para el programa de mejora que implantaremos en el grupo Rotoplas será el siguiente. Como
tema principal será atacara no solo aspectos que atañen este trabajo si no también toda la
operación asegurando calidad total como estandarte de la nueva cultura organizacional que
nos lleva la creación de este documento.
PROGRAMA DE MEJORA “EL QUÉ Y CÓMO DE LA MEJORA”
Rentabilidad de Negocio
• Incrementar la satisfacción del cliente y del consumidor final
• Implementar el sistema de Administración “Balanced Scorecard” (BSC)
• Traducir la misión, visión y estrategia de la empresa en un marco de trabajo usado
como herramienta el BSC
• Mejorar los costos de producción
• Análisis del entorno comercial y la competencia
Satisfacción del cliente y del consumidor final
• Reforzamiento del sistema de calidad basado en la Norma ISO 9001:2000
• Revisar la línea productos ofrecidos vs. requeridos
• Entrega oportuna y completa del producto
• Mejora en la aplicación y conservación del producto
• Atención amable y personalizada
Costos de Producción
140
• Buscar mejores alternativas de materias primas y materiales
• Negociación de precios y condiciones de pago con proveedores
• Mejorar la efectividad de los procesos
• Identificación y análisis de proyectos de inversión y maquinaria y equipo
• Reducción de mermas y desperdicios
Efectividad de los procesos
• Estudio de tiempos de movimientos
• Revisión de métodos de trabajo
• Reingeniería de los procesos (en caso de ser necesario)
• Mejorar la competencia laboral de los empleados
• Mejorar el orden y limpieza de los equipos y las áreas de trabajo
• Desarrollar y establece una cultura de trabajo en equipo
Mermas y Desperdicios
• Determinar la merma estándar de los materiales empleados en los procesos
productivos
• Determinación y reporte de la merma real
• Análisis de diferencias entre merma real y merma estándar
• Monitoreo del programa de mantenimiento preventivo de los equipos
• Análisis de la causa raíz de los problemas de calidad
• Identificación y análisis de riesgos potenciales de los procesos para originar no
conformidades
• Establecimiento de acciones correctivas y preventivas
Competencia Laboral
• Mejorar la capacitación operativa
• Impartición de cursos y seminarios (internos y externos)
• Mejorar proceso de selección y reclutamiento de personal
141
• Sistema de enseñanza abierta (secundaria y preparatoria)
• Becas para estudios a nivel licenciatura
• Visita a ferias y exposiciones
Orden y Limpieza
• Concientización del personal
• Desarrollo y establecimiento de una lista de verificación por área de trabajo
• Revisión del lay-out de las instalaciones
• Implantación de metodología japonesa 5’S (seleccionar, organizar, limpiar,
estandarizar y dar seguimiento)
Trabajo en equipo
• Concientización del personal
• Mejorar el proceso de comunicación interna
• Impartición de cursos de “Formación de Grupos”, “Comunicación Efectiva” y
“Relaciones Humanas”
• Formación de equipos de mejora
• Mejora de ambiente laboral
Cumplimiento de la normatividad gubernamental
• Implantación de medidas para alcanzar la certificación como “Industria Limpia”
• Reforzamiento en el funcionamiento de “Protección Civil” y la “Comisión de Seguridad e
Higiene”
9 Verifique Bibliografía “Administración y Control de Calidad” pág. 101-105
142
6.3.6 Mapa de Proceso propuesto
MAPEO DEL PROCESO
Razón del Valor Agregado del Proceso =
0/ 130 = 0 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X10.Entrega de laminuta y objetivos aPCP.
Gte. de Producción.2
Se levanta una minuta de la
reunión y se fijan objetivos.
.X CI.X......X120.
Junta estratégica paradefinir las necesidadesdel mercado y lasnecesidades deproducción.
Gte. De Producción, Logística y
Ventas.
1
Porcentaje 0100100000000100
022000000130TOTAL
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
2
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Programación de Ventas y Operación RESPONSABLE: Producción, Logística y Ventas
OBJETIVO: Determinar la cantidad de PT que se necesita en el almacén para cubrir las ventas
*Figura 6.9 Mapeo de Programación de Ventas y Operación
MAPEO DEL PROCESO
*Figura 6.10 Mapeo de PCP
143
MAPEO DEL PROCESO
Razón del Valor Agregado del Proceso =
0/ 450 = 0 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X...X...60.
Revisión de laprogramación yaprobación de lamisma.
Gerente de Producción.5
..X CI.X......X120.
Determinar lascantidades de materialnecesario para cubrir lasnecesidades deproducción.
Coordinador de PCP.4
Porcentaje 0100100000200080
044000100450TOTAL
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
4
*Figura 6.11 Mapeo de PCP
MAPEO DEL PROCESO
Razón del Valor Agregado del Proceso =
0/ 300 = 0 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 010010000033.340066.66
033000100300TOTAL
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
2
*Figura 6.12 Mapeo de Producción
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Producción RESPONSABLE: Gerente de Produccón
OBJETIVO: Autorizar la programación de la producción mensual, las máquinas que trabajarán y el material requerido para cumplir con los objetivos.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X...X...60.Revisión de laprogramación dePCP.
Gte. de Producción1
..X CI.X......X120.Giro de las ordenesde Producción.
Gte. de Producción.2.
..X CI.X......X120.Hace la requisiciónde MP para cubrirlas OP.
Gte. de Producción.3.
144
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Almacén de MP RESPONSABLE: Jefe de Almacén
OBJETIVO: Surtir todas las MP necesarias para que el proceso de producción se realice.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X10.Recepción de larequisición demateria prima.
Jefe de Almacén1
..X CI.X......X120.
Generación deordenes de entregade MP aRotomodeo.
Jefe de almacén de
MP.2
Razón del Valor Agregado del Proceso =
0/ 130 = 0 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 0100100000000100
022000000130TOTAL
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
2
*Figura 6.13 Mapeo de Almacén de MP
MAPEO DEL PROCESO
*Figura 6.14 Mapeo de Pesado de Material
145
MAPEO DEL PROCESO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Razón del Valor Agregado del Proceso =
280/450 = 62.22 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo62.22 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 0100752500002575
043100001450TOTAL
00001 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
0000280 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
3
Se traslada con ayuda de patines hidráulicos a cada
maquina.
.X CI.X.....X.50.Transporte de MPdel área de Pesadoa Rotomoldeo.
Operador de Pesado.4
*Figura 6.15 Mapeo de Pesado de Material
MAPEO DEL PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Rotomoldeo RESPONSABLE: Operadores de Rotomoldeo
OBJETIVO: Transformar la MP en Tinacos.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
... CI.XX.....X180.Moldea la Primeracapa.
Operador de Rotomoldeo5
... CI.XX.....X9.3.Carga y cierra elmolde.
Operador de Rotomoldeo.4
Lo recibe solo dos veces por turno de
8 hrs... CI.XX.....X10.Recibe material a
pie de máquina.Operador
Rotomoldeo1
El operador realiza esta operación 20 veces por turno.
.X CI..X......X10.Recoge dos sacosde resina negra.
Operador de Rotomoldeo2
El operador realiza esta operación 20 veces por turno.
.X CI.X.....X.10.Los transporta a lamaquina.
Operador de Rotomoldeo3
*Figura 6.16 Mapeo de Rotomoldeo
146
MAPEO DEL PROCESO
... CI.XX.....X15.Carga de lasegunda capa.
Operador de Rotomoldeo.6
... CI.XX.....X100.Moldeo de lasegunda capa.
Operador de Rotomoldeo.7
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Rotomoldeo RESPONSABLE: Operadores de Rotomoldeo
OBJETIVO: Transformar la MP en Tinacos.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
... CI.XX.....X20.Moldea la terceracapa.
Operador de Rotomoldeo9
Agua y aire... CI.XX.....X83.66.Enfriamiento.Operador de Rotomoldeo.10
... CI.XX.....X16.7.Descarga.Operador de Rotomoldeo.11
... CI.XX.....X4.Carga la terceracapa durante laultima basculación.
Operador de Rotomoldeo.8
... CI.XX.....X5.33.Desboque yRebabeo.
Operador de Rotomoldeo.13
..X CI.X......X13.33.Llenado y pegadode etiqueta deaprobado.
Operador de Rotomoldeo.14
..X CI.X.....X.3.33Transporta tinacos apasillo de salida.
Operador de Rotomoldeo.15
Visual... CI..XX..X...2.Inspección.Operador de Rotomoldeo.12
*Figura 6.17 Mapeo de Rotomoldeo
147
MAPEO DEL PROCESO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X1.33.Llenado de hoja deproducción.
