PMC Industrias CreativasCreativas
Los Ríos – Septiembre 2009Última Versión
El Cluster de Industrias Creativas de Valdivia
• El cluster de Industrias Creativas de Valdivia está conformado por 112• El cluster de Industrias Creativas de Valdivia, está conformado por 112empresas audiovisuales (radio, tv y cine), 171 empresas del rubrodiseño e impresión, 58 de publicidad, 7 del rubro fonográfico, 6 centrosculturales, 5 empresas medianas de software de gestión, 13 empresasde diseño webde diseño web.
• Estas empresas creativas alcanzan ventas anuales poraproximadamente 7.615 MM$ y generan 1.441 empleos.
• La ciudad cuenta con actividades culturales bien establecidas yreconocidas a nivel regional y nacional. Además cuenta con unaimportante población universitaria, lo que le ha permitido dar a la ciudadun ambiente creativo y una identidad particular.un ambiente creativo y una identidad particular.
• Las exportaciones de las Industrias Creativas Nacionales alcanzaronUSD$ 241,6 Millones en el año 2007 según el informe del InstitutoNacional de Estadísticas sobre Cultura y Tiempo Libre.y p
Resumen de los principales mensajes de cada capítulo (1/2)
C t i ió
• Industrias creativas son bienes tangibles o servicios intangibles con contenido creativo, valor económico y con objetivos de mercado.
Caracterización y Situación Actual
•El cluster de la ciudad de Valdivia se desarrolla a partir del Festival Internacional de Cine de la ciudad y su estado de desarrollo es incipiente, cuenta con un alto grado de participación de los distintos actores involucrados .
•Los bienes y servicios culturales tienen una doble implicancia, por una parte son generadores de riqueza y empleo y por otro, son perpetuadoras y creadoras de identidad cultural.
Contexto y Tendencias Internacionales
q y p y p , p p y
•Las industrias creativas son parte importante del comercio mundial y la participación en este está directamente relacionado con el nivel de ingresos per cápita.
•La industria audiovisual ha sido la industria creativa que más ha crecido en los últimos años, principalmente de la mano de la industria del video Juego.
•A nivel cinematográfico, las exportaciones están dominadas por Estados Unidos, a pesar de ser el segundo productor a nivel mundial después de la India.
•La industria audiovisual en Chile, y el resto de América latina, tiene una participación marginal del comercio internacional. Sin embargo, ha tenido un sostenido desarrollo en los últimos años debido principalmente al apoyo de los gobiernos nacionales e iniciativas regionales, como Ibermedia
Situación Competitiva de la Región
•Los Ríos es una región nueva, con casi 250 mil habitantes, con capital regional en Valdivia. Este hecho ha dificultado la obtención de datos estadísticos .
•A pesar de lo anterior, la ciudad presenta fuertes atributos desde el sector audiovisual.
•El Festival de cine es la mejor herramienta de promoción que tienen actualmente
p p p y g g ,
est a de c e es a ejo e a e ta de p o oc ó que t e e actua e te
Nivel de Clusterización y Ejemplos I t i l
•Los procesos de clusterización son dinámicos, por ello la evaluación permite orientar a losmiembros sobre la situación actual y enfocarse en acciones que permitan su evolución.
•El cluster de Industrias Creativas de Los Ríos se encuentra actualmente en situación Pre Cluster.•Entre las buenas prácticas de industrias culturales encontramos Observatorios de Buenos Aires y
Internacionales Córdoba, como Ciudad creativa: Savannah y ejemplos de Comisiones fílmicas de Colombia,Argentina, México.
Resumen de los principales mensajes de cada capítulo (2/2)
• En las definiciones estratégicas del cluster, la dirección a seguir se define a partir del desarrolloVisión y Marco Estratégico
En las definiciones estratégicas del cluster, la dirección a seguir se define a partir del desarrollode la visión del cluster, la cual indica un lugar y condiciones deseadas en el futuro. Esta visióndebe contar con elementos de calidad y orientación, así como con cifras y metas específicas alograr en indicadores claves.
• El marco conceptual señala áreas estratégicas en el modelo de clusterización: Mercado yComercialización, Desarrollo del Cluster, Infraestructura Económica y Vinculación entre losyActores. El área de Infraestructura Económica, por su vez, puede ser desdoblada en 5 áreas:recursos humanos, financieros, tecnología/ I&D, clima de negocios y infraestructura física
• En cada área son identificadas estrategias específicas, dentro de las que se desarrollan opodrán desarrollarse iniciativas de acción.
Iniciativas de Acción
• Las iniciativas de acción consisten en proyectos para implementación de acciones específicas.Con el fin de generar el primer grupo de iniciativas, se desarrolló en Enero de 2009 un taller detrabajo para el cluster, donde se presentó el proceso a los empresarios.
• En un segundo taller en el mes de Abril, se presentó un diagnóstico general, un análisis de lastendencias en los mercados internacionales y una convocatoria a presentación publica de
t i i i ti d ióproyectos e iniciativas de acción.• El presente reporte recoge las 13 iniciativas presentadas, detalladas y ampliadas
posteriormente por los avances de los grupos de trabajo de cada iniciativa y por el segundotaller de acción.
Recursos • Las estimativas de recursos financieros para desarrollar las iniciativas son un punto clave para Recursos Financieros asegurar la factibilidad de las mismas
• Tener estas estimativas también es clave para buscar financiamientos publico/privados
Seguimiento y Próximos Pasos
• El seguimiento de las iniciativas es fundamental para la implementación “fast track”• El seguimiento también sirve para identificar y apoyar los lideres y difundir resultados • Próximos Pasos: llenar el sistema de monitoreo• Próximos Pasos: llenar el sistema de monitoreo
Contenido del reporte
• Breve introducción al proceso 1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster
Breve introducción al proceso de generación de PMCs y a la experiencia inicial de Los Ríos
3. Contexto & Tendencias Sectoriales
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
5. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
&6. Visión & Marco Estratégico7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros9. Seguimiento de Iniciativas &
Próximos Pasos10.Anexos
1. Introducción
Introducción al proceso de formulación del PMC• El gobierno de Chile a través de CORFO, ha lanzado una estrategia de desarrollo regional mediante la creación
de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) con el apoyo del BID Dentro de esta estrategia sede Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), con el apoyo del BID. Dentro de esta estrategia seplantea el fortalecimiento de las agencias a través de la formulación de Programas de Mejora de Competitividad(PMC) en sectores críticos, con el apoyo de firmas consultoras. En este contexto, Dalberg ha sido contratada paraapoyar en el proceso al sur de la región Metropolitana, apoyando la elaboración de un PMC por región ytransfiriendo metodologías de diseño, implementación y seguimiento de PMCs a los equipos de las AgenciasRegionalesRegionales.
• El objetivo de un PMC es definir estrategias para superar las brechas de competitividad identificadas a través dela mejor utilización de la oferta de fomento en cada región. También deben ser creados modelos de gestión de laClusterización con base en las mejores prácticas, así como sistemas de evaluación, seguimiento y monitoreo delas actividades definidas. El proceso busca generar una dinámica colaborativa que favorezca el desarrollo deiniciativas de acción, dejando que éstas actúen como catalizadores del cambio hacia la mejora competitiva.
• El presente documento se enfoca a presentar en forma ejecutiva los avances en el proceso de formulación delPMC para el Cluster de Industrias Creativas de Los Ríos. Las experiencias internacionales han confirmado el granpotencial de los Clusters creativos para la generación de ingreso, empleos, así como para generar valor agregadoa través de la diferenciación de los productosa través de la diferenciación de los productos.
• El presente trabajo se derivó de un proceso de análisis, teniendo como base los trabajos elaborados por laconsultora local Universidad Austral de Chile, así como entrevistas con líderes económicos de la Región, análisisde expertos sectoriales, talleres “Fast Track” de generación de iniciativas, y un proceso de seguimiento ainiciativas clave. La identificación de liderazgo ha sido uno de los componentes básicos en la consultoría deg pDalberg, especialmente en el sector privado.
• Las empresas líderes ya existentes o nuevas pueden provocar un efecto revitalizador en la Región al mejorar laintegración vertical y beneficiar a las empresas proveedoras y a toda la infraestructura económica que las soporta;al mismo tiempo, promueven la innovación y el capital social. Dada la fragmentación de la producción entre ungran número de productores los procesos de asociatividad son esenciales en la evolución del Cluster El enfoquegran número de productores, los procesos de asociatividad son esenciales en la evolución del Cluster. El enfoquede Clusters esta dirigido hacia la cooperación dentro del núcleo de la industria y también sus ramificaciones.
Nuevos clusters en acción en Chile2) Turismo3) Ciruela D hid t d
1. Introducción
Deshidratada
2) Vino3) Frambuesa
T
2) T rismo
2) Turismo3) Ganadería
2) Turismo 3) Industria Alimentaria
1) Carne y Leche
2) Turismo
) y2) Turismo3) Industrias Creativas
<<<<<<<<)
3) Ganadería
2) Ovino3) Servicios Logísticos3) Servicios Logísticos Antárticos
Proceso de Clusterización en ChileSur – Visión GeneralContribución expertos
sectorialesOrientación expertos
clusterOrientación expertos
cluster
1. Introducción
Imp
2ª R d
sectoriales
1ª Ronda:
cluster cluster
plem
2ª Ronda:• Definición de Estrategia
• Generación de
Reuniones de progreso
1ª Ronda:• Involucración de líderes
• Discusión de brechas de
Contactos con firmas
3ª Ronda:• Verificación de progreso enta
nuevas iniciativas
• Priorización de iniciativas existentes
Análisis Sectorial & Benchmark
brechas de performance
• Generación de 1ª ronda de iniciativas
Diagnósticoinicial delsector
Reuniones de progreso
• Gobernanza• Aprobación formal ació
existentesiniciativas
n
Enero2009
Marzo2009
Junio2009
Agosto2009
Estrategia PMC, PMC v 1.0
Iniciativas Acción: 1a versión PMC v 2.0
2009 2009 2009 2009
Resultados del proceso1. Introducción
Iniciativas de acción en Liderazgo
Impacto
• Mejoramiento deacción en implementación
Liderazgo comprometido
Mejoramiento de competitividad del cluster
• Crecimiento yColaboraciónPúblico- Privada
Crecimiento y desarrollo regional
EmpleosE
Vínculos Empoderamiento
Empresas• Incremento de
capital socialVínculos consolidados
Empoderamiento actores locales • Autosustentabilidad
del proceso de clusterización
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster
•Industrias creativa son bienes tangibles o servicios intangibles con contenido creativo, valor económico y con objetivos de mercado.
El l t d l i d d d V ldi i3. Contexto & Tendencias Sectoriales
4. Diagnóstico Competitivo de la
•El cluster de la ciudad de Valdivia se desarrolla a partir del Festival Internacional de Cine de la ciudad y su estado de desarrollo es incipiente, cuenta con un alto grado de participación de los distintos actores involucradosRegión
5. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
&
actores involucrados .
6. Visión & Marco Estratégico7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros9. Seguimiento de Iniciativas &
Próximos Pasos10.Anexos
Audiovisual, TIC’s y diseño son las áreas creativas con mayor potencial de desarrollo, por lo tanto en las que centrará el PMC
Dimensión
2. Caracterización y Situación Actual del Cluster
Audiovisual
Valor Agregado
Dimensión de la Industria
Potencial de Crecimiento Comentarios
S l áAudiovisual
TIC’s
Son las áreas con mayor valor agregado potencial, además de creciente vinculación entre ellas, lo que beneficia su
Diseño
Música
qdesarrollo.
Alemania, Urania, Turquía y México están
Artes visuales
Fotografía
Subsectores creativos débilmente desarrollados, con un bajo número de
f i li ió lTurquía y México están muy próximos pero los dos primeros vienen
creciendo
g
Publicaciones
T il
profesionalización y por lo tanto bajo potencial de crecimiento
creciendo significativamente.
Textil
Por ciudad creativa se entiende2. Caracterización y Situación actual del cluster
“Ci d d ti ib t di id d it lid d“Ciudades que tienen una vibra, apertura, diversidad y vitalidad que atraviesa las áreas económicas, sociales y ambientales”.
Charles Landry
Las ciudades creativas tienden a albergar ypotenciar el espíritu creativo innato como unmodo de resolver problemas, estimular uncrecimiento económico innovativo, atraertalentos basado en el conocimiento, empleos ynegocios y proveer un ambiente cultural más ricoque lleva a un mejor estilo de vida.Las mayoría de estas ciudades tienen en comúnLas mayoría de estas ciudades tienen en comúnlos siguientes aspectos:
AperturaDiversidadM íti
InnovaciónSinergiaVí lMasa crítica
AccesibilidadSeguridadIdentidadDi ti ti
VínculosCompetitividadcapacidad
Distintivo
Industrias Creativas son bienes tangibles o servicios intangibles con contenido creativo, valor económico y con objetivo de mercado que son el corazón y sustentan el desarrollo de la economía creativa
2. Caracterización y Situación actual del cluster
corazón y sustentan el desarrollo de la economía creativa.
La economía creativa abarca sectores y procesos que tienen
como insumo la creatividad, sobre todo la cultura, para generar en el
ámbito local y distribuir en elámbito local y distribuir en el ámbito global bienes y servicios
con valor simbólico y económico. Implica un desplazamiento fuera de los modelos convencionales y hacia un modelo multidisciplinario
que abarca la interfaz entre economía, cultura y tecnología, y focalizado en la predominancia de
los servicios y del contenidolos servicios y del contenido creativo
Fuente: V Seminario Latinoamericano de Investigación en Comunicación ALAIC V Seminario Latinoamericano de Investigación en Comunicación ALAIC 2009 2009 Caracas, 8Caracas, 8--10 de Junio10 de Junio
Para que una ciudad sea considerada Creativa por la Unesco y forme parte de la red de ciudades creativas que fomentan las economías creativa, hay que cumplir ciertos criterios.q pUnesco considera Ciudades Creativas de acuerdo a la especialización de la ciudad
•Infraestructuras importantes relacionadas con el cine, como estudios, paisajes culturales/cinematográficos, etc.; • Vínculos continuados o demostrados con la producción, la distribución y la comercialización de películas;• Organización de festivales de cine, proyecciones y otras manifestaciones cinematográficas;
I i i ti d ió i l i l b i l i t i l
Cine
• Iniciativas de cooperación a nivel regional, sub-regional e internacional; • Patrimonio cinematográfico representado por archivos, museos, colecciones privadas y/o cinematecas;• Escuelas y lugares de formación; • Esfuerzos para la difusión de películas producidas y/o dirigidas a escala nacional o local;• Iniciativas para el conocimiento del cine de fuera• Ciudades Miembros de Ciudad de Cine de UNESCO: Bradford
•Industria del diseño bien establecida; • Paisaje cultural marcado por el diseño y la arquitectura moderna (plan de ordenación del territorio urbano, espacios y edificios públicos, monumentos, medios de transporte, señalización, tipografía urbana, etc.);• Escuelas de diseño contemporáneo, centros de investigación en diseño;• Grupos de creadores y de diseñadores con una actividad continuada a nivel local y/o nacional;
Diseñop y y ;
• Tradición en la organización de salones, manifestaciones y exposiciones dedicadas al diseño;• Posibilidad para los diseñadores y urbanistas locales de aprovechar los materiales locales y las condiciones y entornos urbanos/naturales; • Industrias creativas inspiradas en el diseño, como la arquitectura y el diseño de interiores, estilismo de moda y diseño textil, accesorios y joyería, comunicación visual, diseño digital e interactivo, diseño urbano, diseño para el desarrollo durable.desarrollo durable.•Ciudades miembros de ciudad de Diseño de UNESCO: Buenos Aires, Berlin, Kobe, Montreal, Nagoya, shenzhen
• Desarrollo de las industrias culturales y creativas impulsadas por la tecnología digital;• Integración activa del arte digital para la mejora de la vida urbana;
Arte Digital• Integración activa del arte digital para la mejora de la vida urbana;• Crecimiento de las formas de arte electrónico con una participación activa de la sociedad civil;• Acceso más amplio a la cultura gracias al desarrollo de la tecnología digital;• Programa de residencias de artistas y presencia de espacios-talleres dedicados al arte digital;• Ciudades miembros de ciudad de arte digital de UNESCO: Lyon
Hoy en día, el desarrollo de la economía creativa está muy ligado al desarrollo de la tecnología digital y al desarrollo de la sociedad del conocimiento
2. Caracterización y Situación actual del cluster
conocimiento
Industrias Creativas Otros sectores, como educación, ,
salud, información y servicios
gubernamentales, servicios financieros
Industrias culturalesContenido Digital y
li iaplicaciones
TIC
• Creatividad e innovación tecnológica
Factores que impulsan la transformación hacia al nueva economía
• Creatividad e innovación tecnológica• Mayor producción, uso y difusión del conocimiento• Aumento del comercio y negocios electrónicos• Desarrollo de las Industrias Creativas
Fuente: V Seminario Latinoamericano de Investigación en Comunicación ALAIC V Seminario Latinoamericano de Investigación en Comunicación ALAIC 2009 2009 Caracas, 8Caracas, 8--10 de Junio10 de Junio
• Mayor inversión en I+D+i
Características de la Industrias Creativas.2. Caracterización y Situación actual del cluster
Se vinculan a un contexto Urbano o Ciudad
Se genera una alta interconexión entre sus sectores
Se apoyan fuertemente en Universidades y carreras creativas
Son industrias limpias, que por lo general no son intensivas en capital, sólo requieren talento
Fuente: UNWTO
q
Cluster de Industrias Creativas de Valdivia
INDUSTRIA
2. Caracterización y Situación actual del cluster
INDUSTRIA AUDIOVISUAL
INDUSTRIA DISEÑO
INDUSTRIAS CREATIVAS
INDUSTRIAINFORMÁTICA
INDUSTRIA MUSICAL
INFORMÁTICA (TIC’s)
2. Caracterización y Situación Actual del Cluster
Cadena de Valor del Cluster de Industrias Creativas de la región de Los Ríos
* Fuente: www.ardplosrios.cl
Cadena de Valor Audiovisual
P d ióP P d ió P t P d ió C i li ió
2. Caracterización y Situación actual del cluster
ProducciónPre-Producción Post-Producción Comercialización
• Montaje.• Sonorización.• Música.• Efectos Digitales.
• Marketing y Promoción.(Afiches, publicidad internet, radio, tv, prensa)
• Distribución(productoras
• Dirección.• Iluminación• Decoración.• Montaje.
• Guión.• Proyecto Audiovisual.• Escenarios.• Locaciones.
• Copias standard• Proyecciones
Pre-estreno.
(pnacionales, internacionales y multinacionales).
• Exhibición (salas, video, tv, internet, telefonía movil).C id Fi l
Montaje.• Personal técnico.• Seguros.• Permisos.
Eslabón a desarrollar
• Consumidor Final
Eslabón a desarrollar por el Cluster de Valdivia
2. Caracterización y Situación Actual del Cluster
Cluster de Industrias Creativas de la región de Los Ríos
L ió d L Rí d l dLa región de Los Ríos es una de las dosnuevas regiones creadas en 2007. Conformadapor dos provincias, Valdivia y Ranco y conValdivia como capital. La población estimadade la región para el 2006 era de 373.712g phabitantes, concentrándose la mayoría en laciudad de Valdivia.
La ciudad cuenta con actividades culturalesbien establecidas y reconocidas a nivelbien establecidas y reconocidas a nivelregional y nacional, como el Festivalinternacional de Cine, la semana valdiviana,concierto de música, etc. Además cuenta conuna importante población universitaria, lo quele ha permitido dar a la ciudad un ambientecreativo y una identidad particular.
La ciudad cuenta con los elementos y elpotencial de convertirse en una ciudadpotencial de convertirse en una ciudadcreativa, sin embargo, aun se encuentra en unnivel muy incipiente. El clúster se ha enfocadoen tres industrias: audiovisual, TIC’s y diseño.Todas ellas están relacionadas entre sí, pero
b j i l d i ti id dcon bajos niveles de asociatividad.
2. Caracterización y Situación Actual del Cluster
Datos del Cluster de Industrias Creativas de la región de Los Ríos
Indicador Región Chile%Región/To
tal País
Empresas Audiovisuales (radio, tv y cine) 112 2.696 4,2%
Empresas Diseño/Impresión 171 4.982 3,4%
E d P bli id d 58 5 524 1 0%Empresas de Publicidad 58 5.524 1,0%
Empresas Discográficas 7 n/d
Empresas de Diseño de Software 5 n/dEmpresas de Diseño de Software 5 n/d
Centros Culturales 6 n/d
Ventas (2008) MMUSD 13,6 n/d
Exportaciones (2007) MM USD n/d 242
* Fuente: SII
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster
• Los bienes y servicios culturales tienen una doble implicancia, por una parte son generadores de riqueza y empleo y por otro, son perpetuadoras y creadoras de identidad cultural.
