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TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA CPA TEMA: DISEÑO BALANCED SCORE CARD COMO HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN Y CONTROL DE LOS RECURSOS PARA LA CORRECTA TOMA DE DECISIONES EN ARASHA RESORT CIA LTDA 2012 AUTOR: CARLOS PÉREZ B DIRECTOR: ING.FERNANDO BORJA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL Quito, 30 de Junio del 2012
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TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA
EN FINANZAS Y AUDITORÍA CPA
TEMA:
DISEÑO BALANCED SCORE CARD COMO HERRAMIENTA PARA LA
OPTIMIZACIÓN Y CONTROL DE LOS RECURSOS PARA LA CORRECTA
TOMA DE DECISIONES EN ARASHA RESORT CIA LTDA
2012
AUTOR: CARLOS PÉREZ B
DIRECTOR: ING.FERNANDO BORJA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Quito, 30 de Junio del 2012
PÁGINA DE AUTORÍA
El presente trabajo de investigación corresponde a satisfacer la problemática
que existe en Arasha Resort por la mala optimización de los recursos utilizados
por la empresa.
Adicional a esto DECLARO FORMALMENTE TOTAL RESPONSABILIDAD DE
LOS DATOS E INFORMACION QUE SE PRESENTE EN EL TRABAJO DE
GRADO QUE SON DE MI ENTERO ESFUERZO Y AUTORIA .
DEDICATORIA
Dedico esto, primero a Dios que ha sido la persona cual en su gran
omnipotencia ha permitido que pueda tener la sabiduría necesaria para poder
desarrollar este trabajo.
Lo dedico a mi Madre que desde el cielo y ya hace tres años me ha bendecido
como cuando la tenía en vida y ahora es uno de los pilares para poder tener el
coraje, sabiduría para poder desarrollarme como Ser humano y luego como
profesional,
Lo dedico a mis abuelos que con su apoyo, sentimental, humanista, y con esa
mística que les caracteriza puedo desarrollar este trabajo
Lo dedico a mi padre que con su fuerza de carácter y al dejarme solo en
muchos pasos de mi camino ha sabido formar y fortalecer mi carácter ya que al
verme solo he podido desarrollar mi ética profesional
Lo dedico mi hermano Diego Andrés con su gracias ha sabido curar cada una
de mis amarguras
Lo dedico a mi prometida Mayra Bedón que en los momentos más difíciles que
han pasado en mi vida como la mujer que la caracteriza me ha dado toda la
fuerza y amor necesarios para poder culminar mi carrera
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer primero a Dios que ha sido la persona cual en su gran
omnipotencia a permitido que pueda tener la sabiduría necesaria para poder
desarrollar este trabajo.
Agradezco a mi Madre que desde el cielo y ya hace tres años me ha bendecido
como cuando la tenía en vida y ahora es uno de los pilares para poder tener el
coraje, sabiduría para poder desarrollarme como Ser humano y luego como
profesional,
Agradezco a mis abuelos que con su apoyo, sentimental económico, humanista,
y con esa mística que les caracteriza puedo desarrollarlo
Agradezco a mi padre que con su fuerza de carácter y dejarme solo en muchos
pasos de mi camino ha sabido formar y fortalecer mi carácter ya que al verme
solo he podido desarrollar aún más mi mística y sobre todo mi ética profesional
Agradezco a mi Hermano Diego Andrés con su gracia ha sabido curar cada una
de mis amarguras
Agradezco a mi prometida Mayra Bedón que en los momentos más difíciles que
han pasado en mi vida como la mujer que la caracteriza me ha dado toda la
fuerza y amor necesarios para poder culminar mi carrera
Agradezco a cada uno de mis maestros ya que con su ética y mística profesional
han permitido desarrollarme primero éticamente en el gran profesional que ahora
soy.
A mi director de tesis Fernando Borja ya que sin su dirección, apoyo y amistad
han permitido que este trabajo de grado se materialice de tal forma que no
existan palabras más grandes que GRACIAS FERNANDO!!
A mis jefes de MSD, Miguel Arequipa, Santiago Ávila, Andy Estrella, Oscar Lugo;
ya que ellos han dotado en mi la suficiente sabiduría práctica en mi profesión y
han sido esencial e mi desarrollo profesional, además de todos los
colaboradores que dentro de esta organización han apoyado en este trabajo de
tésis.
Agradezco a mis amigos: Fausto Molina, Alexei Buitrón, Oscar Suarez, Paulina
Benítez, Juan Lucero, Andrés Álvarez, Boris Borja , Carolina Grijalva, Rita
Bedón, Don Juan Ramiro Bedón, Alexandra Bedón, entre muchos cuales el
papel no me aguantaría para agradecer en soportar y aguantar tantas locuras las
cuales han permitido que este trabajo de grado sea desarrollado, con sus
palabras de cada uno de ellos los cuales me han dado la suficiente paciencia,
claridad, y objetividad de mis actos los cuales han permitido que me desarrolle
como persona y ser humano.
A todos y todas;
¡GRACIAS!
ÍNDICE DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 1
CAPITULO I ...................................................................................................................... 2
1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 2
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 3
1.3 FORMULACIÓN ..................................................................................................... 4
1.4 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 5
1.5 OBJETIVOS ......................................................................................................... 6
1.5.1 GENERALES .................................................................................................... 6
1.5.2 ESPECIFICOS ................................................................................................... 6
1.6 IDEA A DEFENDER ............................................................................................... 7
1.7 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 7
1.7.1 DEPENDIENTES .............................................................................................. 7
1.7.2 INDEPENDIENTES .......................................................................................... 7
CAPITULO II ..................................................................................................................... 8
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 8
2.1ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARDD .................................................... 8
2.2 QUÉ ES EL BALANCED SCORECARDD ............................................................ 9
2.2.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 9
2.3 ROL DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................................ 12
2.4 TOMA DE DECISIONES DE FINANCIAMIENTO, DE CORTO/MEDIANO Y LARGO PLAZO ........................................................................................................... 13
2.4.1 DECISIONES DE FINANCIAMIENTO DE CORTO/MEDIANO PLAZO . 13
2.4.2 DECISIONES DE FINANCIAMIENTO LARGO PLAZO............................ 20
2.5 TOMA DE DECISIONES DE INVERSIÓN DE CORTO/MEDIANO Y LARGO PLAZO .......................................................................................................................... 23
2.5.1 INVERSIONES CORTO/MEDIANO PLAZO ............................................... 23
2.5.2 INVERSIONES DE LARGO PLAZO ............................................................ 28
2.6 FLUJO DE EFECTIVO .......................................................................................... 31
2.7 COSTOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN ................................................ 34
2.8 PORQUÉ MEDIR DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN ............................. 40
2.9 INDICADORES Y OBJETIVOS ........................................................................... 42
2.9.1 INDICADORES .............................................................................................. 44
2.9.2 INDICADORES DE GESTIÓN ...................................................................... 47
2.10 CÓMO SE USA UN BALANCED SCORECARDD .......................................... 50
2.11 EL DISEÑO DEL BALANCED SCORECARDD ............................................. 51
2.12 MEJORAMIENTO DE PROCESOS .................................................................. 53
CAPITULO III .................................................................................................................. 55
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION ........................................................ 55
3.1TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 56
CAPITULO IV .................................................................................................................. 67
4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE ARASHA ............................................................. 67
4.1 ANÁLISIS FINANCIERO ACTUAL DE ARASHA RESORT ........................ 67
4.2 ANALISIS DE LA SITUACION CON EL TALENTO HUMANO DE ARASHA RESORT .................................................................................................. 94
4.3 ANALISIS DEL CLIENTE INTERNO DENTRO DE ARASHA RESORT .. 109
4.4 ANALISIS SITUACIONAL DEL CLIENTE EXTERNO DE ARASHA ....... 118
CAPITULO V ................................................................................................................. 126
5. DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORECARDD PARA LA HOSTERIA ARASHA RESORT. .............................................................................. 126
5.1 ASPECTOS GENERALES .............................................................................. 126
5.2 ENFOQUE GENERAL PARA LA EMPRESA ............................................... 130
5.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARDD PARA ARASHA RESORT .................................................................................... 133
5.4 INDICADORES EXPUESTOS A BASE DE INDICADORES CLAVES BASE. ..................................................................................................................... 138
5.5 DISEÑO DEL CUADRO DE INDICADORES CLAVE BASE ..................... 169
5.6 DISEÑO DEL BALANCED SCORECARDD. ............................................... 171
5.7 DISEÑO DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE ARASHA RESORT ..................... 172
5.8 COSTOS DEL BALANCED SCORECARDD ................................................ 175
CAPITULO VI ................................................................................................................ 178
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 178
6.1 CONCLUSIONES ............................................................................................ 178
6.3 RECOMENDACIONES ................................................................................... 179
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 181
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Modelo de Cuestionario Área Gerencial ............................................................ 61 Tabla 2: Modelo de Cuestionario Área Operación ........................................................... 64 Tabla 3: Modelo de Cuestionario Cliente Externo ........................................................... 65 Tabla 4: Modelo de Cuestionario Cliente Interno ............................................................. 66 Tabla 5: Balance de Situación Financiera ......................................................................... 68 Tabla 6: Estado de Resultados .......................................................................................... 72 Tabla 7: Indicadores Financieros 2011 ............................................................................. 78 Tabla 8: Indicadores Financieros 2010 ............................................................................. 82 Tabla 9: Indicadores Financieros Industria ....................................................................... 90 Tabla 10: Resultado cuestionario Área Gerencial ............................................................ 99 Tabla 11: Cuestionario Resultados Área Operación ....................................................... 106 Tabla 12: Tabulación de Encuestas Cliente Interno ....................................................... 108 Tabla 13: Tabulación de Encuestas Cliente Externo ...................................................... 120 Tabla 14: Cuadro de Indicadores Financieros Base ........................................................ 140 Tabla 15: Tabla de Rangos para Indicadores Clave Financieros .................................... 142 Tabla 16: Creación de Indicadores de Ocupación de Habitaciones ................................ 152 Tabla 17: Establecimiento de Indicadores de Desperdicios ........................................... 156 Tabla 18: Establecimiento de Indicadores para Talento Human .................................... 160 Tabla 19: Tabla de Rangos Óptimos de Cumplimiento de Indicadores de Talento Humano ......................................................................................................................................... 161 Tabla 20: Pago a Trabajadores en función variable de Resultados de la empresa ......... 165 Tabla 21: Cuadro de Indicadores Clave Base ................................................................. 169 Tabla 22: Mapa Estratégico ............................................................................................ 171
ÍNDICE DE GRAFICOS E ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Visión y Estratégia ...................................................................................... 10 Ilustración 2: Estructura Económico Financiera ............................................................... 14 Ilustración 3: Uso Sistema de Indicadores ........................................................................ 38 Ilustración 4: Enfoque de la Estratégia ............................................................................. 39 Ilustración 5: Puntos para Medición del BSC ................................................................... 42 Ilustración 6: Forma de Transformación de Intangibles Cualitativos a Medibles Cuantitativos ..................................................................................................................... 43 Ilustración 7: Alcances de un Indicador ............................................................................ 45 Ilustración 8: Planteo de Indicador/Objetivo ............................................................... 47 Ilustración 9: Diseño del BSC ........................................................................................... 52 Ilustración 10: Proceso Eficiente y Efectivo ..................................................................... 53 Ilustración 11: Cálculo del Ebida 2011 ............................................................................. 80 Ilustración 12: Cálculo del Ebida 2010 ............................................................................ 86 Ilustración 13: Gráficos Explicativos Área de Administración ...................................... 110 Ilustración 14: Gráfico Explicativo Área de Operación ................................................ 112 Ilustración 15: Gráfico Explicativo Área de Ventas ....................................................... 115 Ilustración 16: Gráfico Satisfacción Total General ........................................................ 116 Ilustración 17: Fórmula para obtener muestra clientes ................................................... 119 Ilustración 18: Gráfico de Percepción del Cliente Externo de Instalaciones .................. 121 Ilustración 19: Gráfico de Percepción del Cliente Externo del Servicio ....................... 122 Ilustración 20: Gráfico de Percepción del Cliente Externo del Precio ........................... 123 Ilustración 21: Gráfico de Percepción del Cliente Externo de su Satisfacción ............... 124 Ilustración 22: Cuadro de Impactos de Adopción del BSC ............................................ 128
1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene por objeto indicar el uso de una de las herramientas actuales más usadas por la administración actual en todo ámbito, siendo este enfocado a la empresa o cualquier departamento; dependiendo las necesidades de la organización que desee implementarla, siendo en sí un enfoque vanguardista de acuerdo a los modelos que se utiliza todavía dentro de las Administración de los recursos y la toma de decisiones dentro de la realidad empresarial ecuatoriana. El Balanced ScoreCard permite a todo nivel la priorización en la toma de decisiones, así como una correcta optimización de los recursos, planificando de una mejor la toma de decisiones entorno a indicadores clave base, los cuales permiten obtener la realidad que vive la empresa de acuerdo al entorno actual en la que esta vive. Dentro de Arasha permitirá tener un mejor enfoque acerca de las decisiones, así como también las bases suficientes para poder encaminar a propuestas más profundas que permitan GENERAR VALOR PARA EL ACCIONISTA Y TODO SU ENTORNO. El modelo permite que se vayan generando indicadores de acuerdo a las necesidades que la organización tiene, así como también poder optar por las diferentes medidas que permitan de por sí cambiar el enfoque y tener un mejor rumbo claro de hacia dónde quiere llegar la organización, replanteando para esto la misión y visión de la empresa para que de esa forma a todo nivel se sepa hacia donde se quiere llegar de por sí Con esto lo que se trata es enfocar dentro de 4 aspectos fundamentales del Balanced ScoreCard como se concatenan cada uno de ellos en la obtención de valor, provocando por ende se vea reflejado con todas las estratégias que se vayan plateando la obtención y generación DE UN BUEN VALOR AGREGADO, adoptando las estratégias que se van generando de acuerdo a las necesidades inmediatas de la organización así como también dar un punto de enfoque y /p base para futuras propuestas ; ya que esta metodología propone las bases suficientes para poder ahondar más en soluciones que la organización requiera, así como también las estratégias que son de inmediata aplicación como lo enfocamos dentro del trabajo en cuestión.
2
CAPITULO I
1.1 INTRODUCCIÓN El tema seleccionado responde a solucionar una problemática creciente dentro
de la empresa nacional ecuatoriana en especial el sector escogido como lo es el
turístico, el motivo de la selección del tema se encuentra ligado a solucionar
problemas de carácter sistemático que por el índole de las operaciones que se
han venido desarrollando no se le ha dado la debida atención a las decisiones
financieras tomadas, lo que ha venido desembocándose en decisiones que no
ha enfocado la solución del problema especifico más bien han ido atacando a
otras áreas impidiendo que exista la debida centralización del tema en cuestión.
Lo que tratamos es de dar una herramienta para que las decisiones sean bien
tomadas dentro de los plazos que la organización los tenga ya programadas
además de que pueda servir de base para futuras planificaciones que en ella se
den.
El temas escogido recoge eso especialmente, “dar soluciones optimas con
herramientas prácticas", se encuentra implícito que una decisión sea cual fuere
debe ser lo mejormente analizada y especialmente respaldada esto nos
proporciona las finanzas.
Podemos resumir diciendo que las finanzas es la base de cualquier empresa;
que cualquier decisión sea cual fuere ata este campo tan apasionante de acción.
3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La mala utilización de los recursos en la ejecución de varios procesos, en la
optimización y aprovechamiento en cada uno de ellos para la correcta toma
de decisiones ya que actualmente las herramientas utilizadas dentro de la
empresa no han permitido una adecuada distribución del recurso.
Las dificultades que se presentan dentro de una organización dificultan dar
una respuesta oportuna al problema ligado con la generación de valor, ya
que los modelos que una organización implementa van encaminados a
cumplir una meta específica.
El problema fundamental dentro de una empresa es dar una respuesta con
cada recurso que se utiliza mostrando para ello un fin en especial
encaminado a obtener rentabilidad para el accionista, por esa razón se hace
fundamental que los recursos que se utiliza dentro de una organización sean
aprovechados totalmente para que cumplan los propósitos para los cuales
fueron establecidos dentro de la misma.
Las prácticas que se da dentro de las empresas ecuatorianas a los recursos
que estas tienen muchas veces no se les da el adecuado tratamiento
ocasionando muchas veces cuellos de botella a los diferentes procesos que
van desarrollando y en especial la empresa seleccionada en esta
oportunidad.
4
Por esa razón la mejor alternativa es desarrollar un Balanced Score Card
(BSC), como herramienta que facilite la toma de decisiones para generar
valor.
1.3 FORMULACIÓN
¿EXISTE UN MODELO ADECUADO DE TOMA DE DECISIONES DENTRO DE
ARASHA RESORT?
¿EXISTE UNA TOMA DE DECISIONES ACERTADA DE DECISIONES?
¿LOS RECURSO ADQUIRIDOS GENERAN VALOR A LA ORGANIZACIÓN?
¿LOS RECURSOS UTILIZADOS GENERAN VALOR A LA ORGANIZACIÓN?
5
1.4 JUSTIFICACIÓN
El diseño del Balanced ScoreCardd en Arasha Resort servirá para poder
optimizar los recursos necesarios para la oportuna toma de decisiones para que
el nivel gerencial pueda adquirirlas de acuerdo al sector económico el cual se
está dirigiendo, saciando dentro de la investigación varias incógnitas a los
modelos implementados anteriormente.
Por esa razón se creyó conveniente que el presente modelo proporcionará una
adecuada optimización de los recursos dentro de la organización, priorizándolos.
El diseño de BSC permitirá generar el valor suficiente primero en las decisiones
que se vayan tomando en la utilización de cada uno de los recursos que la
compañía ha manejado; permitiendo que se genere valor suficiente para que el
negocio no solo posea liquidez, si no que más bien sea proporcional la liquidez
con la rentabilidad que la actividad económica a la que se dedica la empresa
vaya generando paulatinamente con el diseño implementado.
6
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 GENERALES
• Diseñar e implementar el diseño del BSC como una herramienta
óptima que facilitara la toma de decisiones a nivel gerencial para
dar un buen rumbo a la empresa además de optimizar los recursos
a toda escala para generar mayor rentabilidad
1.5.2 ESPECIFICOS
• Diagnosticar el modelo financiero implementado para la toma de
decisiones utilizado hasta la actual fecha dentro de la empresa
• Verificar si se ha optimizado los recursos en el modelo utilizado en
los últimos años por la empresa
• Implementar el diseño del BSC para una optima y correcta toma de
decisiones dentro de la empresa
• Demostrar que con el modelo propuesto se espera que se controle
en la eficiencia, eficacia y efectividad y por lo tanto una mayor
rentabilidad para el mediano y largo plazo optimizando cada
proceso utilizado dentro de la organización
• Diseñar el modelo de cuadro de mando integral para todos los
indicadores claves dentro del mapa estratégico
7
1.6 IDEA A DEFENDER El DISEÑO BALANCED SCORE CARD COMO HERRAMIENTA PARA LA
OPTIMIZACIÓN Y CONTROL DE RECURSOS PERMITIRÁ LA CORRECTA
TOMA DE DECISIONES, QUE GENEREN VALOR PARA ARASHA RESORT
CIA LTDA Y SE PUEDA MEDIR EL IMPACTO EN LOS INDICADORES
CLAVES EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.7 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN 1.7.1 DEPENDIENTES
• La implementación y estudio de los diferentes métodos como EBIDA
además de la utilización de modelos como Duppont
• Manejo y Control de cada recurso material de la organización así como
también de los diferentes recursos a ser mejorados a través de cada uno
de los modelos utilizados.
1.7.2 INDEPENDIENTES
• Las diferentes normas gubernamentales que controlan las actividades de
los diferentes sectores económicos y generadores de ingreso (PIB)
• Las diferente normas sociales que amparan y controlan el ejercicio de
cada actividad económica social
8
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARDD Antes de poder entablar una reseña histórica del Balanced Score Card o Cuadro
de Mando Integral, definiremos primero en si una breve síntesis de los orígenes
de la calidad.
Los conceptos se originaron con el trabajo del Dr. W. Edwards Deming, el
estadístico de América. Durante la Segunda Guerra Mundial enseñó a las
industrias estadounidenses cómo utilizar métodos estadísticos para mejorar la
calidad de los productos militares. Después de la Segunda Guerra Mundial, el
general MacArthur llevó a 200 científicos y especialistas, entre ellos el Dr.
Deming, a Japón para ayudar a reconstruir el país.
El Balanced ScoreCard fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de
contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor
especializado en gerencia de intangibles y estratégia) cuando trabajaban en un
proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton &
Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo
para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y
Norton, 1992, 2004).
9
2.2 QUÉ ES EL BALANCED SCORECARDD
2.2.1 INTRODUCCIÓN Los cambios que tiene una organización causa que el funcionamiento
organizativo se vea afectado teniendo que adaptarse a la rápida evolución del
mundo de los negocios en las que se desenvuelven teniendo claro que la
organización tiene que inmiscuirse en conceptos claros como son:
• Adaptación
• Flexibilidad
• Innovación
Teniendo en cuenta que esta herramienta proporciona los lineamientos
necesarios para que lo que "SE PUEDA MEDIR SE PUEDA MEJORAR"1
1 Merck & Co., Inc., Santiago Avila, Leader project and taxes , yellow belt 2009.
Como se manifiesta anteriormente la herramienta en sí, no proporciona una línea
totalmente rígida dentro de la organización o empresa en la que esta se esté
desarrollando; más bien proporciona todas las fuentes de conocimiento para
poder entender tanto al cliente interno como externo de la organización.
El Balanced ScoredCard (BSC) O cuadro de mando integral es un modelo de
gestión con el cual se necesita obtener información cada cierto tiempo , la cual
sirve para que la dirección de la empresa sea capaz de facilitarle una toma de
decisiones oportunas conociendo el nivel de cumplimiento de objetivos
previamente definidos mediante indicadores que ayuda a la creación de estos
objetivos..
10
El cuadro de mando integral sugiere de por sí que se vea a la organización bajo
cuatro puntos claves en el siguiente cuadro vamos a poder simplificar aún más lo
que estamos diciendo:
Ilustración 1: Visión y Estratégia 2
"El método también intenta capturar la información sobre cuán bien se coloca la
organización cara al futuro".
Establecimiento de visión y estratégia
3
2 http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://www.acuario27.com/wordpress/wp-content/uploads/2009/08/Image4675.gif&imgrefurl=http://www.acuario27.com/wordpress/2009/08/20/el-cuadro-de-mando-integral-balanced-ScoreCardd/&h=365&w=493&sz=9&tbnid=fyc93LZqEpTnBM:&tbnh=91&tbnw=123&prev=/search%3Fq%3Dcuadro%2Bde%2Bmando%2Bintegral%26tbm%3Disch%26tbo%3Du&zoom=1&q=cuadro+de+mando+integral&usg=__0E5TC1h-H3-mbFeCJKD1rGk6zj8=&docid=TBHK15vxejpmDM&hl=es-419&sa=X&ei=vtQOUPbvNeXI6gGPzIDYDQ&ved=0CGoQ9QEwAQ&dur=46
Esto nos quiere decir y manifestar que no tan solo podemos obtener la
información de un indicador específico si no que más bien proporciona a todo el
nivel directivo de que tan bien se encuentra la organización en los aspectos que
refleja la gráfica anterior.
3 http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/102909-historia-del-tablero-de-comandos-balanced-ScoreCardd-.php, Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action
11
El BSC trasforma la estratégia en resultados de negocio y comunica Las
principales ventajas que se puede obtener de esta, además que podemos decir
que agrupa las principales variables predominantes para alcanzar los objetivos
propuestos con estratégias previamente seleccionadas para que toda la
organización las entienda y pueda lograr las metas propuestas. A continuación
indicamos las variables sobre las cuales esta herramienta se fundamenta en la
aplicación:
• Perspectiva Financiera Los datos financieros deben ser oportunos,
debido a que la información financiera que se maneje proporcionara una
base esencial en la toma de decisiones que se llegue a tomar, ya que la
optimización de los mismo y con el debido procesamiento podrían ser
centralizados y automatizados, con esto lo que se logra es aprovechar
todos los recursos.
• Perspectiva Cliente. En los tiempos actuales la tendencia dentro del
marketing moderno es "LA SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE", este
indicador es muy fundamental ya que si nuestros clientes no se
encuentran totalmente satisfechos hay que tener por seguro que buscaran
otro proveedor.
• Perspectiva del Proceso Interno En esta perspectiva indicaran a todos
los niveles gerenciales que tan bien está funcionando el negocio estos
indicadores tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes
conozcan estos procesos lo más íntimamente posible.
12
• Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento: Mira al talento humano en
todas sus competencias, habilidades, destrezas, etc., con el fin de ir
creciendo en el conocimiento para poder alcanzar los objetivos que se
van proponiendo.
2.3 ROL DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Hay que entender claramente que la administración financiera dentro de la
empresa o dentro de una organización concatena varias decisiones importantes,
teniendo claro que siempre va estar pendiente y de la mano la responsabilidad
de SABER TOMAR LA DECISION DE FINANCIAMIENTO CONJUNTAMENTE
CON LA DE INVERSION, todo esto agregando valor a cada uno de los Activos
para que se pueda generar rentabilidad.
Siempre la administración financiera busca el cumplir el objetivo primordial de las
finanzas dentro de una empresa que es “BUSCAR LA RENTABILIDAD A
MEDIANO LARGO PLAZO SI DESCUIDAR QUE LA LIQUIDEZ VAYA DE LA
MANO”4
• Si vamos a invertir en que lo vamos hacer??
Esto es muy cierto ya que siempre es el dilema que toda dirección financiera
tiene que tomar y con lo que convive diariamente, pero hay que tener muy en
claro que esta decisión engloba varias preguntas importantes:
• Si vamos a financiarnos como lo vamos hacer??
4 4to.Semestre de Administración financiera, Ing. Carlos Gabela Docente Ute, año 2010
13
• Va a generar rentabilidad a largo plazo??
• Vamos a poder cumplir nuestras obligaciones a largo plazo?
Entre otras preguntas que poco a poco dentro de este estudio vamos a ir
descifrándolas ya que con lo que intentamos relacionar como parte esencial que
la administración tome la decisión basándose en un modelo claro de que la
misión y visión que la empresa tenga pueda ser alcanzada a través de las
estratégias que se usen para poder alcanzar los objetivos propuestos.
Hay que tener bien en claro que la generación de valor es lo que busca ahora la
administración actual “La optimización de la decisión conjunta de perseguir
siempre la maximización del valor de la empresa para sus accionistas, o lo que
es lo mismo, la riqueza de estos”5
2.4 TOMA DE DECISIONES DE FINANCIAMIENTO, DE CORTO/MEDIANO Y LARGO PLAZO
2.4.1 DECISIONES DE FINANCIAMIENTO DE CORTO/MEDIANO PLAZO
Partiremos nuestro análisis desde las pequeñas empresas, desde que
estas pequeñas asociaciones intentan generar ingresos y mejorar la
calidad de vida que cada uno de los participantes posee, teniendo en
cuenta que los fondos que poseen son muy cortos y que provienen de
préstamos de pequeñas entidades financieras, o a su vez acuden a algún
familiar que por el préstamo de ese dinero esperaría un porcentaje sobre
5 http://www.gerencie.com/direccion-financiera.html
14
el valor prestado, claramente que esto no es ético en la teoría , pero en la
práctica usualmente las pequeñas organizaciones o asociaciones citadas
siempre con el fin de la generación de una actividad económica optan por
esta decisión, con el grado empírico con el cual estas asociaciones van
comenzando y las limitaciones las cuales no les permite acceder a
préstamos productivos.
Entendiendo que poco a poco estas asociaciones aspiran a obtener un
mayor ingreso, entiendo que la empresa en crecimiento, deja de lado el
control de ingresos y egresos con los cuales se han venido
desenvolviendo, más bien obtiene más cuerpo identificando “La Estructura
Económico-Financiera “reconociendo en si sus Activos, Pasivos,
Patrimonio.
ACTIVO
PASIVO
PATRIMONIO
Ilustración 2: Estructura Económico Financiera
A lo que se refiere a las empresas ya conformadas teniendo ya en cuenta
su Estructura económica-financiera, debe reconocer como primer paso su
Elaborado por: Carlos Pérez B.
15
Capital de Riesgo (Venture capital), esto quiere decir de dónde viene su
dinero para poder empezar sus operaciones en cualquier ámbito, Van
Horne detalla que el capital de riesgo es obtenido de: “Los inversionista
acaudalados y las instituciones financieras son las principales fuentes de
financiamiento de capital de riesgo”6
Entendiendo que este capital es: “la actividad de financiación consistente en
participar con una vocación de permanencia limitada, en el capital de empresas
no financieras que no coticen en bolsa y con el objeto de obtener una
rentabilidad de acuerdo al riesgo asumido en la inversión
Entendiendo que este capital financia a las mejores ideas y solo a las que
puedan crecer rápidamente, y en si un potencial netamente alto.
7
Tenemos que saber que el financiamiento de corto plazo puede ser clasificado
según su fuente, Van Horne clasifica en fuentes “espontáneas” las que por su
naturaleza surgen de la actividad diaria de la empresa, atendiendo por la
magnitud de estas a nivel operativo.
.
Hay que considerar que el capital de riesgo es con el cual una empresa empieza
sus operaciones y el cual toda empresa prevé el cómo cancelar todo el capital
de riesgo y es el que toda empresa nace que inclusive en su flujo se debe
proveer la cancelación con el cual la empresa tuvo los fondos para poderse
financiar en todas sus actividades.
6 Administración Financiera, James C. Van Horne,John M. Wachowicz, página 536 7 Capital de Riesgo en Europa o en Europa y España-impacto en la empresa, Daniel Wülbern, Página 3
16
Además de que existe una clasificación dentro de este grupo de financiamiento,
lo podríamos llamar como “formal”, esto debido a que son ciertas obligaciones
adquiridas a corto plazo más llamados créditos, para poder acceder a estos se
debe hacerlo de manera formal, ya que por su naturaleza son prestamos que se
dan por parte de alguna entidad financiera, proveedores; con o sin garantías.
Uno de los más comunes créditos que las empresas o personas naturales
adquiere es el crédito con el proveedor, este tipo de financiamiento es muy
común debido a que cada momento las empresas se encuentran entregando
préstamos para que las demás empresas pequeñas o personas naturales
puedan seguir con sus operaciones, entendiéndose esto que se entrega
cualquier bien para la generación de alguna actividad productiva esperando un
plazo prudencial para poder realizar el pago del mismo, el adquiriente
registrándolo como Cuentas por Pagar.
Claro que esta es la fuente de financiamiento más común existente dentro del
sector económico en donde las empresas se encuentren, obviamente que
existen otras fuentes de financiamiento que, si bien es cierto y como conocemos
existe dos por así llamarlo sectores a los que las empresas pueden acudir, esta
tanto el bancario , entregando prestamos a tasas activas8
8 Tasa Activa: Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del banco central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca.
, que el pequeño
empresario se ve apretado al momento de proceder a realizar el flujo mensual
17
para poder pagar los préstamos a los bancos, además de un sin fin de
exigencias que la entidad financiera impone para la entrega de estos recursos
para generación de riquezas.
Y por otro lado se encuentra el mercado de valores, que si bien es cierto no es
manejado por todas las persona jurídicas, ES UNA BUENA ALTERNATIVA para
que se pueda obtener los fondos a una tasa más conveniente y con una
seguridad objetiva.
Dentro de este mercado, existen varios instrumentos de deuda que se puede
generar como empresa después de haber seguido el proceso establecido para la
creación de los mismos, dentro de estos se encuentran:
• Papel Comercial: Son documentos que permite el financiamiento dentro
del mercado de valores que permite obtener siempre financiamiento a la
mano los plazos están dentro de los 90 a 359 días, esta opción de
financiamiento es menos costosa que el crédito bancario.
