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LA PERSPECTIVA FINANCIERA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEÑO DEL
SUPREMO TRIBUNAL DE JUSTICIA DEL ESTADO DE TAMAULIPAS
Juan Cepeda García136
David Josué Ortiz González137 Martín Daniel Álvarez Aros138
Resumen Actualmente las finanzas públicas tienen gran importancia, el estudio científico y forma
de aplicación técnica componen un factor para la estabilización y crecimiento
económico del país y de sus empresas, donde la investigación y estructuración en los
sistemas de gestión permiten que los entes público obtengan los recursos materiales y
financieros necesarios para su operación, así como la forma en que la riqueza será
utilizada por parte del Estado, esto hace propicio adoptar prácticas, que hasta hace
unas décadas eran consideradas exclusivas de las empresas con fines de lucro, como
el Cuadro de Mando Integral. En atención a lo referido, se realiza el presente trabajo,
con la finalidad de Identificar los factores determinantes de la perspectiva financiera.
Dentro de las principales conclusiones se menciona que se identificaron dos factores
determinantes (costos e indicadores de seguimiento) que coadyuvarán a la integración
del en el Cuadro de Mando Integral, para fortalecer el desempeño del Supremo
Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas
Palabras clave: Nueva Gerencia Pública, Cuadro de Mando Integral, Perspectiva Financiera
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Docente en la Facultad de Comercio y Administración Victoria, Universidad Autónoma de Tamaulipas, correo electrónico: [email protected] 137
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Introducción
ctualmente las finanzas públicas tienen gran importancia, el estudio científico y
forma de aplicación técnica componen un factor para la estabilización y
crecimiento económico del país y de sus empresas, donde su investigación y
estructuración en los sistemas y las diversas maneras por cuyo el Estado o cualquier
otro poder público se procura los recursos materiales y financieros necesarios para su
operación, así como la forma en que la riqueza será utilizada por parte del Estado
(Ibarra Mares, 2009).
El gobierno federal, estados y municipios reúnen sus recursos a través de las finanzas
públicas donde la forma de sus erogaciones (distribución) debe darse de acuerdo a las
políticas determinadas para beneficio de la comunidad dándole un sentido de función
social (Ibarra Mares, 2009).
De acuerdo con Concha Cantú (2004) la sociedad percibe de forma negativa la gestión
del sistema de justicia en México, en el cual el Supremo Tribunal de Justicia del Estado
de Tamaulipas (STJET) forma parte.
Es por ello, que este trabajo contribuirá a la generación del Cuadro de Mando Integral
(CMI) en lo relativo a la perspectiva financiera lo que coadyuvara a cumplir con los
objetivos del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, obteniendo así
mejor calidad en los servicios, para lograr el propósito planteado se desarrollarán los
apartados siguientes:
Para el primer apartado se recopila los antecedentes sobre el tema relacionados con la
eficiencia de la gestión financiera en entes públicos y el uso del CMI como
herramientas en estos, así mismo, planteamiento del problema, la justificación,
objetivos y preguntas
En el apartado segundo se abordara el marco contextual, referente a la administración
pública, nuevo modelo de gerencia pública, Cuadro de Mando integral, Cuadro Mando
Integral en la Administración Pública y la Perspectiva financiera.
A
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En el apartado tercero se hablará sobre las consideraciones metodológicas, en el
cuarto sedarán a conocer los resultados y el quinto comentarios finales
Antecedentes
El sector publico utiliza un conjunto de factores productivos, fundamentalmente trabajo
y capital, con los que produce un conjunto de servicios públicos, como los de sanidad,
educación, justicia, pensiones, etc., mediante los cuales se pretende incrementar el
bienestar social, para lograrlo se requiere ser eficiente en la gestión de los recursos
(Rueda López, 2011).
El concepto de eficiencia se puede aplicar a distintas áreas de la economía. En la
situación de producción de bienes y servicios, la idea universal contenida en el
concepto de eficiencia es que no exista un despilfarro en la utilización de los recursos
(Rueda López, 2011), en otras palabras es dar la producción más alta con los recursos
dados o reducir estos para conseguir una producción dada.
Uno de los instrumentos que contribuye a mejorar la eficiencia en una organización al
mismo tiempo que la eficacia y la economía es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o
Balanced Score Card (González Quintana, 2008), el cual pretende traducir la estrategia
y la misión de una organización en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y
Norton, 1996).
El CMI surge de los años 90s cuando la empresa KPMG patrocino un estudio sobre
empresas denominado la medición de resultados en la empresa del futuro liderado por
David Norton y el asesoramiento de Robert Kaplan, el cual dio pie a otros estudios en
empresas innovadoras en gestión, que expusieron la necesidad de mantener y reflejar
un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras y, entre perspectivas externas e internas (Amo, 2010).
Después en 1993 surgió la posibilidad de evolucionar al CMI en un sistema capaz de
comunicar y alinear las organizaciones con las estrategias definidas, lejos de los
enfoques tradicionales y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo
precio donde las experiencias empresariales vieron que el CMI además de clarificar y
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comunicar la estrategia en la organización al mismo tiempo la gestionaba, en 1996 se
usa la configuración de los Mapas Estratégicos usando la metodología como una
técnica de gestión estratégica, lo que permite operatividad en la estrategia de las
organizaciones, el modelo evoluciona en el 2001 al agrega dos variables principales, el
alineamiento organizativo y la asignación de recursos, como elementos clave para
aseverar una buena implantación estratégica (Amo, 2010).
Halifax, empresa establecida en el Reino Unido, fue una de las primeras en usar el
CMI, en 1994 decidió desarrollar un nuevo sistema basado en este, el cual implanto por
fases y unidades, siendo la primera Operaciones Externas, que correspondía a las
actividades principales de sus sucursales (Sifones, 2006).
A diferencia de otras empresas Halifax se distinguió en el uso del CMI ya que no solo la
uso como herramienta estratégica sino como un sistema operativo de gestión, usando
diferentes criterios para que sus indicadores tuvieran éxito tales como disponibilidad y
exactitud de la información (Sifones, Prieto, 2006).
De esta manera hay casos documentados de éxito de aplicación del CMI en distintos
sectores, áreas, dependencias, etc., como los de ABB (Ingeniería Eléctrica), Skandia
(empresa sueca de seguros), Coca-Cola Suecia, SKF (fabricante más grande del
mundo de rodamiento), entre otros (Sifones Prieto, 2006).
