Universidad Simón Bolívar
Vicerrectorado Académico
Decanato de Estudios Tecnológicos
Coordinación de Administración de Transporte y
Organización Empresarial
DEPURACIÓN DE LOS ROLES DE FUNCIONARIOS NO
PERTENECIENTES A LA GERENCIA CORPORATIVA DE COSTOS
DE PDVSA S.A, QUE AFECTAN LAS ACTIVIDADES
ADMINISTRATIVAS DE LA UNIDAD.
Informe de Pasantía presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar, como
requisito para optar al Título de Técnico Superior Universitario en Organización
Empresarial.
Autor: César I. Moreno C. Carnet: 06-1122
C.I.: 19.368.175 Tutor Académico: Pérez Richard
Camurí Grande, Septiembre de 2009
ii
APROBACIÓN DEL JURADO
Informe de Pasantía presentado ante la Universidad Simón Bolívar, como requisito para la aprobación de la asignatura PD- 3608 Cursos en Cooperación con la Empresa. Obtuvo la calificación de_______________ puntos por el Jurado conformado por: ProF. Richard Pérez Prof. Marlin Salvatierra
iii
DEDICATORIA
En la vida de todos los seres humanos existen momentos, hechos y situaciones
donde las virtudes y los defectos nos hacen crear vínculos de amistad, de respeto de cariño
y hasta de amor, en mi caso, los vínculos que he tenido la suerte de hacer y las relaciones
que he mantenido han sido necesarias y fundamentales a la hora de superar obstáculos y
mantenerme enrumbado a mis objetivos tanto profesionalmente como en los demás
aspectos de mi vida.
Este trabajo representa uno de esos obstáculos a los que me enfrente, y es
precisamente gracias a la ayuda, al apoyo y el impulso que me brindaron dos grandes
amigos y mi familia, que conseguí la endereza y el tesón para enfrentar este reto y tratar de
superarlo de la mejor manera, por ello le dedico este escrito.
Gracias a Gabriel. A Oliva. F, un ser especial en mi vida, que me ha logrado
entender, apoyar y compartir conmigo hasta las situaciones más difíciles de mi vida, has
provocado en mi un sin fin de cambios positivos, y has logrado que viese la vida de otra
manera.
Gracias a Lippzy O. Flores C, eres una persona transparente que siempre me has
apoyado con tu sinceridad y tu manera de ser, eres uno de los seres humanos más singulares
y capaces que conozco, te admiro por ser tan luchadora, tan autentica y tan buena amiga.
Gracias a mi familia, que a pesar de las situaciones y acontecimientos, su amor por
mi no ha decrecido en ningún momento, y siempre me han hecho sentir que cuento con su
comprensión y su infinito amor.
iv
RECONOCIMIENTO
A través de este escrito, elevo un merecido reconocimiento a varias personas que me
brindaron su amistad, su apoyo y su compresión a la hora de investigar, estudiar y realizar
el presente informe; son personas abocadas a la excelencia laboral, y que tuve la inmensa
suerte de trabajar y absorber muchas de sus actitudes y aptitudes tan positivas y pro activas
ante la vida y ante sus obligaciones laborales.
Extiendo un merecido y muy cariñoso reconocimientos a Alcira Herrera, una mujer
amable, sencilla y muy receptiva, fue una persona fundamental durante el periodo de
pasantías, gracias a ella logré adquirir un sin fin de conocimientos, además de haberme
permitido cultivar una bonita relación de amistad.
Schevanna Fernández, una gran mujer, una gran madre, una gran trabajadora y una
gran amiga, una persona excepcionalmente elocuente, divertida y agradable, siempre a la
disposición de ayudar en cualquier aspecto, además de ofrecer siempre un buen ánimo y
una sonrisa a todo el mundo; por ello le ofrezco un reconocimiento.
Enmarco dentro de este humilde reconocimiento a una persona que me brindó una
amistad casi predestinada, me brindó consejos, momentos de alegría y de esparcimientos,
una persona que ha logrado compenetrase tanto conmigo, a pesar del poco tiempo, que ya
es considerada como una muy buena amiga para mí, Carolina Díaz, amiga entrañable.
Por último aunque no menos importante, un merecido reconocimiento a dos
caballeros que me ilustraron y educaron a través de sus vivencias personales, enseñándome
valores y leyes de vidas invaluables, Mario esquivel y Eduardo Fariña.
v
ÍNDICE GENERAL
Índice de Cuadros, Gráficos ó Tablas…….……………...……………………….....Pág. viii
Índice de Figuras………….………………………………………………..………....Pág. ix
Resumen……………………………...……………………………..…………….…....Pág. x
Introducción…………………………………..………………………..….…………....Pág.1
Capítulo I
Marco Referencial
1.1.- Marco Institucional
1.1.1.- Reseña Histórica…...………..……………………...………..Pág.5
1.1.2.- Misión…………....……..………………………...………...Pág.10
1.1.3.-Visión………...…...……………………………………..…...Pág10
1.1.4.-Valores…...……..………………………………………...….Pág10
1.1.5.- Objetivos Estratégicos………………………………..…….Pág.11
1.1.6.- Estructura Organizativa………...…..………………...…….Pág.12
1.1.7.- Estructura Organizativa de la Gcia Corporativa de Costos. .Pág.13
1.2.- Marco Legal…………………………………………………………...... Pág.15
1.3.- Diagnóstico
1.3.1.- Descripción y Análisis de la Situación Actual………….….…. Pág.21
1.3.2.- Análisis del Diagnóstico del Problema…………………….…. Pág.25
vi
Capítulo II
El Problema:
2.1.- Planteamiento del Problema……………………………………………. Pág.27
2.2.- Formulación del Problema……………………………………………… Pág.28
2.3.- Objetivos de la Investigación
2.3.1.- Objetivo General……………………………………………….Pág.29
2.3.2.- Objetivos Específicos…………………………………………. Pág.29
2.4.- Justificación e Importancia………………………………………………Pág.30
2.5.- Alcance…...……………………………………………….…………….. Pág.32
2.6.- Limitaciones……………..……………………………………………… Pág.32
Capítulo III.
3. Marco Teórico…………………………………………………..………….. Pág.33
Capítulo IV
La Propuesta
4.1- Definición de la Propuesta……………………………………………………Pág.55
4.2- Objetivos……………………………………………………………..……….Pág.56
4.3- Alcance……………………………………………………………………….Pág.57
4.4- Limitaciones…………………………………………………….…………….Pág.57
4.5- Ejecución de la Propuesta ……………………………………………………Pág.57
vii
Capítulo V
Marco Metodológico
5.1.- Tipo de Investigación…………………………………………………….Pág.59
5.2.-Diseño de la Investigación………………………………………………..Pág.60
5.3.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………..………..Pág.61
5.4.- Análisis y Tratamiento de la Información……………………………….Pág.64
5.4.1.- Elaboración de Procedimientos……………….…………….….Pág.67
5.4.2.- Elaboración del Cronograma de Actividades………….……….Pág.69
Capítulo VI
6.1.- Presentación y Análisis de los Resultados………………………...…... Pág.70
Conclusiones………………………………..………………………………….Pág.72
Recomendaciones...…...………..…………………………………..………….Pág.74
Fuentes de Información………...…………………………………………….. Pág.75
viii
ÍNDICE DE CUADROS, GRÁFICOS Ó TABLAS Cuadro 1: Cronograma de Actividades………...………………………………….. Pág.61
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estructura organizativa de PDVSA S.A, ………………………………..…Pág.12
Figura 2: Estructura Organizativa de la Gerencia Corporativa de Costos, Casa Matriz, Sede
de la Campiña………………………………………………………………………Pág.14
Figura 3: Niveles de Control de SAP/R3 en PDVSA S.A………...………………… Pág.22
Figura 4: Composición de los Niveles de Control en SAP/R3 en PDVSA S.A……...Pág.23
Figura 5: Infraestructura del Sistema SAP/R3………………………………………..Pág.46
Figura 6: Áreas y módulos que integran el sistema SAP/R3…………...…………….Pág.47
x
Universidad Simón Bolívar
Vicerrectorado Académico
Decanato De Estudios Tecnológicos
Coordinación de Administración de Transporte y
Organización Empresarial
Depuración de los Roles de funcionarios no pertenecientes a la Gerencia de Costos de PDVSA S.A, que afectan las actividades administrativas de
la unidad
Autor: César I. Moreno C
Tutor Académico: Richard Pérez Fecha: septiembre de 2009
RESUMEN
El presente trabajo se llevó a cabo en la gerencia Corporativa de Costos de PDVSA S.A, sede la Campiña, Casa matriz; durante el procesos de pasantías narrado en este informe, las actividades realizadas se enfocaron básicamente a eliminar ciertos accesos, y libertades que tenían algunos funcionarios no pertenecientes a la Gerencia, dentro del sistema SAP/R3, los cuales permitían modificar información de uso exclusivo para los analistas de costos. El problema que trae consigo la modificación de los datos, registro e información utilizada en la gerencia, es principalmente la poca seguridad y veracidad con que cuentan los informes y demás documentos realizados por el personal de la unidad, además de causar sobre trabajo y retraso en las actividades administrativas. Todos y cada uno de los inconvenientes presentados en la unidad se pueden disminuir con la propuesta formulada en esta investigación, tal como se explica en este proyecto.
Palabras Clave: Datos, Registros, Información, Rol, Transacción, Niveles de Control.
xi
INTRODUCCIÓN
El periodo de pasantías es una experiencia que le permite al estudiante poner en
práctica muchos de los conocimientos adquiridos durante el estudio de la carrera en la
universidad, además de alcanzar un sin fin de conocimientos nuevos, útiles y necesarios
para el crecimiento personal y profesional de cualquier persona.
Aunado a esto, las pasantías también se pueden interpretar como un proceso
necesario para la obtención del título universitario, es la manera en que la universidad
induce, dentro del campo laboral, a los estudiantes, de manera de evaluar su despeño
laboral, y que el éxito no sea solo académico, sino que los egresados de la casa de estudio
sean personas integrales, sean exitosa tanto académicamente como profecionalemente.
Actualmente, en este mundo cada vez más competitivo y globalizado, las empresas
ven necesario y obligatorio mejorar en todos sus aspectos, desde el talento humano hasta la
tecnología utilizada, por ello es necesario, en primera instancia recurrir a talento humano
capaz e integral, tal como lo impulsa la universidad a través del periodo de pasantías, ya
que a través de este proceso, los participantes son evaluados, de igual forma, por la
empresa, a fin de decidir si es útil o necesario dentro de la organización.
En segunda instancia se puede señalar la necesidad de las organizaciones en cuanto
al mejoramiento de la tecnología utilizada, ya que es esta la que impulsa, entre otras cosas,
el mejoramiento de los procesos dentro de la entidad, lo cual permite, eventualmente,
conseguir y alcanzar los objetivos planteados.
2
Una de las herramientas tecnológicas preferidas y sumamente utilizadas por las
organizaciones modernas son los sistemas de información, los cuales ayudan al correcto
funcionamiento de las unidades de la entidad y facilita el trabajo del personal de la misma.
A pesar de que el objetivo de los sistemas de información sea el facilitar las tareas dentro
de la entidad, en ocasiones debido a situaciones, hechos o malos manejos de las exigencias
impuestas por estas herramientas, los sistemas de información pasan a crear inconvenientes
dentro de la entidad; tal como el caso de la unidad donde se realizó esta investigación.
La Gerencia de Costos de Petróleos de Venezuela, en su sede de la Campiña,
denominada Casa Matriz, presentaba una serie de inconvenientes con respecto a sistema de
información utilizada, el mundialmente famoso SAP/R3; el problema que repercutía en la
Gerencia vino como consecuencia de una problemática presentada en al año 2002, el
despido masivo y deserción laboral dentro de la primera corporación del país hizo que los
directivos tomaran decisiones que alterarían el sistema SAP/R3 , a tal punto de crear cierto
malestar en la unidad en cuestión.