Operador de Rotomoldeo.16
Razón del Valor Agregado del Proceso =
440/484 = 90.9 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo90.9 0 0 0.41 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 010031.25
68.75006.25012.581.25
01651100102484TOTAL
010011 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
0200440 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
13
*Figura 6.18 Mapeo de Rotomoldeo
MAPEO DEL PROCESO
Razón del Valor Agregado del Proceso =
0/ 450 = 0 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 33-33
66.6710000066.670033.33
123000200450TOTAL
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
1
148
*Figura 6.19 Mapeo de Supervisión de Producción-Validación
MAPEO DEL PROCESO
Razón del Valor Agregado del Proceso =
0/484 = 0 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X20.Asignación deMáquinas deacuerdo al PMP.
Supervisión de
Producción.2
..X CI.X......X10.Recepción de PlanMaestro deProducción.
Supervisor de
Producción.1
Porcentaje 0100100000000100
02200000030TOTAL
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
2
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Supervisión de Producción RESPONSABLE: Supervisores de Producción
OBJETIVO: Realizar asignación de máquinas.
*Figura 6.20 Mapeo de Supervisión de Producción-Asignación de maquinas
MAPEO DE PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Calidad RESPONSABLE: Auditores de Calidad
OBJETIVO: Verificar la calidad del producto, liberarlo o retenerlo según sea el caso e informar a la planta de compuestos los problemas que haya con el material.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Se inspeccionan de manera aleatoria.
.. CI..XX..X...200.Inspección visual delos tinacos.
Auditor de Calidad.1
..X CI.X......X120..
Dictaminar la lasposibles fallas de unrechazo y daracciones correctivasen planta.
Auditor de calidad2
149
*Figura 6.21 Mapeo de Auditores de Calidad
MAPEO DE PROCESO
Razón del Valor Agregado del Proceso =
200/ 450 = 44.44 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 44.44 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X10.
Cuando se dictamina quelos problemas se dan acausa del material se debede informar a la planta decompuestos vía telefónicay por correo.
Auditor de Calidad.4
Porcentaje 10075252575
4311450
01000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
0200000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
3
..X CI.X......X120..Registro derechazos por turno.
Auditor de Calidad.3
*Figura 6.22 Mapeo de Auditores de Calidad
MAPEO DE PROCESO
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
..X CI.X......X50.Revisión aleatoriadel peso de lossacos.
Supervisor de Calidad.1
Razón del Valor Agregado del Proceso =
0/484 = 0 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
Porcentaje 0100100000000100
01100000050TOTAL
00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
1
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Calidad RESPONSABLE: Supervisores de Calidad
OBJETIVO: Revisión aleatoria del peso de los sacos y programa de la calibración de las básculas.
150
*Figura 6.23 Mapeo de Supervisión de Calidad
MAPEO DE PROCESO
NOMBRE DEL SUBPROCESO: Planta de Compuestos RESPONSABLE: Gerente de Planta de Compuestos
OBJETIVO: Abastecer de material las plantas en base al PVO y a la retroalimentación de calidad.
Observaciones
NONO SISI
Control Interno
EV
Decisión
M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar
Es Necesaria
Agrega Valor
ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación
Tiempo (minutos)
Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV
Se recibe una vez por mes..X CI.X......X10.Recibe PVO.Gerente de
Producción.1
..X CI.X......X120.Genera Ordenes deProducción en baseal PVO.
Gerente de Producción.2
..X CI.X......X10.Entrega OP aProducción.
Gerente de Prducción.3
..X CI.X......X50.
Reciberetroalimentación deCalidad de cadaplanta.
Calidad.5
..X CI.X......X120.
Documenta losproblemas decalidad y aplicaaccionescorrectivas.
Calidad.6
... CI.XX.....X480.
Produce la cantidadnecesaria demateria prima paracubrir el PVO de lasdiferentes plantas.
Producción4
... CI.XX..X...280.
Revisaaleatoriamente loslotes producidos ylos libera o losretiene.
Calidad.7
Razón del Valor Agregado del Proceso =
1440/2960 = 48.65 %
Razón del Valor Agregado =
Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo31.42 48.65 0 9.46 0 RAZÓN DEL VALOR
AGREGADO
... CI.XX....X.1440.Envía Tráileres conMP a las plantas.Logística.9
... CI.XX.....X450Carga tráileres conMP.Logística.8
Porcentaje 010055.6
44.411.1111.1177.7
0954112960
01012 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO
028001440930 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS
7
151
*Figura 6.24 Mapeo de Proceso Planta de Compuestos
6.3.7 Cadena de Valor propuesta
Recibe programación
y genera oredenes de
pesado
Reciben ordenes de pesado y
entregan material a Rotomoldeo
Reunión PVO
P1
Entrega de la minutaa PCP
P7
P2 P3 P4
P5
P10
Revisar M inuta PVOProgramar Producción
y Maquinas
PresentarProgramación a
Gte.de Producción
Aprueba ProgramaciónGira y Envía OP y dePesado de Material
El Supervisor deProducción Recibe
PMP y Supervisa queSe cumpla con la m isma.
Recibe material y Lo Transforma en
PT
P9
Revisa Aleatoriamente la MPY el peso de los sacos.
Planta de CompuestosRevisa PVO, RealizaAcciones Correctivas
Y Envía Material a Plantas.
TOTAL DE PERSONAL: 50
TIEMPO TOTAL: 5854 MIN
TIEMPO TOTAL: 97.56 HRS
TIEMPO TOTAL: 4.06 DIAS
Revisa AleatoriamenteEl producto, Rechaza yRetroalimenta a Planta
De Compuestos
P8
P6
P9
*Diagrama 6.2 Cadena de Valor Propuesta
10 Finalización de Mapa de Proceso para la nueva sistematización del proceso
6.4 Método 5`s
Mejorar y mantener las condiciones de la organización en cuanto a orden y limpieza en el lugar
de trabajo, no es una mera cuestión de estética, se trata de mejorar las condiciones de trabajo,
de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia.
Aunque se piense que actualmente la organización se encuentra en óptimas condiciones con
respecto a su orden y limpieza, se tiene que adoptar un espíritu autocrítico en donde se pueden
encontrar diversas áreas para la mejora.
152
Como podría ser el aprovechamiento máximo del espacio con que cuenta la organización,
utilizándolo de una manera eficiente y racional o si se tiene el material, documentación y
herramientas necesario para desarrollar su labor.
La metodología de implantación autónoma de 5s se puede poner a disposición a todo el
personal a través de un documento divulgativo y un cartel, cuya intención no es otra que
mostrarle esta metodología y animarle a implantarla en su área de trabajo con el objetivo final
de mejorar la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.
Probablemente la competencia ya este adoptando está metodología y cuenten con una ventaja
competitiva sobre la organización.
Además de un cartel se podría realizar un video de “5s” que tenga como objetivo despertar el
interés del espectador por implantar la metodología de las 5s en el lugar donde se encuentra
laborando.
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un Auditor que es la persona encargada
de impartir la formación y proporcionar al equipo los medios necesarios.
El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por parte de la Dirección y una dedicación
de recursos principalmente tiempo durante las tres primeras etapas, posteriormente la
implantación se extiende de forma progresiva al resto de áreas de la organización.
No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar un proyecto de 5s;
en gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el proyecto dependerá de la
situación de partida de la organización y del nivel de profundidad que se persiga en su
ejecución.
Los participantes en la implantación de las 5s son todos los niveles de la organización y la
Dirección es la máxima responsable del programa 5 s.
Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la importancia de la organización, el
orden y la limpieza.
El máximo responsable de la organización y su equipo directivo han de desempeñar un papel
activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de implantación.
Una vez seleccionada el área de intervención, la Dirección debe designar a los miembros del
equipo de Proyecto que se encargará de llevar a cabo la implantación. Este equipo estará
integrado por un Auditor y cinco ó seis personas que estén estrechamente relacionadas con el
área seleccionada.
153
El Auditor debe ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de implantación de
las 5s, asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las
reuniones y cualquier otra actividad de grupo, coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo
de ejecución; aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor interno.
Además de velar por el seguimiento riguroso de la metodología, informar a la Dirección sobre la
evolución del proyecto, vigilar el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el
proceso de implantación, transferir la experiencia a otras áreas, guiando el proceso de
extensión de la metodología y canalizando el conocimiento sobre 5s en la empresa.
El resto de miembros del equipo deben ser cinco ó seis personas que trabajen en el área,
donde se van a implantar las 5s.
