LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LA MEDIANA INDUSTRIA SUPERIOR DEL ESTADO LARA
RODRÍGUEZ, JOSÉ LUIS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO, JULIO 2006
LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LA MEDIANA INDUSTRIA SUPERIOR DEL ESTADO LARA
Por
Rodríguez, José Luis
Trabajo presentado para optar a la Categoría de Asociado en el Escalafón de Docentes e Investigadores de la UCLA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
Barquisimeto, Julio de 2006
iii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LA MEDIANA INDUSTRIA SUPERIOR DEL ESTADO LARA
Por
Rodríguez, José Luis
Trabajo Aprobado
_____________________ Prof. Lidia Colmenárez
______________________ Prof. Yudith Hernández
______________________
Prof. Concetta E. de Díaz
Barquisimeto, a los días del mes de 2006
iv
Dedicado al sector industrial venezolano, en desagravio por la ignominia en la que se ha visto mantenido en los últimos años.
v
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA iv ÍNDICE DE FIGURAS vii ÍNDICE DE CUADROS viii ÍNDICE DE GRÁFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 3 PLANTEAMIENTO DEL TEMA 3 JUSTIFICACIÓN 6 OBJETIVOS DEL ESTUDIO 8
General 8 Específicos 8
ALCANCE Y DELIMITACIÓN 8
II MARCO TEÓRICO 9 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 9 BASES TEÓRICAS 12
Enfoque tradicional de productividad 12 Calidad y productividad 18 Calidad, productividad, competitividad y desempeño organizacional
22
Enfoque moderno de productividad 30
III MARCO METODOLÓGICO 38 NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN 38 UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA 39 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS 42
Instrumento de recolección de datos 43
vi
Pág.
CAPÍTULO
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 44 Validez 44 Confiabilidad 45
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 46 IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 47 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 58
Conclusiones 58 Recomendaciones 60
BIBLIOGRAFÍA 62 ANEXOS 65
Instrumento P.O.E. Cálculo de la muestra
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA Pág.
1 Modelo de explicación y predicción de la productividad 16
2 Reacción en cadena de la productividad 19
3 Trilogía de gestión para la calidad 21
4 Componentes del enfoque moderno de la productividad 32
5 Validación del modelo de productividad 34
viii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
1 Elementos de la visión moderna de la productividad 35
2 Operacionalización de la variable 37
3 Distribución de empresas según rama industrial 40
4 Distribución de la población sujeta a estudio 41
5 Distribución de la muestra 42
6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a través de la dimensión gerencia participativa.
48
7 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de
respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia y medida a través de la dimensión actitud hacia la tecnología.
50
8 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia y medida a
través de la dimensión visión global.
51
9 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre productividad y calidad y medida a través de la dimensión
calidad y productividad
53
10 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso gerencial.
55
11 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo.
56
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO Pág.
1 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de
respuesta en relación a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a través de la dimensión gerencia participativa.
49
2 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficiencia y medida a
través de la dimensión Actitud hacia la tecnología.
51
3 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Eficacia y medida a través de la dimensión visión global.
52
4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Relación entre productividad y calidad y medida a través de la dimensión calidad y productividad
54
5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes según nivel de respuesta en relación a la sub-variable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso gerencial.
56
6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-
variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo. 57
x
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LA MEDIANA INDUSTRIA SUPERIOR DEL ESTADO LARA
Autor: Rodríguez, José Luis Año: 2006.
RESUMEN
Este trabajo de investigación se realizó con la finalidad de determinar la productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren del estado Lara en el período enero-junio 2006. Para llevar a cabo este estudio de campo de tipo descriptivo, se tomó como muestra a 24 industrias a las cuales se les aplicó un cuestionario de nombre POE, el cual fue diseñado por el autor. Los datos recopilados fueron organizados, codificados, tabulados y presentados en cuadros y gráficos agrupados por subvariables y dimensiones según lo planteado en la operacionalización de la variable en estudio. Se utilizó el análisis adecuado al tipo de investigación, estableciendo relaciones cuantitativas de cifras absolutas y relativas, lo cual permitió analizar la variable de este estudio y los resultados evidenciaron que los componentes del Modelo para determinar la productividad organizacional utilizado en este estudio (eficacia, eficiencia y clima de trabajo), se ubican en una escala evaluativa entre poca (30%) y mediana (70%) productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren del estado Lara. Además se evidenció que no se fomenta el trabajo en equipo, poco reconocimiento al desempeño de los trabajadores, las estrategias para fomentar la participación son escasas y en relación a los procesos, los resultados muestran la poca realización de actividades para su mejoramiento y su actualización tecnológica. Descriptores: Productividad organizacional, calidad, eficacia, eficiencia, clima de trabajo, compromiso gerencial.
1
INTRODUCCIÓN
El problema fundamental que enfrentan los empresarios hoy en día es el del
mejoramiento de su efectividad en vista del aumento de la competencia tanto interna
como externa. Competencia para obtener mercados, recursos, ideas, financiamientos,
entre otros, frecuentemente en situaciones más allá del control del empresario y en un
mundo donde gran parte de la competencia es injusta debido a subsidios de alguna
forma u otra. La presión es para producir más con menos y casi todas las
administraciones a nivel mundial están haciendo lo mejor que pueden. Diseñan
nuevos productos, compran nueva tecnología para fabricarlos, llevan a cabo
campañas de mercadotecnia muy costosas, contratan personal más eficiente. Pero lo
que la mayoría no hace es trabajar para mejorar la efectividad de sus recursos
humanos. Parece ser una preocupación fundamental la orientación hacia los activos
para solucionar todos los males de la empresa, y que esta estrategia puede determinar
el éxito o el fracaso de una acción en particular.
¿Por qué esto? Es de todos sabido que hay grandes ventajas reales si se aplica
una administración más eficiente de los recursos humanos, pero pocas organizaciones
realmente lo hacen. Ha habido mucha investigación y muchos libros se han escrito
pretendiendo probarlo. Los japoneses son la prueba viviente de que si funciona. Pero
aun así nosotros, esto es, las organizaciones en la mayoría de los países, no lo
creemos o lo encontramos muy difícil de llevar a cabo. ¿Porqué? Si aceptamos que
casi todas las administraciones creen que hay mejoras en el rendimiento que se
pueden alcanzar utilizando mejor sus recursos humanos; de hecho muchas dirán que
lo están haciendo o lo están tratando de hacer, pero cuando se les pregunte, admitirán
que no produce el resultado esperado, como lo afirma Belcher (1991). El verdadero
problema es que es mucho más difícil de hacer de lo que parece. No es un proceso
simple como en el caso de comprar una pieza necesaria en la planta. Una vez que se
ha hecho la decisión, el gerente de la empresa se puede dedicar a otras cosas.
Incrementar la efectividad de los recursos humanos, requiere de un compromiso
permanente. Pero habiendo tratado el aspecto técnico por sí solo, cada vez más
2
organizaciones se están dando cuenta de que sin resolver el problema del factor
humano, nunca tendrán éxito.
La necesidad de mayor productividad existe en todo país, cualquiera sea el
sistema económico que rija en él. El aumento de la población mundial, el deseo de
mejores niveles de vida, la limitada disponibilidad de ciertos recursos materiales, el
encarecimiento constante de la energía y la competencia cada vez mayor entre las
empresas, son algunos de los factores indicativos del creciente interés en el tema. La
investigación que se propone pretende hacer un diagnóstico al sector de la mediana
industria del estado Lara en cuanto a medición de la productividad organizacional,
bajo el enfoque moderno, el cual se basa en las interrelaciones que se forman entre
los tres componentes de la organización: cultura organizacional, los recursos
humanos y los sistemas (Kastner, Portela y Fragachan. 1986).
Es conveniente destacar que este estudio forma parte de otras investigaciones
que el autor del mismo ha venido realizando en la mediana industria superior, donde
ya fue evaluado el aspecto referido a calidad, y en el actual lo relativo a
productividad, quedando pendiente por evaluar lo concerniente a los factores que
inciden o afectan en la calidad y productividad en el mencionado sector.
Esta investigación se estructura en cinco capítulos; en el primero se define y
delimita el planteamiento del problema, objetivos, justificación y alcances. El
segundo capítulo, incluye los antecedentes y las bases teóricas que sustentan la
investigación. El tercer capítulo explica el marco metodológico; se presenta el diseño
de la investigación, tipo de estudio, población, muestra, técnicas e instrumentos de
recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento. En el cuarto capítulo se
analizan los resultados en función de los objetivos planteados identificando la
situación actual de la mediana industria en cuanto a la productividad organizacional.
Finalmente el quinto capítulo plantea las conclusiones y recomendaciones a las
que se pudo llegar una vez realizado el análisis de los resultados obtenidos.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los profundos cambios del comercio mundial de las últimas décadas han hecho
necesario la búsqueda de modelos más eficaces para lograr un adecuado crecimiento
de la economía y mejorar las condiciones de empleo, ingreso y bienestar de su
población.
La gestión productiva implica mejoramiento de la calidad, incremento de la
rentabilidad, mejor posición competitiva; por lo tanto, permanencia en el mercado,
además de mayor estabilidad para los trabajadores. Todo esto reviste especial
importancia para cualquier empresa; sin embargo, si esta gestión no esta
fundamentada en una percepción clara del término productividad, los resultados se
traducen, en una disminución de las utilidades, pérdidas del mercado y menos
beneficios para los trabajadores y la sociedad en general.
Existen diversas maneras de entender y percibir los beneficios asociados con la
productividad. En el ámbito macroeconómico, se habla de un consenso respecto al
significado de la misma, y se define como la relación existente entre el valor de
producción de los bienes y servicios de la economía del país y el valor de los recursos
empleados en la consecución de esa producción.
El mejoramiento de la calidad y la producción en todos los procesos
administrativos y técnicos, es un requisito indispensable para la competencia global
4
en donde no existe campo para las empresas ineficiente. Aquellas organizaciones que
no logren oportunamente niveles adecuados de capacidad y eficiencia corren el riesgo
de desaparecer.
Los beneficios de la productividad para el país se hacen palpables cuando los
resultados microeconómicos se agregan y se perciben a nivel macroeconómicos y
abarcan desde la disminución del consumo de insumos de bienes importados hasta el
aumento de la receptividad de los productos en le extranjero, desde la disminución
del desempleo hasta el mantenimiento del poder adquisitivo de la población.
En el nivel macroeconómico existen diversas definiciones de productividad con
variaciones referentes a su significado y presentación, no obstante, cuando cualquiera
de ellas se aplica en las organizaciones en sentido amplio, lleva implícito una manera
que permite obtener resultados superiores con menores recursos o esfuerzos.
Los empresarios y gerentes conceptualizan la productividad, como un indicador
que mide y evalúa el uso de los recursos de la empresa, con este objetivo, es común
que compare la relación entre la cantidad física de bienes y servicios obtenidos en un
período determinado y la cantidad de insumos utilizados. Lo cierto es que no existe
una definición universalmente aceptada del concepto de productividad, de su
percepción en la empresa y de cual es la mejor forma de medirla a pesar de que se
han realizado estudios para desarrollar conceptos de gestión de productividad y
distintas fórmulas de medición.
En el caso de las empresas venezolanas, según Páez (1996), la productividad no
ocupaba una posición importante para la mayoría de los empresarios y de los gerentes
en general, con excepción de algunas que estaban influenciadas por las doctrinas más
viejas de la ingeniería industrial. Fue a partir de la década de los ochentas que se
despierta un interés a nivel nacional por el tema de la productividad con la creación
de la “Comisión Venezolana de la Productividad y el Fondo para la Investigación y
5
Mejoramiento de la Productividad (F.I.M.Productividad)”. Estas organizaciones
tienen un objetivo fundamental referida a fomentar la productividad en las empresas
venezolanas a través de la prestarle de la asistencia técnica necesaria en las
organizaciones.
En cuanto a las investigaciones se refiere, se han logrado algunos avances
importantes, tal es el caso de Kastner, Portela y Fragachan (1986). Dichos autores
trabajaron sobre un enfoque moderno de productividad que sirviera de base para
cualquier gestión en las empresas venezolanas. No sólo estudiaron los factores
limitantes de la productividad, sino que diseñaron un modelo de gestión de
productividad en un enfoque integral de la misma, con el propósito de lograr
incrementos satisfactorios.
