Programa de Apoyo a Empresas en Dificultades (PAED)
Módulo: Finanzas de Corto y Largo Plazo
Análisis de la Situación Financiera
Disertante:
MBA Ing. José Alberto Stella
Programa PAED
Foro de Universidades del Ministerio de la Producción
Universidad Abierta Interamericana
Universidad Austral Universidad Católica Santa Fe
Universidad Nacional del Litoral Universidad Nacional de Rosario
Universidad Tecnológica Nacional
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella
MBA Ing. José Alberto Stella
• Master en Administración de Empresas (ICDA – UCC – 2000) • Ing. Electricista UTN (UTN FRSF – 1989) • Investigador categorizado en Universidades Nacionales – Cat. 4 • Investigador categoría D en Universidad Tecnológica Nacional • Director Grupo de Estudio de Management (GEMA) en la UTN – Santa Fe • Profesor de la cátedra de Política Energética • Profesor Ordinario Asociado Dedicación Exclusiva de la cátedra de Organización y
Administración de Empresas • Profesor de la cátedra de Economía • Miembro asesor en la Secretaría de Planeamiento de la UTN Santa Fe • Consejero en el Departamento de Ingeniería Eléctrica de la UTN Santa Fe • Asesor Económico Financiero en Engracor S.A – Rafaela – Santa Fe • Consultor SEPYME • Diez años de experiencia en distribuidora de energía eléctrica, últimos cuatro años como Jefe
de Administración Comercial de la Gerencia Comercial, años 1990 – 2000. • 2 Hijas: KAREN y PAULA
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Objetivo del Módulo
Tomar conciencia de la necesidad de optimizar procesos
administrativos tendientes a mantener un adecuado equilibrio
financiero.
Obtener una adecuada utilización de instrumentos de
administración financiera para apoyar, dirigir y alcanzar un
desempeño financiero y operativo superior.
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Contenido del Módulo
I. Corto Plazo I. Indicadores
De Rentabilidad Operativos Análisis de liquidez Endeudamiento
II. Determinación de la necesidad operativa de fondos
II. Largo Plazo I. Análisis presupuestario II. Flujo de fondos proyectados III. Determinación de la variabilidad
III. Búsqueda y Análisis de alternativas de financiamiento.
IV. Redefinición de la gestión de Pagos y Cobranzas.
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¿Hacia dónde vamos?
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Indicadores PBI – Evolución PBI
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Indicadores PBI – PBI per cápita
Fuente: Secretaría de Medio Ambiente - www.ambiente.gov.ar
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PBI – Argentina y el Mundo Los Top Ten y Argentina
El PBI de nuestro país puesto en comparación con el PBI mundial y el de los diez países con mayor PBI del mundo.
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PBI – Argentina y Brasil Comparación del PBI y del PBI per cápita
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http://www.econline.com.ar/DownloadArticulo.asp?ID=2418
PBI – Argentina y el Mundo Comparación de PBI per cápita
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http://www.econline.com.ar/archivos/2610.pdf
PBI – Argentina y el Mundo Participación PBI mundial
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Ingresos por ventas de bienes y
servicios
Bienes y servicios vendidos
EMPRESA
CTIT
)(QCCT
QPIT
Factores de Producción
Costos de los Factores de Producción
Objetivo Empresas Maximizar los
beneficios
Objetivo de la Empresa
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Objetivo de la Empresa
El objetivo de cualquier empresa
es generar valor para el accionista.
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Empresa A B C
Resultado 1.200 2.000 3.000
Capital Invertido
10.000 40.000 30.000
Rentabilidad 12% 5% 10%
Riesgo 12% 4% 9%
+ 400 + 300 Expectativa 1.200 1.600 2.700
3 2 1
1 3 2
3 1 2
¿Qué EMPRESA elijo?
Objetivo de la Empresa
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Objetivo de la Empresa
Aumentar Valor
Accionista
Resultados
Riesgos Rentabilidad
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Aumentar Valor
Accionista
¿Cómo aumentamos el Valor para los Accionistas?