• Documentos por Pagar: Que son documentos que pueden ser
negociables y a su vez canjeables permitiendo a si la obtención de fondos
para las actividades operativas dentro de la empresa, poniendo en
términos las tasas en las cuales se lleva a cabo la negociación,
usualmente se da con el crédito con proveedores
Los cuales son muy utilitarios ya que provee de fondos necesarios para que el
flujo de efectivo no se vea afectado al momento de pagar tasas altas , y cuando
18
se requiera fondos se lo pueda hacer a tasas más baratas que las del mercado
tradicional y conocido por todos nosotros.
Hay que tener presente varias pautas básicas las cuales debe perdurar al
momento de poder tomar una decisión, EL PASIVO CORTO/MEDIANO PLAZO
SIEMPRE VA A FINANCIAR AL ACTIVO CORTO/MEDIANO PLAZO.
Además de que a base de los indicadores financieros que conocemos podemos
tener una pauta de cómo se encuentra o que tan apalancada se encuentra la
empresa y esto nos sirva o nos podrá dar una pauta más clara pero no total al
momento de poder tomar la decisión de endeudamiento.
Usualmente se sabe en este punto tomar malas decisiones respecto al uso del
financiamiento adquirido, ya que no solo se usa para pagar obligaciones de corto
plazo, si no que más bien las fuentes adquiridas son utilizadas como por ejemplo
hasta para pagar dividendos a los accionistas, caso que no debería ser ya que
como conocemos los dividendos se paga con la generación de utilidades que la
empresa haya generado y luego de haber cumplido con todas sus obligaciones.
Lo que se debería comprender dentro de este punto es SABER COMO NOS
VAMOS A ENDEUDAR? QUE PLAZO NOS VAMOS A ENDEUDAR? Y ES
NECESARIO EL ENDEUDARNOS??’, todo esto podremos saberlo a través del
establecimiento de indicadores los cuales nos podrán dar una pauta MEDIBLE
de cuanto o como nos deberíamos SANAMENTE ENDEUDARNOS.
19
Al momento de desarrollar un propuesta o establecer un MODELO DE GESTION
PARA LA TOMA DE DECISIONES, como ya vimos en el entorno teórico es
necesario y práctico convertir TODO PARA QUE SEA MEDIBLE, para que de
esa manera lo que se MIDE SE MEJORE.
En este tipo de casos lo que podremos saber es que UN INDICADOR DE
GESTION nos podrá dar una luz de cómo y que tan bien estamos realizando las
cosas dentro de la empresa, el modelo a implementarse nos proporciona
OPORTUNAMENTE EL CUADRO EN EL CUAL NOS VAMOS A Desempeñar
PARA PODER TOMAR LA DECISION ACERTADA PARA LO QUE SE QUIERA
REALIZAR., aclarando como primera instancia del PORQUE MEDIR DENTRO
DE UNA ORAGANIZACION, para que de esa manera podamos implementar
ciertos criterios fáciles dentro de la aplicación las cuales permitirán no hacer tan
difícil en CONVERTIR TODO EN LO QUE SE PUEDA MEDIR
Una de las figuras más conocidas es la del factoring, esta figura de
financiamiento consiste en vender la cartera que se posea a corto plazo para
que alguna entidad financiera o algún factor (entidad que compra la cartera),
puedan entregar la totalidad de las mismas en su valor nominal.
El factoring proporciona una seguridad a la empresa que entrega la cartera para
poder obtener financiamiento además de que proporciona una verificación
técnico administrativa constituyéndolo en una herramienta de financiación ya que
no solo se trata de cesión de cartera SI NO DE OBTENER LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA LA OPERACIÓN.
20
Carlos Tanaka manifiesta que: “El factoring provoca una mejor liquidez, mejor
endeudamiento y una mejor solvencia, pero reduce su utilidad”9
2.4.2 DECISIONES DE FINANCIAMIENTO LARGO PLAZO
, esto puede ser
dado a raíz de que se mide que el costo financiero de la operación es costoso y
bordea dentro del 4 al 5% aproximadamente, por esa razón contablemente
afecta a la utilidad que menciona tanaka.
A lo relacionado al financiamiento de largo las empresas es en donde más
problemas les puede ocasionar; ya que por la premura de poder obtener fondos
necesarios para poder realizar ciertas actividades donde la inversión sea
netamente fuerte y por mitigar la deuda que se va a adquirir, la empresa opta por
hacerlo en un plazo mayor pero muchas veces NO MIDE A QUE PRECIO LO
ESTA REALIZANDO. El financiamiento de largo plazo se produce en un periodo
mayor a 5 años sea emitiendo papeles de deuda o a su vez adquiriendo
endeudamiento a largo plazo adquirido con los bancos., para poder ejecutar
operaciones como las que detallamos anteriormente, en la presente sección
vamos a poder detallar las formas de financiamiento de largo plazo, las cuales
muchas veces las organizaciones más sólidas optan por emitir DEUDA a costos
más bajos, siendo esta la oportunidad que les brinda EL MERCADO DE
VALORES.
9 Análisis de los Estados Financieros para la toma de Decisiones, Gustavo Tanaka ,Pag.252
21
“La colocación de Deuda en forma de BONOS, son utilizados para invertirlos en
procesos de proyecto originados en el presupuesto de capital”10, la figura
contable de este tipo de endeudamiento ES LA DE UN PASIVO A LARGO
PLAZO (DOCUMENTOS NEGOCIABLES POR PAGAR),de esta forma
proporciona el apalancamiento financiero11
Este es el caso del arrendamiento, esta figura muy utilizada en el caso de poder
adquirir activos fijos sin pagar o endeudarse en ALTOS COSTOS , MAS BIEN A
CAMBIO DE UN REDITO MENSUAL SE PUEDE USAR LA MAQUINARIA
proporcionando de esa manera esta
forma de endeudamiento esta dado cuando la empresa emite papel comercial de
endeudamiento a largo plazo, dando como resultado LA GENERACION DE
VALOR DE SU PATRIMONIO ya que se generaría EL VALOR AGREGADO
QUE SE ESTA Y SE ESPERA QUE VAYA GENERANDO.
Este tipo de financiamiento se ve más comúnmente en el Mercado de Capitales,
en dicho mercado se reúnen oferentes y demandantes de recursos a largo plazo
en los cuales en libre competencia se da y proporciona los recursos necesarios
para poder crecer el proyecto de capital que se tiene dentro de la empresa.
Otra forma de endeudamiento que la empresa posee y de la mejor forma en la
cual puede OPERAR DENTRO DE UN PROCESO PRODUCTIVO EN LA
GENERACION DE VALOR DENTRO DE UN EJERCICIO ECONÓMICO DE
UNA EMPRESA.
10 Administración Financiera II, Jesús Dacio Villareal Samaniego, Pág. 46. 11 Apalancamiento Financiero: es la relación entre capital propio y crédito invertido en una operación financiera. Al reducir el capital inicial que es necesario aportar, se produce un aumento de la rentabilidad obtenida.
22
NECESARIA QUE LA EMPRESA NECESITA PARA GENERAR LAS VENTAS
QUE SON NECESARIAS PARA GENERAR VALOR PARA LA EMPRESA.
La figura del arrendamiento mercantil es más conocida como LEASING, según
Ricardo Sandoval López define al Leasing como “un sistema mediante el cual las
empresas pueden financiar la adquisición de bienes de capital productivo, de
aquellos que conservan su integridad y valor comercial, no obstante el uso de
que son objeto, y no de materias primas u otras que transformen en un proceso
productivo”.
Claro está todo se aplica AL FINANCIAMIENTO DE MAQUINARIA
PRIMORDIALMENTE PARA PODER REALIZAR PROCESOS DE
GENERACION DE VALOR DONDE EL ACTIVO FIJO NECESARIO SEA MUY
COSTOSO PARA PODER HACERLO.
Tenemos que tener en cuenta que esta figura permite que no se realice una
compra por hacerla, más bien podamos optimizar el COSTO TAN ALTO DE
DEPRECIACION ocasionado por EL ALTO COSTO QUE TIENEN CIERTAS
MAQUINAS INVOLUCRADAS EN DESARROLLAR UN PRODUCTO
DETERMINADO.
Además de que podemos decir que la figura del arrendamiento mercantil si es
que la empresa la opta, programa en su flujo de efectivo sea diaria o mensual el
canon que ella cancela por la utilización de la maquinaria utilizada, dando por
opción al usuario de comprar el bien.
23
Aclarando que por parte del arrendador no cumpliese con los cánones
mensuales o no acabara todo lo que el contrato de leasing dicta o cita, al
arrendatario o cededor del bien, el dueño del bien está en el derecho de poder
rescatar el bien cedido para el caso pertinente.
Podemos decir que de esta figura del lado del financiamiento permite utilizar la
maquinaria sin la necesidad de comprarla, claro está que nos encontramos
hablando del leasing financiero.
Dentro el Leasing como forma de financiamiento de largo podemos linearlo
dentro de este tipo de leasing; mientras tanto que el leasing operativo como
parte del financiamiento de corto mediano plazo.
2.5 TOMA DE DECISIONES DE INVERSIÓN DE CORTO/MEDIANO Y LARGO PLAZO
2.5.1 INVERSIONES CORTO/MEDIANO PLAZO
Las empresas al momento de que poseen excesos de liquidez, siempre tienen
inquietudes las cuales no les permite dilucidar qué es lo que podrían hacer con
ese remanente; y muchas de las veces entre periodo y periodo económico no
entienden la envergadura que esto puede ocasionar y provoca que en periodos
donde no genere rentabilidad y la liquidez esperada de la empresa no pueda
24
ser lo suficientemente necesaria para poder seguir muchas veces en las
operaciones normales de la misma.
Para poder comprender y dar una correcta decisión para la toma de la misma
vamos a proporcionar una correcta definición de lo que es inversión, basado por
algunos autores; ya que con esto podemos desde la misma base de la palabra
dar las pautas para la correcta toma de decisiones.
Según Albert Corominas en su libro planificación y rentabilidad de proyectos
industriales define a la inversión como: “Invertir es renunciar a unas
satisfacciones inmediatas y ciertas a cambio de unas expectativas, es decir, de
unas esperanzas de beneficios futuros”
Compartiendo lo que manifiesta el autor en si el invertir es renunciar a los
beneficios inmediatos que puede dar un exceso de dinero “liquidez” a cambio de
esperanzas futuras, claro está que el autor no manifiesta que el invertir implica el
riesgo, y si EL RIESGO SIEMPRE ESTA IMPLICITO EN TODA OPERACIÓN
DE INVERSION.
El éxito de la toma de decisiones de inversión radica primordialmente en saber
RECONOCER Y LUEGO MITIGAR EL RIESGO QUE ESTA POSEE, pero para
esto definiremos al riesgo como: LA INCERTIDUMBRE QUE EL
25
INVERSIONISTA POSEE AL MOMENTO DE REALIZAR ALGUN
DESEMBOLSO DE DINERO EN CUALQUIER TIPO DE PROYECTO.
Existen diferentes tipos de riesgo al momento de hablar de inversiones;
Lawrence J. Gitman en su libro “Fundamentos de Inversiones “define que existen
diferentes tipos y son los siguientes:
• Riesgo de Tipos de Interés: Se considera este tipo de riesgo es por la
volatilidad de los intereses causados por la fluctuación de los
documentos de negociación si sobre todo son a base de renta fija, esto
causado por la situación del mercado
• Riesgo de Poder Adquisitivo: Ciertos papeles negociados dentro del
mercado de valores les sienta este riesgo, o les afecta de mayor manera
como es el caso de los bonos, pues esta suele superar la tasa de
inflación, y este riesgo aparece cuando la inflación es alta y afecta
directamente al papel negociado dentro del mercado de valores, pero este
riesgo es más apegado a los bonos.
• Riesgo financiero: Es el incumplimiento del pago de los intereses o del
capital por parte del emisor del documento que se negocia dentro del
mercado de valores, teniendo en cuenta que todo esto tiene que ver con
la integridad financiera del emisor del documento.
26
• Riesgo de Liquidez: hace referencia a que el emisor del documento no se
encuentre con el suficiente dinero en efectivo con el cual pueda cumplir
con la obligación adquirida con el adquirente del mismo
Conociendo los tipos de riesgo, el inversionista debe conocer que se encuentra
trabajando con un mercado profesional, ya que al hablar de riesgo no estamos
especulando una ganancia, más bien lo que se está logrando es que el
inversionista pueda desde un inicio MITIGAR EL RIESGO OBTENIENDO
RENTABILIDAD SUSTENTABLE DE ACUERDO A LA INVERSION REALIZADA
SOBRE EL EXCEDENTE DE FLUJO DE EFECTIVO QUE PUDIESE TENER EN
ALGUN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO.
Existen varios títulos negociables dentro del mercado de valores que los
deficitarios de efectivo emiten dentro de corto y mediano plazo, que les permite
cubrir las necesidades de fondos para proyectos productivos que estos tengan.
Dentro de los principales títulos negociables que podemos tener para que las
persones que poseen suficiencia de fondos de efectivo dentro de los cuales
vamos a detallar los siguientes:
• Papel Comercial
• Bonos
27
• Acciones
• Emisión de Obligaciones
• Etc.….
La característica esencial de las inversiones de corto plazo es que necesitan de
un capital inicial cualquiera que este sea, la peculiaridad es que este capital más
los intereses ganados los inversionistas lo obtienen en un corto plazo,
recuperando la inversión de este capital en la inversión de corto plazo más los
intereses de 6 meses a un año como máximo, este tipo de inversiones
dependiendo el capital invertido y por intereses a ganar son bajos y no dan
extraordinarias ganancias.
La característica esencial de las inversiones de mediano plazo es hasta 5 años
ya que por el tiempo y movimiento del efectivo invertido no implica mayor tiempo
ya que por su naturaleza implicaría una formalidad de “hacer trabajar el efectivo
en un mediano tiempo, sujetándose a la adquisición de un riesgo menor”
Cabe señalar que todo tipo de inversión como lo estamos diciendo SE
ENCUENTRA UN RIESGO IMPLICITO EN LA MISMA, no por lo que se invierta
en un corto plazo no va a tener un riesgo, cabe señalar que el riesgo es
totalmente PROPORCIONAL AL TIPO DE INVERSION Y AL CAPITAL
INVERTIDO.
28
2.5.2 INVERSIONES DE LARGO PLAZO
Las empresas muchas de las veces no consideran que los excesos de efectivo
provocados por temporadas altas o comúnmente mencionado como las “vacas
gordas”, no se piensa muchas de las veces que ese excedente o parte del
mismo puede ser trabajado en otros mecanismos de inversión superiores al
tiempo de las inversiones de corto y mediano plazo teniendo en cuenta que parte
de ese excedente que si bien es cierto se tiene como prioridad obtener recursos
adicionales, que los ingresos relacionados a actividades de operación se
dedican cada una de las empresas
.
Muchas de las veces las empresas toman a la ligera las decisiones de invertir a
largo plazo, PERO EL ÉXITO ESTA EN SABER DE QUE MANERA Y COMO SE
DEBE INVERTIR, tomando en cuenta que HAY QUE TRANSFORMAR LO QUE
NO ES MEDIBLE EN SER MEDIBLE PARA QUE SE TOME UNA CORRECTA
Y EFECTIVA DECISION SIN DES LINDAR EL RIESGO QUE ESTAS
PUEDEN ACARREAR.
Como profesionales financieros debemos enfocarnos en dar los lineamientos
necesarios Y SABER QUE LO QUE IMPORTA ES SALVAGUARDAR EL
ACTIVO DE UNA EMPRESA, porque mencionamos estas palabras son debidas
a que las inversiones como lo venimos diciendo TIENEN IMPLICITO UN
RIESGO DE CUALQUIER INDOLE, PERO A BASE DE LAS HERRAMIENTAS
COMO SON EL ESTBALECIMIENTO DE INDICADORES VALEDEROS QUE
29
NOS AYUDEN A PODER SABER RECONOCER ESOS RIESGO PARA
PODERLO MITIGAR DENTRO DE LAS POSIBILIDADES QUE SON POSIBLES,
y que el riesgo no es mitigado en un 100% pero se puede asegurar a los
máximos directivos de una empresa que el dinero invertido en un largo plazo
más que TENERLO GUARDO ESTA PRODUCIENDO PARA UNA
TEMPORADA DE VACAS FLACAS, ya que dentro de la curva de crecimiento y
evolución de cualquier idea de negocio o cualquier forma de negocio que se
tome más conocido como CICLO DEL NEGOCIO podría dar más alongamiento
y mas vida a la idea si estuviese por extinguirse.
Toda empresa empieza así, efectivamente mediante una IDEA DE NEGOCIO,
pero lo esencial es en saber como un buen médico a un paciente,
PROPORCIONAR LA VIDA NECESARIA o los cuidados necesarios para que no
existe ningún rezago por parte de este, en las empresas surge el mismo efecto
ya que SI NO TOMAMOS UNA BUENA DECISION CON LOS EXCEDENTES
DE EFECTIVO NO PODREMOS EXTENDER LA VIDA DE LA EMPRESA.
Una decisión de inversión ata varias cosas, muchas de las veces por proveer la
rentabilidad o ARRIESGAR PARA PODER OBTENER UNA RENTABILIDAD
MAYOR A LA ESPERADA , se toma una decisión que usualmente no es la que
se debe tomar, arriesgando el activo de la empresa.
30
Estas inversiones son las que más tiempo permanecen en la empresa, porque
son considerados como activo fijo o inmovilizado, algunas se van incorporando a
los costes a través del proceso de amortización, por su parte, el profesor
Cañibano (1996) entiende que el inmovilizado es “el conjunto de bienes de
naturaleza real o financiera cuya permanencia en el seno de la empresa va más
allá de los límites de un ejercicio económico, constituyendo, por tanto, sus
inversiones permanentes”.
Ciertamente las inversiones de largo plazo son realizadas para desembolsar
flujos de efectivo para adquisiciones de activos fijos, como lo dijimos al principio
del capítulo es netamente necesario en la adquisición del activo fijo, poderlo
salvaguardar, claro está que existe maneras y formas para que la inversión
realizada no sea tan fuerte y no se produzca un solo desembolso, todo esto
conocido como un leasing.
Las empresas muchas de las veces buscan ingresos no operativos, y la mejor
forma cuando tienen activos fijos inutilizados es la del leasing, a su vez cuando
una empresa necesita una maquinaria que por su alto costo no es lo
suficientemente accesible, el leasing proporciona a través del pago del canon
mensual la opción de adquisición del bien a un menor valor que el estipulado,
claro es menor valor por el desembolso que se realiza a la adquisición y
obviamente cuando la empresa no dispone de los recursos necesarios para
poder realizar el desembolso estipulado, considerando que no se puede de dejar
de producir por un segundo , pensando en una industria ya que las cadenas de
31
producción necesitan este tipo de maquinarias: pero cuando no existe los fondos
del caso , la mejor manera es invertir en un leasing de activos fijos que permita
la adquisición de la misma, con eso los desembolso de efectivo no son tan
fuertes y se considera de antemano el buen manejo de efectivo, pero cuando
sea necesaria la adquisición por esa misma razón las empresas DEBEN
TRANSFORMAR TODA ACCION U OBRA EN MEDIBLE PARA QUE SE
PUEDA MEDIR CON ESO TENDREMOS LAS BASES SUFICIENTES DE
PODER EJECUTAR Y TOMAR CUALQUIER TIPO DE DECISION A FUTURO
TENIENDO Y TOMANDO EN CUENTA EL ACTIVO EN SI.
2.6 FLUJO DE EFECTIVO El manejo del Efectivo y sus equivalentes como lo hemos venido detallando en
los capítulos de endeudamiento como de inversión es crucial ya que provee a la
empresa del panorama más real de cómo se encuentra administrado este
recurso tan vital para las operaciones de la misma.
Para dar una visión más centrada y acertada de lo que es el flujo de efectivo
detallaremos desde las propias bases del mismo, ya que nos permitirá tener
UNA OPTICA CORRECTA PARA LO QUE SIRVE ESTA VITAL HERRAMIENTA
EN LA ADMINSITRACION DEL RECURSO FINANCIERO, recabando más que
nada o más que un concepto el propósito de uso de esta herramienta
Algunos autores como por ejemplo James C. Van Horne, John M. Wachowicz,
en su libro de Fundamentos de la Administración Financiera detalla que: “El
32
propósito del estados de flujos de efectivo es informar sobre la entrada y salida
de efectivo de una empresa”i12
• Operación: Son actividades netamente de ingresos a la empresa por las
actividades comunes que realiza, GENERANDO LOS FONDOS
LIQUIDOS NECESARIOS PARA PODER REEMBOLSAR PRESTAMOS
Y TRABAJAR SI LA NECESIDAD DE ENDEUDAMIENTO, consistiendo
en un indicador de gestión de ingresos de actividades de operación , YA
QUE COMO MANIFESTAMOS DESDE UN PRINCIPIO , HAY QUE
TRANSFORMAR LO QUE NO SEA MEDIBLE A MEDIBLE, y un claro
ejemplo es decir que las actividades de operación o los fondos
administrados en actividades de operación permiten saber si es que se
necesita o no DEUDA, claro está que las salidas de efectivo que se
encuentran dentro de esta categoría son netas del giro normal del
negocio, afectando directamente el estado de resultado
Si bien es cierto de que detalla Van Horne, pero más que nada proporciona la
guía necesaria a los directivos de qué forma y manera se encuentran ellos
manejando el recurso, y si es necesario o no el endeudamiento en cualquiera de
sus tiempos.
Este modelo de administración proporciona una óptica de manejo del efectivo en
todas sus formas LAS DE ENTRADA COMO DE SALIDA DE EFECTIVO de
estas tenemos:
12 Fundamentos de Administracion Financiera, James C. Van Horne,John M. Wachowicz
Pearson Educacion 2002, pag. 177
33
• Inversión: Estos flujos de efectivo son generados a causa de sacrificios
económicos presentes para poder obtener beneficios económicos a un
futuro, tomando en cuenta que se esperan a corto mediano o largo plazo
estos beneficios detallados, directamente relacionado con el cambio
activos no operacionales
• Financiamiento: A lo relacionado con los flujos de efectivo ocasionado
por actividades de financiamiento lo que trata es de administrar
correctamente las obligaciones adquiridas así como las diversas entradas
de efectivo ocasionadas por la obtención de fondos para diversos
proyecto que la empresa tenga o que necesite hacerlos para el correcto y
sano crecimiento de la misma, directamente relacionado con cambios en
patrimonio y el pasivo no operacional.
Ahora que ya conocemos las diferentes formas o principales actividades que
dentro de un flujo de efectivo se consideran, pero como se conforma o como se
realiza el flujo de efectivo, pues poseemos dos métodos:
• Directo: Se lo realiza consignando las actividades de operación
separándolos de acuerdo con las principales clases de entradas y
salidas de efectivo, todo esto se lo realiza analizando los ingresos y
gastos del estado de resultados, cuando se utiliza este método es
necesario separar en una cédula que se ha efectuado la conciliación
entre la utilidad neta y el flujo neto de actividades de operación.
• Indirecto: Se lo realiza de ajustando la utilidad neta acumulada para
reflejar únicamente las entradas y salidas de efectivo.
34
El flujo de efectivo en si nos indica de donde vino el efectivo y para que se utilizo
o de qué manera se la utilizo, claro está que no solo nos referimos al efectivo a
los billetes si no que también a sus equivalentes de efectivo, estas son las
inversiones que en si son netamente liquidas a corto plazo y que son
susceptibles de ser convertido en efectivo en corto plazo13
2.7 COSTOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
Podemos decir que el flujo de efectivo es una HERRAMIENTA DE GESTION,
que permite al administrador del efectivo y sus equivalentes proporcionar una
óptica generalizada y sistematizada sobre los flujos de efectivo, de donde
viene los fondos y para qué son utilizados cada uno de ellos, dando la
posibilidad de administrar como desembolsar los fondos necesarios para
poder operar diariamente en la empresa.
Tenemos que primero definir muy bien qué es lo que compone los costos y sus
elementos dentro de una organización, pero como lo venimos haciendo dentro
de esta investigación, empecemos primero por las bases, definamos que es
costos para poder ir encajando los conceptos necesarios para nuestro tema de
estudio, abarcaremos conceptos de los autores que a su vez vamos a poder
definir el nuestro.
13 Introducción a la Contabilidad Financiera, Charles T. Horngren,Gary L. Sundem,John A. Elliott, Pearson Mexico 2000, pag 397
35
Según Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar, en su libro
Contabilidad de costos un Enfoque gerencial define al costo como: “un recursos
sacrificado o perdido para alcanzar un objetivo especifico”.
El costo o coste es el gasto económico que representa la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se
puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al
público es la suma del costo más el beneficio).
Claro está que en si no es un recurso que debamos perder porque decimos esto,
porque el costo forma parte del producto a ser vendido, se encuentra definido en
la cadena de producción del mismo lo que ocasiona que forme parte de ese
bien, y si es que forma parte de ese bien al momento de ser vendido se recupera
lo invertido por parte de utilización de recursos que fueron dados para la
generación del bien del cual estamos hablando.
Resumiendo entonces podemos decir que el Costo es parte recuperable del bien
producido o vendido, claro está enfocándonos en que ese bien también se lo
focaliza o se entiende esta metodología como parte de un servicio.
Como vemos deduciendo o abriendo mas los conceptos acerca de lo que es
costos, como ya lo dedujimos como parte del costo del bien al momento de
36
realizar un proceso productivo, podemos definir o ya estamos predefiniendo al
costo histórico, ya que manifiesta como un costo ya dicho o hecho que está en
manos o en pro de recuperarse.
Entiendo que los directivos de una empresa utilizan herramientas las cuales dan
una proyección de lo que vamos a utilizar basándonos todo esto a un
presupuesto el cual nos da una pauta de cuánto y de qué manera gastar, el cual
es una herramienta valedera para podernos anteceder a los desembolso o
sacrificios económicos que una empresa realiza para poder salir con algún
proceso de producción.
Todos los gerentes desean saber de cualquier forma que esta sea, ya sea
presupuestándolo o sacando el costo real, saber cuánto costo, ESTO
CONFORMA COMO LO VENIMOS DICIENDO LA PARTE DEL COSTO.
En un proceso de costos siempre existen etapas, dentro de las principales y
únicas consideramos a dos, estas son la acumulación seguida de la asignación,
la acumulación consiste en juntar toda la información relacionada a los costos en
un sistema, la asignación del costo consiste en el rastreo del costo en la
información del sistema y el prorrateo del costo acumulado.
Además de todo esto debemos saber que el costo se clasifica en dos, tenemos
los costos directos y costos indirectos, los costos directos son los que se
37
encuentran directamente relacionados con el objeto del costo a realizarse,
los costos indirectos son los que no son directamente relacionados pero
forman parte importante dentro de la creación o parte del proceso de
productivo de ese producto.
Ahora lo que tenemos que entender como todo esto conforma una sistema
productivo debe ESTAR ATADO A UN SISTEMA DE INDICADORES.
José Antonio Heredia define al sistema de indicadores como expresión y
despliegue de la estratégia de la empresa, esto es muy cierto ya que por un lado
debemos entender que de la manera como se estructure un costo constituye una
estratégia ya que de la manera como se vaya desglosando este costo inducirá a
AGREGAR EL VALOR SUFICIENTE AL PRODUCTO YA QUE TANTO AL
MATERIAL QUE SE ADQUIERA PARA EL PROCESO PRODUCTIVO COMO
EN LA EFICIENCIA CON LA CUAL SE LA VA DESARROLLANDO, constituye el
valor agregado para ese proceso.
El saber lo que se ha gastado menguando y aglutinando toda la información
constituye en un sistema de datos, mientras que un sistema de indicadores
es la mejora de procesos en su totalidad con los recursos que estos los
conforman, todo esto implica en la consecución de objetivos planteados los
cuales proporcionan la ventaja de mercado para la organización.
38
Cuando los sistemas de indicadores son utilizados en pro o para alcanzar la
calidad total dentro de los procesos de sistemas de desarrollo del producto,
incide directamente a que las empresas se conviertan más competitivas ya que
se proporciona los suficientes argumentos de valor para poder obtener un bien o
servicio final de calidad, proporcionando a su vez LA AGREACION DE VALOR
LA CUAL SE ESTA BUSCANDO EN TODO EL MARCO DE LA EMPRESA.
Todos estos sistemas para ser más efectivos deben sustentarse más en datos y
hechos como por ejemplo considerando el costo histórico que toma de base los
datos reales en los cuales se produjo el sacrificio económico ejecutado.
La mejor manera de desarrollar un sistema de indicadores de excelencia que
permite tener un buen sistema de calidad, obteniendo en si todos los factores de
un desempeño competitivo, tomando en cuenta que se debe mejoras en todo
aspecto sobre todo en reducción de costos y aumento de la rentabilidad.
Ilustración 3: Uso Sistema de Indicadores 14
De acuerdo a este gráfico podemos ver como el sistema de indicadores en la
gestión estratégica funciona o como se puede entender de una mejor manera,
Figura 1
14 Figura 1. Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de calidad, José Heredia, universidad Jaume años 2000, pag. 57
39
enfatizando en que se debe verificar, planificar controlar, y actuar motivando y
centrando el esfuerzo de cada proceso productivo implementado.
Todo esto alineando a la organización para poder ir armando la estratégia la cual
a base de indicadores efectivos que permitan tomar LA CORRECTA DECISION
SOBRE CUALQUIER PROBLEMA QUE SE MANTENGA DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN U EMPRESA, en el siguiente grafico vamos a poder
sistematizar como se va alineando la organización, considerando esto como los
principios claves de la calidad total.
Ilustración 4: Enfoque de la Estratégia 15
Cabe señalar que las estratégias atan de varias y de diferentes formas a varios
elementos como el equipo de dirección, recursos humanos, tecnología,
Figura 2
15Figura 2. Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de calidad, José Heredia, universidad Jaume años 2000, pag. 59
40
presupuesto y tecnología lo cual debería constituir en la base fundamental para
cualquier toma de decisiones que se vaya a realizar.
Ahora bien lo que se debe saber de los indicadores que se calculan a partir de
los datos obtenidos o aglutinados por efectos de adquisición a través de los
sacrificios económicos en pro de obtener beneficios económicos, se tiene que
tener en mente que las unidades de medidas más simples son calculadas desde
aquí.
Y todas estas decisiones se toman para que las decisiones a nivel operativo, ya
que por su naturaleza son diarias sean bien tomadas, considerando varios
Ratios o índices financieros conocidos dentro del tratamiento de inventarios,
como por ejemplo : el volumen de punto muerto, punto de equilibrio.
2.8 PORQUÉ MEDIR DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones cuando tienen que definir sus estratégias se encuentran
frente a dos necesidades; definir la estratégia y por otro lado implementarla.
Hay que considerar que varios indicadores financieros como por ejemplo (ROI,
ROA, EBIDA, etc., son utilizados para medir ciertos grados de evolución que la
organización tiene, claro está que muchas personas lo consideran como
indicadores tradicionales, pero para nuestro trabajo investigativo vamos a ver
que los indicados proporcionan una fuerte base de diagnostico y un pilar
41
fundamental para la toma acertada de decisiones e implementación oportuna de
estratégia.
Existen organizaciones que no miden acertadamente los procesos por ende no
pueden medir correctamente y como resultado final no pueden definir
OBJETIVOS CLAROS PARA CUMPLIR CON METAS PROPUESTAS; la
medición oportuna y correcta de los procesos pueden determinar el grado de
éxito o fracaso de las empresas.
Ahora mostrando un enfoque en el cual las empresas pueden mirar en definir
aquellas cosas en términos medibles; dentro de la organización hablan
amparado bajo un mismo enfoque para que la organización pueda progresar.