3. Contexto & Tendencias Sectoriales
4. Diagnóstico Competitivo de la
• Las industrias creativas son parte importante del comercio mundial y la participación en este está directamente relacionado con el nivel de ingresos per capita.L i d t i di i l h id l i d t iRegión
5. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
&
• La industria audiovisual ha sido la industria creativa que más ha crecido en los últimos años, principalmente de la mano de la industria del video Juego.
• A nivel cinematográfico, las exportaciones tá d i d E t d U id6. Visión & Marco Estratégico
7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros
están dominadas por Estados Unidos, a pesar de ser el segundo productor a nivel mundial después de la India.
• La industria audiovisual en Chile, y el resto de América latina, tiene una participación marginal del comercio internacional Sin
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
10.Anexos
marginal del comercio internacional. Sin embargo, ha tenido un sostenido desarrollo en los últimos años debido principalmente al apoyo de los gobiernos nacionales e iniciativas regionales, como Ibermedia.
Industrias Creativas: resumen de Contexto y principales tendencias3. Contexto y Tendencias Sectoriales
• La demanda por exportaciones chilenas La demanda por exportaciones chilenas es principalmente de América latina.• Valparaíso es el principal polo de desarrollo de ciudad creativa en el país.•El gobierno chileno ha apoyado el desarrollo audiovisual.
• Europa y América del Norte son los grandes proveedores de bienes y
• La industria audiovisual es de las industrias culturales que más ha
•Chile ocupa el primer puesto en competitividad de TICs.
servicios culturales.• 7 grandes conglomerados creativos
controlan el negocio audiovisual global.
• Los ingresos del mercado t d id d d i
crecido.• El gasto global en actividades de
ocio presentan una tendencia creciente.
• Los gobiernos continúan apoyando i t t l
Valdivia Ciudad Creativa para
Chile y el Mundoestadounidense de producciones cinematográficas crecieron sostenidamente los últimos 7 años.
• México es el líder latinoamericano en producción de bienes culturales.
con crecientes presupuestos para el fomento de actividades asociadas a las industrias creativas.
• Videojuegos y DVDs son los nuevos motores de la industria audiovisual.
y
• País presenta atributos físicos y de capital humano que lo hacen muy atractivo para el desarrollo creativo.
• El cambio a la TV digital es una oportunidad a desarrollar en el ámbito creativo local.a desarrollar en el ámbito creativo local.
3. Contexto y tendencias Sectoriales
El impacto económico de las industrias creativas en el economía global es cada vez mayor …
El 2005 el mercado global de las industrias creativas fue evaluado en US$ 1.3 billones
Desde el 2000 esta industria ha crecido a un promedio de 7% anualpromedio de 7% anual.
Globalmente representaGlobalmente representa más del 7% del PIB mundial de acuerdo a datos del Banco Mundial en el 2003.
….tanto por su aporte al PIB como en la generación de empleo.3. Contexto y tendencias Sectoriales
C t ib ió l PIB P t d l l
6 7%
8,7%
11,1%EE.UU
Corea
Hungría
Contribución al PIB
7 1%
4,3%
8,5%EE.UU
Corea
Hungría
Part. del empleo
5 5%
5,7%
6,1%
6,7%Hungría
Rumania
Singapur
Rusia
4 2%
5,8%
7,3%
7,1%Hungría
Rumania
Singapur
Rusia
4,8%
4,8%
4,9%
5,5%
Jamaica
Filipinas
Rumania
México 11,0%
3,0%
11,1%
4,2%
Jamaica
Filipinas
Rumania
México
4,4%
4,5%
4,8%
,8%
Canadá
Líbano
Croacia 4,7%
5,6%
4,5%
, %
Canadá
Líbano
Croacia
3,5%
3,6%
4,0%
Perú
Latvia
Ucrania 1,9%
2,5%
4,5%
Perú
Latvia
Ucrania
Fuente: WIPO, Marzo 2008
3,4%
Promedio: 5,4%
Bulgaria 4,3%
Promedio: 5,6%
Bulgaria
El gasto global en ocio se incrementará un 6.8% anual hasta los 1,3 billones de dólaresConsumidor Final: gastos por segmento (en miles de millones USD)
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Consumidor Final: gastos por segmento (en miles de millones USD)Total 1.311
La Industria Cinematográfica, se verá fortalecida por el lanzamiento de la nueva generación de DVD’s y por el uso de nuevas tecnologías de exhibición digitales
214Internet
nuevas tecnologías de exhibición digitales
La distribución digital llegará a consolidarse, provocando un cambio en las costumbres de adquisición de contenidos por parte de los consumidores
131
193
Lib
Tvparte de los consumidores.
La industria cinematográfica, la discográfica, los videojuegos, libros y juegos de azar generaron 19.000 millones de dólares en 2005; que se verán incrementados hasta los 67.000 millones de
104
131
Cine
Libros; qdólares en 2010
Las salas de proyección digitales abaratará la distribución de copias a los cines y permitirá un aumento del marketing de las películas, lo cual, unido a la mayor calidad de la imagen y el sonido redundará en aumentos de
101
104
Otros
a la mayor calidad de la imagen y el sonido, redundará en aumentos de ventas en taquilla.
Los mayores beneficiados de esta tecnología serán las pequeñas productoras locales, que en la actualidad no pueden permitirse distribuir un número elevado de copias por el alto coste de las mismas.
Fuente: ICEX, La internacionalización de industrias culturales españolas.
Lo que ha llevado a que cada vez más los gobiernos le presten mayor importancia
3. Contexto y tendencias Sectoriales
• El Reino Unido nombró en el 2005 al Ministro de I d t i C tiIndustrias Creativas
• Francia estableció un marco de trabajo de programas especiales dedicados al tema
• En el 2006, la Unión Europea publicó un estudio de 300 pgs. sobre la importancia económica del sector cultural.
• En el 2003 Chile creó el Consejo de la Cultura y las j yArtes, que otorga el rango de ministro al director del Consejo.
• Desde el 2000, el Convenio Andrés Bello ha realizado un esfuerzo continuo para cuantificar el impacto de las industrias culturales en América Latina.
Esta industria está controlada principalmente por Europa y América del Norte…
3. Contexto y tendencias Sectoriales
América Latina
2,5%Asia
Mercado Global de las Industrias Culturales por región (2003)
18,2%
2,5%Pacífico
América del Norte43,5%
Europa y Oriente próximo
35,8%
y Oriente próximo
Fuente: PriceWaterhouseCooper. Global Entertainment and media Outlook, 2004-2008
… y grandes empresas multinacionales
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Time Warner
Disney Sony Seagram Bertelsmann Viacom News Corp
Producción de TVde TV
Producción de películas
Música
Edi i l
7 grandes conglomerados
Editorial
Transmisión de TV
Televisión bl
gcontrolan el mercado mundial de producción, distribución ypor cable
Televisión por satélite
Internet
distribución y comercialización de noticias y entretenimiento
Parques temáticos
Tiendas
Fuente: sitios de web de las empresas
Tanto el consumo de los bienes y servicios culturales aumenta considerablemente a medida que aumenta el ingreso disponible…
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Valores totales de importaciones de bienes culturales, 1994-2002
grafico
Fuente: UIS basado en datos de UN Comtrade, DESA/UNSD, 2004
… como su producciónValores totales de exportaciones de bienes culturales, 1994-2002
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Fuente: UIS basado en datos de UN Comtrade, DESA/UNSD, 2004
Mientras Latinoamérica tiene un aporte de estas industrias inferior a Europa y EE.UU., el aporte en Chile es aún menorAporte de las Industrias Culturales al Producto Interno Bruto en % Promedio 1993 2006
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Aporte de las Industrias Culturales al Producto Interno Bruto en % Promedio 1993-2006
EE. UU. 7,8% Mexico 3,8%,
Argentina 3,1%
Uruguay 3,4%
Europa 6,3%
Chile 2,1%
Colombia 2,3%
LAC 3,5%
C e ,
Venezuela 1,3%
Brasil 1,5%
Venezuela 1,3%
México dado el volumen de su población, ha desarrollado una importante industria audiovisual, editorial y musical, convirtiéndose p yen la plataforma hispanoamericana para el desarrollo del sector.
Fuentes: Quartesan, Romis y Lanzafame: Las industrias culturales en América latina y el Caribe: Desafíos y oportunidades, 2007
También en términos de empleo, el aporte de las industrias creativas en Chile es inferior al promedio latinoamericanoA t d l I d t i C lt l l E l % P di 1993 2006
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Aporte de las Industrias Culturales al Empleo % Promedio 1993-2006
EE UU 5,9%
En Chile las exportaciones de bi lt l
Uruguay 4,9%
Brasil 5,1%
bienes culturales alcanzaron US$ 241,6 millones y las importaciones
3,7Mexico
g y ,
las importaciones un poco más de US$1.667.
Chile 2,7%
Argentina 3,2%
Fuente: INE – Cultura y Tiempo Libre 2007Colombia 1,9%
,
Ø 3,9
Fuentes: Quartesan, Romis y Lanzafame: Las industrias culturales en América latina y el Caribe: Desafíos y oportunidades, 2007
Dentro de las industrias creativas, la industria audiovisual es la que más ha crecido a nivel mundial en los últimos años, pero la mayor parte
d id j
3. Contexto y tendencias Sectoriales
corresponde a video juegos
88% d l i d t i
Comercio de Bienes culturales 1994-2004, ParticipaciónTotal 1994: US$39.3 Billones; Total 2002: US$59.2 Billones
88% de la industria audiovisual corresponde a la
producción de video juegos.36,0%
32,3% 32 0%
‐16,7%
Participación 1994
Participación 19 1%19 8%
30,0%32,3% 32,0%
‐0,9%
%
14,3%
Participación 2002
19,1%19,8%‐3,5%
116,7%6,6%
Artes visuales MediosMedios grabadosMedios Impresos
4,4% 3,8%
Bienes
‐13,6%
,
Fuente: elaboración propia en base a UIS Based on data from UN Comtrade, DESA/UNSD, 2004.
Artes visuales Medios audiovisual
Medios grabadosMedios ImpresosBienes patrimoniales
La industria cinematográfica es dominada por Norteamérica, concentrando el 75% de los ingresos mundiales del sector
3. Contexto y tendencias Sectoriales
• Hollywood produce anualmente US$60 mil millones, con un promedio de casi 600 producciones al añoASIA
LAC600 producciones al año.
• Su poder radica en grandes presupuestos de producción y en la elevada inversión marketing de las películas
5,5%7,7%
UE
ASIA
películas• El mayor productor cinematográfico es
la India con una producción promedio de 900 películas.
• A partir de 1997 la industria ha
12,5%UE
• A partir de 1997 la industria ha experimentado un aumento de producciones que se realizan en otros países fuera de EE.UU, debido principalmente a factores relacionados
74,3%principalmente a factores relacionados con el incremento de los costos de producción, la relación calidad/precio de las instalaciones y los incentivos fiscales ofrecidos por otros países
EE.UU.
fiscales ofrecidos por otros países.
Fuente: ICEX, El mercado del cine en Estados Unidos
A pesar de este crecimiento, Hollywood ha dejado de ser el epicentro de las filmaciones y cada vez más otros países y estados de Norteamérica compiten por atraer los proyectos a sus ciudades
3. Contexto y tendencias Sectoriales
atraer los proyectos a sus ciudades.
Estados Unidos:• Diversos estados han implementado agresivas políticas de incentivo para
que sea más atractivo rodar en el paísque sea más atractivo rodar en el país.
Canadá:• Marzo 2003: se incrementó el subsidio a los trabajos de producciónMarzo 2003: se incrementó el subsidio a los trabajos de producción
cinematográfico de un 5 a un 32% las películas extranjeras rodadas en Canadá pasaron de 2 en 2003 a 27 en 2005.
• Las reducciones pueden llegar a traducirse en una reducción de entre un 7% 15% de los costos de prod cción de na prod cción7% y 15% de los costos de producción de una producción estadounidense.
Fiji:• El gobierno ha elaborado una legislación que provee la mejor base
legislativa para la operación de industrias audiovisuales en la isla. Esto incluye un solo órgano administrativo, la Comisión Audiovisual de Fiji e incentivos específicos para la realización de películas y la realización de
Fuente: UNWTO
incentivos específicos para la realización de películas y la realización de material audiovisual
Los ingresos por producción cinematográfica del mercado estadounidense crecieron sostenidamente los últimos 7 añosIngresos por producción en Miles de Millones de USD 2000 07
3. Contexto y tendencias Sectoriales
68,065,470 4,2%
Ingresos por producción en Miles de Millones de USD 2000-07
65,462,9
60,355,753,552,450,9
50
60
40
50
20
30
0
10
20072006200520042003200220012000
Fuente: ICEX, El mercado del cine en Estados Unidos, 2006
La fuente principal de recaudación ya no es por concepto de taquilla como en los años ‘80
3. Contexto y tendencias Sectoriales
3%5%
OtrosIndependientesContratos de DVDs el nuevo
t d l t
Ingresos de la industria cinematográfica Estadounidense
5%
8% DVD
30%
Produccion motor del sector audiovisual.
12%cable
12%15%estreno Tv
15%otros ss
Cine
Fuente: ICEX, El mercado del cine en Estados Unidos, 2006
El rol del centro y sur de América es muy marginal en el mercado audiovisual y Chile no se encuentra entre los principales productoresLos 10 mayores exportadores de servicios audio visuales en América Millones US$
3. Contexto y tendencias Sectoriales
1 461 0 95%Canadá
EE.UU 7.060,0
Los 10 mayores exportadores de servicios audio visuales en América, Millones US$
139 0
373,0
1.461,0 ‐95%
Argentina
México
Canadá
24 0
39,0
139,0
Colombia
Ecuador
Argentina
4 0
16,0
24,0Colombia
Venezuela
Brasil
México, el más grande exportador
latinoamericano, tiene cerca de 5% de las exportaciones
0 2
1,0
4,0
Guatemala
Bolivia
Venezuela de 5% de las exportaciones estadounidenses
0,2Guatemala
Fuente: UNCTAD, 2007
Al igual que en la tendencia mundial, el mercado Cinematográfica Chileno muestra una dominación de películas extranjeras, especialmente de EEUU…
3. Contexto y tendencias Sectoriales
p j , p
Asistencia al cine, Chile, 2003Total: 11 444 907
Otro
8,7%
Chile
Total: 11.444.907
Chile13,7%
América Latina 1,2%
Europa 6,1%
70,3%
EE.UU
Fuente: Anuario de Cultura y Tiempo Libre: Arte, Patrimonio, Recreación y Medios de Comunicación, 2003
Sin embargo, el cine chileno ha tenido un aumento sostenido de audiencia en los últimos años.
3. Contexto y tendencias Sectoriales
8083
87 +93%
Distribución de espectadores según país de origen de la película. 2005-2007
80
EE.UU
Otros
Chile
874
12109
200720062005
Fuente: INE, Cultura y tiempo libre, 2007
A pesar de la menor escala, la industria audiovisual chilena es una de las que logra mayores ingresos como participación del PIB nacional a nivel latinoamericano
3. Contexto y tendencias Sectoriales
latinoamericano.
Argentina Brasil Chile México Venezuela
Población (Mill)
37,5 181,8 15,5 109,8 24,7
Audiencia (Mill)
21,3 98,3 8,3 79,2 14,6
S l d Ci 645 1450 325 1870 240Salas de Cine 645 1450 325 1870 240
Ingresos Totales como % d l
0,96% 0,91% 0,98% 0,59% 0,35%% del PIB
Fuentes: Quartesan, Romis y Lanzafame: Las industrias culturales en América latina y el Caribe: Desafíos y oportunidades, 2007
La industria audiovisual nacional ha tenido un creciente desarrollo en los últimos 15 años…
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Largometrajes Nacionales Estrenados 2000-2008*
+160%
1312
14
988
5 Durante los ’90 el promedio anual de estrenos nacionales fue de 2,3 películas, mientras que entre el 2000 y el 2007 el promedio es 11 por año
20072003 20062002 20052001 2004
Fuente: Consejo de la Cultura *: Pueden haber sido producidas en años anteriores
… del mismo modo como ha crecido la valoración por las producciones nacionales
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Existe un consenso del 87,9% entre el público sobre la evolución que ha tenido el Cine Chileno en los últimos años. Los factores que explicarían esta evolución, son “Las
Taxi para Tres (2001)Festival Inter. de Cine de San SebastiánMejor Película
B-Happy (2003)Políticas de Financiamiento” con un 47.5% y “Los Artistas” con un 34.7% de las preferencias.
Cachimba (2004)Festival Iberoamericano de HuelvaMejor Fotografía
ppy ( )Festival de cine de La HabanaSegundo premio “coral”
Otros
3,6%Desarrollo EconomicoMejoró 87,9%
Políticas de Financiamiento
Machuca (2004)Festival internacional de CannesSelección
Mejor Fotografía
,Economico19,0%
Calidad deArtistas
23,6%57,4%
j 87,9% Financiamiento
Tony Manero (2008)Festival del nuevo cine latinoamericano de
Fuga (2007)Festival de CartagenaMejor Opera Prima
Empeoró
Es Igual
4,3%7,7%La nana (2009)
Festival de cine de SundanceMejor actriz
La Habana. - Mejor película
Fuente: CEU, UNIACC, 2006
El gobierno se ha propuesto dentro de sus objetivos en política de cultura, promover el desarrollo de una industria cultural, lo queda reflejado en un aumento del presupuesto estatal para esta área
3. Contexto y tendencias Sectoriales
aumento del presupuesto estatal para esta área
42.349
Presupuesto estatal para Cultura 2005-2008Millones de $
+30%31.752
19 278
28.324
20.56522.728
Resto de presupuesto
12.911
19.278
10.993
Fondos concursables
8.285
14.02511.1879.817
2005 200820072006
Fuente: elaboración propia en base a información de Dipres.
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Y en el caso de la industria audiovisual, se constata en los diversos mecanismos de financiamiento existentes
Gobierno Nacional
CORFO: 1) Concurso de Desarrollo de Proyectos: todos las fases que permitan efectuar la realización de proyectos de largometrajes 2) Apoyo a la Distribución y ComercializaciónDIRAC: participación en festivales y eventos internacionales, subtitulaje de
Gobiernos i l
p p y jlos documentales
Tarapacá (Pequeñas Iniciativas Culturales), Antofagasta (Fondo de Desarrollo de Identidad Regional), Coquimbo (Fondo Regional de
regionales Cultura), Magallanes (Fondo de Desarrollo de Magallanes)Los Ríos (Austral Incuba -Concurso de Industrias Creativas)
Ibermedia: proyectos audiovisuales de los 13 países miembros en coproducción, desarrollo, formación y Distribución-Promoción y Ventas I t i l “D li ”
Internacionales
Internacionales “Delivery.”Fundación Carolina: becas de postgrado a cursos con relación a audiovisualHubert Bals Fund: apoya proyectos de países en vías de desarrollo para que puedan llegar a términoInternacionales q p gJan Vrijman: documentales que tengan como objeto el desarrollo de la investigación, creación de guiones, producción y postproducción, distribución y ventasUnión Latina, con Cinémas et Cultures de l'Amérique latine: mejor documental latino que ofrezca una visión original sobre la diversidad dedocumental latino que ofrezca una visión original sobre la diversidad de culturas y contextos sociopolíticos en América latina
Fuente: Consejo Nacional de la Cultura http://www.consejodelacultura.cl/chileaudiovisual1
Además busca participar de este mercado mundial, colocando a Chile en el escenario de las locaciones
3. Contexto y tendencias Sectoriales
• Hace 4 años Prochile creó un departamento especializado encargado de que productoras extranjeras vengan y filmen en Chile.
• El propósito de Prochile es conformar una Film Commission, agencia estatal destinada al tema y que la Asociación Internacional de Film Commissioners (AFCI) ya cuenta con ( ) y300 miembros.
• El país ya ha participado en tres ocasiones del “Locations Trade Show”, en evento más importante en su tipoimportante en su tipo.
• Durante el 2007, entre suecos, alemanes, suizos, franceses y españoles, en Chile se firmaron más de 30 comerciales con un costo
di il t l US$70 ilpromedio que oscila entre los US$70 mil y US$120 mil por día de rodaje.
• Durante el mismo año este negocio generó ingresos para el país por sobre los US$ 10 g p p pmillones.
Por otra parte, la llegada de la televisión digital al país va a traer también un cambio en al legislación, lo que debería promover el desarrollo audiovisual nacional y regional
3. Contexto y tendencias Sectoriales
nacional y regional…
• La proyección y consolidación de la televisión local es el objetivo más ambicioso del Gobierno en el marco de la nueva era de TV digital
• El cambio a la TV digital es la oportunidad histórica para desarrollar la televisión local y regional en Chile.televisión local y regional en Chile.
• El Gobierno impulsará un marco regulatorio que favorezca y promueva la producción audiovisual, "para lo que se requiere aumentar los recursos públicos destinados a la creación deaumentar los recursos públicos destinados a la creación de contenidos y profundizar la cooperación técnica dirigida a las pymes de la Televisión local“.