Durante el periodo de pasantías, llevado a cabo dentro de la Gerencia antes
nombrada, se tuvo la oportunidad de recolectar información e indagar sobre el problema
que presentaba la unidad, es necesario destacar que el tipo de herramienta seleccionada para
la investigación fue esencial a la hora de explorar y entender los acontecimientos y la
situación actual. Por una parte, las entrevistas no estructuradas permitieron conocer, de
primera mano, la experiencia que se vivió durantes los acontecimientos ocurridos en al año
2002, los cuales provocaron ciertas modificaciones dentro de la entidad, y a su vez se logró
entender el difícil transe por laque paso PDVSA S.A.
En segunda instancia, la observación directa permitió descubrir las anomalías en la
unidad, además de permitir recolectar datos necesarios en cuanto al el conocimiento del
sistema y la situación presente en el departamento.
3
Una vez que se había familiarizado con la Gerencia, haber conocido a grosso modo
las actividades administrativas que se realizan, y haber recolectado información y datos de
la situación presente, se dispuso a buscar una posible solución a fin de mejorar la realidad
en la unidad, a tal fin, se inicio el estudio de propuestas.
La continencia de año 2002 provocó que dentro del sistema SAP/R3 se le otorgara a
ciertos Roles más transacciones, debido al vacío de poder que existía para ese entonces. Se
entiende por Rol, el cargo que se le otorga a una persona, el cual contiene una serie de
actividades a realizar dentro del sistema, estas actividades son las transacciones. Es decir,
hubo la necesidad de agregar más actividades a ciertos cargos a fin de que los procesos y
las actividades administrativas fluyeran a pesar de la falta de supervisión.
Basándose en los antecedentes relatados, la consecuencia actual es la falta de
limitación de ciertos funcionarios, no pertenecientes a la unidad, dentro de las actividades
administrativas de la Gerencia de Costos de PDVSA S.A, lo que se traduce en sobre trabajo
y poca veracidad en la información que manejan los analistas de la Gerencia, resaltando el
hecho que los datos y la información que requiere la unidad debe ser de carácter exclusivo,
sólo para el uso de los analistas de costos.
Ante las condiciones de la unidad, la propuesta con mayor factibilidad fue la
expuesta en este proyecto, y fue sencillamente la de eliminiar las transacciones o
actividades que se le habían agreagados a los Roles durante la contingencia, es decir,
depurar los Roles ncionarios externos de la unidad, y que afectaban las actividades
administrativas de la Gerencia de Costos, y así evitar la modificación ,por parte de
funcionarios no pertenecientes a la unidad, de los datos, registro e información utilizada en
los procesos de la Gerencia.
4
Tomándo en cuenta que se entiende como Dato la información dispuesta de manera
adecuada para su tratamiento por un ordenador, un Registro es un conjunto de datos
relacionados entre sí, que constituyen una unidad de información en una base de datos,
mientras que la información se entiende como la comunicación o adquisición de
conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia
determinada.
La depuración de los Roles afectarán directamente a las actividades administrativas
que se realizan dentro de la unidad en la que se realzó el presente proyecto; además de
lograr disminuir el sobre trabajo y aumentar la seguridad y veracidad de la información y
los datos reuqeridos por los analistas de costos.
CAPITULO I
Marco Referencial
1.1 Marco Institucional
1.1.1 Reseña Histórica de la Empresa
Desde la antigüedad el petróleo aparecía de forma natural en ciertas regiones
continentales como la que hoy ocupan los países de Oriente Medio. Los asirios y babilonios
lo usaban para pegar ladrillos y piedras; los egipcios, para engrasar pieles, hace 6.000 años
atrás. En ese entonces, era utilizado con fines medicinales, en el embalsamamiento, para
aceitar las ruedas de los carruajes y para engrasar pieles.
Sin embargo, la explotación de este recurso no llegaría sino hasta el año 100 antes
de Cristo, cuando los chinos, de una manera bastante rústica extrajeron petróleo de la tierra.
Su técnica, si es que así puede llamarse, consistía en buscar un lugar que pareciera
adecuado para perforarlo con una caña de bambú y así extraer el petróleo. Sin embargo, a
partir de 1850 comienza una etapa que se va a caracterizar por la comercialización, debido
al descubrimiento de valiosas aplicaciones para este recurso natural. Por ejemplo, el asfalto
no sólo se utilizó para calafatear barcos (impermeabilizarlos), sino que también para la
creación de caminos. Asimismo, la parafina era utilizada en la fabricación de velas para
iluminación, en el recubrimiento de quesos, pomadas para calzado, entre otros. El kerosén,
por su parte, comenzó a ser utilizado en la calefacción y la iluminación.
En Venezuela las primeras noticias acerca del petróleo se remontan al uso medicinal
y utilitario que le daban los primeros pobladores del territorio venezolano, a los
afloramientos o rezumaderos naturales de este importante recurso que nuestros indígenas
llamaban "Mene”.
6
El primer cronista del Nuevo Mundo, capitán Gonzalo Fernández de Oviedo y
Valdés, en su “Historia natural y general de las Indias, Islas y Tierra Firme del Mar
Océano”, fue el primero en mencionar en la literatura universal el petróleo venezolano, en
1535.
Al año siguiente, la Reina de España ordenó en carta del 3 de septiembre que en
todos los navíos que partieren desde Cubagua le enviaran "de lo mas que pudieres” [sic], de
aceite de petróleo, para aliviar la gota de su hijo Carlos V. Así, un envío comprobado
documentalmente es el del 30 de abril de 1539. Una barrica salió en la nao "Santa Cruz",
confiada por el tesorero de Nueva Cádiz, don Francisco de Castellanos, al mestre Francisco
Rodríguez de Covarrubia y al capitán Bernardino de Fuentes. El 18 de octubre la Reina
reclamó su petróleo, en carta a la Casa de Contratación. El 31, la barrica salió de Sevilla
para Madrid, bajo custodia de Alonso García, un arriero de la Cuerva.
Asimismo, en los Archivos de Indias de Sevilla se menciona que el 14 de diciembre
de 1540, otra barrica de petróleo venezolano exportado a España llegó a la Casa de
Contratación, para ser enviado de inmediato a Juana la Loca, “al cuidado de persona de
responsabilidad". Probablemente éste fue uno de los últimos envíos a través de Cubagua y
los otros vecindarios de la isla el día de navidad de 1541.
Posteriormente el 15 de junio de 1579, los alcaldes Gaspar de Párraga y Rodrigo de
Argüelles informaron sobre un rezumadero de petróleo cerca de la ciudad Nueva Zamora
(Maracaibo) y de cuatro más en las afueras de la ciudad. También ofrecieron una extensa
descripción de los usos locales de esta sustancia.
En el año 1600, el conquistador español Alonso de Ojeda menciona la utilización de
esos menes por los habitantes del Lago de Maracaibo. Casi doscientos años después, en
1799, el científico Alejandro de Humboldt hizo la primera descripción seria de los
depósitos de asfalto de Venezuela. Humboldt describió las maneras utilizadas por los
nativos que vivían cerca de los rezumaderos para aprovechar la brea y el asfalto, y preparó
7
la primera lista de depósitos naturales de asfalto y fuentes termales en la zona costera que
se extiende desde Trinidad hasta Maracaibo.
Entrado el siglo XIX, exactamente en el año de 1825, muestras de petróleo liviano
de un rezumadero ubicado entre Escuque y Betijoque fueron enviadas al Reino Unido,
Francia y los Estados Unidos. El producto lo llamaban "Colombio" y se estima que fue
distribuido comercialmente en la región por algunos años.
En 1830, un grupo de personas de El Moján (estado Zulia) exploró el área del río
Socuy de la sierra de Perijá, donde un rezumadero de gas natural encendido, que
confundieron con un volcán, los asustó grandemente. Un año antes de este acontecimiento,
el 24 de octubre de 1829 el Libertador Simón Bolívar había promulgado en Quito un
Decreto que consta de 38 artículos, el cual afianza y garantiza la propiedad nacional sobre
“las minas de cualquier clase”, incluidas las de hidrocarburos. En esta forma se estableció
el vínculo formal jurídico que a través del tiempo permitiría a Venezuela mantener
soberanamente la propiedad de los recursos del subsuelo.
Diez años después, en 1839, otro venezolano excepcional, el sabio José María
Vargas, también se adelantaría al uso potencial del petróleo como generador de riqueza,
cuando presenta un análisis de muestras provenientes de Betijoque (estado Trujillo) y
Pedernales (estado Sucre), determinando que “el hallazgo de las minas de carbón mineral y
de asfalto en Venezuela es, según sus circunstancias actuales, más precioso y digno de
felicitación para los venezolanos y su liberal Gobierno que el de las de plata u oro." Esta
consideración de José María Vargas constituye un hecho trascendental y visionario, pues
para ese momento no había nacido aún la industria del petróleo en el mundo.
8
Finalmente, en 1850, Hermann Karstwen publicó el primer sumario de la geología
de Venezuela central y oriental, en el Boletín de la Sociedad Geológica Alemana. Al año
siguiente informó sobre un rezumadero de petróleo ubicado entre Escuque y Betijoque y en
el año 1852, desde Barranquilla, Colombia, sobre los abundantes rezumaderos de petróleo
diseminados alrededor del Lago de Maracaibo. En diversas publicaciones, variados autores,
entre los que se cuentan Arístides Rojas, Adolfo Ernst, Miguel Tejera, el ingeniero y
general Wescenlao Briceño Méndez, Wihelm Sievers, Bullman, Fortín, Eggers y
Richardson y los informes del Ministerio de Fomento, contribuyeron decididamente al
reconocimiento de la riqueza que atesora el subsuelo venezolano. Desde esos mismos
momentos se inician las primeras concesiones y se le da comienzo, en una hacienda de café
umbrosa y tranquila denominada “La Alquitrana”, la explotación comercial de nuestro
petróleo.
Aunque en la zona del Mar Negro, principalmente Rumania, también se explotaba y
refinaba petróleo durante el siglo XIX, fue en Estados Unidos donde adquirió mayor
dinamismo y poder la industria petrolera moderna, con el verdadero aprovechamiento de un
recurso que indudablemente ha contribuido a la conformación del mundo actual.
Ya desde 1850 Samuel Kier, un boticario de Pittsburg, Pennsylvania, comercializó
el aceite negro por vez primera bajo el nombre de "aceite de roca" o petróleo. La técnica de
perforar pozos y extraer petróleo por bombeo se inauguró también en Pennsylvania, con
Edwin Drake, propietario del primer pozo que se explotó en forma industrial en 1859. Esta
iniciativa fue seguida por John D. Rockefeller, quien creó un poderoso imperio petrolero: la
Standard Oil Co, nacida el 2 de enero de 1882 llegó a controlar unas 40 empresas dedicadas
al transporte y refinación de petróleo. En 1897, se crea la Standard Oil of New Jersey, y
luego, con el nombre de Exxon, pasó a ser la compañía petrolera más importante del
mundo. Posteriormente, en 1911, de esta empresa se van a desprender tres de las que más
tarde serían parte del Cártel conocido como Las 7 hermanas: la Standard Oil of New Jersey,
ya mencionada; la Standard Oil Company of New York (Socony) y la Standard Oil of
California (Socal).
9
Los inicios de la industria petrolera estuvieron ligados fundamentalmente a la
iluminación doméstica y urbana y la calefacción. Fue durante el siglo XX, con el desarrollo
del motor de combustión interna, que el petróleo adquiere verdadera importancia para la
producción industrial misma y el transporte.