Si bien este instrumento tuvo en sus inicios un enfoque y aplicación en empresas
lucrativas, Kaplan y Norton (1997) señalan la oportunidad aun mayor de que el CMI
mejore la gestión en las entidades públicas y sin ánimo de lucro privadas. En dichas
organizaciones el CMI no solo sirve para mantener las finanzas dentro del presupuesto,
sino que da la razón primordial de su existencia que es servir para comunicar a los
usuarios tanto externos como internos los resultados y los inductores de la actuación,
por el cual se conseguirá llegar a la misión y objetivos estratégicos (González
Quintana, 2008).
De los creadores del CMI Kaplan (1999) propone adaptaciones al modelo original
teniendo en cuenta las particularidades del sector público, donde el perfeccionamiento
de los procesos internos deriva en menores costos y mayor calidad de servicio hacia
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los usuarios, atendiendo expectativas de las autoridades responsables de la
autorización del presupuesto del año siguiente (Barros, 2004).
Adaptar el CMI a un ente público tiene innumerables formas de hacerse debido a la
diversificación de las empresas públicas, su nueva aplicación debería llevar más
modificaciones conceptuales que estructurales, aunque algunas organizaciones
piensen que el CMI se queda corto de acuerdo a su realidad por ello desarrollan CMI
más específicos, tal es el caso del desarrollado por Stewart y Carpenter-Hubin (citado
por Barros y González, 2004) que diseñaron un CMI para las universidades aplicando 5
nuevas y diferentes perspectivas: Excelencia académica, Aprendizaje de los
estudiantes, Extensión y Vinculación con la Comunidad, Diversidad y Gestión de
Recursos (Barros y Barrientos, 2004).
En países europeos como España, ha sido implementado el CMI, en su caso el
Gobierno de Canarias donde la Administración de la Justicia hizo uso de esta
herramienta para dar seguimiento al Plan Estratégico para la Política Pública, en el
cual su uso según el vice consejero de Justicia del Gobierno regional, Pedro Herrera
Puentes, y el director general de Relaciones con la Administración de Justicia,
Alejandro Parres, su uso permite tener procesos más eficientes, además de la
definición de un plan de control de la gestión y la actividad que, sin duda, redundará en
una Administración de Justicia más eficaz (Gobierno de Canarias, 2012,
(http://www.gobiernodecanarias.org/noticias/?module=1&page=nota.htm&id=151627,
recuperado el 27/01/2014).
El Gobierno de Canarias desarrolla el CMI en su Plan Estratégico para la Política
Publica de Justicia (2012-2015) donde mantiene los indicadores financieros para darle
un enfoque al pasado, pero equilibra el sistema de medición incorporando indicadores
no financieros, en diferentes perspectivas que se suman a la financiera (clientes,
procesos y aprendizaje y desarrollo). En el cual usan el Mapa Estratégico que
proporciona un marco para ilustrar gráficamente de que forma la estrategia relaciona
los activos intangibles con los procesos de creación de valor y ayuda a revelar la
relación causa-efecto que existe entre los objetivos inductores y de resultado. resultado
(Kaplan y Norton, 1999).
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Además, Sifones, (2004) señala en su trabajo que en muchas de las conferencias
dadas en Estados Unidos de América y Canadá hablan de casos exitosos de la
aplicación del CMI a nivel internacional en el sector público, los cuales demostraron la
utilización de un nuevo enfoque del desempeño, tratar de reducir presupuestos y un
auge de eficiencia de los cuales hace breve mención de algunos como:
Estados Unidos (Los Salmones del estado de Washington y Charlotte- N. Carolina
(Ayuntamiento, Departamento de Transportes y Policía)) Canadá (Calgary), Inglaterra
(Metropilitan Police- Londres y Wakefield), España (Vía Publica de Barcelona y
Ajuntament de Sant Cugat)
En la actualidad el sector servicios en México juega un papel importante en la
economía del país ya que contribuye a la generación de riqueza y creación de empleos.
Al respecto Quiroga (2008) señalo que el siglo XXI es el siglo de los servicios por la
tendencia que se observa en las economías de varios países del mundo en donde el
sector servicios tiene el mayor número de empresas y es el que ocupa la mayor parte
del personal.
En México el uso del CMI en el sector público, enfocado específicamente en la
administración de la justicia, se ha visto en el Poder Judicial de San Luis Potosí
(STJSLP) en el año del 2009, donde su sistema de planeación se desarrolla tomando
como base la metodología denominada como Balanced Scorecard o CMI, la que
consideran como una herramienta que les permite llevar acabo la medición y gestión de
los resultados.
Planteamiento del problema
De acuerdo con una encuesta realizada en la ciudad de México en 1996, la gran
mayoría pensaba que los juicios son excesivamente lentos, demasiados costosos y
apenas justos; más de una tercera parte de los encuestados opino que los abogados y
los jueces eran deshonestos o muy deshonestos (Fix-Fierro, 2006)
Lo cierto es que, en muchos países además de México, la administración de justicia
nunca ha sido muy bien tratada por la opinión pública. Por muchos años las encuestas
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de opinión han mostrado una imagen desfavorable y deteriorada de los tribunales a los
ojos de la población. Dando de ejemplo Alemania, Portugal, España y Estados Unidos
donde las encuestas realizadas en distintos momentos y lugares, demuestran que no
todo tiempo pasado fue mejor (Fix-Fierro, 2006).
Resulta de vital importancia para cualquier sector público conocer el nivel de eficiencia
con el que produce los servicios públicos, ya que cuanto más eficiente sea mayor
ahorro de recursos conseguirá y, por tanto, menos gasto será necesario para garantizar
una cantidad determinada de servicios públicos a la sociedad (Rueda López, 2011).
No obstante, resulta con graves dificultades para valorar la producción pública, ya que
a diferencia de lo que ocurre en el sector privado, no existe una definición de lo que es
una unidad de producto público y no existe un precio de venta del mismo. En el sector
público parte de la producción es intangible, lo cual dificulta su cuantificación y,
además, no se vende en el mercado, por lo que no existe un precio para valorar y
medir la sanidad, educación, el servicio judicial, etc. (Rueda López, 2011).
