Integrantes:Mileivy La CruzJean MorenoCarlos HoblingJuan C. AnzolaValery LoveraVirginia Carrero
BALANCE SCORE CARD
TECNOLOGÍA APLICADA A LA GERENCIA
CUANDO LA MEDICIÓN DE LA ESTRATEGIAS PRODUCE CAMBIOS NOTABLES EN LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
Es un aplicativo de gestión totalmente Web que permite el
control constante sobre todos los factores de la organización.
Basándose en la implementación de estrategias, y
comunicación de las mismas a todos los sectores implicados,
el Balanced Scorecard es la mejor forma de llevar sus ideas a
la acción.
Balance Score Card
Ejemplo Modelo de empresa chilena que presta servicios de logística y mantenimiento
Balance Score Card
Empresa: Sixtina Consulting GropSe basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.
permite vincular estrechamente sus objetivos estratégicos con
las operaciones cotidianas, visualizando en tiempo real
cómo las áreas de la gestión se alinean con los objetivos
fijados.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los
promotores del proyecto.
Beneficios
Desde la década de los sesenta existían
diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser
construidos para apoyar la gestión, solo que
normalmente las áreas de negocio eran definidas y
fijas.
Historia del Balance Score Card General Electric y Citibank son de las
empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables
para alcanzar los objetivos financieros.
Historia del Balance Score Card
Las 4 categorías de negocio son:
Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y
Crecimiento.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento
de una empresa y deben ser considerados en la definición
de los indicadores. De acuerdo a las características
propias de cada negocio pueden existir incluso más,
pero difícilmente habrá menos de las mencionadas, a través de estas puede ver el negocio en su totalidad.
Historia del Balance Score Card
Modelo Balance Score CardSistema Integral de Gestión a la Planificación Estratégica
* Grupo Mistral/ División Retail: Farmahorro
Somos una cadena de tiendas a nivel nacional dedicada a la comercialización de medicinas, productos de belleza, higiene personal, misceláneos asegurando y brindando la mayor calidad de los mismos y el mejor servicio de venta hacia sus consumidores.
Misión: “Proveer bienestar integral
a los consumidores, brindándoles un suministro confiable de medicinas y
productos de conveniencia, a precios competitivos, creando valor para los
accionistas y generando empleos atractivos que potencien el desarrollo
de nuestras personas, siendo consecuentes con nuestros
proveedores y generando servicios que contribuyan a mejorar la calidad
de vida de las comunidades donde nos encontramos”.
Visión:
“Ser una de las redes de farmacia con mejor cobertura
en el ámbito nacional y con la capacidad de brindar bienestar
integral a todos nuestros clientes, proveedores,
accionistas y empleados, focalizando nuestro crecimiento en aquellos puntos de Venezuela
donde podamos lograr mayor cercanía con nuestros
relacionados”.
