Factores Críticos de ÉxitoPesos Item Factor identificado Ponderación
5 1 14%
4 2 11%
3 3 8%
3 4 Liquidez Financiera 8%
4 5 Mantenimiento Equipos 11%
4 6 Innovacion 11%
3 7 Selección Colaboradores 8%
3 8 Capacitación 8%
3 9 Organización Interna 8%
2 10 Clima laboral 6%
2 11 Tecnologias de Información 6%
36 Sumatoria 100%
ESCALA DE VALORESSobresaliente/Decisivo 5
Muy Importante 4Importante 3
Importante Moderado 2Importante Bajo 1
Relaciones Comerciales con Clientes
Relaciones Comerciales con Proveedores
Relaciones Comerciales con Acreedores
Factores Críticos de ÉxitoDefinición
Tener acceso a créditos financieros con bajas tasas de interes.
Dinámico, Valores compartidos en todos los niveles, Cordialidad.
Rapidez, confianza, información oportuna. (plataformas virtuales)
Brindar productos de calidad (cumpliendo con los estandares establecidos por el cliente), y cumplimiento de contratos.Entrega de materiales rapida, precios coorporativos, confiabilidad, comunicacion.
Cumplir las obligaciones financieras con los acreedores, proveedores y trabajadores.Mantener a los operadores de los equipos y unidades motivados y capacitados. Mejorar los diseños de los equipos establecidos por el mercado cuidando el medio ambiente.Busqueda y captación de los mejores talentos humanos para las diferentes niveles de la organización.Aprendizaje y mejoramiento continuo de nuevos conocientos que contribuyen al desarrollo de la organizaciónMisión y Visión compartida. Sinergia de todas las áreas para logro de objetivos establecidos.
EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR
FORTALEZAS
5 1 Confiabilidad y calidad de las unidades 10%
5 2 Gerencia con experiencia, capacidad y liderazgo 10%
4 3 contradice 8%
4 4 Innovacion en los diseños de las unidades 8%
4 5 Tecnologia de Avanzada 8%
3 7 Alianza estratégica con Proveedores 6%
2 8 Buen Ambiente Laboral 4%
2 9 Personal entrenado y capacitado 4%
SUB TOTAL 57%
DEBILIDADES
5 1 10%
4 2 No contar con un plan estrategico actual 8%
4 3 No contar con una gran flota de unidades propias 8%
3 4 Carencia de una herramienta de gestión integradora. 6%
3 5 Carece de un Manual de Organización y Funciones (ROF) 6%
3 6 Carece de un Manual de Procedimientos 6%
51 SUB TOTAL 43%
TOTAL 100%
EJE X
ESCALA DE VALORESSobresaliente/Decisivo 5
Muy Importante 4Importante 3
Importante Moderado 2Importante Bajo 1
No cuenta con un local propio para planta de produccion de sus equipos.
EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
CALIFICACION
FORTALEZAS
4 0.39
4 0.39
4 0.31
4 0.31
4 0.31 CALIFICACIONES3 0.18 1 DEBILIDAD MAYOR
4 0.16 2 DEBILIDAD MENOR
4 0.16 3 FORTAL. MENOR3.88 4 FORTAL. MAYOR
DEBILIDADES
2 0.20
1 0.08
2 0.16
2 0.12
2 0.12
2 0.12
1.8333333333333
2.88
2.85
3
VALOR PONDERADO
EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACION
OPORTUNIDADES
5 1 Nuevas conseciones mineras 10% 4 0.38
52 10% 4 0.38
5 3 10% 4 0.38
4 4 Ingreso de nuevos proveedores 8% 3 0.23
4 5 Las politicas de Estado 8% 3 0.23
4 6 Tratados de Libre Comercio (TLC) 8% 2 0.15
4 7 Tasas de Interes/Bancos 8% 3 0.23
Sub TOTAL 60% 3.29
AMENAZAS
5 1 10% 3 0.29
5 2 Corrupcion 10% 3 0.29
4 3 Las politicas de Estado 8% 2 0.15
4 4 El Tipo de Cambio 8% 3 0.23
3 5 6% 1 0.06
52 Sub TOTAL 40% 2.40
TOTAL 100% 3.02
EJE Y 2.84
3
ESCALA DE VALORES CALIFICACION
Sobresaliente/Decisivo 5 3
Muy Importante 4 1
Importante 3 2
Importante Moderado 2 4
Importante Bajo 1
VALOR PONDERADO
Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escala
Ingreso de nuevos clientes en el rubro
Huelgas en el sector minero y construccion
Ingreso de nuevos competidores al sector
CALIFICACION