Pablo Bello, Subsecretario de telecomunicaciones
Hacia el 2000, la industria musical tenia un valor global de US$37 billones, de los cuales el 80% era controlado por 5 empresas
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Este porcentaje corresponde a productores independientes, por lo general con basepor lo general, con base nacional y relativamente pequeños y por lo general centrado en música que se 20%
diferencia del mercado masivo
EMI, BMG, Warner Music Group, Sony Music Entertainment y 80%Music Entertainment y Universal/PolyGram
80%
Fuente: UNESCO, The music industry in the new millenium: Global and Local perspectives
El desarrollo de nuevas tecnologías, ha traído un constante cambio en los formatos tradicionales de comercialización de la música
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Siendo actualmente los formatos digitales los que ha generado nuevas condiciones de mercado, traduciéndose en un dolor de cabeza para la industria tradicional
3. Contexto y tendencias Sectoriales
industria tradicional
La venta de álbumes esta en caída libre en todo el mundo. Ha bajado un 10% en el ultimo año en Reino Unido, un 15% en EEUU, un 25% en Francia y un sorprendente 35% en Canadá
Times on line, octubre 2007
Álbumes, CDs o descargas digitales se han sido degradadas a herramientas promocionales, útiles para vender entradas a concierto y parafernalia para los fans.
The Guardian, abril 2008
En general las ventas de música han bajado por tercer año consecutivo. Las i d l d di i l A l iT A MP3ganancias de las descargas digitales como Apple iTunes y Amazon MP3
continúan creciendo, pero no están generando suficientes ganancias para compensar la perdida en al venta de CDs . Se espera que las ventas totales de música se reduzcan en un 4% hacia 2013. ..
B i k 2009Business week, marzo 2009
En Chile la tendencia del mercado discográfico esta en sintonía con la tendencia mundial
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Material Discográfico, ventas y unidades vendidas, 2005 a 2007
Material Discográfico, ventas y unidades vendidas, según formato, 2005 a 2007
13.000.000d d d d
Ventas 4.000.000 CD
12.000.000
10.000.000
11.000.000
Unidades vendidas
3.500.000
3.000.000
Cassette
DVD
8.000.000
7.000.000
9.000.0002.500.000
2.000.0006.000.000
4.000.000
3 000 000
5.000.000 1.500.000
1.000.000
2.000.000
0
1.000.000
3.000.000
500.000
0
Fuente: INE, Anuarios estadístico cultura y tiempo libre, 2007
0200720062005 200720062005
3. Contexto y tendencias Sectoriales
La industria del diseño esta muy asociada a la de la innovación
S d d l 5 l i ió i t tSe pueden dar al menos 5 razones porque la innovación es importante:
Liberalización de los mercados
Reducción de los costos de transporte y comunicación
La ciencia y la tecnología están entregando nuevas oportunidades a las empresas para competir
Los servicios son cada vez más intensivos en tecnología
Mayor conciencia ambiental
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Siendo una de las principales rutas para competir con valor agregadoCapacidad de diseño v/s competitividad global relativa
La competiti idadLa competitividad De los países esta
relacionado conla capacidad dela capacidad de
diseño
*Muy pocas naciones son las que recolectan datos relacionados con la industria del diseño
Fuente: International Design Scoreboard: initial indicators of international design capabilities
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Chile ocupa el primer puesto en América Latina en competitividad TIC,Mientras que a nivel mundial ocupa el lugar nº 30
Chile 39,6
Índice de competitividad industrial TIC
México 30,7
Brazil 31,0
México 30,7
l
Argentina 30,1
Colombia 25,4
Venezuela 25,7
Ecuador 24,5
Perú 24,8
Fuente: The economist, How the tecnology sectors grow benchmarking IT industry competitiveness 2008
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Una de las razones es el atractivo ambiente de negocios que presenta el país, que lo hace ser muy atractivo para invertir en las TIC…
Fuente: The Economist, How the tecnology sectors grow benchmarking IT industry competitiveness 2008
3. Contexto y tendencias Sectoriales
…Y al aumento del gasto nacional en apoyo al desarrollo de IC en los últimos añosEvolución Presupuesto Gobierno Nacional en Millones de $ TICsEvolución Presupuesto Gobierno Nacional en Millones de $, TICs
745
6.801
6.0905.738
+6%
426462
504
583
589
613639
673
114
143
127
5.738
120
5.487
4.8314.479
4 131
4.566
375
366375
401585
596114
110102
101
98
563
Servicios
Software
Hardware 4.131
3.5303.080
3.4053.731
4.333 4.518 4.7865.331
Telecom.3.080
20072006200520042003200220012000
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Sin embargo, una gran amenaza son las altas tasas de piratería que presenta el país, las que han subido en los últimos años, traduciéndose en pérdidas significativassignificativas.
+3%
Tasa de piratería Pérdidas por piratería, US$M
67%66%68%66%64%
+3%
202187+23%
163
109
87
20082007200620052004 20082007200620052004
Fuente: 08 Piracy Study BSA-IDC Global Software, Mayo 2009
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Telecomunicaciones representa el mayor gasto de las TIC como porcentaje del PGBGasto Total en TIC como % del PGBGasto Total en TIC como % del PGB
6,9
6,1
6,76,9
6,0
6,86,6
1 5 1 4
6,7
1,5 1,5 1,5
1,4 1,5
1,6 1,5 1,4
Resto gasto TIC
,
4,7 4,55,0 5,2 5,3 5,3 5,4 5,4
Gasto TIC en telecomunicaciones
2005 20062004 20072000 2001 2002 2003
Fuente: Informe de caracterización, Universidad Austral de Chile
3. Contexto y tendencias Sectoriales
Chile es el país con mayor conectividad de Latinoamérica
P t ió d l b d A h A é i
33,6%
Porcentaje de la población con conexióna internet.
Penetración de la banda Ancha en América Latina (todas las velocidades a Junio 2008)
21,3%22,8%
25,2%25,8%26,5%27,7%
20,5%
4,0%
10,2%10,6%
Chi
le
rugu
ay
olom
bia
Per
ú
Bra
sil
gent
ina
nezu
ela
Méx
ico
cuad
or
Boliv
ia
arag
uay
F t B ó t CISCO d B d A h Chil
Fuente: CIA fact worldbook
U C Arg
Ven M E Pa Fuente: Barómetros CISCO de Banda Ancha Chile
2003-2010
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster• Los Ríos es una región nueva, con
casi 250 mil habitantes, con capital
3. Contexto & Tendencias Sectoriales
4. Diagnóstico Competitivo de
regional en Valdivia. Este hecho ha dificultado la obtención de datos estadísticos .
• A pesar de lo anterior, la ciudad presenta fuertes atributos desde ella Región
5. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
&
presenta fuertes atributos desde el sector audiovisual.
• El Festival de cine es la mejor herramienta de promoción que tienen actualmente
6. Visión & Marco Estratégico7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros
tienen actualmente
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
10.Anexos
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Cluster de Industrias creativas : Resumen de la Situación Competitiva
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
•Valdivia cuenta con una atmosfera atractiva para el desarrollo de la creatividad: entorno natural, educacional,
•En las tres industrias seleccionadas existe una masa crítica relativamente pequeña, y la relación entre estas es limitada.•Existe un buen complemento entre estas ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
capital humano, etc. •El festival internacional de Cine es un gran elemento de atracción y de promoción
pindustrias.
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CONDICIONES DE FACTORES.
•La industria audiovisual chilena ha comenzado un proceso de
•Falta una Profesionalización y segmentos de la cadena de
INDUSTRIAS RELACIONADAS
Y DE APOYO
comenzado un proceso de exportación, tanto a nivel comercial como de películas.•La demanda en la región es limitada, pero con alto potencial
valor audiovisual•Bajos niveles de asociatividad a nivel de productores•Falta infraestructura física
Valdivia presenta varias oportunidades de desarrollo en relación a Ciudades chilenas que ya comenzaron a trabajar con enfoque en Industrias Creativas.
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Santiago Comentarios• Valdivia presenta atributos dif i d lid d d
Valdivia Valparaíso
diferenciadores como calidad de vida, diversidad de escenarios naturales y patrimonio histórico, cultural y arquitectónico que facilitan el desarrollo de producciones
Condiciones de factores
paudiovisuales.
•Valdivia presenta una masa crítica relativamente pequeña, y la relación entre estas es
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
limitada.•La demanda en la región es limitada, pero con alto potencial, dada su escasa presencia en
t d i li ió
Condiciones de la demanda
centros de comercialización.
• Valdivia a diferencia de Santiago falta profesionalizar proveedores y completar
t d l d d
Industrias relacionadas y de apoyo segmentos de la cadena de
valor audiovisual.
p y
Principales atributos de Valdivia en al atracción de capital en el sector creativo
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Festival de Cine
• Festival de cine consolidado dentro de la escena nacional.• Cada año crece más• Genera una serie de negocio en su entorno, tanto previos al festival como rondas de negocio dentro del festivalCine
E t
al festival como rondas de negocio dentro del festival.
• Diversidad de entornos naturales (zona sur de Chile, bosques nativos puertos desembocadura de río etc )Entorno
propicio para la locaciones
bosques nativos, puertos, desembocadura de río, etc…) cercanos y accesibles de manera expedita desde la ciudad.• Distribución (característica) de la ciudad• Ciudad es amigable con utilizarla como locación de filmacionesfilmaciones
•Existen 6 productoras audiovisual, 7 empresas del rubro fonográfico 15 de diseño 6 centros culturales 5
Concentración geográfica
fonográfico, 15 de diseño, 6 centros culturales, 5 empresas medianas de software de gestión, 13 empresas de diseño web•Fácil interconexión entre empresas, con alta asociatividadasociatividad
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Valdivia presenta una variada oferta de actividades culturales que se extiende a lo largo del año
• Festival internacional de Cine de Valdivia (Octubre; versión Nº 16)
• Festival Internacional de Jazz de Valdivia (Septiembre; versión Nº 9)
• Temporadas de cine de terror (Abril; sextaTemporadas de cine de terror (Abril; sexta temporada)
• Lluvia de teatro (Julio; undécima versión)
• Difusión vía internet en sitios como: desconéctate, plataforma cultural
E i i l UACH• Exposiciones en la UACH
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Lo que ha llevado a la región a tener una destaca participación a nivel nacional en el numero de proyectos seleccionado tanto por el fondo de la música como el fondo audiovisualmúsica como el fondo audiovisual
Fondo de Fomento de la música Nacional Fondo de Fomento Audiovisual
102Region metropolitana 100Region metropolitana
Numero de proyectos seleccionados, 2008
13
18
38
102
Los Lagos
Bio Bio
Valparaiso
Region metropolitana
8
14
18
100
Araucania
Bio Bio
Valparaiso
Region metropolitana
6
8
10
10
Atacama
Coquimbo
Araucania
Los Rios
8
5
6
7
O’Higgins
Coquimbo
Maule
Los Rios
3
5
6
6Maule
Atacama
G l Ib d l C
Tarapaca
Antofagasta
2
2
2
8
G l Ib d l C
Antofagasta
Los Lagos
Magallanes
O Higgins
0
0
2
3
Magallanes
O’Higgins
Arica y Parinacota
Gnrl. Ibanez del Campo
0
1
1
1
Arica y Parinacota
Tarapaca
Coquimbo
Gnrl. Ibanez del Campo
Fuente: CNAN, Memorias 2008
13Extranjero 8Extranjero
Sin embargo, excluyendo al región metropolitana, tanto Valparaíso como Bio Bio son fuertes competidores en la intención de convertirse en i d d ti
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
ciudades creativas
6 Los Rios
18
30
284
N’ de Salas de Cine
Total Nacional
Valparaiso
Bio Bio
75
117
148N’ Conciertos Musica Docta
86
148
1.167
248
252
2.390
N’ Conciertos Musica Popular
Fuente: INE – Anuario de Cultura 2007; Consejo de Cultura
Valdivia, como Ciudad Creativa, presenta un fuerte posicionamiento desde el sector Audiovisual.Entre los atributos que resaltan sus empresarios se pueden destacar fundamentalmente los
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Entre los atributos que resaltan sus empresarios se pueden destacar fundamentalmente los siguientes:
Utilizando como una potente herramienta de promoción local el Festival Internacional de Cine de la ciudad
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Tres objetivos centrales del FICV:
• Lugar de encuentro para la industria cinematográficaindustria cinematográfica
• Contribuir al desarrollo social, cultural y económico de la zona.
• Crear nuevos espacios públicos
Año a año crece la cantidad de participantes y de visitantes a Valdivia d dif ió d l t t d li ió ldi i
Fuente: UNWTO
generando difusión del evento y proyectos de realización valdiviana.
El cual se ha convertido en el segundo festival de cine más importante del país y un gran atractivo para la ciudad.
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
• 210 películas exhibidas• 137 funciones• Capacidad 56.100 espectadores• Casi 50% del presupuesto total, $112 millones, se
gastaron en la ciudad de ValdiviaEspectadores de la 15 va versión del FICV (2008):
• Asiste mayoritariamente público joven (edad• Asiste mayoritariamente público joven (edad promedio: 28 años)
• Mayoritariamente educado • 54,6% de los asistentes provienen de región
distinta a Los Ríosdistinta a Los Ríos• 41.6% de los asistentes ven entre 1 y 5 películas
durante el Festival, mientras que 33,3% ve entre 6 y 10L í d l i t t l f ti l (41 2%)• La mayoría de los asistentes al festival (41,2%), corresponde a un público que consume regularmente productos culturales.
• Un 56,5% de los asistentes a la última versión del festival ha participado de versiones anterioresfestival, ha participado de versiones anteriores
Fuente: Devesa, Báez, Figueroa: Los espectadores del Festival internacional de Cine de Valdivia, enero 2009
La apuesta de los miembros de este PMC es hacia el cine de autor
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Cine de AutorSe refiere a un cierto cine en el que el director tiene un papel preponderante en la
Cine Independiente Cine de
animación
Cine Documental
Cine Experimentalpreponderante en la
toma de todas las decisiones, basándose por general en un guión propio, lo que le otorga más libertad al momento de filmar. El director es
Una película independiente es aquella que ha sido producida sin el apoyo inicial de un estudio o productora de cine comercial. El cine de i d t i d
animación
Es aquél en el que se usan mayoritariamente técnicas de animación.
Basa su trabajo en imágenes tomadas de la realidad. Generalmente es un género televisivo.
Experimental
Utiliza un medio de expresión más artístico, olvidándose del lenguaje audiovisual clásico,
normalmente identificable o reconocible por algunos rasgos típicos en su obra.
industria puede ser o no de autor, mientras que el cine independiente lo será casi siempre.
rompiendo las barreras del cine narrativo estrictamente estructurado
El Sector Audiovisual Valdiviano es una fuente generadora de proyectos que crece a tasas superiores a las del total las Regiones de Chile….Número de Proyectos presentados en Servicios de Apoyo (2004 2006)
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Número de Proyectos presentados en Servicios de Apoyo (2004‐2006)
+83% +200%
FONDART Fomento Audiovisual
+83%
+20%
257
+200%
+31%
81257
238
81
72
V ldi i
Total Chile
215
72
Valdivia
1186
215
32
1
62
200620052004 200620052004Fuente: Estadísticas Cultura ‐ INE
… llevándose más de un tercio por encima de los recursos específicos del Fondo AudiovisualFondos en Millones de Pesos 2007
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
84Fondos en Millones de Pesos, 2007 84
+38%
Valdivia
Valparaíso
61
4040
242021
Festival cine arte viña
Total Valparaíso
Festival cine patrimonial
Festival Cine Viña
Total ValdiviaCine Foro universidad
Festival de cine de Valparaísop
ValparaisoAustralValdivia
La región tiene la tasa de penetración y conexiones de internet más alta del sur del paísPenetración de internet por región a diciembre 2008 (conectividad c/100 habitantes)
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Penetración de internet por región a diciembre 2008 (conectividad c/100 habitantes)
12,9%
14,2%
12,0%
6 0%
8,0%
6,2%
7,7%8,2% 8,1%
5,5% 5,3%
4,3%3,8% 3,5%
5,3%6,0%6,2%
I II X XIVIIIMet XIIIV VIIX VIIXIVXVIIIV
Fuente: IDC, 2009
Distintos actores regionales están comprometidos con el desarrollo creativo de la región,
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
4ta versión Concurso de Perfiles de Negocio:• organizado por Austral Incuba y Valdivia Design• Iniciativa que busca apoyar acciones orientadas al
diseño el sector audiovisual y el patrimonio culturadiseño, el sector audiovisual y el patrimonio cultura• Se invitó a participar a personas y empresas ligadas a
la Industria Creativa con proyectos en: cine, video,televisión, fotografía, animación digital, arquitectura,artesanía, artes escénicas, artes visuales; entre otros.En tanto, para el sector diseño, las propuestaspueden ser en industrial, software, gráfico, textil,moda y publicidad
• Los ganadores del concurso obtuvieron serviciosvalorados en $5.000.000, para financiar actividadescomo formulación de plan de negocios, estudio demercado, validación comercial, prospección y también, , p p yla creación de la empresa.
• El proyecto de esta versión esta orientado asatisfacer necesidades de diseño y producción dematerial de apoyo terapéutico educativo especialmaterial de apoyo terapéutico educativo especial
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Descripción de los segmentos• Según la Academia de las Artes y las Ciencias Cinematográficas, la American FilmSegún la Academia de las Artes y las Ciencias Cinematográficas, la American Film
Institute y el British Film Institute se denomina largometraje a una película con duración de cuarenta minutos o mas.
Largometraje
Cortometraje/
• Cortometraje: Producción cinematográfica que dura sustancialmente menos que el tiempo medio de un largometraje
Cortometraje/Documentales
Negocios
• Documental: genero cinematográfico y televisivo realizado sobre imágenes tomadas de la realidad. La organización y estructura de imágenes, sonidos (texto y entrevistas) según el punto de vista del autor determina el tipo de documental.
• Material comunicacional audiovisual, con un fin especifico en un ambiente corporativo o gcorporativos
Organizaciones/
B2B y visualizado sólo por una audiencia limitada.• Puede incluir la promoción de productos, servicios o de la compañía, además de
capacitación e información.
• El video promocional/institucional tiene características estratégicas y tiene comogInstitucional
Canales de TV
El video promocional/institucional tiene características estratégicas y tiene como objetivo un publico amplio
• Los canales de televisión se pueden distinguir en TV abierta y TV por cable.• En Chile, dentro de la TV Abierta, existe los canales nacionales, regionales y
comunales• A partir de 2010 va comenzar la transición a la televisión digital de acuerdo al estándar
ISDB-T con MPEG4 (creado por Japón y adaptado por Brasil) para la señal de libre recepción.
Web Video • Producciones audiovisuales accesibles desde la web. S t id f t fi lid d i d• Sus contenidos, formatos y finalidad son variados.
Largometrajes y documentales/cortos han sido segmentos aprovechados por la industria local, mientras se plantean oportunidades en el desarrollo de Videos Web
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
de Videos WebDemanda vs. Valor Agregado
Alto Valor Agregado LargometrajesAgregado g j
Cortos/Documentales NegociosNegocios
Corporativos Internacionales
organizaciones / Negocios
Canales
organizaciones /Institucional
gCorporativos Nacionales
Bajo Valor Agregado
Canales de TV Web
Video
Baja Demanda Alta Demanda
Interno
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
• Entornos naturales propicios de alto valor estético y variedad
• Concentración geográfica de la
• Dificultad de acceso • Alejado de principales focos de
demanda creativa • Alto costo de transporte
Construir SuperarInterno
• Concentración geográfica de la cadena de valor
• Cultura de consumo de diseño y productos culturales
• Ciudad integrada en torno a la creatividad
Alto costo de transporte• Falta de insumos (no hay oferta
sostenida) y proveedores locales.• Falta capital humano especializado, ya
que el existente emigra a otras regiones con mayor oferta laboralvo
N
• Festival de cine internacional posicionado en la escena local
• Falta de masa crítica de empresas creativas
• Desarrollo de la tecnología digital ( TV di ib ió D ll d t Ci d d f
Fortalezas DebilidadesOportunidades AmenazasPosi
tivN
egativo
(tanto en TV como en distribución audiovisual)
• Desarrollo de comisión fílmica• Industrializar la artesanía local• Desarrollo de industria tecnológica
• Desarrollo de otras Ciudades con foco en creatividad como Valparaíso.
MinimizarExplorar
Externo
Fuente: elaboración propia
Brechas priorizadas4. Diagnóstico Competitivo de la Región
Brechas TotalI. Capital social 37
• El área de
pFalta de identificación con el patrimonio histórico cultural 8falta del reconocimeitno del valor económico del patrimonio cultural‐histórico 14Asociatividad 15
II. Recuros Humanos 31Educación inadecuada para la creatividad 16Atracción y formación de capital humano 15
Capital Social, Recursos Humanos e infraestructura
Atracción y formación de capital humano 15III. Infraestructura Física 21
Falta de visión urbanística 2Falta de infraestructura para industria creativa (salas, equipamiento) 13Falta proyectos emblemáticos 6
IV. Promoción y acceso a mercados 19falta de conocimiento +información de la demanda/ / / física se
encuentran las principales brechas del
/mercado/estado del arte nacional y regional/Benchmarking 13Variedad de productos en un solo sector 1Acceso a canales de comercialización 0Acceso a exportación 2Falta de reconocimiento de la región como polo creativo 3
V. Recursos financieros 16Acceso a financiamietno (capital de riesgo + inversión) 4
cluster.• Seguido por Recursos Humanos .