↑ RESULTADOS
= CAPITAL
Objetivo de la Empresa
= RESULTADOS ↓ CAPITAL
↓ RIESGO ECONOMICOS vender
FINANCIEROS cobrar
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Aumentar Valor
Accionista
¿Qué debemos tener para aumentar el Valor para los Accionistas?
Objetivo de la Empresa
INFORMACION
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El empresario PyME requerirá de algún sistema de registro que le permita:
Conocer en cada momento la situación de su empresa.
Disponer de información que le facilite la toma de decisiones.
Contestar las siguientes preguntas, entre muchas otras:
Información para la Toma de Decisiones
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¿es esta PyME mejor de lo que fue el año pasado?
¿es esta PyME mejor que cualquier otro en su tipo?
¿la PyME proporciona mayor beneficio que el que te proporcionaría el banco?
¿qué necesidades de financiamiento tengo?
¿cómo me financio?
Información para la Toma de Decisiones
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¿Qué es la contabilidad?
La contabilidad es la ciencia encargada de proporcionar
una imagen fiel de la situación y el patrimonio de
la empresa, así como del registro de las operaciones
que realice a lo largo del tiempo.
Información para la Toma de Decisiones
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Información para la Toma de Decisiones
La contabilidad se ocupa de procesar la información de tal manera que las decisiones sean mejor tomadas.
La información contable se resume en Estados Contables:
El balance general (estado de situación patrimonial, información patrimonial).
El estado de resultados (cuadro de resultados, P&L por “profit & lose”)
El estado de flujo de efectivo (cash flow)
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Información para la Toma de Decisiones
La contabilidad posee información para analizar ….
La situación económica
¿La empresa ha obtenido resultados positivos (ganancias) o en su defecto ha sufrido perdidas al cabo de un período? Respuesta: analizar el Estado de Resultados.
La situación financiera
¿Conozco el valor de las propiedades que posee la empresa, la cuantía de las obligaciones que deberá honrar y la suma de los importes a cobrar a terceros a finalización de una gestión operativa?
Respuesta: analizar el Balance General.
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Activo Corriente
Activo No Corriente
INVERSIONES
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Patrimonio Neto
FINANCIACION
INGRESOS EGRESOS
Balance Estado de
Resultados
Posición financiera Posición económica
Rentabilidad económica
Rentabilidad financiera
Información para la Toma de Decisiones
Balance o Estado de Situación Patrimonial Estado de Resultados
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Cuentas de Resultados
BALANCE AL
31/12/Año_2
FOTO 2
BALANCE AL
31/12/Año_1
FOTO 1
Información para la Toma de Decisiones
Balance – Estado de Resultados – Flujo de Fondos
Flujo de Fondos
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DONDE SE ESTÁ
(Análisis ex - post)
Balances históricos
Cuentas de Resultados históricos
Flujos de Fondos históricos
Y CÓMO SE LLEGO
DONDE SE LLEGARÁ
(Análisis ex - antes)
Balances presupuestados
CAMINO
Cuentas de Resultados presupuestados
Flujos de Fondos presupuestados
Información para la Toma de Decisiones
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El balance forma parte de la información patrimonial y está compuesto por la estructura de inversión y una estructura de financiamiento, mostrando la situación del negocio en un momento de la actividad (foto), pero no muestra qué va a ocurrir en los períodos sucesivos.
Activo Corriente
Activo No Corriente
INVERSIONES
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Patrimonio Neto
FINANCIACION
Balance
Conjunto de bienes y
derechos a favor de la empresa.
Conjunto de compromisos y obligaciones
pendientes con terceros.
Documento financiero que recoge la situación patrimonial de la empresa, es decir, las inversiones propiedades de la empresa y como están financiadas las mismas.
Información para la Toma de Decisiones
Balance o Estado de Situación Patrimonial
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Son las inversiones a corto plazo de la empresa, bienes y derechos tales como las existencias (realizable), los derechos de cobro contraídos con los clientes (exigibles) y la tesorería o dinero líquido (disponible). Recogen aquellos elementos que se utilizan directamente en la actividad que realiza la empresa y que van rotando (se mantienen en la empresa menos de 1 año).
Son los bienes y derechos propiedad de la empresa que intervienen en el proceso
productivo y permanecen en la empresa más de un año.