LA RESPUESTA ESTA POR ARRIBA DEL PROMEDIO
LA RESPUESTA ES DEFICIENTE
LA RESPUESTA ES DE NIVEL PROMEDIO
LA RESPUESTA ES EXCELENTE
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I/E)
MEFI MEFE TOTALES PONDERADOS DEL MEFIX Y
2.85 2.84 FUERTE PROMEDIO4.0 3.0
I IIALTO
3.0
IV VMEDIA
2.0
VII VIIIBAJO
1.0
Se aplica la ESTRATEGIA DE RETENER Y MANTENER
TOTALES PONDERADOS
DEL MEFE
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I/E)
TOTALES PONDERADOS DEL MEFI
DEBIL2.0 1.0
II III
V VI
VIII IX
Se aplica la ESTRATEGIA DE RETENER Y MANTENER
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Factores Críticos de Éxito Rentanor Iconser
Item Factor identificado Cali Punt Cali
1 14% 4 0.56 3
2 11% 4 0.44 3
3 8% 4 0.33 2
4 Liquidez Financiera 8% 3 0.25 1
5 Mantenimiento Equipos 11% 4 0.44 3
6 Innovacion 11% 4 0.44 2
7 Selección Colaboradores 8% 3 0.25 4
8 Capacitación 8% 3 0.25 3
9 Organización Interna 8% 3 0.25 3
10 Clima laboral 6% 4 0.22 3
11 Tecnologias de Información 6% 3 0.17 4
Sumatoria 100% 3.61
ESCALA DE VALORESMuy Buena 4
Buena 3Mala 2
Pesima 1
Ponderación (%)
Relaciones Comerciales con Clientes
Relaciones Comerciales con Proveedores
Relaciones Comerciales con Acreedores
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Iconser Dankas Peru Mavi
Punt Cali Punt Cali Punt
0.42 3 0.42 2 0.28
0.33 3 0.33 3 0.33
0.17 3 0.25 3 0.25
0.08 2 0.17 2 0.17
0.33 4 0.44 3 0.33
0.22 2 0.22 2 0.22
0.33 3 0.25 3 0.25
0.25 1 0.08 1 0.08
0.25 2 0.17 2 0.17
0.17 3 0.17 3 0.17
0.22 3 0.17 2 0.11
2.78 2.67 2.36
ver el link
FortalezasFortalezas Financieras
El Rendimiento sobre la inversión en el año 2010 aumentó en 13.82% respecto de año anterior
El Apalancamiento en el año 2010 fue de 1.95
La Liquidez en el año 2010 fue de 1.179
Rentabilidad de la Ventas 9.074%(Bjo
Rentabilidad del Capital de trabajo 39.771%
Rentabilidad Financiera 10.76%
SUBTOTAL
Fortaleza industrial
Potencial de crecimiento en el mercado
Potencial de incremento de las utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos de tecnologias de avanzada
Optimizacion de los recursos materiales y del talento humano
Facilidad para entrar en el nuevos proyectos
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
SUBTOTAL
Estabilidad Ambiental
Cambios tecnológicos en los diseños de las unidades
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar en el mercado (Corrupción)
Competitividad
SUBTOTAL
Ventaja competitiva
Calidad del servicio y de los equipos
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Innovacion tecnológica de los Diseños
SUBTOTAL
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
PuntuaciónFortalezas Financieras
5
4
6
4
5
4
28 FF 4.666667
Fortaleza industrial Y 1.83
5
3
5 X 3.07
4
5
4
6
32 FI 4.57
Estabilidad Ambiental
-1
-5
-5
-4
-1
-1
-17 EA -2.833333
Ventaja competitiva
-2
-2
-1
-1
-6 VC -1.5
Participación en el mercadoCalidad del producto Potencial de crecimientoCiclo de vida del producto Potencial de utilidades
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
Lealtad de los clientes Estabilidad financieraUtilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicosConocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursosControl sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicosApalancamiento Tasa de inflaciónLiquidez Variabilidad de la demandaCapital de trabajo Escala de precios de productos competidoresFlujos de efectivo Barreras para entrar en el mercadoFacilidad para salir del mercado Presión competitivaRiesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
X Y0 0
3.07 1.83
ESTRATEGIA AGRESIVA
Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y
creciente.