Siendo de primordial para cualquier sector público conocer el nivel de eficiencia con el
que produce los servicios públicos, ya que cuanto más eficiente sea mayor ahorro de
recursos conseguirá y, por tanto, menos gasto será necesario para garantizar una
cantidad determinada de servicios públicos a la sociedad (Rueda López, 2011).
Recientemente se dieron a conocer los resultados de la Encuesta Nacional de
Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública 2012 (ENVIPE), realizada del 5 de
marzo al 30 de abril por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). La
razón de ser de la ENVIPE es proporcionar a la sociedad información a nivel nacional y
por entidades a cerca de los problemas delictivos durante los periodos antes
mencionados y sobre la percepción social respecto de la seguridad pública y el
desempeño de las autoridades, así como proporcionar elementos a los diferentes
órdenes de gobierno que sirvan de apoyo en los procesos de política pública.
Los resultados de esta encuesta muestran una disminución en el nivel de confianza por
parte de la sociedad en cuanto al sistema judicial del estado de Tamaulipas,
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retrocediendo de un 4° lugar a nivel nacional en el 2011 a un 17° lugar en 2012.
Asimismo, la percepción del desempeño de los jueces pasó de un 7° a un 15° lugar.
Por lo anterior, es de gran preocupación para el STJET el retroceso significativo en la
percepción de la sociedad, a pesar que el Poder Judicial del Estado es un organismo
que se ha certificado desde el año 2009 conforme a la norma ISO 9001:2008 en los
procesos de la impartición de justicia.
Justificación
La Ley General de Contabilidad define que los entes públicos deberán aplicar una
buena gestión financiera para contribuir a medir la eficacia, economía y eficiencia del
gasto e ingresos públicos, la administración de la deuda pública, incluyendo las
obligaciones contingentes y el patrimonio del Estado.
Este trabajo coadyuvara en cierta manera al cumplimiento de los artículos de la Ley
General de Contabilidad además de que propondrá herramientas como los indicadores
para mejorar la eficiencia de la gestión financiera en el STJE. No obstante también
ayudara al inicio de investigaciones sobre el área de finanzas ya que Hidalgo (2007) y
Gómez (2005) señalan el abandono de la investigación en el ambiente de las finanzas
y la contabilidad de las organizaciones.
Asimismo mantenemos que las instituciones públicas y la administración pública como
un todo, existen primero y antes que todo para cumplir con objetivos y funciones que
permitan satisfacer necesidades sociales del país. No existen ellas en primera instancia
para economizar o para reducir costos. Su creación se justifica solo si tienen problemas
o necesidades nacionales que resolver. Esto, los logros, los resultados, es lo que
define el ámbito de eficacia. Lo otro, los costos con que operan, define por su lado el
ámbito de la eficiencia (Cervantes Benavides, 1987), que será el que llevara a cabo en
esta investigación.
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González, (2008) señala que el éxito de la gestión de las entidades no lucrativas debe
medirse por la eficacia y eficiencia de su gestión en la satisfacción de las necesidades
de sus usuarios y no por los resultados financieros obtenidos
Mora y Vivas (2001) destacan que hoy en día resulta más evidente la necesidad de
llevar una gestión más profesional y preocupada por la economía, la eficiencia, la
eficacia y la efectividad de las acciones gubernamentales, dando lugar a lo que se
conoce como Nueva Administración Publica, la cual es un conjunto de ideas
reformistas que han sobrevivido a los procesos de selección y demostrado su fortaleza
(Christensen y Lagreid, 2001).
Cordero (2005) expone que la acelerada evolución que muestran los cambios del
mundo moderno, ya sea en el sector público o privado, generó una corriente a nivel
mundial que se dirige hacia la renovación y el progreso de la gestión; cambios que
deben ser justificados, ineludibles e inaplazables a todos los niveles y con una
particularidad: deben darse de manera profunda y acelerado: bajo esto uno de los
propósitos fundamentales de la progreso de la gestión, es convertir a la administración
pública en una misión de servicio a la sociedad, en condiciones de transparencia,
disciplina y control para alcanzar niveles óptimos de eficiencia, eficacia y efectividad
En un tiempo actual, las herramientas de administración del desempeño como el CMI
son estudiadas y manejadas por varios gobiernos federales y locales, además de otros
organismos del sector público, mostrando un gran potencial de éxito en la complicada
labor de administrar los bienes y servicios públicos (López, 2004)
Barros y Rodríguez (2004) en su estudio ven al CMI como una herramienta de
planificación y control la cual tiene gran aprovechamiento para las entidades no
lucrativas especialmente las que están dentro del ámbito de la actividad pública ya que
a través de su implementación en el sector público puede facilitar considerablemente la
planificación y el control de las tareas que le son propias.
La Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública
(ENVIPE, 2012), es indispensable llevar a cabo un plan que haga reducir la negativa
perspectiva de la sociedad hacia este organismo, a fin de mejorar dicha percepción de
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los ciudadanos. Por los resultados ya mencionados se indagara con ayuda del CMI si
es posible mejorar la percepción del usuario, esta tesis colaborará para investigar las
causas que dieron este resultado en la ENVIPE, enfatizando en como repercuten las
finanzas en la calidad de los servicios que brinda el ente a los justiciables causas que
dieron este resultado en la ENVIPE, enfatizando en como repercuten las finanzas en la
calidad de los servicios que brinda el ente a los justiciables.
Aunado a esto se debe considerar que la eficiencia de una entidad gubernamental no
debe medirse por la maximización de sus ingresos o la minimización de sus gastos,
sino por la calidad e intensidad con que realice los propósitos públicos (Plasencia
Alarcón, 2012)
Como marca González (2011), esencialmente por la carestía de proyectos de
investigación en el terreno de las finanzas, junto al carácter global e integrado de la
economía y la rapidez de las comunicaciones, la crisis parece tener una causa
exclusivamente macroeconómica, asociada a la inflación o al déficit público, entre otras
variables. Aunque es cierto que las variables macroeconómicas pueden estar
implicadas en el origen y en el desarrollo de los problemas asociados a la crisis actual,
lo cierto es que las razones principales de esta crisis se encuentran en las decisiones
financieras adoptadas por inversores y responsables financieros, entre otros agentes
públicos y privados (Amat, 2009).
Por lo expuesto se realiza este trabajo para contribuir en la generación del Cuadro de
Mando Integral del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas en lo
relativo a la perspectiva financiera, lo que coadyuvara a enriquecer las investigaciones
en el terreno de las finanzas.