Según estudios realizados por el Instituto de Educación Superior en
Administración (I.E.S.A 1989), se plantea que la economía venezolana presenta una
alta turbulencia caracterizada por un significado aumento en los precios del consumir
nacional, elevado costo del dinero, presiones salariales, conflictos laborales,
incertidumbre en el suministro productivo, incremento de la competitividad por la
apretura internacional y la baja productividad. En la actualidad esta evaluación no ha
sufrido muchos cambios, se puede decir que se han incorporado nuevos elementos
como incertidumbre política, social y económica, la cual obliga a los gerentes
venezolanos por la naturaleza su rol y por razones diversas, a evaluar la productividad
de las organizaciones desde el punto de vista integral.
La concepción que permite superar las limitaciones del enfoque tradicional de
productividad y lograr el desarrollo del comportamiento productivo en las empresas,
es el enfoque moderno de la productividad organizacional, cuya nueva tendencia
presenta a la productividad como una filosofía, una modalidad gerencial, la cual
engloba nuevos elementos como son: el compromiso gerencial como pre-requisito, la
motivación de los trabajadores y el estimulo del trabajo en equipo, la presencia de una
6
gerencia más participativa y comunicativa, una actitud amplia hacia la tecnología en
inversiones de maquinarias, equipos y desarrollo tecnológico y la incorporación del
concepto de calidad entendiendo su gran influencia, su productividad y el uso de
controles estadísticos de procesos. Todos estos elementos del nuevo enfoque como lo
son: los sistemas tecnológicos y gerenciales, el recurso humano y la cultura, se
consideran como influyentes de los componentes de la productividad para generar la
eficiencia, la efectividad y un clima de trabajo que logre el desarrollo.
Esta propuesta sirve de base para la investigación que se presenta, cuya
finalidad es el estudio de la productividad organizacional bajo el enfoque de Kastner
Fragachan y Portela (ob.cit.), en las medianas empresas del estado Lara y descubrir si
existen en estas empresas elementos formales que den cuenta de la utilización del
referido enfoque.
JUSTIFICACIÓN Para lograr un adecuado crecimiento de la economía y mejorar las condiciones
de empleo, ingreso y bienestar de la población, se ha hecho necesaria la búsqueda de
modelos de desarrollo más eficaces, que se equiparen con los profundos cambios que
ha sufrido el comercio mundial en las últimas décadas.
El excesivo proteccionismo que ha acompañado al modelo tradicional, ha
limitado el avance de la productividad y la calidad, restringiendo la competitividad
de los productos nacionales e internacionales a los menores costos posibles, lo cual es
un elemento clave para lograr la necesaria competitividad de cualquier economía.
(Blanco, 1999).
7
Asimismo, el citado autor señala lo siguiente:
La productividad es un indicador del estado económico de la empresa, que le permite al gerente conocer cómo va su negocio, cuáles son sus productos más rentables, cuáles son los insumos más costosos que le hacen bajar su productividad. La gestión de la productividad es un ciclo económico de medición, evaluación, planeación y mejoramiento; por lo tanto requiere recursos, equipos, tiempo y cambio en las formas de administrar y dirigir al recurso humano; las inversiones son costosas al comienzo y los resultados se obtienen en el largo plazo. (p.114).
Esta investigación se justifica porque pretende demostrar que el análisis de la
productividad organizacional es una herramienta de relevante importancia ya que por
medio de ella se puede evaluar la eficiencia y eficacia con que se lleva a cabo la
gestión de cualquier organización y determinar como es el clima de trabajo en donde
los empleados se desempeñan; de allí que cualquier estudio sobre las organizaciones
específicamente en la mediana industria, contribuye al fortalecimiento de este sector;
no sólo en el estado Lara, sino también a nivel nacional; ya que el mismo pudiera
impactar en el desarrollo de estrategias gerenciales que mejoran la producción, el
desempeño, los costos, y resultados de estas empresas haciéndolas más competitivas
y facilitará su integración a los nuevos tratados de comercialización en un mundo
globalizado como el de hoy.
De igual manera, el estudio presenta conclusiones que pudieran servir de base
para una propuesta de una línea de investigación de esta área; tan vital en el
desarrollo sustentable de la región y del país interesada en realizar estudios
posteriores.
Por otra parte, tiene singular importancia para el ejecutor de la investigación, en
el sentido que permite profundizar y poner en práctica los conocimientos adquiridos
en el área, así como también pretende servir como material de apoyo tanto a docentes
como a estudiantes del Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” y otras universidades del país.
8
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
General
Diagnosticar la productividad organizacional en la mediana industria superior
en el Municipio Iribarren del estado Lara según el Modelo de Kastner, Portela y
Fragachan.
Específicos
1. Estudiar los elementos del enfoque moderno de la productividad:
Gerencia participativa, actitud hacia la tecnología, visión global, programación de la
calidad y la productividad y compromiso gerencial.
2. Evaluar los componentes del modelo de productividad organizacional,
como son eficacia, eficiencia y clima de trabajo en la mediana industria larense.
3. Proponer reflexiones para el fortalecimiento y mejoras en la
productividad en la mediana industria superior larense.
ALCANCE Y DELIMITACIÓN
El estudio se orientó a diagnosticar la productividad organizacional en la
mediana industria superior en Barquisimeto específicamente en el Distrito Iribarren
por ser este el Municipio donde se concentra el en mayor porcentaje de las mismas.
Para el diagnóstico se utilizó como fundamento el estudio realizado por Kastner,
Portela y Fragachan (1986) denominado “La Gerencia de la Productividad en la
Empresa. Una herramienta para la reactivación Económica en Venezuela”; tomando
como elementos de análisis: el Compromiso Gerencial, la Gerencia Participativa,
Actitud hacia la Tecnología, Relación entre Productividad y Calidad y la Visión
Global utilizados en dicho estudio. La investigacióno se realizó durante el período de
Enero – Junio 2006.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Realizada una revisión bibliográfica sobre el área objeto de estudio, se
encontraron algunos estudios que sirven de antecedentes para la presente
investigación por cuanto aportan información valiosa y de gran interés, los cuales son
citados a continuación:;
Rojas (1995) desarrolla un modelo para el diseño de servicio de información en
calidad y productividad, donde se pone de manifiesto cómo la calidad y la
productividad constituyen un reto para las empresas de hoy, y cómo aquellas que sean
aptas podrán sobrevivir y competir. El autor concluye que la aplicación del modelo,
requiere que el entorno organizacional conozca y tenga el convencimiento de que el
enfoque centrado en la satisfacción de las necesidades de los clientes es válido; si no
es así algunas de las actividades vitales del modelo podrían considerarse ociosas u
obvias.
Por otra parte Mendoza (1996), enfocó su investigación en una empresa de
servicio eléctrico relacionando el clima organizacional, productividad y calidad de
gestión. Concluye que los empleados tienen una mediana, con tendencia a alta
percepción de que en la empresa se realizan acciones conducentes a la productividad,
favorables para el logro de las metas de la organización y el uso eficiente de los
recursos.
10
Asimismo, Bonfante (1996) realizó un estudio en el cual relacionó el perfil
motivacional y la productividad en una empresa de servicio eléctrico. El autor
determinó que la relación perfil motivacional – productividad es positiva entre las
variables afiliación, logro y control conductual interno con la productividad
percibida.
También Luna (1997), realizó un estudio centrado en la medición de la
productividad en una empresa de servicio de transporte público, mediante la
utilización de una matriz de objetivos. El autor concluye que la matriz objetivos,
como herramienta para medir la productividad, exige para su implantación, la fijación
de metas para cuantificar lo que espera la organización y la formación de equipos de
trabajo operativos para la definición, evaluación y ponderación de los criterios
valorativos. El éxito y consecución de los objetivos es producto del compromiso y
responsabilidad directa de la gerencia, al apoyar los programas de productividad.
Montilla (1998), bajo un enfoque descriptivo correlacional investigó sobre la
productividad laboral en la pequeña y mediana empresa. Concluyendo que los
promedios en los niveles de productividad laboral resultaron, tanto para la pequeña
como para la mediana empresa del Municipio Valera, con una misma caracterización:
Productividad deficiente. Esta caracterización corresponde al desconocimiento, por
parte de la gerencia de la pequeña y mediana empresa manufacturera, de los niveles
de productividad laboral manejados; como consecuencia de la inexistencia de
mecanismos que permitan la medición y monitoreo sistemático de la productividad
como medio para detectar necesidades de cambios conducentes al mejoramiento
continuo de dichos niveles.
Galavis y Otros (1999) realizaron una investigación de carácter descriptivo con
diseño de campo, sobre la productividad organizacional en la empresa
FARMATODO, C.A. Las conclusiones en este sentido revelaron que pese a la
complicada red de factores internos y externos a la empresa, que frenan la búsqueda
de incrementos continuos y sistemáticos en los niveles de productividad, es necesario
11
hacer frente a varios de ellos simultáneamente, recomendándose, a los directivos, en
consecuencia, desplegar un esfuerzo continuo en la aplicación del enfoque moderno
de la productividad para generar en el personal una nueva y favorable actitud hacia el
uso de los recursos disponibles de la organización.
Asimismo Morillo (2001), en su investigación de carácter descriptivo con
diseño de campo, sobre Diagnostico de la Productividad Organizacional en el sector
Bancario en la ciudad de Barquisimeto; análisis conformado por los gerentes de cada
entidad bancaria seleccionada, efectuó medición de elementos tales como:
compromiso gerencial, gerencia participativa, visión global, actitud hacia la
tecnología y relación entre productividad y calidad. Los resultados evidencian altos
niveles de productividad de los elementos antes mencionados, es decir, que el sector
bancario de Barquisimeto tiene aparentemente, alta Productividad Organizacional.
Gil (2001) desarrollo un estudio de carácter no experimental, descriptivo con
diseño de campo, sobre Diagnostico situacional de los factores de la productividad de
la mediana industrias del galvanizado en caliente del estado Lara. El análisis de los
datos obtenidos permite concluir que las empresas estudiadas presentan entre sus
fortalezas, principios organizacionales formales, dominio de la actividad que
desarrollan y la certificación de calidad de sus productos; pero como debilidades
vestigios de viejas prácticas gerenciales en el área de recursos humanos como alto de
porcentaje de capacidad ociosa instalada, etc.
Salas (2005) realizó una investigación fundamentalmente orientada al
diagnóstico relacionado con el Enfoque de Productividad Organizacional en la
Empresa Hidrolara, C.A. tomando como referencia el estudio realizado por Kastner,
Portela y Fragachan, concluyendo en su estudio que la cultura organizacional permite
resultados medianamente favorables al igual que la actitud, la tecnología, los recursos
y capital humano presentaron deficiencias; recomendando poner en práctica
herramientas gerenciales efectivas que apoyen el logro de una máxima productividad.
Citando entre ellas El Emporwerment, Coaching, etc.
12
Igualmente Machuca (2005) realizó una investigación que tuvo como objetivo
principal determinar la productividad organizacional en las empresas del sector
alimentos balanceados para animales en el período enero-junio 2005. En dicho
estudio se utilizaron los elementos técnicos del enfoque de productividad de Kastner
y Otros, destacando en su estudio la existencia de una alta productividad
organizacional en las empresas antes mencionadas.
Las investigaciones citadas anteriormente aportaron elementos teóricos y
metodológicos que permitieron un mejor desarrollo del estudio precedente en elación
al tema, al mostrar evidencia tangible sobre el estudio de la productividad bajo el
enfoque tradicional y moderno en empresas y organizaciones venezolanas.
BASES TEÓRICAS La teoría requerida para llevar a cabo la presente investigación es la
correspondiente a productividad. Área en la cual hasta la fecha no se ha logrado una
definición uniformemente aceptada. Distintos autores ofrecen diferentes definiciones
y los gerentes, dependiendo de la posición jerárquica en la organización, de las
actividades del cargo y de los antecedentes profesionales, ofrecen definiciones
parciales y sesgadas; lo cual evidencia la complejidad del tema y la existencia de más
de un enfoque para abordarlo; es decir, no existe una definición universalmente
aceptada del concepto de productividad y de cual es la mejor forma de medirla.
Enfoque tradicional de productividad
El enfoque tradicional surge por influencia de las viejas doctrinas de la
ingeniería industrial, que desde el Taylorismo viene preocupándose por la
productividad laboral y enfatiza que la clave de la productividad radica en aumentar
13
la cantidad de productos, disminuyendo el consumo de recursos; a través de un
conjunto de técnicas diseñadas para tal fin. Una de las definiciones más adaptadas al
enfoque tradicional acerca de productividad es de acuerdo a Gómez (1985) “La
relación entre la cantidad física de bienes y servicios obtenidos en un período
determinado y la cantidad de recursos gastados en lograrla” (p.6)
Tomando en consideración las diversas investigaciones realizadas a partir de la
década de los ochenta acerca de la definición y comprensión de la productividad, se
observa que existe confusión en relación con otros términos como son: la eficiencia,
efectividad, rendimiento y rentabilidad; debido a que la productividad ha sido
analizada desde el punto de vista parcial y no integral.
