ADMINISTRACIN
ESTRATGICA HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN
ALUMNA: VELIZ ANDRADE SUSANA CPA DV4
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin
ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte
1
Tabla de contenido Introduccin ............................................................................................................................ 2
Objetivos .................................................................................................................................. 2
Proceso racional de toma de decisiones ........................................................................ 4
1.- Determinar la necesidad de una decisin. ............................................................... 4
2.- Identificar los criterios de decisin. ........................................................................... 4
3.- Asignar peso a los criterios.......................................................................................... 5
4.- Desarrollar todas las alternativas. .............................................................................. 5
5.- Evaluar las alternativas.................................................................................................. 5
6.- Seleccionar la mejor alternativa. ................................................................................. 5
El proceso creativo ............................................................................................................... 6
Etapas De La Toma De Decisin ....................................................................................... 9
Generacin de soluciones alternativas: ......................................................................... 9
Evaluacin de la decisin: ................................................................................................ 11
Barreras para la toma de decisiones efectivas ........................................................... 11
Cualidades personales para la toma de decisiones .................................................. 14
Ingredientes De La Decisin ............................................................................................ 17
Administracin Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel) ................................. 19
Administracin del Riesgo y la Incertidumbre ........................................................ 20
Planeacin Estratgica .................................................................................................. 21
Planeacin de Contingencias ...................................................................................... 21
Planeacin Tctica .......................................................................................................... 21
Niveles de Estrategia y Planeacin ............................................................................ 22
Nivel Corporativo............................................................................................................. 22
Nivel de Negocios ........................................................................................................... 23
Nivel Funcional ................................................................................................................ 23
Proceso de Planeacin Estratgica ........................................................................... 23
Anlisis FODA .............................................................................................................. 23
Modelos de Estrategias de Negocios ........................................................................ 25
Conclusin .................................................................................................................... 26
Bibliografa .................................................................................................................... 27
2
Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa
en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas
que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin
de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante
unos minutos.
Objetivo
Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, acentuando en especial
en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon.
La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas
que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
3
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos
para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas
4
para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad
para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha
llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan
segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las
mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el
proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao,
imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao,
marca, prestigio, etc."
5
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao.
Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.),
pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor
tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son
secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en
el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
6
maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma
totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas
posibles.
El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en
cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
1) exploracin inconsciente,
2) intuicin,
3) discernimiento y
4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un
problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo,
los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta
etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
7
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta
idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de
1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y
2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de
ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales
para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento
intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que
se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus
ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin.
Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los
dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que
probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto
de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en
las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En
8
representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms
comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El
propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia
de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia
aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este
puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente
decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser
mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador
fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De
acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico
segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda
la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo.
De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste
en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se
trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
9
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnstico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las
medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser
una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
10
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien
puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes
procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad
en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de
decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso
de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase
del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada
paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
11
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes
que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos
pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda
la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un
proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:
1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o
2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a
evitar los errores cometidos en el primer intento.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran
de participar en esos procesos son ms efectivos.
12
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en
forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo
fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la
forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas
tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que
siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que
se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran
que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayora no
pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede
resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones
ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las
probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin,
al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios
a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de
corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente
13
la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes
son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso
desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero
reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance),
se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida
y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con
informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo
que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin,
dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha
confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas
14
opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven,
deben optar por la decisin final del jefe.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman
los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de
gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la
base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia
de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas
y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan
ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin
15
errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto
se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo
de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y
en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
16
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que
haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les
ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta
debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la
relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin
porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin
o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor
puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A
continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta
cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.
17
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms
nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.
Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto
cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es
ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador
que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Conocimientos:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con
mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos
de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que
18
las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Anlisis:
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio
Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener
la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de
las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
19
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
Administracin Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general
de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se
agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)
Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a
situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace
necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de
anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para
bien.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para
cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las
estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos
necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y
deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern
aplicados para aumentar las probabilidades de xito.
Por qu Planear?
La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia. Es el proceso
formal de:
Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin
Determinar metas divisionales, departamentales e individuales
Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas
20
Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y
procedimientos
Adaptacin al Cambio
Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultneamente administrar
el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mnimo la
confusin y establecer un sentido de direccin.
Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeacin contribuir a:
La identificacin de oportunidades futuras
La previsin y prevencin de problemas futuros
El desarrollo de cursos de accin.
De este modo, una organizacin tendr ms posibilidades de alcanzar sus metas
generales.
Facilidad del Ejercicio Emprendedor
Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre
la parlisis en la planeacin y la no planeacin en absoluto. El mtodo de la
planeacin emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales:
Rpido anlisis de las oportunidades para eliminar negocios poco
prometedores.
Atencin a unos cuantos asuntos importantes
Rpida integracin del anlisis de accin
Administracin del Riesgo y la Incertidumbre
La planeacin eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al
menos la comprensin de los riesgos e incertidumbres asociados con las decisiones.
Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensin son:
Cules son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?
Cules son los riesgos o incertidumbres de prdidas o ganancias con cada
una de esas estrategias
Manteniendo la Perspectiva
La planeacin solo puede funcionar si los administradores y otros empleados tienen
en mente que es un medio, no un fin.
21
Tipos de Planeacin
Planeacin Estratgica
Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de
metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes
estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la
organizacin. Su propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y
amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Planeacin de Contingencias
Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen
impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La
planeacin de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de
diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias
necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del
control directo de la organizacin.
Misin y Visin
La misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. Una visin expresa
las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando a las
emociones e inteligencia de los miembros.
Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete
a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.
Estrategias son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para
cumplir sus metas.