( p g )Falta estímulos e iniciativas para promover la industria creativa (capital riesgo) 12
VI. Clima de negocios 9Falta de un ambiente propicio a la creatividad 5Servicio de apoyo al empresario o emprendedor (municipio, incubadora) 1Falta de empresas y productos certificados 3
VII. Acceso a I+D/tecnología 7Acceso a servicios especializados (certificación dsllo tecnológicoAcceso a servicios especializados (certificación, dsllo. tecnológico, investigación aplicada) 2Acceso a innovación tecnológica 3Impacto ambiental de las actividades productivas 2
VIII. Integración y refuerzo del Cluster 3Acceso a información sobre recursos públicos (fomento productivo para empresarios + emprendedores) 0Liderazgo en el sector 2Falta de alianza estratégicos con otras regiones creativas 1
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster3. Contexto & Tendencias
Sectoriales4. Diagnóstico Competitivo de la
•Los procesos de clusterización son dinámicos, por ello la evaluación permite orientar a los miembros sobre la situación actual y enfocarse en acciones que permitan su evoluciónRegión
5. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
&
permitan su evolución.
•El cluster de Industrias Creativas de Los Ríos se encuentra actualmente en situación Pre Cluster.•Entre las buenas prácticas de industrias
6. Visión & Marco Estratégico7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros
culturales encontramos Observatorios de Buenos Aires y Córdoba, como Ciudad creativa: Savannah y ejemplos de Comisiones fílmicas de Colombia, Argentina, México.
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
10.Anexos
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
Los Clusters son “Sistemas Vivos”Evolución del Proceso de Clusterización
•El crecimiento de los clusters es un proceso orgánico•El crecimiento de los clusters es un proceso orgánico.•Se genera a través de un proceso dinámico.•Los diferentes niveles en la vida del cluster permiten enfocar la estrategia de desarrolloenfocar la estrategia de desarrollo.
5. Nivel de Clusterización y ejemplos internacionales
Comparación con Clusters de Industrias Creativas
Estabilizado
(2 5 3 0)
Expansión
(3,5-4,0)Reconversión
E t
(2,5-3,0)(3,0-3,5)
SavannahSantiago
Buenos Aires
Emergente
(2,0-2,5)Declinación
(2,0-2,5)
Pre-Cluster
Valparaíso
Extinción
g
Pre Cluster
(1,0-2,0) (1,0-2,0)Valdivia
El cluster de Industrias Creativas de Valdivia se encuentra en una posición Pre Cl t l l t d l t lid t d d E tCluster, por lo que la meta del proceso esta en consolidar un estado de Emergente.
Estrategias de ciudades creativas en el mundo para motorizar el desarrollo en las primeras etapas
4. Ejemplos Internacionales
• Incentivos Fiscales para atracción de Rodajes.
ó dDISEÑO
• Atracción de inversiones para completar eslabones de la cadena.
• Vinculación con otras ciudades
MÚSICA
• Vinculación con otras ciudades creativas.
• Observatorio de IndustriasAUDIOVISUAL
Observatorio de Industrias creativas.
• Incubadora de empresas creativas.
• Promoción conjunta de la d ió l l d l Ci d dproducción local y de la Ciudad.
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires: Observatorio de Industrias Creativas• Equipo multidisciplinario dedicado a la obtención,
i t l b ió d i f ió
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
procesamiento y elaboración de información cuantitativa y cualitativa sobre las industrias creativas
• Sus objetivos principales son:Establecer un sistema estadístico de las ICsEstablecer un sistema estadístico de las ICs
de la ciudad generando alianzas con los distintos organismos estadísticos públicos y con organizaciones privadas sectoriales. Realizar y difundir análisis cualitativos del y
sector, estimulando la investigación al respecto por parte de los sectores académicos. Analizar las problemáticas específicas de
cada sector mediante investigaciones ad-hoc y d llgenerar propuestas para su desarrollo.
Analizar la demanda y el consumo de los bienes y servicios culturales
Generar una cartografía de las ICs de la ciudadciudad.
• Con la información recolectada genera 3 productos:Portal webBoletines
Los cuales son de distribución gratuita
Publicaciones
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires: Observatorio de Industrias Creativas• Las industrias creativas en Argentina
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
producen aproximadamente US$2 billones, particularmente en televisión abierta y producción de diarios
• Las industrias creativas en Argentina han d t d i i t t t d ddemostrado un crecimiento constante desde el 2002, como lo demuestra el grafico.
• El observatorio de industrias creativas de la ciudad de Buenos Aires ha contribuido a este crecimiento a través de las diversaseste crecimiento a través de las diversas actividades que sus estudios apoyan:
Asistencia financiera a producciones cinematográficas, libros, música, videojuegos y moda
9.000.000,0
Inversión Publicitaria en Argentina
videojuegos y modaEncubamiento de nuevas empresas Asistencia y consultoríaPromoción y marketing a nivel
i i l é d f i4.000.000,0
5.000.000,0
6.000.000,0
7.000.000,0
8.000.000,0
Inversion Publicitaria internacional a través de ferias, congresos, concursos y eventos.
0,0
1.000.000,0
2.000.000,0
3.000.000,0
,(miles de Pesos Arg.)
Contacto: Gabriel Mateo, Jefe de equipo de investigación- 11- 41262988
Observatorio de Industrias Creativas de Córdoba•Similarmente a Buenos Aires, la ciudad de Córdoba formo
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
“Crea,” una incubadora de industrias creativas y empresas culturales para fomentar e incentivar las innovaciones atractivas en este campo
•El OIC de Córdoba busca promover proyectos alguna de las p p y gsiguientes características:
Que tenga impacto en la generación de empleo y de valor agregado
Q l i i i lQue planteen innovaciones atractivas en el campo creativo y cultural
Que tengan impacto cultural, social y educativo
Que utilice o desarrolle tecnologías innovadorasQue utilice o desarrolle tecnologías innovadoras
Que tengan posibilidades en el mercado nacional e internacional
Que tiene reconocimiento pero aun no esta inserto en el mercado
• Los proyectos seleccionados son dados: Infraestructura y logística, capacitación empresarial, asesoramiento y orientación, herramientas de información, redes creativas deorientación, herramientas de información, redes creativas de contactos, posibilidades de inversión y crédito
Principales aprendizajes de los Observatorios de Industrias Creativas de Buenos Aires y de Córdoba
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
• El Observatorio de Industria Creativas presenta un modelo que considera la industrias creativas de forma general en vez de enfocarse en un área solamente.
• Iniciativa público – privada, creada con el fin de apoyar ideas e iniciativas de potenciales emprendedores de la cultura y las artes a través de incubadoras que proveen diversos servicios aemprendedores de la cultura y las artes a través de incubadoras que proveen diversos servicios a proyectos considerados de importancia y que contribuyen al sector.
• El OIC de Buenos Aires ha logrado convertir que se considere al sector de industrias creativas como un importante contribuidor al crecimiento y el desarrollo económico.
• Estadísticas y reportes objetivos sobre el sector de industrias creativas permite que se desarrollen políticas adecuadas para promover el desarrollo de las diferentes industrias creativas.
Savannah, Georgia, una iniciativa para atraer industrias creativas
• La ciudad de Savannah esta ubicada en el estado de
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
La ciudad de Savannah esta ubicada en el estado de Georgia y ofrece una alternativa para los que quieren vivir en una ciudad mas tranquila que Atlanta, la ciudad principal del estado.
L i d d f t l t ti li• La ciudad ofrece tales atractivos como su clima, zona histórica, y altos niveles de educación.
•La economía de Savannah ha crecido y ha logrado atraer un gran numero de compañías de tecnología (ej. Aviones Gulfstream), aunque siguen siendo sus principales actividades económicas: el puerto, la actividad militar, y el turismo.
• Se creo el Creative Coast Alliance para promover aSe creo el Creative Coast Alliance para promover a Savannah y atraer trabajos de alta remuneración.
El Creative Coast Alliance de Savannah trabaja para promover la ciudad• Creative Coast ofrece incentivos financieros a
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
compañías de tecnología para atraerlos a Savannah, por ejemplo:
A industrias de videojuegos ofrecen un año de arriendo gratis, al igual que crédito g g qde impuestos de 30%.
• Organiza ferias de empleo para mostrar aproximadamente 300 compañías de “conocimiento” basadas en el área y fomentar
• Fomentar la asociatividad entre diferentes negocios e industria de Savannah con actores interesados de otras regiones de Estados
conocimiento basadas en el área y fomentar relaciones entre industria y estudiantes
Actividades del Creative Coast
de Savannah con actores interesados de otras regiones de Estados Unidos.
• Organizar eventos para promover a la ciudad a través de encuentros sociales, festivales de desarrollo profesional con apoyo
Creative Coast Alliance
de universidades y centros educativos, apoyar nuevas ideas y asegurarse que estas tengan financiamiento y apoyo técnico si desean instalarse en Savannah
• Promocionar la ciudad, sobretodo en el sector de tecnología, en gel cual hay aproximadamente 49 mil estudiantes
Principales características del modelo de Savannah, Georgia
• Creación de “Creative Coast Alliance” para promover y hacer marketing de las características que
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
Creación de Creative Coast Alliance para promover y hacer marketing de las características que ofrece Savannah a empresas de tecnología e industrias fundamentada en el conocimiento.
• “Creative Coast” funciona con un modelo de proveer información a empresas interesadas en abrir cedes en Savannah. También se encargan de promocionar y hacer marketing de las
t í ti h l i d d t ti jó d d t l ícaracterísticas que hacen la ciudad atractiva para jóvenes graduados en tecnología y empresas trabajando en este mismo sector.
• Al promover las características que la distinguen de Atlanta, Savannah ha logrado atraer empresas que buscan localizarse en la región pero que buscan estándares de vida mas altos que en Atlanta. Savannah promueve imagen de ciudad tranquila, con altos ingresos per cápita, y con población altamente educada.
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
L i i fíl i d ll b i l
Comisiones Fílmicas: Principales Características
Comisiones
• Las comisiones fílmicas pueden llevarse a cabo a nivel regional (comunal/provincial) o nacional.
• Estas son excelentes iniciativas donde se juntas esfuerzos del sector privado y del sector público
Fílmicas: Principales
C t í ti
esfuerzos del sector privado y del sector público
• Concentra, centraliza y maneja la información
• Favorece a la promoción del país/región en mercados internacionalesCaracterísticas internacionales
• Permite fortalecer esfuerzos de promoción de acuerdo a la estrategia Regional, al trabajar en forma coordinada.
Comisión Fílmica Colombiana• Utilizando la inauguración del Festival de Cine de Cartagena (2005), la ministra de cultura
d C l bi di l l i t fi i l l C i ió Fíl i d di h í t d
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
de Colombia dio el lanzamiento oficial a la Comisión Fílmica de dicho país, proyecto creado para fortalecer la apuesta de internacionalización del cine en Colombia para el 2009
• Durante la presentación se firmaron dos convenios de cooperación entre el Ministerio de Cultura y las alcaldías de Bogotá y Cartagena, con el fin de impulsar el proyecto. Esos acuerdos son el primer paso para la posterior firma de convenios que se realizará con todas las regiones, departamentos y ciudades que forman parte de la Comisión
http://www.filmingcolombia.com/
Comisión Argentina de Filmadores - CAF5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
El principal objetivo de esta Comisión es promover interna e internacionalmente locacionesnaturales, sitios históricos y otros territorios dentro de la república que pueden ser utilizadoscomo locaciones para producciones audiovisuales, para:p p , p• acoger acciones en conjunto entre el sector público y los participantes del sector
audiovisual;• para promover una involucración mayor de los recursos locales de la industria;• y para ofrecer un servicio gratuito para ayudar a productores obtener los permisosy p g p y p p
necesarios para filmar.http://www.caf.gov.ar/
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
• México ofrece
Comisión Mexicana de Filmaciones
México ofrece paisajes, experiencia, técnicos y creativos de lato nivel, calidez en el trato y atención especializada a profesionales de la industriaprofesionales de la industria audiovisual.
• El Instituto Mexicano de Cinematografía y la Comisión mexicana de Filmaciones ponen amexicana de Filmaciones ponen a disposición de productores audiovisuales de México y el mundo toda la información necesaria para rodar en el país:rodar en el país:
• catálogo de locaciones, directorio de servicios y facilidades en todo l íel país,
• contactos institucionales, • guías especializadas para el
productorproductor• toda la información necesaria
para filmar en Méxicohttp://www.comefilm.gob.mx/inicio.html
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster• En las definiciones estratégicas del cluster la
3. Contexto & Tendencias Sectoriales
4. Diagnóstico Competitivo de la
En las definiciones estratégicas del cluster, ladirección a seguir se define a partir deldesarrollo de la visión del cluster, la cualindica un lugar y condiciones deseadas en elfuturo. Esta visión debe contar conelementos de calidad y orientación, así como
Región5. Nivel de Clusterización y
Ejemplos Internacionalesó & é
con cifras y metas específicas a lograr enindicadores claves.
• El marco conceptual señala áreasestratégicas en el modelo de clusterización:Mercado y Comercialización, Desarrollo del
6. Visión & Marco Estratégico7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros
Cluster, Infraestructura Económica yVinculación entre los Actores. El área deInfraestructura Económica, por su vez, puedeser desdoblada en 5 áreas: recursoshumanos, financieros, tecnología/ I&D, climade negocios y infraestructura física
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
10.Anexos
de negocios y infraestructura física• En cada área son identificadas estrategias
específicas, dentro de las que se desarrollan opodrán desarrollarse iniciativas de acción.
6. Visión y Marco Estratégico
Fórmula de desarrollo: Factores para una economía regional exitosa
La fórmula de éxito para lograr el crecimientoeconómico y mejorar la calidad en otrasregiones, ha sido la combinación de clusterscompetitivos y dinámicos con el desarrollo decompetitivos y dinámicos con el desarrollo deinfraestructura económica, ambos con unaorientación clara hacia mercados estratégicosy fundamentados en una sólida colaboración
úbli i dpúblico-privada.
6. Visión y Marco Estratégico
Marco Conceptual: Principales elementos de una estrategia de desarrollo de la competitividad
• La dirección a seguir se define a partir del desarrollo de la visión delcluster, la cual indica un lugar y condiciones deseadas en el futuro.
• Esta visión debe contar con elementos de calidad y orientación, así comocon cifras y metas específicas a lograr en indicadores clave
Visión
y p g
Líneas Estratégicas
• El marco conceptual señala líneas estratégicas principales del modelo declusterización: Mercado y comercialización, Desarrollo del Cluster y Desarrollode Infraestructura Económica.Estratégicas
• Estas líneas estratégicas se verán reflejadas en líneas de acción de caráctergeneral y específico, dentro de las que se desarrollan o podrán desarrollarseiniciativas de acción.
Iniciativas de acción
• Las iniciativas de acción consisten en proyectos encaminados a laimplementación de acciones específicas.
• Estas iniciativas de acción específicas pueden variar desde laimplementación de un programa la construcción de infraestructura elimplementación de un programa, la construcción de infraestructura, eldesarrollo de una campaña de promoción, o el desarrollo de programas decapacitación y desarrollo, entre otros.
• Las iniciativas de acción cuentan con cuadros de liderazgo formados porlíderes de influencia, líderes técnicos y equipo de trabajo
6. Visión & Marco Estratégico
Visión para el cluster de Industrias Creativas en 2020
Visión
Ser una región creativa e innovadora reconocida globalmente, que contribuye con el desarrolloglobalmente, que contribuye con el desarrollo
sustentable. Misión
Posicionar a nivel global a la Región de los Ríos como unentorno propicio para la atracción de empresas y talentosen la Industria Audiovisual, las tecnologías deinformación, el diseño y la cultura, generando
t id d d i j l lid d doportunidades de negocios, mejores empleos y calidad devida en la región.
Situación Anterior Hoy
6. Visión y Marco Estratégico
Industrias Culturales- Evolución del Cluster
Situación Anterior Hoy
Productos • La actividad audiovisual comenzó a surgir apoyada en el festival de cine.
• Incipiente desarrollo de TICs.• El desarrollo de las TIC’s marginal
• Se genera en promedio una película de autor al año
• Elaboración de comerciales a nivel local• El desarrollo de productos TIC’s es para
Mercados/ • Poca presencia en Mercado
Nacional
• El desarrollo de las TIC s marginal p pmercado regional, nacional e incluso internacional
• El mercado es esencialmente local.• Las producciones creativas
DistribuciónNacional.
• Producción creativa comercializada por creador.
Las producciones creativas (audiovisuales, muebles, diseño, etc.) son comercializadas por el propio creador.
N i t t d ió l ióLa cadena productiva de lasServicios
• No existe post producción en la región • La logística que entrega la región esta
limitada por la falta de proveedores locales
• La cadena productiva de las industrias creativas de la región dependía fuertemente de la región metropolitana
Promoción/ Precios
• La promoción de Valdivia como locación depende de los esfuerzos de prochile de su programa “shoot in Chile”.
• No se ha posicionado a Valdivia en centros de demanda de actividades creativas
• No existía organismo encargado de la promoción del país como un escenario de locaciones.
• No había presencia de Valdivia en d d d d d de demanda de actividades creativas.grandes centros de demanda de
actividades creativas.
6. Visión y Marco Estratégico Propuesta de Valor: Valdivia ambiciona consolidarse como una ciudad creativa se especializando en la Industria Audiovisual haciendo fuerte sinergia con las TICs y con el apoyo de la industria musical y de diseño.
Mañana Justificación
Productos
sinergia con las TICs y con el apoyo de la industria musical y de diseño.
• El posicionamiento de la región va a generar mayor número de empleos,
d á d t t l t jó
• Posicionar a la región como referente de la zona sur en producción cultural.F t l i i t d l t j titiProductos además de atraer talentos jóvenes
• Ventajas comparativas en Audiovisual y TICs
• Negocios emergentes en Diseño y Música
• Fortalecimiento de las ventajas competitivas en industria audiovisual
• Desarrollo de TICs utilizando vinculación con Universidades locales.
• Uso de Diseño y Música como base de apoyo
Mercados/ Distribución
• Ser un proveedor nacional de productos creativos de calidad, que luego permita pensar en el salto internacional
• El crear mercado y consolidar la presencia de los productos regionales va a permitir consolidar la región como ciudad creativa
• Al ser una ciudad pequeña y el clúster
Servicios • Va a permitir ofrecer el servicio completo en la ciudad y hacerla más atractiva
• Contar en la región con todos los eslabones de la cadena productiva
encontrarse en un estado emergente, la asociatividad permite trabajar en conjunto y lograr mejores y más rápidos resultados.
Promoción/ Precios
en la ciudad y hacerla más atractiva
• Buena alternativa para promover la ciudad, tanto a nivel nacional como internacional, sobretodo en el plano de locación y atracción
eslabones de la cadena productiva creativa
• Crear un oficina de atracción de negocios, donde se promocione la oferta de productos y servicios creativos dePrecios sobretodo en el plano de locación y atracción
de negocios creativos.de productos y servicios creativos de Valdivia en Santiago.
Marco Lógico: Relación entre brechas y potenciales estrategias (1/2)
Brechas identificadas Estrategias
6. Visión y Marco Estratégico
1. Promoción & Acceso a
• Posicionar la Industria Creativa y Cultural regional a nivel nacional e internacional.
• Desarrollar Inteligencia Competitiva para la Industria Creativa regional
• Falta de reconocimiento de la ciudad como un polo creativo nacional.
• Falta de información de la demanda/ mercado internacional, nacional y regionalEscasa integración y promoción de la actual
Mercadospara la Industria Creativa regional.
• Prospección de nuevos mercados y negocios creativos.
• Escasa integración y promoción de la actual oferta regional de actividades creativas.
• Falta presencia en centros de comercialización.
2 I t ió • Promover la vinculación entre2. Integración & refuerzo del cluster
• Tendencia al desarrollo de actividades individuales y bajo nivel de trabajo en red.
• Promover la vinculación entre empresarios creativos y su entorno.
• Atracción de inversiones para la Industria Creativa regional.
• Formación y atracción de Capital Humano para la Industria Creativa regional.
• Certificar competencias en gestión y negocios.
• Educación inadecuada para la creatividad• Escasa empresarización del negocio
creativo.
3. Recursos Humanos
• Falta de información y de acceso a financiamiento para actividades creativas (capt. riesgo + inversión)
• Falta de estímulo e iniciativas públicas y privadas, para promover las industrias
• Perfeccionamiento de herramientas públicas para el desarrollo creativo regional
4. Recursos Financieros privadas, para promover las industrias
creativas regional.