Cabe destacar que la productividad es un elemento inherente a la sociedad, lo
cual ha dado como resultado diferentes opiniones, que van desde la optimización de
la relación insumo-producto hasta las recomendaciones basadas en experiencia
japonesa de participación integral.
Siguiendo con la postura tradicional, en la cual la producción es una de las
variables que inciden en la productividad, y definiendo la producción como
transformación de recursos en productos y servicios, Render y Heizer (2001),
establece que “la productividad implica la mejora del proceso productivo,
representando una comparación favorable entre la calidad de recursos utilizados
(insumos) y la cantidad de bienes y servicios (salidas)” (p.16).
Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como:
…la relación que existe entre la producción total y el resultado final (outputs), y los recursos tiempo, dinero y esfuerzo (imputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la producción como la misma cantidad de recursos, se obtiene una mayor productividad, al igual que si se emplean menos recursos para lograr la misma meta. (p.112).
14
Es importante señalar que una de las definiciones de productividad más
ampliamente aceptada, es la conceptualización del proceso físico usado por muchos
economistas, “productividad es la relación entre los productos y uno o más de los
recursos usados en el proceso de producción” Krajewki y Ritzman (2000:10).
Es así que se dice que la productividad es una condición necesaria, pero no
suficiente para el éxito económico. Mientras más alto sea el nivel de productividad
del proceso físico, mayor sea la probabilidad de que una entidad sobreviva y prospere
económicamente.
Otro concepto que vale la pena señalar es el de Noori (1997):
La productividad es una medida de la eficiencia, la cual indica que tan bien una compañía gasta los recursos en un período determinado. Los productos son iguales por lo general al valor total de los bienes y servicios producidos durante ese período, mientras que los insumos son iguales a los recursos para fabricar el producto. La ganancia de productividad equivale a la tasa de cambio del producto con respecto al insumo. (p.45)
Los conceptos del enfoque tradicional de la productividad poseen una visión
parcial de fenómeno, y se subvaloran otros elementos fundamentales en las
organizaciones, principalmente el recurso humano, se limitan al proceso físico, a la
eficiencia, efectividad, rendimiento y rentabilidad. La productividad es un
componente esencial de la sociedad y desde una óptica sistémica, la productividad va
mucho más allá de los meros aspectos físicos y cuantitativos.
A continuación se ofrece una serie de definiciones más integrales de
Productividad, las cuales pretenden sustentar el objetivo de esta investigación.
Perel, Blanco y Shapira (1991), consideran que lograr la productividad, es
alcanzar el desideratum de maximizar la creación de riqueza de todos los recursos
(hombre, tiempo, ideas, información y los insumos materiales).
15
En la actualidad hay que enfatizar tres elementos que diferencian la concepción
de productividad:
1. Los trabajadores, los cuales han cambiado sus necesidades, metas y
deseos. Hoy los trabajadores se valoran más y exigen mejor clima de
trabajo y oportunidades.
2. La tecnología, la cual a medida que avanza ejerce un impacto sobre
métodos y procesos establecidos, exigiendo que el recurso humano está
más capacitado.
3. El tercer elemento es la responsabilidad por la productividad, la cual en
la actualidad no recae solamente en el gerente, sino que debe ser
compartida por los trabajadores y aceptadas por todos los miembros de
la organización.
Robbins (1996) presenta un modelo de explicación y predicción de la
productividad, la cual se puede observar en la Figura 1, en el cual se explica que el
nivel individual, admite que la importancia de la percepción y de la adecuación entre
la personalidad y trabajo repercute directamente en la personalidad del sujeto. Todo
lo que ocurre es interpretado por él, lo filtra su sistema de percepción y constituyendo
un potente moderador. Además existen personalidades que se adaptan mejor a unos
trabajos que a otros. Una adecuación deficiente sub-optimizará la capacidad del
empleado y reducirá su motivación. Los factores de grupo pueden favorecer o
mermar la productividad.
Las normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar una mayor
productividad o a reducirla. La fuerza con que las normas afecten el comportamiento
dependerá de la cohesión del grupo. Mientras más cohesión tenga el grupo mayor
será la influencia de las normas. Un estilo de liderazgo adecuado estimulará a una
productividad más elevada. El grado de conflicto en el grupo igualmente va a
perjudicar la productividad de la organización.
16
Por último el modelo reconoce que la estructura de la organización, sus
políticas, procedimientos y cultura afectan la productividad. Cuando se ha planificado
debidamente la estructura de la organización, los puestos de trabajo y el ambiente
físico favorece altamente a la productividad, dado que el recurso humano puede
alcanzar el pleno rendimiento y potencial. La evaluación del desempeño y los
sistemas de incentivos influyen en la motivación y por ende en la productividad.
Figura 1. Modelo de Explicación y Predicción de la Productividad.
Fuente: Robbins (ob.cit.)
Según David (1982), discute lo que no es y lo que es productividad. Sostiene
que la productividad es un ratio producto/insumo, afirma que la productividad no es
una medida de la producción o del producto de lo producido, sino una medición de la
medida en que se combinan y utilizan adecuadamente los recursos para alcanzar
resultados específicos y deseados.
17
Riggs y Félix (1983), afirman que la organización genera un producto o
servicio; al hacerlo consume recursos bajo la dirección de la gente. Los recursos
incluyen máquinas, capital, tierra, materia prima y energía. La gente consiste en
supervisores, profesionales, operadores, etc. La gerencia guía el talento humano a fin
de utilizar los recursos físicos para producir a tiempo y correctamente una
determinada cantidad de productos con un nivel específico de calidad. Todos estos
factores representan la productividad.
Kazukivo Kurosawa (1983), aporta que “la productividad es primero que todo
un principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la naturaleza.
Relaciones que se presentan en diferentes formas: ecológicos, tecnológicos y
productivos” (p.23).
Según Everett y Ebert (1991), eficiencia, productividad y desempeño “son
términos que tienden a ser empleados de una manera indistinta al tratar el tema del
comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relación de
producción dividida entre los insumos, pero el desempeño que incorpora eficiencia y
productividad en un logro es más general” (p.47).
Buffa y Newman (1984) aseguran que la productividad se refiere a la relación
entre lo que se produce (producción obtenida) y lo que se utiliza para producir
(recursos consumidos). También hacen distinción entre productividad y rentabilidad,
puntualizando que interesan solamente las mejoras de productividad.
Ferguson (1985) “productividad es simplemente la relación entre los productos
generados por un sistema y los insumos suministrados para crear esos productos. Los
insumos en la forma general de trabajo (recursos humanos), de capital (financiero y
físico), energía, materiales, etc., que se introducen en el sistema. Estos recursos se
transforman en productos (bienes y servicios)” (p.17). Este autor agrega otros
criterios de gestión como son: efectividad y rentabilidad con los cuales la
productividad mantiene estrecha relación.
18
Para Render y Heizer (2001) “la productividad implica la mejora del proceso
productivo y este sistema productivo ofrece la conversión de insumos en salidas. Las
salidas son bienes y servicios e incluyen partidas tan diversas como armas,
mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados, etc.” (p.18), de allí la
importancia de la medición de la productividad, ya que es una manera excelente para
evaluar la habilidad de un país para ofrecer una mejora en el nivel de vida de sus
habitantes.
En el contexto venezolano, se han desarrollado algunas investigaciones de
productividad y una de la más significativa fue la realizada en una muestra de treinta
y cinco (35) empresas manufactureras de tamaño mediano y grande por los profesores
Kastner, Portela y Fragachan en el año 1985, lo cual permitió identificar diversos
factores que influyen en el logro de una gerencia más efectiva en cuanto a calidad y
productividad.
Antes de abordar los elementos fundamentales del Modelo de Productividad
Organizacional a ser utilizado en esta investigación se desarrollan a continuación
conceptos ligados a la calidad, filosofía de gestión que permite consolidar la
productividad en las organizaciones y que desarrolla herramientas y técnicas como el
mejoramiento continuo que serán de gran utilidad en la misma.
Calidad y Productividad Un aspecto muy ligado al concepto de productividad es el de calidad, y según
autores como Deming (1982) es la búsqueda de la calidad la que da origen a la
productividad, tal como lo plantea en su reacción en cadena. Ver Figura 2.
19
Figura 2. Reacción en Cadena de la Calidad
Fuente Deming (1982) adaptación Rodríguez, J. (2006)
Joseph Juran (1989) define:
La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de los más representativos son:
1. La calidad consiste en aquellas características del producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto, con esta se aumenta la satisfacción al cliente, se hacen productos vendibles, se es competitivo, se incrementa la participación en el mercado, ingresos por ventas y se obtienen buenos precios.
2. Calidad consiste en la ausencia de las deficiencias, capacidad a la empresa a reducir los índices de errores, los reprocesos y desechos, mejorar los plazos de entrega, reducirlas insatisfacciones de los clientes”
20
En ese mismo orden de ideas, Ishikawa Kaoru (1998) define a la calidad como
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (p.31).
Con lo anterior se puede concluir que la calidad “es un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades
del cliente, logrando con ello mayor productividad”.
La Filosofía de Calidad Total es el mejoramiento incesante de todos los
procesos que componen una organización. Incluye pero va más allá de: solución de
problemas, administración de objetivos, programa cero defectos, control estadístico
de procesos, círculos de calidad, cumplimiento de Normas ISO, aseguramiento de la
calidad, medida de productividad, medida del costo de calidad.
La calidad total ha evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que
ha sufrido el término de calidad en los últimos años. En primer lugar se habla de
control de calidad, primera etapa en la gestión de la calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la
Calidad, como un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en
el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto satisface los requisitos dados sobre la calidad.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta
la mejora continua en la organización e involucra a todos sus miembros, centrándose
en la satisfacción tanto del cliente interno como el externo.
En las empresas, cuando se piensa en la calidad, el aspecto más inquietante es el
proceso de gestión que debe realizarse. En este sentido, Jurán (1989) plantea una
trilogía de cómo gestionar la calidad, según el cual se hace el uso de tres procesos
21
fundamentales: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la
calidad tal y como se presenta en la figura 3.
Figura 3. Trilogía de Gestión para la Calidad
Fuente Jurán (ob.cit.)
La Planificación de la Calidad es la actividad para determinar las necesidades
de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas
necesidades. El control de la calidad es un proceso de evaluación del comportamiento
real, que genera una retroalimentación. En este sentido el control debe ser
interpretado como el mantenimiento de los procesos en su estado planificado, de
forma que siga siendo capaz de cumplir con los objetivos.
22
Bajo estas teorías que consideran la calidad como un proceso sistémico que
engloba todos los subsistemas de la organización y su entorno general. Se puede
inferir que la productividad es un elemento más de la calidad de total.
Calidad, productividad, competitividad y desempeño organizacional
Este cuarteto de conceptos se puede analizar como un todo prácticamente
inseparable, ya que el cambio de uno cualquiera de los tres primeros elementos afecta
a los otros dos, y a la vez, esos tres están íntimamente ligados con el desempeño
organizacional. A veces las empresas tratan de mejorar la productividad del trabajo
mediante el pago de incentivos económicos individuales para el cumplimiento de
ciertas metas de producción; en muchos de estos casos, si los trabajadores no son
conscientes de la importancia de la calidad, hacen las cosas rápido y descuidan
detalles importantes en los productos, que afectan su confiabilidad y, por ende, su
competitividad. En otras ocasiones las empresas fabrican productos de excelente
calidad con la máxima eficiencia y ahorro de recursos pero con precios que no son
competitivos en el mercado internacional. Muchas veces la organización efectúa
cambios momentáneos, como el despido o enganche de trabajadores para producir
resultados en el corto plazo, que empeoran las crisis económicas y afectan
negativamente el ambiente laboral. Por razón de esa inseparabilidad, en el momento
de establecer estrategias gerenciales es necesario analizar estos cuatro aspectos de una
manera integral, según Blanco (ob.cit.)
Calidad. Definir en que consiste la calidad de un producto es algo complicado.
Un producto de calidad debe cumplir sus especificaciones metrológicas, debe ser
adecuado para el uso que se le ha de dar, debe ser confiable y durable, no debe
presentar fallas o deficiencias, debe tener un apropiado servicio de mantenimiento,
repuestos y posventa, se debe entregar a tiempo, en las cantidades precisas ordenadas,
etc.
23
En resumen, un producto de calidad debe ser un producto que satisfaga al
cliente. Jurán enseña que la calidad de un producto no es resultado del azar o de la
buena suerte, sino el fruto del cumplimiento de todo un proceso de planificación.