Años más tarde se descubrirían yacimientos importantes en Rumania, Polonia,
Rusia, las Islas de Sonda y en gran parte de Estados Unidos. Sin embargo, el tiempo
demostraría que todos los continentes (excepto la Antártica) poseen yacimientos de
petróleo, de mayor o menor importancia.
10
1.1.2 Misión.
Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA) busca ser reconocido por las
empresas y la sociedad en general como la compañía estatal venezolana global líder en
servicios de explotación, producción, refinación, petroquímica, mercadeo y transporte del
petróleo, con un equipo humano altamente calificado, que aporta soluciones innovadoras y
con el apoyo de una plataforma enfocada en la más alta tecnología
1.1.3 Visión
Convertirse en la petrolera líder a nivel mundial y poseer la más alta clientela
ofreciendo soluciones de alta tecnología y valor agregado, con vocación global,
maximizando el valor para el pueblo Venezolano y excediendo la rentabilidad de la
industria.
1.1.4 Valores
• Responsabilidad:
• Iniciativa.
• Orientación a al excelencia.
• Determinación.
• Disposición por compartir.
• Conciencia de costos.
• Efectividad interpersonal.
• Disciplina.
11
1.1.5 Objetivos estratégicos
• Desarrollar tecnologías que permitan incrementar el factor de recobro.
• Generar soluciones tecnológicas integrales a la medida de los negocios, con
especial énfasis en crudos pesados y extrapesados.
• Apoyar el desarrollo de Gas Costa Afuera en el país.
• Impulsar y garantizar la correcta gestión ambiental de las operaciones de PDVSA.
• Desarrollar tecnologías de refinación dirigidas a procesar dietas de crudos pesados.
• Fortalecer las relaciones de cooperación en las áreas de ciencia y tecnología entre
PDVSA, las universidades y otras instituciones, para elaborar propuestas de valor.
• Establecer nuevos esquemas para adoptar tecnologías de punta.
• Fortalecer la explotación en áreas cercanas a desarrollos actuales.
• Apalancar el desarrollo endógeno sostenible.
• Cerrar brechas para garantizar el logro de objetivos.
12
1.1.
6 E
stru
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Org
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titu
ción
Fig
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1: E
structura orga
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Autor: M
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09)
DIRECTOR INTERNO
DE FINANZAS
Gerencia de RRHH y
Gestión
Gerencia
Corporativa de
Tesorería
Dirección Ejecutiva de
Finanzas
Gerencia
Corporativa de
Presupuesto,
costos y Control
de Gestión
Gerencia
Corporativa de
Contratación
Gerencia
Corporativa de
Finanzas
Internacionales
Gerencia
Corporativa de
Evaluaciones
Financieras de
Negocios
Nacionales e
Internacionales
Gerencia
Corporativa de
Financiamiento,
Inversiones y
Seguros
Patrimoniales
Gerencia
Corporativa de
Norm
as y
Procedimientos
y Calidad de
Procesos
Gerencia
Corporativa de
Finanzas
Nacionales
Gerencia
Corporativa de
Contraloría
Financiera
13
1.1.7 Información de la unidad de Investigación
La pasantía se desarrolla en la Gerencia de Costos perteneciente a la Gerencia de
Presupuesto, Costos y Control Gestión la cual está adscrita a la Dirección Ejecutiva de
Finanzas de PDVSA Petróleo. La Gerencia de Costos es la encargada de fiscalizar los
sistemas de costeo que lleva a cabo la gestión de la industria tanto de sus operaciones
como de sus filiales.
1.1.7.1 Misión
“Asegurar la ejecución eficiente de los procesos financieros corporativos y de
control, mediante la administración eficaz de los recursos y la generación de
información oportuna y de calidad, para potenciar sinergias funcionales, apoyar la toma
de decisiones y agregar valor a la nueva PDVSA”.
1.1.7.1.2 Visión
“Ser una organización de alto desempeño en el área financiera, confiable y
reconocida interna y externamente por la excelencia de su región”.
14
1.1.
7.3 Estructura Organ
izativa de
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nida
d de
Inv
estiga
ción
Fig
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2: Estructura orga
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Autor: M
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09)
Gerencia Corporativa de
Presupuesto, costos y
Control de Gestión
Gerencia Corporativa de
Presupuesto
Gerencia Corporativa de
Costos
Gerencia Corporativa de
Control de Gestión
15
1.2 Marco Legal
Venezuela cuenta con un sólido y transparente marco legal en materia de
hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos), mediante el cual se promueve la participación
de capitales estatales y privados, tanto nacionales como internacionales, con el
propósito de garantizar el suministro de energía desde nuestro país hacia los mercados
mundiales.
En esos instrumentos legales se basa la actividad de la industria petrolera
nacional, siempre enmarcados en los principios que establece la Constitución
Bolivariana en cuanto al tema energético. A continuación usted encontrará los
instrumentos legales por los que se rige la actividad de la industria petrolera venezolana.
Leyes, Reglamentos, Resoluciones y demás Normas Relacionadas con la
actividad de Hidrocarburos y Petroquímica de Hidrocarburos Líquidos
• Ley Orgánica de Hidrocarburos
Gaceta Oficial No. 37,323 - 13 de Nov 2001
RESERVA DE EXPORTACIÓN O IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS DERIVADOS
DE HIDROCARBUROS A FAVOR DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO
DECRETO No. 1,648 - G.O. - 24 de Abril de 2002
RESOLUCIÓN No. 335 COMERCIO FRONTERIZO DE HIDROCARBUROS No.
37,853 - 08 DE Enero de 2004
RESOLUCION No. 236 EXPORTACIÓN DE COMBUSTIBLE
No. 35,816 - 31 DE Octubre de 1995
CREACIÓN DE LA COMISION INTERMINISTERIAL PARA LA FIJACIÓN DE
LAS REGALÍAS
DECRETO No. 2,335 - No. 37,734 - 17 DE Julio de 2003
16
RESOLUCIÓN No. 197 QUE ESTABLECE LA REBAJA DE IMPUESTO AL
CONSUMO GENERAL CONTRIBUYENTES DEDICADOS A REFINACIÓN O
MANUFACTURA DE HIDROCARBUROS
No. 37,753 - 14 DE Agosto de 2003
RESOLUCIÓN No. 336 EXPENDIO DE COMBUSTIBLE EN ESTABILIDAD DE
EXPENDIO SAFEC
No. 37,853 - 09 De Diciembre de 2004
RESOLUCIÓN 36690 PARA LA FIJACIÓN DE FLETES DE TRANSPORTE
No. 38.091 - 21 Diciembre de 2004
RESOLUCION 168 y 212 PARA LA DETERMINACION DE NUEVAS ÁREAS
GEOGRÁFICAS DE PDVSA PETROLEO, S.A.
No. 37,952 - 03 de Junio de 2004 / No. 37,996 - 06 de Agosto de 2004
• Hidrocarburos Gaseosos
LEY ORGÁNICA DE HIDROCARBUROS GASEOSOS
No. 36,793 - 23 de Septiembre de 1999
REGLAMENTO DE LA LEY DE HIDROCARBUROS GASEOSOS
G.O. Extraordinaria No. 5,471 - 5 de Junio de 2000
REGLAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA LEY ORGÁNICA DE
HIDROCARBUROS GASESOS – ENAGAS
No. 37,505 - 14 de Agosto de 2002
RESOLUCIÓN MEDIANTE LA CUAL SE DELEGA EN EL ENAGAS LA
INSTRUCCIÓN DE EXPEDIENTES ADMINISTRATIVOS POR CASOS DE
INFRACCIÓN DE LA LOHG
No. 37,505 - 14 de Agosto de 2002
17
RESOLUCIÓN No. 216 FIJACIÓN DEL VALOR FISCAL DEL GAS NATURAL
ASOCIADO
No. 37,645 - 07 DE Marzo de 2003
RESOLUCION No. PARA LA FIJACION DE LOS PRECIOS DEL GAS METANO
EN LOS CENTROS DE DESPACHO
RESOLUCION No. PARA LA FIJACION DE LAS TARIFAS DE TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN DEL GAS METANO
RESOLUCIÓN No. 165 PARA LA FIJACIÓN DE LOS PRECIOS DEL GLP
No. 36,227 - 13 de Junio de 1997
• Petroquímica
LEY DE ESTÍMULO AL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES
PETROQUÍMICAS, CARBOQUÍMICA Y SIMILARES
No. 36,537 - 11 de Noviembre de 1998
• Transporte Terrestre
NORMA PARA EL TRANSPORTE TERRESTRE DE HIDROCARBUROS
INFLAMABLES Y COMBUSTIBLES
RESOLUCIÓN 141 - G.O. No. 36,450 - 11 DE Mayo de 1998 / RESOLUCIÓN 357 Y
359 - G.O. 38,083 - 09 DE Diciembre de 2004 / RESOLUCION 36690 - G.O. No.
38,091 - 21 de Diciembre de 2004
18
• PDVSA
DESIGNACIÓN DEL PRESIDENTE ACTUAL DE PDVSA
DECRETO NO. 3,264 - G.O. 38,082 - 08- de Diciembre de 2004
ESTATUTOS DE PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A.
DECRETO No. 3,299 - G.O. No. 38,081 - 07 de Diciembre de 2004
Leyes, Reglamentos, Resoluciones y demás Normas de Aplicación General
• CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA
• CÓDIGO CIVIL DE VENEZUELA
• CÓDIGO DE COMERCIO
• LEY DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA No. 37,296 - 3
Octubre de 2001
• LEY GENERAL DE BANCOS Y OTROS INSTITUCIONES
FINANCIERAS No. Extraordinaria 5,555 - 13 de Noviembre de 2001
• LEY PARA LA PROTECCIÓN Y PROMOCIÓN DE LAS
INVERSIONES No. 37,489 - 22 de Julio de 2002
• LEY PARA LA PROMOCIÓN DE LA INVERSIÓN PRIVADA EN
CONCESIONES No. Extraordinaria 5,555 - 13 de Noviembre de 2001
• LEY DE ARBITRAJE COMERCIAL No. 36,430 - 7 de Abril de 1998
• LEY DE COMERCIO MARÍTIMO No. 5,551 - 9 Noviembre de 2001
• LEY DE REACTIVACION DEL COMERCIO MARÍTIMO No. 37,323
- 13 de Noviembre de 2001
• LEY DE DERECHO MARÍTIMO Y ACTIVIDADES
RELACIONADAS No. 37,321 - 9 de Noviembre de 2001
• LEY GENERAL DE PUERTOS No. 37,331 - 23 de Noviembre de 2001
• LEY DE AREAS COSTERAS No. 37,319 - 7 de Noviembre de 2001
• LEY DEL SERVICIO ELÉCTRICO No. Extraordinaria 5,568 - 31 de
Diciembre de 2001
19
• REGLAMENTO GENERAL DE LA LEY DEL SERVICIO
ELÉCTRICO No. Extraordinaria 5,510 - 14 de Diciembre de 2001
• LEY ORGÁNICA DE TELECOMUNICACIONES No. 36,970 - 12 de
Junio de 2000
Empresas del Estado
• LEY DE LICITACIONES No. Extraordinaria 5,556 - 13 de Noviembre
de 2001
• REGLAS PARA LA APLICACIÓN DE LA DE LICITACIONES
(UBICAR GACETA OFICIAL)
• UBICAR DECRETOS DE PARTICIPACION / CONTENIDO
NACIONAL
• LEY ORGÁNICA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA
REPÚBLICA
• LEY DE FINANCIAMIENTO PÚBLICO
• LEY ORGÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA No. 37,305
- 17 de Octubre de 2001
• LEY ANTICORRUPCIÓN No. Extraordinaria 5,637 - 7 de Abril de
2003
• LEY DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN No. 37,291 - 26
de Septiembre de 2001
• LEY ORGÁNICA DE LA PROCURADURÍA No. Extraordinaria No.