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
1; 0
2; 1.83
1; 0
GRÁFICA DE PERFILES DE ESTRATEGIA
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
1; 0
2; 1.83
1; 0
GRÁFICA DE PERFILES DE ESTRATEGIA
FORTALEZAS (F)
contradice
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FONuevas conseciones mineras 3 3 3
3 3 3
3 3 3
Ingreso de nuevos proveedores 2 3 2
Las politicas de Estado 0 1 0
Tratados de Libre Comercio (TLC) 2 1 3
Tasas de Interes/Bancos 3 3 2
SUB TOTAL 16 17 16
138 53
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA
0 3 3
Corrupcion 3 3 3
Las politicas de Estado 3 4 2
El Tipo de Cambio 1 3 2
4 4 3
SUB TOTAL 11 17 13TOTAL 27 34 29
88 37
Confiabilidad y calidad de las
unidades
Gerencia con experiencia, capacidad y
liderazgo
Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escalaIngreso de nuevos clientes en el rubro
Huelgas en el sector minero y construccion
Ingreso de nuevos competidores al sector
FORTALEZAS (F)
ESTRATEGIAS FO3 3 4 2 3
3 3 4 2 3
3 3 4 2 3
4 2 4 1 2
0 3 2 4 2
3 3 3 1 2
1 2 3 1 1
17 19 24 13 16
2.60
ESTRATEGIAS FA
0 1 0 1 2
3 2 3 2 3
1 3 2 3 3
1 3 4 2 3
4 3 3 3 3
9 12 12 1426 31 36 30
2.38
Innovacion en los diseños de las
unidades
Tecnologia de Avanzada
Alianza estratégica con
Proveedores
Buen Ambiente Laboral
Personal entrenado y capacitado
DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS DO3 3 4 2
3 3 4 2
3 3 4 2
2 3 3 3
2 3 1 2
2 3 3 2
3 3 3 3
18 21 22 16
109 42
ESTRATEGIAS DA
0 3 1 0
1 3 3 0
2 3 2 0
3 3 3 1
3 3 3 1
9 15 12 2
27 18
45 21
0 no hay relacion1 mala2 regular3 buena4 muy buena
No cuenta con un local propio para
planta de produccion de sus equipos.
No contar con un plan estrategico
actual
No contar con una gran flota de
unidades propias
Carencia de una herramienta de
gestión integradora.
DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS DO2 2 16
2 216
2 216
3 3 17
2 2 12
3 316
2 2 16
16 16 109
2.5952380952381
ESTRATEGIAS DA
0 04
1 0 8
1 1 9
0 0 10
2 214
4 3 45
20 19 154
2.14285714286
Carece de un Manual de Organización y Funciones
(ROF)
Carece de un Manual de
Procedimientos
TOTAL
1 2 3 4
MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F)
contradice
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO
1 Nuevas conseciones mineras Penetracion y Posicionamiento en nuevos mercados. (O1, O2, O3 - F4, F6, F9)
2 Busqueda de Proveedores Extranjeros (O4, O6 - F2, F9)
3 Ingreso de nuevos clientes en el rubro Importacion de maquinaria pesada, repuestos y accesorios (4 Ingreso de nuevos proveedores Capital bancario para construccion de planta de fabricacion carrocerias metaticas5 Las politicas de Estado
6 Tratados de Libre Comercio (TLC)
7 Tasas de Interes/Bancos
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA
1 Huelgas en el sector minero y construccion
2 Corrupcion
3 Las politicas de Estado
4 El Tipo de Cambio
7 Ingreso de nuevos competidores al sector
Confiabilidad y calidad de las unidades
Gerencia con experiencia, capacidad y
liderazgo
Innovacion en los diseños de las unidades
Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escala
5 7 8 9 1 2 3FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Penetracion y Posicionamiento en nuevos mercados. (O1, O2, O3 - F4, F6, F9)
Busqueda de Proveedores Extranjeros (O4, O6 - F2, F9)
Importacion de maquinaria pesada, repuestos y accesorios (Capital bancario para construccion de planta de fabricacion carrocerias metaticas
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Tecnologia de Avanzada
Alianza estratégica
con Proveedores
Buen Ambiente Laboral
Personal entrenado y capacitado
No cuenta con un local propio para planta de
produccion de sus equipos.