Por ejemplo, el equipo lo puede formar:
• El Gerente de área.
• Un jefe de área.
• Uno o dos operarios / empleados.
• Un miembro de mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en taller.
Sus funciones son:
• Conocer los conceptos y metodología 5s.
• Programar la ejecución de cada fase del proyecto.
• Ayudar al Auditor en la formación del resto del personal del área de trabajo.
• Reunir información y analizar en equipo la situación actual.
• Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.
• Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada fase del
proceso de implantación.
• Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones negativas del nivel
de organización, orden y limpieza.
Otros participantes
Además de estos participantes directos, otras personas pueden desempeñar un papel
dinamizador, eso dependerá de:
• El comportamiento personal.
• La colaboración en la ejecución de las acciones.
• La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.
• Por eso, la Dirección debe asegurarse que todos los interesados en el desarrollo o
resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance.
154
Objetivo y Alcance: Establecer los mecanismos mediante los cuales se lleve a cabo el modelo
de “5s Aplicadas a la Calidad”.
Responsabilidades:
Gerencia de Calidad del grupo:
Sus funciones consisten en:
• -Liderar el programa 5 s.
• -Mantener un compromiso activo.
• -Promover la participación de todos los implicados.
• -Dar seguimiento al programa.
• Mantener actualizado el presente documento.
• Vigilar el cumplimento del presente documento, a través de auditorias internas al
sistema de calidad.
Representantes del Sistema de Calidad - plantas:
• Establecer el programa de revisión del programa “5s Aplicadas a la Calidad” y vigilar su
cumplimiento
• Conservar los registros derivados de las revisiones efectuadas.
• Elaborar programa de auditorias de “5s Aplicadas a la Calidad”.
• Dar la formación necesaria a los auditores del sistema de “5s Aplicadas a la Calidad”.
• Implantar el presente documento.
Gerentes de Área:
• Apegarse a lo establecido en el presente documento.
• Definir acciones correctivas/preventivas, derivadas de no conformidades detectadas
durante las auditorias.
Comité de “5s aplicadas a la Calidad”
• Definir el área de cuarentena.
• Revisar periódicamente los resultados y estado de implantación del modelo de “5s
Aplicadas a la Calidad”.
Generalidades.
Esta técnica se utiliza para establecer y mantener un ambiente de calidad en la planta. Las “5s
Aplicadas a la Calidad”.
155
SEIRI (Seleccionar)
SEITON (Organizar)
SEISO (Limpiar)
SEIKETSU (Estandarizar)
SHITSUKE (Seguimiento)
El comité de “5s aplicadas a la Calidad” se integra por los gerentes y jefes de área de la
planta.
Los integrantes del comité de “5s aplicadas a la Calidad” se reúnen mensualmente, con el fin
de evaluar el estado de implantación del modelo. La información que se debe considerar en
dichas revisiones es:
PROGRAMA EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO
Resultados de Auditorias Reportes de Auditorias Internas, de
acuerdo a la reunión inmediata siguiente
programada del Comité
Retroalimentación de las áreas
participantes
Evaluaciones generadas por las áreas que
participan en este proyecto
Desempeño de las actividades y procesos
de mejora en cada una de las áreas
Resultado del cumplimiento de Objetivos y
actividades de cada área.
Estado de las Acciones Correctivas y
Preventivas
Seguimiento en minutas de acuerdos del
estado de implantación de Acciones
Correctivas y Preventivas derivadas de
Auditorias Internas y/o Externas.
Recomendaciones para la mejora Las necesarias declaradas en las minutas
de acuerdos de las reuniones de Comité de
“5s aplicadas a la Calidad” y/o en los
objetivos de cada área de la planta.
*Tabla 6.10 Tabla de Revisiones de 5 s
Las evidencias de cumplimiento, aseguran como resultado de PROGRAMA “5s aplicadas a la
Calidad”:
• Mejora de las áreas de trabajo.
• Mejor ambiente de trabajo
• Las necesidad de Asignación de Recursos
156
La realización de las auditorias debe asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoria. Los auditores, no deben auditar su propio trabajo.
*Diagrama 6.3 Operación del Comité y los Equipos de Trabajo
Procedimiento
1. El responsable de calidad de cada planta integra el comité de “5s aplicadas a la
Calidad”.
2. Una vez integrado el comité se delimitan las áreas de la planta, para definir
responsables.
3. Los gerentes de área, integran los equipos de trabajo correspondientes de acuerdo a
sus áreas de responsabilidad.
4. Los integrantes de los equipos se registran en el formato “EQUIPOS DE TRABAJO”
donde se describen las actividades y fechas compromiso para el cumplimiento del
programa de su área de trabajo.
5. El comité de calidad, define y elabora el programa de capacitación, para todo el
personal de la planta, así como, la responsabilidad de la impartición de los cursos
seleccionados.
6. Los líderes de los equipos toman fotografías del área de trabajo para posteriormente
comparar el estado actual y la mejora con el programa de “5s aplicadas a la Calidad”.
“5S APLICADAS A LA CALIDAD”
Líder
Calidad Etc. Producción
E E EE E E E E E E E E
COMITÉ
EQUIPOS DE TRABAJO
Ventas
157
TABLAS DE PROCEDIMIENTO
EQUIPOS DE TRABAJO
NOMBRE DEL EQUIPO:
FECHA:
GERENCIA : GERENTE:
INTEGRANTES: NOMBRE AREA DE RESPONSABLIDAD
LIDER
*Tabla 6.11 Equipos de Trabajo
PROGRAMA DE ACTIVIDADES ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA
CUMPLIMIENTO
*Tabla 6.12 Programa de Actividades
6.4.1 SEIRI (Clasificar)
1. Una vez integrados los equipos de trabajo, y definida la zona de cuarentena, se aplica
la primera etapa de (Seleccionar), donde cada equipo de trabajo será responsable del
realizar la selección de las cosas que no son necesarias en el área de trabajo que son
responsables, utilizando el formato “TARJETA ROJA” para identificar los objetos
seleccionados.
2. Clasificar Es remover todos los artículos que no son necesarios, de nuestra área de
trabajo.
3. Una vez identificados los artículos no necesarios, se confinan en el área de cuarentena
donde se dará disposición a los mismos.
4. El área de cuarentena se definirá en la reunión del comité de “5s aplicadas a la
Calidad” así como el tiempo máximo de permanencia de los artículos ahí almacenados.
158
5. El gerente de área correspondiente define la responsabilidad del dictamen así como de
la disposición de los artículos seleccionados como no necesarios.
6. Los equipos de trabajo definen el área de oportunidad, así como, los criterios de
selección.
7. El responsable del dictamen de los artículos seleccionados, da disposición a ellos,
tomando en cuenta los criterios de disposición señalados en el siguiente esquema:
*Diagrama 6.4 Diagrama de Flujo para la Clasificación
TABLA DE ELEMENTOS INNECESARIOS
LOCALIZACIÓN DE ELEMENTOS INNECESARIOS
Departamento: Almacén de Materia Prima
Elemento Innecesario Cantidad Localización
Porrones Sucios 3 Área de Pesado
Tarima sin Utilización 2 Recepción Pesado de M.P.
Equipo de Protección Personal 3 Mesa de Trabajo
Fecha:
Nombre del Evaluador:
*Tabla 6.13 Implementación de Seiri de Elementos Innecesarios.
No No
SiSi
Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo
Esta de más Obsoleto Dañado
Es útil para
alguien más
Se necesit
a Descartar
159
TARJETA ROJA
FECHA: xx-Ene-2009 FOLIO: 0001
DESCRIPCIÓN: Eliminación de Stock innecesario
RESPONSABLE: Jefe de Área
CATEGORÍA
Accesorios o herramientas
Cubetas recipientes
Mobiliario
Equipo de Oficina
Equipo de Computo
Instrumentos de Medición
Librería, papelería
Maquinaria
Materia Prima
Material de Empaque
Producto Terminado
Producto en Proceso
Refacciones
Otro (especifique)
RAZÓN
Contaminante
Defectuoso
Descompuesto
Desperdicio
No se necesita
Uso desconocido
Otro (especifique)
Responsable: Operadores de Área y Ayudantes en General
Fecha decisión: xx-Ene-2009
Destino Final: El que se defina en mesa de control
Fecha: xx-Ene-2009
*Tabla 6.14 Tarjeta Roja
160
6.4.2 SEITON (Organizar)
1. Una vez que se seleccionaron los artículos no necesarios, los responsables de las
áreas aplican la segunda etapa (Organizar).