Constituyen el destino de los recursos, son bienes y derechos que la empresa posee para el logro de sus
fines, tanto en el corto como en el largo plazo.
Máquinas
Instalaciones
Edificios
Terreno
LIQUIDEZ
Caja y cuentas bancarias (disponibilidades)
Cuentas a cobrar (créditos por ventas)
Materias primas
Productos en proceso
Producto terminado
BIENES DE CAMBIO
Activo Corriente
Activo No Corriente
INVERSIONES
Información para la Toma de Decisiones
Las Inversiones en el Balance
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Cuentas a pagar (proveedores)
Créditos bancarios a CP (incluye los vencimientos a CP de los créditos a LP)
EXIGIBILIDAD
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Patrimonio Neto
FINANCIACION
La Estructura de Financiamiento en el Balance
Información para la Toma de Decisiones
Es el origen de los recursos; la fuente donde
el empresario PyME obtiene sus recursos
financieros para invertir.
Deudas contraídas por la empresa y exigibles en el
corto plazo (p.e. proveedores)
Deudas contraídas por la empresa y exigibles en el largo plazo (p.e. deudas
bancarias)
Financiación aportada por el emprendedor para la realización de los fines de la empresa (patrimonio
neto o capital social) y aquella generada por la propia empresa.
Créditos bancarios a LCP (incluye los vencimientos a CP de los créditos a LP)
Patrimonio Neto
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INGRESOS EGRESOS
Estado de Resultados
Costos incurridos en la empresa para la obtención de la
producción o la prestación de los servicios.
Obtenidos fundamentalmente por la venta de productos o la
prestación de servicios.
Documento que informa la situación económica de la empresa en el ejercicio al que se refiere, esto es, de los ingresos, costos y resultados que se han producido en el período.
El resultado económico de un período determinado representa el comportamiento estimado de los ingresos y los costos + gastos que contribuirán a generar el beneficio o la pérdida del negocio.
Estado de Resultados
Información para la Toma de Decisiones
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Ratios o Indicadores Financieros
• Indicador Financiero: relación entre dos o más cuentas del balance general y/o estado de resultado).
• La metodología consiste en analizar la evolución de los indicadores de la empresa y su comparación con el de otras similares.
• Lo importante no el valor en sí del indicador, sino la interpretación que se hace de él y su evolución en el tiempo.
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Clasificación de los Ratios Financieros
Indicadores económicos
financieros más utilizados en la
empresa
Indicadores de Liquidez
Indicadores de gestión
Indicadores de apalancamiento
Indicadores de rentabilidad
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Análisis de la Liquidez
LIQUIDEZ
Entendemos por liquidez la capacidad que tiene la empresa de generar fondos para cubrir sus obligaciones de corto plazo.
En situaciones de crisis el manejo de la liquidez ocupa gran parte del tiempo del administrador financiero.
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Análisis de la Liquidez ¿Cómo analizamos la Liquidez?
Capital de Trabajo
Liquidez
Tesorería
Disponibilidad
Capital de Trabajo Neto Operativo
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Análisis de la Liquidez
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y cuentas bancarias (disponibilidades)
Cuentas a cobrar (créditos por ventas)
Materias primas
Productos en proceso
Producto terminado
Cuentas a pagar (proveedores)
Créditos bancarios a CP (incluye los vencimientos a CP de los créditos a LP)
Capital de Trabajo
= Activos Corrientes Pasivos Corrientes Capital de
Trabajo (FM) -
Política del presupuesto del Capital de Trabajo
Decisiones acerca de:
Niveles fijados como meta de cada cuenta de activo circulante
Manera de financiar los activos circulantes.
¿Cuál es la finalidad del capital de trabajo?
Contar con los recursos necesarios para generar nuevo efectivo a través de la operación normal de la empresa.
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Formula
Concepto Muestra cuantos pesos de bienes líquidos hay por cada peso de deuda en el corto plazo.
Alarmas
= Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
= veces
Análisis de la Liquidez
Liquidez Corriente
0 a 1,49 La PyME puede suspender pagos
1,5 a 2 La PyME no tiene problemas de liquidez
> 2 La PyME tiene activos líquidos ociosos
Liquidez
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Formula
Concepto Muestra cuantos pesos de (caja + bcos + ctas a cobrar) hay por cada peso de deuda en el corto plazo.