"Las Decisiones eficaces se basan en el análisis de datos de la información"16
Hay que entender algo bien cierto dentro de la medición, más que nada de ahora
en adelante se lo entenderá como un componente crítico en la implementación
del BSC, ya que como parte de un sistema de implementación de calidad es
requisito indispensable en un buen Sistema de Control de Calidad.
Pero hay que ver para que esta medición sea buena debe seguir los siguientes
puntos a continuación
16 7mo Principio de la Calidad.
42
Confiabilidad
Economía
Pertenencia
Precisión
Oportunidad
Ilustración 5: Puntos para Medición del BSC
Dentro de este cuadro podemos ver los diferentes atributos que debe tener un
BSC dentro de una organización, las cuales podemos establecerlas de por sí
como una norma dentro de la organización para el Diseño e implementación del
BSC para la administración.
2.9 INDICADORES Y OBJETIVOS
Como estamos viendo la toma de decisiones oportunas no solo ayuda a la
consecución de las metas y objetivos que la organización se plantee, también
tenemos que considerar que toda la información debe ser relevante conforme a
las metas que la organización desee conseguir, tomando en cuenta que toda la
información debe de ser lo más precisa confiable y accesible para que las
mediciones oportunas sean pertinentes y se puedan tomar decisiones correctas
desde el pilar de las mismas al momento de implementarlas.
43
En algunos casos las mediciones a realizar pueden ser tan evidentes que desde
los mandos más operativos los puedan entender, más que nada lo que se logra
es en transformar algo "intangible" en algo perfectamente medible , lograr lo
antes citado implica el desarrollo de un indicador.
El establecimiento de un indicador lo que permite en si es llevar algo netamente
cualitativo en algo totalmente cuantitativo
Hay que tener claro que lo que no es medible; tenemos que hacerlo medible en
el siguiente cuadro explicativo pondremos más énfasis en lo que estamos
diciendo.
INTANGIBLE CUALITATIVO MEDIBLE CUANTITATIVO
PRODUCTO DE CALIDAD PRODUCTO CON CERO DEFECTOS
PROYECTO RENTABLE TASA DE RECUPERACION DE INVERSION UN AÑO
PRODUCCION EFICIENTE EFICIENCIA DEL PROCESO PRODUCTIVO AL 90%
Ilustración 6: Forma de Transformación de Intangibles Cualitativos a Medibles Cuantitativos
Avanzando en el aprendizaje de la construcción del BSC, lo que adicionalmente
tenemos que conocer es ¿Qué es un indicador?
Elaborado por: Carlos Pérez B.
44
2.9.1 INDICADORES Existen muchos conceptos acerca de este tema, pero siempre hay que
centralizarnos en algo, "mientras que los conceptos son bien propuestos, los
objetivos serán alcanzados".
Para ir alcanzando nuestros primeros conocimientos acerca de lo que es un
indicador, tenemos que tener claro conceptos básicos que en su fin es alcanzar
la resolución de variables de por si abstractas al momento de encontrarnos
gerenciando cualquier departamento dentro de una organización.
El indicador es una medida que nos permite ir observando el parámetro de
avance y cumplimiento de objetivos y metas que proporciona un medio sencillo y
fiable para medir los logros, reflejar cambios vinculados con una intervención o
ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo17
Entonces vamos a definir al indicador como una herramienta que nos permite
observar cómo se va desarrollando un proceso implantado en el logro de
Este concepto parte de lo más general en lo que consiste un indicador, pero
vamos a entablar un concepto netamente nuestro para ir desarrollando aún mas
nuestro tema de investigación.
17 http://www.losrioscomovamos.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=97&Itemid=204, Julio 2012
45
objetivos planteados, permitiendo calificar la función del proceso en cuestión con
la obtención del objetivo.
Como ejemplo de lo que es un indicador señalaremos el siguiente:
En el ejemplo del proyecto público gestionado por la provincia de Los Ríos en el
proceso Como Vamos, se pretende medir logros y reflejar cambios en torno al
seguimiento de la calidad de vida a través del seguimiento de la gestión pública.
Ilustración 7: Alcances de un Indicador
Indicador
Permite
Medir logros Temas
“relevantes”
Recogidos
en talleres
comunales
Reflejar cambios
vinculados con
una intervención
Programas De gobierno
Ayudar a evaluar
cambios de un
organismo de
desarrollo.
---------
---------
Elaborado por: Consejo Provincial de Los Ríos
46
Como vemos en este claro ejemplo lo que nos permite coadyuvar a la idea de
cómo vamos generando un indicador y para que nos permite su uso y las
principales funciones del mismo
Hay que considerar que los indicadores no deben estar por si estar solos en la
organización, ya que por su finalidad deben estar atados directamente con los
objetivos, cuando los indicadores están atados directamente con los objetivos
estos indicadores son conocidos indicadores de gestión.
Como un indicador de gestión se va a conocer a las medidas utilizadas para
determinar el éxito de un proyecto o una organización.
Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes de un
departamento dentro de la organización para lograr los objetivos propuestos,
estos indicadores suelen ser utilizados dentro de la vida útil de la organización
para evaluar el desempeño dentro del logro de los objetivos propuestos .Los
indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como
ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
Hay que tener en cuenta que el indicador me dice que MEDIR; mientras que
el objetivo me dice A CUANTO debo llegar con el valor del indicador
propuesto.
47
A continuación especificaremos de por sí una comparación indicador vs.
Objetivo; la cual permitirá aclarar muchas de las dudas si es que se las tiene.
Ilustración 8: Planteo de Indicador/Objetivo
Para poder entablar de mejor manera el BSC tenemos que implementar
indicadores de gestión óptimos ya que con esto podemos ver que tan bien
estamos realizando las cosas dentro de la organización para que de esa forma
podamos alcanzar todos los objetivos de una manera eficiente óptima y veras si
deslindar la misión y visión de nuestra empresa.
2.9.2 INDICADORES DE GESTIÓN
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión; según los
expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se
clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de
flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación.
Elaborado por: Carlos Pérez B.
48
Los dos primeros indicadores tienen que ver directamente con "resultados" y los
otros restantes tienen que ver con los "medios" para poder alcanzar los
resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles)
y efectividad (el nivel de logro de los mismo).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión; es el BSC este plantea
la necesidad de hacer un seguimiento a los tradicionales indicadores financieros,
de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos, y de
mejora continua, tradicionalmente las empresas han medido su desempeño
basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de
ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al
gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables
de interés para la organización.
2.9.2.1 CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN
Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un
error, otras personas confunden lo que es un indicador con la fórmula para su
cálculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el
objetivo.
49
Con el propósito de dar una solución oportuna a la problemática, es importante
señalar una serie de razones que se brindan para ver de donde nacen los
indicadores de gestión;
• Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para
cada objetivo
• Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la
actuación pasada, otros describen lo que se hace (desempeño),
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una
serie de características, entre las que destacan:
*Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización)
*Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación)
*Fácil de Comprender y Usar
*Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la
misma organización a lo largo del tiempo),
*Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para
obtenerlo).
50
2.10 CÓMO SE USA UN BALANCED SCORECARDD
La problemática radica en que todo el nivel gerencial puede estar de acuerdo
con la estratégia pero cada uno de ellos lo puede interpretar de diferente forma.
Basándose en un enfoque causa efecto se podrá aún más al nivel gerencial
tener otras perspectivas; tanto que se puede llegar a alcanzar mediante un
consenso que todas las personas que conforman la organización hagan
esfuerzos para ir a la misma dirección.
Teniendo bien ubicado la situación del modelo de negocio y una vez hecho esto
se debe estar consciente de cómo se lo va a utilizar. El BSC es la herramienta
que permite ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para que el
recurso humano en este caso mantenga un mensaje adecuado y un
comportamiento alineado., teniendo en cuanta que la herramienta bien utilizada
es usada como herramienta de aprendizaje organizativo, alineando los
resultados obtenidos para evaluar si hay que cambiar o no la estratégia que se
ha venido manejando.
51
Teniendo en claro que el BSC no sirve para liberar atención directiva de
procesos de bajo valor añadido al contrario sirve para enfocar la atención en
aprender sobre la evolución del entorno y la empresa.18
2.11 EL DISEÑO DEL BALANCED SCORECARDD
Como se manifiesta anteriormente teniendo en cuenta la base en donde se va
desenvolviendo la organización se podrá partir desde ese punto para poder
AÑADIR VALOR A LA ORGANIZACIÓN.
Para poder empezar el diseño del BSC hay que entender que existe una relación
muy intima entre la estratégia y la herramienta anteriormente manifestada.
La alta dirección concatena muy de cerca el diseño con la estratégia; ya que a
este nivel se puede priorizar los recursos como tiempos que se necesitan para
poder desarrollar la estratégia en cuestión para poder alcanzar las metas y
objetivos propuestos.
Lo recomendable para realizar el diseño del BSC es primeramente realizarlo
para la empresa para que después se lo vaya adaptando a cada división,
departamento y finalmente a cada puesto de trabajo. El diseño del BSC
empezaría de la siguiente forma:
18 Revista IESE 1999
52
Ilustración 9: Diseño del BSC
El nivel gerencial debe con que se enfrenta, ya que sin esto no tendría mucho
sentido el BSC, el siguiente paso es establecer el modelo de negocio basados
en un modelo de causa efecto respondiendo:
• ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con procesos
internos?
• ¿Cómo esta relacionados los procesos con el posicionamiento de
mercado y servicio a los clientes?
• ¿Cómo están relacionados los recursos, los procesos y los servicios con
el objetivo de creación de valor?
Para seleccionar los indicadores se tiene en cuenta varios criterios, pero
mientras menos indicadores existe mejor, pero lo más recomendable es un
máximo de 7 por perspectiva, el porqué esto debido a que demasiados
indicadores pueden dispersar el resultado. Pero se puede empezar con una lista
extensa de indicadores pero el éxito está en poder sintetizarlos para luego tomar
una decisión oportuna para que no exista ninguna confusión en la difusión de
comunicación.
Cómo Competir
Establecimiento de un modelo de
negocio
Seleccionar Indicadores
53
El proceso de selección de estos indicadores parte de los objetivos y que se
especifican en el modelo de negocio, hay que siempre realizar el esfuerzo de
crearlos que reflejen realmente el diseño y modelo de negocio.
2.12 MEJORAMIENTO DE PROCESOS Cualquier proceso puede ser analizado como sistema productivo de Bienes y
Servicios, con clientes, proveedores; etc... El porqué realizamos esta
comparación es porque todo proceso que tiene que ver con la organización
interviene en la generación de valor.
Cuando hablamos de generación de valor no tan solo hablamos de generar
efectivo para poder solventar las necesidades de un Flujo de Efectivo Negativo,
o para poder solventar una estratégia comercial ineficiente, Hablamos de
generación de valor partiendo del establecimiento de indicadores de eficiencia y
eficacia tanto en la manera de cómo hacemos o realizamos cualquier tipo de
proceso y para asegurar el correcto seguimiento y mejora de los procesos; con
la finalidad de optimizar los procesos para la consecución optima de las metas.
Ilustración 10: Proceso Eficiente y Efectivo
Elaborado por: Carlos Pérez B.
54
Dentro de este ejemplo simple podemos ver que el proceso que se puede
generar siempre tiene que generar valor una vez diseñado el modelo de BSC.
Tomando en cuenta que siempre se tiene que tener de la mano la eficiencia y
eficacia, ya que por fácil deducción en la implementación de cualquier proceso
se debe más que nada optimizar el recurso en cualquier magnitud, claro está
que siempre poniendo en consideración lo que hemos manifestado desde el
comienzo. Poniendo en consideración que si fuese el caso necesario de que al
haber falencias en todo proceso se debe tomar los correctivos, y más que nada
correctivos la retroalimentación suficiente para poder desarrollar el proceso sin
ningún problema de cualquier índole.
La eficiencia y eficacia radica en no solo medirlas si no más que nada
practicarlas en tanto y cuanto los recursos utilizados sean bien tomados en
cuenta y aprovechados al máximo para poder generar valor ya que es LO QUE
TODA ORGANIZACIÓN QUIERE QUE GENERE VALOR SU ACTIVO Y QUE
SEAN MAS RENTABLES EN CADA EJERCICIO CONJUNTAMENTE CON LA
LIQUIDEZ DE LA MISMA.
55
CAPITULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION Para el presente trabajo, la metodología a utilizarse seria la explorativa esta consiste en
dar una visión general de tipo aproximativo respecto a una determinada realidad. Este
tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco
explorado y reconocido.
Ya que con esta metodología podremos rastrear los datos a ser analizados, además de que
nos puede permitir dilucidar ciertos aspectos en los cuales debemos profundizar para
poder obtener resultados los cuales nos permitirán dar soluciones a problemas; como por
ejemplo: sobre los modelos de costos utilizados por parte de la empresa, la toma de
decisiones, etc...
Otra de las metodologías a ser utilizadas será la Histórica este método consiste en dar las
directrices mediante las que los historiadores usan fuentes primarias y otras pruebas
históricas en su investigación y luego escriben la historia; es decir, elaboran la
historiografía (la producción historiográfica). La cuestión de la naturaleza del método
histórico, e incluso, de la propia posibilidad de su existencia como método científico, se
discute por la epistemología (filosofía de la ciencia, metodología de las ciencias sociales)
y la filosofía de la historia; y en cierto sentido por la historiología (o teoría de la historia).
Con este tipo de metodología podremos obtener lo datos suficientes de hechos pasados,
los cuales nos permitirán obtener lo antecedentes necesarios para poder proyectarnos al
futuro el mismo que al ser incierto nos basaremos en lo ya acontecido para poder cambiar
56
como por ejemplo los modelos implementados en la toma de decisiones que algunos se
los tomara de base para el presente estudio pero para poder mejorarlos y revalorizarlos.
El principal método a ser utilizado va hacer el analítico, este método implica el análisis
(del griego análisis, que significa descomposición), esto es la separación de un tono en
sus partes o en sus elementos constitutivos. Se apoya en que para conocer un fenómeno
es necesario descomponerlo en sus partes.
Con este método podemos obtener una base por la cual los datos al ser no tan solo
recopilados, sino que va hacer analizados en una base conceptual sobre la optimización
de todos los datos y por ende su análisis cuantitativo como cualitativo de los mismos.
3.1TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Las principales técnicas de investigación que utilizaremos en el presente estudio podrán
darnos la información necesaria la cual servirá para poder conocer la situación actual por
la que la Hostería se encuentra pasando y estos serán los siguientes:
• Encuestas: Es un conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra
representativa, y esta se usa para averiguar estados de opinión o diversas
cuestiones de hecho.
• Entrevistas: La entrevista es un acto de comunicación oral o escrito que se
establece entre dos o más personas (el entrevistador y el entrevistado o los
entrevistados) con el fin de obtener una información o una opinión, o bien para
conocer la personalidad de alguien.
57
• Cuestionarios de Control: Los cuestionarios son listas escritas de preguntas que se
distribuyen entre los usuarios. Los cuestionarios difieren de las encuestas en que
se tratan de listas escritas y no de entrevistas como tales, de modo que requieren
un esfuerzo adicional por parte de los usuarios, quienes habrán de rellenarlo y
enviarlo de vuelta.
• Análisis de Datos :El análisis de datos es una herramienta utilizada en la forma de
tabulaciones de datos, las cuales nos permiten saber cómo se encuentra la
organización
• Mediciones: Son herramienta aplicadas en indicadores las cuales nos permiten
saber y obtener de una manera cuantitativa el cómo se encuentra la organización.
Los cuestionarios a ser realizados son los revelaran parte de la situación actual
que se está viviendo dentro de la organización por cada una de las áreas, estos
son:
58
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA GERENCIAL N° PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
1 Se cuenta con manuales de funciones para poder ejecutar sus tareas diarias
2 Actualiza constantemente su manual de funciones
3 Conoce que procesos maneja dentro de su área
4 Se le entregaron graficados estos proceso para su mejor entendimiento
5
La organización le proporciona la capacitación necesaria para poder desarrollar todas sus tareas
6
Además de los procesos que Ud. realiza conoce los procesos básico de las demás áreas en caso de dar un soporte efectivo
7
Su horario de trabajo le permite desarrollar sus tareas diarias en los tiempos establecidos e indicados por sus niveles de dirección
8
Posee todos los recursos materiales para poder desenvolver todas sus tareas
9
Las tareas que se le asignan van de la mano con los recursos tecnológicos para ello
10
En el caso de requerir nuevos recursos o mejorar los actuales considera que la compañía se le otorga en el tiempo adecuado
11 Posee un ambiente saludable para poder desarrollar sus tareas diarias
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA GERENCIAL N° PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
12
Realiza un check list para poder dar seguimiento a cada actividad pendiente o por realizar que se encuentre a cargo de su responsabilidad
13 Considera que el ambiente de trabajo es bueno y contribuye a la
59
consecución de objetivos
14
Posee un buen ambiente laboral , y considera a la organización como un buen lugar para trabajar
15
Existe una buena comunicación con los demás departamentos dentro de la organización
16
Los medios tecnológicos desarrollados para intercomunicar a los departamentos de la organización los cree convenientes
17
Considera que existe un buen soporte para los demás departamentos para que el cliente obtenga la información y servicios requeridos
18 Califican a sus proveedores
19 Cuando realizan compras buscan el mejor precio
20
Cuando realizan compras buscan la mejor calidad independiente del precio
21 Es importante tener para Ud. el mayor crédito de sus proveedores
22
Conoce acerca del Modelo de Balance Score Card (BSC) para la toma de decisiones
60
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA GERENCIAL N° PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
23
Conoce Ud. que el BSC le ayuda a facilitar la toma de decisiones en las actividades diarias que Ud. Realiza
24
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a aceptar cambios beneficiosos en cada una de sus tareas
25
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a recibir capacitación constante para el desempeño de cada una de sus tareas
26
Conoce Ud. Que esta herramienta le permite optimizar sus decisiones reduciendo sus tiempos de respuestas en cada una de sus actividades
27
Cree Ud. que el implementar esta herramienta en la organización podría minimizar los tiempos de respuesta para sus tareas cotidianas
28
Cree Ud. Que esta herramienta le puede a la organización y a su departamento optimizar los costos
29
Cree que el modelo actual de costos utilizada por La organización es necesario para poder tomar decisiones efectivas
30
Cree Ud. Que implementando esta herramienta generaría un remanente importante para la empresa
61
ARASHA RESORT
CUESTIONARIOS DE CONTROL AREA GERENCIAL
N° PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
31
Cree Ud. Que el costo de esta herramienta es competitivo de acuerdo a los otros modelos de toma de decisiones
32 Tiene rotación de personal Tabla 1: Modelo de Cuestionario Área Gerencial
Elaborado por: Carlos Pérez B.
62
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA DE OPERACIÓN N° PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
1 Se cuenta con manuales de funciones para poder ejecutar sus tareas diarias
2 Actualiza constantemente su manual de funciones
3 Conoce que procesos maneja dentro de su área
4 Se le entregaron graficados estos proceso para su mejor entendimiento
5
La organización le proporciona la capacitación necesaria para poder desarrollar todas sus tareas
6
Además de los procesos que Ud. realiza conoce los procesos básico de las demás áreas en caso de dar un soporte efectivo
7
Su horario de trabajo le permite desarrollar sus tareas diarias en los tiempos establecidos e indicados por sus niveles de dirección
8 Posee todos los recursos materiales para poder desenvolver todas sus tareas
9 Las tareas que se le asignan van de la mano con los recursos tecnológicos para ello
10
En el caso de requerir nuevos recursos o mejorar los actuales considera que la compañía se le otorga en el tiempo adecuado
11 Posee un ambiente saludable para poder desarrollar sus tareas diarias
12
Realiza un check list para poder dar seguimiento a cada actividad pendiente o por realizar que se encuentre a cargo de su responsabilidad
63
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA DE OPERACIÓN N° PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
13
Considera que el ambiente de trabajo es bueno y contribuye a la consecución de objetivos
14
Posee un buen ambiente laboral , y considera a la organización como un buen lugar para trabajar
15
Existe una buena comunicación con los demás departamentos dentro de la organización
16
Los medios tecnológicos desarrollados para intercomunicar a los departamentos de la organización los cree convenientes
17
Considera que existe un buen soporte para los demás departamentos para que el cliente obtenga la información y servicios requeridos
18 Califican a sus proveedores
19 Cuando realizan compras buscan el mejor precio
20 Cuando realizan compras buscan la mejor calidad independiente del precio
21 Es importante tener para Ud. el mayor crédito de sus proveedores
22
Conoce acerca del Modelo de Balance Score Card (BSC) para la toma de decisiones
23
Conoce Ud. que el BSC le ayuda a facilitar la toma de decisiones en las actividades diarias que Ud. Realiza
24
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a aceptar cambios beneficiosos en cada una de sus tareas
64
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA DE OPERACIÓN N° PREGUNTA SI NO N/A COMENTARIOS
25
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a recibir capacitación constante para el desempeño de cada una de sus tareas
26
Conoce Ud. Que esta herramienta le permite optimizar sus decisiones reduciendo sus tiempos de respuestas en cada una de sus actividades
27
Cree Ud. que el implementar esta herramienta en la organización podría minimizar los tiempos de respuesta para sus tareas cotidianas
28
Cree Ud. Que esta herramienta le puede a la organización y a su departamento optimizar los costos
29
Cree que el modelo actual de costos utilizada por La organización es necesario para poder tomar decisiones efectivas
30
Cree Ud. Que implementando esta herramienta generaría un remanente importante para la empresa
31
Cree Ud. Que el costo de esta herramienta es competitivo de acuerdo a los otros modelos de toma de decisiones
32 Tiene rotación de personal Tabla 2: Modelo de Cuestionario Área Operación
Con estos cuestionarios de control procederemos a realizar una evaluación
puntuando de 1 a 10 lo que se pudo apreciar directamente en el cuestionario
realizado, claro está que con esto lo que nos podrá dar una pauta en qué
situación se encuentra la organización y en qué punto deberíamos mejorar.
Elaborado por: Carlos Pérez B.
65
Una vez que ya hemos determinado con estos cuestionarios la situación actual
de la empresa todo esto visto desde los ojos del nivel gerencial, veremos ahora
el nivel de satisfacción del cliente externo e interno a base de las siguientes
encuestas:
Tabla 3: Modelo de Cuestionario Cliente Externo
Elaborado por: Carlos Pérez B.
66
Tabla 4: Modelo de Cuestionario Cliente Interno
Podremos ver que a base de estas dos encuestas que se realizaran tanto al
cliente externo como interno podremos ver el nivel de percepción en lo que a
satisfacción se refiere poseen tanto el cliente como el talento humano de la
organización.
Con este tipo de cuestionarios lo que se va a tratar es de identificar que tan bien
el nivel gerencial a diferenciado cada una de las tareas con las que se ha ido
definiendo a cada uno de los clientes internos.
Ahora lo que vamos a realizar es un cuestionario mapa a cada uno de los
clientes externos, esto lo realizaremos más que nada para medir el grado de
satisfacción y de qué manera el nivel operativo ha ido cumpliendo las
Elaborado por: Carlos Pérez B.
67
necesidades del cliente, ya que con esto se asegura el nivel de ingresos que la
hostería tiene por la atención obtenida por el personal de la hostería.
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE ARASHA 4.1 ANÁLISIS FINANCIERO ACTUAL DE ARASHA RESORT
Para poder realizar un análisis situacional veremos cómo la empresa se
encuentra en todos los aspectos ya que con esto nos podrá dar una guía acerca
de que deberíamos hacer para mejorar a través de la entrega de nuestra
propuesta.
En este momento vamos a revelar la información económica contable del año
2011, con lo cual empezaremos a recabar la situación actual financiera en la que
se encuentra Arasha resort., indicando en cada estado financiero la porción
porcentual que cada una de las cuentas representa para la empresa, recalcando
que las cifras reveladas muestran el ejercicio económico durante ese año , y
más que nada es el ejercicio operativo de asientos contables los cuales se
encuentran de acuerdo a las normas de contabilidad generalmente aceptadas
además de que se encuentran realizadas y registradas a las normas
internacionales de información financiera indicando la situación actual y
verdadera por la cual la empresa se encuentra pasando.
68
ARASHA CIA LTDAESTADO DE SITUACION FINANCIERAAL 31/12EN MILES DE DOLARES
2010 % 2011 %1 ACTIVO 5.102,55 100,00% 4.942,57 100,00%11 ACTIVO CIRCULANTE 275,62 5,40% 291,20 5,89%111 EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFE 20,28 0,40% 54,06 1,09%113 CUENTAS POR COBRAR 136,02 2,67% 132,18 2,67%114 INVENTARIOS 53,80 1,05% 56,02 1,13%115 GASTOS PREPAGADOS 65,51 1,28% 48,94 0,99%12 ACTIVO NO CIRCULANTE 4.826,93 94,60% 4.651,36 94,11%121 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 4.657,70 91,28% 4.497,01 90,99%122 ACTIVO BIOLOGICO - 0,00% 2,49 0,05%13 ACTIVOS DE OPERACION 52,19 1,02% 49,81 1,01%14 CARGOS DIFERIDOS 114,96 2,25% 59,78 1,21%15 OTROS ACTIVOS 2,09 0,04% 42,27 0,86%2 PASIVOS 4.160,29 100,00% 4.162,71 100,00%21 PASIVO CIRCULANTE 3.956,98 95,11% 3.965,53 95,26%211 DOCTOS. A CORTO PLAZO 185,80 4,47% 143,24 3,44%212 CUENTAS POR PAGAR 3.715,00 89,30% 3.763,59 90,41%213 BENEFICIOS SOCIALES 30,05 0,72% 26,16 0,63%214 GASTOS ACUMULADOS 24,95 0,60% 31,36 0,75%215 DEPOSITOS VARIOS RECIBIDOS 1,17 0,03% 1,17 0,03%22 PASIVO NO CIRCULANTE 203,31 4,89% 197,19 4,74%220 DEUDAS A LARGO PLAZO - 0,00% - 0,00%221 DOCUMENTOS A LARGO PLAZO 203,31 4,89% 197,19 4,74%3 PATRIMONIO 942,27 100,00% 779,85 100%31 PATRIMONIO 942,27 779,85 311 CAPITAL (1.000,00) (1.000,00) 312 RESERVAS (112,05) (112,05) 313 RESULTADOS 169,79 332,20 Tabla 5: Balance de Situación Financiera
69
Analizaremos todo el componente del balance para poder determinar la
proporción de cada cuenta para poder ver cual grupo de cuenta es la más
representativa dentro del balance, cabe indicar que daremos comentarios a las
cuentas más representativas dentro del balance de la hostería
Primero podemos decir que dentro del activo propiedad planta y equipo
representa el 90,99% del grupo del activo, esto es netamente lógico ya que el
hecho de ser una hostería su mayor representatividad en cifras contables será
su Propiedad Planta y Equipo (PPE), indicando que su infraestructura es
totalmente necesaria en la generación de ingresos.
En si el Activo No Circulante representa en relación al activo total un 94,11%,
revelando que los bienes muebles e inmuebles así como los otros activos que se
detallan dentro de este grupo de cuenta dentro del balance general, nos indica
que no son netamente efectivo , si no que más bien son con los cuales se van
generando ingresos, siendo que no varían a corto plazo si no que varían a largo
plazo ya que se desee venderlo o por las depreciaciones a los cuales este grupo
es afectado., es parte importante dentro del proceso de generación de ingresos,
indicándonos pues que la empresa A PRIMERA VISTA NO ES LIQUIDA MAS
BIEN QUE SE RESPALDA EN EL ACTIVO NO CORRIENTE PARA LA
EJECUCION DE SUS OPERACIONES, teniendo en cuenta que depreciaciones
y amortización no son considerados flujo de caja y que además la PPE por su
naturaleza tiende a la obsolescencia.
70
Ahora tengamos en cuenta algo bien presente que cuando realizamos un
análisis financiero situacional de la empresa, tenemos que siempre compararnos
contra algo lo cual nos podrá dar una visión más amplia de cómo nos
encontramos como empresa.
Podemos apreciar que entre año y año han existido variaciones importantes que
si es cierto han sido pequeñas pero han logrado aumentar la cuenta resultados
en un 50% aproximadamente, en si podemos decir que el Activo Circulante ha
subido un 0,49% lo cual nos indica que la empresa está recuperando liquidez
paulatinamente como se va desasiendo del Activo No Corriente que no es muy
necesario para la empresa, lo cual a simple vista nos puede dar la certeza que la
empresa está realizando las gestiones necesarias para poder obtener liquidez y
que no tan solo sea a la adquisición de deuda, ya que el endeudamiento hay que
saberlo llevar por el RIESGO IMPLICITO QUE ESTE TIENE.
De por si vemos que e Activo No Circulante se redujo en el porcentaje que el
Activo Circulante aumento, esto dado que la empresa emprendió el periodo de
transición de NEC a NIIF pudo ciertamente diferenciar loa Activos Biológicos los
cuales han permitido diferenciar dentro del Activo No Circulante lo que ha podido
proporcionar ingresos para la empresa.
Vemos dentro del Pasivo Corriente las obligaciones bancarias han ido
disminuyendo esto es bueno ya que los intereses pagados por relación a tasas
pasivas son demasiados altos, las obligaciones a través de cuentas por pagar
han ido aumentando ya que por la actividad que se ha venido realizando en pro
de ingresos , se ha visto la empresa en la necesidad de realizar compras que
71
muchas de las veces no son medidas o en su componente estudiadas al
momento de realizar las mencionadas, tanto en obligaciones por pagar en lo que
retenciones se refiere al Estado , así como cuentas por pagar varios ( tarjetas
de crédito, cajas chicas,etc..)
Y tanto por la rotación de personal que se ha venido teniendo, por esa razón que
dentro de la Cuenta “Cuentas por Pagar Proveedores” vemos entre otros
personas que dan servicio ocasional para la compañía lo cual no es tan
beneficioso ya que las obligaciones suben y el hecho de adquirir liquidez o tratar
de rehabilitar la liquidez de la empresa quedaría como sin haber realizado
ninguna gestión.
En este punto realizaremos un análisis de los Ingresos y Egresos que la
empresa ha obtenido durante el año 2011, a continuación revelaremos las cifras
económicas que ha tenido como resultado dentro del periodo mencionado.
72
Tabla 6: Estado de Resultados
ARASHA CIA LTDAESTADO DE RESULTADOS AL 31 /12/2011EN MILES DE DOLARES 2010 % 2011 %INGRESOS 1348 100% 1397,29175 100%
VENTAS 1346 99,89% 1391,16382 99,56%Habitaciones e Instalaciones 740 54,92% 854,53693 61,16%Alimentos y Bebidas 515 38,24% 457,77301 32,76%Spa 91 6,73% 78,85388 5,64%
OTROS INGRESOS 1,5 0,11% 6,12793 0,44%ACTIVOS FIJOS 0,0 0,00% 0,9875 0,07%ALQUILER SALONES 0,0 0,00% 0 0,00%ALQUILERES VARIOS 0,0 0,00% 0 0,00%COMISION CORPORACIONES P 0,0 0,00% 0 0,00%DESCORCHE 0,0 0,00% 0 0,00%INTERESES GANADOS 0,082 0,01% 2,6368 0,19%OTROS INGRESOS 0,0 0,00% 0 0,00%OTROS INGRESOS EXTRANJERO 0,0 0,00% 0 0,00%VARIOS 1,381 0,10% 2,50363 0,18%
1616780 1574,498COSTOS 251 100% 230,24321 100%
Habitaciones e Instalaciones 8 3,31% 11,19711 4,86%Alimentos y Bebidas 237 94,19% 213,07911 92,55%Spa 6 2,50% 5,96699 2,59%
1097 1167,04854(-) GASTOS PERSONAL 471 34,98% 497,8158 35,63%(-) GASTOS GENERALES 631 46,84% 624,031414 44,66%(-) INTERESES 60 4,44% 18,84246 1,35%(-) AMORTIZ. Y DEPREC. 203 15,08% 203,56512 14,57%
Total general PERDIDA NETA -269 -177,206254
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
73
Comenzaremos el análisis del Estado de Resultados, indicando que en el año
2011 haciendo relación directa con el grupo del costo señalaremos a Alimentos y
Bebidas , vemos que ocupa el 92,55% del total del costo en general, en si la
relación Costo Vs. Ventas ocupa el 15% lo que podemos señalar es que es muy
alto este costo ya que tendríamos que bajarlo a un 13% por salud financiera y
además de los derroches que hemos visto en este grupo de cuenta, lo que
podemos decir como claro ejemplo es que en un plato de carne e sobre pasa
dicho estándar , lo que provoca es que la diferencia que no es consumida por el
cliente final ocasiona que el recurso humano acceda a elementos del costo que
son utilizados para la generación de ventas, lo cual no es correcto.