Unidad de análisis
Conforme lo establecen los artículos 20, 100 y 101 de la constitución Política de
Tamaulipas, y 2°, 3° y 180 de la Ley Orgánica del Poder Judicial del Estado, se
instituye que el ejercicio del Poder Judicial se deposita en el Supremo Tribunal de
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Justicia, en el Tribunal Electoral, en los Juzgados de Primera Instancia, en los
Juzgados Menores, en los Juzgados de Paz y en el Jurado Popular; teniendo la
potestad de impartir justicia mediante la aplicación de las leyes en lo familiar, civil,
penal, justicia para adolescentes y en materia electoral, así como de otras que pudiera
corresponderle.
El Poder Judicial del Estado de Tamaulipas está facultado para el ejercicio de la
función jurisdiccional en los asuntos del fuero común y electoral, en los términos que
prevé la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y la propia del Estado,
por lo cual ningún otro Poder, salvo cuando el Congreso del Estado actué como Jurado,
podrá ejercer funciones de carácter judicial.
El artículo 100 de la Constitución Política del Estado de Tamaulipas, consagra al
Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, el cual se integra de diez
Magistrados Numerarios, donde uno de ellos funge como el Presidente. Tamaulipas,
está dividido en 15 distritos judiciales, dentro de los cuales se cuenta actualmente con
58 juzgados de Primera Instancia, 15 en materia civil, 12 en el área familiar, 18 en
asuntos penales, 6 de justicia para adolescentes, 7 juzgados mixtos y 26 menores, sin
embargo la estructura del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas se
muestra en la figura 1
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Figura. Estructura del Poder Judicial del Estado de Tamaulipas
Marco teórico
La Administración Pública
Para Ramírez (2010), la importancia de administrar, independientemente si el
organismo es público o privado, deriva de la necesidad de hacer eficientes todas las
actividades humanas, pues considera a la administración como la base del progreso de
las naciones; lo anterior, se debe a que los principios, las técnicas y los métodos
administrativos son aplicables en todas las actividades humanas, es decir, en todas las
ocupaciones y en todas las profesiones.
Conceptualmente, el término Administración Pública puede tener distintas
connotaciones; de acuerdo con Ramírez (2010), éste puede ser referido al aparato del
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Estado, conformado por este mismo ente más todas aquellas instituciones afiliadas a
él, siendo de índole municipal, departamental, descentralizada, desconcentrada, entre
otras. A su vez, dicho concepto es relacionado a todas las operaciones y procesos
inherentes al sector público, o de igual manera, a los distintos funcionarios de las
diversas instituciones que conforman el aparato estatal.
Dependiendo del contexto en el que opere, existen diversas derivaciones del término,
tales como: administración departamental, administración municipal, administración de
los servicios de salud, administración militar, administración de justicia, entre otros
(Ramírez, 2010).
En relación a lo antes expuesto, una buena administración permite la optimización de
los recursos con los que cuentan las organizaciones, logrando el alcance de las metas
que éstas se hagan para el beneficio del mercado (instituciones privadas) o de la
sociedad (instituciones públicas). Si bien es cierto que la administración es igualmente
aplicable en el sector privado y público, existen ciertas diferencias entre ambos rubros
que tienen como resultado que ésta se haga de manera distinta; la tabla 1, expone de
forma resumida dichas diferencias encontradas.
Tabla 1 Comparativo entre Administración Pública y Privada.
Características Administración pública Administración privada
1. Conformación Se integra por el conjunto de organismos que integran el Estado y que configuran las diversas ramas del poder público: ejecutivo, legislativo y judicial.
Se integra por el conjunto de empresas y negocios de la pequeña, mediana y grande industria.
2. Régimen legal Se rigen por leyes de derecho público, y están encaminados a la prestación de servicios de interés general.
Se rigen por leyes civiles y mercantiles.
3. Medición de resultados
Los resultados se miden por el grado de eficiencia del servicio que se lleva a la comunidad.
Los resultados se miden en términos de las utilidades que se obtienen.
4. Relación entre inversión y resultados
El costo de la inversión debe reportar cierto grado de satisfacción o bienestar de la sociedad.
Debe haber una relación directa entre la inversión y las utilidades de la empresa.
5. Mercado y precios No hay mercado con precios económicamente planificados.
Se establecen precios del mercado con base en costos.
6. Control Sujetas a control fiscal y social que ejercen ciertos órganos creados para
Están controladas por los dueños de las empresas y mediante
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este fin. auditores privados.
7. Régimen laboral público
Los empleados públicos se rigen por las normas del servicio civil.
Los empleados de la se rigen por las normas del derecho laboral.
8. Duración Los órganos de la administración deben continuar mientras la Ley no autorice la suspensión o supresión de ellos.
Las empresas y negocios pueden suspenderse y terminarse por voluntad de sus dueños.
Fuente: Elaboración a partir de Ramírez (2010).
En la tabla 1 se presentan diferencias de carácter general de la administración pública
y privada, sin embargo, en la actualidad, se debe de aplicar herramientas de carácter
privado en la gestión pública, como lo menciona Sánchez (2003), quien, alude que
existe un vínculo de las organizaciones públicas con las privadas, a través del uso de
actividades relacionadas con sus operaciones estratégicas, las cuales hasta hace unos
años eran consideradas exclusivas de las empresas con fines de lucro; dicho vínculo,
lo constituye dirigir a los entes públicos mediante el uso de estándares de rendimiento,
además de que asigna las responsabilidades de los objetivos trazados en base a las
capacidades de los recursos humanos con los que cuenta.
En ese tenor, Núñez, Rodríguez y Cáceres (2010), consideran que la gestión pública
conlleva cambios, en la estructura de toma de decisiones de asignación presupuestal,
en la forma de programar o planificar el gasto, también en la medición del desempeño a
través de indicadores, flexibilidad para que los gerentes públicos puedan tomar
decisiones de manera ágil, en la racionalidad del control social y la vigilancia por parte
de la sociedad civil.
La idea de aplicar modelos de gestión utilizados en la iniciativa privada en los entes
públicos, se engloban en el enfoque de la Nueva Gerencia Pública.
Nuevo modelo de gerencia pública.
El termino gestión se define como “el conjunto de decisiones dirigidas a motivar y
coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas” (Cansino 2001,
p. 55), y el vocablo Gestión Pública como “la aplicación de principios microeconómicos
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clásicos y de la economía de las organizaciones a problemas de objetivos sociales
alcanzables, con restricciones, en organizaciones públicas” (Cansino 2001, p. 55).