5,554 - 13 de Noviembre de 2001
20
Impuestos
• CÓDIGO ORGÁNICO TRIBUTARIO No. 37,305 - 17 de Octubre de
2001
• LEY DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA No. Extraordinaria 5,566 -
28 de Diciembre de 2001
• REGLAMENTO DE LA LEY DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA
(POR UBICAR GACETA OFICIAL)
• LEY DE IMPUESTO AL VALOR AGREGADO No. 37,480 - 9 de Julio
de 2002
• REGLAMENTO DE LA LEY DE IMPUESTO AL VALOR
AGREGADO No. Extraordinaria 5,363 - 12 de Julio de 1999
• LEY ORGÁNICA DE ADUANAS No. Extraordinaria 5,353 - 17 de
Junio de 1999
• REGLAMENTO DE LA LEY ORGÁNICA DE ADUANAS No.
Extraordinaria 5,129 - 30 de Diciembre de 1996
• LEY DE IMPUESTO AL DÉBITO BANCARIO No. Extraordinaria
37,648 - 14 de Marzo de 2003
Ambiente
• LEY ORGÁNICA DEL AMBIENTE No. 32,004 - 16 de Junio de 1976
• LEY PENAL DEL AMBIENTE No. Extraordinaria 4,358 - 3 de Enero
de 1992
• LEY DE BOSQUES Y AGUA No. Extraordinaria 1,004 - 26 de Enero
de 1996
• LEY DE AREAS COSTERAS No. 37,319 - 7 de Noviembre de 2001
21
1.3 Diagnóstico
1.3.1. Descripción y Análisis de la Situación Actual
La situación social, política y económica presentada en el año 2002, afectó a
Petróleos de Venezuela desde un punto de vista institucional y organizativo. Estas
circunstancias provocaron despidos y renuncias masivas, lo cual trajo consigo una gran
problemática , ya que la gran mayoría de estos trabajadores habían sido de nómina
mayor, es decir, supervisores, gerentes, directores, entre otros cargos; al existir este
vacío de poder dentro de la entidad, el trabajo se empezó a acumular, y comenzaron las
fallas administrativas.
Ahora bien, la situación que presentaba PDVSA S.A era bastante desalentadora,
ya que era imposible lograr reponer todo el talento humano despedido y que había
desertado; eran demasiados cargos vacantes. Los empleados que siguieron laborando
dentro de la entidad tuvieron que asumir las responsabilidades que sus superiores habían
dejado, para ello se les tuvo que dar más acceso dentro del sistema de planificación de
recursos empresariales utilizado en de la organización.
El sistema utilizado para lograr administrar y llevar a cabo el control de la
organización es el reconocido SAP R/3. Para que el personal pueda acceder al sistema,
es necesario que se le asigne un “Rol”, el “Rol” viene siendo su cargo y contempla
todas las libertades y restricciones que el trabajador posee dentro de SAP R/3. Por su
parte, las “Transacciones” son todas esas actividades que componen un “Rol”, es decir,
todos los procedimientos que un empleado debe llevar a cabo dentro del sistema.
Tanto el Rol como las Transacciones se enmarcan dentro de los Niveles de
control; estos niveles permiten dividir el poder dentro de la entidad, facilitan la
distribución de funciones, la recolección de información y el buen funcionamiento de
los procesos administrativos.
22
Dentro de la entidad existen 4 niveles de Control, tal como se muestra en la
siguiente imagen:
Figura 3: Niveles de Control de SAP/R3 en PDVSA S.A Autor: Moreno, Cesar (2009)
Control Custodio Corporativo
Control Custodio Regional
Control Custodio Divisional
Control Custodio Básico
23
Es importante resaltar el hecho de que cada uno de los Niveles de Control forma
parte del nivel superior inmediato, tal como se representa en la siguiente gráfica.
Figura 4: Composición de los Niveles de Control en SAP/R3 en PDVSA S.A, Autor: Moreno,
Cesar (2009)
Cada nivel de control posee una serie de Transacciones inherentes al nivel que se
le asigne al Rol, es decir, para un usuario de nivel Control Custodio Básico existen una
serie de labores que le darán responsabilidades, libertades y restricciones dentro del
sistema SAP/R3; y a su vez, una persona y/o usuario que posea un Rol con un Nivel de
Control superior, debe tener exactamente las mismas libertades y restricciones del nivel
subordinado, más las libertades y restricciones que le otorga su nivel respectivo.
Control Custodio Corporativo
Control Custodio Regional
Control Custodio Divisional
Control Custodio Básico
24
En la actualidad, el sistema SAP/R3 aun no se ha normalizado, es decir, aquellos
accesos que se otorgaron por la contingencia enmarcada en los hechos del año 2002 no
se han revocado. En muchos casos los funcionarios logran manipular y modificar
información que no amerita su intervención.
En el caso particular de la Gerencia Corporativa de Costos de la sede de PDVSA
S.A la Campiña, unidad en la que se realizó la pasantía, se recibe mucha información
modificada y/o conocida por funcionarios que en su mayoría no tienen relación con la
gerencia ni con los procesos que se dan en la misma.
25
1.3.2 Análisis del diagnóstico del Problema
La situación expuesta anteriormente conlleva una serie de fallas dentro de los
procesos administrativos de la Gerencia Corporativa de Costos, y es que la intromisión
por parte de funcionarios ajenos a las actividades realizadas en la unidad, afectan
gravemente la seriedad, la responsabilidad y en general el buen desenvolvimiento de las
labores realizadas por el grupo de trabajo de la Gerencia.
Una de las fallas más resaltantes es la poca veracidad que poseen los informes y
resultados realizados en la gerencia, esto se debe al constante cambio de los registros
dentro del sistema SAP/R3; esos constantes cambios se dan debido a la manipulación
indebida de la información existente en el sistema por empleados sin conocimientos
suficientes para hacerlo.
Otro punto importante es el tiempo que toma realizar el trabajo de rutina, ya que
al existir esas pocas restricciones a la hora de manipular la información utilizada dentro
de la Gerencia, los analistas se ven en la necesidad de verificar constantemente el flujo
de datos y actualizar de ser necesario los resultados obtenidos, o bien, depurar los datos
suministrados en el caso de ser erróneos
A la hora de realizar cualquier tipo de estudio o simplemente bajar reportes del
sistema, la tarea se vuelve bastante pesada ya que no se puede simplemente proceder a
obtener los resultados requeridos, sino hay que estar al pendiente y revisar todos y cada
unos de los datos del sistema y estar preparado en la materia para poder discernir los
que están bien registrados y deben ser utilizados en los procesos de la Gerencias, y los
que hayan sido cargados equivocadamente o modificados por algún funcionario sin los
conocimientos necesarios para su compresión.
26
En la mayoría de los casos, las actividades realizadas en la gerencia tienden a
extenderse más de lo debido, ya que al tener que estar en una continua supervisión,
dificulta la posibilidad de agilizar el proceso de obtención de resultados. Aunado a esto,
es preciso mencionar la cantidad de trabajo y actividades administrativas que se realizan
rutinariamente en la unidad, las cuales son fundamentales para el correcto
funcionamiento de muchas de las demás gerencias, por lo tanto debería ser de vital
importancia el correcto funcionamiento del módulo y las funciones utilizadas por los
analistas de costos dentro de SAP/R3.
CAPÍTULO II
El Problema
2.1 Planteamiento del Problema
Dentro de la gerencia Corporativa de Costos de PDVSA S.A, Sede de la
campiña, se logra constatar que existen funcionarios que no pertenecen a la unidad, pero
que aun así, logran visualizar y hasta modificar datos, registros e información que debe
ser de uso exclusivo para los analistas de la unidad; esto se debe al amplio acceso que
les brinda las transacciones agregadas a los roles durante la contingencia del año 2002.
El problema presentado viene dado por nunca haber eliminados las transacciones
otorgadas durante la contingencia a los roles, es decir, se les sumo libertades y
responsabilidades a ciertos roles de manera momentánea a fin de sobreponerse a la
crisis, pero que luego de haberse normalizado dicha situación, se debería haber
regresado a la normalidad y eliminarles las transacciones otorgadas.
Este último paso nunca se llevo a cabo, es decir, nunca se depuraron los roles
ampliados, por ello, actualmente podemos conseguir empleados con acceso a
información confidencial, e incluso, a empleados con acceso a modificar datos, registros
y cifras aprobadas por personal del nivel Corporativo, trayendo contradicciones y
descontrol en cuanto a la distribución del poder y las actividades administrativas se
refiere.
28
2.2 Formulación del Problema
¿Depurar los Roles que se le hayan agregado transacciones dentro del sistema
SAP/R3 durante la contingencia del año 2002, disminuirá el acceso de funcionarios no
pertenecientes a la Gerencia Corporativa de Costos, así como las modificaciones de las
que son objetos los datos, los registros y la información de uso exclusivo y necesaria
para el correcto desenvolvimiento de las labores administrativas dentro de la unidad?
29
2.3 Objetivos de la investigación
2.3.1 Objetivo general
Depurar los Roles ampliados durante la contingencia del año 2002 a fin de
disminuir el accesos de funcionarios no pertenecientes a la Gerencia Corporativa de
Costos, y así lograr evitar las modificaciones de datos, registros e información de uso
exclusivo por los analistas de la unidad.
2.3.2 Objetivos Específicos
Identificar las causas que provocan las modificaciones de los datos, registros e
información dentro de la Gerencia Corporativa de Costos.
Diagnosticar las posibles transacciones que les brindan a los funcionarios ajenos a
la unidad el acceso a los datos, registros e información concerniente sólo al personal de
la unidad.
Realizar una propuesta que permita eliminar las transacciones innecesarias según
el Nivel de Control al que pertenezca el Rol, de manera de redistribuir el poder, las
libertades y restricciones dentro del sistema SAP/R3, además de restringir el acceso a
funcionarios no pertenecientes a la unidad.
30
2.4 Justificación e Importancia
Hoy en día, las necesidades que expresan las organizaciones van diseccionadas
por un solo tópico, y es la búsqueda de técnicas y métodos que les coadyuven al
desarrollo se procesos administrativos eficaces y eficientes, a fin de que estas logren
cumplir totalmente con sus objetivos.
Una de las técnicas y/o métodos utilizados es obviamente la tecnología; los
sistemas de infamación son recursos altamente utilizados dentro de las organizaciones
actuales, ya que estos permiten llevar los procesos y actividades administrativas de un
modo más rápido y confiaba, además de minimizar la pérdida de tiempo y maximizar
los recursos que posee la entidad.
A pesar de la inversión que implica el implementar un sistema de información
dentro de cualquier organización, es viable ya que hasta el sistema de información más
básico, trae consigo un sin fin de mejoras, que van desde el punto de vista
organizacional hasta el financiero, ya que son capaces de administrar y gestionar todos y
cada uno de los aspectos que constituyen las entidades.
Además esta herramienta tiene otras ventajas, tal como simplificar la
recolección y obtención de información, así como el tratamiento y la utilización de los
datos y la información necesaria dentro de cualquier organización. Aunque es difícil el
imaginar, hoy en día, una empresa sin un apoyo tecnológico, es necesario destacar que
no siempre los sistemas de información son bien manejados; la idea fundamental de
implementar un sistema de información es inyectarle una súbita dosis de eficiencia y
eficacia a los procesos administrativos llevados a cabo en la entidad. Pero cuando se
posee un sistema tan poderoso y complejo como SAP/R3, es necesaria que toda la
empresa se empape del correcto funcionamiento del sistema, para evitar situaciones
desfavorables que solo afectan negativamente a la entidad y sus procesos.
31
En el caso concreto de la Gerencia Corporativa de Costos, la utilización del
sistema se ve afectada por decisiones tomadas bajo una situación de mucha presión,
pero que nos sirve como modelo para ejemplificar como la mala utilización de los
recursos tecnológicos pueden llegar a convertirse en una antitesis de su finalidad.