Conocer cuáles son las necesidades y expectativas del cliente es quizás la parte más
difícil del ciclo de calidad; sin embargo, actualmente existen herramientas
metodológicas como el despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function
Deployment) y las hojas de análisis, que ayudan a traducir las necesidades del cliente
a especificaciones de diseño y producción. Si se planifica la calidad y se produce de
acuerdo con los planes, los productos al final resultarán de buena calidad.
Pero la calidad comienza con la gente; son los propios operarios los que la
hacen realizable. Todas las personas en la empresa deben entender que la calidad no
es una moda sino una estrategia de supervivencia, que la empresa no puede ser
competitiva mientras no se satisfaga al cliente, mientras no se elimine el desperdicio
y mientras no se trabaje con parámetros de productividad. El involucramiento y la
participación total de los trabajadores es una condición necesaria para la posterior
utilización de herramientas estadísticas.
La implantación de una cultura de la medición en la empresa es también
esencial. Se debe poder medir el grado de satisfacción del cliente, las especificaciones
de calidad, la productividad, los costos de la calidad, el desempeño organizacional,
etc. Para poder conocer si hay mejoramiento en la empresa, es necesario medir
prácticamente todo. Para poder saber si la planificación es efectiva, es necesario
medir. El conocimiento subjetivo y el pálpito de cómo van las cosas se deben
reemplazar por cifras, índices e indicadores cuantitativos.
Productividad. Incorporar la productividad en el quehacer diario es una nueva
manera de producir mejores bienes y servicios a menores costos, de trabajar más
inteligentemente con los mismos recursos y cumpliendo a cabalidad los estándares de
calidad, e incluso superándolos. Es necesario entender el carácter dinámico de los
24
sistemas productivos, su cambio permanente y, por lo tanto, el cambio de la
productividad en el tiempo.
Si se quiere evaluar el desempeño de los sistemas operativos hay que hacerlo de
manera dinámica, en un ciclo continuo y sucesivo de las etapas de planeación
medición, comparación y mejoramiento. Las mediciones hechas en períodos discretos
de tiempo adquieren significación si se hacen continuamente, de manera sistemática y
planificada.
La productividad total, de la empresa o de una subdivisión organizacional,
tradicionalmente se ha visualizado como una razón matemática entre el valor de todos
los productos y servicios fabricados o prestados y el valor de todos los recursos
utilizados en hacer el producto o prestar el servicio en un intervalo de tiempo dado; si
esta razón resulta mayor que la unidad, indica que de alguna manera se está
agregando valor a los recursos durante la producción, en otras palabras, que la salida
del sistema productivo es mayor que su entrada.
La mayor dificultad para esta medición la constituye la diversidad de medida
que se utilizan, además de los instrumentos y del tiempo que son necesarios para
hacerla; de ahí la necesidad de expresarla en forma de valor, esto es, unidades
monetarias, con el grave peligro de confundirla con la rentabilidad.
Uno de los modelos más utilizados para medir la productividad en empresas
productoras de bienes es el modelo de productividad total de Sumanth, el cual provee
métodos para calcular las productividades parciales y total de la empresa y de los
productos, para el análisis de los puntos de equilibrio y para el cálculo de la ganancia
de los productos. Por su sencillez y factibilidad de utilización, se ha escogido entre
muchos otros modelos para presentarlo aquí con mayor detenimiento más adelante.
25
En el campo de los servicios no existe un modelo de medición como tal, debido
a la diversidad y el carácter de inmediatez en el consumo que los caracteriza; pero
existe un gran número de indicadores empleados tradicionalmente para medir la
productividad de las empresas productoras de servicios.
Lo más importante en el análisis de la productividad es el descubrimiento de
posibles ahorros que se puedan hacer en los materiales, en los diseños en los métodos
y formas de producir, en el uso de los servicios públicos, en la tecnología, etc., que
lleven a disminuciones significativas en los costos de producción, y, por ende, al
encuentro de precios competitivos en el mercado internacional.
Competitividad. Con esta palabra se quiere significar que los bienes y
servicios provenientes de los sectores productivos deben poder competir en el
mercado internacional. Son productos competitivos en categoría global aquellos
cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad
certificada, los que se entregan oportunamente, los que incluyen innovaciones fruto
del conocimiento y de la tecnología y los que han sido hechos pensando en el cliente,
usuario o consumidor, con la confiabilidad y duración especificadas y garantizadas,
además de un conveniente servicio de mantenimiento y posventa.
Productos competitivos son los que cumplen especificaciones universales y se
pueden vender en el mercado internacional sin ningún problema. De la misma manera
que los deportistas olímpicos cumplen unas marcas mínimas antes de ser aceptados
en la competencia, nuestros bienes y servicios deben satisfacer normas
internacionales de competitividad.
El reto de transformar productos tradicionalmente protegidos por barreras
arancelarias y competitivas en el medio regional, en productos comercializables en el
mercado mundial, es muy grande. ¿Cómo lograrlo? Lo primero, mediante un
profundo conocimiento del funcionamiento del mercado internacional conocer cuáles
26
son las necesidades y expectativas de los clientes en los diferentes países, qué
compañías conforman la competencia y cómo se comportan, cuáles son las
principales tendencias del mercado, cuáles son los segmentos del mercado con
mejores oportunidades, cómo deben ser los precios, únicos y diferenciados; si existen
restricciones arancelarias o mecanismos de subsidio para los productos de la
competencia, etc.
En esta fase de diagnóstico del mercado y de la competencia, el uso de
tecnologías modernas de comunicaciones e informática se hace indispensable.
Actualmente existe un buen número de empresas que venden la información
comercial, completamente actualizada, de carácter internacional, sobre el tipo de
productos o servicios, precios, cantidad, sitios y empresas que los demandan. La
información se puede comprar a estas empresas o, si se está en posibilidad, es mucho
mejor crear las fuentes propias de datos. La oportunidad que brinda Internet
actualmente y que se incrementará notablemente en un futuro no muy lejano, permite
este tipo de actividad.
En segundo lugar, los sistemas logísticos necesarios para la competencia
internacional deben ser capaces de brindar información instantánea, entre otras, del
estado de los pedidos, de su ubicación, de las cantidades, del sistema de empaques,
del peso y de las fechas precisas de entrega. Se debe conocer la documentación
necesaria en cada país, los aranceles, las restricciones y barreras de cada región. Las
redes de transporte y los sistemas de carga, por emplear tanto interna como
externamente deben ser altamente eficientes para evitar deterioros, pérdidas, etc., y
para garantizar la entrega de las mercancías a tiempo, en los sitios previamente
establecidos.
En tercer lugar, los sistemas de manufactura deben producir en excelentes
términos de calidad, productividad y oportunidad. Los sistemas de planeación,
programación y control de producción deben ser capaces de brindar información
27
oportuna y veraz de las materias primas, los procesos, el estado de las órdenes de
pedido, las compras, los costos, los precios, las fechas de entrega, los inventarios
disponibles, etc. Todo el personal debe estar comprometido con la competitividad
como estrategia de supervivencia de la empresa; por lo tanto, ser concientes de
quiénes son sus clientes, de cuáles son sus necesidades por satisfacer y de los precios
objetivo que harán vendibles sus productos en el mercado.
Aspectos a ser tomados en cuenta para la generación de una nueva cultura empresarial con base en la productividad:
• La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la comunidad, preservar el medio ambiente y contribuir a la construcción de una sociedad más justa y responsable.
• La mejora de la productividad, mediante incentivos a la participación, la capacidad y la democratización de las organizaciones.
• La implantación de un espíritu de evaluación y seguimiento permanente sobre los cambios y novedades tecnológicas de nivel mundial.
• La promoción a la integración de redes de innovación e investigación cooperativa.
• La valoración y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad nacionales, como factores que crean capacidades para la innovación y el desarrollo tecnológico.
• El desarrollo de un sistema de Innovación basado en el liderazgo de los empresarios en la dirección de los procesos orientados a incrementar la productividad y la competitividad de las unidades de producción de bienes y servicios.
Desempeño Organizacional. La organización debe ser orientada y dirigida por
la presidencia o la gerencia general. La empresa debe tener confianza en su líder y en
su equipo de dirección. Son los líderes quienes a través de la misión y la visión
promulgadas señalan y marcan el rumbo del negocio. Son ellos quienes diseñan las
estrategias de largo plazo y fijan las metas y objetivos que deberán alcanzar con el
tiempo, e indican las correspondientes medidas de desempeño. Se hace indispensable
un nuevo estilo gerencial basado en el conocimiento, el respeto, el liderazgo y el uso
de tecnologías modernas.
28
De la misma manera que en la familia el padre enseña con el ejemplo, en la
empresa el gerente debe ganarse el respeto de sus seguidores por conocer muy bien
sus productos, clientes, mercados, competencia, ambiente externo, tecnología, etc., y,
sobre todo, por conocer a su gente, por tener confianza en la capacidad y valorar la
inteligencia de sus colaboradores. Como casi todas las relaciones sociales son
bioúnicas, el respeto y la confianza se generan con la práctica, no con las palabras.
El secreto de un buen desempeño organizacional está en que los
administradores puedan conocer las expectativas de su personal, sus motivaciones,
sus habilidades y fortalezas, para relacionarlas con los objetivos de la empresa, para
desplegarlas en los procesos de planeación estratégica. El involucramiento de los
trabajadores en el cumplimiento de los objetivos de la empresa es fundamental en dos
sentidos: el primero, convertir el trabajo en logro personal y asegurar un clima laboral
de mutuo respeto y desarrollo integral; el segundo, satisfacer al cliente, porque el
operario es el responsable directo de la calidad de su trabajo.
La responsabilidad por la calidad del producto y la conciencia de participación
y protagonismo en el trabajo, considerado éste como labor de equipo, hacen más
estrechas las relaciones entre directivos y operarios, posibilitan la delegación y hacen
más participativo el nivel de toma de decisiones. Es en los procesos de selección,
inducción, capacitación y entrenamiento de personal donde se deben reflejar las
expectativas de las personas, sus logros y necesidades de reconocimiento.
La capacitación y actualización, en todos los niveles, son esenciales para
generar el mejoramiento continuo; éste es el vehículo para que todos en la
organización sepan lo que tienen que hacer y conozcan cuál es su contribución en la
supervivencia de su empresa. La calidad hoy en día debe exceder las expectativas de
los clientes, y sólo los clientes y sólo mediante personas perfectamente preparadas y
entrenadas se podrá lograr esta meta. Se debe desarrollar y retener a las personas
apropiadamente capacitadas y motivadas en la satisfacción del cliente.
29
La alta gerencia debe ponerse a la altura de sus trabajadores y colocar su cuota
de colaboración para lograr el bienestar de la sociedad en general, empezando cada
día por incrementar su propia capacitación y mejoramiento, variando, además, las
ideas negativas preconcebidas que tienen sobre la calidad del trabajo de sus pares.
Como se dijo antes, la medición del desempeño organizacional es importante.
La creación de indicadores del cumplimiento de los objetivos empresariales, del
clima organizacional, del efecto de la capacitación, del logro, etc., es tarea que debe
enfrentar la administración moderna. En algunas empresas se habla de balance social,
en similitud con el balance financiero que generalmente se presenta cada semestre
para observar el cambio de las finanzas de la empresa en este lapso.
Una plena comprensión de las implicaciones de la productividad exige que la
organización aborde la productividad como una cuestión estratégica.
Lamentablemente, aunque muchas compañías dedican considerable tiempo y esfuerzo
a la planificación estratégica, abordando cuestiones como participación en el
mercado, desarrollo de productos y tecnología, son relativamente pocas las que
establecen la mejora de la productividad como un objetivo estratégica. Es una actitud
miope, pues a menudo las implicaciones de la mejora de productividad para la salud y
prosperidad futuras de la organización igualan o superan las implicaciones de
cuestiones estratégicas más tradicionales. No es difícil hallar ejemplo: las industrias
americanas del automotor y la siderurgia han perdido posiciones de predominio en el
mercado porque no pudieron seguir el ritmo de la creciente productividad de los
competidores internacionales.
Aunque la productividad merece ser tratada como objetivo estratégico en si
mismo, también se relaciona con otros objetivos estratégicos de la organización. Por
ejemplo, si obtener mayor participación en el mercado es un objetivo aceptado, ¿la
mejora de productividad no es un medio decisivo para alcanzarlo? A menudo la
relación no se señala explícitamente.
30
Aun muchas organizaciones que reconocen la productividad como una cuestión
estratégica carecen de planes bien formulados para gestionar la productividad con
miras a a mejoras continuas. Los directivos encaran la mejora de productividad como
una serie de programas anuales de reducción de costos, olvidando que una mejora en
la productividad implica muchos otros elementos.