2. Organizar es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un
lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación,
localización, disposición y regreso al mismo lugar después de ser usados.
3. Los responsables de las áreas, en conjunto con los integrantes del equipo, definen los
mecanismos de organización que implantaran en su área de responsabilidad.
4. En función a los mecanismos definidos, realizan el orden de los artículos que tienen a
su disposición, para la realización de sus actividades.
En cuanto al orden hay que determinar si se encuentra cualquier herramienta o documento en
menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o de preguntar
a otros. Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e
identificarse para que “cualquiera” pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rápida y
fácil con una correcta ubicación.
Se consigue “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Mediante la identificación se
establece un lenguaje común: “un nombre para cada cosa y cada cosa con un solo nombre”.
Zona “A”
Artículos que es posible que se usen algunas veces al año:
Varias veces al mes:
Varias veces por semana:
Varias veces al día:
Varias veces por hora:
Uso frecuente:
*Tabla 6.15 Organización de los Artículos de Acuerdo a su Frecuencia de Uso
161
6.4.3 SEISO (Limpieza)
Con respecto a la limpieza hay que considerar si ha habido en la organización, averías en la
maquinaria por falta de limpieza o si se ven obligados los trabajadores a dedicar alguna jornada
a limpiar en vez de trabajar normalmente.
La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar,
los apaños y las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se deben establecer y aplicar
procedimientos de limpieza. La idea es actuar con un enfoque preventivo: no se trata de limpiar
sino de evitar que se ensucie.
1. Una vez realizada la selección y la organización, es tiempo de aplicar la tercera etapa
(Limpieza).
2. Cada equipo de trabajo, realiza un programa de limpieza donde indica, las áreas,
responsables y los métodos de limpieza, así como la frecuencia con que se hará esta
actividad, registrándolos en el formato “PROGRAMA DE LIMPIEZA”.
3. El gerente de área, define en conjunto con los integrantes de su(s) equipo(s), la
distribución de responsabilidades de la zona que le fue asignada en el comité de “5s
aplicadas a la Calidad”, para la realización de las actividades de limpieza.
4. De acuerdo a los programas establecidos, los responsables asignados, realizan las
actividades descritas.
PROGRAMA DE LIMPIEZA
DEPARTAMENTO:
Nombre del Empleado
Zona a Supervisar
Periodo de Supervisión
Hora de Supervisión
Rene Lopez Almacén de M.P Semanal 7:00 – 7:45 am
Luis Lopez
Almacén de Pes. de M.P. Semanal 7:00 – 7:45 am
Anacleto Peinado Almacén de P.T. Semanal 7:00 – 7:45 am
Fecha de Emisión del Rol de Trabajo: La que mesa de control programe
Firma del Encargado del Comité de Limpieza: La que mesa de control programe
Firma del Encargado Proyecto 5s: La que mesa de control programe
*Tabla 6.16 Programa de Limpieza
162
TARJETA DE EVALUACIÓN
Departamento: Almacén de Producto Terminado Nombre del artículo: Porrones sucio no propiedad de la empresa Categoría del Elemento encontrado: Cubetas Recipientes
1.- Desechos de materia prima
2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua
4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar:
Lugar donde se encontró el Elemento: Almacén de Materia Prima Soluciones: Sacarlo a destrucción Acción correctiva implementada: Recolección y Envió a Venta de Desperdicios Industriales Fecha: La que mesa de control programe Evaluado por: Jefe de Área Observaciones:
*Tabla 6.17 Tarjeta de Evaluación
6.4.4 SEIKETSU (Estandarizar) El control visual consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es,
mediante una norma visible para todos a través de dispositivos y soportes visuales
(manómetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o el
agotamiento de un material) para que el control visual sea eficaz requiere que se establezca
también cómo actuar en caso de desviación.
El control visual ayuda a mantener las tres fases anteriores. Es un control “por excepción”, que
permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal.
1. Estandarizar, es lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten
consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y
Limpieza sean mantenidas en las áreas de trabajo.
2. Integrar las actividades de “5s aplicadas a la Calidad” en el trabajo regular es una
forma para que todas las áreas estandaricen sus actividades en forma sistemática.
163
3. Los gerentes de área, definen la frecuencia de revisión de las actividades del programa
de “5s aplicadas a la Calidad” con sus respectivos equipos, y evalúan el resultado de
las mismas, así como de los beneficios obtenidos.
4. Mensualmente, los gerentes de área, informan al comité de “5s aplicadas a la Calidad”,
de las actividades y logros alcanzados por sus equipos, en el desarrollo e implantación
del sistema de “5s aplicadas a la Calidad”.
EVALUACIÓN 5S APLICADAS A LA CALIDAD
MES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
SELECCIÓN
ORGANIZACIÓN
LIMPIEZA
CALIFICACIÓN
*Tabla 6.18 Estandarización de las 5s aplicadas a la Calidad”
6.4.5 SHITSUKE (Disciplina)
La disciplina nos va a determinar si está el lugar de trabajo mejor organizado, más limpio y
ordenado que hace un año. En el contexto de las 5s el término “disciplina” no implica una
obligación impuesta por otros, disciplina es actuar de acuerdo a lo que se haya acordado entre
todos por propia convicción.
El hábito se crea mediante la actuación repetida. Si no hay disciplina y no se adquieren los
hábitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos, todo el trabajo y esfuerzo se
perderá volviéndose a la situación anterior en cuestión de meses o quizá de semanas. Esta
fase de “disciplina y hábito” es importante y absolutamente necesaria para mantener las
anteriores.
1. Una vez completados el quinto paso, aplicaremos la (Disciplina).
2. Disciplina es hacer un hábito de las actividades de “5s aplicadas a la Calidad”,
manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos.
164
3. El comité de “5s aplicadas a la Calidad”, define los integrantes del equipo auditor.
4. El gerente de aseguramiento de calidad capacita a los auditores de “5s aplicadas a la
Calidad”.
5. El comité de “5s aplicadas a la Calidad”, elabora el programa de auditorias, el cual
incluye a todas las áreas de la planta.
6. El sistema de “5s aplicadas a la Calidad” se verifica a través del proceso de auditorias
donde se evalúa la eficacia del mismo.
7. Durante el ejercicio de auditoria, los auditores registran en el formato “REPORTE DE
AUDITORÍA de “5s aplicadas a la Calidad”, los resultados de la misma.
8. Los auditores entregan a los equipos auditados el reporte de evaluación en el formato”
EVALUACIÓN de “5s aplicadas a la Calidad”.
9. Los líderes de los equipos, en conjunto con el gerente de área correspondiente, definen
las acciones correctivas necesarias, derivadas de las desviaciones detectadas durante
el ejercicio de auditoria, en el formato que consideren más aplicable.
10. Durante las reuniones del comité, se revisa el avance de las acciones correctivas
implantadas, y en su caso se da cierre de las mismas.
11 Termino de Implantación de Metodología Japonesa 5 S
165
RESPONSABLE: ÁREA AUDITADA:
REPORTE DE AUDITORÍA Calif. Guía de Calificación
Seleccionar 0 = No hay implementación
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 1 = Un 30% de cumplimiento
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 2 = Cumple al 65%
3 Existen objetos sin uso en los pasillos 3 = Un 95% de cumplimiento
4 Pasillos libres de obstáculos
5 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar
7 Los cajones se encuentran bien ordenados
8 Se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar asignado
9 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente
10 El área está libre de cajas de papeles u otros objetos
TOTAL 0
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0,00
165
166
Organizar 11 Las áreas están debidamente identificadas 12 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo 13 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 14 Lugares marcados para todo el material de trabajo (Equipos, carpetas, etc.) 15 Todas las sillas y mesas están el lugar designado 16 Los cajones de las mesas de trabajo están debidamente organizados y sólo se tiene lo necesario 17 Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se respetan TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0,00 REPORTE DE AUDITORIA Limpiar
18 Los escritorios se encuentran limpios 19 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 20 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 21 Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo están limpias 22 Las mesas están libres de polvo, manchas y componentes de scrap o residuos 23 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0 Estandarizar
24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 25 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 27 Todo los instructivos cumplen con el estándar 28 La capacitación está estandarizada para el personal del área TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0
166
167
Seguimiento 29 Cada miembro del equipo de trabajo cumple con las cuatro reglas anteriores 30 El cumplimiento de los 5 Pasos para la Calidad se encuentra en constante mejora
Todos a quienes se les pregunta conocen en que consisten los 5s aplicados a la Calidad TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0 TOTAL GENERAL PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0
*Tabla 6.19 Reporte de Auditoria
Porcentaje Puntos Selección 0 0 Organizar 0 0
Limpiar 0 0 Estandarizar 0 0 Seguimiento 0 0
TOTAL GENERAL 0 0
Regular Bien Excelente > 50 % > 70 % > 90 %
*Tabla 6.20 Evaluación de las 5s
167
168
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1Selección
Organizar
LimpiarEstandarizar
Seguimiento
*Gráfica 6.1 Porcentaje de Cumplimiento de las 5s
EVALUACIÓN SHITSUKE
168
169
*Tabla 6.21 Evaluación Shitsuke
Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las
causas de los problemas para evitar su repetición y documentando la forma de proceder.