B h id tifi d
Marco Lógico: Relación entre brechas y potenciales estrategias (2/2)
Estrategias
6. Visión y Marco Estratégico
Brechas identificadas Estrategias• Generar plataformas de integración
entre empresas creativas y sector científico-tecnológico regional
• Bajo acceso a innovación en la Región.• Escasa conexión con investigación y
desarrollo de Universidades y empresas
5. Acceso a Tecnología / y p
creativas.I & D• Falta de salas de exhibición y
galerías de arte, así como espacios de desarrollo creativo4. Infraestructura
• Fortalecer espacios de desarrollo creativo con tecnología adecuada.
• Promover modelos de negocio• Deficientes niveles de comunicación7 Capital
de desarrollo creativo• Falta de proyectos emblemáticos a
nivel de infraestructura
Física
• Promover modelos de negocio asociativos entre empresarios creativos.
Deficientes niveles de comunicación, interacción e interrelación entre las empresas creativas
• Falta servicio de apoyo al empresariado o
7. Capital Social
• Falta servicio de apoyo al empresariado o emprendedor de las Industrias Creativas.
• Desconocimiento de informaciones sobre recursos públicos de apoyo a las industrias creativas.
8. Clima de Negocios
• .-
creativas.
Industrias Creativas: Estrategia Propuesta6. Visión y Marco Estratégico
• En el largo plazo, la ciudad de Valdivia ambiciona consolidarse como una ciudad creativa. Para esto, debe especializarse dentro de las Industrias creativas en la Industria Audiovisual haciendo fuerte sinergia con las TICs y con el soporte y complemento de la industria musical y de diseño.
• Dos requerimientos fundamentales para la cadena de valor son el q pfortalecimiento de espacios de desarrollo creativo con tecnología adecuada y de la formación y atracción de Capital Humano para la industria
• Comercialmente es necesario desarrollar inteligencia competitiva y• Comercialmente, es necesario desarrollar inteligencia competitiva y promover modelos asociativos entre los empresarios para la concentración de una mayor masa critica
• Esta estrategia depende del posicionamiento y difusión de Valdivia como l ti t t Chil l t d l dpolo creativo tanto en Chile como en el resto del mundo
• A partir de estos elementos, el Comité Gestor del cluster definió una visión y misión para desarrollo del cluster en tres horizontes estratégicos.
Las iniciativas de acción generadas cubren adecuadamente las estrategias prioritarias para el cluster
7. Iniciativas de Acción
• Experiencia del diseño mobiliario en Finlandia (Francisco Zlatar)
• Asociatividad para Negocios Audiovisuales en Valdivia(José Miguel Matamala)
Promover modelos de negocio asociativos entre empresarios creativos.
Desarrollar Inteligencia Competitiva para la Industria Creativa regional.
• Fomento de negocios en la Industria Creativa (Max Parada)
• Comisión Filmica de Valdivia (Bettina Bettati)
• Programa de Fortalecimiento del Capital Humano en Industrias Creativas
• Cineastas del Futuro. (Adrián Silva)Formación y atracción de Capital Humano para la Industrias Creativa regional.
Fortalecer espacios de desarrollo creativo con tecnología adecuada.
• Barrio de la Creatividad (Roberto Martínez)
• Laboratorio de Ideas Arquitectónicas para la Región Creativa (Laura Rodríguez)
Posicionar la Industria Creativa y Cultural regional a nivel nacional e internacional.
• Comunicación y Marketing de las Industrias Creativas (Boris González)
• Alianzas con ciudades creativas (Tiglat Montecinos)
• Desarrollo del Polo Musical de Valdivia (Marcelo Godoy)e internacional.
• Feria de la Creatividad (Daniel Guerra)
Visión para desarrollo del Cluster
Crecimiento de la industria/ PIB
6. Visión y Marco Estratégico
industria/ PIB Horizonte 3
Horizonte 1
Horizonte 2
Valdivia: Eje de Desarrollo para Industrias Creativas de
Valdivia Ciudad Creativa Reconocida Internacionalmente
Valdivia: Ciudad Creativa de Chile para Chile• Formación y atracción de
Capital Humano para la
para Industrias Creativas de Chile• Fortalecer espacios de
desarrollo creativo con tecnología adecuada.
Internacionalmente• Posicionar la Industria
Creativa y Cultural regional a nivel nacional e internacional. Capital Humano para la
Industrias Creativa regional.
• Desarrollar Inteligencia Competitiva para la
• Promover modelos de negocio asociativos entre empresarios creativos.
• Perfeccionamiento de herramientas públicas para el desarrollo creativo
• Prospección de nuevos mercados y negocios creativos.
• Atracción de inversiones para la Industria CreativaIndustria Creativa regional.
• Promover la vinculación empresarios creativos y su entorno.
• Certificar competencias en
públicas para el desarrollo creativo regional.
• Generar plataformas de integración entre empresas creativas y sector científico-tecnológico regional.
para la Industria Creativa regional.
Tiempo(Años)
Certificar competencias en gestión y negocios.
2‐3 5‐8 10‐12
Cluster Industrias Creativas – Líneas Estratégicas Prioritarias
Promoción & Acceso Infraestructura Recursos
6. Visión y Marco Estratégico
• Posicionar la Industria Creativa y Cultural regional a nivel nacional
i t i l
• Formación y atracción de Capital Humano para la Industria Creativa
i l
• Fortalecer espacios de desarrollo creativo con tecnología adecuada.
Promoción & Acceso a Mercados
Infraestructura Física
Recursos Humanos
Capital Social
• Promover modelos de negocio asociativos entre empresarios creativos.
e internacional. • Desarrollar Inteligencia
Competitiva para la Industria Creativa regional.
regional.• Certificar competencias en
gestión y negocios.
g
• Prospección de nuevos mercados y negocios creativos.
Clima de Acceso a I+D/ Integración & Recursos
• Perfeccionamiento de herramientas públicas para el desarrollo creativo regional
• .‐• Generar plataformas de integración entre empresas creativas y
t i tífi
NegociosTecnologíarefuerzos del cluster
• Promover la vinculación entre empresarios creativos y su entorno
Financieros
regional.sector científico-tecnológico regional
y su entorno.
• Atracción de inversiones para la Industria Creativa regional.
Definición Importancia (*)
6. Visión y Marco Estratégico
Indicadores para estimación del impacto del PMC
• Permite verificar la evolución en términos monetarios de los negocios creativos a partir de la estrategia puesta en marcha.
Facturación Agregada Actividades Audiovisuales, Diseño, Música y TICs Regionales en MM de USD
Ventas Industrias Creativas Regionales
Número de PyMes CreativasNº de empresas que trabajan directamente en el sector creación (artes visuales, artesanía, cine y teatro, editorial, música)
• Permite verificar la evolución en masa crítica del cluster, además identificar si se esta generando la atracción de inversiones requerida en la estrategia.
Nº de trabajadores que trabajan directamente en el sector creación (artes visuales, artesanía, cine y teatro, editorial, música)
Número de Empleos en el Sector Creativo
• Permite verificar el impacto de la estrategia en el empleo para producir el efecto multiplicador en el ingreso de la región.
% regional respecto al resto del país en los siguientes fondos: Fondo del libro y la lectura, Fondo audiovisual y Fondo de la música
% regional en Obtención de fondos culturales concursables
• Permite verificar la capacidad de apalancar fondos y generar proyectos con la estrategia e iniciativas desarrolladas.
Total proyectos audiovisuales desarrollados en Valdivia/Total proyectos audiovisuales desarrollados en Chile.
Participación Regional en Proyectos Audiovisuales
l
• Permite verificar la efectividad de la estrategia e iniciativas desarrolladas en términos de la participación en el desarrollados en Chile.
Nacionales mercado.
(*) Las proyecciones de los indicadores intentan dimensionar horizontes metas para los actores del cluster y permitan orientar esfuerzos de implementación de la estrategia.
6. Visión y Marco Estratégico
Ventas Industrias Creativas de Valdivia en MM USD
61,7
52,3
Sin PMC
Con PMC
+15%44,3
37,9
32,4
27,7
23 8
+347%
23,820,6
18,016,2
14,9
13,8 14,2 14,6 15,2 15,7 16,0 16,6 17,3 18,0 18,7 19,6 20,6
202020192018201720162015201420132012201120102009
6. Visión y Marco Estratégico
Número de Pymes Creativas en la Región
738
677
844
797Sin PMC
Con PMC
677
621
570527
+8% +54%
493461
427391
404 412 424 437 454 473 496 521 547
396377359359
2018201720162015201420132012201120102009 20202019
6. Visión y Marco Estratégico
Número de Empleos de las Industrias Creativas de Valdivia
3.916,4
3.626,3
3.357,7
3 138 1
Sin PMC
Con PMC
2.988,6
2.741,9
2.515,5
+10%3.138,1
+72%
1.657,2
2.266,2
2.041,61.856,0
1 618 51 556 31.894,51.821,71.768,61.717,11.667,1
2.280,92.172,32.068,81.970,31.618,51.556,31.441,0
,1.667,1
20102009 20152014201320122011 20202019201820172016
6. Visión y Marco Estratégico
% Regional en Obtención de Fondos Concursables* 45 2%45,2%
Sin Pmc
Con Pmc
34,0%
27,2%
17,8%
21,8%
+37,6%
15,2%13,1%
11,3%10,0%
9,0%8,3%
7,6% 7,8% 7,9% 8,1% 8,4% 8,7% 9,1% 9,5% 11,2% 12,0%10,0% 10,6%
20162015201420132012201120102009 2020201920182017
*: Los números para la región son estimados. Se tiene el total nacional pero no el regional.
6. Visión y Marco Estratégico
Participación Regional en Proyectos Audiovisuales Nacionales 40 8%40,8%
Con Pmc
Sin Pmc
30,6%
23 4%
+26,0%
23,4%
18,7%
15 3%
7,4%6 4% 14 7%
15,3%
12,6%
10,4%8,6%
5,0% 5,3% 5,6% 6,1% 6,6% 7,1% 7,9% 8,7% 9,7%
6,4%5,6% 12,8%14,7%
11,1%
201220112010 2019 20202009 201820172016201520142013
6. Visión y Marco Estratégico
Estrategia Socio-Ambiental: Líneas generales
Líneas generales consideradas
• Ninguna de las iniciativas de acción presenta conflictos con normativa de gestión ambiental y LBMAMedio Ambiente
Líneas generales consideradas
Salud & Condiciones Laborales
• Líneas estratégica Recursos Humanos busca introducir mejoras significativas en condiciones y características laborales
• Todas iniciativas de acción desarrolladas son de acuerdo con el Código del Trabajo y Códi d B P á i L b lLaborales
Pueblos Originarios
Código de Buenas Prácticas Laborales
• Ninguna de las iniciativas de acción presenta conflictos de intereses con los instrumentos desarrollados para los pueblos originarios
Enfoque de Genero
• Las líneas estratégicas consideradas por el PMC son neutrales en términos de genero, y no presentan conflicto de intereses con programas relacionados existentes en la
ió
Participación Ciudadana
región
• La elaboración del programa contó con colaboración activa de muchos de los empresarios del sector a través de mecanismos de decisión participativa
• Todas las líneas estratégicas relacionadas a “8. Capital Social” buscan introducir i d d l ti i ió i d d í l ió dmecanismos adecuados para la participación ciudadana, así como la generación de
información pública respecto de las implicancias de la ejecución del programa
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster3. Contexto & Tendencias
Sectoriales4. Diagnóstico Competitivo de la • Las iniciativas de acción consisten en
proyectos para implementación de Región
5. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
&
p y p pacciones específicas a través del liderazgo de empresarios comprometidos
• Se han definido 9 iniciativas de acción. Las que nacieron de los procesos
i i i6. Visión & Marco Estratégico7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros
participativos.• Todas ellas cuenta con líderes de
influencia y técnicos y con objetivos y actividades definidas. Todas las estrategias priorizadas por el experto sectorial están cubiertas por estas
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
10.Anexos
sectorial están cubiertas por estas iniciativas.
• Las iniciativas de acción son proyectos o programas específicos que tienen el objeto de concretar acciones dentro del
7. Iniciativas de Acción
Iniciativas de Acción: Introducción
Generación de
Definición marco estratégico general de planeación del proceso de clusterización del cluster
• Denominamos de esta manera a aquellas iniciativas de acción derivadas de un proceso de planeación rápido, con información general del entorno y basadas principalmente en el conocimiento previo y motivaciones de los líderes cívicos regionales. Estas iniciativas surgen en las primeras juntas de trabajo.
• La importancia de las Iniciativas “Fast Track” se deriva de la búsqueda de resultados rápidos que permitan mantener laGeneración de Iniciativas “Fast-Track” - Junta de Trabajo
La importancia de las Iniciativas Fast Track se deriva de la búsqueda de resultados rápidos que permitan mantener la motivación en los grupos de trabajo de cluster, en las instituciones que desarrollan el proceso de mejora de la competitividad y en los líderes cívicos identificados.
• Con el fin de propiciar la generación del primer grupo de Iniciativas “Fast Track” se desarrolló desde Marzo del 2008 tres talleres de trabajo para el cluster, donde se presentó un diagnóstico general de la actividad, un análisis de las tendencias en los mercados internacionales y una convocatoria a presentación publica de proyectos e iniciativas de acción. El presente reporte recoge las iniciativas de refuerzo de la competitividad presentadas en esas reuniones
Formulación y seguimiento de
presente reporte recoge las iniciativas de refuerzo de la competitividad presentadas en esas reuniones
• Posteriormente con apoyo de la ARDP se desarrollaron diversas actividades y reuniones específicas para avanzar en la formulación de algunas de las iniciativas planteadas en la reunión y consideradas con una mayor prioridad. Varias de estas iniciativas pasaron por el proceso de formulación, definiendo sus aspectos básicos como: Objetivos, Descripción, Importancia Estratégica, Liderazgo, Plan de Acción y Seguimiento
segu e to deIniciativas de Acción • La experiencia nos marca que este proceso de generación de iniciativas en procesos participativos, su posterior
formulación y seguimiento hasta llegar a la implementación de acciones concretas es un proceso continuo y constante para el avance de un exitoso proceso de clusterización.
• Un elemento clave del proceso es la identificación de lideres cívicos (del sector publico o privado) con los cuales se debe mantener un contacto directo y soporte por parte de la ARDP y la consultora.
Incorporación de Iniciativas derivadas de la Estrategia
• En forma paralela a la consolidación de un proceso participativo, se ha desarrollado un proceso analítico en el proceso de elaboración del PMC basado en documentos previos, experiencia de la consultora y el proceso participativo
• Este documento plantea acciones que coinciden con las generadas en el taller de trabajo, pero sin embargo plantea una nueva serie de propuestas estratégicas que pueden propiciar cambios y procesos de desarrollo diferentes en el cluster
• El proceso de clusterización plantea que estas nuevas estrategias deben ser validadas por el grupo de participantes en las reuniones de planeación y posteriormente deberán asignarse o detectarse esquemas de liderazgo para este nuevo grupo de estrategias que deberán concretarse en proyectos específicos como nuevas Iniciativas de Acción.
8. Iniciativas de Acción
Proceso de Evolución de las Iniciativas
SOLICITUD DE APOYOS FONDO CLUSTERS DE MENDOZA
PANEL CATA MENDOZADE ACEITES DE OLIVA
• UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYOFACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
• CAMARA DE COMERCIO EXTERIOR DE CUYO COMITE OLIVICOLA DE MENDOZA
• EMPRESARIOS Y PRODUCTORES
DERIVADAS DE LA
ESTRATEGIAEN PROCESO DE FORMULACION
FORMULADAS EN PROCESO DE
FINANCIAMIENTO
PROPUESTAS EN PROCESO
PARTICIPATIVO
FORMULACION
PARTICIPATIVO EN OPERACIONMADURA
DETENIDAS
DESECHADAS
IMPLEMENTADA
EVOLUCION DE INICIATIVAS DE REFUERZO DE LA COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
Generación de iniciativas de acción: El brainstorming colectivo de Los Ríos generó 41 iniciativas, de las cuales 8 fueran desarrolladas combinando iniciativas en algunos casos
Espacio para la difusión de la cultura teatro del ríoContactarse con Municipalidades Ministerio de Educación
7. Iniciativas de Acción
• Espacio para la difusión de la cultura - teatro del río• Programa para difundir cultura local en los estudiantes niveles iniciales• Club de innovadores• Estandarizar calidad educativa para
d t id d ll i l
• Contactarse con Municipalidades Ministerio de Educación• Casos exitosos de empresas creativas• Base de consumo cultural creativo• Feria de la creatividad• Espacio para la creatividad (máquinas e infraestructura)
D t l b l d ió l R ió agendas, contenidos de mallas curriculares adecuadas a la realidad regional• Momento de reflexión creativo y reflexivo de toda la ciudad• Zona franca cultural - exención de impuestos
R d i t t d f t
• Documental sobre la educación en la Región• Campaña valdivia nueva Región limpia y creativa• Logo marca hecho en valdivia• Universidad llegada a las comunas• Apoyarse en el centro de educación continua
C t d i f ió d t d i d d • Readecuar instrumentos de fomento• Museología como ramo en la educación• Espacios permanentes para análisis de realidad local-valdivia como vamos• Campaña de promoción y consumo de productos l l
• Centro de información de tendencias de mercado• Talleres de audiovisuales con colegios• Ciudadanos informados sobre ordenamiento territoriales• Días para educación de la cultura local• Comercialización asociada a la calidad valdivia
á locales• Región de la vida motivando el reciclado con incentivos• Reunión de difusión de instrumentos de CORFO• Generación de base de información de consumo
• Reciclar cárcel como centro creativo• Potenciar comisión fílmica para atracción de negocios• Festival del diseño• Guía directorio de la creatividad• Capacitación en herramientas web
regional• Viaje de benchmarking a ciudades creativas-en marcha• Pasantías de expertos extranjeros-en marcha• Red de ciudades creativas hermanas-vínculos
• Observatorio tecnológico - creativo• Articulación de oferta de capacitación e investigación.• Plan de difusión de productos valdivianos• Sindicato de audiovisualistas• Facilitar acceso a mercados internacionales
Cluster Industrias Creativas: Iniciativas 2do Taller de Acción
• Marca Valdivia (Dante Martin) • Programa Niños Creativos (Alejandro)
7. Iniciativas de Acción
• II Encuentro Música Chilena en Valdivia (Marcelo)
• Valdivia Arqueológica (Leonor)• Difusión de Talleres audiovisuales en Internet
• Programa Educativo (Soledad)• Investigación sobre Necesidades Creativas en el
Sur (Max)• Workshop TICs en el Cluster Creativo (Daniel Difusión de Talleres audiovisuales en Internet
(Adrian Silva)• Medio comunicación Web Ciudadana (Guido)• Asociación Líderes Creativos (Andres Palacios)
E l d Di ñ I d t i l (Ti l t M t i )
Guerra)• Base de Datos Creativa-Redes Sociales (Luis)• Red de Ciudades con Desarrollo Innovador
(Susana Coper)• Escuela de Diseño Industrial (Tiglat Montecinos)• Mejorar Imagen Ciudad (Lucia)• Concurso de composición para jovenes
(Bernardita)
( p )• Plan de Medios del Cluster CREATIVO (Sandra
Herrera)• Valdivia Convention Bureau (Lucia)• Camina Valdivia (Lucia)
• Laboratorio de Ideas Urbanas (Javiera)• Centro Audiovisual Valdivia (Matamala)• Museo MAC Construido (Hernán Miranda)
S ñ léti P t i i l (M i )
• Camina Valdivia (Lucia)• I Feria de Industria de la Música Chilena (Marcelo)• Galería Flotante (Matamala)• Banco de Sonidos Naturales y Culturales (Jaime
• Señalética Patrimonial (Mariana)• Medio de Difusión Especializado en Creatividad
(Eduardo)
y (Hernández)
• Creatividad en Energías Alternativas (Susana Coper)
• Feria On Line Cluster Creativo (Cristian Mena) ( )
El Cluster Industrias Creativas de Valdivia tiene 13 Iniciativas Activas con líderes empoderados y con el apoyo del Comité Gestor para su implementación.