En relación con el 2010 vemos que el costo señalaremos Alimentos y Bebidas
ocupaba en relación con ventas es decir Costo Vs. Ventas un 17,55% viendo
que existe una recuperación paulatina de este costo de un 2%, lo que podemos
enfocar y aclarar que el modelo de costos no es suficiente para poder bajarlos
hasta el porcentaje de 13% este ya que como lo hemos manifestado por
Estándar Internacional en platos a la carta se está desperdiciando los recursos
De igual forma deberíamos dar mayor ocupación a las habitaciones , explotar
nuestro recurso para poder generar ingresos ya que como vemos la situación del
ingreso por concepto de este rubro es normal y es bueno en relación con lo que
cuesta mantener a lo que genera, pero no hay que desvirtuar que ciertas
instalaciones de la Hostería no se encuentran en un 100% de ocupación, lo que
74
ocasiona es que los datos de ingresos en si no sean tan dispersos pero en la
vida real las instalaciones no son ocupadas en un 100%
En si la diferencia porcentual entre el Costo de Alimentos y Bebidas y los
ingresos por los mencionados es a donde debemos atacar proponiendo como
primer paso que se analice el proceso de compras ya que desde el nivel
gerencial mira el Costo antes que la Calidad, desde ese punto ya podemos tener
un punto de partida que desde la gerencia está dando otro enfoque que no
necesariamente GENERE VALOR SUFICIENTE Y ESPERADO PARA EL
ACCIONISTA YA QUE SE ESTAN DESGASTANDO RECURSOS.
Ya como lo rescatamos dentro de la alimentación del personal aun así se gasta
por parte de la empresa en el 2010 $5302 dólares y en el año 2011 $5680
dólares, porque vemos este incremento lo vemos porque en si se está
recuperando la organización paulatinamente en el desperdicio dentro del grupo
de Alimentos y Bebidas, pero cabe recalcar que no es suficiente, además de que
podemos decir que existe un leve recuperación en la rotación de personal pero
por el personal que se contrata por evento ocasiona por un lado el descontento
del personal así como elevar el costo del mismo; que es lo que queremos decir
con esto, que existe demasiado personal que se contrata por servicios y no que
se está contratando a nomina a la larga produce un alto costo el hecho de que
contrate un personal ocasional ya que existe de por sí la envidia del personal
por nomina en el aspecto salarial ya que e que es contratado por servicios
ganaría más si se lo contrataría más veces que un recurso humano contratado
75
por nomina por esa razón con la propuesta que se va a implementar se da una
noción más de lo que se debe realizar en todos los aspectos de la organización
Pero lastimosamente la recuperación que se ha estado tratando de realizar no
es suficiente ya que lo que se necesita son medidas que den resultados no tan
paulatinos YA QUE EL INVERSIONISTA DESEARIA LA RECUPERACION DE
SU INVERSION MAS RAPIDO Y ADEMAS QUE LA SITUACION DE LA
EMPRESA MEJORE OCASIONANDO QUE EXISTA MAYORES INGRESOS
DISMINUYENDO EL COSTO QUE SE HA ENCONTRADO.
Dentro de Gastos Generales vemos se puede ver un mayor movimiento esto
debido a que se ha realizado entre el 2010 y 2011 inversión en lo que es
publicidad, además de que se ha incrementado en el consumo de animales
además de ciertas refacciones en las instalaciones para poder poner operativas
las instalaciones entre otros, rescatando que se ha visto una disminución de los
gastos en un 2,18% lo que nos dice esto es que no se esta gastando por gastar
si no que más bien se está VIENDO COMO GASTAR
Ahora vamos a poder enfocarnos al análisis de cada uno de los Ratios que las
cifras contables han reflejado durante este periodo.
76
Ratios de Liquidez FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Razón Circulante Activo Circulante / Pasivo Circulante 0,073434099
Por cada dólar que la empresa tiene de deuda a corto plazo, posee 0,07 centavos de dólar para poder respaldarla
Razón rápida (Activo Circulante – Inventario) / Pasivo Circulante 0,059307025
Por cada dólar que la empresa tiene de deuda a corto plazo, posee 0,06 centavos de dólar sin considerar el inventario para poder respaldar esta deuda
Capital de trabajo o Fondo maniobra Activo Circulante - Pasivo Circulante -3.674,322
Podemos ver que existe un desequilibrio patrimonial, lo que no representa que la empresa esta en quiebra , lo que implicaría la necesidad de aumentar el activo corriente , logrando esto con la venta del activo inmovilizado o no corriente para obtener activo disponible o a su vez se ampliaría el capital obteniendo deuda a largo plazo
Ratios de Actividad FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Rotación de Inventarios Ventas / Inventario de producto terminado 24,8327673
El inventario ha rotado 24,83 veces en relación directa con las ventas registradas durante el periodo analizado
Rotación de Activo fijo Ventas / Activo fijo 0,309352837
El activo fijo a colaborado en 0,31 centavos de dólar para la generación de ventas en relación directamente proporcional a ellas
Rotación de Activo Total Ventas /Activo total 0,2814659
Los activos totales han representado durante el 2011 0,28 centavos de dólar de las ventas totales registradas dentro del estado financiero
Rotación de total de cuentas por cobrar Ventas / Cuentas por cobrar 10,52450052
El plazo medio de cobro a los clientes es de 10,52 veces durante el año
a) Plazo promedio de Ctas por Cobrar (Cuentas por cobrar / Ventas) *365 días 34,68098076
El plazo promedio de cobro a los clientes es de 34,68 días por cuentas pendientes a ser cobradas
77
b) Plazo promedio de Inventarios (Inventarios / Costo de ventas)*365 días 88,80945163
Los inventarios colaboran en 89 días para poder generar ventas
c) Plazo promedio de Ctas por Pagar (Ctas por Pagar /Compras)*360 días 0
Ciclo del negocio a)+b)-c) 123,4904324
Los días en los que el negocio hace efectivo sus inventarios para venderlos y luego cobrarlos cuando son a crédito es de 123 días
Ratios de Rentabilidad
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Margen bruto de utilidad Costo de Ventas/ Ventas 0,165504024
El costo de ventas representa 0,16 centavos de dólar por cada unidad vendida
EBIDA Perdida/Utilidad+Depreciacione+Intereses $ 45,20
Esta es la utilidad antes de impuestos depreciaciones y amortizaciones
Margen de utilidad de operaciones Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) /Ventas 3,25%
El margen de utilidad considerando el EBIDA, que es lo que el accionista mira es de un 3,25% en relación a las ventas registradas
Margen neto de utilidad Utilidad neta / Ventas 3,2%
El margen neto de utilidad considerando de antemano el EBIDA, es de un 3,2% en relación a las ventas registradas dentro del periodo económico analizado
Rendimiento sobre Activo total (ROA) Utilidad neta / Activo total 0,01
Por cada dólar invertido en activos total se obtiene una utilidad sobre el activo total de 0,01 centavo de dólar.
Rendimiento sobre Patrimonio (ROE) Utilidad neta / Patrimonio 0,06
Por cada dólar invertido por los accionistas en el capital se esta generando 0,06 centavos de dólar
Utilidad por acción (UPA) Utilidad neta / Cantidad de acciones comunes en circulación 0,05
Por cada acción en circulación existe 0,05 centavos de utilidad monetaria
78
Ratios de Endeudamiento
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Endeudamiento Pasiv.Total/AT 84,22%
La participación de los acreedores en el año 2011 con relación al activo total es de 84,22%,lo cual es muy riesgoso para la hostería
Solvencia PATR./AT
15,78%
El patrimonio tiene una participación en el Activo Total de 15,78% dentro de la Hostería, lo cual indica que la liquidez de la hostería se ve respaldada también en el patrimonio de la misma.
Cobertura Intereses UAII/ G.FIN 2,398907913
En relación con el EBIDA se obtiene que las utilidades participan en 2,40 en la cobertura de intereses
Tasa prom de endeudamiento G.FIN/(PAS. COSTO)
5,53%
La tasa promedio de endeudamiento obtenida en el 2011 se obtiene que en promedio el endeudamiento que tiene es del 5,53%
Tabla 7: Indicadores Financieros 2011
El presente cuadro explicativo nos puede dar la noción de que existe activo fijo
inutilizado que hace peso muerto en las actividades dentro de la organización, el
capital de trabajo negativo nos refleja que debemos hacer mas liquida a la
empresa por un lado con la venta del activo muerto o que no se esté utilizando,
con esto daremos mas volatilidad por un lado al activo corriente proporcionando
liquidez, todo esto como un análisis situacional del fondo de maniobra.
Además de que se puede manifestar que dentro de los Ratios de endeudamiento
de la empresa están por un lado del endeudamiento en sí con un 84,22% de
participación de los acreedores sobre el activo total lo que pudiéramos
manifestar que estamos realmente endeudados con los acreedores, en lo que
79
se relacióna a la Solvencia el Patrimonio tiene una participación en el activo total
de un 15,87%, lo que indica que la liquidez de la hostería se ve respaldada en su
patrimonio, además de que de la operación normal del negocio calculado a
través del EBIDA (Utilidad antes de Intereses Depreciaciones y Amortizaciones )
se manifiesta que en la hostería tomando este indicador de por medio se tiene $
2,40 para cubrir los intereses de las deudas adquiridas, además de que la tasa
promedio de endeudamiento se encuentra dentro de este año en un 5,53% que
es a lo que en promedio la empresa se endeudo durante el presente año
analizado .
Como existió pérdida neta los cálculos obtenidos de los Ratios de rentabilidad,
así como también algunos de los Ratios de endeudamiento fueron calculados
con el EBIDA (Utilidad Antes de Impuestos Depreciaciones y Amortizaciones),
para los efectos del caso detallamos como se procedió al cálculo del EBIDA para
el año 2011.
80
CALCULO DEL EBIDA En Miles de Dolares
Calculo desde el Estado de Perdidas y Ganancias, considerando el siguiente esquema
INGRESOS 1.397,29$ (-) Costo de Ventas 230,24$ Utilidad Bruta en ventas 1.167,05$ (-) Gastos de Operación 1.121,85$ (-) Gastos de Deprec y Am 203,57$ Utilidad Operativa (158,36)$ (-) Intereses 18,84$ Perdida Neta (177,21)$
Ebida =( Perdida /Utilidad + Intereses+ Depreciaciones)Ebida = 45,20$
Ilustración 11: Cálculo del Ebida 2011 Indicaremos también que el Margen Sobre Ventas considerando el EBIDA es del
3,2%, teniendo en cuenta que el mencionado es totalmente bajo, que si es cierto
presentamos una Perdida Contable, la utilidad considerada antes de Impuestos
Depreciaciones y Amortizaciones, es decir lo que queda del negocio en sí va
GENERANDO VALOR DE ACUERDO COMO VA INCREMENTANDO EN
ESTE CASO DISMINUENDO LA PERDIDA NETA.
Los ingresos obtenidos sobre ventas considerando este factor da a pensar de
que debemos trabajar más en GENERAR INGRESOS PARA QUE NUESTROS
MARGENES PUEDAN AUMENTAR, apenas 0,032 centavos generó EN
VENTAS Y ES LO QUE SE REPRESENTA EN LA PERDIDA, resumiendo que
por cada dólar vendido se obtuvo 0,032 centavos de Utilidad, solo EN
81
GENERACIÓN DE VENTAS, hay que ver que el EBIDA nos marca solo lo que
es Operación, por esa razón se da la desagregación de los intereses y
amortizaciones
Ahora bien expondremos la situación de los indicadores financieros del año 2010
para que se pueda ver como la empresa ha ido evolucionando de mejor forma, a
continuación los cálculos que se pudo obtener en base al mencionado año:
Ratios de Liquidez
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Razón Circulante Activo Circulante / Pasivo Circulante 0,07 Por cada dólar que la empresa tiene de deuda a corto plazo, posee 0,07 centavos de dólar para poder respaldarla
Razón rápida (Activo Circulante – Inventario) / Pasivo Circulante 0,06 Por cada dólar que la empresa tiene de deuda a corto plazo, posee 0,06 centavos de dólar sin considerar el inventario para poder respaldar esta deuda
Capital de trabajo o Fondo maniobra Activo Circulante - Pasivo Circulante -3.681,36
Podemos ver que existe un desequilibrio patrimonial, lo que no representa que la empresa esta en quiebra , lo que implicaría la necesidad de aumentar el activo corriente , logrando esto con la venta del activo inmovilizado o no corriente para obtener activo disponible o a su vez se ampliaría el capital obteniendo deuda a largo plazo
Ratios de Actividad
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Rotación de Inventarios Ventas / Inventario de producto terminado 25,02
El inventario ha rotado 25,02 veces en relación directa con las ventas registradas durante el periodo analizado
Rotación de Activo fijo Ventas / Activo fijo
0,28902092283 El activo fijo a colaborado en 0,29 centavos de dólar para la generación de ventas en relación directamente proporcional a ellas
Rotación de Activo Total Ventas /Activo total
0,26 Los activos totales han representado durante el 2010 0,26 centavos de dólar de las ventas totales registradas dentro del estado financiero
Rotación de total de cuentas por cobrar
Ventas / Cuentas por cobrar 9,90
El plazo medio de cobro a los clientes es de 9,90 veces durante el año
a) Plazo promedio de Ctas por Cobrar (Cuentas por cobrar / Ventas) *365 días 36,88032162 El plazo promedio de cobro a los clientes desde
36,88 días por cuentas pendientes a ser cobradas
b) Plazo promedio de Inventarios (Inventarios / Costo de ventas)*365 días 78,20840823 Los inventarios colaboran en 78 días para poder
generar ventas
c) Plazo promedio de Ctas por Pagar (Ctas por Pagar /Compras)*360 días
82
Ciclo del negocio a)+b)-c) 115,0887299 Los dias en los que el negocio hace efectivo sus inventarios para venderlos y luego cobrarlos cuando son a crédito es de 115 dias
Ratios de Rentabilidad
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Margen bruto de utilidad Costo de Ventas/ Ventas 0,186534321 El costo de ventas representa 0,19 centavos de dólar
por cada unidad vendida
EBIDA Perdida/Utilidad+Depreciacione+Intereses $ (6,10)
Esta es la utilidad antes de impuestos depreciaciones y amortizaciones
Margen de utilidad de operaciones Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) /Ventas -0,45%
El margen de utilidad considerando el EBIDA, que es lo que el accionista mira es de un -0,45% en relacion a las ventas registradas
Margen neto de utilidad Utilidad neta / Ventas -0,45%
El margen neto de utilidad considerando de anteman el EBIDA, es de un 3,23% en relacion a las ventas registradas dentro del periodo económico analizado
Rendimiento sobre Activo total (ROA) Utilidad neta / Activo total
(0,001) Por cada dólar invertido en activos total se obtiene una utilidad sobre el activo total de (0,001) centavo de dólar.
Rendimiento sobre Patrimonio (ROE) Utilidad neta / Patrimonio
(0,01) Por cada dólar invertido por los accionistas en el capital se está generando 0,01 centavos de dólar
Utilidad por acción (UPA) Utilidad neta / Cantidad de acciones comunes en circulación
0,01 Por cada acción en circulación existe 0,01 centavos de utilidad monetaria
Tabla 8: Indicadores Financieros 2010
Ratios de Endeudamiento
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Endeudamiento Pasiv.Total/AT 82%
La participación de los acreedores en el año 2010 con relación al activo total es de 82%,lo cual es muy riesgoso para la hostería
Solvencia PATR./AT
18,47%
El patrimonio tiene una participación en el Activo Total de 18,47% dentro de la Hostería, lo cual indica que la liquidez de la hostería se ve respaldada también en el patrimonio de la misma.
Cobertura Intereses UAII/ G.FIN 0,101943953
En relación con el EBIDA se obtiene que las utilidades participan en 0,10 en la cobertura de intereses
Tasa prom de endeudamiento G.FIN/(PAS. COSTO)
15,37%
La tasa promedio de endeudamiento obtenida en el 2010 se obtiene que en promedio el endeudamiento que tiene es del 15,3%
83
En relación con el 2011 no existe mayor relación con los Ratios de Liquidez, sin
embargo se puede que el Capital de Trabajo ha disminuido en un pequeño
porcentaje, claro está que por la ciclicidad del negocio el Capital de Trabajo va
hacer negativo por la ocupación del mismo, no es que la empresa se encuentra
al borde de la quiebra; más bien se está utilizando recursos para que la hostería
pueda generar valor.
Con Respecto a los Ratios de actividad vemos que no existe mayor relación
entre los mismos sin embargo dentro de las rotaciones, pero en si todo el ciclo
de negocio en promedio ha aumentado en 8 días todo esto debido a que la
gerencia en su afán de incrementar la liquidez ha reducido su periodo de cobro
de 36 días en el 2010 a a 34 días en el 2011 lo que indicaría que se está
cobrando y recuperando cartera vencida, hay que recalcar que la cartera que se
obtiene o se ha obtenido no ha sido sujeta a un estudio de crédito más profundo
con lo cual nos puede indicar que debemos analizar mas AL SUJETO DE
CRÉDITO.
Con relación al plazo promedio de inventarios podemos decir que en si se
demora mas días en producir ventas el inventario adquirido a simple vista, pero
no se ve el más allá que en si no existe un manual apropiado de proveedores el
cual permita saber QUE Y COMO COMPRAR.
84
La rotación de inventarios en si podemos ver que la reposición del mismo se da
en un periodo menor en relación al 2010 pero siempre hay que recalcar que HAY
QUE SABER COMO SE DEBE COMPRAR Y NO COMPRAR POR COMPRAR.
Vamos hablar ahora de cada ratio de endeudamiento, en relación con el 2011
vemos que en Endeudamiento como tal se ha visto afectado aumentando en
relación al 2010 en 2,22% en el 2011 lo que implicaría que la empresa se ha
endeudado mas para poder nivelar la situación que obtuvo en el corriente año
con relación a su capital de trabajo, con respecto a la solvencia podemos decir
que bajo el nivel de compromiso del Activo Total y del Patrimonio sobre la
liquidez, lo que se pensaría es que está siendo liquida la hostería por efecto del
circulante adquirido y obtenido como tal.
Con relación a la cobertura de intereses se puede apreciar que entre los años
2010 y 2011 existe un incremento considerable de 2,30, claro está que
analizando los conceptos vemos que existe un endeudamiento a un menor
porcentaje de interés en el año 2011, pero del ciclo de operación normal del
negocio, con esto vemos que el margen de caja que se obtiene es mayor para la
cobertura de deuda mantenida por la hostería, lo que indica que nos estamos
cubriendo mas ya que se atiende de mayor y mejor manera los servicios
(intereses por deuda) adquiridos., el porcentaje menor de endeudamiento se
entiende a que se prioriza la deuda con el accionista de que por si la tasa será
menor que la pagada en el sector financiero.
85
Y con relación a las tasa promedio de endeudamiento se puede apreciar que la
tasa es mucho menor en el 2011 como lo expusimos ya es para mejorar el
hecho de no pagar tanto interés al sector financiero si no que más bien
aplicamos otras fuentes de financiamiento que permiten reducir el pago tan
excesivo de intereses GENERANDO UN POCO DE VALOR AL MOMENTO DE
TOMAR LA DECISION DE ENDEUDAMIENTO POR PARTE DE LA EMPRESA.
De los otros indicadores no se puede hablar mucho ya que la variabilidad del
mismo no es representativa para el estudio y por ende para la proposición de la
propuesta.
Ahora vamos a detallar la fórmula del cálculo que se procedió a realizar para el
cálculo del EBIDA para el año 2010, a continuación veremos el desglose que se
hizo
86
CALCULO DEL EBIDA En Miles de Dolares
Calculo desde el Estado de Perdidas y Ganancias, considerando el siguiente esquema
INGRESOS 1.347,63$ (-) Costo de Ventas 251,11$ Utilidad Bruta en ventas 1.096,53$ (-) Gastos de Operación 1.102,62$ (-) Gastos de Deprec y Am 203,24$ Utilidad Operativa (209,34)$ (-) Intereses 59,80$ Perdida Neta (269,15)$
Ebida =( Perdida /Utilidad + Intereses+ Depreciaciones)Ebida = (6,10)$
Ilustración 12: Cálculo del Ebida 2010
Indicaremos también que el Margen Sobre Ventas considerando el EBIDA es del
0,45%, teniendo en cuenta que el mencionado es totalmente bajo, que si es
cierto presentamos una Perdida Contable, la utilidad considerada antes de
Impuestos Depreciaciones y Amortizaciones, es decir lo que queda del negocio
en sí va GENERANDO VALOR DE ACUERDO COMO VA INCREMENTANDO
EN ESTE CASO DISMINUENDO LA PERDIDA NETA.
Los ingresos obtenidos sobre ventas considerando este factor da a pensar de
que debemos trabajar más en GENERAR INGRESOS PARA QUE NUESTROS
87
MARGENES PUEDAN AUMENTAR, apenas 0,0045 centavos generó EN
VENTAS Y ES LO QUE SE REPRESENTA EN LA PERDIDA.
Resumiendo que por cada dólar vendido se obtuvo 0,0045 centavos de Utilidad,
solo EN GENERACIÓN DE VENTAS, hay que ver que el EBIDA nos marca solo
lo que es Operación, por esa razón se da la desagregación de los intereses y
amortizaciones.
Podemos deducir entre el cálculo efectuado del EBIDA entre el año 2010 y 2011
vemos que se está generando un pequeño valor para el año 2011, pero en
realidad no es suficiente ya que:” NO HAY QUE VER LAS CIFRAS SI NO LO
QUE HAY MAS ALLA”19
Con la propuesta que se va a entregar lo que se trata es de GENERAR VALOR
A LOS ACTIVOS, teniendo en claro que generemos valor en el activo para que
pueda en si incrementarse la rentabilidad como estamos viendo existe una
sobrecarga de activo no corriente lo cual se debería ver que o cual está en uso o
des uso, ver las maneras en las cuales se pueda aprovechar ese activo fijo no
utilizado además de que formas poder aumentar el activo corriente para poder
Algunas de las veces la gerencia no mira el mas allá de las cifres por esa razón
comete errores involuntarios que a la larga produce que el inversionista no
genere la rentabilidad que espera al momento de empezar algún proyecto.
19 Ing. Xavier Ortega, Profesor de Finanzas II semestres Septiembre 201 Febrero 2011
88
generar valor al patrimonio en sí, considerando que también tenemos excesivos
costos sobre todo a lo que se refiere Alimentos y Bebidas, se tendría que
plantear un manual de proveedores que permitirá tener las líneas para saber de
qué forma o de qué manera realizar las compras de este rubro de costos que la
empresa tiene, además de que dentro de las habitaciones proporcionar una
agua mas económica y con eso ahorrar aún más a lo que costos se refiere, ya
que la relación del costo con el ingreso por ventas es del 47% para el año 2011 ,
lo que en sí es muy alto en relación a las ventas generadas lo optimo seria
optimizar la forma y manera de realizar las compras por este sentido, siendo que
queda un remanente entre costo e ingreso por ventas por este sentido de 53%.
Una vez que hemos realizado el análisis el análisis con relación de los años
2010 Vs.2011 veremos ahora una relación entre la industria y el año 2011 en los
cuales podremos ver la situación en global en la cual se encuentra la hostería
conviviendo con el entorno
Ratios de Liquidez
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Razón Circulante Activo Circulante / Pasivo Circulante
$ 1,40
Por cada dólar que la empresa tiene de deuda a corto plazo, posee 1,40 centavos de dólar para poder respaldarla
Razón rápida (Activo Circulante – Inventario) / Pasivo Circulante
$ 1,19
Por cada dólar que la empresa tiene de deuda a corto plazo, posee 1,19 centavos de dólar sin considerar el inventario para poder respaldar esta deuda
Capital de trabajo o Fondo maniobra Activo Circulante - Pasivo Circulante
$ 363.000
Podemos ver que no existe un desequilibrio patrimonial, lo que representa que la empresa esta en marcha,
Ratios de Actividad
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Rotación de Inventarios Ventas / Inventario de producto terminado 24,36507937
El inventario ha rotado 24,37 veces en relación directa con las ventas registradas durante el periodo analizado
89
Rotación de Activo fijo Ventas / Activo fijo 0,67354102677
El activo fijo a colaborado en 0,67centavos de dólar para la generación de ventas en relación directamente proporcional a ellas
Rotación de Activo Total Ventas /Activo total 0,731998093
Los activos totales han representado durante el 2011 0,73 centavos de dólar de las ventas totales registradas dentro del estado financiero
Rotación de total de cuentas por cobrar
Ventas / Cuentas por cobrar 11,04316547 El plazo medio de cobro a los clientes es de 11,04 veces durante el año
a) Plazo promedio de Ctas por Cobrar (Cuentas por cobrar / Ventas) *365 días 33,05211726
El plazo promedio de cobro a los clientes esde 33,05 dias por cuentas pendientes a ser cobradas
b) Plazo promedio de Inventarios (Inventarios / Costo de ventas)*365 días 96,6726855 Los inventarios colaboran en 96,67 dias para
poder generar ventas
c) Plazo promedio de Ctas por Pagar (Ctas por Pagar /Compras)*360 días
Ciclo del negocio a)+b)-c) 129,7248028 Los días en los que el negocio hace efectivo sus inventarios para venderlos y luego cobrarlos cuando son a crédito es de 129,72 días
Ratios de Rentabilidad
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Margen bruto de utilidad Costo de Ventas/ Ventas 0,15 El costo de ventas representa 0,15 centavos de
dólar por cada unidad vendida
EBIDA Perdida/Utilidad+Depreciacione+Intereses $ 1.775,41
Esta es la utilidad antes de impuestos depreciaciones y amortizaciones
Margen de utilidad de operaciones Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) /Ventas 22,98%
El margen de utilidad considerando la UAII, que es lo que el accionista mira es de un 22,98% en relación a las ventas registradas
Margen neto de utilidad Utilidad neta / Ventas 13,8%
El margen neto de utilidad considerando de antemano la Utilidad neta, es de un 13,8% en relación a las ventas registradas dentro del periodo económico analizado
Rendimiento sobre Activo total (ROA) Utilidad neta / Activo total 0,10
Por cada dólar invertido en activos total se obtiene una utilidad sobre el activo total de 0,10 centavo de dólar.
Rendimiento sobre Patrimonio (ROE) Utilidad neta / Patrimonio 0,20
Por cada dólar invertido por los accionistas en el capital se esta generando 0,20 centavos de dólar
Utilidad por acción (UPA)
Utilidad neta / Cantidad de acciones comunes en circulación 0,20 Por cada acción en circulación existe 0,20
centavos de utilidad monetaria
Ratios de Endeudamiento
FORMULAS RESULTADO INTERPRETACION
Endeudamiento Pasiv.Total/AT 49,17% La participación de los acreedores en el año 2011 con relación al activo total es de 49,17%,lo cual es muy riesgoso para la hostería
Solvencia PATR./AT 50,83%
El patrimonio tiene una participación en el Activo Total de 50,83% dentro de la Hostería, lo cual indica que la liquidez de la hostería se ve respaldada también en el patrimonio de la misma.
Cobertura Intereses UAII/ G.FIN 4,43 En relación con la UAII se obtiene que las utilidades participan en 4,43 en la cobertura de intereses
90
Tasa prom de endeudamiento G.FIN/(PAS. COSTO) 12,62%
La tasa promedio de endeudamiento obtenida en el 2011 se obtiene que en promedio el endeudamiento que tiene es del 12,62%
Tabla 9: Indicadores Financieros Industria
Empezaremos nuestro análisis desde los Ratios de liquidez, como se puede
admirar existe una diferencia de $1,33 en relación con la industria, pero
tenemos que recordar algo “ EL INDICADO DE SOLVENCIA NO ME INDICA SI
ES O NO SOLVENTE YA QUE SE BASA A UN CÁLCULO MATEMATICO, LO
QUE ME INDICA LA SOLVENCIA ES EN SI EL FLUJO DE EFECTIVO”20
Dentro de los Ratios de actividad podemos notar que existe una diferencia con
los indicadores de la industria de un 0,36 que significa que al estar bajo los
indicadores del sector que normalmente una empresa debería tender a estar
entre los máximos o en promedio se nota que la rotación del activo fijo , lo que
En lo que relaciona a la liquidez sin tomar en cuenta a los inventarios tenemos
una diferencia abismal de 1,13 lo cual debemos mejorar a través de la
adquisición de más liquidez a través de las ventas o a través de una mejor
optimización de los costos para que de esa manera se pueda sustentar las
deudas a corto plazo que se mantengan.
Con relación al capital de trabajo o fondo de maniobra lo que nos puede decir es
que no existe de por si un desequilibrio patrimonial dentro del sector, pero el
capital de trabajo de la hostería aunque sea negativo no implica que este en
quiebra si no que esto se encuentra dado por la ciclicidad del negocio, por esa
razón no se da mayor relevancia ni mayor comentario a este indicador.
20 Ing. Xavier Ortega, Profesor de la Ute Finanzas II semestre Septiembre 2010 Febrero 2011
91
implicaría y damos por sentada la afirmación de que NO SE ESTA
APROVECHANDO A SU TOTALIDAD EL ACTIVO FIJO PARA GENERAR
VENTAS PARA LA HOSTERIA.
Para lo cual se propondrá indicadores claves los cuales nos podrán dar una
pauta de que o como se encuentran instalados dentro de la hostería.
Vemos que la rotación o las veces en el año que se demora en cobrar todo el
sector es de 11 días que en realidad nos encontramos medio día abajo del
sector , de igual forma podríamos ver la manera de optimizar mejor los procesos
de cobro para que de esa forma estar a la par con el sector pero de por sí
podemos decir que no existe mucho problema con el cobro en realidad, en días
de cobro nos encontramos sobre el sector pero tenemos que tener en cuenta
que los días que los inventarios nos generan ventas es de 88 días estamos 7
días abajo, lo que la gerencia debería realizar es dinamizar aún más los
procesos de compra o no comprar mucho para que la ciclicidad del negocio vaya
de la mano con lo que se está vendiendo y para que no se tenga inventario
estancando, ya que muchas de las veces el personal operativo tiende a
consumir el inventario o productos que son destinado para la venta con el fin de
no dañarlos o no desperdiciarlos, lo cual genera de igual forma una pérdida total
de la noción de la inversión en la inversión que se está realizando.
Lo que de por sí a la hostería da una diferencia en su ciclo de negocio de 6 días
todo esto ocasionado de por sí por la compra excesiva de inventario ya que para
92
que no se dañe es entregado al personal operativo lo que ocasiona de igual
forma un perdida inmensa no solo en días si no que UN DESPERDICIO DE
RECURSOS, en la propuesta podremos analizar un indicador el cual nos servirá
para determinar cuánto de recurso queda dentro de lo que es necesario para
alimentos y bebidas que es en donde más desperdicio y por ende más tiempo se
demora en rotar en días todo el inventario comprado.