Arellano y Cabrero (2005), aluden a este modelo como un fenómeno con grandes
implicaciones empíricas, en términos de lo administrativo, moral y ético; la nueva
gestión, se basa en argumentos totalmente opuestos a la burocracia y a los
procedimientos rígidos, reemplazándolos por una cultura basada en la meritocracia. En
este contexto, es el mérito y la competencia los mejores juzgadores sociales, al ser
técnicos y neutros, y en cambio, las reglas y procedimientos formalizados dejan de
tener relevancia al limitar a los individuos de ser dueños de sí mismos para llevar al
máximo sus capacidades.
En general, existe un profundo interés en la captación de experiencias a nivel
internacional, para el establecimiento de un sistema moderno de valoración de los
servicios que brindan las administraciones públicas, así como la reinvención de las
formas de gobernar (Oropeza, 2005).
Como se ha mencionado con anterioridad, al ser los ciudadanos quienes se benefician
de las acciones del Estado, estos conforman en esencia el eje primario de control de
los organismos públicos; basado en ello, este modelo de nueva gestión es partidario de
que las organizaciones sean controladas en efecto, por los usuarios externos que
reciben el servicio, y no por los usuarios internos (denominados como gerentes
públicos). Para tal efecto, el modelo fomenta la participación ciudadana a fin de que la
gerencia pública diseñe programas convenientes y apegados a lo que la sociedad
demanda. En ese sentido y para este trabajo, es fundamental determinar cuál enfoque
se maneja dentro del órgano de justicia en estudio, toda vez que ello contribuiría a la
determinación de una metodología de análisis más apropiada.
Por otro lado, a pesar que existen grandes avances tras la implementación de esta
nueva tendencia en diversos organismos, es importante considerar que este modelo no
ha sido generalizado pues implica grandes cambios en las formas de gobernar o
administrar; a efectos de ilustrar los cambios que conlleva pasar de un modelo
tradicional a uno nuevo, en el apartado siguiente se detallan las principales
características de cada modelo y sus implicaciones.
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Es importante destacar, que sin importar las características de cada modelo de gestión,
ninguno puede ser considerado como bueno o malo, sino depende de las condiciones
en que se encuentren las naciones que motiven la elección de uno. La tabla 2 muestra
las principales características y diferencias entre los modelos de gestión tradicional y el
nuevo modelo de gestión pública:
Tabla 2 Comparativo del Modelo Tradicional y el Nuevo Modelo de Gestión Pública
Área Modelo tradicional de Gestión Pública
Nuevo modelo de Gestión Pública
Énfasis de las políticas económicas.
Políticas fiscal y monetaria orientadas al manejo de la demanda.
Políticas orientadas a la oferta, favorecedoras de la competencia, productividad y calidad.
Provisión de infraestructura.
Estandarizada: para uso generalizado en materia de transporte, educación, salud, comunicaciones, etc.
Especializada: orientada a grupos sociales y objetivos específicos. Atiende necesidades específicas.
Seguridad social.
Estandarizada: asume a la población y sus necesidades como uniformes.
Especializada: orientada a objetivos diferenciados de grupos heterogéneos de la población.
Administración pública.
Centralizada, control jerárquico y decisiones desde arriba.
Descentralizada y decisiones basadas en estructuras de pares.
Métodos de producción.
Producción en masa y división taylorista del trabajo en la concepción y ejecución.
Producción individualizada basada en el conocimiento integrado a la producción y el consumo.
Información.
Control de arriba abajo. Planeación basada en objetivos y control del gasto.
Transparencia y elección basada en discusión abierta, recompensa al desempeño individual e incentivos personalizados.
Fuente: Elaboración a partir de Ayala (2001).
Como se observa en la tabla 2. las diferencias principales entre ambos modelos
radican en el nivel de centralización del poder y toma de decisiones, así como en las
formas en que los beneficiarios o usuarios son considerados en dicho proceso;
mientras que en el modelo tradicional el poder y las decisiones parten de un poder
central, en el nuevo modelo el poder considera las opiniones externas, y a su vez, por
lo que respecta a los usuarios, en el modelo tradicional no existe una diferenciación de
ellos, en tanto que en el nuevo modelo se ve en lo individual las características que
tienen.
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Sin embargo, independientemente del modelo que se haya elegido, se destaca que al
ser el Estado quien sirve a la ciudadanía, la forma en que éste percibe si sus acciones
han sido llevadas a cabo adecuadamente, es a través de ella. No obstante, es
importante considerar que al tener la administración pública los mismos principios
básicos de administración general, ésta última enmarca la medición del desempeño
como una forma de evaluación permanente.
En la nueva gerencia pública se menciona el uso de herramientas de gestión
estratégica que nacen para uso de la iniciativa privada, pero pueden ser aplicadas en
los entes de carácter público, una de esas herramientas es el Cuadro de Mando
Integral propuesto por los autores (Kaplan y Norton, 1992).
El Cuadro de Mando Integral
Fernández (2001), sostiene que el Cuadro de Mando Integral es un sistema que ayuda
a comunicar la estrategia de la organización y permite efectuar su seguimiento, el cual,
debe ser estructurado de tal forma que se pueda transmitir información en todas
direcciones, facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de
todas las personas de la organización, y dando seguimiento al cumplimiento de la
estrategia.
Con base en Amo (2011), el Cuadro de Mando Integral es una metodología de gestión
que ayuda a las organizaciones a cambiar su estrategia en objetivos operativos
medibles y relacionarlos entre sí, facilitando para que los comportamientos de las
personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados.
En toda organización ya sea pública o privada, es de vital importancia tener en cuenta
todos los aspectos externos que la afectan, tales como los cambios tecnológicos,
socioculturales o políticos, mismos que fueron trascendiendo a mediados de los años
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1171
70; la importancia que lentamente se le fue dando a estos cambios, permitió que dichas
empresas caminaran por el sendero de la globalización, dinamismo y competitividad,
enfocándose no sólo en la obtención de ganancias o cumplir con una tarea, sino en el
logro de la satisfacción del cliente, la innovación de sus productos y de los procesos; en
relación a esto, Muñíz y Monfort (2005, p. 19) mencionan que “las empresas deben
entender que pueden desaparecer no sólo por lo que hacen, sino también por lo que no
hacen. Entonces, no le tema a la competencia, témale a la incompetencia”.