RRHHVentas
Contabilidad
Compras Mercadeo
Business Intelligence(BI)
Share Point
Maximizar la Rentabilidad
Maximizar la contribución a la
utilidad por tienda
Desarrollar
Convenios
Desarrollar (Impulsar) ventas de contado
Potenciar ventas por
puntos nuevos
Lograr superioridad en la satisfacción
del cliente
Desarrollar marcas
privadas de misceláneos
Mantener posicionamient
o de precio subpar
Desarrollar categorías de
misceláneos según tipología de
farmacia
Asegurar compras
completas
Optimizar Costo
de Venta
Incrementar
eficiencia operacion
al
Financiera o
Accionista
Clientes y Mercado
Procesos Internos
Crecimiento y
Aprendizaje
Mapa EstratégicoBasado en BSC
Maximizar la Rentabilidad
Maximizar Contribución a la
Utilidad por Tienda
Mantener posicionamiento de
precios Subpar
Impulsar Ventas de Contado
Potenciar Ventas por Puntos Nuevos
Desarrollar Convenios
Optimizar Costo de Venta Desarrollar Marcas Privadas de Misceláneos
Des. Categorías de Misc. según tipología de
farmacias
Incrementar Eficiencia Operacional
Lograr Superioridad en la Satisfacción al Cliente
Asegurar Compras Completas
Cuadro de Mando Integral
6,01%6,15%
6,79%
5,90%
Utilidad Operativa
27,54% 27,64%28,41%
25,19%
Margen Bruto
6,54% 6,68%
7,22%7,00%
EBITDA
Mes 1
Mes 2 Mes 3
Meta Mes 1
Mes 2
Mes 3
Meta Mes 1
Mes 2
Mes 3
Meta
Resultado de Indicadores
ILUST
RAT
IV
O
Balanced ScoreCard Global
D 39,09%30%
Meta Gestión Gestión SCOREIV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 19,82%
Maximizar Rentabildad de la Cadena 110,10% 60% 66,1% Maximizar contribución a la utilidad por tienda 0,00% 40% 0,0%
25%Meta Gestión Gestión SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 13,75% Crear Fidelidad en Clientes Actuales 100,00% 25% 25,0% Desarrollar Ventas por Convenio (Institucionales) 120,00% 25% 30,0% Potenciar Ventas de Core Retail 0,00% 25% 0,0% Mantener posicionamiento de precio subpar discriminado 0,00% 25% 0,0%
25%Meta Gestión Gestión SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 5,52% Desarrollo de puntos nuevos - 0,00% 30% 0,0% Optimización de Gastos Operativos 0,00% 25% 0,0% Maximizar descuento total obtenido en proveedores 0,00% - 110,37% 20% 22,1% Asegurar abastecimiento relevante, completo y oportuno - 0,00% 25% 0,0%
20%Meta Gestión Gestión SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 0,00% Maximizar experiencia y calidad de compra 0,00% 0,00% 50% 0,0% Incrementar base efectiva del personal farmacia 0% 0,00% 50% 0,0%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSVaria. Realiz
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONALVaria. Realiz
PERSPECTIVA FINANCIERAVaria. Realiz
PERSPECTIVA CLIENTES Y MERCADOVaria. Realiz
Balanced ScoreCard Detallado30%
Meta Gestión Gestión SCOREIV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 19,82%
Maximizar Rentabildad de la Cadena 110,10% 60% 66,1%● Utilidad Operativa 7,28% 8,92% 9,01% 1,73% 120,00% 20% 24,0%● Margen Bruto 29,86% 28,13% 27,43% -2,43% 91,86% 20% 18,4%● EBITDA 6,78% 8,58% 8,03% 1,25% 118,44% 20% 23,7% Maximizar contribución a la utilidad por tienda 0,00% 40% 0,0%● # De Tiendas con Utilidad Operativa menor a 0% (9 Tiendas Nuevas) 8 6 2 -6 0,00% 10% 0,0%● # De Tiendas con Utilidad Operativa entre 0% y 10% 7 16 24 17 120,00% 10% 12,0%● # De Tiendas con Utilidad Operativa entre 10% y 14% 44 40 38 -6 86,36% 10% 8,6%● # De Tiendas con Utilidad Operativa > 14% 40 33 31 -9 0,00% 10% 0,0%