Con relación a los Ratios de rentabilidad se puede mencionar que el margen
bruto de utilidad esta sobre los indicadores de la industria pero todo esto en
relación solo con el costo de ventas sin considerar los otros gastos de que por si
son necesarios para la operación de la empresa como tal, por eso no
mencionamos mayores comentarios al respecto.
Pero debemos considerar algo , si en verdad la hostería genera perdida a raíz de
la operación que ha mantenido durante el periodo, debemos ver que el EBIDA
nos da el enfoque que estamos generando flujos que nos permite atender las
necesidades que la empresa requiere, pero de que por si no se proporciona una
utilidad neta para la empresa con la cual a base de esa utilidad o remanente
después de haber descontado todos los costos y gastos que haya tenido se
pueda generar ella mismo sin depender del flujos descontados los intereses
amortizaciones y depreciaciones de por sí, el efectivo y equivalentes de efectivo
necesarios para poder operar sin necesitar deuda con terceros o deuda con el
sector financiero.
93
Considerando los demás Ratios de rentabilidad en comparación se puede decir
que en relación con el EBIDA la hostería está generando paulatinamente valor
que es eso lo que se espera, pero tenemos que tener algo en cuenta que se
debería pensar que la hostería como tal debería generar Utilidad generando
valor de igual forma, todo esto obtenido a través de una correcta toma de
decisiones en costos como en priorización de gastos.
Con relación a los Ratios de endeudamiento lo que podemos decir es que , el
endeudamiento como tal se encuentra 35 puntos arriba lo que nos puede decir
que la hostería se encuentra totalmente endeudada, por ende lo que se debería
priorizar es en un plan general para que la empresa pueda cancelar tosas sus
deudas y cuando necesite préstamos externos saber cómo se va a endeudar y
no endeudarse por endeudarse sin saber el porqué lo va hacer, con la solvencia
la empresa vemos que se encuentra bajo los parámetros del sector pero vemos
una leve mejoría , lo que podríamos determinar es que esta existiendo una
recuperación lenta pero tardía ya que de todas formas no se toma en cuenta al
activo total operativo y sustentable para que pueda generar liquidez, y vemos
que no se está tomando en cuenta que la hostería como tal el patrimonio o
activo total es el encargado de generar ingresos , pero en este caso lo estamos
generando poco a poco lo cual se debería trabajar de mejor forma el hecho de
que SE VALORE QUE SE NECESITA DENTRO DE PROPIEDAD PLANTA Y
EQUIPO PARA QUE GENERE LOS INGRESOS NECESARIOS PARA LA
HOSTERIA, para cubrir los intereses de igual forma lo que deberíamos hacer es
94
que dar mayor prioridad a que se genere mas UTILIDAD , ya que EBIDa nos
marca cuanto es lo que necesitamos para cubrir las necesidades pero lo que se
debe coger de precedente es que LAS UTILIDADES ANTES DE INTERESES E
IMPUESTOS, son las que se debe tomar para poder tener un giro que permita
priorizar el colchón necesario para poder cubrir los servicios de la deuda
adquirida.
Y sobre la tasa promedio de endeudamiento no se podría manifestar mucho ya
que tenemos en promedio una tasa menor a la que el sector se esta
endeudando lo cual es bueno ya que la fuga de flujo no solo es utilizado para
pagar la deuda
Ahora procederemos a realizar un análisis del talento humano, ya que como
vemos se está produciendo una alta rotación en el año y que a su vez se está
incrementando el gasto en lo que ha personal momentáneo se refiere
4.2 ANALISIS DE LA SITUACION CON EL TALENTO HUMANO DE ARASHA RESORT
Partiremos desde la etimología de la palabra talento, esta proviene del latín
talentum que en si se resume como la inteligencia y la capacidad de entender
que un ser humano tiene para poder realizar cualquier tipo de operaciones
tareas o cualquier tipo de tareas que a este se le pone a realizar
El talento se puede considerar como un potencial. Lo es en el sentido de que
una persona dispone de una serie de características o aptitudes que pueden
95
llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se pueda encontrar
en su desempeño.
El Recurso Humano presenta una increíble actitud para desarrollar nuevas
habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y
comportamientos. En los últimos años se ha observado como las empresas
líderes y competitivas han comprendido que solo mediante una racional
inversión en programas de capacitación lograran obtener el nivel de competencia
exigido en los nuevos mercados21
21
Dentro de la organización representa casi un todo dentro de la misma, ya que
una empresa u organización por así decirla solo y siempre y cuando exista este
talento podrá realizar todo cuanto sea necesario para poder cumplir todas las
tareas cuan fueran necesarias.
Para poder realizar un análisis situacional de cómo se encuentra el talento
humano realizaremos las encuestas que dentro de la Metodología de la
Investigación las detallamos, con las cuales vamos a poder dar un enfoque de
cómo se encuentra el talento humano en relación a: tareas, soporte entre áreas
y si el talento humano considera que es un buen lugar para trabajar.
www.wikipedia.com/www.buenastareas.com Septiembre 2012
96
Dentro de la organización primero avalaremos la percepción que la Gerencia
General así como la Gerencia de operaciones tiene acerca de los diferentes
procesos todo esto a base de cuestionarios de control interno que permitirán
darnos una pauta primero desde el nivel gerencial de cómo se encuentra toda la
organización en su complemento
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA GERENCIAL N° PREGUNTA SI NO N/A PROMEDIO COMENTARIOS
1
Se cuenta con manuales de funciones para poder ejecutar sus tareas diarias X 8
PARCIALMENTE EXISTE AREAS COMO ALIMENTOS Y BEBIDAS QUE NO CUENTA CON UN MANUAL DE FUNCIONES PUBLICADO
2 Actualiza constantemente su manual de funciones X 5
LA ULTIMA REVISION FUE HECHA EN EL 2005
3 Conoce que procesos maneja dentro de su área X 6
CADA AREA MANEJA PROCESO GENERALES , Y CADA SUPERVISOR PROCESOS ESPECIFICOS
4
Se le entregaron graficados estos proceso para su mejor entendimiento X 5
5
La organización le proporciona la capacitación necesaria para poder desarrollar todas sus tareas X 5
NO EXISTE UN PROGRAMA O PLAN DE CAPACITACION EN BASE DE LOS PROGRAMAS DE CADA AREA
6
Además de los procesos que Ud. realiza conoce los procesos básico de las demás áreas en caso de dar un soporte efectivo X 9
97
7
Su horario de trabajo le permite desarrollar sus tareas diarias en los tiempos establecidos e indicados por sus niveles de dirección X 6
POR LO GENERAL ES MUCHO MAS EL TIEMPO Y LA RESPONSABILIDAD
8
Posee todos los recursos materiales para poder desenvolver todas sus tareas X 9
9
Las tareas que se le asignan van de la mano con los recursos tecnológicos para ello X 9
10
El caso de requerir nuevos recursos o mejorar los actuales considera que la compañía se le otorga en el tiempo adecuado X 7
11
Posee un ambiente saludable para poder desarrollar sus tareas diarias X 9
12
Realiza un check list para poder dar seguimiento a cada actividad pendiente o por realizar que se encuentre a cargo de su responsabilidad X 7
13
Considera que el ambiente de trabajo es bueno y contribuye a la consecución de objetivos X 7
14
Posee un buen ambiente laboral , y considera a la organización como un buen lugar para trabajar X 5
NO EXISTE SUFICIENTE DELEGACION DE FUNCIONES NI CONFIANZA EN LAS ACTIVIDADES DE LOS OBJETIVOS
15
Existe una buena comunicación con los demás departamentos dentro de la organización X 6
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN Y COORDINACION ENTRE LO QUE SE VENDE Y LO QUE SE PUEDE OFRECER
16
Los medios tecnológicos desarrollados para intercomunicar a los departamentos de la organización los cree convenientes X 8
98
17
Considera que existe un buen soporte para los demás departamentos para que el cliente obtenga la información y servicios requeridos X 8
18 Califican a sus proveedores X 5
19 Cuando realizan compras buscan el mejor precio X 6
SIEMPRE SE BUSCAN EL MEJOR PRECIO Y SE ANALIZAN DOS OFERTAS
20
Cuando realizan compras buscan la mejor calidad independiente del precio X 6
EL PRECIO SIEMPRE ES IMPORTANTE AL MOMENTO DE TOMAR LA DECISION
21 Es importante tener para Ud. el mayor crédito de sus proveedores X 6
NORMALMENTE EL CREDITO ESTA EN FUNCION DEL PRECIO , A MAYOR PLAZO MAYOR PRECIO
22
Conoce acerca del Modelo de Balance Score Card (BSC) para la toma de decisiones X 8
23
Conoce Ud. que el BSC le ayuda a facilitar la toma de decisiones en las actividades diarias que Ud. Realiza X 8
24
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a aceptar cambios beneficiosos en cada una de sus tareas X 8
25
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a recibir capacitación constante para el desempeño de cada una de sus tareas X 8
26
Conoce Ud. Que esta herramienta le permite optimizar sus decisiones reduciendo sus tiempos de respuestas en cada una de sus actividades X 8
99
27
Cree Ud. que el implementar esta herramienta en la organización podría minimizar los tiempos de respuesta para sus tareas cotidianas X 8
28
Cree Ud. Que esta herramienta le puede a la organización y a su departamento optimizar los costos X 8
29
Cree que el modelo actual de costos utilizada por La organización es necesario para poder tomar decisiones efectivas X 6
NO SE POSEE ESTADISTICAS SUFICIENTES PARA LA TOMA DE DECISIONES
30
Cree Ud. Que implementando esta herramienta generaría un remanente importante para la empresa X 8
31
Cree Ud. Que el costo de esta herramienta es competitivo de acuerdo a los otros modelos de toma de decisiones X 6 PORQUE ES UN ALTO COSTO
32 Tiene rotación de personal X 6 LA ROTACION ES ALTA YA QUE TIENENE 4,5 PERSONAS POR MES
CONTEO 20 12 7 10- 8 muy bueno COMENTARIOS: Podríamos apreciar que el nivel gerencial posee un nivel bueno
acerca del manejo y en si del entorno de toda la organización, pero existe ciertos puntos los cuales la gerencia podría mejorar a base del modelo que se esta proponiendo
7- 6 bueno <5 regular Tabla 10: Resultado cuestionario Área Gerencial
Como podemos apreciar la ponderación que se realizo puntuando del 1 al 10 la
percepción que la gerencia tiene acerca de la problemática que aqueja para la
100
toma de decisiones de la organización, tenemos que tener claro que la gerencia
no ha implementado programas de capacitación para el personal así como
también los procesos que se han venido realizando por las partes operativas han
sido realizados de acuerdo a manuales de funciones desactualizados (2005
ultima revisión del manual de funciones ) , así como no existe una correcta
delegación de funciones ni confianza en realizar las actividades necesarias para
la obtenciones de los objetivos.
De igual forma quedamos en claro que no existe una buena comunicación con
el cliente externo ya que no hay una correcta proposición del servicio, es decir :
“QUE SE VENDE MUCHAS VECES POR VENDER Y NO LO QUE SE PUEDE
OFRECER”, además que se ratifica nuestro análisis en la parte financiera, QUE
SE VE PRECIO ANTES QUE CALIDAD, hay que entender algo QUE SI DAMOS
UNA MEJOR CALIDAD AUNQUE CON UN PRECIO MAYOR LA DEMANDA SE
JUSTIFICARIA POR EL PRECIO DEMANDADO MAS NO POR LA CANTIDAD
QUE SE ESTARIA RECIBIENDO MES A MES, enfocándonos a lo que se ofrece
al cliente externo ahora bien podemos rescatar que el uso de materiales de
oficina se podría dar como visión general que se compre al mejor postor pero
siempre de la mano con calidad, además de que la reposición de los mismo no
sea tan lenta más bien que sea lo más pronta posible, ya que con esto no
interrumpiría las actividades a nivel administrativo por falta de recurso, todas
estas observaciones que se realizan a simple vista son definitorias ya que mide
el nivel de satisfacción del cliente interno como la del cliente externo.
101
Además que el modelo utilizado actualmente no proporciona las estadísticas
necesarias para poder tomar una correcta toma de decisiones para la
optimización de recursos, sin embargo la gerencia se encuentra no tan abierto a
poder adquirir un nuevo modelo de decisiones como el que se está
proponiendo, pero con la propuesta que se va a realizar vamos a poder ver que
no tan solo se mide un indicador por medirlo si no que se puede ver hacia donde
se puede llegar con el simple hecho de replantear la visión y misión en objetivos
específicos para poder ser cumplidos.
La rotación de personal aproximadamente por mes se elabora 5 actas de
finiquito, lo que indica que al año se despiden a 60 personas en promedio si en
la empresa trabajan 60 personas quiere decir que todo el personal se ha
renovado en el año esto genera desperdicios de recursos, tiempo, en
capacitación del personal, en ir al ministerio laboral a registrar contratos nuevo
entre otros.
Al debido índice alto de rotación lo que la gerencia debería de por si es primero
tener un buen personal en nomina, realizar un correcto proceso de selección
para lo cual cumpla las expectativas que la organización tiene y que el personal
seleccionado pueda cumplir con las metas y objetivos propuestos por parte de la
organización , además de que pueda por ende manejar y actualizar sus
manuales de funciones a nivel de supervisión , y una lista detallada de
actividades para el personal operativo para que con ello sin descuidar el nivel de
102
escolaridad pueda entender lo que debe realizar para el bien y consecución de lo
objetivos, además de poder procurara tener una ley de política salarial buena
que permita ajustar los sueldos con las actividades que el recursos realizan día
tras día.
Entonces queda demostrado que el modelo tomado hasta el momento no ha
sido totalmente oportuno, lo que nos garantizaría que la metodología que vamos
a usar permitirá al Nivel Gerencial ir midiendo las cosas y tomando decisiones
desde la óptica que vamos a presentar, además demostraremos a continuación
lo que nos indica en el cuestionario el Encargado de las Operaciones lo que nos
puede decir con relación al manejo de recursos dentro de la organización
aplicando el mismo cuestionario de preguntas con respuesta cerrada de sí o no,
valoradas y puntadas como se las hizo con la del gerente general .
ARASHA RESORT CUESTIONARIOS DE CONTROL
AREA DE OPERACIÓN N° PREGUNTA SI NO N/A PROMEDIO COMENTARIOS
1
Se cuenta con manuales de funciones para poder ejecutar sus tareas diarias X 8
PARCIALMENTE EXISTE AREAS COMO ALIMENTOS Y BEBIDAS QUE NO CUENTA CON UN MANUAL DE FUNCIONES PUBLICADO
2 Actualiza constantemente su manual de funciones X 5
LA ULTIMA REVISION FUE HECHA EN EL 2005
3 Conoce que procesos maneja dentro de su área X 6
CADA AREA MANEJA PROCESO GENERALES , Y CADA SUPERVISOR PROCESOS ESPECIFICOS
103
4
Se le entregaron graficados estos proceso para su mejor entendimiento X 5
5
La organización le proporciona la capacitación necesaria para poder desarrollar todas sus tareas X 5
NO EXISTE UN PROGRAMA O PLAN DE CAPACITACION EN BASE DE LOS PROGRAMAS DE CADA AREA
6
Además de los procesos que Ud. realiza conoce los procesos básico de las demás áreas en caso de dar un soporte efectivo X 9
7
Su horario de trabajo le permite desarrollar sus tareas diarias en los tiempos establecidos e indicados por sus niveles de dirección X 6
POR LO GENERAL ES MUCHO MAS EL TIEMPO Y LA RESPONSABILIDAD
8
Posee todos los recursos materiales para poder desenvolver todas sus tareas X 9
9
Las tareas que se le asignan van de la mano con los recursos tecnológicos para ello X 9
10
El caso de requerir nuevos recursos o mejorar los actuales considera que la compañía se le otorga en el tiempo adecuado X 7
11
Posee un ambiente saludable para poder desarrollar sus tareas diarias X 9
12
Realiza un check list para poder dar seguimiento a cada actividad pendiente o por realizar que se encuentre a cargo de su responsabilidad X 7
104
13
Considera que el ambiente de trabajo es bueno y contribuye a la consecución de objetivos X 7
14
Posee un buen ambiente laboral , y considera a la organización como un buen lugar para trabajar X 5
NO EXISTE SUFICIENTE DELEGACION DE FUNCIONES NI CONFIANZA EN LAS ACTIVIDADES DE LOS OBJETIVOS
15
Existe una buena comunicación con los demás departamentos dentro de la organización X 6
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN Y COORDINACION ENTRE LO QUE SE VENDE Y LO QUE SE PUEDE OFRECER
16
Los medios tecnológicos desarrollados para intercomunicar a los departamentos de la organización los cree convenientes X 8
17
Considera que existe un buen soporte para los demás departamentos para que el cliente obtenga la información y servicios requeridos X 8
18 Califican a sus proveedores X 5
19 Cuando realizan compras buscan el mejor precio X 6
SIEMPRE SE BUSCAN EL MEJOR PRECIO Y SE ANALIZAN DOS OFERTAS
20
Cuando realizan compras buscan la mejor calidad independiente del precio X 6
EL PRECIO SIEMPRE ES IMPORTANTE AL MOMENTO DE TOMAR LA DECISION
21 Es importante tener para ud el mayor crédito de sus proveedores X 6
NORMALMENTE EL CREDITO ESTA EN FUNCION DEL PRECIO , A MAYOR PLAZO MAYOR PRECIO
22
Conoce acerca del Modelo de Balance Score Card (BSC) para la toma de decisiones X 8
105
23
Conoce Ud. que el BSC le ayuda a facilitar la toma de decisiones en las actividades diarias que Ud. Realiza X 8
24
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a aceptar cambios beneficiosos en cada una de sus tareas X 8
25
Si se implementaría esta herramienta, estaría dispuesto a recibir capacitación constante para el desempeño de cada una de sus tareas X 8
26
Conoce Ud. Que esta herramienta le permite optimizar sus decisiones reduciendo sus tiempos de respuestas en cada una de sus actividades X 8
27
Cree Ud. que el implementar esta herramienta en la organización podría minimizar los tiempos de respuesta para sus tareas cotidianas X 8
28
Cree Ud. Que esta herramienta le puede a la organización y a su departamento optimizar los costos X 8
29
Cree que el modelo actual de costos utilizada por La organización es necesario para poder tomar decisiones efectivas X 6
NO SE POSEE ESTADISTICAS SUFICIENTES PARA LA TOMA DE DECISIONES
30
Cree Ud. Que implementando esta herramienta generaría un remanente importante para la empresa X 8
106
31
Cree Ud. Que el costo de esta herramienta es competitivo de acuerdo a los otros modelos de toma de decisiones X 6 PORQUE ES UN ALTO COSTO
32 Tiene rotación de personal X 6 LA ROTACION ES ALTA YA QUE TIENENE 4,5 PERSONAS POR MES
CONTEO 20 12 7 10- 8 muy bueno COMENTARIOS: Podríamos apreciar que el nivel gerencial posee un nivel
bueno acerca del manejo y en si del entorno de toda la organización, pero existe ciertos puntos los cuales la gerencia podría mejorar a base del modelo que se está proponiendo
7- 6 bueno <5 regular Tabla 11: Cuestionario Resultados Área Operación Peor aún se mantuvo el promedio que en el cuestionario aplicado a la gerencia
general, hay que entender que en la parte de operaciones debería mantener un
promedio muy bueno para que pueda bridar todas las necesidades que se
ofrecen al cliente externo, pero hay que entender algo bien cierto QUE TODO
CAMBIO TIENE QUE HACERSELO DE RAIZ, por esa razón se ocupó el modelo
mencionado ya que permite que misión y visión vayan de la mano con los
objetivos que la organización tiene.
Se podría decir que es un poco incomprensible que la organización no provea
los materiales y recursos a esta área tan neural para la generación de ingresos
como es la de operaciones , sin embargo se la debió puntuar de una manera
similar debido a que las gerencias no tienen en si una percepción completa de lo
que está pasando, sin embargo a base de los cuestionarios de satisfacción que
se realizo al cliente interno ( talento humano ) podrá verse en si el nivel de
107
satisfacción de los niveles de supervisión así como el de niveles operativos que
permite que la organización pueda generar ingresos y se PUEDA GENERAR
VALOR QUE ES LO QUE SE TRATA DE REALIZAR.
Hagamos un pequeño punto a parte para poder realizar el siguiente análisis del
enunciado que señalamos: UN CLIENTE FELIZ Y SATISFECHO ES EL QUE
VUELVE DA REFERENCIAS SOBRE EL SERVICIO OBTENIDO, UN
EMPLEADO CONTENTO TRABAJA MEJOR Y POR ENDE HACE QUE EL
CLIENTE REGRESE POR EL SERVICIO OBTENIDO.
Entonces con este enunciado pronunciado procederemos a ver el nivel de
satisfacción que el cliente interno posee, hay que considerar que dentro de la
planta de personal operativo de toda la organización existe:
• 7 personas que trabajan en la parte administrativa
• 49 personas en la parte de operación
• 4 en la parte de ventas.
Pero a todos en general se les puntúo una misma pregunta que es:
¿Cómo calificaría en general su nivel de satisfacción?
A continuación veremos que nos respondieron cada una de las áreas:
108
Tabla 12: Tabulación de Encuestas Cliente Interno
Con las tabulaciones que poseemos ahora indicaremos el análisis de los mismos
en la siguiente sección
Elaborado por: Carlos Antonio Pérez B
109
4.3 ANALISIS DEL CLIENTE INTERNO DENTRO DE ARASHA RESORT 4.3.1 ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE LA TABULACIÓN DE ENCUESTAS DEL CLIENTE INTERNO
Dentro de las preguntas realizadas se debió hace una esquematización de
cuales preguntas afectaría al desenvolvimiento de las operaciones de la
organización indicando de por sí que preguntas son las que a cada área afecta,
queda claro que las preguntas que se segmentaron de acuerdo a cada área se
vio que era totalmente necesario la respuesta de la pregunta escogida ya que
afecta a la consecución de metas y cumplimiento de visión y misión de la
organización.
Procederemos a realizar un análisis por áreas, la primera área que tomaremos
es la de administración., escogimos las preguntas más significativas que nos
podrán dar una pauta de cómo se encuentra llevándose por el cliente interno
este departamento y estas son:
• ¿Cómo considera el ambiente de trabajo dentro de la empresa?
• ¿Cómo considera los procesos que se le asignan?
• ¿Cómo calificaría las decisiones que toma sus niveles de supervisión?
Dentro de las respuestas pudimos encontrar lo siguiente:
110
Ilustración 13: Gráficos Explicativos Área de Administración
Vemos que el cliente interno mira que el ambiente laboral , procesos asignados,
además de las decisiones tomadas por el nivel supervisión en promedio la
puntuación que el talento humano de las 7 personas encuestadas dio dentro de
estos aspectos entre un 38% como malo y un 33% como bueno, todo esto
concatenado a que el nivel de gerencia percibe lo mismo ya que al no poseer
manual de funciones y las decisiones que muchas veces son tomados ocasiona
que el ambiente laboral como decisiones en si provocan que a nivel
administrativo perciban entre regular y bueno la ejecución de toma de decisiones
por el nivel gerencial dentro de estos aspectos esenciales, por ende podemos
ver que las preguntas seleccionadas para esta área no fueron tan al azar si no
en base de la percepción vista al momento de realizar los cuestionarios al nivel
gerencial.
PROM. ADMINISTRACION
14%
38% 33%
14%
ADMINISTRACIÓN% MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
111
Ahora veremos con las preguntas seleccionadas para el área de operación que
nos supo decir el cliente interno de acuerdo a lo siguiente:
• ¿Cómo considera las oportunidades de crecimiento dentro la empresa?
• ¿Considera que los recursos necesarios para poder desenvolverse en sus
tareas son?
• ¿Piensa Ud. Que el plan de carrera que la organización le ofrece es?
• ¿Cómo considera las oportunidades de crecimiento dentro la empresa?
Porque seleccionamos estas preguntas para nuestro análisis dentro de esta área
, debido a que por el nivel de escolaridad que se maneja dentro de este nivel las
oportunidades laborales a nivel general en el país son escasas, y es por es que
muchas personas no profesionales y profesionales optan por la migración a
otros países, cabe recalcar que dentro de esta área tenemos profesionales que
cumplen laboras de cocina eventuales como es el caso de Chef profesionales.
Pero observemos que nos dicen dentro de esta área de operación:
112
Ilustración 14: Gráfico Explicativo Área de Operación
Ciertamente nos recalcamos en lo mismo, dentro del área de Operación es en
donde existe el mayor problema de satisfacción del talento humano, cabe indicar
que de las 49 personas encuestadas el 32% considera que las oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa, así como los recursos que se tiene para poder
desenvolverse en todas las tareas diarias, así como el plan de carrera que la
organización ofrece y sus oportunidades de crecimiento no son bien vistas por
16 personas encuestadas que equivalen como lo dijimos al 32% de los mismos,
al igual que el 30% por ciento es decir 15 personas encuestas considera que los
aspectos mencionados son regulares, AQUÍ TENEMOS YA NUESTRO PRIMER
SINTOMA DE ALERTA, lo que eran simples percepciones podemos decir ahora
que son REALIDADES.
PROM. OPERACIÓN
32%30%
21%
16%
OPERACIÓN% MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
113
El hecho de que la organización contrate gente eventual por servicios prestados
, ocasiona que las personas que se encuentren en nomina den un mal servicio
ya que son mal pagados a las labores que se realizan usualmente, aquí como lo
señalamos ya que los niveles gerenciales es prever un poco mejor el recurso
humano que participa dentro de las actividades de operación, ya que son las
esenciales que la organización necesita para poder obtener ventas y a su vez
poder generar estabilidad para todos, entonces lo que debemos hacer es atacar
de sobremanera a través de un perfecta reingeniería de procesos la parte de
operación ya que el personal humano no se encuentra satisfecho en su totalidad,
POR TODOS LOS EJES YA MENCIONADOS, además de que como lo
señalamos en la parte financiera existe un desperdicio de costos en los platos de
menús sobre todo, ya serian dos factores en los cuales la gerencia ya debería
tomar cartas en el asunto sobe la situación de esta área que genera ingresos a
empresa.
Dentro de la pregunta plan de carrera, y las oportunidades de crecimiento que la
organización da, vamos a considerar como tal los pilares que permiten dar el
enfoque para estas dos preguntas que consideran al personal óptimo estos son:
competencia, Habilidades, entrenamiento, capacitación, conocimiento.
Poniendo en claro que se toma de pauta el personal ya existente y entendiendo
el nivel de escolaridad que se tiene para ello, por supuesto saltara la duda del
porque no se toma en cuenta a las demás áreas dentro de este factor, todo esto
se considera mas POR EL NIVEL DE ESCOLARIDAD, en las demás áreas
posee un título de tercer nivel que de por si solo se encarga de tomar las
114
decisiones para que el nivel operativo las ejecute, en Administración se entiende
que MIENTRAS UN NIVEL OPERATIVO MAS CAPACITADO, EDUCADO,ETC..
permite la consecución de todos los objetivos planteados, claro está que aquí
podremos notar la falencia PRIMORDIAL DE LA ADMINISTRACION RADICADA
EN NO TENER PROCESOS DE SELECCIÓN ÓPTIMOS.
Ahora nos enfocaremos en la parte de ventas, recalcando que se segrego las
preguntas de la encuesta, rescatando la que en realidad afecta directamente a
esta área que es:
• ¿Considera a los objetivos que se le plantean en sus tareas diarias cómo?
Consideremos algo bien cierto que el talento humano dentro de esta área
siempre es llevado por metas a conseguir, por esa razón se reafirma de la
segregación de las pregunta que se realizo, ahora bien veremos las personas
dentro de esta área que nos respondieron.
115
Ilustración 15: Gráfico Explicativo Área de Ventas
De los 4 recursos que pertenecen al área de ventas consideraron que en
promedio un 50% es decir dos personas consideran como regulares los objetivos
que se les proponen, esto como lo presumimos desde un inicio, que muchas de
las veces SE OFRECE LO QUE A VECES NO SE PUEDE DAR, por esa razón
imposibilita dentro del área de ventas la consecución de objetivo ya que muchas
de la oportunidades los referidos , o a su vez mucha gente contactada tiene
visiones y percepciones que se las han contado como publicidad boca a boca
que se obtiene, por eso de igual forma se debería replantear los objetivos de
ventas ; viendo sobre todo como se encuentran los espacios físicos para el caso
así como también el que y de qué manera ofrecer, se tendría que realizar
estudios de demanda y de mercado ya que con esto se pueda dar una mejor vía
acerca de lo que se puede y se debe ofrecer de acuerdo a los deseos del
consumidor ,pueda dar también una mejor noción de QUE SE VA A VENDER Y
COMO HACERLO, proporcionando capacitación constante al recurso humano
PROM. VENTAS
0%
50%
25% 25%
VENTAS% MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
116
que pertenece a esta área que de por si ayuda de igual forma a la generación de
ingresos.
Ya una vez segregadas las preguntas claves que aquejan a cada área se
estandarizo a todos la siguiente pregunta:
• ¿Cómo calificaría en general su nivel de satisfacción?
Veremos lo que nos dijeron todo el recurso humano en su conjunto
Ilustración 16: Gráfico Satisfacción Total General
Como podemos apreciar en su conjunto de las 60 personas que conforman
la nomina de la hostería considera 24 personas que equivale al 40% como
bueno el nivel de satisfacción así como también 21 personas que equivalen
al 35 % como regulares su nivel de satisfacción total , lo que podemos
decir es que en si no existe un nivel de satisfacción adecuado por el cliente
interno, con lo cual no permitiría la consecución de objetivos, con lo nos
Como calificaría en general su nivel de satisfacción
20,0%
35%40%
5%
SATISFACCION TOTAL % MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
117
daría por hacer es que al nivel gerencial sugerir que se revise todos los
procesos en lo que el cliente interno participe, para de que por si al ver un
EMPLEADO CONTENTO OFREZCA UN MEJOR SERVICIO, Y POR ENDE SI
EL CLIENTE TIENE UN BUEN SERVICIO EL CLIENTE SIEMPRE , VUELE,
REFIERE.
Resumiendo que en si las oportunidades que el cliente interno ve dentro e la
empresa no son tan buenas, además del ambiente de trabajo no es el optimo ya
que se opta por la contratación eventual de personal ocasiona que el recurso
muchas de las veces no realice las actividades encomendadas como deberían
ser llevadas o realizadas para el efecto y el caso pertinente, todo esto la
gerencia debería tomar muy en cuenta ya que proyectaría las cosas de una
manera más adecuada y SOBRE TODO GENERANDO VALOR NECESARIO
PARA PODER GENERAR INGRESO, YA QUE LA MEJOR MANERA DE
SABER QUE SI EL RECURSO ESTA BIEN O SE ENCUENTRA GENERANDO
VALOR ES A TRAVES DE LA GENERACION DE INGRESOS PARA LA
ORGANIZACIÓN.
118
4.4 ANALISIS SITUACIONAL DEL CLIENTE EXTERNO DE ARASHA
Dentro del proceso de ventas debemos comprender que existe tres etapas las
cuales son: preventa- venta- post venta, dentro de las tres etapas del proceso
conlleva una responsabilidad grande para el recurso humano encargado de
realizar la venta en sí, todo esto debido a que el crecimiento de una empresa u
organización se la ve a través del incremento o decremento de ingresos a través
de las ventas que se vayan registrando periodo a periodo.
Por esa razón se considera importante el “análisis del cliente externo” todo esto
para medir el grado de satisfacción que este ha tenido al momento de disfrutar el
bien o servicio que se ha seleccionado para poder cubrir la necesidad de este
consumidor final.