Es por esta razón que este informe aborda la idea de profundizar un poco más en
la problemática que afecta a la gerencia Corporativa de Costos, a fin de visualizar una
solución de aplicación inmediata, que coadyuve a mejorar los procesos administrativos
dentro de la unidad, apoyados por el sistema de información SAP/R3
32
2.5 Alcance
El proyecto que se presenta se elaboró basándose en el estudio y el análisis de la
Gerencia Corporativa de costos, de PDVSA S.A, en su sede de la Campiña, esto con la
finalidad de estudiar y proponer diversas mejoras a las actividades administrativas y los
procesos realizados en la unidad.
2.6 Limitaciones.
A lo largo del transcurso del periodo de pasantías, hubo una serie de
inconvenientes que restaron fluidez y obstaculizaron momentáneamente, el
cumplimiento de los objetivos de este proyecto, dichos inconvenientes se listan a
continuación:
La recolección de la información dentro de la empresa es un trabajo arduo para
el pasante, ya que muchos de los datos necesarios para la realización del informe es
considerada como confidencial o es de muy difícil acceso por las políticas de la entidad.
Otro punto importante es la falta de recursos proporcionados por la entidad, ya
que los participantes del periodo de pasantías no tiene acceso a la impresoras desde las
computadoras asignadas, el Internet es restringido por políticas de la empresa, mientras
que la intranet no es lo suficientemente basta como para obtener toda la información
necesaria de la organización.
Además, es necesario resaltar el hecho de que el tutor asignado labore netamente
en la sede del litoral, esto trajo como consecuencia una baja frecuencia a la hora de
acordar reuniones entre el tutor y el tutelado, ya que residiendo en caracas y laborando
en PDVSA S.A, sede de la Campiña, al participante del período de pasantías se le hacia
prácticamente imposible durante la semana sin faltar al horario impuesto por la entidad.
CAPITULO III
3.- MARCO TEÓRICO
Considerando la definición Gómez, G “un sistema de información es un
conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de
una empresa o negocio. El equipo computacional: el hardware, es necesario para que
el sistema de información pueda operar”.
Los sistemas de información son capaces de realizar muchas actividades, pero
son cuatro las que se pueden considerar como básicas, tales como: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de información.
La Entrada de Información no es más que el proceso mediante el cual el Sistema
de Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas
pueden ser manuales o automáticas, entendiendo como manuales aquellas que se
proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o
información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se
denomina interfases automáticas. Las unidades típicas de entrada de datos a las
computadoras son las terminales, los escáners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el
teclado y el Mouse, entre otras.
Por otra parte, el almacenamiento de información, es una de las actividades o
capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta
propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso
anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información
denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o
discos duros, los discos flexibles y los discos compactos (CD-ROM). Esta actividad nos
permite visualizar la dependencia existente entre los sistemas de información y los
hardware, ya que uno no puede funcionar son el otro.
34
Otra actividad básica de los sistemas de información viene siendo el
Procesamiento de Información, el cual es la capacidad del Sistema de Información para
efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos
cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien
con datos que están almacenados.
Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en
información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible,
entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección financiera a
partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un año
base.
Ya por último, pero no menos importante, tenemos la Salida de Información. La
salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información
procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las
impresoras, terminales, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros. Es importante
aclarar que la salida de un Sistema de Información puede constituir la entrada a otro
Sistema de Información o módulo. En este caso, también existe una interfase automática
de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automática
de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los
movimientos procesales de los clientes.
35
A continuación se muestran las diferentes actividades que puede realizar un
Sistema de Información de Control de Clientes:
Entradas:
• Datos generales del cliente: nombre, dirección, tipo de cliente, etc.
• Políticas de créditos: límite de crédito, plazo de pago, etc.
• Facturas (interfase automático).
• Pagos, depuraciones, etc.
Proceso:
• Cálculo de antigüedad de saldos.
• Cálculo de intereses moratorios.
• Cálculo del saldo de un cliente.
Almacenamiento:
• Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
• Catálogo de clientes.
• Facturas
Salidas:
• Reporte de pagos.
• Estados de cuenta.
• Pólizas contables (interfase automática)
• Consultas de saldos en pantalla de una Terminal.
36
Las actividades que realizan los sistemas de información dentro de cualquier
entidad, están en marcados en el cumplimiento de ciertos objetivos, los cuales son
necesarios e indispensables para que la organización funcione de la mejor manera y
aproveche todos sus recursos, dichos objetivos se listan a continuación:
Automatización de procesos operativos.
Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
A pesar de que los sistemas de información posean objetivos generalizables,
existe una posible clasificación dependiendo principalmente del uso, y de los objetivos
que cumplan dentro de la entidad.
Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos
operativos dentro de una organización, son llamados frecuentemente Sistemas
Transaccionales, ya que su función primordial consiste en procesar transacciones tales
como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc.
En segunda instancia podemos encontrar a los Sistemas de Información que
apoyan el proceso de toma de decisiones, son los Sistemas de Soporte a la Toma de
Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte
a la Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos.
El tercer tipo de sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el
de los Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin
de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología de información.
37
A continuación se mencionan las principales características de estos tipos de
Sistemas de Información.
Sistemas Transaccionales. Sus principales características son:
• A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra,
debido a que automatizan tareas operativas de la organización.
• Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se
implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel
operativo de la organización.
• Son intensivos en entrada y salid de información; sus cálculos y procesos
suelen ser simples y poco sofisticados.
• Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través
de estos sistemas se cargan las grandes bases de información para su
explotación posterior.
• Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios
son visibles y palpables.
Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales características de estos son:
• Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales
más relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su plataforma de
información.
• La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta
administración en el proceso de toma de decisiones.
38
• Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información.
Así, por ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere poca información
de entrada, genera poca información como resultado, pero puede realizar
muchos cálculos durante su proceso.
• No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica para
el desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del
proyecto de inversión.
• Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos
estándares de diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.
• Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de
decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de
Compra de Materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor
o un Sistema de Simulación de Negocios que apoye la decisión de introducir un
nuevo producto al mercado.
• Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la
participación operativa de los analistas y programadores del área de informática.
• Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra de
materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de
negocios, modelos de inventarios, etc.
Sistemas Estratégicos. Sus principales características son:
• Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni
proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.
• Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su
evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en
39
particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos
• Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como
ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este
contexto, los Sistema Estratégicos son creadores de barreras de entrada al
negocio. Por ejemplo, el uso de cajeros automáticos en los bancos en un Sistema
Estratégico, ya que brinda ventaja sobre un banco que no posee tal servicio. Si
un banco nuevo decide abrir sus puertas al público, tendrá que dar este servicio
para tener un nivel similar al de sus competidores.
• Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa
debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de
hacerlo en innovando o creando productos y procesos.
Un ejemplo de estos Sistemas de Información dentro de la empresa puede ser el
mundialmente conocido sistema SAP/R3 (System Applications and Products), el cual es
un sistema integrado con aplicaciones en tiempo real para todas las operaciones del
negocio, basadas en las mejores prácticas a nivel global. Por último, es importante
aclarar que algunos autores consideran un cuarto tipo de sistemas de información
denominado Sistemas Personales de Información, el cual está enfocado a incrementar la
productividad de sus usuarios
“Con frecuencia se implantan en forma inicial los Sistemas Transaccionales y,
posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Por último, se
desarrollan los Sistemas Estratégicos que dan forma a la estructura competitiva de la
empresa” según GÓMEZ, F.
En la década de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la
Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que impactó el proceso de
planeación de los recursos y las actividades de la informática.
40
Según Nolan “la función de la Informática en las organizaciones evoluciona a
través de ciertas etapas de crecimiento”, las cuales se explican a continuación:
Comienza con la adquisición de la primera computadora y normalmente se justifica
por el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles. Las aplicaciones típicas que se
implantan son los Sistemas Transaccionales tales como nóminas o contabilidad.
El pequeño Departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área
de contabilidad. El tipo de administración empleada es escaso y la función de los
sistemas suele ser manejada por un administrador que no posee una preparación formal
en el área de computación.
El personal que labora en este pequeño departamento consta a lo sumo de un
operador y/o un programador. Este último podrá estar bajo el régimen de honorarios, o
bien, puede recibirse el soporte de algún fabricante local de programas de aplicación. En
esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y
usuario (ciberfobia) que están involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan,
ya que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.
Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer Sistema de Información.
Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que
la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el intento
de introducir el computador a la empresa.
41
Etapa de contagio o expansión
Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar rápido que una empresa
se encuentra en esta etapa son:
Se inicia con la implantación exitosa del primer Sistema de Información en la
organización. “Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se
transforma en el paradigma o persona que se habrá que imitar”
Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de
los Sistemas Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como
facturación, inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.
El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde depende
de la Gerencia Administrativa o Contraloría. El tipo de administración empleado está
orientada hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización; en este
punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el
área de sistemas.
Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos tales como
analista de sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo,
jefe de soporte técnico, etc.
“Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo
que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos
computacionales dentro de la empresa”. Este problema y el inicio de su solución
marcan el paso a la siguiente etapa.
42
Etapa de control o formalización
Para identificar a una empresa que transita por esta etapa es necesario considerar
los siguientes elementos:
Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del
negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos,
control de órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de
proyectos, etc. El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una
posición gerencial, dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o
Finanzas.
El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al
control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar.
Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas
aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.
En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo
dentro del departamento, tales como: estándares de documentación, control de
proyectos, desarrollo y diseño de sistemas, auditoria de sistemas y programación.
Se integra a la organización, del departamento de sistemas, personal con
habilidades administrativas, y preparado técnicamente. Se inicia el desarrollo de
interfases automáticas entre los diferentes sistemas.
43
Etapa de integración
Las características de esta etapa son las siguientes:
“La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo
de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura
administrativa”.
Las nuevas tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas
administradores de bases de datos y lenguajes de cuarta generación, hicieron posible la
integración. En esta etapa surge la primera hoja electrónica de cálculo comercial y los
usuarios inician haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayudó mucho a que
los usuarios hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de
sistemas fueran cumplidas.
El costo del equipo y del software disminuyó por lo cual estuvo al alcance de
más usuarios. En forma paralela a los cambios tecnológicos, cambió el rol del usuario y
del departamento de Sistemas de Información. El departamento de sistemas evolucionó
hacia una estructura descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas para el
desarrollo de sistemas. Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo
de nuevos sistemas, reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la
organización.
44
Etapa de administración de datos.
Entre las características que destacan en esta etapa están las siguientes:
El departamento de Sistemas de Información reconoce que la información es un
recurso muy valioso que debe estar accesible para todos los usuarios. Para poder
cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma apropiada, es
decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los usuarios puedan
utilizar y compartir este recurso.
El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la integridad de la
misma y debe manejar niveles de acceso diferentes.
Etapa de madurez.
Entre los aspectos sobresalientes que indican que una empresa se encuentra en
esta etapa, se incluyen los siguientes:
Al llegar a esta etapa, la Informática dentro de la organización se encuentra
definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama
(dirección)
Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por
Computadora, Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de
Soporte a las Decisiones, Sistemas Estratégicos y, en general, aplicaciones que
proporcionan información para las decisiones de alta administración y aplicaciones de
carácter estratégico.
En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnología de base de
datos y se logra la integración de redes de comunicaciones con terminales en lugares
remotos, a través del uso de recursos computacionales.
45
La teoría expuesta anteriormente en el presente proyecto fue utilizada para
entender un poco más la evolución del sistema SAP/R3 dentro de Petróleos de
Venezuela S.A; esta teoría guarda mucha relación con el proceso de evolución del
reconocido sistema dentro de PDVSA, por ello la necesidad de estudiarla y utilizarla
como apoyo dentro de este período de pasantías
El Sistema SAP/R3 (System Applications and Products) es un software de
planificación de recursos empresariales (ERP). El sistema tiene un conjunto de normas
estándares en el área de software de negocios además de ofrecer soluciones estándares
para las necesidades enteras de información de una compañía.