Alarmas
= Realizable + Disponible
Pasivo Corriente
= veces
Análisis de la Liquidez
0 a 0,95 La PyME puede suspender pagos
0,96 a 1 La PyME no tiene problemas de liquidez
> 1 La PyME tiene activos líquidos ociosos
Tesorería
Tesorería
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella
Formula
Concepto Muestra cuantos pesos disponible hay por cada peso de deuda en el corto plazo.
Alarmas
Disponibilidad = Disponible
Pasivos Corrientes
= veces
Análisis de la Liquidez
0 a 0,25 La PyME puede suspender pagos
0,26 a 0,3 La PyME no tiene problemas de liquidez
> 0,3 La PyME tiene activos líquidos ociosos
Disponibilidad
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Capital de Trabajo Neto Operativo
Análisis de la Liquidez
Cuando se incurre en una obligación, la empresa sabe la fecha del pago. Lo difícil es predecir las entradas de efectivo (la conversión de AC en formas más líquidas).
Cuanto más previsibles sean las entradas de efectivo, menor será el capital de trabajo neto operativo que necesite una empresa.
La mayoría de las empresas son incapaces de equilibrar con certeza las salidas y las entradas de efectivo.
Se necesita que los AC cubran en exceso las salidas para los PC.
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y cuentas bancarias (disponibilidades)
Cuentas a cobrar (créditos por ventas)
Materias primas
Productos en proceso
Producto terminado
Cuentas a pagar (proveedores)
Créditos bancarios a CP (incluye los vencimientos a CP de los créditos a LP)
= Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar Capital de
Trabajo Neto Operativo
- + Inventario
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Días en Cuentas por Cobrar Días en Existencias
Días Cuentas por Pagar
Ciclo de Caja
Ciclos de rotación de cobros, pagos y existencias
Compra Materia Prima
Venta Producto
Pago a Proveedores
Cobranza a Clientes
Las Cuentas por Pagar provienen de la compra de Inventarios, cuya venta
genera Cuentas por Cobrar, de la cual se obtiene Efectivo, con el cual
se cancelan Cuentas por Pagar
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Ciclos de rotación de cobros, pagos y existencias
CICLO DE CAJA
Plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia prima necesaria para manufacturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto.
= Días Almacén Días Cobro Ciclo Caja Días Proveedores + -
Ciclo Operativo Bruto
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Riesgos deducibles del Ciclo de Caja
Quedarse sin dinero para pagar las cuentas, porque:
• No se cobró
• No se vendió
• Se vendió y se cobró pero "hay mucho dinero en la calle“
Quedarse sin inventario para atender la demanda
No ser competitivo en los términos de venta
Ciclos de rotación de cobros, pagos y existencias
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Ciclos de rotación de cobros, pagos y existencias
= Días Almacén Días Cobro Ciclo Caja Días Proveedores + -
¿Cómo acortar el Ciclo de Caja?
Procesar y vender más rápido los
productos, evitar faltantes de
inventarios, etc.
Acelerar la cobranza,
mantener buenas relaciones con
“buenos” clientes a crédito.
Negociar más días de crédito con
proveedores, no perjudicar la propia
reputación de crédito.
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Indicadores de Endeudamiento
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Indicadores de Endeudamiento
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Indicadores de la Gestión
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella
Indicadores de la Gestión
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella
Indicadores de la Gestión
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Indicadores de Rentabilidad
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Balance + Estado de Resultados
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella
Balance + Estado de Resultados
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Indicadores Financieros
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Indicadores Financieros
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Determinación de las necesidades operativas de financiamiento
Análisis del Capital de Trabajo necesario por el método de los
días de venta a financiar.
Basado en las cuentas de gestión del circulante.
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Aunque las medidas analizadas dan una
idea de la dinámica de la liquidez de una empresa, tiene la limitación de estar basadas en información histórica.
Los movimientos de capital de trabajo no son los únicos requerimientos de efectivo en una empresa. Existen, entre otros, pagos de créditos, necesidades de inversión y reparto de dividendos.