Todas las organizaciones por esa razón consideran al proceso de post venta es
decir una vez ya consumido el producto o servicio seleccionado que tanto
satisfizo sus NECESIDADES
En Arasha resort acudieron 17000 clientes en el año anterior lo que se procedió
hacer es seleccionar la muestra que permita de por si nos de la posibilidad de
saber cómo se encuentra catalogado el cliente externo
119
La muestra obtenida se la hizo a base de la siguiente fórmula:
𝑛𝑛 =𝑁𝑁
𝑒𝑒2(𝑁𝑁 − 1) + 1
Ilustración 17: Fórmula para obtener muestra clientes
Una vez ejecutada la formula nos dio como resultado que la muestra a la cual se
debería aplicar dicha encuesta es a 390 personas.
A continuación se realizo la tabulación con la muestra de todos los clientes
finales que acudieron a las instalaciones en Arasha y se realizo la encuesta de
satisfacción clasificando esta en variables importantes que nos permitirán
conocer de cómo se encuentra o como se halla puntuado el servicio que se está
ofreciendo.
120
Tabla 13: Tabulación de Encuestas Cliente Externo
Elaborado por: Carlos Antonio Pérez B
121
Como Observamos se pudo clasificar a la percepción del cliente externo dentro
de: Instalaciones, Servicio, Precio
Empecemos con el análisis de instalaciones con el siguiente gráfico
representativo:
Ilustración 18: Gráfico de Percepción del Cliente Externo de Instalaciones Podemos ver que en promedio de las 390 personas encuestadas piensan 176
personas que equivalen al 45% de las mismas, que la infraestructura limpieza,
funcionamiento de las mismas como en promedio de bueno; sin embargo 128
persona considerando las variables ya manifestadas representando un 33%
consideran que las instalaciones son excelentes, PONIENDO EN ENFASIS QUE
LAS INSTALACIONES SON EL FUERTE DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE
UTILIZADAS NETAMENTEN PARA PODER GENERAR RECURSOS E
INGRESOS.
PROM. INSTALACIONES
6%16%
45%
33%
INSTALACIONES% MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
122
Ahora bien como ya pudimos dar un enfoque de cómo percibe el cliente externo
las instalaciones veremos cómo percibe el servicio obtenido.
Ilustración 19: Gráfico de Percepción del Cliente Externo del Servicio Podemos ver que en promedio de las 390 personas encuestadas piensan 164
personas que equivalen al 26% de las mismas, que las actividades, el servicio
de recepción el de restaurante y el de la comida son regulares poniendo en
consideración que como lo manifestamos anteriormente los platos deben ser
presentados bajo estándares internacionales ya que con esto se puede priorizar
aun mas en costos y no desperdiciarlos de sobremanera, sin embargo de las
variables ya manifestadas el 42% de las personas es decir 164 personas
consideran que son buenos los servicios recibidos , sin embargo tenemos que
tener bien en cuenta que el servicio que se ofrece es un poco también por el
descontento que el personal posee y el nivel de satisfacción que este tiene, lo
que POR SI YA ES UNA ALARMA CONFIRMADA QUE SE DEBE REALIZAR
PROM. SERVICIO
13%
26%
42%
19%
SERVICIO% MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
123
UNA REINGENIERIA QUE PERMITA PODER TOMAR LOS CORRECTIVOS
DEL CASO.
Ahora en relación al precio, podemos rescatar lo que revela la siguiente gráfica.
Ilustración 20: Gráfico de Percepción del Cliente Externo del Precio Podemos ver que de las 390 personas encuestadas consideran 175 personas
que equivalen al 45% como regular al precio pagado, ya que como lo
manifestamos y el recurso de ventas nos da a la luz , muchas de las veces se
quiere ofrecer algo que no se tiene, y al momento que el cliente palpa esto son
de este modo que se obtienen las malas o malos comentarios del caso, por esa
razón de por si se debería tener un poco mas de control y verificar como andan
la planta de hostería si es que en verdad se está ofreciendo toda la capacidad de
la misma; y el 34% es decir 133 personas perciben que el precio pagado es
bueno a los servicios que se ofrecen, de por si se debería analizar más a fondo
que tipo de actividades se ofrecen o qué tipo de infraestructura ofrecer
PROM. PRECIO
20%
45%
34%
1%
PRECIO% MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
124
dependiendo el caso para que de esta manera no tener muy inutilizada la
hostería, si no que más bien saber CUANDO Y DE QUE MANERA SATISFACER
AL CLIENTE EXTERNO CUANDO SE ENCUENTRE DENTRO DE LA
HOSTERIA
Ahora vamos a ver con la siguiente gráfica como el cliente externo califica en si
su satisfacción de visita a la hostería.
Ilustración 21: Gráfico de Percepción del Cliente Externo de su Satisfacción Como podemos apreciar de las 390 personas encuestadas vemos que 150
personas que equivalen al 38% consideran en promedio como buena la
satisfacción de visitar la hostería pero sin embargo , tenemos un 25% que
equivalen a 97 personas que en promedio califican como regular y 41 personas
que equivalen al 11% como malo su nivel de satisfacción respectivamente.
PROMEDIO
11%
25%
38%
26%
SATISFACIÓN GENERAL DEL CLIENTE EXTERNO
% MALO % REGULAR % BUENO % EXCELENTE
125
Lo que se quiere señalar es que a ese 36% vamos a apuntar mejorar la
percepción del cliente externo con relación a la situación actual de la hostería
para que a base de una efectiva toma de decisiones partiendo desde decisiones
financieras, humanas. Operativas se pueda generar el VALOR AGREGADO
QUE TANTO SE ESPERA QUE LA EMPRESA TENGA Y QUE AL FINAL AL
ACCIONISTA LE REPRESENTA LA INVERSION QUE ESTE HA REALIZADO Y
POR LA CUAL ESTA TRABAJANDO.
126
CAPITULO V
5. DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORECARDD PARA LA HOSTERIA ARASHA RESORT.
5.1 ASPECTOS GENERALES Muchas de las veces cuando el nivel gerencial desea implementar un modelo de
toma de decisiones, o al momento de implementar las declaraciones filosóficas
como son la Misión y Visión dejan mucho de lado el hecho de que las cosas
IMPORTANTES para la empresa no se vean reflejadas, así como Que es lo que
queremos ser.
Partiendo desde este punto importante y encontrando en si la forma EN LA QUE
QUEREMOS NOSOTROS SER Y DE LO QUE ES IMPORTANTE PARA
NOSOTROS COMO EMPRESA, podemos implementar una estratégia
totalmente alineada a la organización con la cual todos los niveles jerárquicos
puedan alcanzar las metas propuestas a los niveles operativos por parte de los
niveles gerenciales.
Pero a lo señalado la gerencia también tiene que tener una herramienta con la
cual le permita medir, focalizar, alinear todo lo que hemos expuesto, para esto se
creó EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MAS LLAMADO EL BALANCED
SCORECARDD.
127
Con esta herramienta que permite actualizar a la gerencia las decisiones que va
tomando de acuerdo a las necesidades y problemas que van surgiendo en el
camino, permite optimizar los tiempos de respuesta en las decisiones que se
crean convenientes para poder alcanzar los objetivos propuestos alineándonos a
la Misión y Visión que se mantenga por parte de la organización.
Lo que proponemos es un Sistema de Gestión de Calidad que permita a toda la
organización en si poder alcanzar los objetivos para que todos los componentes
que la organización estos son (Accionistas, clientes, Procesos, Talento Humano)
se sientan totalmente satisfechos con la gestión que se va realizando.
Según estudios de Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas
Fortune empezaron ya a implementar desde el año 2000 el BSC, dando esto por
firmado que es una herramienta que en realidad ya está comprobada y que
tenemos evidencia fuerte y valedera de su aplicación en la investigación
realizada por la Pontificia universidad de Chile para Latinoamérica.
128
Según la Pontificia Universidad de Chile indica que:
Además de que la Universidad de Chile afirma que:
Ilustración 22: Cuadro de Impactos de Adopción del BSC
“La ultima investigación que fue publicada en el 2009 sobre resultados de una
encuesta realizada a 1400 empresas de diferentes regiones, muestra que el BSC
es la sexta metodología más usada detrás del benchmarking, la planificación
estratégica, las formulaciones de Misión y visión , customer relationship
management (CRM)y el outsourcing, en Latinoamérica es aún mejor puesto que
es la herramienta más utilizada, ya que los niveles de satisfacción que nos
muestra la investigación realizada en una escala del 1 al 5 obtuvo una nota de
3,93 en toda América Latina”
129
Con esto podemos tener ya en claro que la aplicación dentro de la hostería es
totalmente factible, ya que se ve en la región el uso de esta metodología, la
hostería por ende no debe descuidar el entorno al que le aqueja por esa razón es
de vital importancia que ajuste las necesidades y cambios actuales y es por eso
que a base de estos estudios se procedió a la proposición del modelo de BSC
que vamos a indicar.
Más que nada necesitamos el compromiso de la dirección, para que el proceso
sea continúo y no se paralice si es que existiesen resultados en algún periodo
por la gerencia además de que solo la alta dirección aplique este modelo.
Entonces con estas pautas de riesgo se empezaría diciendo que en la hostería
como tal no posee una Misión y visión que pueda alcanzar las cosas que desean
hacer, enfocándonos que todos los valores que la organización quiera reflejar
tiene que estar atado a estos dos puntos esenciales.
Interioricemos primero en que es lo más importante para la organización?, dentro
de la percepción recibida por el autor decimos que la organización como tal no
tiene un rumbo claro de hacia dónde quiere llegar es decir que no están
alineados a lo que se encuentran buscando como organización como tal; es decir
todos trabajan indistintamente dentro de las actividades diarias que estos tienen
pero que en sí tratan de hacer las cosas “bien” para poder culminar las tareas y
ayudar a solventar y levantar la situación que la empresa tiene.
130
5.2 ENFOQUE GENERAL PARA LA EMPRESA
Sin embargo como entablamos en el tópico anterior, no es suficiente lo que se
quiere con esto, más bien demos un giro y organicemos más hacia dónde vamos
a llegar como empresa en realidad.
Pongamos en claro algo como empresa que es lo que queremos hacer, la
respuesta más óptima seria GENERAR RENTABILIDAD, TENER LIQUIDEZ
POSEER UNA CARTERA BUENA DE CLIENTES, NO TENER TANTO
ENDEUDAMIENTO, etc.…
Entonces fijémonos en algo bien claro si queremos TENER LIQUIDEZ, entonces
vendemos todo lo que podamos y tenemos la liquidez que tanto deseamos, si
queremos RENTABILIDAD pudiéramos vender todas las cosas que tenemos o
los servicios que promocionamos a crédito con eso incrementaríamos la
rentabilidad porque el nivel de ventas aumentaría y ocasionaría que de por si
sea una empresa “EXCELENTE”, porque entre comillas la palabra porque no se
viera la RENTABILIDAD con el riesgo que se está afrontando.
Vale en este momento definir el significado de Finanzas para poder partir desde
este concepto: “La supervivencia de la empresa a través del tiempo llevando de
la mano la Rentabilidad y la Liquidez de por medio”22
22 Ing. Carlos Gabela 4to.Semestre de Fianzas y Auditoria CPA , Semestre Septiembre 2009 Febrero 2010
131
Entonces desde aquí tenemos ya la primera pauta o lo que en verdad es
importante para la parte financiera RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ DE LA MANO,
entonces como lo vamos a lograr esto GENERANDO VALOR A CADA
ACTIVIDAD QUE NOSOTROS QUERAMOS HACER O PROCESO QUE
VAYAMOS A EJECUTAR.
Ahora bien del lado comercial vamos a enfocarnos que lo más importante es la
captación de clientes que puedan a través de la adquisición de nuestro servicio,
pero segregando a las personas con el poder adquisitivo que dispongan estén
dispuestas o que quieren el servicio que se está ofreciendo, entonces ya
tenemos por parte del lado comercial.
Por parte del Talento Humano, se podría enfocar que necesitaríamos un
personal más comprometido con la organización , un talento humano que tenga
LA INSPIRACION DE HACER LAS COSAS Y NO HACERLAS POR HACER,
todo esto procurando que se MOTIVE AL TALENTO HUMANO DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN a base de cumplimiento de metas cumplidas propuestas al
personal operativo
De esa forma tenemos que tener bien en claro que la metodología que vamos a
implementar permitirá que se vaya CONCATENANDO cada área de la empresa
para que genere de por sí VALOR AGREGADO BUSCADO.
132
Tengamos algo bien en claro que los resultados se verán en el entorno de cómo
se vaya trabajando en el desarrollo de nuevos indicadores, implementando
procesos y en la medición que se vaya realizando en los mismos.
Poniendo presente que como organización se quiere que NO SE DEJE DE
LADO TODO LO QUE A ESTA LE RODEA, aprovechando de sobre manera el
hecho de que se está situado en un lugar geográficamente que GENERA VALOR
POR EL ATRACTIVO QUE ESTE TIENE.
Con lo expuesto ya tenemos primero la suficiente base para poder decir que el
Balanced ScoreCardd, es netamente necesario para la hostería debido que se
llevaría de una mejor manera las cosas además de que los procesos así como
las tareas que se realizan al diario puedan ser compaginadas con los objetivos
que se quiere y se necesita llegar.
Con esto se procurara que la organización tome otro rumbo, un rumbo que
pueda de por sí alcanzar las metas que se trace, un organización que no ve los
procesos y las mejoras que se le intenten realizar de una manera tan lineal como
se la venía haciendo, más bien lo que se quiere es que la organización pueda
por sí sola alcanzar TODO LO QUE SE PROPOGAN ALINEADAS LAS
ESTRATEGÍAS DE POR SI PARA ALCANZAR LA VISIÓN QUE SE
IMPLEMENTE.
133
5.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARDD PARA ARASHA RESORT
Dentro de este punto desarrollaremos como se enfoca un indicador para que de
esa forma se tenga la base con la cual se pueda ir trabajando en las diferentes
estratégias con las cuales se quiere ir implementando hasta poder conseguir la
consecución de metas y objetivos planteados.
Indicando de sobremanera como se va ir trabajando el indicador en cuestión
teniendo en cuenta que engloba muchas de las cosas que estamos hablando
dentro de este trabajo de investigación.
El establecimiento de indicadores clave que se verán dentro de nuestro cuadro
de indicadores permitirán obtener una óptica mas general de lo que está
aconteciendo en el entorno interior como exterior de la organización; entendiendo
que necesitara de apoyo de la gerencia para poder mejorar a través de estos
indicadores lo procesos ya establecidos; así como también dar un enfoque más
real de la situación que se vaya a enfrentar.
Se tiene que entender que los indicadores nos permiten cuantificar lo que
queramos obtener, así como también nos permite tener una óptica de la situación
en la que nos encontramos actualmente y que es lo que esperamos en el futuro.
De esa forma al configurar nuestro tablero de control podremos no tan solo
ocupar estos indicadores para la efectiva toma de decisiones del año en curso si
134
no que más bien, puede servir de base para años venideros ya que solo al
actualizar la información que se vaya extrayendo podremos obtener de cómo se
va acrecentando y como los correctivos que se ha venido realizando han ido
dejando los frutos que se han esperado.
Para esto y para que podamos ver cómo anda la organización en su conjunto
tenemos que tener claro que un Tablero de Control con el Cual nos pueda
proporcionar las cifras en sí, aclarando que dentro de este tablero encontraremos
ciertos indicadores con los cuales podamos dar los correctivos necesarios y
oportunos para poder adquirir la estratégia adecuada y de que por sí se tenga la
facilidad de implementar la Misión y Visión necesarias atadas a las estratégias
que se van implementando todo esto atado a las necesidades que vamos
encontrando y las falencias que se han tenido desde los niveles operativos, con
lo que lograremos que los clientes nos puedan ver cómo queremos como
organización alcanzar las cosas propuestas, además de poder alcanzar la misión
y visión dentro de nuestra formación y crecimiento como organización.
Con esto podamos implementar la herramienta con la cual el BSC sirva como
una efectiva toma de decisiones a base de los resultados que se vayan
adquiriendo, teniendo en cuenta que el tablero de control nos permite obtener en
cifras que es lo que está pasando para que de esa manera podamos enfocarnos
en cambiar o diseñar de acuerdo a la necesidad actual que la organización tenga
según el caso.
135
Se expondrá como metodología como se interpretan los indicadores que se
escogió; tomando en cuenta que los indicadores que se está exponiendo se vio
la necesidad de que se los pueda exponer para que de esa forma se pueda ir
viendo cómo se va argumentando las tareas y procesos que se deben ir
mejorando conforme se va trabajando los particulares en cuestión de cada
indicador.
Hay que tener en cuenta que con estos indicadores que vamos desarrollando y
mostrando cómo se los debe ir analizando se puede tomar de base para poder
enfocar la estratégia que se va a utilizar, y con esto poder hacer que las
decisiones que se vayan tomando vayan de acorde al panorama que vamos
viendo.
El objetivo de la segregación de estos indicadores claves es darles un enfoque
mas amplio a través de tan solo la estratégia a ser implementada, fomentando
las bases para qué es lo que se debe o se pueda hacer en el futuro, tomando en
cuenta que las indicaciones o recomendaciones que se dan a base de lo que se
está interpretando en estos indicadores permitirá tomar en cuenta lo
mencionado, para tomar como pauta fundamental para poder mejorar e
implementar nuevos procesos que permitan LA GENERACION DE VALOR EN
TODO ASPECTO.
136
Se podrá ver que se selecciono indicadores claves que permiten ver la óptica con
la cual se estaría trabajando, claro está que cuando sea completamente
necesario se ampliara las explicaciones del caso, tomando en cuenta que los
INDICADORES CLAVE son los que nos enfocaremos dentro del tablero de
indicadores desarrollado.
Los indicadores que expondremos nos permitirán tener la guía necesaria para
que de esa forma se pueda tomar las bases necesarias para que la organización
pueda mirar cómo se va y se ha ido trabajando, tomando en cuenta que cada
indicador se va abriendo conforme a la necesidades de la organización, viendo
que el nivel gerencial al momento de tomar las decisiones facilita centrar al
problema central no desviándonos de la solución que se vaya tomar con
problemas anexos al problema central.
Como base a los indicadores que se va abriendo se puede ver que no tan solo
un indicador puede medir de por sí la situación que la empresa va viviendo, más
bien pueden servir de pauta para que se vaya abriendo OPORTUNIDADES DE
MEJORAR EN TODO ASPECTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
Dentro de cada área en la cual nos enfocamos podemos dar las bases
necesarias para que se pueda de igual manera ir generando indicadores clave
para que se vayan midiendo los procesos que se van generando de acuerdo con
los indicadores que se implementen.
137
Hay que tener por delante que los indicadores que se abrieron en esta
oportunidad son la base para que los procesos que se quieran implementar se
puedan ir midiendo de acuerdo a las necesidades de la organización, claro está
que solo se está proponiendo las bases y en ciertos puntos sobre todo en el
financiero se dan tan solo las pautas para que se pueda analizar a futuro las
estratégias que se van proponiendo en esta oportunidad.
Tomando en consideración que cada indicador que mide cada grupo enfocado
en el BSC puede ser analizado por separado, en el siguiente tópico se ve cómo
se van abriendo los indicadores que se encuentran en nuestro tablero de
indicadores.
Claro está que estos indicadores permiten tomar decisiones importantes para
que la Visión de la organización vaya cumpliéndose ya que son una herramienta
que permite optimizar la medición de los procesos que se han venido
implementando; el tablero de indicadores que se va a proponer no es una camisa
de fuerza que ata a la dirección más bien proporciona las guías necesarias para
la correcta y oportuna toma de decisiones.
138
5.4 INDICADORES EXPUESTOS A BASE DE INDICADORES CLAVES BASE.
Ahora bien utilizaremos los indicadores financieros los cuales nos podrán dar una
vía del antes y después de lo que se ha vivido dentro de la organización, a
continuación veremos cómo se encontró a este punto dentro de la organización,
y en el caso poder dilucidar del cómo obtener éxito según la estratégia que se va
a implementar dentro de toda la organización, de que por si se tratara DE
OPTIMIZAR LOS RECURSOS COMO ESTRATÉGIA PRINCIPAL DENTRO DEL
ÁREA FINANCIERA,
Lo que haremos es de todo el tablero de control preparado para toda la
organización, proporcionaremos ciertos comentarios con los cuales permitirán
tener una óptica que permita una correcta perspectiva que la organización pueda
adquirir y tomar a base de la proposición de este tablero de control un
CORRECTA TOMA DE DECISIONES CON LA CORRECTA OPTIMIZACIÓN DE
LOS RECURSOS.
Dentro del grupo de indicadores que se fueron midiendo se selecciono los que
indicadores que SERVIRAN DE BASE PARA PODER FUNDAMENTAR EL
TABLERO DE INDICADORES QUE PERMITIRAN OBTENER EL BSC que
permita concatenar a toda la organización a la consecución de la VISIÓN
139
Indicaremos como se pudieran plasmar los indicadores del tablero de control
con el cual podamos dar la explicación necesaria y de por sí poder enfocarnos
aún más en la estratégia que vamos a implementar.
De estos indicadores expuestos lo que vamos a realizar es seleccionar a base de
estos indicadores que permitan tener NUESTROS INDICADORES CLAVES
BASES.
Como los indicadores financieros ya están de por sí creados, se expone una
amplia gama la cual permitirá a la dirección delimitar los indicadores que
permitan una correcta toma decisiones a base de los indicadores que se van
escogiendo, todo esto se lo realizara a base del Modelo DuPont.
Con este modelo lo que se trata es direccionar de mejor forma la obtención de
indicadores que permitan obtener la visión de Rentabilidad para el accionista,
con este enfoque lo que se trata es saber como el accionista se ve retribuido de
acuerdo a la inversión que realizó.
A continuación indicamos dentro del grupo de indicadores (liquidez, rentabilidad,
endeudamiento, rotación) los cuales podrán permitir el uso del modelo DuPont
para poder determinar ROA,ROE, APALANCAMIENTO FINANCIERO
140
Tabla 14: Cuadro de Indicadores Financieros Base
Elaborado por Carlos Pérez B.
141
Como se puede apreciar tenemos los indicadores que a nuestro parecer son los
más importantes, rescataremos ciertas normas claves para establecer un
indicador, primero decíamos que los indicadores tienes que ser totalmente
medibles para que de esa forma poder tomar las medidas necesarias si el caso
fueses pertinente, además de que nos pueda dar una óptica de que o en puntos
se debería dar solución para toda la organización.
Dentro del seguimiento vamos a poder apreciar que se encuentran con los
colores: ROJO, VERDE AMARILLO, estos simplemente nos darán una visión de
cómo se encuentra en relación de hacia dónde queramos encaminarnos como
organización, tomando en cuenta que a los indicadores que se encuentran con
rojo es hacia donde nosotros vamos a trabajar más y los que estén de amarillo
se procura elevar mas el indicador que se haya capturado o calculado indicando
que se está dando es una ALTERNATIVA PARA TOMA DE DECISIONES y
procurar el mejoramiento dentro de esta área de gestión dentro de la parte
financiera de la organización., claro está que se establecieron cierto rangos los
cuales permitirán determinar en si se opta o no por el color VERDE, indicando
que si dentro del indicador es necesario o no tomarlo en cuenta para la toma
efectiva de decisiones, entonces el enfoque que se daría es que tanto EL
AMARILLO Y ROJO SON INDICADORES QUE SE DEBE TRABAJAR PARA
MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA.
142
A continuación daremos las tablas de rangos las cuales se predefinieron y se
caracterizo la semaforización dentro de los indicadores financieros.
TABLA DE RANGOS CONSIDERADOS PARA SEMAFORIZARRANGOS OPTIMOS
Razón Circulante 1- 1,40Razón rápida 0,90- 1,19Rotación de Inventarios 22-24,37Capital de Trabajo 300-363Rotación de Activo fijo 0,50-0,674Rotación de Activo Total 0,60-0,73Rotación de total de cuentas por cobrar 10-11,043a)Plazo promedio de Ctas por Cobrar 35-33b)Plazo promedio de Inventarios 80-96Ciclo del negocio 123,5-130Margen bruto de utilidad 0,10-0,20EBIDA 900-1900Margen de utilidad de operaciones 19-22%Margen neto de utilidad 9-13%Rendimiento sobre Activo total (ROA) 0,09-0,10Rendimiento sobre Patrimonio (ROE) 0,15-0,20Utilidad por acción (UPA) 0,15-0,20Endeudamiento 42%-50%Solvencia 45%-50%Cobertura Intereses 3,5-4,5Tasa prom de endeudamiento 9,00-12,00
Tabla 15: Tabla de Rangos para Indicadores Clave Financieros
En consideración que esta tabla de indicadores financieros clave que se
selecciono son la base para cualquier toma de decisiones, sin embargo para el
diseño final de indicadores clave base se tomara en si los de rentabilidad, no
tenemos que descartar que los indicadores que se señalo y se tomo de igual
forma sirven de guía para la toma decisiones en el ambiente financiero
143
Ahora bien lo que se manifiesta es que estos rangos son propuestos a base de
los rangos máximos que se maneja dentro de la industria, sin embargo como
repetimos no es una camisa de fuerza los indicadores propuestos ya que dan la
pauta para poder semaforizar y tener como base para poder ver en donde y
hacia dónde vamos a trabajar.
Dentro de los indicadores que necesitamos prestar más atención se encuentran
a: Razón Circulante, Razón Rápida, Capital de Trabajo, Rotación del Activo Fijo y
Rotación del Activo Total, Ciclo del Negocio, Endeudamiento, Solvencia,
Cobertura de Intereses.
Al EBIDA lo consideraremos como un indicador el cual se debe trabajar ya QUE
TENEMOS QUE GENERAR VALOR COMO NEGOCIO EN SI , este indicador
nos permite focalizarnos aún más en que la gestión se debe mejorar, claro está
que se mantiene perdida es porque no se genera el valor suficiente y no se
aprovechan al máximo los recursos que se obtiene o que se tiene, lo que la
empresa debería hacer es seguir en sus esfuerzos por obtener Utilidad Contable,
ya que sin ella no se estaría generando el valor suficiente ; como se conoce la
Utilidad Contable solo nos da un indicador de cómo se realizó toda la gestión
durante el ejercicio económico, por esa razón con la perdida que va
disminuyendo en relación con el año 2010 podemos ver que la hostería
paulatinamente y lentamente está generando valor, pero a un ritmo
144
desgraciadamente lento, la metodología que se está proponiendo se encamina a
mejorar y priorizar los recursos que la empresa posee.
Enfocaremos nuestras primeras perspectivas a la Razón Circulante y Razón
Rápida que forman parte de los indicadores de liquidez, como se ha visto en todo
el estudio la hostería carece de liquidez ya que en variación de $1,33 con
relación al objetivo que queremos alcanzar, es decir que la empresa no carece a
simple a vista de los medios suficientes para poder cumplir con la obligaciones a
corto plazo pactas dentro del ejercicio contable 2011 como se puede apreciar
apenas posee 0,073 centavos de dólar para respaldar cada dólar de deuda
obtenida., pero consideremos algo de que por si el tablero de control que
estamos proponiendo en este momento permite tener así sea con Estados
Financieros Proyectados una perspectiva y que decisiones el nivel gerencial
debería tomar para poder cambiar el rumbo y poder generar el VALOR QUE
ESTAMOS ESPERANDO SE GENERE.
En este momento la estratégia que podemos optar para poder mejorar los
índices de liquidez es incrementar las ventas de contado, ofreciendo
promociones al pago de contado aplicando de igual forma a las ventas a crédito
(2/10 N/30) el más conocido descuento por pronto pago el cual proporcionara la
liquidez necesaria para poder cumplir con todas las obligaciones a corto plazo
que se tenga como organización, siendo que para los descuentos de pronto pago
se debería implementar manuales ACTUALIZADOS SOBRE TODO PARA
145
PODER IR DE ACUERDO CON EL MERCADO EL OFRECIMIENTO DE
NUEVAS PERSPECTIVAS PARA CUMPLIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
SIN DESCUIDAR LA DE NOSOTROS COMO EMPRESA.
Aclarando esto vemos que la hostería ya tiene dos pautas para poder
implementar las estratégias necesarias, pero el éxito de lograrlo más que nada
es con el compromiso que los niveles gerenciales van a tener ya que de ellos
depende la decisión de tomar o no la estratégia para poder implementar los
mecanismos necesarios es decir, tanto los manuales de procedimientos que
permitan implementar los procesos para que se pueda elevar los niveles de
ventas al contado sin descuidar el riesgo que se va a adquirir; además de que se
pueda implementar el proceso con el cual las ventas a crédito a través del
descuento de pronto pago se hagan una realidad en la empresa, ya que con esto
que estamos proponiendo en si no es una camisa de fuerza que sujeta a la
empresa a dedicarse o enfocar esfuerzos para que puedan implementarlas, más
que nada lo que queremos demostrar como se ve físicamente implementado el
tablero de control y de por si ir generando el valor agregado para que la empresa
ahonde esfuerzos para GENERAR VALOR EN ESTE INDICADOR; la empresa
con las estratégias que se propone de igual forma a futuro tendría que medir el
impacto ocasionado en cada estratégia sugerida aclarando que el impacto que
cada estratégia se defina se lo realizara como propuestas que permitan el
desarrollo de las mismas , aclarando que de por si no se está proponiendo la
estratégia como tal mas que nada se toma como referencia el modelo
146
implementado para poder dar las sugerencias validas para que se PUEDA
GENERAR VALOR EN LA EMPRESA., una de las estratégias que se debería
tomar en cuenta es de bajar de igual forma y paulatinamente el endeudamiento a
corto plazo pero como ya lo señalamos ESTA ESTRATÉGIA ES COMO
PROPUESTA A SER ANALIZADA COMO PUNTO PRIMORDIAL PARA LA
TOMA DE DECISIONES DE LA MISMA, procurando como lo indicamos en
nuestro capitulo de Marco Teórico que las inversiones que sean a corto plazo
sean financiadas tanto con fondos propios o con financiamiento a corto plazo
procurando ver los riesgos que esto provoca y realizando el análisis de tasas que
permita tomar la opción más correcta para el hecho.
Hay que tener en cuenta es que GENERAR VALOR en la toma de decisiones se
ve reflejada de igual forma en el tiempo que se dedica a tomar cada una de estas
opciones de estratégias que permitirán no solo implementar o tomar en
consideración las estratégias citadas si no que más bien se pueda optimizar :
• Tiempo
• Costos
• Recursos.
147
Aclarando que recursos optimizados al hecho de que tomando un decisión
efectiva se pueda ahorrar desde el material de oficina hasta Recursos
excesivamente costosos dentro de la organización.
Para esto se realizo una revisión desde un año atrás para que de esa forma se
pueda tener una base con la cual se pueda tomar una decisión para optar una
estratégia y más que nada minimizar el tiempo al nivel gerencial en la toma de
decisiones que en si afectaría más tiempo capturar el problema a ser mejorado,
que focalizándolo en el tablero de control.
Ya que es totalmente problemático para la dirección encontrar el problema real al
que va a enfocar y ahondar sus esfuerzos para poderlo lograr solucionar y de
esta forma poder lograr la VISION que como declaración filosófica se hayan
impuesto como organización de que por si daremos la propuesta de VISION
ACORDE A LO QUE ESTAMOS VIENDO Y LOS INDICADORES NOS ESTAN
ARROJANDO, que con esta metodología podemos ver que se hace más fácil o
sobre todo más conveniente de que y donde enfocarse con el afán claro de
cumplir la Visión adecuada a lo que queramos ser como organización.
Ahora como estratégia que se podría utilizar para poder que el Activo Total y el
Activo Fijo puedan generar ventas, más que nada como le hemos manifestado
todo lo que bajo mi autoría se encuentra escrito, lo mas optimo que sería es
verificar que Activo Fijo se encuentra totalmente operativo ya que con esto se
148
verá físicamente lo que realmente puede o no puede ofrecer la hostería,
proponiendo de por si los mecanismos para que ha todo el Activo necesario para
generar ventas sea revisado constantemente y con esto se puede tener aún más
VALORADO Y CONCIENTIZADO EN QUE PORCENTAJE GENERA VALOR
AGREGADO COMO TAL PARA TODA LA ORGANIZACIÓN.