Una de las características más resaltante de este instrumento es que es un sistema
integrado, lo que quiere decir que una vez que la información es almacenada, se
encuentra disponible a través de todo el sistema, facilitando el proceso de tareas y el
manejo de información; además de tener aplicaciones en tiempo real para todas las
operaciones de negocio, basadas en las mejores prácticas a nivel mundial. Por ejemplo,
si un departamento necesita comprar un ventilador industrial para un nuevo edificio,
este es buscado desde ese momento y con el más apropiado vendedor.
Con el sistema SAP R/3, el siguiente paso es dar de alta la orden de compra, la
cual automáticamente ordena los fondos necesarios. En este punto todas las oficinas que
necesiten saber sobre esta compra, tendrán la información. Por lo tanto, lo anterior no
requerirá producir o tramitar copias de papeles de la compra y/o facturarla para el uso
de varios departamentos administrativos, sino lo tendrán la información necesaria en sus
sistemas computacionales.
46
Una vez que el ventilador industrial es recibido, el departamento notificará del
hecho al sistema SAP R/3 y se pagará la factura sin la necesidad de aprobaciones
futuras. La oficina central de contabilidad puede hacer los cálculos por cargos extras. La
oficina de activos, a través del sistema R/3 sabe que el ventilador fue entregado y desde
ese momento puede empezar a hacer el cálculo de las depreciaciones. La oficina de
mantenimiento también estará enterada del hecho y comenzará a hacer el calendario de
mantenimiento para el ventilador, así hacer un historial del ventilador fácilmente.
A continuación se grafica la manera como interactúan los hardwares y todos los
componentes que integran el sistema SAP R/3, ante las diferentes situaciones que se
pueden presentar en la unidad:
Figura 5: Infraestructura del Sistema SAP/R3
47
El sistema SAP R/3 tiene un conjunto de normas estándares en el área de
software de negocios. El sistema SAP R/3 ofrece soluciones estándares para las
necesidades enteras de información de una compañía. El sistema SAP R/3 consiste en
funciones integradas en las siguientes áreas:
Figura 6: Áreas y módulos que integran el sistema SAP/R3
Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y su
sistema de información, proveen a los clientes con poderosas herramientas para
desarrollo y adaptación del sistema a los requerimientos individuales (personalización).
El ambiente de desarrollo del sistema R/3 aun ofrece a los usuarios sus propio lenguaje
de programación de la cuarta generación, creado especialmente par las necesidades
comerciales.
48
Módulos de SAP/R3
Cada una de las áreas que integran el sistema SAP/R3, posee un Módulo, a través del
cual se agrupan y ejecutan todas y cada una de las Transacciones inherentes al área.
Dentro del sistema existe una división más general, la cual permite agrupar a los
módulos dependiendo de su función dentro de la empresa, esta división es la siguiente:
Dentro de la parte Logísticas tenemos los siguientes Módulos:
Módulo SD (Sales and Distribution): Ventas y distribución
Dentro del área logística, el módulo SD o Comercial incluye los siguientes
componentes:
• Funciones Básicas (SD) — Comprende la determinación de precios y
condiciones de pago, verificación de la disponibilidad, determinación de
materiales, determinación de mensajes, determinación de impuestos y de
cuentas.
• Ventas (SD-SLS) — Diferentes operaciones comerciales se basan en
documentos de ventas definidos en el sistema: consultas y ofertas a clientes,
pedidos de clientes, contratos y reclamos. Algunos activan de forma automática
la creación de documentos de entrega y de facturación posterior.
• Facturación (SD-BIL) — Representa la etapa final de una operación comercial.
La información sobre la facturación está disponible en cada una de las etapas de
gestión de pedidos y entregas.
49
Módulo MM (Materials Managament): Administración de materiales
El módulo MM está completamente integrado a otras áreas funcionales de SAP y brinda
soporte a todas las fases de gestión de materiales: planificación de necesidades y
control, compras, entrada de mercaderías, gestión de stock y verificación de facturas.
Los componentes más importantes son:
• Planificación de las necesidades sobre consumo (MM-CBP) — La función
principal es la de supervisar stocks y crear automáticamente propuestas de
pedidos para el departamento de compras y fabricación.
• Compras (MM-PUR) — las tareas incluyen aprovisionamiento externo de
materiales y servicios, determinación de posibles fuentes para provisión,
supervisión de entregas y pago a proveedores
• Gestión de Servicios (MM-SRV) — Ofrece el suporte necesario al ciclo
completo de licitación: la fase de concesión de pedidos y la aceptación de
servicios, así como el proceso de verificación de facturas.
Módulo PP (Production Planning and Control): Planificación y control de la
producción
El módulo PP trabaja con componentes como:
• Lista Técnica de Materiales (BOM)
• Planificación de Ventas y Operaciones (SOP)
• Planificación Estratégico de Negocios (BW-BPS)
• Planificador Avanzado y Optimizador (APO)
50
Módulo QM (Quality Managament): Administración de la calidad
Monitora, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con el
mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros, coordina la
inspección de los procesos e inicia la corrección de medidas e integra laboratorios de
sistemas de información.
Módulo PM (Plant Maintenance): Mantenimiento de planta
Provee una planeación y el control del mantenimiento de la planta a través de la
calendarización, así como las inspecciones, mantenimientos de daños y administración
de servicios para asegurar la disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo
plantas y equipos entregados a los clientes.
El Área de Recursos humanos se encuentra independiente al resto de las áreas del
sistema, a pesar de poseer tan solo un Módulo dentro de SAP/R3.
Módulo HR (Human Resources): Recursos Humanos
La mayoría de los componentes del módulo HR de Recursos Humanos pueden
implementarse de forma gradual según se vaya necesitando. Algunos pueden
configurarse como sistemas autónomos, como una etapa de transición antes de tener una
instalación totalmente integrada a SAP. Los módulos constituyentes de la aplicación HR
de Recursos Humanos han sido diseñados para cubrir dos apartados importantes de la
empresa, el financiero y el relativo a las calificaciones de los trabajadores.
51
Algunos de los componentes que integran este Módulo son los siguientes:
HR Human Resources (Recursos Humanos)
• HR-PD Personal Planning and Development (Planificación y Desarrollo
Personal)
• PD-OM Organizatinal Managament (Administración Organizacional)
• PD-SCM Seminar and Convention Mangament (Administración de Seminarios y
Convenciones)
• PD-PD Personnel Development (Desarrollo de Personal)
• PD-WFP Workforce Planning (Planificación Personal)
• PD-RPL Room Reservations Planning (Planificación de Reservas de Salarios)
HR-PA Personnel Administration (Administración de Personal)
• PA-EMP Employee Managament (Administración de Personal)
• PA-BEN Benefits (Beneficios)
• PA-COM Compesation Administration (Administración de Compensaciones)
• PA-APP Applicant Managament (Administración candidatos)
• PA-TIM Time Managament (Administración de Tiempos)
• PA-INW Incentive Wages (Incentivos Salariales)
• PA-TRV Travel Expenses (Gastos de Viaje)
• PA-PAY Payroll (Nómina)
52
Dentro del área de Finanzas podemos encontrar los siguientes módulos:
Módulo FI (Finantial Accounting): Contabilidad financiera
El módulo de Contabilidad Financiera (FI) satisface todas las necesidades
internacionales que debe cumplir el departamento de gestión financiera de una empresa.
Algunas de sus funciones son:
• Gestión y representación de todos los datos de contabilidad, según el principio
del registro por documentos
• Disponibilidad de los datos en tiempo real y sincronización de las cuentas
auxiliares con la contabilidad del libro Mayor
• Preparación de información operativa para ayudar a la toma de decisiones
estratégicas
• Preparación de información operativa de finanzas para ayudar a la toma de
decisiones estratégicas
La integración de FI con otros módulos asegura que exista el reflejo real de los
movimientos logísticos de mercaderías (como entradas y salidas de mercaderías) y
servicios en las actualizaciones contables basadas en valor.
El área funcional FI está compuesto por:
• Libro Mayor (FI-GL)
• Cuentas a pagar (FI-AP)
• Cuentas a cobrar (FI-AR)
• Contabilidad bancaria (FI-BL)
• Activos fijos (FI-AA)
53
Módulo CO (Controlling): Control
El Controlling proporciona información para la administración del proceso de decisión.
Facilita la coordinación, el control y la optimización de todos los procesos en una
empresa. Esto implica el registro del consumo de factores de producción y de los
servicios suministrados por una organización.
Además de documentar sucesos reales, la principal tarea del Controlling es la
planificación. Es posible determinar las desviaciones comparando los datos reales con
los datos planeados. Esos cálculos de desviaciones permiten controlar los flujos de
negocios.
Los cálculos de ganancias y pérdidas como, por ejemplo, el cálculo de la contribución
marginal, se usan para controlar la rentabilidad de áreas individuales de una
organización, así como de la organización como un todo.
Algunos de los componentes del Módulo Controlling (CO), son los siguientes:
• Contabilidad de clases de costo (CO-OM-CEL)
• Contabilidad de centros de costo (CO-OM-CCA)
• Costos en función de la actividad (CO-OM-ABC)
• Órdenes internas (CO-OM-OPA)
• Controlling de costo de producto (CO-PC)
• Estado de Resultado (CO-PA)
• Contabilidad de centros de rentabilidad (EC-PCA)
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Módulo TR (Treasury): Tesorería
Este módulo sirve para controlar el flujo de dinero dentro de la compañía, los
egresos e ingresos relacionados con los proveedores, filiales y demás personas jurídicas
relacionadas con la entidad. Algunos de los componentes son:
• TR-TM Treasury Managament (Administración de Tesorería)
• TR-FM Fundus Managament (Administración de los Fondos)
• TR-CM Cash Managament (Administración de Efectivo)
Módulo PS (Project System): Sistema de Proyectos
Algunos componentes de este módulo son:
PS-BD Basic Data (Datos Básicos)
PS-OS Operational Structures (Estructuras operacionales)
PS-PLN Project Planning (Planificación de proyectos)
PS-APP Approval (Aprobación)
PS-EXE Project Execution / Integration (Ejecución / Integración de Proyectos)
PS-IS Information System (Sistema de información)
Dentro del área de Soluciones para la industria tenemos los siguientes módulos:
Módulo WF (Work-Flow)
Módulo IS (Industry Solution): Soluciones Industriales/ Sectoriales
CAPITULO IV
PROPUESTA
4.1 Definición de la propuesta
A través del levantamiento de la información, se logró elaborar una propuesta
enarcada dentro de las posibles soluciones factibles que se pudiesen haber ejecutado
dentro de la unidad, esto a fin de lograr un verdadero cambio que impulsara el
mejoramiento de las actividades y procesos administrativos del departamento.
La propuesta expuesta por este informe fue la siguiente: desarrollar un proyecto
de limpieza o depuración que permita estudiar cada uno de los roles que intervienen
dentro de la unidad, seleccionar a su vez los que no ameriten intervenir, e ir eliminado
las transacciones a esos roles, las cuales les dan acceso dentro de las actividades y los
procesos administrativos del departamento. El hecho de implementar la eliminación de
los accesos otorgados durante el año 2002 permitirá darle a los analistas procesos y
actividades fluidas, seguras y con información veraz.
También es importante resaltar que con la aplicación de esta propuesta, el poder
desvirtuado que poseen cierto funcionarios dentro del sistema SAP/R3 será
redistribuido a estará en concordancia con el Nivel de control al que pertenezca el rol de
dichos funcionarios, así mismo se redistribuirán las libertades y las restricciones de casa
uno de cargos estudiados dentro de esta propuesta.