De allí la importancia de reconocer el recurso humano en cualquier estrategia
de calidad y productividad porque es su responsable directo. Se debe cambiar la
mentalidad de los gerentes y buscar que se conviertan en verdaderos líderes, que
enseñen con el ejemplo y conduzcan a sus seguidores al logro de los objetivos de la
empresa demarcados mediante procesos de planeación estratégica. La capacitación
permanente y el mejoramiento continuo deben ser políticas que busquen el desarrollo
organizacional y por ende una mayor productividad.
Enfoque Moderno de Productividad En la década de los ochenta se ha desarrollado un nuevo concepto del concepto
de productividad, específicamente en el año 1986 Kastner G. Portela C. y Fragachan
C., proponen un modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela, tratando
de adoptar un programa integral de productividad para que la gerencia venezolana
pueda considerarlo como estrategia de mejoramiento en cada una de sus empresas.
Antes de describir el modelo, se considera apropiado mencionar que éste no
cuenta con toda la sustentación teórica que, en nombre del rigor académico, se podría
considerar necesario. Sin embargo, el uso exitoso del modelo en varias empresa
venezolanas, y el hecho de que atiende a los aspectos que la mayoría de los expertos
en el tema llaman “enfoque moderno de productividad” son razones de suficiente
31
peso para la presentación y discusión del mismo como una posible menara de enfocar
la gerencia de la productividad en la empresa venezolana.
Este modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela está
estructurado sobre la base de las interrelaciones entre los sistemas, el recurso humano
y la cultura (Ver figura 4). Los sistemas están clasificados en: sistemas blandos y
sistemas duros, los primeros se refieren a todos aquellos sistemas gerenciales que
caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la
organización. Los sistemas duros están referidos al aparato productivo de la empresa,
es decir, los que tienen que ver con la maquinaria y con los conocimientos técnicos
necesarios para operar el proceso de producción.
Por cultura organizacional se entiende la totalidad de los patrones de conductas
adquiridas en la organización, que son características de sus miembros. Incluye los
principios, políticas, procedimientos, valores, esquemas de autoridad y
responsabilidad, actitud frente a los cambios tecnológicos, etc.
32
Figura 4. Componentes del Enfoque Moderno de la Productividad.
Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986:14)
Las relaciones entre estos tres componentes interactúan, produciendo áreas
comunes entre ellos, dando como resultado la eficacia, eficiencia y el clima de trabajo
que a la vez se interrelacionan surgiendo otra área común que es considerada la
productividad organizacional.
A continuación se detallan las interrelaciones que se forman entre los
componentes del Modelo: La interrelación entre cultura organizacional y los sistemas
33
genera la eficiencia, es decir, el cómo se hacen las cosas en la organización, en donde
los sistemas proveen las herramientas y los elementos culturales condicionan la
manera de hacerla determinando la capacidad de las empresas para realizar las cosas
correctamente.
La interrelación entre los sistemas y el recurso humano definen la eficacia, es
decir, el uso adecuado de los sistemas por parte del recurso humano y que son
correctas para la organización.
La tercera interrelación, que existe entre los elementos que componen la cultura
organizacional y el recurso humano, producto de la adaptabilidad de las personas a
los principios, políticas, valores, procedimientos, creencias, actitud a los cambios
tecnológicos, etc., definen lo que se denomina clima de trabajo.
Por último la cuarta intersección entre los tres componentes, significa hacer las
cosas con eficiencia y eficacia (hacer lo correcto correctamente) en un clima de
trabajo óptimo caracteriza lo que se conoce como Productividad Organizacional.
La validación del Modelo de Productividad organizacional se basa en su
capacidad de incorporar los elementos señalados por la nueva visión de la
productividad organizacional (Ver Figura 5) tales como: compromiso gerencial,
gerencia participativa, actitud hacia la tecnología relación entre productividad y
calidad, visión global, tomando en consideración los factores que la limitan que son:
los recursos, la tradición industrial, la actitud gerencial y el gobierno, los cuales son
descritos a continuación en el cuadro 1:
34
Figura 5. Validación del Modelo de Productividad
Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986) Adaptado Rodríguez J. (2006)
35
Cuadro 1. Elementos de la Visión Moderna de la Productividad
COMPROMISO GERENCIAL
− Responsabilidad directa sobre la productividad de la empresa.
− Compromiso con los planes de productividad a largo plazo.
GERENCIA PARTICIPATIVA
− Mejora de la comunicación entre el nivel gerencial, nivel supervisorio y obreros.
− Uso de la creatividad de todo el personal de la empresa para fomentar la innovación gerencial.
− Creación de un ambiente que permita la actuación efectiva de la gente.
− Introducción de mecanismos de motivación. − Divulgación de los objetivos y procedimientos
gerenciales. − Estímulo del trabajo en equipo.
ACTITUD HACIA LA TECNOLOGÍA
− Apertura hacia los cambios y desarrollos tecnológicos. − Análisis de las decisiones tecnológicas más allá del
aspecto financiero asociada con las inversiones y adquisiciones de maquinaria y equipos
− Uso del desarrollo tecnológico propio como arma competitiva.
− Visión de lo tecnológico a mediano y largo plazo. RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
− La productividad aumenta con la mejora de la calidad. − Una calidad mejorada reduce costos operativos, mejora
la competitividad de la empresa, genera más empleo y aumenta la motivación del personal.
− Creación de una estructura en la cual cada persona en la empresa es responsable de la calidad de sus acciones.
VISIÓN GLOBAL − La productividad no es un instrumento de control aislada.
− Evaluación de los “Trade Off” entre los departamentos. − Políticas en materia de productividad que abarquen toda
la organización. Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (ob.cit.)
36
En el estudio realizado por los autores antes mencionados en muestra de treinta
y cinco (35) empresas venezolanos, se obtuvieron los siguientes factores que afectan
la productividad: Gobierno, Recursos, Tradición Industrial y Actitud Gerencial, vale
la pena destacar que fueron previamente agrupados por los autores. Seguidamente se
hará breve mención de estos:
Gobierno. Constituyen según opinión de los gerentes, causa importante de la
mala utilización de los recursos en sus empresas, por confusión y falta de claridad en
las reglas, políticas fiscales y/o económicas en general.
Recursos. En esta categoría se engloban elementos como las dificultades de
obtener personal capacitado, accesos a los desarrollos tecnológicos, además de las
relaciones internas con sindicatos.
Tradición Industrial. Estilos que los gerentes están acostumbrados a poner en
práctica para llevar a cabo su gestión. Estilos sesgados corto placistas, con una visión
del negocio limitada y no integral y sistémica.
Actitud Gerencial. Se refiere a la falta de profesionalización, tendencias de
improvisación en los procesos de toma de decisiones, aversión al uso de métodos de
planificación, etc.
Es importante señalar que los elementos mencionados anteriormente no serán
considerados en este estudio ya que en el alcance del mismo se señala que este se
limita solo al diagnóstico de la productividad organizacional y no al estudio de los
factores limitantes a la misma, pudiendo ser éstos tema de una futura investigación.
37
Cuadro 2. Operacionalización de la Variable en función del marco teórico descrito
Variable Sub-Variable Dimensiones Indicadores Ítems Nro. De
ítems
CLIMA DE TRABAJO
Gerencia Participativa
− Grado de participación en la toma de decisiones. − Aportes de gerentes y demás trabajadores. − Comunicación efectiva entre todos los niveles. − Ambiente de trabajo que permita la actuación efectiva. − Motivación, estímulo trabajo en equipo.
1-13 13
EFICIENCIA Actitud Hacia la Tecnología
− Incorporación de nuevas tecnologías. − Desarrollo, apertura al cambio. − Uso óptimo de los recursos.
14-27 14
EFICACIA Visión Global − La toma de conciencia sobre la productividad y logros de metas.
28-33 6
RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Programación de la Calidad y la Productividad
Diseñar programas que determinen: − Aumento de la productividad con la mejora de la calidad. − Responsabilidad del trabajador con la calidad de sus acciones. − Satisfacción y captación de clientes.
34-42 9
P R O D U C T I V I D A D
O R G A N I Z A C I O N A L
GERENCIA Compromiso Gerencial
− Participación de la gerencia y compromiso en la planeación y ejecución de los programas de calidad y productividad. − Contribución de la gerencia en el logro de metas de calidad y productividad.
43-46 4
Fuente: Rodríguez, J. (2006)
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se describe la metodología utilizada en el presente estudio. En
primer lugar se presenta la naturaleza de la investigación, seguido de la descripción
del universo, población y muestra objeto de estudio, se abordan luego los
procedimientos empleados para la recolección de la información así como también
para el procedimiento de los datos.
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN El presente estudio corresponde a una investigación de campo, tomando en
consideración la siguiente definición: Se entenderá por estudio de campo, “el análisis
sistemático de problemas en la realidad, con el propósito, bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, o predecir su
ocurrencia haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos”. Hernández y otros (1999).
Dentro de este tipo de diseño un subgrupo que definido como transeccional, el
cual se basa en la recolección de datos de un solo momento y en un tiempo único,
describiendo variables y analizándolas bien sea de cómo inciden o de cómo se
interrelacionan en un momento dado, Hernández (ob.cit.); para el caso específico de
la investigación; lo datos obtenidos fueron recolectados en el año 2006 (tiempo
único) y en la Mediana Industria Superior del Municipio Iribarren del estado Lara.
39
También se describe y desglosa una sola variable, para su análisis, en el cual se
interrelacionan todas las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores.
En este mismo orden el citado autor divide las investigaciones no
experimentales transaccionales en varios tipos, para el presente trabajo se seleccionó
el descriptivo, que tiene como objetivo básico describir algunas de las propiedades
que presentan ciertos fenómenos, procesos, grupos, entre otros. Atendiendo a las
características del tema que se plantea y el fin que se persigue, se enmarca dentro de
este tipo, pues su propósito principal es describir la situación que se presenta en
forma precisa y objetiva, a través del estudio de productividad organizacional, en la
Mediana Industria Superior en el estado Lara.
UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA El universo de esta investigación está conformado por el número de empresas
ubicadas en la categoría de Medianas Industrias establecidas en la ciudad de
Barquisimeto, según censo industrial por estrato de ocupación para el año 2002 del
Instituto Nacional de Estadísticas (INE), el cual establece un universo de 113
empresas. En el cuadro 3 se presenta la distribución según rama de actividad
industrial.
40
Cuadro 3. Distribución de empresas según rama industrial
ESTRATO DESCRIPCIÓN CANTIDAD
I Alimentación, Bebidas, Tabaco. 14
II Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero. 18
III Industria Maderera incluido Muebles. 6
IV Fábrica de Papel, Imprentas y Editoriales. 3
V Fábrica de Químicos y Derivados del Petróleo, Carbón
y Otros. 16
VI Fábrica Minera no Metálica, excepto Petróleo y
Carbón. 12
VII Industrias Metálicas Básicas. 8
VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo. 31
IX Otras Industrias manufactureras. 5
TOTAL 113
Fuente: INE (2002)
La población objeto de estudio esta conformada por la Mediana Industria con
un número de trabajadores entre 51 y 100. El cuadro 4 muestra como quedó
conformada la población
41
Cuadro 4. Distribución de la población sujeta a estudio según rama de actividad
industrial desempeñada
ESTRATO DESCRIPCIÓN CANTIDAD
I Alimentación, Bebidas, Tabaco. 5
II Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero. 6
III Industria Maderera incluido Muebles. 2
IV Fábrica de Papel, Imprentas y Editoriales. 1
V Fábrica de Químicos y Derivados del Petróleo, Carbón
y Otros. 7
VI Fábrica Minera no Metálica, excepto Petróleo y
Carbón. 2
VII Industrias Metálicas Básicas. 4
VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo. 9
IX Otras Industrias manufactureras. 2
TOTAL 38
Fuente: INE (2002)
La muestra seleccionada para realizar el estudio se obtuvo aplicando la técnica
de Muestreo Estratificado Aleatorio (MEA), por afijación proporcional, la cual
permite tomar en consideración el peso que tiene cada sector del universo en la
selección de la muestra, utilizando para ello una hoja de cálculo diseñada en Excel
versión 2000 (ANEXO A). En el cuadro 5 se señala la muestra seleccionada.
42
Cuadro 5. Distribución de la muestra según rama de actividad Industrial
ESTRATO DESCRIPCIÓN CANTIDAD I Alimentación, Bebidas, Tabaco. 3 II Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero. 4 III Industria Maderera incluido Muebles. 1 IV Fábrica de Papel, Imprentas y Editoriales. 1
V Fábrica de Químicos y Derivados del Petróleo, Carbón y Otros.
4
VI Fábrica Minera no Metálica, excepto Petróleo y Carbón.