A fin de unificar en una misma estrategia que permitiera el uso de todos los recursos y
elementos relacionados de toda organización, tales como los financieros, los procesos,
los intangibles, así como los usuarios por ser un eslabón muy importante en el
crecimiento de una organización, surgió una herramienta llamada Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), el cual fue propuesto por Kaplan y Norton
(1992), cuyo fin es medir la forma en que se crea valor para los clientes y poder
aumentar las capacidades internas, así como las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Cuadro de Mando Integral, se compone de cuatro perspectivas, las cuales son:
Financiera, la cual se enfoca a la manera en que se aportará una rentabilidad que
beneficie a los accionistas; Clientes o usuarios, la cual trata directamente las formas
con las cuales se logrará satisfacción del cliente; en la de Procesos, se toma en cuenta
los procedimientos que deben de realizarse para lograr la ya mencionada satisfacción
del cliente y de los accionistas; finalmente, la de Intangibles, que valora las habilidades
del personal y sus conocimientos como ventaja competitiva (Ver figura 1). 2
Figura 1. Perspectivas del modelo original del CMI o BSC.
3
Fuente: Elaboración a partir de Kaplan y Norton (2008).
Balanced Scorecard
Financiera
Usuarios
Procesos
Intangibl
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1172
Esta herramienta con soporte en sus enfoques, propone la elaboración de mapas
estratégicos que sirvan para la aclaración de sus objetivos, lo que permite observar de
una manera gráfica y resumida una estrategia de una organización. (Ver figura 2)
Figura 2. Representación del Cuadro de Mando Integral con sus distintos enfoques.
4
De acuerdo con Fernández (2001), los elementos que contiene el Cuadro de Mando
Integral son los siguientes: objetivos estratégicos, los cuales se definen como los fines
que persigue la organización y que derivan de la misión de la misma; los indicadores y
las metas, se refieren a las formas de evaluar si se está cumpliendo con las estrategias
y qué impacto tienen éstas. Por su parte, las iniciativas estratégicas son aquellas a
través de las cuales se busca conseguir el logro de los objetivos estratégicos, en tanto
que los recursos son las formas a través de las cuales se realizarán las iniciativas
estratégicas, mismos que de ser asignados correctamente benefician en gran medida a
la implementación de la estrategia. Finalmente, los responsables, que por cada objetivo
planteado debe de haber una persona encargada de evaluar su cumplimiento.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Incrementar la rentabilidad.
Maximizar el valor de la empresa.
Crecer en servicios y clientes.
PERSPECTIVA DE
USUARIOS
Mejorar la satisfacción de los usuarios.
Incrementar vinculación con los usuarios.
Proporcionar calidad, agilidad y personalización.
Incrementar valor añadido en servicios estratégicos.
Incrementar el valor añadido a los usuarios.
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
Desarrollar procesos con garantía de calidad.
Desarrollar política de comunicación activa ante clientes.
Implantar proyecto de actividades de valor añadido.
PERSPECTIVA DE
INTANGIBLES
Motivar a las personas desarrollando compromiso.
Avanzar hacia una organización dinámica y flexible.
Desarrollar capacidades y retener talento.
Fomentar la comunicación.
Gestionar el conocimiento.
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1173
Pedraza y Lavín (2012), refieren que la metodología que se debe seguir para la
creación de un Cuadro de Mando Integral consta de cuatro fases principales (Ver figura
3), en las cuales se analiza, evalúa y selecciona la estrategia para la organización, a
fin de que tras la construcción de esta herramienta de gestión, ésta coadyuve en la
elaboración de un plan estratégico.
Figura 3. El Cuadro de Mando Integral como una estructura.
Fuente: Elaboración propia a partir de Norton y Kaplan (2009)
La aclaración y traducción de la visión y la estrategia de la organización, refieren al
proceso en el cual se realiza un análisis de los elementos que son importantes para el
desempeño, a través de diferentes períodos de tiempo en la empresa, como lo es a
corto, mediano y largo plazo, y esto resulta tras la elaboración de un análisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), el cual, permite a la
organización seleccionar qué estrategia o estrategias implementará para aumentar su
competitividad. (Pedraza y Lavín, 2012).
Kaplan y Norton (2009), sostienen que la sección de comunicación y vinculación de los
objetivos y los indicadores estratégicos con la organización, refiere a que a través de
distintos medios, ya sea audiovisuales o escritos, se indique a todos los empleados los
objetivos prioritarios que deben de alcanzarse, a fin de que las estrategias
Cuadro de Mando
Integral (CMI)
Aclarar, traducir ó transformar la visión y
estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos a toda la
organización.
Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas
estratégicas.
Aumentar la retroalimentación y
formación estratégica.
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1174
seleccionadas tengan éxito; lo anterior, requiere involucrar al personal haciéndolo sentir
como parte fundamental de la organización, lo que en gran medida contribuye al logro
de mejores resultados.
En cuanto a la retroalimentación y la formación estratégica, Kaplan y Norton (2009)
mencionan que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite además
de lo anteriormente descrito, poder vigilar y realizar los cambios adecuados para la
obtención de mejores resultados en las estrategias de los cuatro enfoques.
Ya una vez implementado el Cuadro de Mando Integral, los principales beneficios
observables en la organización se dan en la mejora de la planeación, en la confiabilidad
y utilidad de la información, y en el facilitamiento del conocimiento en la organización,
pudiendo ser compartido en todas direcciones; además, otro beneficio de esta
herramienta, es que ésta facilita el seguimiento de la implementación de todas las
estrategias seleccionadas para le mejora continua y el control de la organización.
(Fernández, 2001).
El Cuadro de Mando Integral en la Administración Pública
Kaplan y Norton (2009), informan que la estructura del Cuadro de Mando Integral
aplicado en las entidades no lucrativas y en forma concreta en la administración
pública, puede modificarse para colocar a los clientes, beneficiarios o la sociedad
como la perspectiva de mayor jerarquía en lugar de la financiera, con motivo de que el
objetivo primordial no es alcanzar el éxito financiero.
El Cuadro de Mando Integral ha sido utilizado para diferentes propósitos, el cual
pretende perdurar como un modelo de gestión estratégica que sirva a las
organizaciones para alcanzar la excelencia. En su evolución ha pasado de ser un
instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para
gestionar, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las instituciones públicas, (Bastidas y
Ripoll, 2003).