5S
ENE.
FEB.
MZO.
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGO.
SEPT.
OCT.
NOV.
DIC.
SELECCIÓN
ORGANIZAR
LIMPIAR
ESTANDARIZAR
SEGUIMIENTO
PROMEDIO FIRMA
AUDITOR
169
170
CONCLUSIONES Durante el desarrollo del proyecto de tesina, nos planteamos un objetivo primordial, el cual era
comprobar y proponer una alternativa de solución a la problemática que habíamos detectado
en la empresa. El principal problema a atacar era el crecimiento acelerado de los rechazos
tanto dentro de la planta como por parte de los clientes por fallas en la calidad de producto, las
cuales se presentaban persistentemente en los tinacos, dichas fallas eran principalmente la
aparición de poros, burbujas ó fisuras en la pared interna del tinaco las cuales provocaban
transparencias, perdida de opacidad dentro del tinaco o fugas en los mismos respectivamente.
Mediante un análisis estadístico pudimos definir que los problemas de calidad presentados en
los tinacos eran muy variados pero constantes y a través de un diagrama de Pareto definimos
que el 20% de los mismos, que se consideran como los vitales, eran, efectivamente, las
burbujas, fisuras y poros presentados constantemente en las paredes internas de los tinacos.
Posteriormente y una vez definida la problemática que debíamos atacar, analizamos las causas
raíz de los problemas a través de una lluvia de ideas para cada una de las fallas de calidad, la
cual reflejamos en tres diagramas de pescado en los que definimos que la constante principal
era la materia prima, por sus características tanto físicas como químicas y, por ende, el
proceso.
La capa interna del tinaco es un espumante, es decir, son una cantidad muy grande de
burbujas de polietileno unidas, las cuales proporcionan la resistencia mecánica a las paredes
del tinaco y le dan mucha ligereza al mismo tiempo. El problema con esto es, que al ser solo
aire, en zonas críticas como el aro del fondo la resina tiende a ser quebradiza y ante un manejo
agresivo a la bajada del tinaco o en el manejo del mismo en el almacén de producto terminado
las piezas son afectadas.
El análisis de riesgo también nos mostro que el riesgo mayor era el aumento en el rechazo, ya
que este provocaría a la larga pérdidas económicas para la empresa debido a su política de no
comercializar producto de segunda calidad, dicha política indica que todo tinaco rechazado
debe ser cortado y vendido a una empresa que se dedica a reprocesar el material y lo utiliza
para fabricar otros productos de menor rango de calidad. Esto genera una pérdida para la
compañía ya que en ocasiones con este movimiento no se alcanza a recuperar ni siquiera el
costo de la materia prima.
Una vez definidas las causas de las fallas pudimos realizar un diagnóstico acertado acerca de
la situación actual de la empresa, lo que nos sirvió para poder proceder a la realización de una
propuesta realista en la que se presentaron varios puntos que si la empresa llevaba acabo iba
a poder sortear las dificultades actuales de la misma.
El corazón de nuestra propuesta fue bajar 500 gramos a la carga de espumante y agregárselos
de resina virgen en la posición más alta de la última basculación, lo que reforzara el aro del
fondo y cubrirá los poros que puedan quedar en las paredes así como las burbujas. Esto no
genera ningún costo adicional ya que al restar al espumante lo que agregamos de resina
virgen, la cual no necesita ser procesada, no generamos costos extras. La razón de que se
refuerce es que la resina virgen no tiene aire entre la unión de sus moléculas como lo tiene el
171
espumante, y genera una especia de cinturón que mantiene unido el aro del fondo aun con
impactos de más de dos metros de altura, cuando originalmente no soportaba impactos ni
siquiera de 50 centímetros contra el piso.
También se desarrollo un programa de auditorias de calidad para ser aplicado en la empresa
con una frecuencia definida buscando evitar y pronosticar fallas en el proceso, al mismo tiempo
la auditoria nos permitirá completar el ciclo de la mejora continua y poder proponer alternativas
de mejora de proceso así como nuevas metodologías que le permitan a la empresa superar los
estándares de calidad actuales.
La ultima parte de nuestra propuesta también abarcó el desarrollo de un programa de 5´s, el
cual, aplicándolo correctamente podrá llevar a la empresa a que, mediante los principios de las
5’s cumpla y supere todos los requisitos tanto de industria limpia como los que marca la norma
de manufactura de tinacos y la lleve a un nivel de competencia superior dentro del ramo.
172
BIBLIOGRAFÍA
• Hernández Sampieri, Roberto, “Metodología de la Investigación” 4ª Edición. Editorial Mc
Graw Hill. México. 2006.
• Piergiorgio, Corbetta “Metodología y Técnicas De Investigación” 1ª Edición. Editorial Mc
Graw Hill Interamericana, México, 2004.
• JAMES R. Evans & William M. Lindsay, “Administración y Control de Calidad” 4ª Edición.
Grupo Editorial Iberoamericana, México, 2004.
• C. Mondomery Douglas, Celina. “Control Estadístico de la Calidad”. 3ª. Edición. Editorial
Iberoamérica. México. 2003.
• Norma NMX–374–ONNCCE–2007. Industria de la Construcción - Tinacos Prefabricados -
Especificaciones y Métodos de Prueba.
• Normas ISO 9001:2000. Sistema de gestión de la calidad – fundamentos y vocabulario.
•• El Informe técnico ISO/TR 10017:2003. Orientación sobre técnicas estadísticas para la
norma ISO 9001:2000.Zandin Maynard, “Manual del Ingeniero Industrial” 4ª Edición. Ed. Mc
Graw Hill Interamericana, México, 2003.
• Herrador Alcalde, Teresa Carmen & segundo San Ontín, Augusto “Introducción a la
Auditoría Interna” 2ª Edición Editorial Impala, México 2005.
REFERENCIAS DE INTERNET Tinacos/http://www.tuboplus.com/rotoplas07/08mayo2008
Conceptos ISO9001:2000/http://www.iso.org/22mayo2008
Conceptos Calidad Integral/http://inta.gov.ar/Balcarce/noticias/inta_expone/AuditorioGuillermo
Covas/CALIDAD_Integral.pdf/ 12junio2008
Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación,
S.C./http://www.onncce.org.mx/11junio2008
Sistema Mexicano de Metrología, Normalización y Evaluación de la no Conformidad/
http://www.ema.org.mx/ema/ema/25junio2008
Norma NMX-374-ONNCCE-2007/http://www.normex.com.mx/29abril2008
Conceptos y Herramientas de Calidad/http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad/01mayo2008
MARCO REFERENCIAL
Nombre de la empresa: Grupo Rotoplas SA. De CV.
Domicilio: Anáhuac #91 Col El Mirador, Del. Coyoacan, México DF.
Teléfono:. (55) 54832950
Responsable: Ing. Faustino Zarate Carranza, Gerente Nacional de Calidad.
173
ANEXO 1 CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
174
ESPECIFICACIÓN TECNICA DE PRODUCTO SISTEMA MEJOR AGUA 1 100 L.
BICAPA
CODIGO: CI-GRO-05-ET REVISIÓN: 00
FECHA DE EMISIÓN: Marzo de 2008
ELABORO:
Tec. Rodrigo García Serrato
APROBO:
Ing. Luis Hernández García.
CARÁCTERÍSTICAS Capacidad 1 100 l.
Altura 1,40 m. -3 %
Diámetro 1,10 m. -3 %
Peso 18,5 Kg.
Material PELBD. (polietileno lineal de baja densidad)
Color exterior Negro
Color interior Blanco
Conexión Una de 1 ½ “ (polietileno)
Tapón Uno de ¾” y uno de 1 ½”(polietileno)
Rótulos Dos Sistema Mejor Agua
Calcomanía Una de Aseguramiento de Calidad y AB
Empaque Vitafilm (Película estirable)
PROPORCIÓN ESPESOR PROMEDIO ACCESORIOS Negro 9,0 kg. Tapa con arillo de 18”
plg.