7. Iniciativas de Acción
1. Experiencias del Diseño mobiliario en Finlandia (Francisco Ziatar)2. Asociatividad para Negocios Audiovisuales en Valdivia (José Miguel
Matalama))3. Fomento de Negocios de la Industria Creativa (Max Parada)4. Comisión Fílmica de Valdivia (Bettina Bettati)5. Programa de Fortalecimiento del Capital Humano en las Industrias g p
Creativas Valdivia (José Miguel Matalama)6. Desarrollo del Polo Musical de Valdivia (Marcela Godoy)7. Feria de la Creatividad (Daniel Guerra)8. Cineastas del Futuro (Adrián Silva)9. Comunicación y Marketing de las Industrias Creativas (Boris González)10. Orquesta Austral (Cristobal Urrutia)11. Barrio de la Creatividad (Roberto Martinez)12. Asociación con Ciudades Creativas (Tiglat Montecinos)13. Laboratorio de Ideas Arquitectónicas para la Región (Laura Rodriguez)
Lideres de Influencia: Francisco Zlatar
1. Experiencias del diseño mobiliario en Finlandia7. Iniciativas de Acción
Lideres de Influencia: Francisco ZlatarLideres Técnicos: Francisco ZlatarEquipo de Trabajo: Pablo Riquelme, Víctor Lopez
Objetivo: realizar una misión prospectiva de tecnología, metodología y técnicas de utilización del diseño aplicado a la creación de productos con valor agregado de la industria del mueble en Helsinki, Finlandia.
De esta forma, se espera intercambiar experiencias, metodologías y técnicas entre diseñadores e industriales del mobiliario finlandés y de Los Ríos, detectando oportunidades de mejora en procesos productivos para la elaboración de mobiliarios.
Actividades Responsable Fecha
Definición de la propuesta de valor del proyectoFrancisco Zlatar – Victor López 30 Agosto 2009
Selección, Planificación y Validación del itinerario en FinlandiaFrancisco Zlatar – Victor López 30 Septiembre 2009
Adhesión de empresas regionales
Actividades Responsable Fecha
Definición de la propuesta de valor del proyectoFrancisco Zlatar – Victor López 30 Agosto 2009
Selección, Planificación y Validación del itinerario en FinlandiaFrancisco Zlatar – Victor López 30 Septiembre 2009
Adhesión de empresas regionalesAdhesión de empresas regionalesGestión de empresas y puntos de visita en Finlandia
Francisco Zlatar – Victor López 30 Septiembre 2009
Formular proyecto Misión TecnológicaFrancisco Zlatar – Victor López 30 Septiembre 2009
Postulación a fuente de financiamiento Francisco Zlatar – Victor López 30 Octubre 2009
Obtención de RecursosFrancisco Zlatar – Victor López 30 Diciembre 2009
Adhesión de empresas regionalesGestión de empresas y puntos de visita en Finlandia
Francisco Zlatar – Victor López 30 Septiembre 2009
Formular proyecto Misión TecnológicaFrancisco Zlatar – Victor López 30 Septiembre 2009
Postulación a fuente de financiamiento Francisco Zlatar – Victor López 30 Octubre 2009
Obtención de RecursosFrancisco Zlatar – Victor López 30 Diciembre 2009Francisco Zlatar Victor López 30 Diciembre 2009
Misión de empresas a Finlandia (Finkars y Helsinski)Francisco Zlatar – Victor López
31 Enero 2009
Difusión de Resultados de la misión empresarial- Seminario-presentación- Documento con itinerario, listado de contactos generados (empresa, responsable, contacto, teléfonos, mails), fotos y
Francisco Zlatar – Victor López 28 Febrero 2010
Francisco Zlatar Victor López 30 Diciembre 2009
Misión de empresas a Finlandia (Finkars y Helsinski)Francisco Zlatar – Victor López
31 Enero 2009
Difusión de Resultados de la misión empresarial- Seminario-presentación- Documento con itinerario, listado de contactos generados (empresa, responsable, contacto, teléfonos, mails), fotos y
Francisco Zlatar – Victor López 28 Febrero 2010
comentarios adicionales de los participantescomentarios adicionales de los participantes
Lideres de Influencia: José Miguel Matamalas, Jaime H d
2. Asociatividad Audiovisual Valdivia7. Iniciativas de Acción
HernandezLideres Tecnicos: Antonio Molina, José de la Cruz Garrido, MariaRita UbillaEquipo de Trabajo: por formarObjetivo: Crear y potenciar la asociatividad de una red de empresas especializadas en el negocio de la producción audiovisual, que
presten servicios “World Class” desde la Región de los Ríos, que sean intensivas en el uso de nuevas tecnologías, metodologías, investigación y un modelo de negocios asociativo y encadenado, que sumado a la amplia oferta de locaciones naturales de la Región de Los Ríos, permitan dar un sello único e integral a los servicios ofrecidos.
Actividades Responsable Fecha/ Plazo
Exploración de alternativas de financiamiento, instrumentos y plazos.
María Rita Ubilla, José Matamala, Jaime Hernández
30 Agosto 2009
Consenso en el modelo de negocios y propuesta de valor para la Asociatividad Audiovisual
José Matamala, Jaime Hernández 30 Octubre 2009
Realización de pasantía tecnológica a España José Matamala Febrero 2010
Actividades Responsable Fecha/ Plazo
Exploración de alternativas de financiamiento, instrumentos y plazos.
María Rita Ubilla, José Matamala, Jaime Hernández
30 Agosto 2009
Consenso en el modelo de negocios y propuesta de valor para la Asociatividad Audiovisual
José Matamala, Jaime Hernández 30 Octubre 2009
Realización de pasantía tecnológica a España José Matamala Febrero 2010p g p(Barcelona) con foco en experiencias audiovisuales exitosas.
Taller para desarrollar Capital Social e incentivar la asociatividad de empresas audiovisuales.
María Rita Ubilla, José Matamala, Jaime Hernández
30 noviembre 2009
Creación de Asociatividad Audiovisual Valdivia. María Rita Ubilla 30 Enero 2010
Actividades promocionales (físicas y digitales) y Lanzamiento de Asociatividad Audiovisual Valdivia
María Rita Ubilla, José Matamala, Jaime Hernández
30 Marzo 2010
p g p(Barcelona) con foco en experiencias audiovisuales exitosas.
Taller para desarrollar Capital Social e incentivar la asociatividad de empresas audiovisuales.
María Rita Ubilla, José Matamala, Jaime Hernández
30 noviembre 2009
Creación de Asociatividad Audiovisual Valdivia. María Rita Ubilla 30 Enero 2010
Actividades promocionales (físicas y digitales) y Lanzamiento de Asociatividad Audiovisual Valdivia
María Rita Ubilla, José Matamala, Jaime Hernández
30 Marzo 2010Lanzamiento de Asociatividad Audiovisual Valdivia (incluye oficina en Santiago)
Hernández
Contratación de Gerencia e Implementación Audiovisual
María Rita Ubilla, Antonio Molina 30 Septiembre 2010
Estandarización de la experiencia y transferencia metodológica
José Matamala 30 Marzo 2010
Captación y Realización de 9 Producciones Audiovisuales
José Matamala, Antonio MolinaJ i H á d
30 Diciembre 2010
Lanzamiento de Asociatividad Audiovisual Valdivia (incluye oficina en Santiago)
Hernández
Contratación de Gerencia e Implementación Audiovisual
María Rita Ubilla, Antonio Molina 30 Septiembre 2010
Estandarización de la experiencia y transferencia metodológica
José Matamala 30 Marzo 2010
Captación y Realización de 9 Producciones Audiovisuales
José Matamala, Antonio MolinaJ i H á d
30 Diciembre 2010Audiovisuales Jaime Hernández
Publicaciones, Libros de Patrimonio Sonoro e Investigación Audiovisual
Jaime Hernández 30 Diciembre 2011
Audiovisuales Jaime Hernández
Publicaciones, Libros de Patrimonio Sonoro e Investigación Audiovisual
Jaime Hernández 30 Diciembre 2011
Lideres de Influencia:Max Parada
3. Plataforma de Negocios para Industrias Creativas7. Iniciativas de Acción
Lideres de Influencia: Max Parada
Lideres Técnicos: Alfredo ArellanoEquipo de Trabajo: Felipe Westermeyer, Luis Vidal, Heasell Torres
Objetivo: Contribuir con un conjunto de herramientas de gestión tales como el levantamiento de una línea base, un estudio dedemanda y la construcción de un portal web de interacción entre oferta y demanda regional por servicios y/o productos creativos, asícomo apoyar la transferencia de tecnologías e innovación, que permita a las empresas creativas de la región, satisfacer las demandas quesus clientes de cualquier lugar del sur de Chile requieran. Todo pensado para apoyar la generación de más y mejores negocios para lasIndustrias CreativasIndustrias Creativas
Actividades Responsable Fecha
1-Diseño organizacional y de negocios inicial. (Definición de los presupuestos , actividades , plazos y fuentes de financiamientos)
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Agosto 2009
2-Charlas o seminarios para empresas creativas ( 2 talleres aprox 50 empresas) 3-Contratación consultoría para diseño de un Plan de Negocios (incluye
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Diciembre 2009
Actividades Responsable Fecha
1-Diseño organizacional y de negocios inicial. (Definición de los presupuestos , actividades , plazos y fuentes de financiamientos)
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Agosto 2009
2-Charlas o seminarios para empresas creativas ( 2 talleres aprox 50 empresas) 3-Contratación consultoría para diseño de un Plan de Negocios (incluye
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Diciembre 2009
planificación apertura de oficina en Santiago)
4-Lograr acuerdo con Universidades Locales e Innova Chile para la creación de un Nodo de Transferencia Tecnológica para Industrias Creativas
Max Parada, Felipe Westermeyer
31 Diciembre 2009
5-Realización de catastro de habilidades, experiencias y currículos de las empresas creativas de la región de Los Ríos
Max Parada 30 Enero 2009
6-Realizar un estudio de demanda para pequeñas, medianas y grandes empresas del sur de Chile y mipes de los Ríos
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Enero 2009
planificación apertura de oficina en Santiago)
4-Lograr acuerdo con Universidades Locales e Innova Chile para la creación de un Nodo de Transferencia Tecnológica para Industrias Creativas
Max Parada, Felipe Westermeyer
31 Diciembre 2009
5-Realización de catastro de habilidades, experiencias y currículos de las empresas creativas de la región de Los Ríos
Max Parada 30 Enero 2009
6-Realizar un estudio de demanda para pequeñas, medianas y grandes empresas del sur de Chile y mipes de los Ríos
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Enero 2009empresas del sur de Chile y mipes de los Ríos Westermeyer
7-Construcción de portal web 2.0 de la plataforma de negociosInicio de gestiones para la apertura de oficina en Santiago.
Felipe Westermeyer, Alfredo Arellano.
31 Diciembre 2009
8-Estrategia de difusión y comunicación de plataforma de negocios Alfredo Arellano, Luis Vidal 28 Febrero 2010
9-Puesta en marcha de la plataforma con el 100% de insumos obtenidos (estudios, catastros, modelo de negocios,) 10-Apertura de oficina en Santiago.
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Abril 2010
empresas del sur de Chile y mipes de los Ríos Westermeyer
7-Construcción de portal web 2.0 de la plataforma de negociosInicio de gestiones para la apertura de oficina en Santiago.
Felipe Westermeyer, Alfredo Arellano.
31 Diciembre 2009
8-Estrategia de difusión y comunicación de plataforma de negocios Alfredo Arellano, Luis Vidal 28 Febrero 2010
9-Puesta en marcha de la plataforma con el 100% de insumos obtenidos (estudios, catastros, modelo de negocios,) 10-Apertura de oficina en Santiago.
Max Parada, Felipe Westermeyer
30 Abril 2010
11-Puesta en Marcha de Nodo de Transferencia Tecnológica Industrias Creativas ( 2 Seminarios de difusión de los estudios realizados y lanzamiento de Plataforma de Negocios en Santiago y en Valdivia)
Alfredo Arellano, Luis Vidal 30 Septiembre 2010
11-Puesta en Marcha de Nodo de Transferencia Tecnológica Industrias Creativas ( 2 Seminarios de difusión de los estudios realizados y lanzamiento de Plataforma de Negocios en Santiago y en Valdivia)
Alfredo Arellano, Luis Vidal 30 Septiembre 2010
Lideres de Influencia: Betina Bettati
4. Comisión fílmica Valdivia7. Iniciativas de Acción
Lideres de Influencia: Betina BettatiLideres Técnicos: Claudia SantosEquipo de Trabajo: Claudia Menendez
Objetivo: La Comisión Fílmica se propone como un agente estratégico de la industria audiovisual quemantiene, coordina y facilita información de utilidad para el buen desarrollo de un producto audiovisual dentro de lazona geográfica que promociona.
Actividades Responsable Fecha inicio
Primera Etapa Lanzamiento Sitio web www.comisionfilmicavaldivia.org / directorio
Bettina BettatiClaudia Santos
Septiembre 2009
Capacitación Hebe Tabachink, programadora festivales Sundance & Palm Springs Bettina BettatiClaudia Santos
14 octubre 2009
Creación e impresión dossier CFV con distribución local e internacional, financiado por ProChile
Bettina BettatiClaudia Santos
14 Octubre 2009
Actividades Responsable Fecha inicio
Primera Etapa Lanzamiento Sitio web www.comisionfilmicavaldivia.org / directorio
Bettina BettatiClaudia Santos
Septiembre 2009
Capacitación Hebe Tabachink, programadora festivales Sundance & Palm Springs Bettina BettatiClaudia Santos
14 octubre 2009
Creación e impresión dossier CFV con distribución local e internacional, financiado por ProChile
Bettina BettatiClaudia Santos
14 Octubre 2009por ProChile. Claudia Santos
Segunda EtapaDifusión, promoción de las funciones y actividades del CFV a nivel local, nacional e internacional (principalmente mediante internet)
Bettina BettatiClaudia Santos
15 Nov – Dic2009
Talleres educativos y concreción de redes que defina y elabore un plan estratégico con las diferentes instituciones públicas y privadas de la región de Los Ríos cosa de facilitar permisos, promociones, convenios, mantención de información relevante actualizada.
Bettina BettatiClaudia Santos
15 Nov – Marzo 2010
por ProChile. Claudia Santos
Segunda EtapaDifusión, promoción de las funciones y actividades del CFV a nivel local, nacional e internacional (principalmente mediante internet)
Bettina BettatiClaudia Santos
15 Nov – Dic2009
Talleres educativos y concreción de redes que defina y elabore un plan estratégico con las diferentes instituciones públicas y privadas de la región de Los Ríos cosa de facilitar permisos, promociones, convenios, mantención de información relevante actualizada.
Bettina BettatiClaudia Santos
15 Nov – Marzo 2010
Paso de la virtualidad a centro de operaciones Bettina BettatiClaudia Santos
Primer semestre 2010
Participación en Ferias de Locaciones Internacionales Bettina Bettati Primer semestre 2010
Tercera EtapaCapacitación técnica en inglés para técnicos y realizadores locales.
Comisión Fílmica Valdivia
Segundo semestre 2010
Expansión Geográfica del territorio que se representa / capacitación y promoción del Comisión Segundo
Paso de la virtualidad a centro de operaciones Bettina BettatiClaudia Santos
Primer semestre 2010
Participación en Ferias de Locaciones Internacionales Bettina Bettati Primer semestre 2010
Tercera EtapaCapacitación técnica en inglés para técnicos y realizadores locales.
Comisión Fílmica Valdivia
Segundo semestre 2010
Expansión Geográfica del territorio que se representa / capacitación y promoción del Comisión SegundoExpansión Geográfica del territorio que se representa / capacitación y promoción del modelo operante en otras latitudes de Chile.
Comisión Fílmica Valdivia
Segundo semestre 2010
Gestión para obtener la Certificación de competencias en producciones audiovisuales. Comisión Fílmica Valdivia
2010 - 2011
Expansión Geográfica del territorio que se representa / capacitación y promoción del modelo operante en otras latitudes de Chile.
Comisión Fílmica Valdivia
Segundo semestre 2010
Gestión para obtener la Certificación de competencias en producciones audiovisuales. Comisión Fílmica Valdivia
2010 - 2011
Lideres de Influencia: Jose Garrido
5. Programa de fortalecimiento del Capital Humano en las Industrias Creativas
7. Iniciativas de Acción
Lideres Técnicos: Gloria SantanaEquipo de Trabajo: Claudia Santos, Jose Matamala, Bettina Bettati
Objetivo: Desarrollar un programa de capacitación y transmisión de conocimiento, uso de herramientas creativaspara el mejor desempeño empresarial en el ámbito creativo.
Actividades Responsable Fecha Tope
Workshop de Producción Ejecutiva. (Inicia comunicacionalmente el programa)
José Matamala 14 diciembre 2009
Levantamiento de necesidades de capacitación en Industrias Creativas
José Matamala 30 diciembre 2009C eat as
Diseño de Programas de Capacitación de acuerdo a brechas del levantamiento consensuado entre SENCE-ARDP-Comité Gestor.
José Matamala 28 febrero 2010
Taller inicial para el diseño de malla curricular del Diplomado en Gestión creativa. (Se convoca a universidades y Centros de Formación)
José de la Cruz Garrido 15 Marzo 2010
P t ió C ité t lid ió d l Di ñ d J é d l C G id 31 2010Presentación a Comité gestor para validación del Diseño de programa Diplomado en Gestión Creativa
José de la Cruz Garrido 31 marzo 2010
Postulación a FIC-R del Diplomado en Gestión Creativa José de la Cruz Garrido 31 Agosto 2010
Inicio Programa de Capacitaciones en base a acuerdos SENCE-ARDP- Comité Gestor para 100 trabajadores y/o empresarios creativos.
Bettina Bettati 30 marzo 2010
Benchmarking Internacional con expertos en Capital Humano para fortalecimiento del Diplomado en Gestión Creativa
José de la Cruz Garrido 30 Octubre 2010
Gestión y Producción de 3 Seminarios de Fortalecimiento del Capital Humano (1 por año x 3 años)
José Matamala Desde el 30 de Octubre 2010-30 octubre de 2012
Gestión y producción de material de promoción del programa de Capital Humano de Industrias Creativas
Gloria Santana. 30 Noviembre 2010Capital Humano de Industrias CreativasInicio Diplomado versión 2010/ 2011 Gloria Santana. 12 Marzo 2011/ 12 Marzo 2012
Lideres de Influencia: Marcelo Godoy
6. Desarrollo del Polo Musical de Valdivia 7. Iniciativas de Acción
Lideres Técnicos: Ivan Molina, Manuel Tironi
Equipo de Trabajo: Rudy Matus, Eduardo Rocco, Mario Carrasco, Pablo Mura
Objetivo: Convertir a Valdivia en el polo de producción musical independiente más dinámico del país, potenciando la imagen de región creativa y desarrollando un nicho productivo de alto retorno económico y simbólico.
Actividades Responsable Fecha TopeDesarrollo de Encuentros Formativos Marcelo Godoy 30‐Dic‐09Conformación de Gremio de Productores Fonográficos de Chile Marcelo Godoy, Rudy Matus 31‐Dic‐09Realización de Misiones Tecnológicas consensuadas por empresas Marcelo Godoy, Roberto Flores, Rudy Matus 30 Julio 2010; 30 Julio 2011Potenciamiento del acceso a mercado de las empresas , modelo de gestión estratégica y comercialización Marcelo Godoy, Roberto Flores 30‐May‐10Planificación de agenda de actividades ciclo 2010‐2012 (Incluye feria, conciertos) Rudy Matus 30‐Ene‐10Postulación a fuente de financiamiento para 1era Feria de la Industria Musical Chilena Marcelo Godoy 30‐Jun‐10Industria Musical Chilena Marcelo Godoy 30 Jun 10
Desarrollo de la 1ª Feria de la Industria Musical Chilena Marcelo Godoy, Roberto Flores, Rudy Matus 30‐Dic‐10Conformación de Alianzas estratégicas local, nacional e internacional Marcelo Godoy, Ivan Molina 30‐Dic‐11Sistematización y divulgación de proceso y resultados Marcelo Godoy 15 Enero 2010; 15 Enero 2011
Asociatividad empresarial para la apertura de nuevos canalesAsociatividad empresarial para la apertura de nuevos canales de comercialización Marcelo Godoy 30‐Mar‐11
Lideres de Influencia: Daniel Guerra7. Feria de la Creatividad de la región de Los Ríos
7. Iniciativas de Acción
Lideres Técnicos: Luis Vidal
Equipo de Trabajo: Carolina Vásquez (Valdivia Congrega), Heassell Torres (Lek), Francisco Zlatar (Cerozeta), Renato Boegeholz (Perceptum)
Objetivo: Es un evento de 2 días que se desarrolla en torno a una feria donde los actores del cluster creativo tienen representación (stands). Dentro de las actividades, se realizan charlas, talleres, actividades de expresión artística y exposiciones audiovisuales. El propósito es desarrollar negocios
Actividades Responsable Fecha
Anteproyecto de feria Daniel Guerra 30/09/2009
Desarrollo de la imagen corporativa y elementos de soporte para difusión, como afiches, brochures y otros soportes.
Francisco Zlatar 16/10/2009
Gestión de auspicios, incluye 2 viajes a Santiago Carolina Vásquez 22/10/200916/11/2009
Actividades Responsable Fecha
Anteproyecto de feria Daniel Guerra 30/09/2009
Desarrollo de la imagen corporativa y elementos de soporte para difusión, como afiches, brochures y otros soportes.