1
VII Industrias Metálicas Básicas. 3 VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo. 6 IX Otras Industrias manufactureras. 1
TOTAL 24
Una vez seleccionada la muestra se procedió a escoger las empresas que
conformarían el total de sujetos a estudio utilizando para ello la tabla de números
aleatorios, siendo encuestados 140 trabajadores ubicados en los distintos niveles
(estratégico, medio y operativo) de la estructura orgánica de las empresas
seleccionadas.
TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS El principal objetivo de un instrumento de recolección de datos, es brindar toda
aquella información necesaria al investigador de manera confiable y válida para
posteriormente desarrollar la parte práctica de la investigación.
En este orden, y para poder construir cualquier tipo de instrumento Hernández y
Otros (ob.cit.), indican que se debe seguir una serie de pasos según se detallan: Listar
variables, revisión de definición conceptual y comprensión de su significado, revisión
de la Operacionalización de variable y elección del instrumento.
43
Instrumento de Recolección de Datos
Para efectos de recolectar la información necesaria para el desarrollo de esta
investigación se diseñó un instrumento denominado: “Productividad Organizacional
en la Empresa” (P.O.E.)
Este instrumento fue elaborado en base a la variable en estudio a través de los
siguientes indicadores (ANEXO B):
Gerencia Participativa. Es un estilo administrativo caracterizado por una
mejor comunicación entre los niveles jerárquicos, el uso de la creatividad de todo el
personal, la introducción de mecanismos de motivación, la divulgación de políticas y
objetivos organizacionales y el estimulo de trabajo en equipo.
Actitud hacia la Tecnología. Relacionado con al disposición que tienen los
directivos a la apertura, hacia los cambios tecnológicos y al uso del desarrollo
tecnológico propio como un arma competitiva.
Visión Global. Se refiere a la toma de conciencia sobre la productividad y
logros de metas.
Programación de la productividad y la calidad. Es la nueva concepción
sobre el nexo calidad-producción, del cual la productividad aumenta con la mejora de
la calidad y una calidad mejorada reduce costos operativos e incrementa la
competitividad de la empresa.
Compromiso Gerencial. Se refiere a la responsabilidad directa que asume el
directivo por el uso de los recursos disponibles en la empresa y el apoyo que
proporciona a los programas de mejora de la productividad a largo plazo.
44
Las alternativas de respuestas utilizadas en el cuestionario fueron las siguientes:
A B C D E
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
Utilizando la siguiente escala para darle una puntuación a las respuestas y poder
así realizar el análisis objeto de esta investigación:
Respuesta Escala Cualitativa Escala Cuantitativa Escala Evaluativo
A Nunca 1 Muy poca productividad
B Casi Nunca 2 Poca Productividad
C Algunas Veces 3 Mediana Productividad
D Casi Siempre 4 Alta Productividad
E Siempre 5 Alto grado de Productividad
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Validez
En toda investigación, los instrumentos que se diseñen por el investigador,
deberán ser sometidos a prueba de validez antes de ser utilizados sobre la muestra
seleccionada. Así, Tamayo y Tamayo (2001) considera la validez en términos de “la
exactitud con que pueden hacerse medidas significativas y adecuadas con un
instrumento, en el sentido de que mida realmente el rasgo que pretende medir” (p.57),
más adelante señala el autor: “el procedimiento más comúnmente empleado para
determinar la validez, es el que se conoce con el nombre de juicio de expertos”
(p.59), por lo que antes de aplicar el cuestionario diseñado, se procedió a someterlo a
45
prueba de validación con tres (3) expertos en el tema de la productividad con vistas a
que éstos sugirieran las posibles modificaciones que debían realizarse.
Confiabilidad
En relación con la confiabilidad, Hernández (ob.cit.) considera la utilización de
cinco (5) alternativas de coeficientes, donde para la presente investigación, el autor
seleccionó el coeficiente Alfa de Cronbach, al que se le atribuye que “…requiere de
una sola administración del instrumento de medición, y produce valores que oscilan
entre 0 y 1” (p.242).
Hernández al definir este coeficiente le determina su naturaleza a la expresión
matemática (p.410):
( )
−−
=∑
xS
YSN
N
i2
2 )(11
α
Donde:
N = Número de ítem de la Escala
∑ )(2iYS = Sumatoria de las varianzas de los ítems.
S2x = Varianza de toda la escala.
Asimismo, añade Hernández (ob.cit.) que: “No es conveniente tolerar una
confiabilidad menor que 0,85… y de ser posible superar el 0,89” (p. 309).
En este caso se seleccionó una muestra piloto formada por diez trabajadores de
la Mediana Industria Superior, que no formaron parte del estudio de campo, y al
aplicárseles el instrumento diseñado y utilizar la expresión matemática antes
46
señalada, se obtuvo un valor para el Alfa de Cronbach de 0,9505, lo cual demuestra la
confiabilidad del instrumento, ya que es un valor cercano a 1.
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
Para el procesamiento de la información, se procedió en primer lugar a la
elaboración de una matriz de vaciado de datos, lo cual facilitó el traslado de las
respuestas por ítems y encuestados. Una vez vaciada la información, se procedió a la
tabulación de datos por conteo, tanto horizontal como vertical, generando un subtotal
por ítems e incorporando una columna para la relación porcentual en cada ítems.
Para realizar la tabulación de los resultados se procedió a agrupar los ítems por
dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, como está especificado en el cuadro de
operacionalización de la variable, con los registros totalizados de la opinión de cada
sujeto estudiado según el instrumento aplicado, el cual fue factible de ser vaciado en
una matriz de registro previamente diseñada, que permitió esquematizarlo en varias
tablas comparativas por instrumento.
Posteriormente, se trasladó el resumen de los datos de la matriz a una Hoja de
Cálculo Electrónica (Microsoft Excel, 2003), lo cual facilitó el diseño y elaboración
de los cuadros con sus respectivos gráficos.
En general, se aplicaron con técnicas de estadística descriptiva para cada uno de
los ítems utilizando la distribución de frecuencias absolutas, y la frecuencia relativa
para el análisis porcentual, el cual permitió evaluar la variable de este estudio. Luego
de la esquematización de los cuadros y gráficos se incorpora la presentación del
análisis e interpretación de la información obtenida.
47
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis de la información recolectada a través
del instrumento POE, descrito en el capítulo anterior. Los resultados se apoyan en
cuadros y gráficos con la finalidad de facilitar su interpretación.
Para analizar la productividad organizacional de la Mediana Industria Superior
del Municipio Iribarren del estado Lara, donde se estudiaron los elementos del
enfoque moderno tales como: Gerencia participativa, actitud hacia la tecnología,
visión global, programación de la calidad y la productividad y compromiso gerencial,
clima de trabajo, eficiencia y eficacia. De allí que el análisis se efectuó en función de
éstos.
Los resultados obtenidos se representan en cuadros que reflejan las frecuencias
absolutas y porcentuales, además del análisis de los datos, para los cuales se
consideró el promedio total de cada una de las categorías de respuestas. De igual
modo, la información se ilustra por medio de gráficos de barras con el propósito de
visualizar con mayor objetividad y precisión los resultados.
48
Cuadro 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Clima de Trabajo y medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre No. De ítems
F % F % F % F % F % 1 0 0 0 0 80 57 60 43 0 0 2 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 3 99 71 41 29 0 0 0 0 0 0 4 0 0 99 71 41 29 0 0 0 0 5 99 71 41 29 0 0 0 0 0 0 6 99 71 41 29 0 0 0 0 0 0 7 80 57 60 43 0 0 0 0 0 0 8 0 0 80 57 60 0 0 0 0 0 9 80 57 60 43 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 80 60 60 0 0 0 11 41 28,5 60 43 41 0 0 0 0 0 12 20 14,5 41 28,5 80 0 0 0 0 0 13 0 0 41 28,5 60 41 41 0 0 0
PROMEDIO 40 28 50 35 38 12 12 9 0 0 No. de Encuestados: 140
Fuente: Instrumento POE
El análisis del cuadro 6, determinó que en el sector industrial objeto de estudio
un 63% de los encuestados opinan existe un clima de trabajo donde la gerencia
participativa es muy escasa debido a que los supervisores inmediatos solicitan poca
opinión en relación con el trabajo que realizan los empleados, de igual manera esto
incide en la planificación de la empresa ya que no se toma en cuenta la participación
de los trabajadores ni se propicia la colaboración y coordinación entre los mismos.
Otro porcentaje obtenido en este primer cuadro fue el 100% de los encuestados
señalan que la organización nunca o casi nunca estimula el trabajo en equipo ni
reconoce el trabajo realizado por su personal.
49
También se observa que un 43% de los sujetos encuestados indican que nunca o
casi nunca se estimula la formación de equipos gerenciales para que tengan un alto
desempeño, condición fundamental en la gestión de las organizaciones modernas.
Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuación el
gráfico 1.
40
28
50
3538
12 129
0 005
101520253035404550
F % F % F % F % F %
Nunca CasiNunca
AlgunasVeces
CasiSiempre
Siempre
Grafico 1. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la sub- variable: Clima de Trabajo y medida a través de la dimensión Gerencia Participativa.
Resumiendo en relación al promedio general de la sub variable Clima de
Trabajo se pudo observar que en un 63% de los consultados considera que entre
nunca y casi nunca se estimula un clima de trabajo positivo lo que induce a una
debilidad en aspectos tan importantes con son la participación, comunicación, la
interrelación entre los miembros de la organización y su sinergia, compromiso, entre
otros factores vitales para el logro de una productividad en donde la participación del
recurso humano es fundamental por no decir imprescindible.
50
Cuadro 7. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Eficiencia y medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre No. De ítems
F % F % F % F % F % 14 0 0 0 0 39 28 41 28.5 60 43 15 0 0 0 0 0 0 60 43 80 57 16 0 0 0 0 20 14 60 43 60 43 17 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 18 0 0 0 0 99 71.5 41 28.5 0 0 19 60 43 60 43 20 14 0 0 0 0 20 0 0 0 0 60 43 80 47 0 0 21 0 0 0 0 99 71.5 41 28.5 0 0 22 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 23 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 24 0 0 80 27 60 43 0 0 0 0 25 99 71.5 41 28.5 0 0 0 0 0 0 26 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 27 0 0 99 71.5 41 28.5 0 0 0 0
PROMEDIO 12 8 37 28 47 33 30 21 14 10 No. de Encuestados: 140
Fuente: Instrumento POE
Los datos del cuadro 7 en relación a la sub-variable Eficiencia medida a través
de los indicadores Actitud hacia la tecnología, evidencia una mayor concentración de
respuestas en las alternativas casi nunca (28%) y algunas veces (33%) lo cual pone de
manifiesto una deficiencia en el manejo de herramientas y técnicas para el uso del
tiempo, verificación y retroalimentación en el proceso productivo, diseño y rediseño
de productos, mejoras y actualización tecnológica, políticas de uso óptimo de
recursos y capacitación en la implementación de nuevas tecnologías entre otros.
Factores éstos que son cruciales a la hora de buscar un manejo racional de los
recursos utilizados en los procesos productivos de cualquier organización que
pretenda realizar una gestión correctamente, reflejando una actitud nada positiva en
este aspecto por parte de las empresas estudiadas lo cual pudiera ser una gran
debilidad al emprender estrategias competitivas en el sector. Asimismo se evidencia
estos resultados en el gráfico 2.
51
128
37
28
47
3330
2114
10
05
101520253035404550
F % F % F % F % F %
Nunca CasiNunca
AlgunasVeces
CasiSiempre
Siempre
Grafico 2. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Eficiencia y medida a través de la dimensión Actitud hacia la Tecnología.
Cuadro 8. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Eficacia y medida a través de la dimensión Visión Global.
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre No. De ítems
F % F % F % F % F % 28 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 29 0 0 0 0 99 71,5 41 28.5 0 0 30 0 0 0 0 140 100 0 0 0 0 31 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 32 0 0 60 43 80 57 0 0 0 0 33 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0
PROMEDIO 0 0 37 27 80 57 23 16 0 0 No. de Encuestados: 140
Fuente: Instrumento POE
52
En atención al cuadro 8 se puede observar como las empresas sujetas a la
muestra en un 57% de las respuestas se ubica en la opción algunas veces en los
aspectos ligados a la evaluación de los planes operativos, uso de sistemas de
planificación y control de los servicios y productos que se ofrecen al cliente, así como
la delegación efectiva para la consecución de las metas, lo cual evidencia un manejo
poco efectivo de los elementos o herramientas que garanticen el logro de las metas
propuestas por la organización.
Los resultados también se muestran en el siguiente gráfico.