Válvula con flotador de ¾”
Espumante con AB
6,5 kg.
Multiconector con válvula
Neutro 3,0 kg.
5,5 mm.
Filtro paso uno con cartucho
TOTAL 18,5 kg. Jarro de aire con capuchón
175
CARÁCTERÍSTICAS
Parámetro Max
DEGRADACIÓN
Aceptado
Poro en cuerpo 1.5 mm
Poro en Fondo 2.0 mm
Área máxima 5 cm2
DEFORME / TORCIDO
Aceptado
Aceptado para reacondicionar*
Torcido en cuerpo Largo 20 cm y Ancho 5 cm
Torcido en brida Largo 10 cm y Ancho 3 cm
TRASLUCIDEZ
Aceptado
En brida 0.5 cm Diámetro
En fondo 0.5 cm Diámetro
En cuerpo 0.5 cm Diámetro
No Aceptado 2 en áreas diferentes
Aceptado para reacondicionar*
En brida Área de 2.5cm2
Cuerpo Área de 5 cm2
En fondo Área de 5 cm2
CONTAMINACIÓN
Aceptado
No hay criterios de aceptación directa
Aceptado para reacondicionar*
Tamaño máximo 2.0 cm de diámetro
BURBUJAS Y POROS
Aceptado
Tamaño máximo 3 mm de diámetro, no mas de 10 burbujas en 10 cm2 que no presente traslucidez
Aceptado para reacondicionar*
Tamaño para reacondicionar 3 mm a 1.5 cm sin traslucidez
QUEMADO
Aceptado
No hay criterios de aceptación directa
Aceptado para reacondicionar*
Todos los casos Se expondrán al sol por no mas de 48 hrs, en caso de no ser aceptado se considerará rechazo.
FISURADO
No existen casos de aceptación
176
CARÁCTERÍSTICAS NEGRO Ancho 7 cm, en caso de que la intensidad
del negro sea muy exagerada se considera rechazo
DELGADO No existen casos de aceptación SOMBRA (Tricapa) Aceptado Brida 10 cm largo 1 cm ancho Cuerpo 10 cm largo 1 cm ancho Solo en
área de serigrafía Base 10 cm2 ESCURRIDO No existen casos de aceptación
177
ANEXO 2 ACEPTACIÓN DE PRODUCTO
178
DEGRADADO
• Aceptado • Poro en cuerpo1.5 mm • Poro en Fondo2.0 mm • Área máxima5 cm2
DEFORME / TORCIDO Aceptado para reacondicionar*
• Torcido en cuerpo • Largo 20 cm • Ancho 5 cm •
Torcido en brida • Largo 10 cm • Ancho 3 cm
179
BURBUJAS Y POROS
Aceptado
– Tamaño máximo • 3 mm de diámetro, no mas de 10 burbujas en 10 cm2 • Que no presente traslucidez
• Aceptado para reacondicionar* – Tamaño
• 3 mm a 1.5 cm sin traslucidez
QUEMADO
• Aceptado para reacondicionar* – Todos los casos Se expondrán al sol por no mas de 48 hrs, en caso de no ser
aceptado se considerará rechazo.
180
NEGRO
• Aceptado – Ancho7 cm, en caso de que la intensidad del negro sea muy exagerada se
considera rechazo
SOMBRA (Tricapa)
• Aceptado – Brida
• 10 cm largo • 1 cm Ancho
– Cuerpo • 10 cm largo • 1 cm ancho
Solo en área de serigrafía SIN CRITERIO DE ACEPTACIÓN
• Fisurados • Delgados
Escurrido
181
CATÁLOGO FOTOGRÁFICO DE DEFECTOS
INDICE Introducción
Defectos:
“A” Roto o perforado
“B” Quemado
“C” Delgado
“D” Crudo
“E” Contaminado
“F” Grumos
“G” Deforme
“H” Translucido
“I” Mala distribución
“J” Degradado
“K” Poros
“L” Solo material
182
INTRODUCCIÓN
El presente catálogo fotográfico muestra cada uno de los defectos que se pueden
originar en planta tanto para los SMA como para productos especiales, como lo son tanques,
cisternas, nodrizas, bebederos, etc. ya que cada uno de los defectos puede presentarse en la
mayoría de los productos fabricados.
El catálogo contiene los defectos con la clave correspondiente de identificación, así
también la descripción del mismo, las posibles causas que lo originan, algunos ejemplos
fotográficos, acciones correctivas para cada una de las posibles causas y que tipo de
reacondicionamiento deberá realizarse en caso de requerirse.
Cabe señalar que las fotografías mostradas en el interior solo ejemplifican el defecto
más no el criterio base para la determinación del rechazo, el cual deberá determinarse de
acuerdo a lo que establezca el personal de calidad.
Es responsabilidad del personal de calidad la actualización del presente catálogo.
ELABORÓ REVISO Y AUTORIZÓ
Ing. Juan Pablo Velasco Tello Ing. Marco Flores Gaitan
No. DE REVISIÓN: 0
FECHA DE EMISION: FEBRERO / 2008
183
DEFECTO: ROTO O PERFORADO. CLAVE: A
DESCRIPCIÓN: Desgarre o perforación en la pared del producto.
ROTO – MOLDE SUCIO ROTO – MOLDE SUCIO ROTO – MOLDE SUCIO
ROTO – FALLA EN SISTEMA DE ENFRIAMIENTO
184
DEFECTO: QUEMADO. CLAVE: B
DESCRIPCIÓN: Pérdida de las características del material por exceso de temperatura, pueden observarse zonas amarillentas ó brillantes en el esponjante y en el neutro.
ROTO – MOLDE SUCIO
QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS
QUEMADO – SE DETUVO EL MOLDE QUEMADO – AJUSTE DE FLAMA MECHERO
185
QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS
QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS
QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS
186
DEFECTO: DELGADO. CLAVE: C
DESCRIPCIÓN: Producto con espesores inferiores a lo especificado, que se manifiesta en la debilidad del producto en sus paredes.
DELGADO – BAJO PESO
DELGADO – AJUSTE DE FLAMAS
187
DEFECTO: CRUDO. CLAVE: D
DESCRIPCIÓN: Característica que presenta el producto al no curarse correctamente el material. La superficie del material se observa y se siente áspera o con polvo suelto.
CRUDO – SE DETUVO LA MAQUINA
CRUDO – AJUSTE DE FLAMAS
188
DEFECTO: CONTAMINADO.
CLAVE: E
DESCRIPCIÓN: Partículas o material mezclado o sobre la superficie que alteran las
condiciones normales del producto.
CONTAMINADO – CARGAS MAL PESADO CONTAMINADO – AJSUTE DE FLAMAS
CONTAMINADO – CARGAS MAL PESADO CONTAMINADO – AJSUTE DE FLAMAS
CONTAMINADO – LIMPIEZA DE CONOS CONTAMINADO – LIMPIEZA DE CONOS CONTAMINADO – LIMPIEZA DE CONOS
189
DEFECTO: GRUMOS CLAVE: F
DESCRIPCIÓN: Material que se aglutina entre sí sin terminar de cocer correctamente.
GRUMOS – AJUSTE DE FLAMAS
190
DEFECTO: DEFORME. CLAVE: G
DESCRIPCIÓN: El producto pierde su forma natural en alguna zona.
DEFORME – AJSUTE DE FLAMAS
DEFORME – EXCESO DE DESMOLDANTE
EFORME – ENFRIAMIENTO BRUSCAMENTE
191
DEFECTO: TRANSLUCIDO. CLAVE: H
DESCRIPCIÓN: Puntos y/o zonas que permiten el paso de luz a través de las paredes del producto.
TRANSLUCIDO – AJUSTE DE FLAMAS
TRANSLUCIDO CON ESPONJANTE ESPUESTO – AJUSTE DE FLAMAS
192
DEFECTO: MALA DISTRIBUCION. CLAVE: I
DESCRIPCIÓN: Zonas con apariencia más obscura y marcas de mayor grosor.
TRANSLUCIDO – AJUSTE DE FLAMAS
TRANSLUCIDO – AJUSTE DE FLAMAS
MALA DISTRIBUCION – AJUSTE DE FLAMAS MALA DISTRIBUCION – AJUSTE DE FLAMAS
MALA DISTRIBUCION – SE DETUVO A MEDIO PROCESO
MALA DISTRIBUCION – SE DETUVO A MEDIO PROCESO MALA DISTRIBUCION – AJUSTE DE FLAMAS
193
DEFECTO: DEGRADADO.