25%Meta Gestión Gestión SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 13,75% Crear Fidelidad en Clientes Actuales 100,00% 25% 25,0%● # de facturas que participan en la promoción/ # de facturas totales al mes 27% 41% 27% 0,00% 100,00% 25% 25,0% Desarrollar Ventas por Convenio (Institucionales) 120,00% 25% 30,0%● % Participación de ventas por cliente Institucional* 45% 59% 56% -11,00% 120,00% 15% 18,0%● Cumplimiento del presupuesto de Ventas por Convenio 78.191.305,00 104.756.754 109.837.204 31.645.898,81 120,00% 10% 12,0% Potenciar Ventas de Core Retail 0,00% 25% 0,0%● Cumplimiento presupuesto Miscelaneos (+ Directos) 78.874.994 72.535.445 81.043.722 2.168.728 102,75% 5% 5,1%● Cumplimiento en Bs. Presupuesto Medicinas Contado 133.425.143 107.313.811 136.916.511 3.491.368 102,62% 5% 5,1%● Unidades x Ticket (Core Retail) 2 2,00 2,14 0,13 106,47% 5% 5,3%● Bs x Ticket (Core Retail) 54 48,06 59 4,92 109,18% 5% 5,5%● Venta de miscelaneos contado para clientes convenio 600.000 330.754 361.976 (238.024,31) 0,00% 5% 0,0% Mantener posicionamiento de precio subpar discriminado 0,00% 25% 0,0%● # Productos Subpar vs. index price nacional @ 360* 300 62 86 (214,00) 0,00% 13% 0,0%● Contribución a Ventas de Plan 360. Unidades (Peso en Ventas Medicinas)# 28,84% 68,00% 29% 0,00% 100,00% 13% 12,5%
25%Meta Gestión Gestión SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 5,52% Desarrollo de puntos nuevos - 0,00% 30% 0,0%● Cumplimiento de presupuesto en proyectos nuevos 29.440.806 6.461.763 4.494.067 (24.946.739,46) 0,00% 10% 0,0%● Números de puntos nuevos 4 0 0 -4,00 0,00% 10% 0,0%● Ventas en Bs. Por puntos nuevos 20.801.676 15.885.200 17.934.909 -2.866.767,17 86,22% 10% 8,6% Optimización de Gastos Operativos 0,00% 25% 0,0%● % Gastos Operativos Farmacias / Ventas Totales 15,99% 14,25% 13,22% -2,77% 0,00% 10% 0,0%● % Gastos Operativos Head Office/ Ventas Totales 7,09% 6,05% 6,18% -0,91% 87,17% 10% 8,7%● % Gasto de Mercadeo Total / Ventas Total 0,97% 0,61% 0,69% -0,28% 0,00% 5% 0,0% Maximizar descuento total obtenido en proveedores 0,00% - 110,37% 20% 22,1%● NC por volumen / Total Compras 1,38% 0,93% 1,54% 0,16% 111,59% 5% 5,6%● Inversión Promocional / Total Compras 2,12% 1,27% 3,23% 1,11% 120,00% 5% 6,0%● Descuento PP / Pagos Netos 2,02% 2,41% 2,01% -0,01% 99,50% 5% 5,0%● Centralización o Logistica / Compras de Miscelaneos 1,74% 0,34% 0,32% -1,42% 0,00% 5% 0,0% Asegurar abastecimiento relevante, completo y oportuno - 0,00% 25% 0,0%● # de Farmacias con # de Productos (SKU) de Medicina en existencia > 2.350* 99 47 42 (57,00) 0,00% 10% 0,0%● Atributo "A la Medida" de Mistery Shopper# 87% 83% 86% -1% 98,85% 7% 6,9%● # de farmacias con # de productos miscelaneos en existencia 99 35 73 (26,40) 0,00% 8% 0,0%
20%Meta Gestión Gestión SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 0,00% Maximizar experiencia y calidad de compra 0,00% 0,00% 50% 0,0%● % Reconocimiento Atributo Aliado 78% 50% 50% -28% 0,00% 25% 0,0%● % Reconocimiento Atributo Cercano 40% 56% 56% 16% 120,00% 25% 30,0% Incrementar base efectiva del personal farmacia 0% 0,00% 50% 0,0%● Personal Gerencial (Gerente, Regente, Lider) con Nivel diferenciador de competencias70% 58% 58% 12% 0,00% 20% 0,0%● Personal Base en PV con Nivel diferenciador de Competencias 75% 81% 81% -6% 108,00% 20% 21,6%● % Cobertura de Vacantes a nivel Gerencial con Personal Interno 35% 27% 36% -1% 102,86% 10% 10,3%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSVaria. Realiz
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONALVaria. Realiz
PERSPECTIVA FINANCIERAVaria. Realiz
PERSPECTIVA CLIENTES Y MERCADOVaria. Realiz
D 39,09%
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