0 0
37
27
80
57
23
16
0 00
10
20
30
40
50
60
70
80
F % F % F % F % F %
Nunca CasiNunca
AlgunasVeces
CasiSiempre
Siempre
Gráfico 3. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Eficacia y medida a través de la dimensión Visión Global.
53
Cuadro 9. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Relación entre Productividad y Calidad y medida a través de la dimensión Calidad y la Productividad.
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre No. De ítems
F % F % F % F % F % 34 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 35 21 15 0 0 39 28 80 57 0 0 36 70 50 20 14 50 36 0 0 0 0 37 0 0 80 57 60 43 0 0 0 0 38 0 0 20 14 120 86 0 0 0 0 39 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 00 40 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 0 0 41 0 0 120 86 20 14 0 0 0 0 42 0 0 0 0 80 57 60 43 0 0
PROMEDIO 10 7 27 19 55 39 48 35 0 0 No. de Encuestados: 140
Fuente: Instrumento POE
El análisis del cuadro 9 permite apreciar que los porcentajes más altos se ubican
en algunas veces (39% y casi siempre (35%) por lo que se podría decir que el aspecto
referido a la relación entre productividad y calidad en donde se evalúan aspectos
referidos a asesorías para la atención al cliente, planes para mejora de la calidad,
mejora en los procesos de trabajo, participación de la gerencia en los programas de
calidad y/o productividad y las sugerencias de clientes entre otros, pudieran ser
catalogados como medianamente satisfactorios, ya que existen elementos como el
desarrollo de planes para la mejora de la calidad donde el mayor porcentaje de
respuestas (64%) se ubica entre nunca y casi nunca lo cual representa una debilidad
para cualquier organización que pretenda hacer de la calidad y la productividad algo
más que un slogan o cliché.
De igual manera se puede observar que un 80% de los encuestados afirma que
solo algunas veces son tomadas las sugerencias del cliente para la propuesta de
mejoras en la calidad, lo cual evidencia una debilidad en la búsqueda de la
satisfacción del cliente como elemento fundamental en cualquier programa para la
54
mejora de la calidad y productividad organizacional ya que es el cliente la razón de
ser de cualquier organización moderna tal como se constató a través de la revisión
bibliográfica efectuada para este estudio.
Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuación el
gráfico 4.
10 7
27
19
55
39
48
35
0 00
10
20
30
40
50
60
F % F % F % F % F %
Nunca CasiNunca
AlgunasVeces
CasiSiempre
Siempre
Gráfico 4. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Relación entre Productividad y Calidad y medida a través de la dimensión Calidad y la Productividad.
55
Cuadro 10. Distribución de las frecuencias y porcentajes según nivel de respuestas en relación a la subvariable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial.
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre No. De ítems
F % F % F % F % F % 43 0 0 0 0 0 0 99 71.5 41 28.5 44 0 0 0 0 0 0 40 29 100 71 45 0 0 0 0 0 0 41 28.5 99 71.5 46 0 0 100 71 40 29 0 0 0 0
PROMEDIO 0 0 25 18 10 7 45 32 60 43 No. de Encuestados: 140 Fuente: Instrumento POE
Al observar el cuadro 10 se ve como las frecuencias más altas se ubican entre
casi siempre (32%) y siempre (43%), lo que podría tomarse como una fortaleza para
las empresas estudiadas, ya que esto pone de manifiesto el interés y compromiso que
existe por parte de la gerencia para asumir los retos que impone la búsqueda de la
calidad y productividad, condición sine qua non en el modelo propuesto por los
autores utilizados para esta investigación; vale la pena mencionar también que 71%
de los encuestados afirman que en sus empresas casi nunca se utiliza un sistema
formal para la medición de la productividad lo cual apunta hacia una debilidad al
momento de querer evaluar la gestión de los recursos en cualquier organización.
Los resultados se pueden visualizar en el gráfico siguiente:
56
00
25
18
107
45
32
60
43
0
10
20
30
40
50
60
F % F % F % F % F %
Nunca CasiNunca
AlgunasVeces
CasiSiempre
Siempre
Gráfico 5. Distribución de frecuencias y porcentajes en relación a la subvariable: Gerencia y medida a través de la dimensión Compromiso Gerencial. Cuadro 11. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Clima de Trabajo, Eficiencia y Eficacia.
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre No. De ítems
F % F % F % F % F % EFICIENCIA 12 8 37 28 47 33 30 21 14 10 EFICACIA 0 0 37 27 80 57 23 16 0 0 CLIMA DE TRABAJO 40 28 50 35 38 28 12 9 0 0 PROMEDIO 17 12 41 30 55 40 22 15 5 3 PROMEDIO INFERIDO DE PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
12 30 40 15 3
Fuentes: Cuadros 6, 7, 8, 9 y 10
Al analizar los resultados obtenidos en el cuadro 11 se evidencia que los
componentes del modelo para determinar la productividad organizacional utilizado
para este estudio éstos se ubican en las categorías casi nunca (30%) y algunas veces
(70%) lo que llevado a la escala evaluativa planteada en el marco metodológico ubica
a la productiva organizacional en la mediana industria superior del Municipio
57
Iribarren del estado Lara en una categoría entre Mediana y poca Productividad
Organizacional.
En el gráfico 6 se muestran los resultados antes analizados.
1712
41
30
55
40
22
15
53
0
10
20
30
40
50
60
F % F % F % F % F %
Nunca CasiNunca
AlgunasVeces
CasiSiempre
Siempre
Gráfico 6. Distribución de las frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Clima de Trabajo, Eficiencia y Eficacia.
58
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente capítulo contiene las conclusiones organizadas de acuerdo a los
objetivos propuestos en la investigación. Además en función de los resultados se
plantean una serie de recomendaciones y sugerencias con la finalidad de colaborar
con los gerentes de la mediana industria superior del Municipio Iribarren del estado
Lara a propiciar en esas empresas la utilización de un sistema para la medición y
mejora de la productividad.
Conclusiones
Los resultados obtenidos permitieron llegar a las siguientes conclusiones:
La productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio
Iribarren del estado Lara, se caracteriza por los siguientes aspectos:
En cuanto al elemento gerencia participativa se puede afirmar que el 63% de las
empresas encuestadas nunca o casi nunca promueven la participación de sus
trabajadores, además de promover muy poco el trabajo en equipo y la formación de
equipos gerenciales de alto desempeño.
59
En lo referido a la actitud hacia la tecnología los resultados indican que 61% de
las industrias sujetas a estudio nunca o casi nunca tienen una adecuada actitud hacia
la tecnología.
En lo relativo a la visión global se puede afirmar que 84% de las medianas
industrias estudiadas nunca o casi nunca se tiene una visión integral sobre la
productividad y su aplicación en las distintas áreas de la organización.
La relación entre la productividad y calidad demuestra que el 74% de las
industrias encuestadas consideran que entre algunas veces (39%) y casi siempre
(35%) lo que pudiera ser visto como favorable para estas industrias al tener en cuenta
que los conceptos de calidad y productividad no son aislados sino que por el contrario
son directamente proporcionales.
En compromiso gerencial como elemento fundamental del modelo de
productividad organizacional demuestra que el 75% de las industrias considera este
elemento dentro de su gestión, lo cual representa un aspecto favorable para la
búsqueda de una mejor productividad organizacional, ya que este compromiso
pudiera ser considerado el punto de partida del modelo estudiado.
Otro objetivo propuesto en el estudio era el referido a la evaluación de los
componentes del modelo en cuestión, pudiendo concluir con lo siguiente:
En cuanto al clima de trabajo este se ubica en la escala evaluativa entre
mediano y poco lo que permite inferir que la gente que labora en las industrias
muestreadas no ha logrado una adaptabilidad o acoplamiento entre su “cultura” y la
“cultura organizacional” por lo que no puede hablarse de un clima de trabajo positivo
que procure una mejor productividad.
60
Otro componente es el que tiene que ver con la eficacia, en donde se evidenció
que el 84% de las industrias se reubica en un valor entre poca (27%) y mediana
(57%) siendo la tendencia hacia una mediana eficacia lo que muestra los deseos de la
gente por hacer las cosas correctamente.
El último componente evaluado fue la eficiencia en donde el 61% de los
encuestados respondieron entre casi nunca (28%) y algunas veces (33%) lo que ubica
este componente en poca y mediana eficiencia, pudiendo inferirse con ello que
medianamente los trabajadores se esmeran en realizar las cosas correctamente, es
decir, son capaces de realizar sus actividades con una actitud favorable, más sin
embargo, es importante el refuerzo de este componente, ya que más que una fortaleza
representa una debilidad en el recurso humano.
Recomendaciones
Luego de analizar los resultados obtenidos en este estudio se plantean las
siguientes consideraciones a manera de reflexionar:
El recurso humano es el elemento dinamizador de todo proceso de mejora
continua en cualquier organización por lo que se recomienda su participación en
todos los niveles de la organización.
Internalizar la idea de formar gerentes con visión de líderes, estrategas que
dirijan las organizaciones hacia el éxito y sean capaces de insertarse en un mercado
competitivo y globalizado, gerentes íntegros, honrados y con ética por el trabajo que
sean concientes de las necesidades de sus trabajadores y sean capaces de trabajar
unidos por hacer de sus organizaciones dignos ejemplos de empresas productivas.
61
Incrementar la investigación de nuevos productos, servicios y procesos, es
decir, innovar en sus procesos productivos haciendo un gran énfasis en la utilización
máxima de conocimiento y capacidad de sus trabajadores.
Responsabilizar y preparar a los trabajadores para hacer las cosas bien desde la
primera vez y de esta manera evitar el proceso, lo que equivales a trabajar bajo un
enfoque de calidad para que de esta manera se contribuya efectivamente a una mayor
productividad.
Abrirse a la tecnología sin temor ni reservas ya que esta es un recurso de
producción de vital importancia y que debe ser manejado y entendido por todos.
Prepararse para producir bajo el enfoque de calidad-productividad, con el fin de
garantizar la supervivencia de la empresa y lograr una mayor competitividad
internacional.
Crear una cultura de medición y evaluación de la productividad que todos
entiendan y sean capaces de mejorar continuamente.
La combinación efectiva de los aspectos descritos en opinión del autor de esta
investigación, permitirían a este sector sobrevivir, crecer y ser más competitivos en
un mundo empresarial el cual queramos o no, hace mucho tiempo que se ha
globalizado e inexorablemente nos impacta.
“Los sistemas mejorados de producción se basan en nuevas ideas y en una nueva forma de considerar las nociones básicas. El paso inicial para comprender los nuevos sistemas de producción, consiste por lo tanto, en captar sus conceptos fundamentales”
Shigeo Shingo
62
BIBLIOGRAFÍA
Belcher Jhon G. (1991). Productividad total. Ediciones Juan Granica, S.A.
Barcelona, España. Blanco, Luis Ernesto (1999). Productividad. Centro Editorial. Escuela Colombia de
Ingeniería Santa Fe de Bogota. Bonfante C. Lila (1996). Perfil motivacional y productividad. Trabajo de para optar
al grado de Magíster Scientiarium. Universidad Nacional Experimental Politécnico. Barquisimeto.
Buffa, E. y Richard Newman (1984). Administración de la producción. Editorial El
Ateneo. Buenos Aires. Argentina. David, Bain. (1982). Productividad: la solución de los problemas de la empresa.
Mc Graw-Hill. México. DF. Davis, K. y John W. Newstrom (1993). El comportamiento humano en el trabajo.
Editorial Mc Graw Hill. México. Deming, W. Edwards (1982). Calidad, productividad y competencia. La salida de
la crisis. Ediciones Díaz de los Santos, S.A. 1989. México. Everett E. Adam y Ronald J. Eber (1991). Administración de la producción y las
operaciones. Conceptos, modelos y funcionamiento. Prentice Hall Hipanoamericana, S.A. México.
Ferguson, C.E. (1985). Teoría Neoclásica de la producción y la distribución. Ed.
Trillas. México. D.F. Galavis German y otros (1999). Productividad organizacional en una empresa de
servicio. Caso FARMATODO, C.A. Zona de Barquisimeto, estado Lara. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Decanato de Administración y Contaduría. Barquisimeto.
Gil, Manuel (2001). Diagnóstico situacional de los factores de productividad de la
mediana industria del galvanizado en caliente del estado Lara. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Decanato de Administración y Contaduría. Barquisimeto. Tesis de Grado.
63
Gómez Bravo, Luis (1985). Simposium de ingeniería industrial y productividad. Gerencia de productividad. Editorial INCE y FIM-Productividad. COVEP.