Al asignar recursos, una organizacin asigna dinero, personas, instalaciones y
equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeacin
Estratgica, la asignacin de recursos significa por lo general la distribucin
mediante presupuestos, de recursos econmicos para varios propsitos.
Planeacin Tctica
Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y
cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El
proceso incluye por lo general las siguientes tareas:
Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan
estratgico de la organizacin
22
Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las
operaciones vigentes
Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.
Niveles de Estrategia y Planeacin
La variedad de bienes y servicios producidos y el nmero de diferentes mercados
atendidos constituyen el nivel de Diversificacin de una organizacin. El nivel de
Diversificacin de una empresa puede ser:
Empresa de Ramo Unico: Ofrece un nmero limitado de bienes y servicios a
un segmento de mercado en particular.
Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un mercado en
particular.
Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y servicios
similares ente s.
Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos
mercados distintos.
Nivel Corporativo
Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes
desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional.
En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con ms
de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos de la
planeacin y elaboracin de estrategias corporativas.
Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo ms comunes son la integracin
hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin
concntrica y la diversificacin por conglomerado.
Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el
campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumidor
final.
Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa
competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado.
Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea
una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa,
mercados o productos.
23
Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes
o servicios diferentes a sus ramos de actividad.
Nivel de Negocios
Es una gua para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de
preguntas: Cmo vamos a competir?
Nivel Funcional
Es una gua para la administracin de las reas funcionales de una empresa, tales
como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.
Proceso de Planeacin Estratgica
Anlisis FODA
Constituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una herramienta
de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y pblicas, la cual
facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los factores que
influyen y exigen desde el exterior hacia la organizacin. Esos factores se convierten
en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el
desarrollo o alcance de la misin, los objetivos y las metas de la organizacin.
Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir, de
las fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores externos e internos
se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institucin con
relacin a determinados objetivos, metas o retos que se hayan planteado dicha
organizacin. (Barrios, 2006)
Desarrollo de Misin y Metas
Misin y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En
qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos? Qu resultados
deseamos obtener?
Misin y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.
24
Diagnstico de Amenazas y Oportunidades
Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una
organizacin representan significativas amenazas u oportunidades para una
organizacin. La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y
oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de bienes o servicios sustitutos
Rivalidad entre las empresas existentes
Diagnstico de Fortalezas y Debilidades
Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una
organizacin y determinar en qu debe mejorar esta.
Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una
compaa y que presumiblemente la hacen ms competitiva gracias a su capacidad
para ofrecer a sus clientes un valor nico. Casi toda la gente considera ms sencillo
el diagnstico de las fortalezas que de las debilidades.
Generacin de Estrategias Alternativas
Estas estrategias alternativas estn estrechamente ligadas con el proceso de
diagnstico y el desarrollo de metas.
Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en trminos de:
Fuerzas Ambientales
Fortalezas y Debilidades de la Organizacin
Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misin y
metas de la organizacin.
Desarrollo de un Plan Estratgico
En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la
misin y las metas de la organizacin.
Un plan estratgico contiene:
La misin y metas organizacionales
Las estrategias para la obtencin y utilizacin de los recursos tecnolgicos, de
comercializacin, financieros y humanos necesarios
Las estrategias para los procesos de manufactura y la realizacin de
actividades de investigacin y desarrollo
25
Las estrategias para el desarrollo y utilizacin de las capacidades
organizacionales y de los empleados
Desarrollo de Planes Tcticos
Contribuyen a la implementacin de los planes estratgicos.
Control y Evaluacin de resultados
Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos
quizs deban hacer cambios en los controles, misin, metas o estrategias, o incluso
en los planes mismos.
Repeticin del Proceso de Planeacin
Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los
administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la
repeticin del proceso de planeacin.
Modelos de Estrategias de Negocios
Modelo del Ciclo de Vida de Productos
Identifica las fases de mercado por las que atraviesan muchos productos durante su
vida til. La planeacin estratgica de cada bien o servicio se e influida por el ciclo
de vida de ste y por la fase del ciclo en la que se encuentra el producto.
Durante la fase de introduccin, los intereses estratgicos dominantes son el
desarrollo del producto, la bsqueda de clientes y el financiamiento de los costos de
lanzamiento, expansin y mercadotecnia.
En la fase de crecimiento se buscan nuevos canales de distribucin.
Durante la etapa de madurez de un bien o servicio, una de las principales cuestiones
estratgicas es la necesidad de reducir los costos por unidad.
Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el nfasis
estratgico en la eficiencia.
En la fase de desaparicin, la disponibilidad del producto se reduce
considerablemente, e incluso es posible que el producto sea eliminado por completo.
Modelo de Estrategias Genricas
Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios bsicas que
pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias.
26
Estrategias de Diferenciacin: Privilegia la competencia con todas las
dems empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que
los clientes percibirn como excepcional.
Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria
mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los
competidores e incluso inferior.
Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado
especfico mediante la orientacin de los esfuerzos a las necesidades
particulares de ciertos clientes o a un mercado geogrfico estrechamente
definido.
Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones
y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse
atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo.
Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente
no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin,
especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en
diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una
ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de
la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la
estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo
comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de
decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las
decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito
como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta
informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms
importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta
conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de
una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes
toman decisiones excelentes.
27
Bibliografa
Trabajos citados Barrios, Z. (2006). En PLANIFICACIN ESTRATGICA, PRESUPUESTO Y CONTROL DE
LA GESTIN PBLICA . Montalbn, Caracas: Primera ed: Universidad Catlica
Andrs Bello.
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-
Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A.
Mxico.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela.
COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc
Graw Hill, S. A. Mxico.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill.
Barcelona (Espaa).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw
Hill. Madrid (Espaa).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava
Edicin McGraw Hill Mxico.