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1175
Bastidas y Ripoll (2003), proponen ajustes al modelo, en lo relativo a cambiar el
nombre de clientes por usuarios e incluir dos perspectivas, medio ambiente, que refiere
a la responsabilidad social compartida con la sociedad, para evitar el impacto negativo
que producen las actividades de la misma y comunidad, que significa la participación
de la sociedad como fiscalizador, para comprobar que la organización está
correspondiendo a las expectativas esperadas y que las estrategias de la institución
tengan como punto de referencia a la población.
Diferentes autores han desarrollado modelos del CMI para ser aplicado a un ente
público, Bastidas y Feliu (2003) presentan un modelo cuya principal innovación es la
perspectiva del Cliente en tres aspectos como Usuario, Comunidad y Medioambiente,
Niven (2003) da en su modelo como factor innovador el posicionamiento de la Misión
en la cúspide, manteniendo la estrategia en el centro de todo el proceso.
Barros y González (2004) ofrecen un CMI para un ente público en donde desarrollan un
nuevo diseño de las 4 perspectivas estableciendo nuevos enfoques, para la perspectiva
financiera buscan la satisfacción del usuario y no la de la empresa, la perspectiva de
clientes es llamada como comunidad, la perspectiva de procesos internos busca la
eficiencia, eficacia, economía y efectividad, maneja también la perspectiva de
innovación, formación y organización e incluye nuevas perspectivas, la de
Gobernabilidad y la perspectiva de marco legal como adiciones al CMI.
Como podemos apreciar distintos autores proponen cambios al modelo original del
Cuadro de mando Integral propuesto por Kaplan y Norton (2009), sin embargo la
perspectiva financiera persiste tanto para las organizaciones privadas como para las
públicas, por tal motivo, independientemente del cuadro de mando integral que se
adopte en el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, se requiere
desarrollar la perspectiva financiera.
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1176
Perspectiva financiera
La dimensión financiera también llamada de valor, recoge las necesidades de
satisfacer a los accionistas de la organización, sirviendo de enfoque para los objetivos
e indicadores del resto de las dimensiones (Amo, 2010).
El CMI se asienta en la condición de que las organizaciones no pueden seguir
dependiendo solamente de un conjunto de indicadores financieros ya que esos
indicadores solo hacen ver los problemas pasados y resulta muy difícil detectar
problemas futuros y los problemas descubiertos ya no se pueden remediar (Estupiñan ,
2006).
Dentro del sector privado esta dimensión está en la cúspide jerárquica del CMI ya que
esta busca excedentes financieros y la maximización del valor de la empresa en el
mercado, en contraparte dentro del sector público en sus organismos se tienen
objetivos el equilibrio financiero y la maximización del bienestar de los ciudadanos.
(Barros y Rodríguez, 2004).
Además la dimensión financiera en los organismos públicos desarrolla aspectos
distintos ya que de un lado no constituye precisamente un objetivo (Barros y Rodríguez,
2004), sino que, recubre un carácter restrictivo en función de la disponibilidad de
recursos. Bajo otro punto de vista, se orienta al mantenimiento del equilibrio
presupuestario; además permite plantear objetivos de reducción de costos y de
eficiencia en la recaudación (Kaplan, 1999).
La dimensión financiera en los organismos públicos raramente constituirá el objetivo
primario de su negocio. Realmente, los éxitos en las organizaciones públicas deben
medirse en razón de cómo atienden a las necesidades de los ciudadanos. De esta
manera, dentro del gobierno, esta perspectiva enfatiza la eficiencia en costos, es decir,
la habilidad para ofrecer máximo valor a la comunidad con el mínimo gasto (Holguín,
2010), en otras palabras, alcanzar la meta de la manera más eficiente.
Como podemos observar la perspectiva financiera en el sector público se enfoca a la
eficiencia en la administración de los costos, en ese sentido Calle (2012) define a la
contabilidad de costos públicos como el subsistema que proporciona información sobre
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1177
el proceso de formación de costos en la producción de bienes y servicios públicos y
suministra información para el análisis y control de la gestión, con indicadores de la
eficiencia con que se han empleado los recursos disponibles.
Para tal efecto es importante comprender que el costo en el sector público se refiere a
los insumos de bienes y servicios que son necesarios para dotar a las instituciones
públicas de la capacidad para prestar bienes y servicios (calle, 2012)
Otro aspecto que se debe de estudiar, son los sistemas de costeo, que de acuerdo a
Sinisterra (1997) los define como subsistemas de la contabilidad general, los cuales
manipulan los detalles referentes al costo total de fabricación. La manipulación incluye
clasificación, acumulación, asignación y control de datos, para lo cual se requiere un
conjunto de normas contables, técnicas y procedimientos de acumulación de datos
tendientes a determinar el costo unitario del producto. Para esta unidad de análisis se
aplicará la norma de la contabilidad gubernamental.
Uno de los objetivos de este trabajo es determinar los costos unitarios de la unidad de
análisis, para lograrlo es significativo comprender los centros de costos que son
definidos por González (2001) como los “lugares” donde se usan o consumen los
costos (personal, materiales, servicios, etc.) necesarios para el desarrollo del proceso
productivo que se lleva a cabo en una institución”.
Para este trabajo se consideraron como centros de los juzgados del Supremo Tribunal
de Justicia del Estado de Tamaulipas.
La herramienta propuesta para determinar los costos unitarios en el Supremo Tribunal
de Justicia del Estado de Tamaulipas es la denominada Costeo basado en Actividades
(Hansen, 2003)
Objetivos de investigación
Para contribuir a la generación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en lo relativo a la
perspectiva financiera se plantearon los objetivos siguientes:
Objetivo general:
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1178
Identificar los factores determinantes de la perspectiva financiera en el Cuadro de
Mando Integral en el ámbito del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de
Tamaulipas
Objetivos específicos:
1.- Conocer el procedimiento para otorgar y ejercer el presupuesto para efectos de identificar el cumplimiento del mismo 2.- Determinar las partidas representativas que consumen el presupuesto 3.- Establecer un método de cálculo del costeo por actividades 4.- Identificar los indicadores financieros pertinentes para efectos de instaurar un monitoreo permanente. 5.- Establecer la obligatoriedad de aplicar la ley de contabilidad gubernamental Para lograr los objetivos se diseñaron las preguntas siguientes:
Preguntas de investigación
1.- ¿Cuál es el procedimiento para otorgar y ejercer el presupuesto? 2.- ¿Cuáles son las partidas que consumen el presupuesto en números relativos? 3.- ¿Cuál es el costo por actividades que desarrollan? 4.- ¿Cuáles son los indicadores financieros que utilizan? 5.- ¿Aplican la ley general de contabilidad gubernamental vigente?