Hampton, D. (1993). Administración. Mc Graw-Hill. Interamericana de México,
S.A. de C.V. México. DF. Harrington, James H. (1988). Como incrementar la calidad en su empresa. Mc
Graw – Hill / Interamericana de México, S.A. de CV. Hernández, Sampieri y otros (1999). Metodología de la investigación. México.
Editorial Ms Graw Hill. Ishikawa, Kaoru (1998). ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad
Japonesa. Editorial Norma. Barcelona. Jurán J. M. (1989). Jurán y el liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos.
Ediciones Díaz de los Santos, S.A. 1990. México. Kastner C. Portela C. y Fragachan C. (1986). Un modelo para la gerencia de
productividad en Venezuela. Caracas. IESA. Klein A. (1965). La medición de la productividad y comparación entre empresas.
Editorial Arte. Krakewski y Ritzman (2000). Administración de as operaciones, estrategias y
análisis. Prentice Hall. México. Kurosawa Kasukiyo (1983). Medición y análisis de la productividad a nivel de la
empresa. Comisión Venezolana de la Productividad (COVEP). Fondo para la investigación y mejoramiento de la productividad. (FIM-PRODUCTIVIDAD). Caracas. 1985.
Likert R. (1976). Nuevos patrones de administración. Segunda Edición. Mc Graw
Hill. México. (Trabajo original, publicado en 1969). Luna C. Marisabel. (1997). Medición de la productividad en una empresa pública
de transporte colectivo. Trabajo de grado presentado como parte de los requisitos para optar al grado de Magíster Scientiarium. Universidad Nacional Experimental Politécnico. Barquisimeto.
Machuca, José R. (2005). La productividad organizacional en las empresas del
sector de alimentos balaceados para animales. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Decanato de Administración y Contaduría. Barquisimeto. Tesis de Grado
64
Mendoza G. Luz (1996). Clima organizacional, productividad y calidad de gestión en una empresa de servicio eléctrico. Trabajo de grado presentado como parte de los requisitos para optar al grado de Magíster Scientiarium. Universidad Nacional Experimental Politécnico. Barquisimeto.
Montilla J. Héctor (1998). Productividad laboral en la pequeña y mediana
empresa del municipio Valera. Estado Trujillo. Trabajo de grado presentado como parte de los requisitos para optar al grado de Magíster Scientiarium. Universidad Nacional Experimental Politécnico. Barquisimeto.
Moreno C. Mibel. (1995). Liderazgo y productividad en una empresa
manufacturera. Trabajo de grado presentado como parte de los requisitos para optar al grado de Magíster Scientiarium. Universidad Nacional Experimental Politécnico. Barquisimeto.
Morillo, Luis (2001). La productividad organizacional del sector bancario en la
ciudad de Barquisimeto. Trabajo de Grado presentado a la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado para optar al título de Magíster en Gerencia Empresarial. Barquisimeto
Noori, H. (1997). Administración de operaciones y producción. Editorial: Mc
Graw Hill. Colombia Páez, Tomás (1996). Gerencia de productividad y calidad en los sectores públicos
y de servicios. Editorial Orinoco, S.R.L. Caracas. Perel Vicente y otros (1991). Calidad y productividad total. Norma, S.A. Bógota.
Colombia. Render y Heizer (2001). Principios de administración de operaciones. Editorial
Prentice Hall Internacional. España. Reyes Mendoza G. (1989). Un modelo para la gerencia de la productividad en un
instituto de educación superior. Politécnico de Barquisimeto. Riggs J. y Glenn H. Félix (1983). Productivity by objectives. Editorial Prentice Hall.
México. New Jersey. USA. Robbins, Stephen P., (1996). Comportamiento organizacional. Prentice Hall.
México. Rojas R. Daniel. (1995). Modelos para el diseño de servicio de información en
calidad y productividad. Trabajo de grado presentado como parte de los requisitos para optar al grado de Magíster Scientiarium. Universidad Nacional Experimental Politécnico. Barquisimeto.
65
Salas, Viviano (2005). Productividad organizacional en Hidrolara, C.A. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Decanato de Administración y Contaduría. Barquisimeto. Tesis de Grado.
Tamayo y Tamayo, Mario (2001). Metodología formal de la investigación
científica. Editorial Limusa. México.
ANEXOS
ANEXO A
Cuestionario POE
CUESTIONARIO P.O.E
Este cuestionario tiene como objetivo obtener información sobre la
productividad en su organización.
El cuestionario es personal, deberá responder en forma anónima. Es de suma
importancia su colaboración y sinceridad al responder las preguntas. La información
aquí recabada será tratada confidencialmente.
INSTRUCCIONES þ El cuestionario esta compuesto de varios ítems, su tarea consistirá en leer
cuidadosamente cada pregunta y contestar con la mayor veracidad posible, no
hay respuesta correctas o equivocadas solo interesa su opinión sobre cada
punto, conteste espontáneamente y no se preocupe por sus respuestas
anteriores.
þ Asegúrese de haber contestado todas las preguntas, un cuestionario
incompleto carece de utilidad.
þ Familiarizarse con las preguntas en una escala de 5 puntos. Después de cada
aseveración se presentarán cinco alternativas de respuestas posibles:
(“NUNCA 1” “CASI NUNCA 2” “ALGUNAS VECES 3” “CASI
SIEMPRE 4” “SIEMPRE 5”). Seleccione una opción en término de grado en
que usted percibe el planteamiento encerrándola en un círculo.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
CUESTIONARIO P.O.E.
Nombre de la Empresa: Estrato Industrial: Cargo Entrevistado: Dirección Empresa: Teléfonos:
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Gerencia Participativa 1 Promover el respeto de los empleados como gente valiosa para la organización, aumenta su responsabilidad con la organización
1 2 3 4 5
2. Se Discute la asignación de metas con el supervisor inmediato.
1 2 3 4 5
3. En esta organización se planifican las actividades con la participación de todos.
1 2 3 4 5
4. El supervisor inmediato solicita la opinión de su equipo en relación con el trabajo.
1 2 3 4 5
5. En la organización se estimula el trabajo en equipo. 1 2 3 4 5
6. En la organización se reconoce el trabajo a través de bono, empleado del mes, diploma, etc.
1 2 3 4 5
7. En la organización se promueve la discusión abierta y sincera de los problemas.
1 2 3 4 5
8. En la organización se propicia la colaboración y coordinación entre los empleados.
1 2 3 4 5
9. En esta organización existe un flujo de información constante e idóneo entre diferentes niveles jerárquicos.
1 2 3 4 5
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Gerencia Participativa 10. Esta organización capacita y adiestra continuamente al personal.
1 2 3 4 5
11. El ambiente de trabajo en esta organización permite a los empleados desarrollar actitudes y habilidades.
1 2 3 4 5
12. Existe formación de equipos gerenciales de alto desempeño. 1 2 3 4 5
13. Le otorgan al empleado cierta autonomía en la concepción y realización de actividades que mejoran el desempeño en la organización
1 2 3 4 5
Actitud Hacia la Tecnología 14. En esta organización las metas están claramente definidas.
1 2 3 4 5
15. Actualmente existen sistemas presupuestarios en la organización. 1 2 3 4 5
16. Las actividades administrativas y operativas se rigen a través de lo presupuestado.
1 2 3 4 5
17. Las metas y los objetivos de la organización se relacionan directamente con lo presupuestado.
1 2 3 4 5
18. El presupuesto se utiliza como mecanismo de control. 1 2 3 4 5
19. Se realizan las actividades en el tiempo asignado. 1 2 3 4 5
20. La organización verifica y comprueba la realización de las actividades con el fin de que sirva de retroalimentación.
1 2 3 4 5
21. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de prestación de servicios para los clientes.
1 2 3 4 5
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
22. Constantemente se ofrecen nuevos productos a los clientes. 1 2 3 4 5
23. Se realizan actividades de mejoramiento y actualización tecnológica.
1 2 3 4 5
24. Existen políticas de uso óptimo de recursos, que guían al personal a obtener mejores resultados con nuevos esfuerzos.
1 2 3 4 5
25. Se realizan mejoras en los sistemas de información con la finalidad de mejorar los procesos.
1 2 3 4 5
26. Se capacita al personal en el uso de nuevas tecnologías.
1 2 3 4 5
27. Existen formas de control adecuadas para el seguimiento de los objetivos y metas.
1 2 3 4 5
Visión Global 28. Se elabora un plan Operativo (Mensual, anual) 1 2 3 4 5
29. La delegación efectiva de autoridad contribuye al logro de las actividades asignadas y de las metas planificadas.
1 2 3 4 5
30. La organización utiliza sistemas de planificación y control de los servicios que se ofrecen al cliente.
1 2 3 4 5
31. La organización evalúa el Plan Operativo. 1 2 3 4 5
32. Se presentan problemas por disponibilidad de productos e insumos para la venta ó prestación de servicio.
1 2 3 4 5
33. Las responsabilidades están bien definidas y se les comunica adecuadamente a todos los responsables directa e indirectamente sobre sus metas.
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Programación de la Calidad y la Productividad
34. El empleado recibe oportunamente la información y recursos necesarios para el logro de las metas.
1 2 3 4 5
35. La organización continuamente elabora y aplica procesos y/o mecanismos de captación de clientes.
1 2 3 4 5
36. La organización asesora continuamente al personal sobre atención y servicios que se pueda prestar al cliente.
1 2 3 4 5
37. Se elaboran planes para mejorar la calidad. 1 2 3 4 5
38. La organización continuamente crea y desarrolla nuevas metodologías de captación de nuevos clientes.
1 2 3 4 5
39. Un cliente satisfecho y bien servido es el compromiso de todos los miembros de la organización.
1 2 3 4 5
40. Las acciones de cada empleado contribuyen en la mejora de los procesos de trabajo.
1 2 3 4 5
41. La alta gerencia participa y se compromete en la planeación y ejecución de los programas de mejora de calidad y productividad.
1 2 3 4 5
42. Las sugerencias por parte del cliente son tomadas en cuenta por la gerencia de la organización para la mejora de la calidad.
1 2 3 4 5
PLANTEAMIENTOS Nunca Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre Siempre
Compromiso Gerencial 43. Usted cree estar haciendo una contribución significativa a las metas propuestas por la organización.
1 2 3 4 5
44. La alta gerencia tiene responsabilidad directa en el uso óptimo de los recursos disponibles de la empresa.
1 2 3 4 5
45. Se involucra la alta gerencia en el diseño, ejecución de Programas de Calidad.
1 2 3 4 5
46. Se utiliza algún sistema para la medición de la productividad. 1 2 3 4 5
ANEXO B
Cálculo de la Muestra
CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA PARA MUESTREO ESTRATIFICADO ALEATORIO (Afijación proporcional)
ESTIMACION DE PROPORCIONES:
Reemplace los valores
Valores Pk K
Donde: N = 38 0,50 0,67
no = Sumatoria de WhP hQh / V (Tamaño de la muestra para universos infinitos) no = ? 0,6827 1,00
N = Tamaño del Universo n = ? 0,80 1,29 n = Tamaño de la muestra para universos finitos K = 1,64 0,90 1,64
K = Valor del desvío normal al correspondiente nivel de confianza s2 = 0,95 1,96
establecido Pk (Tabla de Distrib. Normal) d = 0,1 0,9545 2,00 s2 = Varianza de la variable clave, dispersión de la poblac (conoc. Previo) 0,98 2,33
d = Error Máximo admisible (Precisión mínima establecida) V = 0,004 0,99 2,58
V = Variación de la muestra; donde V=d2/k2 no = 67,24 0,9973 3,00
Estrato h Descripción Nh Ph Qh wh WhPhQh nh I Alimentación, Bebida, Tabaco. 5 0,5 0,50 0,1316 0,0329 3
II Textiles, Prendas de vestir e Industria del cuero. 6 0,5 0,50 0,1579 0,0395 4 III Industria Maderera incluido muebles. 2 0,5 0,50 0,0526 0,0132 1
IV Fábrica de Papel, imprentas y editoriales. 1 0,5 0,50 0,0263 0,0066 1 V Fábrica de Quimicos y derivados del Petróleo, Carbón y otros. 7 0,5 0,50 0,1842 0,0461 4 VI Fábrica Minera no metálica, excepto Petróleo y Carbón. 2 0,5 0,50 0,0526 0,0132 1
VII Industrias Metálicas Básicas. 4 0,5 0,50 0,1053 0,0263 3 VIII Fábrica de Productos Metálicos, Maquinarias y Equipo. 9 0,5 0,50 0,2368 0,0592 6 IX Otras Industrias Manufactureras. 2 0,5 0,50 0,0526 0,0132 1
Total 38 1 0 24
no/N = 1,77 > 0,05 ==> N es finito n = 24
+
=
Nn
nn
o
o
1
Top Related