Niveles insuficientes de ventas combinados con bajos márgenes pueden no alcanzar a cubrir los gastos de ventas, administración y financieros.
Deben considerarse expectativas de desempeño futuro basados en cifras proyectadas.
El presupuesto de efectivo a corto plazo nos dará una medida más exacta del problema.
Conclusiones
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Contenido del Módulo
II. Largo Plazo
I. Análisis presupuestario
II. Flujo de fondos proyectados
III. Determinación de la variabilidad
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PRESUPUESTO
Previsión del conjunto de transacciones que una PyME intentará desarrollar en un periodo determinado.
Básicamente es la planificación de la vida futura de la PyME en términos cuantitativos.
Análisis Presupuestario
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PLANIFICACION INTERACTIVA
Asignar los recursos para cumplir los
objetivos
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Cómo planificar el futuro
Cómo administrar ese futuro hecho
presente Imaginar el futuro
PLANIFICACION ESTRATEGICA
VISION ESTRATEGICA
PRESUPUESTO
Controlar el cumplimiento de
los Objetivos
CONTROL DE GESTION
Análisis Presupuestario
Planificación interactiva
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Análisis Presupuestario
Pre
sup
ue
sto
His
tóri
cos • Se confeccionan
los presupuestos proyectando lo ocurrido en hechos pasados (últimos años).
• Incovenientes: La técnica tiene el vicio de no saber qué es lo que realmente ocurrirá en el entorno global.
Pre
sup
ue
sto
s Fl
exib
les •Mira el pasado y
proyecta el futuro teniendo un alcance de doce meses, a medida que se ejecuta el mes 1 se proyecta el mes 13, se ejecuta el mes 2 se proyecta el mes 14 y así sucesivamente, pero analizando las causas que impactaran en esta proyección como ser: clima recesivo, incremento del consumo, aparición de competidores, etc..
Pre
sup
ue
sto
s B
ase
Cer
o
•Cada responsable de área elabora su presupuesto sin tener en cuenta el anterior.
•Ha de analizar en cada nuevo periodo las actividades que se van a realizar, teniendo presentes las metas fijadas y los gastos de esas actividades como si no se hubieran realizado nunca.
•Orientado a olvidarse del pasado, de observar que pasará en el futuro y de volver al presente y proyectarlo.
Pre
sup
ue
sto
s p
or
Pro
pie
dad
es
•Como los recursos son caros y escasos este tipo de presupuesto surge en función de la escases y se confeccionan sobre la base de presupuestos base cero para cada uno de las áreas y se le asigna un criterio de prioridad a cada presupuesto de explotación o de inversión de cada área. En función de las prioridades se asignan las partidas presupuestarias.
Pre
sup
ue
sto
s p
or
Pro
gram
as
•Se sustituye al área como unidad de presupuesto por metas a conseguir, estableciendo los gastos en los que hay que incurrir durante la ejecución de las actividades del programa.
•Exige la colaboración de las áreas de la empresa, asignando eficientemente los recursos , siendo también más flexible temporalmente, ya que cada presupuesto estará referido al tiempo de ejecución de un programa, que no tiene porqué coincidir con el ejercicio económico.
Técnicas Presupuestarias
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gg
Recursos Humanos
Producción Ventas
Finanzas y
Control
Gerencia General
Análisis Presupuestario
Presupuesto Integral
Ventajas Considerar e integrar los
objetivos de la PyME.
Obligar a optimizar la eficiencia en la utilización de los recursos en todos los ámbitos y niveles.
Coordinar esfuerzos, funciones y responsabilidades.
Apoyar la toma de decisiones.
Motivar al nivel gerencial.
Especificar prioridades.
Medir el nivel de cumplimiento respecto a las metas establecidas.