Aclarando que como es una hostería como tal toda la infraestructura debe estar
en pro de generar ingresos, más que nada como el indicador de rotación indica
debería verse la forma o manera de generar promociones las cuales permitirán
que exista una mayor rotación del activo y de por si se vaya generando ingresos
por el particular ya manifestado.
Ahora dentro de nuestro tablero de control de finanzas vemos que uno de los
indicadores donde también se debería trabajar son los indicadores de
rentabilidad marcados todos estos por (Margen Bruto, EBIDA, Márgenes en
General), para el caso de la hostería como se declaro a pérdida se tomo en
cuenta el EBIDA para el cálculo de todos los márgenes que se manifestaron,
tomando en cuenta que el EBIDA es el resultado más puro descontados
elementos como intereses, depreciaciones, amortizaciones puedan afectarle con
esto lo que conseguimos es una imagen fiel de lo que se está ganando como
negocio en realidad, pero como se puede apreciar existe una leve mejoría sobre
este indicador, claro está que no es muy mandatorio ya que este indicador no es
REGULADO POR NINGUNA NORMA CONTABLE, PERO DE POR SI LA
149
FUNCION ES DAR UNA PERSPECTIVA AL INVERSIONISTA ES UNA BUENA
HERRAMIENTA UTILIZADA.
Además de cómo se priorizaría y se aumentaría todos y cada uno de los Ratios
de rentabilidad es simplemente claro BAJANDO LOS COSTES QUE ESTE
OCASIONA.
En relación al ciclo del negocio no podemos manifestar en si una estratégia que
de por si pueda elevar o mejorar este indicador de lo que si podemos decir es
que mientras a mas cobros y más rápidos sean realizados y a una mejor política
de inventarios para que puedan rotar es decir que puedan mejorar más ingresos
este indicador podría en algo mejorar, sin embargo el indicador obtenido es nada
más y nada menos por la ciclicidad del negocio en sí.
Ahora con respecto a los índices de endeudamiento obtenidos tenemos que
considerar el que y como endeudarnos, claro está que ciertos indicadores se
encuentran en rojo es porque de por si algunos están mejorando su situación
pero debido a la criticidad de este grupo de endeudamiento nos da la pauta de
que deberíamos alcanzar lo que nos estamos proponiendo de por sí.
Como se puede ver el hecho de crear el cuadro de mando solo en la parte
financiera nos da ya la perspectiva de que y como debemos hacer a través de las
propuesta planteadas.
150
Lo mismo vamos a realizar con los demás indicadores creados dentro del tablero
de control, ahora bien tenemos que primero validar lo que más problemas ha
existido en la hostería como tal, y nos damos cuenta que para el cliente externo
son las instalaciones físicas y para el cliente interno ha sido el nivel de
desperdicios ocasionados por el consumidor final ya que como son ya
consumidos o reciclados TAMBIEN SON CONSUMIDOS POR EL CLIENTE
INTERNO, porque no se han mantenido ciertas pautas o estándares
internacionales en lo que ha servicio se refiere.
Además de que la empresa ofrece al momento de realizar las ventas toda la
capacidad que la hostería tiene provocando más que nada la ilusión en el cliente
final, para que luego de haber realizado el enganche y de haber realizado el
servicio de post venta poder evidenciar otra cosa muy diferente a la ofrecida
primeramente.
En este aspecto se debe tomar alternativas para que toda la capacidad instalada
que la hostería tiene puede ser mantenida como lo hemos dicho, además de que
se pueda proporcionar al Talento Humano (Cliente Interno) toda la capacitación
que necesita para poder mantenerlas con eso el know-how23
(el cómo hacerlo)
se quedaría en la empresa tomando en consideración que SE ESTA
GENERANDO VALOR EN DOS RECURSOS NETAMENTE IMPORTANTES.
23 Know- how: Saber cómo Hacer algo y pronto
151
Consideramos dos indicadores claves para poder dar una vuelta de 180 grados
en lo que priorizar el costo se refiere, además de que con estos dos indicadores
nos dan una pauta ya de cómo y qué procesos deberíamos implementar para
poder mejorar; los indicadores mencionados permitirán saber de qué manera se
están desperdiciando recursos en la parte del Activo Fijo, así como en la parte
más importante en el desembolso económico que la empresa realiza dentro del
grupo de Alimentos & Bebidas.
A continuación se va a apreciar dentro de los indicadores que el tablero de
control posee en el grupo de indicadores operativos el Indicador de Capacidad
Instalada que de por sí el cuadro explicativo habla por sí mismo, adjunto a el
podemos ver la estratégia que se propone.
152
Tabla 16: Creación de Indicadores de Ocupación de Habitaciones
Elaborado por: Carlos Pérez B.
153
El indicador de ocupación de habitaciones nos permite saber cuánto es lo que se
ocupa dentro de todo el año, o todo lo que se ocupo; tomando en cuenta que se
considera al 100% de capacidad de la hostería y viendo el % de ocupación de
habitaciones que debería haber, el objetivo se lo calculó mediante un sondeo
entre diferentes hosterías de la competencia a base de datos confiables y datos
proporcionados por amistades a Arasha.
El seguimiento se encuentra en verde, claro está considerando con el resto de
las hosterías como lo dijimos ,pero tenemos que IR GENERANDO VALOR
AGREGADO AL ACTIVO por esa razón es de vital importancia tomar en
consideración las pautas sobre el mantenimiento así como también la capacitar
al personal en el mantenimiento de las áreas a la vez que se priorizaría en el
costo del mantenimiento se podría considerar también que se está priorizando en
el costo de capacitación dentro de esta área al personal.
En el caso de que no sea posible el contar con la capacitación en esta área
técnica para el talento operativo se debería tomar en consideración que el
mantenimiento continuo permitiría reducir el riesgo de que áreas especificas no
se queden sin funcionar y más que eso se pueda dar una mayor rotación al
Activo Total en sí para que se pueda generar las ventas que se espera, ya que
con esto se puede elevar aún más los ingresos por servicios que se espera de la
hostería
154
Como vemos ya se van concatenando los indicadores financieros con los
operativos, entonces cerrando el ciclo podemos aseverar lo siguiente:
Mientras el Activo Fijo se encuentre en óptimas condiciones y bien mantenido,
procurara primero en proporcionar un buen ambiente laboral para el cliente
interno y de esa forma pueda proporcionar un buen servicio, además de que el
Activo Fijo como tal participa para la generación de ventas que son ingresos
importantes para la hostería.
Se puede observar desde esta óptica y esta perspectiva que se unen los cuatro
puntales sobre los que reza el BSC. Parte financiera, Parte de Procesos,
Formación y Crecimiento, Clientes. En la parte de procesos es el hecho de la
atención y los filtros que el cliente tiene para poder zacear la necesidad.
Una vez que se pudo realizar un análisis sobre este tema en particular ahora
vamos a realizar de por si el análisis en que LA HOSTERIA TIENE SU MAYOR
DEBILIDAD.
Este es el caso de Alimentos y Bebidas, podemos ver que de por si a la falta de
capacitación en el personal de cocina, restaurante provoca desproporcionadas
raciones en los platos cuando son servidos estos, a continuación
desprenderemos nuestro tablero de control y veremos la situación en la que esta
área que de por si ocasiona un costo total del 92,55% en relación al Costo Global
155
y un 15% con relación al ingreso , para poder bajar esta relación al 13%
aproximadamente en la priorización al momento de servir algún plato a la carta
considerando normas y estándares internacionales importantes.
Ahora podremos ver el tablero de control en cómo se encuentra en promedio
este rubro, considerando que se saco una muestra de 3 meses en donde la
demanda es alta y medianamente alta, los datos arrojados viene desde el
sistema propia de la hostería para las compras, y fueron analizados y sacados
promedio de estos tres meses en donde se pudo utilizar en el tablero de control
arrojando estas cifras hacer analizadas.
156
Tabla 17: Establecimiento de Indicadores de Desperdicios
Elaborado por: Carlos Pérez B.
157
Se aprecia que dentro del indicador de desperdicios como los señalamos se
encuentran Alimentos y Bebidas, que es n donde se produce mayo desperdicios
en el año en alimento de un 25% en promedio, cabe recalcar que son datos de
tres meses en los cuales la transaccionabilidad es alta y medianamente alta.
En el cual se aprecia que existe un desperdicio excesivo dentro de estos tres
rubros, en totalidad existe un 60,3% de desperdicio, es decir apenas el 40% de lo
servido es utilizado para generar ventas.
En promedio la hostería desperdicia un total anual de $36551,33, que de por sí
ya es excesivo este desperdicio, veremos que solo en estos tres meses se
encuentra una diferencia abismal el cual si se tomaría en consideración este
indicador podremos reducir el nivel de costos para que los márgenes puedan
subir con eso la hostería.
Hay que tomar en cuenta las estratégias que estamos proponiendo que de por sí
solas manifiestan lo que deberíamos hacer, y que en realidad el nivel de
dirección deberá tomar mucho en cuenta que se debe realizar manuales de
procesos de compras bien definidos así como también poder proporcionar al
personal como incentivo adicional compras para la mesa del personal , tomando
en cuenta que no son los desperdicios que se debe consumir el personal , más
bien que se debe tomar los estándares internacionales para que se pueda
priorizar aún mas lo que estamos manifestando.
158
Pero para esto se debe tomar en cuenta los descuentos que al personal se le
realiza en materia de capacitación, o a su vez se debería por parte de la empresa
organizar las charlas y capacitaciones necesarias para que el personal entienda
lo importante que es cumplir normas internacionales de servicio de platos a la
carta, así como de igual forma se trata al momento de servir bebidas alcohólicas
como no alcohólicas.
Tomando en consideración que el cliente final es el que se PAGA y por ese
pago por el servicio brindado la hostería genera los ingresos con los cuales le
permite acceder a GENERAR INGRESOS NECESARIOS PARA SU
FUNCIONAMIENTO.
Que de por sí se necesita de igual forma priorizar los procesos de compras de
insumos, realizando en sí un análisis exhaustivo el cual pueda y permita
determinar si es o no necesario comprar.
Pero para ello los niveles de supervisión debería generar bien los procesos los
cuales puedan permitir al nivel operativo entender el cómo se debe realizar las
compras u no ocasionar desperdicios tan altos como los que el tablero de control
nos está dando
Ahora otro de los indicadores desprendidos de nuestro tablero de control está los
de talento humano, a continuación desprenderemos la porción del tablero de
control que permitirá ver los beneficios que la empresa entrega y de qué manera
159
se los podrá priorizar optimizando de por si el Recurso no solo como Talento
Humano si no como también el recurso económico
Tenemos que rescatar que la metodología que estamos utilizando no es
implementada por la administración actual y de que por si como estamos
notando se está simplificando el tiempo en la toma de decisiones que la dirección
está realizando a base del tablero de control que estamos diseñando.
Viendo que existe una variación significativa la cual permitirá obtener el grado de
cumplimiento con el cual se puede apreciar diferentes diferencias con el objetivo
de cumplimento que si bien es cierto en algunos beneficios o rubros mencionado
no se cumplen en su totalidad se tiene o se compensa en los desembolsos que
no se generaron en su totalidad generando un desorden total de acuerdo con el
presupuesto que se ha venido generando.
A continuación veremos el cuadro comparativo entre lo presupuestado y lo real,
además del indicador (Cumplimiento) con el objetivo que es en un 100% como se
debería considerar al momento de realizar cualquier desembolso, y que para
algo se realiza un presupuesto, considerando cada partida que se debe tomar en
cuenta y por ende en un rango entre un 3 a 5% a que no pueda ser gastada, con
esto no queremos imponer una camisa de fuerza a la administración más bien
queremos hacer notar que lo planificado tiene que estar de acuerdo a lo real
gastado , y no gastar más de lo que se ha venido planificando.
160
Tabla 18: Establecimiento de Indicadores para Talento Human
Elaborado por: Carlos Pérez B.
161
Antes de poder entablar las propuestas y modelo de estratégias para poder
mejorar el aspecto del Gasto de Nómina que es uno de los Gastos en los que
más se hace realce debido a la alta rotación de personal, proponemos este
comparativo que podrá permitir al nivel gerencial tomar la decisión que mas crea
conveniente en torno a todos los parámetros dentro de lo que estamos hablando.
Para este definimos ciertos rangos en los cuales vemos que se encuentre como
óptimo la ejecución del Gasto, y a continuación podemos ver:
RANGOS DE STATUS VERDE
SUELDOS 100%-102% H.EXTRAS 100%-120% BONIF. INC. 90%-100%
TOTAL DE REMUNERACIONES 100%-102% AP PATR. 100%-102% DEC. TERCERO 100%-102% DEC. CUARTO 100%-102% FONDOS DE RESERVA 100%-102% VACACIONES 100%-102% IND.DESAHUCIO 90-100% JUBILACION PATRONAL 80-100%
TOTAL DE BENEFICIOS SOCIALES 100%-102% CELULARES 100%-110% ALIMENTACION 100%-135% TRANSPORTE 89%100% UNIFORMES 89%100% CAPACITAC 100%-110% EVENTOS 99%100% SEG. MED. VID 101,5%-100%
TOTAL DE BENEFICIOS EMPRESARIALES 100%-105% TOTAL DE GASTOS EJECUTADO 100%-105%
Tabla 19: Tabla de Rangos Óptimos de Cumplimiento de Indicadores de Talento Humano
Elaborado por: Carlos Pérez B.
162
Ahora con esta lógica damos las pautas a la gerencia de qué forma debe actuar
al momento que los gastos presupuestados sobre todo en nómina sean
ejecutados.
Ahora bien como lo manifestamos pondremos mayor atención al color rojo y
amarillo de nuestro estudio comparativo de estos grupos de gasto, con
relacionado a los sueldos vemos que tenemos un 107% donde lo óptimo será
hasta un 102%, lo que podemos indicar es que la gerencia debe dar mayor
cumplimiento a los contratos por jornada parcial, ya que la variación causada por
este tipo de no cumplimiento genera este desfase.
Relacionado a las horas Extras podemos enfocarnos a que la organización está
gastando demasiado que lo óptimo de ejecución del gasto estará dentro del
120%, sin embargo vemos que posee un 172% de ejecución , lo que podríamos
determinar es que estamos pagando demasiadas horas extras lo que produce es
que muchas de las veces sean innecesarias el pago de las mismas, por esa
razón se recomienda que la organización con la estructura de un política salarial
buena pueda establecer horarios cortados, con eso el Talento Humano que no se
esté en uso no queda desperdiciado si no que más bien se lo trata d utilizar al
máximo.
Con el total de las remuneraciones vemos una buena tendencia a la baja con
relación a la medición anterior realizada, pero esto no es suficiente ya que
debemos seguir trabajando para que el esta parte del gasto sea totalmente bien
163
ejecutado y dentro de los parámetros que establecimos, sin embargo vemos la
notoria mejoría de la organización en este aspecto.
En relación a Beneficios Sociales vemos que con relación a año anteriores se
está presentado una mejoría satisfactoria ,pero no total por esa razón lo que
debemos hacer es cumplir con todo lo que presupuestamos , cabe a la vista el
421% en Indemnizaciones por Desahucio, claro está tenemos alto este indicador
por la rotación de personal que la hostería tiene, lo que debería hacer la hostería
para que pueda mejorar el gasto en este aspecto es EVITAR TANTA ROTACIÓN
DE PERSONAL, y la baja de los demás beneficios sociales dentro del tablero de
medición será directamente proporcional con lo que vayamos contratando y
mejorando las políticas relacionado a contratación de talento humano, ya que
con esto PODREMOS SER MAS EFICIENTES EN EL GASTO Y GENERAR
VALOR AGREGADO PARA LA ADMINISTRACIÓN EN SU CONJUNTO.
Dentro de los Beneficios empresariales destacaremos a los gastos de: Celulares,
Alimentación, Capacitación.
A lo que refiere Celulares se debería tener un mejor control de consumo, ya que
ocasiona que salte a la vista el consumo excesivo que este ocasiona, sin
embargo la mejor estratégia será el de ver otros mecanismos más económicos
de comunicación para poder ejecutar los procesos en las diferentes áreas, como
lo hemos manifestado en el desglose de los indicadores desperdicios vemos
como estamos concatenando todo en su conjunto , al personal no se le puede
164
dar las sobras que los cliente dejan al momento de poder ordenar cualquier plato
dentro del menú. Lo que se debería hacer es gestionar el proceso para que la
alimentación o las compras que se haga para el personal con relación a su
alimentación sean de acuerdo a sus necesidades, debido a que por el nivel de
escolaridad esto mucho de las veces no se ve o no se puede apreciar al
momento de disfrutar comida hecha para otro target de cliente, sin embargo
debería la hostería ver la posibilidad de que al comedor del personal
proporcionar ciertos incentivos como por ejemplo pequeñas raciones de postre
en el almuerzo para que el personal perciba la preocupación que se tiene para
que este bien en todo aspecto.
En lo concerniente a las capacitaciones se tiene que tener en cuenta que si se da
o se presupuesta algo esta para cumplirlo, lastimosamente no se cumpla en su
mayoría en este aspecto, por esa razón lo que debemos hacer es SI SE
PLANIFICA GASTAR EN CAPACITACION DARLA AL 100%, con esto lo que se
provoca es incentivar aún más al trabajador y concientizarle que el trabajo que
realiza en importante, que con el soporte que brinda es generador de ingresos
para la organización.
Ahora bien como tenemos un gasto desproporcionado en relación a los ingresos
generados por la empresa, podemos enfocarnos a liberar la teoría de que los
gastos de remuneraciones son fijos, ya que proponemos que a medida de que
se produzcan visitas en la hostería podamos pagar a trabajadores, con esto lo
165
que provocaremos es hacer nuestro gasto más eficiente, y no desprolijo en todo
aspecto.
Vamos viendo como en relación a los pasajeros sería nuestra manera de pagar
a los trabajadores, INDICANDO QUE SON VALORES APROXIMADOS A LOS
REALES, para mejorara la administración del flujo de caja mensual que se tenga
con esto podríamos optimizar aún más el gasto tomando en cuenta en función de
los pasajeros que visiten la hostería
Tabla 20: Pago a Trabajadores en función variable de Resultados de la empresa
Como podemos ver estamos tomando en cuenta la ciclidad con la cual el negocio
ha generado ingresos, entonces lo que se propone en sí es que de acuerdo al
número de huéspedes totales obtener a través de la multiplicación de la
proporción de Ventas Generadas con eso se sabe cuántos huéspedes visitaron
Elaborado por: Carlos Pérez B.
166
la hostería en el mes, después de esto la columna de remuneración variable
quedaría de la multiplicación del Total Anual de huéspedes por los huéspedes en
el mes dividido para la remuneración fija pretendida, con esto se está tomando
en cuenta para que la proyección sobre todo que se quiera realizar este atada a
la realidad del negocio enfocándonos que el pago de los trabajadores va a ser
siempre a raíz de la producción que estos tengan o los ingresos que perciban la
organización por gestión integral en su conjunto, con esto queda en pie que la
porción variable de la remuneración será pagado de acuerdo a los clientes que
se tenga.
Resumiendo, queremos que en sí el sueldo se componga por así decirlo de su
parte variable y parte fija, la parte variable se verá reflejada de acuerdo a lo
resultados que se vayan presentando de acuerdo a la gestión total integral del
mismo, produciendo de por sí MOTIVACIÓN PARA EL CLIENTE INTERNO
PARA QUE REALICE Y EJECUTE BIEN LOS PROCESOS Y MOTIVANDOLO
PARA QUE SE PUEDA CAPACITAR Y DE ESA FORMA ELEVAR LOS
NIVELES DE ATENCIÓN QUE ESTE TENGA.
Lo que también puede coadyuvar para esto es que las promociones que no están
siendo realizadas por el cliente externo, promover incentivos adicionales para
que se las pueda promocionar con eso se elevaría aún más el nivel de ingresos
así como también participaría esta propuesta para poder coadyuvar en la política
de remuneración variable que estamos proponiendo.
167
Prevaleciendo el objetivo: A MAS PASAJEROS VISITANTES MAYOR ES LA
PAGA, con esto procuraremos de uno u otro modo incrementar las ventas a
través de las futuras visitas que tengamos.
Con todos estos ejemplos de indicadores claves y además de las propuestas que
hemos incluido en las mismas vemos de que por sí a lo que nos enfocamos mas
es los problemas más grandes que tenemos dentro de la empresa, el cuadro de
mando nos permitirá ver en su conjunto que debemos hacer y que estratégias
debemos optar para poder mejorar y entablar hacia donde queremos llegar
(Visión) , con esto nos alinearemos a lo que quieren tanto accionistas, cliente
interno , cliente externo, procederemos a presentar el Cuadro de Mando Integral,
el cual nos dará una lista de demás indicadores claves que marcaran una pauta
fundamental para poder tomar decisiones ya que con esto lo que tratamos es
optimizar decisiones Y NO DIFICULTAR LA TOMA DE LAS MISMAS, viendo a la
empresa en un TODO y en un conjunto simétrico.
El desglose de los indicadores que hemos realizado es un enfoque del cómo
podemos tomar la directriz que nos permita tomar lineamientos que nos den un
enfoque más profundo de lo que hemos ya citado.
Además de que los indicadores no son CAMISA DE FUERZA, es decir que se
puede adaptar el indicador para poder alinear y entablar la decisión con relación
a la estratégia, como lo hemos venido diciendo que si es que se cree
168
conveniente por parte de la Dirección tomar la decisión de adjuntar aún mas
indicadores o tomar los indicadores que se desgloso se lo puede realizar,
SIEMPRE Y CUANDO SE CONSIDEREN LOS 4 FACTORES DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Como pudimos apreciar los indicadores clave que se escogió después de todo el
análisis realizado enfocan la evolución que se ha ido manejando, y en donde se
encuentra la organización dentro de la medición que se efectúo,
Los indicadores de los cuales se hablo son los que más son considerados
A continuación veremos el Balanced Score Card y el cuadro de indicadores bajos
las 4 perspectivas, señalando que OPTIMIZAMOS MAS TIEMPO MIRANDO A
LA ORGANIZACIÓN COMO UN CONJUNTO EN LA TOMA DE DECISIONES,
169
5.5 DISEÑO DEL CUADRO DE INDICADORES CLAVE BASE
Tabla 21: Cuadro de Indicadores Clave Base
Mirar archivo adjunto de mapa de indicadores
Elaborado por: Carlos Pérez B.
GESTION DE OPERACIÓN En este factor vamos a seleccionar indicadores ya nombrados en la propuestaasí como indicadores que sacaremos para poder ver la gestión de operaciones
Cálculo Anterior
CALIDAD QUEJAS ALIMENTOS/# HUESPEDES n/a
DESPERDICIOS Salidas‐Ventas/Compras 21,0%
COCINA
SATISFACCIÓN Tab.Encuestas 2,5
CALIDAD QUEJAS HABITACIONES/# HUESPEDES n/a
OCUPACIÓN # PASAJEROS AL AÑO / (61*2,2*365) 34,0%
SATISFACCIÓN Tab. Encuestas 2,5
HABITA
CIONES
Como observamos dentro de la gestión de operaciones encontramos dos variables, estos son Cocina y Habitacisalta primero a la vista por el visitante, cabe destacara que los indicadores de Satisfaccion fueron sacados de laque se obtuvo es de 3,3/4 siendo esta de BUENA ,dentro de la encuesta practicada a la muestra del cliente exten los cuales deberiamos trabajar, aclarando que este indicador es demasiado fundamental ya que mide el est
debemos mejorar. Los deperdecios como ya lo dijimos muestran una pauta de como se esta MAL GASTANDO locupación nos marca que porcentaje la hostería debería mantener ocupadas sus habitaciones
ESTRATÉGIA: La mejora de la calidad de los productos y habitaciones va hacer paulatino, mientras el personal qforma poder bajar los índices de mala calidad , con relación a los que son los desperdicios como lo manifestamplatos y bebidas los cuales se podrán cumplir única y exclusivamente si el personal cumple con la capacitaciónaumentara siempre y cuando se mejoren los procesos de atención que de por si solo se mantendrán si el persodebe implementar promociones y precios especiales para que se de una mayor rotación al Activo que se encuepara poder generar ingresos que permitan devengar el uso del mismo.
CÁLCULO ANTERIOR
MARGEN SOBRE VENTAS EBIDA / VENTAS 0,5%
2010AÑO
EBIDA ‐6,2
VENTAS 1346COSTOS 251
OPERACIONALANÁLISIS: Podemos decir que por cada dólar vendido representa 0,032 centavos de dólar de utilidad descontado los intereses y depresobre el resultado de EBIDA obtenido, considerando que nuestro objetivo se debe alcanzar en relación a que disminuya la pérdida auagregado que se necesita optmizando procesos y maximizando la utilidad .
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE EXTERNO
Cálculo Anterior
PRECIO/SATISFACCIÓN Tab.Encuestas. 2,00
CALIDAD Tab.Encuestas 3,00
DISPONIBILIDAD Tab.Encuestas 2,00
Los siguiente indicadores nos podrán determinar en sí los grados de apreciación del cliente externo, el cual noatributos que tenemos ofertando dentro de la hostería.
SELECCIÓN En función del grado de satisfacción GENERAL DE LOS PASAJEROS
2,00
FUNCIONABILIAD Tab.Encuestas 3,00
En lo relacionado a los atributos ofrecidos lo que hacemos es que a base de las encuestas de satisfacción al clieestar satisfecho por lo recibido, por esa razón se mantiene en un rango de aceptación de 3,5 a 4 como óptimo selección siempre SIEMPRE va a estar en función del grado de satisfacción así como tambien la funcionabilidadque el cliente externo va a tener para tomar nuestra opción de servicios
ESTRATÉGIA : La hostería deberá realizar como base primordial un Estudio de Precios, además de un Estudio dtomando en cuenta que existe una leve mejoría sin embrago se debe analizar en cuanto a las variables dispues
RANGO CALIDAD RANGO DESPERDICIOS 0%‐4% 0%‐3%5%‐7% 4%‐15%
>8% >15%
tomando en cuenta que existe una leve mejoría sin embrago se debe analizar en cuanto a las variables dispuescuando en la hostería no posee muchos pasajeros en el mes, adicional a esto con la capacitación y aprovechaminfundir promociones con las cuales se pueda elevar aún mas el nivel de ingresos de la empresa. Tratando siemcon el que el cliente interno mira las políticas adecuadas por el nivel gerencial lo cual permitirá que se atiendaque se quiera implementar.
RANGO OCUPACIÓN RANGO SATISFACCIÓN 38%‐40% 3,5‐4,037%‐36% 2,5‐3,5
<35% <2,5
Actual Objetiv Seguimiento
10,0% 0,0%
20,0% 3,0%
3,3 4,0
12,7% 0,0%
35,0% 40,0%
3,3 4,0
iones, los cuales son lo que la hosteria ofrece en toda su capacidad y es lo que a entrevista ya realizada basandonos a esa puntuación de 1 a4 la calificación terno, el cual nos puede denotar en promedio como vamos a estar y los rangos ado en el cual el cliente externo percibe las instalaciones y que es lo que
los recursos para poder generar ventas para la empresa, y el indicador de
que este capacitado pueda cumplir las demandas de los clientes y de esa os ya globlamente que el personal debe cumplir los estándares de servicio en del caso para el efecto. La satisfacción en relación a la percepción del cliente onal cumple con la capacitación del caso citada. Con respecto a la ocupación se entre inutilizado, o a su vez aprovechando lo que no se esta usando al 100%
Capital Humano Nos enfocaremos a los indicadores obtenidos de las encuestas de satisfacción al cliente interno
Percepción plan de carrera
Oportunidades de crecimiento
Según la encuesta prácticada en la organización, se califica dentro de 1 a 4, siendo 4 excelente refiere a plan de carrera y las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, lo óptimo santeriores se esta aumentando la inclinación de lo manifestado, pero hay que hacer comprendorganización , todo tiene que ir de la mano como un complemento de competencias necesaria
ESTRATÉGIA:Proporcionar a todo el recurso humano , de las capacitaciones necesarias y brindapueda emplear dentro de la organización Como se manifestó en el comparativo de sueldos , sitanto la atención como se prioriza en mirar ingresos , ya que con un talento humano capacitado
CÁLCULO
ROA MARGEN SOBRE VENTA* ROTACIÓN DE ACTIVOS
ANÁLISIS: Podemos interpretar que por cada unidad vendida en consideración con el EBIDA se obtuvo en el presente año 2011 0,009 centavos de utilidad la industria genera de utilidad 0,282 centavos por dólar ,lo que significa que debemos rotar mas rápido nuestro Activo Total para poder aumentar nuestro manterior, pero debemos considerar que al implementar estratégias como dar a conocer las Actividades adicionales de la hostería produce, de esa forma el ACONVIERTE EN VENDEDOR DE LOS MISMOS.
ACTUAL OBJETIVO SEGUIMIENTO RANGO MARGEN
3,2% 38,6%
40%‐60%2011 20%‐39%
OS INDUSTRIA
45 1775,41 <19%
1.397 4605230 714
M
eciaciones considerando el EBIDA, es decir que representa un 3,2% mentando la utilidad de la empresa, con esto se genera el valor
Actual Objetivo Seguimiento
2,17 3,00
3,33 3,50
2,11 4,00
os podrá determinar y a su vez podremos percibir el grado de aceptación de acuerdo a los
2,17 3,00
3,11 3,50
ente externo, basamos nuestra apreciación considerando que el cliente JAMAS va a para poderlo semaforizar con color verde, tenemos que tener claro que la variable d enfocado a que se encuentren operativas las instalaciones , como primera óptica
de Preferencias que el cliente pueda tener al momento de realizar alguna compra, stas que de que forma aprovechar el recurso desperdiciado o lo que no se usa
GESTION CLIENTEAquí lo que vamos a medir simplemente son la actividades que el cliente realiza ,las cuales nos podrán dar una visión de que partes de la hostería disfruta.
stas que de que forma aprovechar el recurso desperdiciado o lo que no se usa miento de recursos, se podría implementar políticas de precios las cuales permitan mpre de no descuidar la satisfacción del cliente externo, así como también el nivel de mejor manera a cualquier cliente que escoja cualquiera de las promociones
Cálculo
#Actividades Totales Realizadas Año *100%/ Actividades Totales
#personas participativas año*#Actividades Totales/# H d l ñ
% Actividades Realizadas
Actividades Totales Realizadas AñoHuespedes en al año
Ventas / # Huespedes al año Consumo Promedio por Cliente
Podemos apreciar que se generaron dos indicadores los cuales nos permiten ver comoanuales de los cuales el 100% realizo todas las actividades, como podemos ver apenas se debe mejorar tanto en atención como en infraestructura ; procurando que siempre lo que actividades se refiere ya que por falta de personal o mantenimiento de instalacipor persona se vea afectado, es decir que el valor agregado que son las actividades qunivel de consumo incentivando al cliente interno a promocionar las activades que la hohospedarse que solo adquiere los paquetes sin adquirir actividades adicionales , que eGENERAR VALOR DE ESA FORMA, indicando que existen actividades para realizar que e
ESTRATÉGIA: Debería la Hostería operar al 100% de su capacidad dentro de las actividdescanso,mas bién también ofrece un lugar de recreación total , que permite incremehuéspedes se pueda de por sí generar ingresos con clientes que disfruten po un momeque vean el aspecto de ecuación ecológica que tanto se ha abandonado, lo cual indicadebemos al momento que el cliente llega promocionar las actividades que se encuent
Cálculo Anterior Actual Objetivo Seguimiento
Tab. Enc 1,00 1,61 3,00
Tab. Enc 1,00 1,94 3,00
y 1 regular conservando esta puntuación , vemos que no existe una buena percepción en lo que se ería que nuestros indicadores los tengamos en un 3 como bueno , pero como vemos en percepciones der algo al talento humano , que no solo con la expertiz adquirida se puede crecer dentro de la s para desempeñar cargos mas altos, sin descartar por su puesto las cualidades que se mantienen
ar de todas las oportunidades que permitan desarrollarse ,con lo cual al conocimiento que se adquiere se i se descuenta un valor para capacitación ,SE LA DEBE DE DAR optimizando el gasto , con eso se efectivisa o se puede brindar mayores y mejores satisfacciones al cliente.