CLAVE: J
DESCRIPCIÓN: También llamado pin-hall, son pequeños orificios que se presentan de
manera continua sobre el material afectado.
DEGRADADO – AJUSTE DE FLAMAS
DEGRADADO – AJUSTE DE FLAMAS
DEGRADADO – EXCESO DE DESMOLDANTE
194
DEFECTO: POROS. CLAVE: K
DESCRIPCIÓN: Son orificios que se generan en diferentes zonas del producto y que en ocasiones generan abultamientos en partes internas.
POROS – MOLDE EN MAL ESTADO
POROS – MOLDE EN MAL ESTADO
POROS – MOLDE MAL TAPADO
195
DEFECTO: SOLO MATERIAL. CLAVE: L
DESCRIPCIÓN: Kilogramos de material convertido en merma.
SOLO NEGRO – SE DETUVO LA MAQUINA A MEDIO PROCESO.
KGS EXTRAS – FALLA MECANICA
SOLO AZUL – DESCUIDO DEL OPERADOR NO AGREGO AB
196
ANEXO 3 CUESTIONARIO
197
CUESTIONARIO APLICADO AL ÁREA DEL CALIDAD
DIMENSIONES
RESPUESTAS
NO.
PREGUNTA
A B C D
1 ¿El personal del área de Calidad se encuentra apto
para determinar la capacidad real del tinaco a través de cualquier método aplicado?
2
¿Cuándo se realizan pruebas de dimensiones al nuevo
producto, se verifican todas las características
especificadas en la norma?
3
¿El procedimiento de revisión de la capacidad real que
se usa para asegurar el cumplimiento de la norma
aunque sea por muestreo se hace de forma periódica?
4
¿El procedimiento que se requiere para los registros de
los tinacos, se toma una muestra del producto
suficiente para asegurar la calidad?
5
¿Con que frecuencia son verificados los equipos que
miden la holgura tapa – registro que aseguren las
funciones para lo que fueron diseñados?
6
¿Lleva algún sistema de control de calidad en la
alimentación del producto que nos permita medir la
entrada directa de polvo y de luz al interior del tinaco?
7
¿Se verifica si producción puede realizar los diseños
de las roscas de los tinacos con la calidad esperada
medida por el calibrador?
8
¿Para el registro de los tinacos defectuosos que
presentan un inadecuado lecho para sedimentos, el
método es verificado visualmente?
198
CUESTIONARIO APLICADO AL ÁREA DEL CALIDAD
ACABADOS INTERNOS
RESPUESTAS
NO.
PREGUNTA A B C D
9 ¿Se identifican las características relevantes en los dibujos
y especificaciones de roto moldeo del producto?
10
¿Se cuenta con métodos de operación que determinen los defectos de fisuras, grietas y poros en cada estación de
trabajo prescritos?
11 ¿Existe un análisis con respecto al costo, cuando existen
cambios en las especificaciones o por reproceso?
12 ¿Existe coordinación con Producción cuando se diseña y
modela nuevas muestras?
13
¿Se analizan y verifican los moldes que estén
correctamente realizados en todos los puntos para que no
queden holgados o estrechos antes de producir?
14 ¿Se realizan pruebas de diseño y modelado para el nuevo
muestrario?
15 ¿Entrega a tiempo las especificaciones a los
departamentos involucrados?
16 ¿Es flexible el área del CALIDAD, cuando Compras no
tiene el material necesario ni en el tiempo para obtenerlos?
199
CUESTIONARIO APLICADO AL ÁREA DEL CALIDAD
OPACIDAD
RESPUESTAS
NO.
PREGUNTA
A B C D
17 ¿Se tiene y es utilizado el equipo de medición que la norma
especifica para el control de la opacidad del producto?
18 ¿Se desarrolla la medición de acuerdo a la frecuencia que
especifica la norma?
19 ¿Son verificadas todas las características medibles
especificadas en la norma?
20 ¿Se lleva a cabo la elaboración de registros, formas y
documentos que especifican la norma?
21 ¿Se elabora gráficas de control que permitan el cumplimiento
del proceso operativo?
22 ¿Son llevadas a la práctica las acciones correctivas que
pueden especificar el cumplimiento de la norma?
23
¿Se cuenta con evidencias que demuestren el cumplimiento
de las acciones correctivas llevadas a cabo durante el
proceso?
24 ¿El proceso de supervisión del trabajo es llevado
correctamente a la práctica?
200
CUESTIONARIO APLICADO AL ÁREA DEL CALIDAD
FISICOMECÁNICAS
RESPUESTAS
NO.
PREGUNTA
A B C D
25 El responsable del procedimiento de supervisión de tapas con
o sin sistema de sujeción ¿Cuenta con evidencias escritas que
demuestren el cumplimiento de esta acción?
26 ¿Es adecuado el procedimiento de cambios en el producto?
27 ¿Se cumple con los tinacos que resisten una presión
hidrostática interna equivalente a dos veces su altura por el
tiempo que dure la prueba?
28 ¿Se registran los cambios en la hoja de especificaciones a
tiempo?
29 ¿Existen diagramas de flujo que ilustran las estaciones de
operación y de inspección?
30 ¿Revisa que los insumos cumplan con las características con
las que fueron solicitados por la empresa?
31 ¿Elaboran los certificados que avalan la aprobación o
liberación del producto?
32 ¿Establece los parámetros de calidad con que va a contar su
producto así mismo aclara dudas con respecto al mismo, para
evitar que se presente algún rechazo?
201
CUESTIONARIO APLICADO AL ÁREA DEL CALIDAD
FISICOQUÍMICAS Y BIOLÒGICAS
RESPUESTAS
NO.
PREGUNTA A B C D
33 ¿Los tinacos que son evaluados, son los idóneos en cuanto
al tamaño de presentación para dicha prueba requerida?
34 ¿Se aplica esta prueba a todos los materiales, por los cuales se elabora dicho tinaco?
35 ¿Para la preparación del agua extractante corrosiva se lleva
a cabo conforme al procedimiento descrito?
36 ¿Realiza el reporte de lo que se encuentra fuera de
especificación, para su corrección?
37 ¿Atienden las necesidades de ventas en la preparación de
muestras?
38 ¿Evalúan los moldes nuevos así como la modificación de
estos para su mejor funcionamiento?
39 ¿Aplican las especificaciones necesarias en los planos del
producto?
40 ¿Los valores de los metales pesados que contiene el agua, están basados en los límites de detección de alguna técnica analítica empleada?