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VENTAS
PRESUPUESTO
VENTAS
Análisis Presupuestario
PRODUCCION
PRESUPUESTO
PRODUCCION
PRESUPUESTO
MP
PRESUPUESTO
MO
COMPRAS IMPUESTOS PROVEEDORES RR HH FINANZAS
PRESUPUESTO
COBRANZAS
Presupuesto Financiero
Cobranzas
Proveedores
Retribuciones al Personal
Aportes y Retenciones
Impuestos
Int. Comerciales
Int. Financieros
Líneas Créditos
Superávit Déficit
PRESUPUESTO
COMPRAS
PRESUPUESTO
IMPUESTOS
PRESUPUESTO
PROVEEDORES LOCALES
PRESUPUESTO
SALARIOS
PRESUPUESTO
APORTES Y RETENCIONES
MOVIMIENTO FLUJOS DE FONDOS
Presupuesto Integral
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DONDE SE ESTÁ
(Análisis ex - post)
Balances históricos
Cuentas de Resultados históricos
Flujos de Fondos históricos
Y CÓMO SE LLEGO
DONDE SE LLEGARÁ
(Análisis ex - antes)
Balances presupuestados
CAMINO
Cuentas de Resultados presupuestados
Flujos de Fondos presupuestados
Estados de Resultados y Flujo de Fondos Proyectados Esquema Conceptual
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Estado de Resultados Proyectados
Objetivo: proyectar el resultado del negocio (pérdida o ganancia), detallando como se llega al mismo.
Puede adoptar diversos formatos.
Permite analizar la rentabilidad del negocio. Incluye conceptos como las amortizaciones.
Flujo de Fondos Proyectado
Objetivo: proyectar entrada y salida de efectivo.
Es la variación de dinero que se ha producido en un período o, lo que es lo mismo, la variación que ha experimentado la cuenta Caja y Bancos del Balance.
Puede llegarse a él a partir del Estado de Resultados Proyectado, efectuando ciertos ajustes.
Estados de Resultados y Flujo de Fondos Proyectados
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1. Tradicional
Ventas
- Costo (de ventas, producción u operativo)
Resultado Bruto
- Gastos comerciales
- Gastos administrativos
- Gastos financieros
Resultado neto antes de impuestos
- Impuestos
Resultado final
2. Para toma de decisiones
Ventas
- Costo y gastos variables
Margen de contribución
- Costos y gastos fijos
Resultado final
En este caso todos los costos y gastos se clasifican en variables y fijos, respecto a la variación
en el nivel de producción y ventas.
Estados de Resultados y Flujo de Fondos Proyectados
Modelos de Estados de Resultados
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El flujo de fondos puede prepararse con base en
el estado de resultados, con algunos ajustes:
Ventas: se debe contemplar el plazo de cobranza estimado de las ventas.
Costos y gastos: se debe contemplar el plazo de pago.
Amortizaciones contables: se deben excluir pues no implican salida de fondos.
Inversiones: se deben incluir en el período que se realizará el desembolso.
Préstamos: si contemplo la inversión total de un proyecto, no se incluyen ni los intereses, ni cuotas de capital del préstamo; si contemplo solo la inversión propia, se incluyen intereses y cuotas de capital.
Estados de Resultados y Flujo de Fondos Proyectados
Flujo de Fondos
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Cobranzas de ventas
+ Otros ingresos operativos
+ Disminuciones de capital de trabajo
- Costos variables
- Costos fijos
- Incrementos en el capital de trabajo
- Inversiones en Activos fijos
- Impuesto a las ganancias
- Otros egresos operativos
Flujo De Fondos Operativo
+ Préstamos tomados
- Pago de cuotas préstamos (capital)
- Pago de intereses
Flujo De Fondos Libre
Estados de Resultados y Flujo de Fondos Proyectados
Flujo de Fondos
No incluye las deudas a largo plazo y
mide la capacidad de generar fondos a
partir de las operaciones normales de
la empresa. No incluye el efecto
financiero.
Incluye las deudas a largo plazo, y mide
la capacidad real de repago de las
obligaciones por parte de la empresa.
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Estados de Resultados y Flujo de Fondos Proyectados
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiem Octubre Noviem Diciem
1 Saldo Inicial al
2 Cobros ordinarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Venta
Cobro de Deudores
3 Pagos ordinarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Proveedores
RRHH + cargas sociales
Impuestos y servicios
Mantenimiento Edificio
Mantenimiento Rodado
Publicidad
4 Resultado de Tesorería de actividades ordinarias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Otros cobros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Aportes de Capital
Aumento de Préstamos
Cobros extraordinarios
6 Otros pagos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dividendos
Inversión
Devolución de préstamos
Pagos extraordinarios
7 Resultado de Tesorería de actividades extraordinarias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 Saldo final de tesorería MENSUAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 Saldo final de tesorería ACUMULADO + Saldo Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo de Fondos año _____
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Búsqueda de fuentes de financiamiento
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella
Contenido del Módulo
III. Redefinición de la gestión de Pagos y Cobranzas.
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Gestión de cobranzas
Las cobranzas requieren de mucha supervisión y de seguimiento constante.