ROE
ANTERIOR ACTUAL OBJETIVO SEGUIMIENTO RANGO
ANÁLISIS: Podemos ver que por cada dólar de capital aportado por losdepreciaciones y amortizaciones 0,06 centavos de dólar en el año 201paulatinamente como van generando valor los Activos, pero lo que sid
0,12% 0,91% 28,22%
>28%15%‐27%
<15%
ROTACIÓN ACTIVOS
sobre el total de los activos productivos, como podemos ver que nuestro objetivo el cual es margen , sin embargo podemos rescatar que existe una mejoría con relación a la lectura Activo inutilizado pueda generar ingresos, todo esto motivado por el cliente interno que SE
ROTACION ACTIVOS
TOTAL ACTIVOSACANCMULTIPLICAR
ANÁLISIS: Como podemos ver que por cada dólar vendido los Activosmanifestar que se esta viendo la inversión que se debe considerar en
Servicio / SocioDentro de este aspecto analizaremos simplemente el numero de visita
RANGO 3,5‐4,02,5‐3,5
<2,5
FIDELIDAD
La fidelidad la obtuvimos a través de la base de clientes , la cual visitas ya que estamos por el momento en 1,2 , nuestro objetivo
ESTRATÉGIA: Deberiamos incrementar el nivel de ventas a travé
>12082,10‐100
<82,10
RANGO. CONS.PROM.CLIENTE
clientes regulares ofeciendoles promociones que satisfagan aún
Anterior Actual Objetivo Seguimiento
n/a 44,4% 90,0%
n/a 8,00 15,00
n/a $ 93,75 $ 123,10
o se está realizando la gestión con el cliente a las actividades que este realiza anualmente se seleccionoen promedio un 42% de los pasajeros pudieron realizar 8 actividades dentro de la hosteria, lo cual representaria que no se esta trabajando al maximo en toda la capacidad , y que se tengan estas instalaciones totalmente operativas para poder incrementar ingresos. Al momento no esta al 100% operativa la hosteria en iones produce que al querer reactivar estas instalaciones los costes se incrementen por volverlas operativas, provocando con el consumo e la hostería ofrece no está GENERANDO VALOR, el consumo promedio persona es de 93,75 lo qe deberíamos hacer es incrementar este ostería tiene con el objetivo de dejar un 50% de lo que el cliente ya pago por estadía, ya que podemos saber que solo la gente va a en si lo que deberiamos procuarar ES REACTIVAR ACTIVIDADES QUE GENEREN VALOR QUE EN SÍ NO SON MUY COSTOSAS QUE SE PODRÍA esta al alcance de todos que no son totalmente explotadas.
dades recreacionales, ya que esto le genera un valor agregado el cual le hace situarse en el mercado, ya que no solo ofrece un sítio para entar ingresos ya que todas las instalaciones sin se encuentran operativas se podría instaurar fechas para que cuando no exista ento de un lugar espléndido , a su véz de que se pueda participar en la concientización con estudiantes universitarios y secundarios para a que podríamos realizar campañas en instuciones educativas para que toda la hostería pueda estar operativa todo el año. A su vez que tren al alcance de este.
Capital Información 3,5‐4,0 Nos enfocaremos a los indicadores obtenidos de las encuestas de sati2,5‐3,5
<2,5Cálculo
Recursos para desempeño laboral
Tabulac. encuesta
Capacitacióncursos realizados / cursos planificados
Dinero Invertido en Capacitación
Cumplimiento presupuesto = (Real/Presupuesto)
RANGO
Se semaforiza en rojo debido a que todo el talento humancalificación de 2,49 ; la respuesta que se debio tener de caplanifíca algo dentro del presupuesto general, se debe de
ESTRATÉGIA : Priorizar las áreas dónde mas recursos s,además de proporcionar el conocimiento específico p
CÁLCULO ANTERIOR ACTUAL OBJETIVO SEGUIMIENTO RANGO
ROA *APALANCAMIENTO FINANCIERO
0,01 0,06 0,56 APALANCAMIENTO
>0,500,20‐0,10
<0,09
s socios , se generan en relación con el EBIDA (Enry Before Interest,Depreciation and Amortization), utilidad antes de intereses 11 , considerando que existe una leve mejoría con relación a la lectura anterior debido a que como existio perdida , se esta recuperando debemos es que aumentemos las aportaciones de los socios para poder generar valor a base de las estratégias que estamos tomando.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
ANÁLISIS: Dentro de este indicador vemos que depenincrementar en forma relativa la deuda , por esa razóde capital para que no exista mayor problema en este
MULTIPLICAR
CÁLCULO ANTERIOR ACTUAL OBJETIVO SEGUIMIENTO RANGO ROTACIÓN A
VENTAS/ ACTIVO TOTAL 0,27 0,28 0,73
>0,672010 2011 0,67‐0,30
AÑOS INDUSTRIA
5103 4.942 6291 <0,29276 291 1262
4827 4.651 5029
s totales han contribuido en 0,28 centavos de dólar para generar este ingreso, considerando que existe una leve mejoría en lo que podemos Activos Totales, teniendo en cuenta que debemos seguir creciendo para incrementar los ingresos explotando los Activos que ya poseemos
INVERSIÓN
as que realiza el cliente frecuente
Cálculo Anterior Actual Objetivo Seguimiento
Base de Clientes 1,70 1,20 2,00
sirve para determinar cuantas veces el cliente acude a Arasha para poder medir la fidelidad tan solo con la visita, podemos decir que existe una baja en las o va hacer que todos los clientes externos visiten la hostería por lo menos dos veces al año
s de las promociónes que vayamos creando, lo que producira en sí es que nuestro objetivo va ir incrementandose, además de que se gestione más visitas de los
INNOVACIÓN 15‐1810‐14<10
ACTV TOTALES
En este factor se ve
p q y , q p q j , q gmas sus necesidades., procurando que accedan un número cierto de actividades a un costo preferencial de igual forma.
90%‐100%50%‐89%
<49%
# Paquetes
%ACTV TOTALES
La hostería ha lanzanecesario implemen
El indicador que heya que se esta increinnovar los paquete
ESTRATÉGIA : Lo qucorrectivos necesarInutilizado.
91%‐100%50%‐90%
< 50%Anterior Actual Objetivo Seguimiento
2,00 2,49 3,50
25,0% 20,0% 100,0%
49,0% 42,0% 100,0%
no debe tener todos los recursos, dentro de la encuesta se mantiene la misma valoración indicando como 1 regular y 4 excelente , pero tenemos una ada cliente interno debio ser EXCELENTE , a lo relacionado con la capacitación se debe cumplir un 100% dentro de este aspecto, tomando en cuenta que si se dar , lo indicadores con relación a la capacitación están así debido a que no se esta cumpliendo con lo planificado.
se necesiten, además de que se deberá proporcionar los recursos informáticos de igual forma para poder optimzar los procesos que la organización va manejando para el manejo de los recursos mencionados,así como también aumentar y gastar lo que se presupuesta para la capacitación del personal.
CÁLCULO ANTERIOR ACTUAL OBJETIVO
ACTIVO TOTAL / PATRIMONIO
5,42 6,34 1,97
nde del Accionista en si, ya que la apreciación general es que el Activo excede al patrimonio, y el hecho de presentar un icremento entre el indicador anterior como elón deberiamos ver la posibilidad de que lo Activos Totales financien al patrimonio , y no endeudarse como se lo esta haciendo, ya que la situación patrimonial es gravee aspecto
ACTIVOS
MARCAEn este aspecto vamos a medir e
RANGO FIDELIDAD >2
1,5‐1<1
Lo que procedimos hacehostería, indicando que einversión es relación 1 ade que con el consumo pesto podemos saber que
ESTRATÉGIA: DeberiamoSitio de Disperción, piens
rá la cantidad de paquetes que la hostería implementa o que vende , proporcionando una visión de cómo se esta manejando la parte comercial de la hostería aquí vam
p , pexterno ofreciendo de igcliente externo, de esa m
Cálculo Anterior Actual
# Paquetes Nuevos Efectivos Anuales Creados / # Total de Paquetes
n/a 10%
ado 10 paquetes que se encuentran listos para ser promocionados, pero no todos son ofertados lo que provoca una falta de innovación en lo que desencadena es que ntar el indicador que se indica a continuación
mos calculádo nos permite saber cuantos paquetes al año se han creado de acuerdo con cada ejercicio económico , es imperante que se tome en cuenta este indicadoementando la posibilidad de generar ingresos , y que se debe considerar de igual forma aprovechar toda al área física de la hostería para que no exista Activo inutilizaes ya existentes 3 veces en el año para que sea mas atractivo para el cliente externo la hostería
ue la hostería deberá realizar es un nuevo relanzamiento de sus paquetes a base de estudios de mercado que permitan determinar de por sí las tendencias y preferenrios para que de por sí la estratégia sea viable en su aplicación, y por ende se debería implementar nuevos paquetes de acuerdo a las nuevas tendencias del mercado;
Satisfaación del Cliente Interno 3,5‐4,0 Nos enfocaremos a los indicador2,5‐3,5
<2,5
RANGO PUNTOSRANGO %
SEGUIMIENTO RANGO
APALANCAMIENTO0,5‐11‐4>4
l actual , muestra una tendencia a e, debemos considerar que exista aumentos
CÁLCULO
APALANCAMIENTO FINANCIERO
ACTIVO TOTAL / PATRIMONIO
PATRIMONIO
FINANCIAMIENTOANÁLISIS: Dentro de este indicador vemos que depende del Accionista en si, ya que la apreciación general es que el Activo excede al patrimonio, yuna tendencia a incrementar en forma relativa la deuda , por esa razón deberiamos ver la posibilidad de que lo Activos Totales financien al patrimgrave, debemos considerar que exista aumentos de capital para que no exista mayor problema en este aspecto
en relación a pucblicidad y consumo promedio por cliente que tan posicionada se encuentra la hostería
Cálculo Anterior Actual Objetivo Seguimiento
MARCAPUBLICIDAD /# HUESPEDES AÑO
n/a 4,59 2,00
Consumo Promedio por ClienteVentas / # Huespedes al año n/a 93,75 123,10
r para poder medir la marca es simplemente medir el gasto de publicidad que la hostería tuvo dentro del año para el numero de pasajeros que visieste indicador clave sera óptimo cuando sea en un grado cuantitativo de 2,ya que estamos midiendo en si que si la publicidad que estamos invirtiea 1 , pero tenemos que por cada cliente se invierte en publicidad 4 veces, lo cual nos debería indicar que si hablamos de marca POR SI SOLA DEBE Vpromedio por cliente podemos saber la aceptación del cliente al momento de hacer alguna actividad , indicando cuanto más de valor agregado deje TANTO VALOR AGRAGADO VALE NUESTRA MARCA POR LO QUE EL CLIENTE DEJAR AL MOMENTO DE HOSPEDARSE
os aumentar el nivel de satisfacción del cliente ,aumentando su expectativa de visita PARA QUE ESTA SEA INOLVIDABLE , para que de esa forma cuase o asocie esa palabra con ARASHA. Además de que el cliente interno se podría motivar el hecho de promocionar las actividades que no son cono
mos a dar énfasis a cuantos paquetes la hostería implementa o ha implementado y cuantos están en uso al momento.
p q p p qgual forma al cliente interno r parte de esas ventas que genére un proporcional mas en su remuneración mensual mal momento de promocionar esmanera generar valor agregado además de que cliente interno colabora en mejorar los ingresos de la empresa, y POSICIONARLA AÚN MAS EN EL M
Objetivo Seguimiento
30%
no se produzcan ingresos que permitan incremantar la Rentabilidad medida a través de la utilidad, entonces se vío
or ya que permitira a la gerencia saber que es lo que deberá realizar para poder generar un mayor nivel de ventas do lo que provoca es que no se genere ingresos y a su vez este Activo no sea productivo, lo normal sería crear o
cias de los clientes , como lo indicamos anteriormente lo que PROPONEMOS son las bases para que se tomen los ;sin descuidar que se debe utilizar toda la capacidad que la hostería tiene con eso no se deja ningun Activo
res obtenidos de las encuestas de satisfacción al cliente interno
Cálculo Anterior Actual Objetivo Cual sería su grado de satisfacción
Tab. Encuesta Satisfacc.
2,00 2,30 3,50
La semaforización se la realiza en rojo debido a que se encuentra por sobre 4 es (2,3) , quedando de manifiesto que el cliente interno no se endesde salarios,capacitaciones,etc..
ESTRATÉGIA : Priorizar procesos en los cuáles el cliente interno posea primero el cambio de actitud necesaria para poder normar el comportaESTRATÉGIA : Priorizar procesos en los cuáles el cliente interno posea primero el cambio de actitud necesaria para poder normar el comportacomo las políticas de gobierno necesarias para que el cliente interno sienta de por si el COMPROMISO DE REALIZAR LAS ACTIVIDADES QUE SE
ANTERIOR ACTUAL OBJETIVO SEGUIMIENTO RANGO
5,42 6,34 1,97 APALANCAMIENTO
0,5‐12010 2011 1‐4
AÑOSINDUSTRIA
942 780 3198 >4
y el hecho de presentar un icremento entre el indicador anterior como el actual , muestra monio , y no endeudarse como se lo esta haciendo, ya que la situación patrimonial es
RANGO. CONS.PROM.CLIENTERANGO MARCA
>120 2‐182,10‐100 3‐2
<82,10 >3
itan al año la endo a raíz de esa VENDERSE, además a el cliente, con
ando piense en un ocidas por cliente
RANGO PAQ DIST.AÑO RESPONSABILIDAD SOCIAL 30%‐50%11%‐29%
<10% Dentro de esta área mediremos que también esta la empresa en relación con su e
pstas actividades al MERCADO
Cálculo
#Actividades en Pro de Comunidad # Actividades para el Sector / Meses Año
sobremanera que tambien se encuentra sobretodo con los habitantes del sector
La hosteria realiza al año 2 actividades para los habitantes del sector , que con eslo que ofrece es : Trabajo sin capacitación y agasajos navideños , pero eso no queno se toma en cuenta Ambiente, Salud, Eduación, manejo de recursos ya que se eSocial se refiere.
ESTRATÉGIA : Participar mas activamente en el desarrollo de la comunidad aledasector pueda conocer un poco más sobre un tema específico y de esa forma elevavalorar , por esa razón se debería ver la posibilidad de que adquiera los habitanteconocimiento y se encuentren trabajando en la hostería adquieren el know‐how
3,5‐4,02,5‐3,5
<2,5Seguimiento
RANGO
ncuentra a gusto en su ambiente laboral ,por razónes
amiento que permitirá la dirección facilitar los recursos asíamiento que permitirá la dirección facilitar los recursos así E LE ENCOMIENDAN
entorno y que tan comprometida esta ella para poder cumplir con los objetivos propuestos, señalando de
Anterior Actual Objetivo Seguimiento
n/a 0,17 0,41
en donde la hostería esta. Por esa razón se señala los siguientes indicadores
to coadyuva a que la empresa tenga responsabilidad social , lo cual le permita saber que se encuentra bien con su entorno, edaría como suficiente ya que se miden muchos factores que no permiten dar un dictamen sobre si se lo hace o no, ya que estan desperdiciando recursos los cuáles no permite a la hostería tener esa visión sustentable a lo que Responsabilidad
ña a la hostería, ya que con las capacitaciones que recibe el personal puede generar la oportunidad de que la gente del ar su calidad de vida. Pero de igual forma se debe tomar en cuenta que el medio ambiente se lo debe cuidar y se lo debe es del sector toda la capacitación para realizar estas y otras actividades, las diferentes personas que adquieran el para poder mantener el medio ambiente en su totalidad, y se quedo UN VALOR AGREGADOMAS EN LA ORGANIZACIÓN
0,80‐10,50‐0,25
RANGO
<0,25
SIGUIENTEE
C
C
170
Dentro del presente cuadro de indicadores como lo hemos ya detallado se ha
seleccionado de por sí los que nos permiten sentar las bases para el
emprendimiento para diferentes propuestas de cambio; lo que se ha querido
demostrar es la eficacia de la herramienta que es útil al momento de priorizar la
toma de decisiones, enfocándonos de por sí al problema principal dentro de los 4
aspectos sobre la cual esta herramienta es basada.
Para el nivel de dirección puede enfocarse a la generación de nuevos
indicadores mediante la ejecución de estos indicadores bases como lo son los
que hemos demostrado hasta el momento; al momento de implementar los
procesos que paulatinamente se vayan realizando con las propuestas que
estamos señalando en este presente trabajo investigativo.
La dirección tiene que tener muy presente el compromiso que esta tiene al
momento de tomar decisiones, al igual de que debe ir actualizando el cuadro de
indicadores de acuerdo a la necesidad que vaya generando entorno a la
empresa lo que provocara que siempre vaya actualizándose de acuerdo a las
nuevas tendencias y exigencias que el mercado le expone, con esto la
organización tiene que tener presente que está de acuerdo y viviendo con el
entorno al que le rodea.
171
5.6 DISEÑO DEL BALANCED SCORECARDD.
Tabla 22: Mapa Estratégico
Mirar archivo adjunto de mapa de indicadores
Elaborado por: Carlos Pérez B.
PERRSPECTI
MAXIMIZAR TODOS LOS RECURSOS QUE LA EMPRESA CUENTA PARA PODER
GENERAR VALOR A LA EMPRESA EN LOS PROCESOS DE VENTA PARA LOS
CLIENTES.
VA FINAANCIERA
PERSPECTI
ATENCIÓN ÓPTIMA QUE PERMITA ADQUIRIR EXPERIENCIA PARA TODA LA
VIDA
IVA CLIENTE
PEERSPECT
MEJORAR ATENCIÓN DE CHECK IN y CHECK OUT DE LOS PASAJERO CON LAS OPTIMIZACIÓNES GENERADAS POR EL
IVA DEL
INTERNO
OPTIMIZACIÓNES GENERADAS POR EL PERSONAL CAPACITADO
L PROCES
O
SO
PERSPECTIVA
CO
PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO PARA PODER ATENDER DEMANDAS DEL CLIENTE , ENTREGANDO LA CAPACITACIÓN NECESARIA PARA QUE EL CLIENTE INTERNO PUEDA VER A A
DEL AP
NOCIMIE
LA ORGANIZACIÓN COMO UN LUGAR DONDE PUEDA CRECER
END
TO
IZAJE YY
OPTIMZIACIÓN DE RECURSOSQUE CON PERSONAL
CAPACITADO SE PRIORIZAN LGASTOS Y NO SE HACEN LA
COSAS DOS VECES
MEJORAR EL PROCESO DE VENTAS PARA LOS CLIENTE YA QUE SE CREA FIDELIDAD
DE MARCA
BUSCAR BIENESTAR PERSONAL , EEDUCACIÓN UNIÓN FAMILIAR
BUEN SERVICIO CON PRECIOBUEN SERVICIO CON PRECIO RAZONABLEMENTE PAGADO POR EL
MISMO
MEJORA DEL SERVICIO DEMEJORA DEL SERVICIO DE RESTAURANTE CON LA CAPACITACIÓN
ENTREGADA AL PERSONAL YA QUE TENDRA TODOS LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA PODER ZACEAR AL MÁXIMO LAS NECESIDAD DEL CLIENTE
FINAL
ENTREGAR AL PERSONAL CALIFICADO LOS C SOS C S OS O
EJECTUADOS, ASI COMO COLABORAR EN NUEVOS PROCESOS NECESARIOS PARA LA
ORGANIZACION, DE IGUAL FORMA QUE SE SI ÓSE PLANIFICA RUBROS DE CAPACITACIÓN QUE
SE LOS EJECUTE AL 100%
MAS INGRESOS POR VENTAS PSERVICIOS DE HOSTERIA, ADEMLOS SERVICIOS DE RESTAURA
DEMÁS
S YA
LOS AS
OPTIMZIACIÓN DE RECURSOS AL MOMENTO DE REALIZAR LAS COMPRAS PARA EL ÁREA DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS, ASÍ COMO TAMBIEN AL MOMENTO DE
DEMÁS
TAMBIEN AL MOMENTO DE SERVIRLAS CUMPLIENDO
ESTÁNDARES INTERNACIONALES
ECO R
FIDELIDAD , VA A BUSCAR SIEMPRE MI OFERTA DE SERVICIOS TURISTICOSY DE POR SI VA A RECOMENDAR MI
OFERTA DE SERVICIOS A SUS CONOCIDOS
MEJORA DE LAS EXPERIENCIAS QUE EL CLIENTE EXTERNO RECIBE A TRAVÉS DE
LA MEJORA DEL SERVICIO POR EL PERSONAL YA QUE AL ESTAR BIEN
CAPACITADO PODRA DAR UN MEJOR SERVICIO AL ESPERADO. ADEMÁS DE
INCREMENTAR PAQUETES QUE PERMITAN QUE LA HSOTERÍA
APROVECHE TODA LA
PROCURAR ELEVAR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN A TRÁVES DE POLÍTICAS SALARIALES ÓPTIMAS
LAS CUALES PERMITIRAN SENTIR AL TRABAJADOR QUE EL CONOCIMIENTO
ADQUIRIDO A TRÁVES DE LA CAPACITACIÓN PUEDE ELEVAR SU NIVEL DE VIDA ADECUANDOPUEDE ELEVAR SU NIVEL DE VIDA ADECUANDO SU COMPORTAMIENTO Y ADECUANDOLO PARA
QUE PUEDA DAR UN MEJOR SERVICIO, PROPORCIONANDO UNA VÍA DE PUBLICIDAD PARA OBTENER MÁS CLIENTES POR SERVICIO
POR LOS MÁS POR ANTE Y
SIENDO UNA EMPRESA NETAMENTE COMPROMETIDA CON EL ENTORNO AL
QUE LE RODEA PROVEYENDO DE CAPACITACIÓN Y OPORTUNIDADES LABORALES A LOS HABITANTES DEL
SECTOR
172
5.7 DISEÑO DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE ARASHA RESORT Una vez conocida las estratégias que vamos a tomar, y conociendo de
antemano la situación de la hostería y hacía donde queremos llegar dadas las
situaciones bases como lo expusimos al principio del capítulo; podemos de por sí
ya dar un enfoque de quiénes somos y hacia dónde vamos conociendo lo que
somos para poder dar los rumbos necesarios a la organización pudiendo
enfocarnos aún más en lo que se está persiguiendo desde nuestras bases dentro
de las perspectivas del BSC.
Una vez realizado el mapeo como tal, y viendo las necesidades que la empresa
posee dentro de este aspecto podemos dar cierto comentarios necesarios que
permitirán de por sí alinear la Misión y Visión de la Empresa para la consecución
de los objetivos que son trasladados de las estratégias que hemos
fundamentando de acuerdo a los indicadores clave creado.
Como primer punto la Misión es la vía que permite comunicar a todos los niveles
dentro de la organización los objetivos claramente para que puedan ser
cumplidos a cabalidad dentro de la misma.
La misión como tal es el enfoque del que esperar de la empresa dentro de los 4
enfoques que hemos planteado dentro del BSC,y que de por sí que es lo que se
espera de los miembros de la organización de cada uno de ellos, es decir se
establece una doble vía con la cual como lo manifestamos al principio del
173
capítulo se sobreentendería como tal que SI SE NECESCITA EL
COMPROMISO PARA PODER ENTABLAR ESTE PROCESO DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN.
Entonces como vemos que la misión es la forma o vía con la cual se da a
conocer a todos los niveles de la empresa que es lo que se quiere hacer o que
es lo que se quiere llegar damos por definido que la misión de por sí aplicadas
las estratégias que proponemos debería ser:
“ARASHA RESORT CONSTITUYE UN PARAÍSO TROPICAL QUE
PROPORCIONA A TODOS LOS VISITANTES EXPERIENCIA QUE QUEDARAN
MARCADAS PARA TODA SU VIDA DISFRUTANDO DE TODO LO QUE LA
HOSTERÍA OFRECE, SIENDO UN EXCELENTE LUGAR PARA TRABAJAR
DOTADO DE LOS RECURSOS Y CAPACITACIÓN NECESARIOS PARA
SERLO, Y SIENDO LA MEJOR OPCIÓN PARA INVERTIR”
Como podemos apreciar la misión que estamos construyendo en sí constituye la
raíz con la cual vamos a poder comunicar a todos los niveles de la empresa los
objetivos que queremos alcanzar como tal, viendo que tenemos de antemano los
aspectos de: clientes (interno, externo), conocimiento, accionistas.
Como vemos aclaramos que es LO QUE LA HOSTERÍA REPRESENTA, ahora
vamos ya conociendo lo que la hostería representa con la aplicación de la
metodología, veremos los objetivos que perseguiremos y para todo esto
174
ocuparemos la Visión, la cual permite transformar las estratégias para el éxito
necesarias para poder cumplir todas las metas aplicadas para el caso de la
hostería.
Tendremos ahora el enfoque de que debemos o que queremos ser como
empresa, en este caso como hostería lo más óptimo sería:
“SER EL RESORT & SPA VANGUARDISTA Y DEMANDANTE QUE PERMITA
ENTREGAR A TODOS LOS VISITANTES NACIONALES Y EXTRANJEROS
EXPERIENCIAS INOLVIDABLES, CON EL PERSONAL CAPACITADO PARA
HACERLO DENTRO DE LOS ESTANDARES INTERNACIONALES QUE
PERMITAN RETRIBUIR VALOR AGREGADO A TODOS SUS ACCIONISTAS”
Como podemos notar tanto Visión como Misión se encuentra totalmente unidas
entre sí, y por ende nos dan un enfoque más claro de lo que somos y hacia
donde queremos llegar, poniendo en claro que se toman los 4 aspectos que
tomamos dentro del BSC, y que son necesarios para poder GENERAR VALOR Y
QUE ES LO QUE ESTAMOS BUSCANDO DE POR SÍ.
175
5.8 COSTOS DEL BALANCED SCORECARDD Para poder entablar de por sí cuanto es el costo dentro del diseño e
implementación de la metodología podemos enfocarnos a que de por sí el costo
que la empresa debería incurrir es el de la capacitación por empleado que
debería darse a cada uno de ellos, como vemos es totalmente necesario tener un
personal totalmente capacitado para que de esa forma se pueda proporcionar un
servicio de acuerdo a la necesidades que se necesitan cumplir por parte de todos
los clientes; claro que sin desvirtuar que se deja como beneficio a cada talento
humano de parte de la empresa ESE GRAN VALOR AGREGADO QUE ES EL
DEL CONOCIMIENTO.
Permitiendo que cada actividad que se quiera realizar ya se la realice bajo
estándares que permitan de por sí obtener mejores indicadores a lo que servicio
se refiere reflejados estos resultados a la satisfacción del cliente externo,
validando el servicio obtenido,
Como lo contemplamos dentro de los indicadores que atañan al empleado y los
cuales con los que más hemos abierto, podemos decir que se debería al principio
cumplir con lo que se presupuesta o encontrar dentro de los estándares
considerados como normales para poder considerar que la empresa esta
considerando el tomar en cuenta que con el mejoramiento interno , podrá obtener
empleados con mejores posibilidades de crecimiento , así como también un
176
cliente que no se encuentre insatisfecho por las actividades que realizo, lo que
tratamos es que se vea en todo campo reflejado EL VALOR AGREGADO QUE
QUEREMOS DAR A LA HOSTERÍA.
Como Hostería como tal; y como lo manifestamos en capítulos anteriores
deberíamos priorizar en algunos costos como en Desperdicios como por ejemplo
ya que de por sí existen costos en los cuales se puede priorizar, para poder
entregar la capacitación que se necesita para los empleados.
Solo en ahorro de desperdicios al año y tomando en cuenta las recomendaciones
que se realizo tenemos un valor aproximado anual de $16200,00 que permitirá
fondear aún más este tipo de conceptos; además de que se toma en cuenta e
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO PROVOCANDO DE POR SÍ UN VALOR
AGREGADO IMPORTANTE.
Entonces y con todo lo hablado ya el costo de capacitación para la organización
anual para la implementación de la metodología sería el siguiente
Por cada curso en cada área de servicio se debería optar por el pago de $100
promedio que serían 3 veces dentro del año viendo que con todos los ahorros
dentro de la gestión que se vaya realizando se puede lograr, todo esto sería por
persona en el área operativa, administración y ventas proveyendo de todas las
177
facilidades que de por sí son tan necesarias para poder obtener un personal
calificado y que pueda dar las facilidades necesarias al cliente externo.
Teniendo en cuenta que lo que se está invirtiendo no se va haber perdido, ya que
todo esto RECAERA EN GENERAR VALOR AGREGADO YA QUE AL CLIENTE
SE LE ENTREGARAN TODAS LAS FACILIDADES NECESARIAS ASÍ COMO
TAMBIEN CUMPLIR TODAS SUS EXPECTATIVAS.
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CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
• Vemos que el nivel gerencial de la hostería no mantiene un control sobre
todos los recursos de la organización lo que esto provoca es que todas
las áreas de la empresa se afecten entre sí
• Existe una rotación demasiada alta de personal, rotan en el año a casi
todo el personal en su conjunto , esto es muy perjudicial ya que la
permanencia de procesos de atención se va a ver afectada en su totalidad
• Se pudo evidenciar que el personal operativo no tiene un nivel de
escolaridad el cual le permita atender al cliente externo con total fluidez y
sobretodo tratando de cumplir todas sus necesidades
• No existe procesos definidos de contratación los cuales pueden garantizar
el nivel de atención en Arasha, en cada Actividad dentro de la Hostería
• No existe políticas salariales las cuales puedan permitir que el Personal de
la Hostería pueda comprometerse con las Metas que la hostería se
proponga.
• Vemos de igual forma que en Costos de Alimentos y Bebidas, Gastos de
Nomina son los costos y gastos más representativos ya que no existe un
buen control de los costos, cumpliendo normas internacionales de
179
Servicios y presentación de platos ya que con esto se podría priorizar en
los costos incrementando márgenes de Utilidad.
6.3 RECOMENDACIONES
• Comprometer al Nivel Gerencial en el Uso de la metodología
propuesta ya que con esto provocará que se produzca resultados a
no tan largo plazo
• El nivel gerencial debe tener un mejor control de recurso , todo esto lo
lograra a través de la concientización primero del personal
• Debería implementar procesos de selección el personal para que de por sí
no se vea afectado en la atención de la hostería con personal nuevo,
procurando que exista un plan de carrera.
• Procurar que el nivel de Capacitación se vaya incrementando
paulatinamente con eso el personal se queda con el Know-how
provocando elevar el nivel de vida de cada uno de ellos.
180
• Generar un manual de compras el cual pueda permitir priorizar recursos
efectivos para poder reducir Costos y aumentando los márgenes
provocando que no se vea afectada la rentabilidad de la empresa
generando valor para la misma
• En el caso de tener personal con escolaridad media siendo contratos
generados a gente del sector de la hostería , la organización deberá
procurar de dotar todos los recursos a todo el personal además de que
debe COCIENTIZAR EN EL CAMBIO DE ACTITUD DEL PERSONAL,
como logra esto a través de mejoras salariales, no rotando al personal
con eso el personal cambia la actitud y promueve el mismo a la
organización OFRECENDO UN SERVICIO DE CALIDAD
PROMOVIENDO LA GENERACIÓN DE VALOR DEL MISMO.
181
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