LETRA PONDERACIÓN INTERPRETACIÓN
a 1 siempre
b 0.75 casi siempre
c 0.25 a veces
d 0.00 nunca
202
ANEXO 4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITORIAS INTERNAS
203
Acción correctiva propuesta
Fecha de inicio Fecha de termino
Res
pons
able
Aud
itado
Responsable auditado(nombre y firma)
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS INTERNAS
Fecha de emisión:
Clave: MP PAI 001 REV.001 2006 Fecha de revisión:
Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC Fecha de aprobación:
Logotipo de la
empresa
Página de
Cedula de no conformidad
No. de Cedula Fecha
No.de Auditoria Proceso Auditado
Norma de referencia Requisito de Referencia
Documento del auditado Sección/párrafo/pagina
Descripción de la no conformidad/oportunidad de mejorar(veraz y exacta):
Clasificación de la no conformidad: Mayor: Menor:
Audi
tor i
nter
no
Auditor interno(nombre y firma) Responsable auditado(nombre y firma)
204
Verificación de las acciones implementadas:
Fecha de verificación: Hora de la verificación:
Informe del resultado de la verificación:
Aud
itor i
nter
no
Fecha: Auditor interno(nombre y firma)
Agenda de trabajo Proceso/Área: No. De auditoria interna Líder del proceso Localización Fecha Hora Objetivo de la auditoria: Alcance de la auditoria Criterios de la auditoria
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS INTERNAS
Fecha de emisión:
Clave: MP PAI 001 REV.001 2006 Fecha de revisión:
Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC Fecha de aprobación:
Logotipo de la
empresa
Página de
205
Programa Día Hora Reunión de la apertura
Desarrollo/ejecución Reunión de Auditores
Reunión con representante de la dirección Reunión Cierre/Clausura
Auditor(es) Interno(s) (nombre y firma) Responsable de auditorias internas Proceso/Área: Auditor(es) Interno(s) Plan de la auditoria interna Localización: No. De Auditoria interna: Hora: Norma aplicar: Fecha: Objetivo de la auditoria: Nombre y puesto auditado: Alcance de la auditoria: Criterios de la auditoria: Programa de la auditoria: Reunión previa de auditores Reunión de apertura Dia Hora Desarrollo/ejecución Reunión de auditores Reunión con representante de la dirección Reunión Cierre/Clausura Acuerdos:
Acciones de seguimiento:
206
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS
INTERNAS Fecha de emisión:
Clave: MP PAI 001 REV.001 2006 Fecha de revisión:
Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC Fecha de aprobación:
Logotipo de la
empresa
Página de
No. Auditoria Auditor interno Norma: Localización: Fecha:
Horario Auditor interno Requisito Proceso/actividades Auditadas Responsable
207
PROGRAMA MAESTRO DE AUDITORIAS INTERNAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Año:200x Actividad S Enero Febrero Marzo
P Primera
auditoría interna
R
P Segunda auditoría interna
R
Actividad S Abril Mayo Junio
P Primera
auditoría interna
R
P Segunda auditoría interna
R
Actividad S Julio Agosto Septiembre
P Primera
auditoría interna
R
P Segunda auditoría interna
R
Actividad S Octubre Noviembre Diciembre
P Primera
auditoría interna
R
P Segunda auditoría interna
R
México, D.F. a de de 20
REVISO
APROBÓ
208
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS INTERNAS
Fecha de emisión:
Clave: MP PAI 001 REV.001 2006 Fecha de revisión:
Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC
Fecha de aprobación:
Logotipo de la
empresa
Página de
Lista de verificación
Requisito Preguntas observación C N
C NA
Observaciones Auditoría
Auditor interno(nombre firma) Responsable de auditorias
209
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS
INTERNAS Fecha de emisión:
Clave:
MP
PAI
001
REV.001
2006 Fecha de revisión:
Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC Fecha de aprobación:
Logotipo
de la empre
sa
Página de
Informe de la auditoria
Proceso/área: No. De auditoria interna:
No. De informe: Fecha
Localización: Hora
Norma aplicable: Auditor(es) internos(s)
Personal auditado
Nombre Puesto/área
Equipo auditor(si aplica):
Nombre Puesto/área
Objetivo de la auditoria:
Alcance de la auditoría:
210
HISTORIA DE LA EMPRESA Y DATOS GENERALES
MISIÓN: VISIÓN: PROPÓSITOS: VALORES:
211
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS INTERNAS
Fecha de emisión:
Clave: MP PAI 001 REV.001 2006 Fecha de revisión:
Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC Fecha de aprobación:
Logotipo de la
empresa
Página de
México DF a _______ de ______ del______
ASUNTO: FIRMA DE AUTORIZACIÓN DE LA ENTRADA EN VIGOR DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA HACER PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA________________________________________. Por medio de la presente se informa que el Manual de procedimientos para hacer procedimientos de la empresa _____________________________________entrara en vigor a partir del día_______________ del mes________ del año__________, teniendo una vigencia de _______ a partir de su puesta en marcha.
A T E N T A M E N T E
________________________________
212
ANEXO 5 PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS
213
PROCEDIMIENTO DE SURTIDO
PROCEDIMIENTO DE SURTIDO
CODIGO AL-ROT-01 NO. DE REVISON 00 FECHE DE EMISION 2004
ELABORO ING. SERGIO MATA
REVISO ING. JOEL PEREZ
ATORIZO DR. ARMANDO MANJARREZ
OBJETIVO Y ALCANCE Establecer las actividades a realizar para el surtido de materia prima, de acuerdo a la orden de producción y requerimientos de producción.
RESPONSABILIDADES Es responsabilidad del almacenista cumplir con este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de producción verificar el cumplimiento de este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de control de calidad verificar el cumplimiento de este procedimiento.
GENERALIDADES Se debe tener toda la documentación para iniciar el proceso de surtido
PROCEDIMIENTO 1.- Supervisor de Almacenes emite O.P. y entrega al almacenista de M.P. 2.- El almacenista selecciona M.P. 3.- Verifica materiales por código y cantidad especificada en la O.P. 4.- Transporta con montacargas sacos de 100 kg. de materia prima seleccionada; al Área de pesado de M.P.
MATERIAL Y EQUIPO Uniforme Equipo de seguridad Montacargas
REFERENCIAS NMX-C-374-ONNCCE-2000
214
PROCEDIMIENTO DE PESADO DE MATERIA PRIMA
PROCEDIMIENTO DE PESADO DE MATERIA PRIMA
CODIGO AL-ROT-02 NO. DE REVISON 00 FECHE DE EMISION 2004
ELABORO ING. SERGIO MATA
REVISO ING. JOEL PEREZ
ATORIZO DR. ARMANDO MANJARREZ
OBJETIVO Y ALCANCE Establecer las actividades a realizar para el pesado de materia prima, de acuerdo a la orden de producción y requerimientos de producción
RESPONSABILIDADES Es responsabilidad del almacenista cumplir con este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de producción verificar el cumplimiento de este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de control de calidad verificar el cumplimiento de este procedimiento.
GENERALIDADES Se debe tener toda la documentación para iniciar el proceso de surtido
PROCEDIMIENTO 1.- Verificación de cantidades a pesar por código y cantidad, especificando en la O.P. 2.- Realizar el pesado de M.P. especificado en la O.P., con la ayuda de cucharones 3.- Depositar la M.P. pesada en bolsas y porrones identificados 4.- Colocar los porrones identificados en el Área de abastecimiento de materiales y en tiempo se lleva al operador para dar inicio al Rotomoldeo.
MATERIAL Y EQUIPO Uniforme Equipo de seguridad Cucharones Bascula
REFERENCIAS NMX-C-374-ONNCCE-2000
215
PROCEDIMIENTO DE ROTOLOLDEO
PROCEDIMIENTO DE ROTOMOLDEO CODIGO AL-ROT-03 NO. DE REVISON 00 FECHE DE EMISION 2004
ELABORO ING. SERGIO MATA
REVISO ING. JOEL PEREZ
ATORIZO DR. ARMANDO MANJARREZ
OBJETIVO Y ALCANCE Establecer las actividades a realizar para el rotomoldeo y fabricación de tinacos
RESPONSABILIDADES Es responsabilidad del operador cumplir con este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de producción verificar el cumplimiento de este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de control de calidad verificar el cumplimiento de este procedimiento.
GENERALIDADES Se debe tener toda la documentación para iniciar el proceso de roto moldeo
PROCEDIMIENTO 1.- Operador recibe el material a pie de maquina 2.- Recoge los sacos de resina negra 3.- Carga y cierra el molde 4.- Moldea la primera capa 5.- Carga la segunda capa 6.- Moldea la segunda capa 7.- Carga la tercera capa durante la última basculación 8.- Moldea la tercera capa 9.- Espera el enfriamiento 10.- Descarga 11.- Realiza la inspección del tinaco 12.- Realiza el desbloque y el rebabeo 13.-Realiza el llenado y pegado de la etiqueta de aprobado 14.- Transporta tarimas al pasillo de salida 15.- Realiza el llenado de la hoja de producción
MATERIAL Y EQUIPO Uniforme Equipo de seguridad Cucharones Bascula
REFERENCIAS NMX-C-374-ONNCCE-2000
216
ANEXO 6 FORMATO DE NO
CONFORMIDAD
217
RRR EEE PPP OOO RRR TTT EEE DDD EEE NNN OOO CCC OOO NNN FFF OOO RRR MMM III DDD AAA DDD EEE SSS DDD EEE TTT EEE CCC TTT AAA DDD AAA SSS
FECHA: .
A: GERENCIA DE COMPRAS
Sirva el presente para informarle sobre las siguientes no conformidades detectadas:
PRODUCTO LOTE O CARGA
TAMAÑO / CANTIDAD
PROCEDENCIA ESPECIFICACION INCUMPLIMIENTO
REPORTO: .
Favor de indicar el destino de estas no conformidades y tomar las acciones correctivas pertinentes
RETRABAJADO RECLASIFICADO XXXRECHAZO ACEPTADO POR CONCESIÓN
NOMBRE Y FIRMA DE QUIEN EFECTÚA EL DESTINO DE LA NO-CONFORMIDAD:
___________________ ______________________
DIRECTOR GENERAL GCIA CONTROL DE CALIDAD ____________________________________________________________________________
_________________
NOTA: Únicamente la aceptación por concesión la puede efectuar el DIRECTOR GENERAL
CCP GERENTE GENERAL
GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
GERENCIA DE PLANEACION
ALMACEN
CONTROL DE CALIDAD ALMACEN