Metodología
El presente trabajo se orientara a identificar los factores determinantes de la
perspectiva financiera en el Cuadro de Mando Integral en el ámbito del Supremo
Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas, en el marco de la revisión de la
literatura y documentos inherentes a la unidad de estudio, como el Programa
Estratégico de Desarrollo Institucional, así mismo para la recolección de información en
el campo, se aplicaron entrevistas semi estructuradas, porqué existió una guía para
desarrollar la entrevista, pero con la libertad de introducir ciertas preguntas si se
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1179
consideran pertinentes, la entrevista se aplico a informantes claves de la unidad de
análisis, en el periodo de agosto – diciembre de 2012, para este estudio se
consideraron a las personas encardas de los departamentos Finanzas, Nomina,
Recursos Humanos y Almacén, porqué son ellos los que poseen la información
requerida en este trabajo, lo anterior con el propósito de obtener datos que permita
fundamentar las preguntas y lograr los objetivos planteados, por lo expuesto, este
trabajo es de tipo cualitativo de carácter transversal y de alcance descriptivo, utilizando
la estrategia de estudio de caso, los datos obtenidos se examinaron mediante el
método de análisis de contenido, porqué la información se organizó en categorías o
subcategoría. Posteriormente se transcribieron, se codificaron y finamente se
interpretaron, todo esto con la utilización de matrices, graficas, mapas conceptuales,
etc.
Resultados
Del análisis de la información obtenida de literatura y de las entrevistas se logró
contestar las preguntas planteadas.
1.- ¿Cuál es el procedimiento para otorgar y ejercer el presupuesto?
El presupuesto es otorgado por el Congreso del Estado al Supremo Tribunal de Justicia atreves del Poder Judicial, pero es suministrado por el Gobierno del Estado, para ejercer el presupuesto es mediante el plan de trabajo que se elabora al final de cada año en el que se proyecta en forma calendarizada el gasto de todas las áreas del ente, así mismo el departamento de planeación evalúa periódicamente el cumplimiento del plan propuesto por cada área. Por lo tanto podemos inferir que en la unidad de estudio existe control de los recursos utilizando como herramienta el plan de trabajo. 2.- ¿Cuáles son las partidas que consumen el presupuesto en números relativos? El presupuesto se consume básicamente el 80% en nóminas, 20% en materiales y suministros. 3.- ¿Cuál es el costo por actividades que desarrollan? Lo que tenemos es el monto del 80% del presupuesto para nóminas y el 20% para servicios generales, sin embargo no existe el cálculo del costo por actividades ni por las áreas del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Tamaulipas
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1180
4.- ¿Cuáles son los indicadores financieros que utilizan? No se manejan indicadores de referencia de carácter financieros y no financieros, sin embargo se utilizan algunos de control interno, que sirven prácticamente de revisión del presupuesto relativo al cumplimiento del plan presentado por las áreas. 5.- ¿Aplican la ley general de contabilidad gubernamental vigente? Se conoce la ley general de contabilidad gubernamental, pero en este momento se está actualizando los registros para el cumplimiento de la misma al 100%, ya en el ejercicio de 2012 y 2013 iniciaron con la aplicación en algunos aspectos. Es importante destacar que la ley obliga a generar indicadores de carácter financiero, pero en la actualidad el ente de estudio no los ha creado. De la información de las preguntas se observa que la unidad de análisis utiliza el
presupuesto en nóminas y materiales, no obstante, es posible calcular los costos por
actividades o por áreas, los cuales no son determinados ni utilizados para la toma de
decisiones, otro aspecto, es lo referente a los indicadores tanto de seguimiento como
los obligados por la ley general de contabilidad gubernamental, sin embargo, en la
actualidad no son calculados por el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de
Tamaulipas.
Conclusiones
De los resultados obtenidos de la revisión de la literatura y de del análisis de la
información, se identificaron dos factores determinantes de la perspectiva financiera,
los costos e indicadores de seguimiento.
1.- Costos Los resultados muestran que el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de
Tamaulipas, no determina los costos ni los utiliza para la toma de decisiones, por lo
tanto se propone calcular los costos como una acción enmarcada en la perspectiva
financiera del Cuadro de Mando integral, considerando que los servicios que
proporciona el ente se encuadran en los juzgados, estos últimos de consideran como
los centros de costos.
Los costos propuestos para calcularse utilizando el sistema de costeo por actividades
son: Costo promedio por sentencia, costo promedio por causa terminada, costo
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1181
promedio por causa incluida, costo promedio por juzgados, costo promedio por asunto
resuelto
2.- Indicadores Se plantea aplicar indicadores de seguimiento como parte de la estrategia de incrementar la eficiencia en la gestión administrativa.
Indicador Objetivo Formula
Presupuesto por Habitante
Determinar el recurso ejercido por habitante para efectos de aumentos al presupuesto
Presupuesto ejercido/N° de habitantes
Porcentaje del gasto asignado del PIB
Identificar la tendencia de los recursos asignados
Presupuesto asignado/ Total del PIB
Eficiencia al ejercer el presupuesto
Medir la capacidad de ejercer el presupuesto autorizado
Presupuesto ejercido/ presupuesto autorizado
Porcentaje del gasto asignado del presupuesto total
Calcular los aumentos o disminuciones comparado con otros entes
Presupuesto autorizado/ presupuesto total del estado
Porcentaje de la inversión en infraestructura
Identificar la tendencia del gasto en infraestructura
Inversión en infraestructura/ monto total del presupuesto
Eficiencia del costo por sentencias
Generar directrices en la eficiencia del costo
Costo total por sentencias/ N° de sentencias
Eficiencia del costo por juzgados
Determinar la eficiencia del costo por juzgado
Costo total por juzgado/ N° de sentencias
Eficiencia presupuestal
Medir la capacidad de suficiencia del presupuesto.
Recursos adicionales/ monto total del presupuesto
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