56
4.2 Objetivos De la Propuesta
Objetivo General
Eliminar las transacciones a cada uno de los roles que intervengan de manera
innecesaria dentro de la Gerencia Corporativa de Costos
Objetivos Específicos
Conocer los roles que intervienen dentro de la unidad, y que serán objeto de
estudia dentro del proyecto.
Conocer y determinar las transacciones que permiten las intervenciones de
personal no autorizado dentro de las actividades y los procesos administrativos de la
unidad
Eliminar las transacciones a los roles de los funcionarios no autorizados a
intervenir dentro de la Gerencia Corporativa de Costos
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4.3 Alcance
Todos y cada unos de las acciones y por ende, los resultados obtenidos por la aplicación
de la propuesta narrada anteriormente, van dirigidos a la Gerencia Corporativa de
Costos, es decir, el alcance de la propuesta abarca únicamente a esta unidad.
4.4 Limitaciones
A la hora de poner en práctica la propuesta, la principal limitación fue el poco
acceso que poseen los participantes de pasantías dentro del sistema de información, en
este caso, el sistema SAP/R3. y es que para lograr acceder dentro del sistema es
necesario una serie de requisitos, los cuales no se le otorgan a los pasantes.
Otra limitación importante fue la cantidad de trabajo presente en la unidad, a
pesar de estar desarrollando un proyecto, el pasante también debía estar apoyando a los
analistas dentro de las actividades cotidianas de la unidad, lo cual retaba mucho tiempo
y el proyecto no fluía con la rapidez que tenía que hacerlo.
4.5 Ejecución de la Propuesta
El acceso de ciertos funcionarios que no forman parte de la unidad, han provocado
inconvenientes a la hora de realizar las actividades administrativas cotidianas de la
gerencia, por ello, se propuso una depuración de los Roles a los que se le ampliaron las
transacciones durante la crisis del año 2002.
La depuración de los Roles consta de un proceso sencillo y muy práctico de realizar,
en primera instancia se deben conocer los Roles que intervienen de manera innecesaria
dentro de la unidad, esta información esta muy bien documentada en la gerencia, por
ello no hay un trabajo de investigación exhaustivo.
Acto seguido, el Gerente Corporativo de Costos debe determinar, conjuntamente
con los analistas, las Transacciones que causan inconvenientes dentro del desarrollo
58
cotidiano de las actividades administrativas de la unidad, y que deben ser de uso
exclusivo para analistas de la misma, debido a que dichas transacciones son de carácter
corporativo. Cabe destacar que la lista obtenida como resultado de las entrevistas no
estructuradas realizadas para elaborar este informe ayudó al equipo multidisciplinarios a
ver con mayor objetividad cada unas de las transacciones que eliminarían, les sirvió
como un apoyo estadístico a la hora de tomar las decisiones respectivas al tema, las
transacciones más importantes que se decidieron eliminar fueron las siguientes:
• Visualizar datos maestros del Módulo CO
• Registrar datos maestros en el Módulo CO
• Visualizar informes finales del Módulo CO
• Modificar informes finales del Módulo CO
• Aprobar informes finales del Módulo CO
• Bloquear periodo contables del Módulo CO
• Desbloquear periodos contables del Módulo CO
• Modificar cifras finales del Módulo CO
• Denegar cifras finales del Módulo CO
Una vez determinadas las transacciones a eliminar, se dispone a abrir en un
documento de Excel, cada unos de los roles que intervienen de manera innecesaria
dentro de la Gerencia, así se van revisando cada una de las transacciones que poseen los
Roles, además de ir paralelamente verificando que tanto las transacciones como el Rol
en estudio pertenezcan al mismo nivel de Control, y se van eliminado las transacciones
determinadas por el equipo de la unidad.
Una vez culminado este paso, se procedió a notificar a la gerencia de Control
Interno a fin de que se hicieran efectivos los cambios dentro del sistema SAP/R3, y así
restringir el acceso de ciertos funcionarios a la hora de intervenir la información datos y
registros pertinentes sólo a la unidad de costos.
59
CAPITULO V
MARCO METODOLÓGICO.
5.1 Tipo de investigación.
A rasgos generales (CISNEROS, Mireya, 2006), “la investigación se puede
definir como un proceso de búsqueda de información, caracterizada por la flexibilidad
y la organización que se debe tener, a la hora de ponerla en práctica, a fin de lograr el
objetivo de la misma; esta actividad también se enrumba a la obtención de
conocimientos y a la solución de problemas científicos, filosóficos o empíricos-
técnicos”.
En el presente proyecto, el tipo de investigación seleccionado fue el de
“Memorias de pasantías”, ya que estas son el resultado obtenido de alguna actividad
dentro de la unidad en la se llevo a cabo el proceso de pasantías, en este caso, la
depuración de Roles que afectaban en los procesos administrativos de la Gerencia de
Costos de PDVSA S.A, sede la Campiña, casa Matriz.
Una definición más amplia y completa, del tipo de investigación seleccionado
en este proyecto, se puede conseguir en el Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales de la UPEL, el cual define esta técnica
como: “el resultado de una actividad de práctica profesionales roles y contextos
organizacionales y sobre situaciones reales, bajo la supervisión del Instituto. Están
sustentadas en los procesos de: observación, acopio, y registro de información;
análisis reflexivo y crítico sobre la realidad y los problemas confrontados, así como
también, sobre la propia actuación del estudiante, interpretación y síntesis de las
experiencias a la luz del conocimiento teórico adquirido…y visualización de
acciones para contribuir a la solución de programas y al mejoramiento cualitativo de
la practica en sus procesos y resultados.”
60
5.2 Diseño de la Investigación.
El diseño de la investigación utilizado en el presente proyecto es el de Proyecto
Factible; una vez más se trae a colación El Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la UPEL, el cual define el Proyecto
factible como: “la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales…”
El seleccionar como diseño de la investigación el Proyecto factible, permite
diseñar un planteamiento orientado a la satisfacción de las necesidades puntuales que
presenta la unidad, partiendo del respectivo análisis y diagnóstico de la situación actual;
y es precisamente bajo esta definición, que se plantea y desarrolla la propuesta de este
proyecto, la cual busca solucionar el problema presente en la Gerencia Corporativa de
Costos de PDVSA S.A, a fin de que la unidad logre cumplir con sus objetivos de la
manera más eficaz y eficiente.
61
5.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Dentro de este proyecto, fueron dos técnicas las utilizados a la hora de proceder
a recolectar la información, en primera instancia se utilizó la observación directa, y en
segunda instancia se recurrió a utilizar las entrevistas no estructuradas.
“La observación es directa cuando el investigador se pone en contacto,
personalmente, con el hecho o fenómeno que trata de investigar” según CISNEROS,
Mireya, 2006. En este caso, dicha técnica permitió conocer los pasos a seguir de cada
a uno de los procesos realizables en la unidad, además, también se pudo conocer las
dificultades presentadas en la ejecución de muchas de las actividades administrativas.
La observación directa fue piedra ápice y fundamental dentro del estudio de la situación
detectada en la unidad en la que se realizaba el proyecto, fue precisamente esta
herramienta la que permitió visualizar los inconvenientes que se presentaban en la
cotidianidad de la Gerencia Corporativa de Costos.
Algunos de los puntos hacia donde se enfocó la observación directa fueron los
siguientes:
Los procesos contables que se realizaban en la unidad
Los procesos financieros que se realizaban en la unidad
Los procesos y puntos de control que la unidad se encargaba de supervisar
Los cálculos, reportes e informes que la unidad se encargaba de generar.
Por otra parte, la entrevista no estructurada son una serie preguntas abiertas,
las cuales suelen ser respondidas dentro de una plática, la persona entrevistada da una
respuesta, expresando sus ideas con sus propios términos, dentro de un cuadro de
referencia, el cual enmarca la situación que se ha diagnosticado.
62
Es importante resaltar que las entrevistas se les realizaron al personal de la
unidad, y demás funcionarios relacionados con la misma, los cuales son los que están
empapados de la información recurrente en la Gerencia. De manera que la información
manejada para la realización de este proyecto es pertinente y precisa, permitiendo así,
proponer y realizar la depuración de los Roles inherentes a la Gerencia de Costos de
Petróleos de Venezuela.
Algunas de las preguntas enmarcadas dentro de estas entrevistas no
estructuradas fueron las siguientes:
1 ¿Cómo vivió usted los acontecimientos ocurridos en el año 2002 trabajando en
Petróleos de Venezuela?
2 ¿Cómo catalogaría los hechos ocurridos durante ese periodo?
3 ¿Cree usted que los acontecimientos ocurridos en el año 2002 afectaron de algún
modo el funcionamiento de PDVSA S.A? de ser afirmativa su respuesta, ¿De qué
manera considera usted que le afectó a la entidad?
4 ¿La situación político-económica de la organización llegó a afectar sus intereses
laborales y/o personales? ¿De que manera?
5 ¿Puede usted narrar el vacío de poder, si lo hubo, que se vivió durante y después de
los hechos del 2002?
6 ¿Cómo percibió usted las repercusiones que el Abril de 2002 hizo en Petróleos de
Venezuela?
7 ¿Asumió usted más responsabilidades de las que tenía antes del golpe de estado?
8 ¿A que le atribuye usted el aumento de sus responsabilidades, si las hubo, dentro de
sus compromisos laborales para con la empresa?
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9 ¿Qué cambios sustanciales ha percibido usted en Petróleos de Venezuela después de
los acontecimientos acaecidos en nuestra ciudad durante el 2002?
10 ¿Qué tanto conoce usted los límites de los Niveles de Control usados y custodiados
por la Gerencia de costos?
11 ¿Considera que los Niveles de Control han sido afectados? De ser afirmativa la
respuesta, ¿De qué manera?
12 ¿Qué entiende usted por Rol y Transacciones?
13 ¿Considera usted que las Transacciones perecientes a cada Rol compaginan con su
Nivel de Control? ¿Por qué?
14 ¿Existe alguna manera de constatar el mayor o menor acceso que poseen ciertos
roles a la hora de manejar información de la unidad de costos?
15 ¿Causa algún tipo de malestar la intromisión de funcionarios no pertenecientes a la
gerencia de Costos dentro de sus actividades laborales cotidianas?
16 ¿Considera usted que los hechos del año 2002 guardan alguna clase de relación con
el acceso otorgado a ciertos roles?
17 ¿Qué clase de métodos utiliza usted para evitar que la modificación de datos,
registros e información hecha por demás funcionarios ajenos a la unidad, no afecte
su trabajo?
18 ¿Asumiendo su conocimiento en cuanto Niveles de Control se trata, que
Transacciones considera usted que se deben eliminar de los Roles relacionados con
la Gerencia?
64
5.4 Análisis y Tratamiento de la Información
La investigación realizada y expuesta en este proyecto, tomó en consideración el
sistema SAP/R3, específicamente, las actividades realizables en el sistema por parte de
la gerencia Corporativa de Costos, poniendo especial énfasis en el acceso otorgado a
ciertos usuario durante al contingencia antes narrada.
En primera instancia, a través del apoyo de las actividades administrativas
cotidianas, se logró recolectar mucha información referente al malestar existente en la
unidad, además de aumentar los conocimientos en cuanto al manejo del sistema. La
recolección de los datos se hizo primordialmente a través de la observación directa, la
cual nos permitió visualizar actividades y procesos tales como:
• El cálculo del Barril Equivalente
• El cálculo de los costos unitarios de Producción
• El cálculo de los costos unitarios de refinerías
• El estudio de la gasolina
• La creación de centros de costos
• La creación de centros de beneficios
• El cálculo de producción por bloque, pozos y distritos
• El cálculo de los costos de las actividades asociadas a la actividad
petrolera.