Francisco Zlatar 16/10/2009
Gestión de auspicios, incluye 2 viajes a Santiago Carolina Vásquez 22/10/200916/11/200916/11/2009
Proposición, elección y gestión de invitados y confección de programa
Heassell Torres 07/12/2009
Gestión de comunicación, notas de prensa, medios sociales Heassell Torres Desde el mes 2
Lanzamiento Carolina Vásquez 27/11/2009
Desarrollo de sitio Web de difusión. Incluye sistema de inscripción a a la feria y a sus actividades (charlas, talleres,
Daniel Guerra 12/10/2009
16/11/2009
Proposición, elección y gestión de invitados y confección de programa
Heassell Torres 07/12/2009
Gestión de comunicación, notas de prensa, medios sociales Heassell Torres Desde el mes 2
Lanzamiento Carolina Vásquez 27/11/2009
Desarrollo de sitio Web de difusión. Incluye sistema de inscripción a a la feria y a sus actividades (charlas, talleres,
Daniel Guerra 12/10/2009
rueda de negocios y excusión)
Diseño de intervención de espacios Francisco Zlatar 12/10/2009
Montaje de feria, incluyendo intervención del espacio, stands, salones de charlas y talleres
Carolina Vásquez 23-24/03/2010
Captura de datos y análisis Luis Vidal 25-26/03/2010
Testimonio escrito post feria Francisco Zlatar 05/04/2010
Gestión de patrocinadores y financiamiento Luis Vidal Desde mes 1 al 7
rueda de negocios y excusión)
Diseño de intervención de espacios Francisco Zlatar 12/10/2009
Montaje de feria, incluyendo intervención del espacio, stands, salones de charlas y talleres
Carolina Vásquez 23-24/03/2010
Captura de datos y análisis Luis Vidal 25-26/03/2010
Testimonio escrito post feria Francisco Zlatar 05/04/2010
Gestión de patrocinadores y financiamiento Luis Vidal Desde mes 1 al 7Gestión de patrocinadores y financiamiento Luis Vidal Desde mes 1 al 7
Coordinación General Daniel Guerra, Carolina Vásquez
Todo el proyecto
Gestión de patrocinadores y financiamiento Luis Vidal Desde mes 1 al 7
Coordinación General Daniel Guerra, Carolina Vásquez
Todo el proyecto
Lideres de Influencia: Adriano SilvaLideres Técnicos: Valentina Palma
8. Futuros Cineastas7. Iniciativas de Acción
Lideres Técnicos: Valentina PalmaEquipo de Trabajo: Cristóbal Duran
Obj tiObjetivo: Realizar talleres de cine en colegios y liceos de la región, donde los estudiantes aprendan a utilizar las herramientas y la metodología del quehacer cinematográfico, con un proceso que integre la educación del patrimonio natural y cultural, fomentando así una inquietud temprana para la formación de futuros cineastas que conozcan y consoliden las potencialidades de la región en el ámbito audiovisual.
Actividades Responsable Fecha
Catastro, diagnóstico y selección de potenciales colegios Adrián Silva 30 /09/ 2009
Catastro del equipamiento audiovisual disponible en colegiosCristóbal Durán
Adrián Silva30/09/ 2009
Diseño y planificación de talleres: Entrevistas con colegios seleccionados empresas e Valentina Palma
Actividades Responsable Fecha
Catastro, diagnóstico y selección de potenciales colegios Adrián Silva 30 /09/ 2009
Catastro del equipamiento audiovisual disponible en colegiosCristóbal Durán
Adrián Silva30/09/ 2009
Diseño y planificación de talleres: Entrevistas con colegios seleccionados empresas e Valentina PalmaDiseño y planificación de talleres: Entrevistas con colegios seleccionados, empresas e instituciones.
Valentina Palma, Adrián Silva. 30/09/2009
Diseño de un plan de negocios sustentableCristóbal Durán, Adrián Silva 30/09/2009
Postulación a fuentes de financiamiento predeterminadas y generación de alianzas con colegios objetivo.
Adrián Silva 30/09/2009
Diseño y planificación de talleres: Entrevistas con colegios seleccionados, empresas e instituciones.
Valentina Palma, Adrián Silva. 30/09/2009
Diseño de un plan de negocios sustentableCristóbal Durán, Adrián Silva 30/09/2009
Postulación a fuentes de financiamiento predeterminadas y generación de alianzas con colegios objetivo.
Adrián Silva 30/09/2009
Ejecución de talleres (1 piloto) y Registro audiovisual de la experiencia.Valentina Palma, Cristóbal Durán
Adrián Silva30/01/2010
1er Festival interescolar de cortometrajes con participación de estudiantes de la región.Valentina Palma, Adrián Silva 30/09/2010
Ejecución de talleres (1 piloto) y Registro audiovisual de la experiencia.Valentina Palma, Cristóbal Durán
Adrián Silva30/01/2010
1er Festival interescolar de cortometrajes con participación de estudiantes de la región.Valentina Palma, Adrián Silva 30/09/2010
Evaluación de la experiencia y planificación del 2do ciclo. Adrián Silva 30/10/2010Evaluación de la experiencia y planificación del 2do ciclo. Adrián Silva 30/10/2010
Lideres de Influencia: Boris González
9. Comunicación y Marketing de las Industrias Creativas7. Iniciativas de Acción
Lideres de Influencia: Boris González
Lideres Técnicos: Cecilia LopezEquipo de Trabajo: Dante Martin, Guido Martinez, Soledad Alveal
Objetivo: elaborar e implementar una estrategia comunicacional destinada a crear una identidad de la Industria Creativa Regional y, a través de ella, posicionar sus productos y servicios en el mercado local, nacional e internacional.
A ti id d R bl F h / PlA ti id d R bl F h / PlActividades Responsable Fecha / Plazo-Desarrollo de un Plan Comunicacional-Analisis de conceptos, posicionamiento, identidad, auditoríacomunicacional e imagen corporativa, disonancia y definición de objetivos. -2 talleres de reflexión
Cecilia López, Boris González, Dante Martin 15-10-2009
-Elaboración de estrategia comunicacional (portal web) Boris González, Cecilia López 15-03-2010
Actividades Responsable Fecha / Plazo-Desarrollo de un Plan Comunicacional-Analisis de conceptos, posicionamiento, identidad, auditoríacomunicacional e imagen corporativa, disonancia y definición de objetivos. -2 talleres de reflexión
Cecilia López, Boris González, Dante Martin 15-10-2009
-Elaboración de estrategia comunicacional (portal web) Boris González, Cecilia López 15-03-2010
-Elaboración de estrategia creativa Boris González, Cecilia López, Dante Martin 15-5-2010
-Ejecución de estrategia creativa: Bus de la Creatividad de Los Ríos, llamados a concurso Cecilia López, Boris González 30-5-2010
-Lanzamiento del PMC en Festival de Cine Boris González, Cecilia López, Dante Martin 15-7-2010
P d ió d t HD Boris González, Cecilia López, 15 07 2010
-Elaboración de estrategia creativa Boris González, Cecilia López, Dante Martin 15-5-2010
-Ejecución de estrategia creativa: Bus de la Creatividad de Los Ríos, llamados a concurso Cecilia López, Boris González 30-5-2010
-Lanzamiento del PMC en Festival de Cine Boris González, Cecilia López, Dante Martin 15-7-2010
P d ió d t HD Boris González, Cecilia López, 15 07 2010-Producción de spot HD Boris González, Cecilia López, Dante Martin 15-07-2010
-Elaboración de plan de medios Boris González, Cecilia López 15-06-2010
-Benchmarking con ciudad creativa de Barcelona (misióntecnológica) Cecilia López, Boris González 31-12-2009
-Aplicación de Conocimientos adquiridos en el ámbito local -análisis, reflexiones- Cecilia López, Boris González 15-03-2010
-Producción de spot HD Boris González, Cecilia López, Dante Martin 15-07-2010
-Elaboración de plan de medios Boris González, Cecilia López 15-06-2010
-Benchmarking con ciudad creativa de Barcelona (misióntecnológica) Cecilia López, Boris González 31-12-2009
-Aplicación de Conocimientos adquiridos en el ámbito local -análisis, reflexiones- Cecilia López, Boris González 15-03-2010
-Ejecución de plan de medios Dante Martin, Soledad Alveal 15-07-2010-Ejecución de plan de medios Dante Martin, Soledad Alveal 15-07-2010
Líderes de Influencia: Cristóbal Urrutia del Río (por UACh)
10 – Orquesta Austral7. Iniciativas de Acción
Líderes Técnicos: Cristobal Urrutia
Equipo de Trabajo: Cristobal Urrutia, Mauricio Lorca
Objetivo: La iniciativa (creación y primer año de funcionamiento de una orquesta profesional) busca potenciar de forma considerable el desarrollo de la actividad musical y cultural de la ciudad de Valdivia, la Región de los Ríos y la Zona Sur del país, estimular como consecuencia el desarrollo del turismo y mejorar los índices de habitabilidad de la ciudad y la Región
Actividades Responsable Fecha / Plazo
1.Gestiones históricas con el Consejo de Fomento de la Música Nacional (órgano del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes)
Cristóbal Urrutia. Universidad Austral de Chile.
Mar 2007 - jul 2009
2.Secretario ejecutivo del CFMN Javier Chamas comunica a Cristóbal Urrutia intención de CNCA de asignar $180 millones anuales a UACh contra presentación de proyecto
Javier Chamas (CFMN). Cristóbal Urrutia.
24 jul 2009
3.Presentación de proyecto a FIC-R para contratación de experto Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 26 ago 2009
4 Formulación de proyecto para CNCA 'Orquesta Austral de los Ríos' Mauricio Lorca Cristóbal Urrutia 15 sep 2009
Actividades Responsable Fecha / Plazo
1.Gestiones históricas con el Consejo de Fomento de la Música Nacional (órgano del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes)
Cristóbal Urrutia. Universidad Austral de Chile.
Mar 2007 - jul 2009
2.Secretario ejecutivo del CFMN Javier Chamas comunica a Cristóbal Urrutia intención de CNCA de asignar $180 millones anuales a UACh contra presentación de proyecto
Javier Chamas (CFMN). Cristóbal Urrutia.
24 jul 2009
3.Presentación de proyecto a FIC-R para contratación de experto Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 26 ago 2009
4 Formulación de proyecto para CNCA 'Orquesta Austral de los Ríos' Mauricio Lorca Cristóbal Urrutia 15 sep 20094.Formulación de proyecto para CNCA Orquesta Austral de los Ríos Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 15 sep 2009
5.Definición de aportes UACh Mauricio Lorca. UACh. 15 sep 2009
6.Gestión y definición de aportes GORE / Municipalidades / privados Mauricio Lorca. UACh. 15 sep 2009
7.Presentación de proyecto a Ministra de Cultura Paulina Urrutia Cristóbal Urrutia. UACh. 15 sep 2009
8.Transferencia de recursos y convenio UACh – CNCA Mauricio Lorca. UACh. 30 nov 2009
9.Consultoría internacional de experto en administración de orquestas Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. Dic 2009 - mar 2010
10 Selección y contratación de Director Ejecutivo Mauricio Lorca Cristóbal Urrutia 15 dic 2009
4.Formulación de proyecto para CNCA Orquesta Austral de los Ríos Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 15 sep 2009
5.Definición de aportes UACh Mauricio Lorca. UACh. 15 sep 2009
6.Gestión y definición de aportes GORE / Municipalidades / privados Mauricio Lorca. UACh. 15 sep 2009
7.Presentación de proyecto a Ministra de Cultura Paulina Urrutia Cristóbal Urrutia. UACh. 15 sep 2009
8.Transferencia de recursos y convenio UACh – CNCA Mauricio Lorca. UACh. 30 nov 2009
9.Consultoría internacional de experto en administración de orquestas Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. Dic 2009 - mar 2010
10 Selección y contratación de Director Ejecutivo Mauricio Lorca Cristóbal Urrutia 15 dic 200910.Selección y contratación de Director Ejecutivo Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 15 dic 2009
11.Elaboración de modelo jurídico y de gestión Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 31 dic 2009
12.Selección y contratación de personal administrativo Mauricio Lorca. UACh. 31 dic 2009
13.Selección y contratación de músicos Cristóbal Urrutia. UACh. 31 ene 2010
14.Ejecución de Temporada de Conciertos 2010: 90 conciertos en Región de los Ríos Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. Mar 2010 - ene 2011
15.Programación de Temporada 2011 / Gestión de recursos 2011 Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. 31 octubre 2010
16 Evaluación de modelo de negocios y proyecto artístico Cristóbal Urrutia Director Ejecutivo 30 nov 2010
10.Selección y contratación de Director Ejecutivo Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 15 dic 2009
11.Elaboración de modelo jurídico y de gestión Mauricio Lorca. Cristóbal Urrutia. 31 dic 2009
12.Selección y contratación de personal administrativo Mauricio Lorca. UACh. 31 dic 2009
13.Selección y contratación de músicos Cristóbal Urrutia. UACh. 31 ene 2010
14.Ejecución de Temporada de Conciertos 2010: 90 conciertos en Región de los Ríos Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. Mar 2010 - ene 2011
15.Programación de Temporada 2011 / Gestión de recursos 2011 Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. 31 octubre 2010
16 Evaluación de modelo de negocios y proyecto artístico Cristóbal Urrutia Director Ejecutivo 30 nov 201016.Evaluación de modelo de negocios y proyecto artístico Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. 30 nov 2010
17.Gestiones con CNCA para inclusión a partir de 2011 en Presupuesto de la Nación Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. UACh.
31 dic 2010
16.Evaluación de modelo de negocios y proyecto artístico Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. 30 nov 2010
17.Gestiones con CNCA para inclusión a partir de 2011 en Presupuesto de la Nación Cristóbal Urrutia. Director Ejecutivo. UACh.
31 dic 2010
Lideres de Influencia: Roberto Martínez
11. Barrio de la Creatividad7. Iniciativas de Acción
Lideres Técnicos: Laura Rodríguez
Equipo de Trabajo: Manuel Tironi, Gonzalo Martínez, Francisco Zlatar, Fernando Lataste, Tiglat Montecinos.
Objetivo: Iniciativa urbana para la reconversión de los suelos de la éx cárcel de la ciudad, en un nuevo barrio convertido en un polo de la innovación del sur del Mundo.
Actividad Responsable Fecha
Plan Maestro Roberto Martínez/JavieraMaira
15 de Marzo 2010
Plan de procedimientos y factibilidades administrativas, Javiera Maira 15 de Junio 2010técnicas, legales y financieros
Conformación Red de Actores Barrio de la Creatividad Roberto Martínez/JavieraMaira
30 de Junio 2010
Conformación Institucionalidad Gestora-Promotora Barrio de la C ti id d
Roberto Martínez/Javiera M i
15 de Diciembre 2010Creatividad Maira
Plan de Gestión e Inversiones Roberto Martínez/Javiera Maira
15 de Julio 2010
Proyectos técnicos de detalle (urbanismo, ingeniería y arquitectura)
Roberto Martínez/JavieraMaira
Según Fases (2011-2018)arquitectura) Maira 2018)
Lideres de Influencia: Tiglat Montecinos
12. Alianza con Ciudades Creativas7. Iniciativas de Acción
Lideres Técnicos: José Miguel Matamala
Equipo de Trabajo: Boris González, Francisco Zlatar, Jaime Hernández
Objetivo: Generar un programa de intercambio entre ciudades creativas que permita conocer y aprender experiencias exitosas y formar alianzas mediante viajes asociativos de los empresarios y representantes del sector público a ciudades creativas del mundoformar alianzas, mediante viajes asociativos de los empresarios y representantes del sector público a ciudades creativas del mundo, logrando el posicionamiento de Valdivia en un circuito de ciudades creativas para mejorar su competitividad.
Actividades Responsable Fecha
Prospección y selección de ciudades hermanas Tiglat Montecinos 31 de Julio 2009
Desarrollo de interlocutores (estructura organizativa) Tiglat Montecinos 31 de Agosto 2009
Gestionar el vínculo y definir objetivos y programas con autoridades locales y extranjeras
José Miguel Matamala (apoyado por equipo Escuela de Cine)
30 de Septiembre 2009
Definición y Postulación a Financiamiento A t l I 15 Septiembre 2009Definición y Postulación a Financiamiento Austral Incuva 15 Septiembre 2009
Activación de vínculos y ejecución del programa Jaime Hernández 15 Noviembre 2009
Asociación directa con empresas (20) en cada ciudad hermana
Misión tecnológica 15 Diciembre 2009
Benchmarking 1. BSAS, participan 20 personas de empresas creativas e
instituciones públicas.2. Barcelona, participan al menos 10 empresas creativas.3 Curitiba participan al menos 10 empresas creativas
Misión tecnológica 15 Enero 2010
3. Curitiba, participan al menos 10 empresas creativas.
Lideres de Influencia: Roberto MartinezLideres Tecnicos: Laura Rodriguez
13. Laboratorio de Ideas Arquitectónicas para la Región Creativa7. Iniciativas de Acción
Lideres Tecnicos: Laura RodriguezEquipo de Trabajo: Javiera Maira y Alumnos de Arquitectura UACh
Objetivo: poner a disposición de la comunidad regional, las ideas de proyectos que surgen de la carrera d i d l i id d l d Chil bl i d l ió lde Arquitectura de la Universidad Austral de Chile, estableciendo una relación permanente con la comunidad, socializando las propuestas y motivando la mirada urbanística con que se desarrolla la ciudad y la región.
Actividad Responsable Fecha
Etapa 1: Finalización de planes y proyectos para mejorar el centro de la ciudad de Valdivia.
Roberto Martínez, Laura Rodríguez y Javiera Maira. 30 noviembre-2009
Presentación de proyectos en un seminario inaugural Roberto Martínez, 30 diciembre-2009
Despliegue de las propuestas en algún punto concurrido de la ciudad Roberto Martínez, Laura 30 enero 2010p g p p g p(Exhibición en Paseo Peatonal, edificio público céntrico, etc)
,Rodríguez y Javiera Maira. 30 enero-2010
Etapa 2: Definición de localizaciones objetivo para trabajar durante el período 2010-2012 en el levantamiento de propuestas. Plan de Trabajo consensuado con Comités Gestores de TIE e Industrias Creativas.
Roberto Martínez, Laura Rodríguez y Javiera Maira.
28 Febrero 2010 (Actualización cada año misma fecha)
Lanzamiento de “1er Concurso Anual de Arquitectura Creativa desde Valdivia para el Mundo” (Premio en dinero y arancel en Diplomado de Paisajismo)
Roberto Martínez, Laura Rodríguez y Javiera Maira. 30 Julio 2010.
Etapa 3: Desarrollar actividades programadas para el levantamiento de propuestas arquitectónicas. (Salida a terreno, talleres, ploteo. Construcción d t t i úbli i i t )
Roberto Martínez Desde 30 Marzo 2010 al 30 de diciembre 2012.de maquetas, presentaciones públicas, seminarios, etc) 30 de diciembre 2012.
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster3. Contexto & Tendencias
Sectoriales4. Diagnóstico Competitivo de la
Región5. Nivel de Clusterización y
Ejemplos Internacionales&6. Visión & Marco Estratégico
7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros9. Seguimiento de Iniciativas &
Próximos Pasos10.Anexos
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Matriz de Seguimiento de la Formulación de las IniciativasMonitoreo de Avance de Formulación de Iniciativas Industrias Creativas - Los Ríos
Bajo Mejorar OK
Motivación/ Importancia/ Plan de Recursos Productos Equipo
Niveles
Nº Iniciativa LíderesIniciativas de acción - Nivel de desarrollo del formulario
descripción Mercado acciónRecursos Productos Equipo
1 Experiencia del diseño Mobiliario en Finlandia Francisco Zlatar OK OK OK OK OK OK
2 Asociatividad para Negocios Audiovisuales en Valdivia Jose Miguel Matalama OK OK OK OK OK OK
3 Fomento de Negocios de la Industria Creativa Max Parada OK OK OK OK OK OK
4 Comisión Filmica de Valdivia Bettina Bettati OK OK OK OK OK OK
5Programa de Fortalecimiento del Capital Humano en las Industrias Creativas
Jose Miguel Matamala OK OK OK OK OK OK
6 Desarrollo del Polo Musical de Valdivia Marcelo Godoy OK OK OK OK OK OK
7 Feria de la Creatividad Daniel Guerra OK OK OK OK OK OK
8 Cineastas del Futuro Adrián Silva OK OK OK OK OK OK
9 Comunicación y Marketing de las Industrias Creativas Boris Gonzalez OK OK OK OK OK OK
10 Creación y Puesta en Marcha de la Orquesta Austral Cristobal Urrutia OK OK OK OK OK OK
11 Barrio de la Creatividad Roberto Martínez OK OK OK OK OK OK
12 Asociación con ciudades Creativas Tiglat Montecinos OK OK OK OK OK OK
13 Laboratorio de Ideas Arquitectónicas para la Región Creativa Laura Rodriguez OK OK OK OK OK OK
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Matriz de Seguimiento de la Implementación de las Iniciativas
Ponderacion (suma=100%) 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 25,0% 25,0%
Iniciativa Líder Nivel de AvanceClaridad del
Concepto
Detalle del Plan de Acción
¿Programa y siguientes pasos
definidos ?