No contar con un plan estrategico
actual
No contar con una gran flota de
unidades propias
4 5 6DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Carencia de una herramienta de
gestión integradora.
Carece de un Manual de Organización y Funciones
(ROF)
Carece de un Manual de
Procedimientos
TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO
120%
0
-20%
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
FABRICACION CARROCERIAS
MATRIZ BCG
ESTRELLA Representan mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo.Tienen considerable participación en
el mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.
VACA Ubicadas en el tercer cuadrante. Ubicadas en un sector con bajo
crecimiento pero en la cual tienen una gran participación. Tienen esta
denominación porque generan dinero sin mucha inversión. Muchas vacas
fueron estrellas en tiempos pasados.
TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO
0.5 0
FABRICACION CARROCERIAS
MATRIZ BCG
INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una posición relativamente pequeña en el
mercado pero se encuentran en una industria con gran potencial de
rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan poco efectivo. Tienen esta denominación porque
la empresa no se encuentra segura si elaborar una estrategia para fortalecerla o
simplemente venderla.
PERROSUbicados en el cuarto cuadrante.
No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados
en un sector de poco crecimiento y baja participación.
INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una posición relativamente pequeña en el
mercado pero se encuentran en una industria con gran potencial de
rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan poco efectivo. Tienen esta denominación porque
la empresa no se encuentra segura si elaborar una estrategia para fortalecerla o
simplemente venderla.
PERROSUbicados en el cuarto cuadrante.
No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados
en un sector de poco crecimiento y baja participación.
TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO
120%
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA0
-20%
Eje Y
RENTADORES DEL NORTE SACESTRELLA
Representan mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo.Tienen considerable participación en el mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.
VACA Ubicadas en el tercer cuadrante. Ubicadas en un
sector con bajo crecimiento pero en la cual tienen una gran participación. Tienen esta
denominación porque generan dinero sin mucha inversión. Muchas vacas fueron estrellas en
tiempos pasados.
División Ingresos % de Ingresos Utilidades
Año 2006 7,559,289.00 29% 200,005.00Año 2007 7,834,877.00 30% 439,604.20Año 2008 10,739,511.50 41% 174,166.54
Total 26133677.5 813775.74
Eje X
% Participacion CMPequeños productores 58.60%San Simón 8.90% 0.96Pampa Baja 8.50% 0.91Green Peru SA 7.10% 0.76Lactea SA 7.60% 0.82Pecuaria Rodriguez EIRL 9.30% 1.00
TOTAL 100%
INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una
posición relativamente pequeña en el mercado pero se encuentran en una industria con gran
potencial de rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan
poco efectivo. Tienen esta denominación porque la empresa no se encuentra segura si
elaborar una estrategia para fortalecerla o simplemente venderla.
PERROSUbicados en el cuarto cuadrante. No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados en
un sector de poco crecimiento y baja participación.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CUADRANTE II CUADRANTE I
Desarrollo del mercado Desarrollo del mercadoPenetracion del mercado Penetracion del mercadoDesarrollo del producto Desarrollo del productoIntegracion horizontal Integracion hacia adelanteDesinversion Integracion hacia atrásLiquidación Integracion horizontal
Diversificación concéntrica
CUADRANTE III CUADRANTE IVAtrincheramiento Diversificación concéntricaDiversificacion concéntrica Diversificación horizontalDiversificación horizontal Diversificación en conglomeradoDiversificación en conglomerado Empresa de resgo compartidoDesinversiónLiquidación
CRECIMIENTO DEL MERCADO RÁPIDO
POSICIÓN COMPETITIVA
DÉBIL
CRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO
RENTADORES DEL NORTE SAC está ubicada en el CUADRANTE II, ya que está en una posición estratégica buena.
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