La labor proactiva es más importante que la reactiva, no es necesario esperar a que se manifiesten los problemas.
Una gestión inadecuada de cobranzas, pone en riesgo la operación de cualquier empresa.
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Gestión de cobranzas
Elementos relevantes de la cobranza
Evaluación crediticia previa
Evaluación de crédito Historial de cobranzas
Cuentas en atraso Días promedio de cxc (cxc / ventas anuales) x 360 Historial de pagos
Enfoque de portafolio de cobranzas
Exposición por cliente Días de cuentas por cobrar Monto en CxC vs capital del cliente
Concentración Principales clientes (10, 20, 50) vs total de la
cobranza Días de cuentas por cobrar y tendencia
Evaluar tendencia histórica
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Gestión de cobranzas
Elementos relevantes de la cobranza
Riesgos y responsabilidades
compartidas
Pago de comisiones sujeta a la cobranza (no pagar comisiones por vender, sino por vender y cobrar – una venta es un regalo hasta que se cobra)
Fuerza de ventas involucrada en la gestión de cobranza Gerencia involucrada en casos complejos
Proceso adecuado de gestión de cobranzas
Proceso recurrente Emisión de reportes compresivos que indiquen
Tendencias Principales deudores Principales deudores con atraso
Plan de acción y seguimiento en los casos críticos Establecimiento de responsabilidades en los seguimientos Acciones alternas
Suspensión de envíos (aún con pagos al contado) Acciones legales
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Las relaciones con los bancos es muy importantes para el manejo de una empresa sana.
Es necesario establecer múltiples relaciones antes de que realmente sean necesarias.
Contactos permanentes con representantes.
La deuda a corto plazo Importante herramienta
Gestión de pagos a corto plazo
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Gestión de pagos a corto plazo
El dilema del descuento por pronto pago
=
% descuento
1 - % descuento
¿Pido al Banco o me financio con el Proveedor?
360
Diferencia de días
X
¿Un 3 % de descuento por pagar a 30 días y no a 90 días, a que tasa corresponde ?
=
0,03
1 – 0,03
360
(90 – 30)
X = 18,56%
Si el banco me financia a una tasa menor al 18,56 % Pido prestado y tomo el descuento
Costo de
pago
adelantado
Costo de
pago
adelantado
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella 75
Gestión de pagos a corto plazo
Posición Empresa Pronto Pago
NO se tiene el dinero Si costo de pagar por adelantado > tasa activa Si
Si costo de pagar por adelantado < tasa activa No
SI se tiene el dinero Si costo de pagar por adelantado > tasa pasiva Si
Si costo de pagar por adelantado < tasa pasiva No
Posición Proveedor Pronto Pago
NO se tiene el dinero Si costo de cobrar por adelantado > tasa activa No
Si costo de cobrar por adelantado < tasa activa Si
SI se tiene el dinero Si costo de cobrar por adelantado > tasa pasiva No
Si costo de cobrar por adelantado < tasa pasiva Si
GEMA: Grupo de Estudio de Management – Ing. MBA José Stella
Las PyMEs deberían adoptar como metodología de trabajo el presupuesto integral (BUDGET) proyectado a 5 años.
En el mismo se plasmarían de manera cuantitativa (unidades y pesos) la visión y misión del emprendedor PyME, dándole sustento a los objetivos que se pretenden lograr.
Sirve también como elemento de control del grado de cumplimiento de las metas fijadas.
Se debe establecer también las reformulaciones del mismo (FORECAST) para readaptarlo a los cambios del entorno global.
Realizado esto, los análisis financieros de CP tienen un andarivel por donde deben transcurrir la operatoria cotidiana de la empresa.
Conclusiones
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