Nivel de Compromiso en Co-Financiacion
¿Líder/ campeón designado/ activo?
¿En proceso de implementación?
Resultados Obtenidos
Implementación Iniciativas - PMC Industrias Creativas ARDP Los Ríos
0-100% 1 - 10 1 - 10 1 - 10 1 - 10 1 - 10 1 - 10 1 - 10
1Experiencia del diseño Mobiliario en Finlandia
Francisco Zlatar 0,0%
2Asociatividad para Negocios Audiovisuales en Valdivia
Jose Miguel Matalama 0,0%
3Fomento de Negocios de la Industria Creativa
Max Parada 0,0%4 Comisión Filmica de Valdivia Bettina Bettati 0,0%
5Programa de Fortalecimiento del Capital Humano en las Industrias Creativas
Jose Miguel Matamala 0,0%6 Desarrollo del Polo Musical de Valdivia Marcelo Godoy 0,0%7 Feria de la Creatividad Daniel Guerra 0,0%8 Cineastas del Futuro Adrián Silva 0,0%
Comunicación y Marketing de las Industrias Boris Gonzalez9 CreativasBoris Gonzalez 0,0%
10Creación y Puesta en Marcha de la Orquesta Austral
Cristobal Urrutia 0,0%11 Barrio de la Creatividad Roberto Martínez 0,0%12 Asociación con ciudades Creativas Tiglat Montecinos 0,0%
13Laboratorio de Ideas Arquitectónicas para la Región Creativa
Laura Rodriguez 0,0%Total 0%
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Matriz de Financiamiento de las Iniciativas
PRESUPUESTO ESTIMADO DE POSIBLES FUENTES DE COFINANCIAMIENTO
NUM
ERO
INICIATIVA
FINANCIAMIENTO
LIDER PRIVADO SERVICIOS AGENCIA
CORF
O
SENC
E
FOSIS
SERC
OTEC
PROC
HILE
CONA
DI
INNO
VA
CHILE
MPR
ENDE
FNDR
MUN
ICIPIO
CONICY
T
FIA
SAG
INDA
P
OTRO
S
TOTA
L
NUM
ERO
INICIATIVA
C
1 Experiencia del diseño Mobiliario en Finlandia Francisco Zlatar 7.265 12.284 500 - - - - - - 12.284 - - - - - - - - 20.049
2 Asociatividad para Negocios Audiovisuales en Valdivia Jose Miguel Matalama 98.500 107.500 - 89.500 - - - - - - - - - - - - - 18.000 206.000
3 Fomento de Negocios de la Industria Creativa Max Parada 41.000 191.000 37.000 - - - 16.000 - - 140.000 - 35.000 - - - - - - 269.000
4 Comisión Filmica de Valdivia Bettina Bettati 7.950 163.250 - - 4.000 - - 30.050 - - - 81.100 - - - - - 48.100 171.200
5 Programa de Fortalecimiento del Capital Humano en las Industrias Creativas
Jose Miguel Matamala 36.000 239.000 5.000 - 30.000 - - - - - - - - - - - - 209.000 280.000
6 Desarrollo del Polo Musical de Valdivia Marcelo Godoy 58.500 134.000 9.000 22.000 - - 16.000 - - 24.500 - - - - - - - 71.500 201.500
7 Feria de la Creatividad Daniel Guerra 27.387 16.020 8.512 - - - - - - - - - - - - - - 16.020 51.919
8 Cineastas del Futuro Adrián Silva 45.200 86.300 7.500 - - - - - - - - 29.500 18.500 - - - - 38.300 139.000
9 C i ió M k ti d l I d t i C ti B i G l 26 150 87 600 33 750 12 600 75 000 147 5009 Comunicación y Marketing de las Industrias Creativas Boris Gonzalez 26.150 87.600 33.750 - - - - - - 12.600 - 75.000 - - - - - - 147.500
10 Creación y Puesta en Marcha de la Orquesta Austral Cristobal Urrutia 87.120 273.880 - - - - - - - - - - 46.000 - - - - 227.880 361.000
11 Barrio de la Creatividad Roberto Martínez - 115.000 - - - - - - - - - 90.000 - - - - - 25.000 115.000
12 Asociación con ciudades Creativas Tiglat Montecinos 44.200 86.800 - - - - - - - 86.800 - - - - - - - - 131.000
13 Laboratorio de Ideas Arquitectónicas para la Región Creativa Laura Rodriguez 7.400 10.800 6.650 - - - - - - - - 10.800 - - - - - - 24.850
TOTAL por fuente $ 486.672 $ 1.523.434 $ 107.912 111.500$ 34.000$ -$ 32.000$ 30.050$ -$ 276.184$ -$ 321.400$ 64.500$ -$ -$ -$ -$ 653.800$ 2.118.018$
TOTAL $ 2.118.018 22,98% 71,93% 5,09% 5,26% 1,61% 0,00% 1,51% 1,42% 0,00% 13,04% 0,00% 15,17% 3,05% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 30,87%
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Matriz de Financiamiento de las Iniciativas (Resumen)FINANCIAMIENTO
NUMER
OINICIATIVA LIDER
PRIVADO SERVICIOS AGENCIANUMER
OINICIATIVA LIDER
1 Experiencia del diseño Mobiliario en Finlandia Francisco Zlatar 7.265 12.284 500
2 Asociatividad para Negocios Audiovisuales en Valdivia Jose Miguel Matalama 98.500 107.500 -
3 Fomento de Negocios de la Industria Creativa Max Parada 41.000 191.000 37.000
4 Comisión Filmica de Valdivia Bettina Bettati 7.950 163.250 -
5Programa de Fortalecimiento del Capital Humano en las Industrias Creativas
Jose Miguel Matamala 36.000 239.000 5.000
6 Desarrollo del Polo Musical de Valdivia Marcelo Godoy 58.500 134.000 9.000
7 Feria de la Creatividad Daniel Guerra 27.387 16.020 8.512
8 Cineastas del Futuro Adrián Silva 45.200 86.300 7.500
9 Comunicación y Marketing de las Industrias Creativas Boris Gonzalez 26.150 87.600 33.750
10 Creación y Puesta en Marcha de la Orquesta Austral Cristobal Urrutia 87.120 273.880 -
11 Barrio de la Creatividad Roberto Martínez - 115.000 -
12 Asociación con ciudades Creativas Tiglat Montecinos 44.200 86.800 -
13 Laboratorio de Ideas Arquitectónicas para la Región Creativa Laura Rodriguez 7.400 10.800 6.650
TOTAL por fuente $ 486 672 $ 1 523 434 $ 107 912TOTAL por fuente $ 486.672 $ 1.523.434 $ 107.912
TOTAL $ 2.118.018 22,98% 71,93% 5,09%
Contenido del reporte
1. Introducción2. Caracterización y Situación
Actual del Cluster3. Contexto & Tendencias
Sectoriales4. Diagnóstico Competitivo de la
Región5. Nivel de Clusterización y
Ejemplos Internacionales&6. Visión & Marco Estratégico
7. Iniciativas de Acción8. Recursos Financieros • Las estimativas de recursos financieros
para desarrollar las iniciativas son un9. Seguimiento de Iniciativas &
Próximos Pasos10.Anexos
para desarrollar las iniciativas son un punto clave para asegurar la factibilidad de las mismas
• Tener estas estimativas también es clave para buscar financiamientos publico/privadosp p
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Próximos pasos• La parte más critica de los procesos de planificación es la etapaLa parte más critica de los procesos de planificación es la etapa
de seguimiento e implementación. Gran parte del resultado de esta etapa se basa en la capacidad técnica de facilitación y en la existencia de procesos positivos de liderazgo y capital social en la región. La experiencia en el proceso de intervención reveló elregión. La experiencia en el proceso de intervención reveló el gran potencial colaborativo en la zona y la clara identificación de sus retos y necesidades. Los siguientes pasos clave a desarrollar en el proceso son:
l l ó d f• Seguimiento a la implementación de iniciativas fasttrack
• Formulación de nuevas iniciativas de acción
ó d é d d d l• Incorporación de iniciativas estratégicas derivadas de la planificación
• Detección y apoyo a liderazgos
lid ió d i l i i• Consolidación de estructuras regionales asociativas y de soporte (ARDP)
• Difusión de resultados
A lid í i i l• Apoyo a liderazgos cívicos regionales
Consejo EstratégicoConsejo EstratégicoOORR G biG bi
UTC
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
AcadémicoAcadémico ComunidadComunidadRRGGAANN
SectorSectorPrivadoPrivado
GobiernoGobiernode la Regiónde la Región CORFO
ARDPARDPrgDalberg
NNIIZZ Co lideres de clusters C lid d l tC lid d l tZZAACCII
Cluster 4 Cluster 5Cluster 3Cluster 1 Cluster 2
Co-lideres de clusters Co-lideres de clusters
Cluster 6
Co-lideres de clusters
IIOONN
PMC-4
PMC-5
PMC-3
PMC-1
PMC-2
PMC-6
NN
G G t d
Coordinador y Gerente 1
Gerente2
Gerente 3
Grupo Gestores de Clusters/PMCs Asistente
Rol del Consejo Ejecutivo con respeto a Desarrollo e Implementacion de Clusters/ PMCs
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Clusters/ PMCs
Reclutamiento de Co‐Lideres de Grupos de Trabajo de los p jClusters y Lideres de Iniciativas
Apoyo incondicional al Coordinador y Gerentes de Clusters/ PMCsPMCs
Asegurar la colaboración intersectorial
l é óApoyar el acceso continuo a recursos técnicos y económicos
Control de Calidad del proceso
Rol del Coordinador de Gerentes de Clusters-PMCs
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Implementar decisiones del Consejo Ejecutivo (delegado)
Relaciones con los asesores y grupos de apoyo
Seguimiento del programa de Comunicación
Integración de memoria de labores
ó l dRelaciones con los asesores y grupos de apoyo
Control de Calidad del proceso
Apoyo a copresidentes
Selección reclutamiento y apoyo a lideres de
Supervisión operativa, incluyendo:
– propuesta e instrumentación del Plan de Trabajo de la Coordinación General,
Selección, reclutamiento y apoyo a lideres de iniciativas (campeones)
Coordinación y balance de acciones a nivel regiona,
Participación en sesiones de estrategia
– validación de la integración de los grupos de trabajo de cluster,
– cumplimiento de fechas y programas,
p g
Asegurar la transferencia de tecnología– evaluación de resultados de
grupos de trabajo,
– coordinación de logística de reuniones,
Coordinar tareas de Gerentes de Clusters/PMCs para todas las actividades descritas
Atención de Prospectos Inversionistas
Cuidar el PROCESOCuidar el PROCESO
Características Clave el Grupo de Gerentes de Clusters/ PMC
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
Jugadores de equipo (“team players”)Jugadores de equipo ( team players )Mente Abierto (“Open-mindedness”)CompromisoIdealismoAlta nivel de compromiso al proceso de l t i ióclusterización
Auto-responsabilidad e identificación con sus sectores/clusterssus sectores/clusters.
Funciones y Responsabilidades Gerentes de Clusters
1 Organizar realizar y dar seguimiento a las Reuniones de los grupos de trabajo de cluster en
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos
1. Organizar, realizar y dar seguimiento a las Reuniones de los grupos de trabajo de cluster en la región.
2. Apoyar en la facilitación de reuniones de los grupos de trabajo3. Participar en el desempeño e integración de los Clusters de la región.p p g g4. Organizar y coordinar la realización de las actividades de la Oficina del Grupo Gestor de
Clusters/PMCs.5. Participar en la generación, análisis, documentación y difusión de la información requerida
l Ppor la Programa.6. Participar en el análisis, diseño, implementación y operación del sistema de seguimiento
económico y del sistema de detección de oportunidades de exportación de la Programa. 7 Coordinar la implementación y dar seguimiento a la operación del Programa de7. Coordinar la implementación y dar seguimiento a la operación del Programa de
Comunicación de la Programa de Mejoramiento de la Competitividad de la región (coordinando con la ARDP).
8. La revisión del Plan Estratégico de Acción y generación y seguimiento del Plan Operativo An al del PMCAnual del PMC.
9. El desarrollo y operación del Esquema General de Coordinación del PMC 10.El seguimiento y evaluación de los Grupos de Apoyo al Proyecto (Equipos contraparte,
universidades, asesores y consultores independientes, Oficina del Grupo Gestor deuniversidades, asesores y consultores independientes, Oficina del Grupo Gestor de Clusters/PMC
Contenido del reporte
1. Introducción
2. Caracterización y Situación Actual del Cluster
3 Contexto & Tendencias Sectoriales3. Contexto & Tendencias Sectoriales
4. Diagnóstico Competitivo de la Región
5. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
6. Visión & Marco Estratégico
7 Iniciativas de Acción7. Iniciativas de Acción
8. Recursos Financieros
9. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasosg
10.Anexo: Análisis del nivel de clusterización
10. Nivel de Clusterización y Ejemplos Internacionales
Los Clusters son “Sistemas Vivos”Evolución del Proceso de Clusterización
•El crecimiento de los clusters es un proceso orgánico•El crecimiento de los clusters es un proceso orgánico.•Se genera a través de un proceso dinámico.•Los diferentes niveles en la vida del cluster permiten enfocar la estrategia de desarrollo
146
enfocar la estrategia de desarrollo.
10. Nivel de Clusterización & Ejemplos Internacionales
Evaluación de los Niveles de ClusterizaciónProceso de Análisis Cualitativo
Nivel de ClusterizaciónElementos DinámicosElementos
Estructurales
1. Especialización Geográfica.
2. Ventajas Comparativas.
1. Grado de Cooperación, Liderazgo y Capital Social.
2. Cultura Empresarial. Min. Max.Pre Cluster 1 00 2 00
RangoNivel
3. Condiciones de la Demanda.
4. Cadena de Valor.5. Economías de
3. Desarrollo Institucional y Redes.
4. Desarrollo Tecnológico y Orientación
Pre-Cluster 1,00 2,00Emergente 2,00 2,50Estabilizado 2,50 3,00Reconversión 3,00 3,50Expansión 3 50 4 00Escala.
6. Economías de Especialización y Diferenciación.
Competitiva.5. Competencias
Laborales.6. Interacción con la tica
Expansión 3,50 4,00Declinación 2,00 2,50Extinción 1,00 2,00
Pública.
El nivel de clusterización se obtiene de la evaluación de los diferentes compontentes de las dos dimensiones (estructural y dinámica) y su calificación en los rangos determinados para cada situación.
Fuente: ETG
10. Nivel de Clusterización & Ejemplos Internacionales
Elementos de la EvaluaciónDescripción Conceptual de Criterios de Evaluación
El t Di á iElementos Estructurales Elementos Dinámicos1.Especialización Geográfica: Se evalúa la concentración en producción, valor agregado, empleo o número de empresas en la región.
1.Grado de Cooperación, Liderazgo y Capital Social: Evalúa la existencia de liderazgos y compromiso de asociaciones representativas, y/o de individuos o empresas así como el grado de colaboración público privada
2.Ventajas Comparativas: Se evalúan las condiciones naturales de la región que generan ventajas comparativas para el desarrollo de la actividad productiva específica.
3 Condiciones de la Demanda: Se evalúa que tanta
empresas, así como el grado de colaboración público privada.
2.Cultura Empresarial: se refleja en la creación de empresas y proyectos, de nuevos productos, búsqueda de nuevos mercados, incorporación de nuevas generaciones empresariales a la actividad.
3.Condiciones de la Demanda: Se evalúa que tanta apertura y penetración en los mercados internacionales tiene el cluster, participación de los productos del cluster en el mercado.
4.Cadena de Valor: Se evalúa si la cadena productiva i l t l t d d l d ió
3.Desarrollo Institucional y Redes: evalúa si existen o no una infraestructura económica orientada específicamente a servir las necesidades del cluster.
4.Desarrollo Tecnológico y Orientación Competitiva: Evalúa la existencia de esfuerzos denacional se encuentra completa desde la producción
primaria a la transformación industrial.
5.Economías de Escala: Se evalúa si es que se genera un efecto en la reducción de costos por concepto de ampliación de las escalas de producción, formación de
Competitiva: Evalúa la existencia de esfuerzos de investigación y desarrollo tecnológico con el fin de mejorar la calidad y diferenciación del producto, innovación y especialización.
5.Competencias Laborales: evalúa que se haya redes productivas.
6.Economías de Especialización y Diferenciación: indicador evalúa el grado en el cual existen eslabones orientados específicamente a cumplir una función dentro de la misma cadena de producción
superado la curva de aprendizaje y se conozca el proceso de producción, y se cuente con instituciones de capacitación específicas.
6.Interacción con la Política Pública: Se evalúa si existe un consenso sobre políticas públicas que son
Fuente: ETG
una función dentro de la misma cadena de producción p p qprioritarias para la mejora de la operación del cluster .
10. Nivel de Clusterización & Ejemplos Internacionales
Elementos Estructurales Niveles de Evaluación para cada criterio.
Grado 1 Grado 4
1.Especialización Geográfica. Escasa concentración y baja especialización en un número pequeño de empresas en la región.
Alta concentración y especialización en un gran número de empresas en la región.
2.Ventajas Comparativas.Baja disponibilidad de recursos naturales y aptitud climática relacionadas al negocio.
Alta disponibilidad de recursos naturales y aptitud climática relacionadas al negocio.
3. Condiciones de la DemandaBaja sofisticación de los atributos requeridos por los consumidores.
Alta sofisticación de los atributos requeridos por los consumidores.
Cadena incompleta o con Cadena completa y 4.Cadena de Valor
5 Economías de Escala
Cadena incompleta o con pocos eslabones desarrollados.
p ydesarrollada en todos sus eslabones desarrollados.
Pocos efectos de reducción Altos efectos de reducción d t í d5.Economías de Escala
6.Economías de Especialización y
de costos por economías de aglomeración.
de costos por economías de aglomeración.
Pocas empresas especializadas o con baja diferenciación de sus
Muchas empresas especializadas y con alta diferenciación de sus
Fuente: ETG
p yDiferenciación.
o con baja diferenciación de sus productos/servicios .
y con alta diferenciación de sus productos/servicios.
10. Nivel de Clusterización & Ejemplos Internacionales
Elementos DinámicosNiveles de Evaluación para cada criterio.
Grado 1 Grado 4
1.Grado de Cooperación, Liderazgo y Capital Social.
Grado 1 Grado 4
Bajos niveles de asociatividad y empresarios con liderazgo efectivo.
Altos niveles de asociatividad y empresarios empoderados y con liderazgo altamente efectivo.
2. Cultura Empresarial.Bajos niveles de creación de empresas, innovación, proactividad de los empresarios del cluster.
Altos niveles de creación de empresas, innovación, proactividad de los empresarios del cluster.
3. Desarrollo Institucional y Redes.
4 Desarrollo Tecnológico y
Pocas/nula existencia de instituciones del sector público/infraestructura económica de apoyo al cluster.
Gran número de instituciones del sector público/infraestructura económica de apoyo al cluster.
Pocos esfuerzos de investigación y Altos niveles de investigación y d ll t ló i4.Desarrollo Tecnológico y
Orientación Competitiva.
5 Competencias Laborales
desarrollo tecnológico y baja diferenciación de productos y especialización.
desarrollo tecnológico y diferenciación de productos y especialización.
Bajos niveles de especialización de recursos humanos y poca/nula existencia
Alta especialización de recursos humanos y disponibilidad de5.Competencias Laborales.
6.Interacción con la Política Pública
recursos humanos y poca/nula existencia de instituciones de formación de capital humano.
humanos y disponibilidad de instituciones de formación de capital humano.
Poca interacción con el sector público y pocas políticas de
Gran nivel de influencia y apoyo del sector público al cluster y
Fuente: ETG
Pública. público y pocas políticas de apoyo al cluster.
del sector público al cluster y alta interacción.
5. Nivel de clusterización y ejemplos internacionales
Nivel de Clusterización de Industrias Creativas de Valdivia
1 2 3 4
1- Especialización Geográfica2 V t j C ti
MATRIZ DE CARACTERIZACION DEL CLUSTER GRADO DE DESARROLLO
A. Elementos Estructurales
2-Ventajas Comparativas3-Condiciones de la Demanda4-Cadena de Valor5-Economías de Escala 6-Economías de Especialización y Diferenciación6 Economías de Especialización y Diferenciación
7- Grado de Cooperación, Liderazgo y Capital Social8- Cultura Empresarial
B. Elementos Dinámicos
p9-Desarrollo Institucional y Redes10-Desarrollo Tecnológico y Orientación Competitiva11-Competencias Laborales12 Interacción con la Política Pública
PonderaciónA. Elementos Estructurales 0,4B. Elementos Dinámicos 0,6Ni l d Cl t i ió
1,001 67
Nivel Estimado0,67
Nivel de Clusterización 1,67