Uno de los inconvenientes más resaltantes, observados durante el periodo de
pasantías, es la falta de uniformidad, en cuanto cifra se refiere, de la Gerencia
Corporativa de Costos con respecto a otras unidades; en muchos casos, la unidad de
costos posee unas cifras preliminares obtenidas por los analistas pertenecientes a la
misma y que deben ser sólo de su conocimiento, pero debido a la falta de restricción ,
hay empleados de otras unidades que toman dichas cifras y las utilizan dentro de sus
cálculos sin esperar a que se hagan oficiales las cifras manejadas por la Gerencia
corporativa de Costos, es necesario esperar darle un carácter oficial a las cifras puesto
65
que mientras sean preliminares, lo más seguro es que sean cambiadas, un ejemplo es el
cálculo de costo unitario de producción , el cual es utilizado por la gerencia de Gestión
de Control.
También se da el caso de que los analista de costos toman cifras de otras
gerencias confiando de que estas son oficiales, más sin embargo, por el acceso otorgado
a ciertos roles, las cifras a pesar de tener carácter oficial son modificadas y causan
incongruencias entre los resultados e informes obtenidos entre las unidades corporativas
de PDVSA, un ejemplo de ello es la cantidad de barriles producidos mensualmente, esta
información es suministrada por la Gerencia Corporativa de Presupuesto y utilizada por
la Gerencia Corporativa de Costos y la Gerencia Corporativa de Gestión de Control, en
este caso en particular, el problema viene dado por el acceso de funcionarios de filiales
en el interior de país a la hora de modificar cifras de barriles producidos a pesar de que
estas ya han sido publicadas como oficiales, lo cual contradice la confiabilidad y
veracidad del Nivel corporativo dentro de la entidad, puesto que este es el que debe
tener la última palabra.
A su vez, también se logró visualizar, gracias a la Observación directa, la
cantidad de funcionarios que logran realizar cambios y transacciones dentro de las
actividades inherentes a los analistas de costos, un ejemplo de ello es la modificación de
ciertos informes utilizados por la unidad, y que a pesar de ser de uso exclusivo de la
gerencia, existen funcionarios que, aunque son de las filiales de PDVSA, pueden
cambiar y modificar datos, registros e información expuesta en los resultados obtenidos.
Por su parte, las entrevistas no estructuradas permitieron recrear a través de las
vivencias narradas por los funcionarios, los hechos y situaciones presentadas durante
ese periodo, permitió entender, sintetizar y crear el hilo conductor para exponer el
problema presentado actualmente.
66
Algunos de los resultados arrojados por las entrevistas no estructuradas son los
siguientes:
Permitió extraer información desde un punto de vista organizacional y corporativo
de los hechos de abril de 2002.
Permitió conocer cómo se desarrolló el plan de normalización dentro de la
entidad, además de aclarar con lujo de detalles cómo se fue desarrollando la empresa
una vez que hubo ese vacío de poder.
Se logró conocer hasta que punto los funcionarios entienden el dinamismo de la
entidad, sus métodos y puntos de controles, además de indagar que tan empapados
estaban del correcto funcionamiento del sistema SAP/R3.
Se descubrieron las posibilidades de mejoras, debido a la compresión de los
problemas e inconvenientes expuestos por los entrevistados, los cuales soportaron las
acotaciones observadas con anterioridad.
También se logró conocer los métodos que usan ciertos funcionarios a la hora de
resguardar sus cálculos, además de sustraer ciertos métodos que permitirían constituir
una propuesta de mejora más completa y pro activa.
Se logró listar las transacciones y/o libertades que los funcionarios ajenos a la
unidad tenían, y que a su vez, provocaban el sobre trabajo y los inconvenientes dentro
de las actividades administrativas de la Gerencia.
Acto seguido, una vez detectada la posible falla, y haber analizado las posibilidades
de mejoras, se procedió a formular un planteamiento que coadyuvara a disminuir las
consecuencias desfavorables de las acciones y decisiones ejecutadas años anteriores en
el sistema SAP/R3. La simple labor de estudiar los roles que interactuaban con la
Gerencia de costos, daría la facilidad de seleccionar los que estén interfiriendo dentro
del buen desenvolvimiento de la unidad, bajo el criterio de el equipo multidisciplinario
67
del departamento, someterlos a estudio y eliminar las transacciones innecesarias o que
no pertenezcan a su Nivel de Control.
Una vez entendidos, de manera generalizada, la importancia del suministro de
información a la gerencia y haber comprendido la necesidad de una información
exclusiva, precisa y veraz, se puso en marcha la aplicación del planteamiento realizado
y expuesto en este proyecto, a fin de impulsar mejoras en la unidad. Es necesario
resaltar el hecho que, desde el apoyo en las actividades en a gerencia, hasta la aplicación
de la propuesta de mejora, las dos herramientas utilizadas durante la investigación,
permitieron recopilar datos necesarios para el estudio del proyecto, además de permitir
un continuo feedback.
5.4.1 Elaboración de Procedimientos.
A fin de lograr depurar los Roles que modificaban la información utilizada en la
Gerencia Corporativa de Costos de Petróleos de Venezuela, se siguieron una serie de
pasos enmarcados en una estrategia, los cuales se explican a continuación:
Levantamiento de la Información
Las entrevistas no estructuradas permitieron la recolección de datos e información
de las actividades administrativas realizadas en a unidad, y es que gracias a la
colaboración de los analistas y el gerente, se pudo conocer a profundidad el desarrollo
de cada uno de los procesos administrativos realizados en la Gerencia.
Diagnóstico de la Situación
El diagnóstico permitió entender los antecedentes de la situación actual de la
Gerencia, además de ordenar y dar una idea clara de toda la información recolectada,
para así lograr entender la importancia del problema suscitado en la unidad.
68
Análisis
A través del análisis de la información y de la situación, se logró vislumbrar de una
manera más objetiva, los inconvenientes que se habían provocado en la Gerencia, por
las diversas situaciones expuestas con anterioridad, lo que permitiría buscar soluciones
factibles para la unidad en la que se llevo a cabo la investigación.
Planteamiento de la Solución
Una vez empapado del tema, y del manejo del sistema SAP/R3 por los funcionarios
de la gerencia, se planteo una posible solución a los inconvenientes que se venían
presentado desde la contingencia del año 2002.
En primera instancia se corroboró que la información manejada en esta
investigación fuera correcta, además de estudiar la factibilidad de la propuesta planteada
en este proyecto. Una vez verificados los puntos antes mencionados, el planteamiento
de la solución fue tomado como aceptable.
Aplicación de la Propuesta
Con el apoyo de los Analistas y el Gerente de la unidad, se procedió a llevar a cabo
la propuesta enmarcada dentro de esta investigación, siendo cuidadosamente
supervisada por los funcionarios que laboran en la unidad, y siendo apoyada por el
personal de otras áreas de la empresa.
69
5.4.
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Conocimiento de la organización :
Puesto de trabajo, E
structura
organizativa de la empresa y la unidad
y ubicación física de las áreas.
Curso básico del m
anejo de SAP/R3:
inducción teórico práctico de las
actividades realizadas en la gerencia
en SAP/R3.
Apoyo en la realización de las
actividades administrativas de la
unidad
Levantamiento de inform
ación,
Discusión de la Propuesta planteada
en el presente Inform
e
Aplicación de la propuesta sugerida
en el presente inform
e
Finalización del periodo de pasantías,
elaboración del inform
e.
CAPITULO V
6.1 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Propuesta
Los inconvenientes a la hora de llevar a cabo las actividades y los procesos
administrativos dentro de la Gerencia Corporativa de Costos se deben a la ampliación
de ciertos roles durante la contingencia del año del 2002, dicha situación se puede lograr
solucionar con una depuración, a través de la cual se le eliminen a los roles las
transacciones que les permiten tener acceso a modificar y/o visualizar información de
uso exclusivo por analistas de la unidad.
Definición del Producto
Lo que se obtiene con la implementación de la propuesta es disminuir el acceso y/o
la posibilidad de que funcionarios, que no pertenecen a la Gerencia Corporativa de
Costos, modifique o manipulen los datos, registro e información utilizada, calculada y
requerida por los analistas de la unidad, a fin de llevar a cabo de la manera mas eficaz y
eficiente sus actividades laborales, además de permitir normalizar la obtención de la
información, brindar seguridad, veracidad y exclusividad en los datos e información
obtenidos dentro de los procesos administrativos del departamento.
Objetivo.
El hecho de eliminar las transacciones que interfieran con la fluidez de los procesos
administrativos, en los Roles ampliados por la contingencia del año 2002, tiene como
objetivo brindarle a los analistas y a la unidad en general, la posibilidad de realizar sus
actividades laborales de una manera más eficaz y eficiente, además de permitirles
poseer seguridad y exclusividad en la información que manejan y brindan dentro de la
empresa.
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Alcance
El alcance de los resultados obtenidos a través de la depuración de los Roles
ampliados por la situación presentada en al año 2002, van dirigidos a la Gerencia
Corporativa de Costos de PDVSA S.A, sede de la campiña, casa Matriz.
Análisis de Resultados
Tanto el Objetivo general como los específicos, planteados en este proyecto, han
sido logrados. La depuración de los Roles ampliados durante la contingencia del año
2002, ha permitido disminuir el accesos de funcionarios no pertenecientes a la Gerencia
Corporativa de Costos, de igual modo, ha logrado restringir las modificaciones de las
que eran objeto los datos, los registros y la información de uso exclusivo por los
analistas de la unidad. A su vez también ha logrado reorganizar las libertades y
restricciones de acuerdo a las responsabilidades y el nivel de control al que pertenece el
funcionario.
Es necesario resaltar que la factibilidad de este proyecto viene de la mano con el
costo que acarrea el mismo; el hecho de que la depuración del los Roles del sistema
SAP no sea un proyecto costoso para la unidad, y por el contrario, sea económico y
sumamente ventajoso, impulso la posibilidad de llevarlo a cabo. Con solo depurar los
Roles necesarios, las actividades administrativas realizadas en la gerencia se vieron
recompensadas, al convertir proceso administrativos, a rasgos generales, en un proceso
más eficiente, eficaz y confiable.
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CONCLUSIONES
La experiencia de las pasantías fue sumamente enriquecedora y gratificante, ya
que a través de este proceso se logró adquirir un sin fin de conocimientos y desarrollar
muchas habilidades útiles dentro del desarrollo profesional y laboral de cualquier
persona. Como ejemplo de esos conocimientos se pueden nombrar, el proceso
productivo del crudo, haciendo mayor énfasis en cómo PDVSA maneja toda la
información relacionada tanto a los costos de producción como al resto de los costos
que le son atribuidos, también se pueden nombrar la adquisición nociones básicos
necesarios para determinar los costos que la industria genera en sus actividades. Así
también, se obtuvo una mejor perspectiva de cómo afecta el entorno tanto mundial
como nacional en la producción, y finalmente en el costo de la producción del crudo.
Es necesario resaltar que el excelente desempeño logrado por el equipo
multidisciplinario de la Gerencia Corporativa de Costos va asociado a su incansable
búsqueda del desempeño y del trabajo de calidad, aunado a esto, también se debe
asociar a la excelente herramienta tecnológica con que cuentan para obtener los datos
requeridos en el desarrollo de sus funciones.
Este sistema de información (SAP), como ya se ha descrito a lo largo del informe,
no sólo optimiza el tiempo de respuesta y proporciona una herramienta eficaz en el
cálculo de los costos, sino que se muestra acorde con las necesidades que presenta la
industria por la magnitud de sus operaciones. Sin embargo, como hemos podido
constatar en este proyecto, es de vital importancia, para que los sistemas de información
cumplan con sus objetivos, usarlos de manera adecuada y evitar realizar modificaciones
tajantes que desvirtúen el propósito de los mismos.
En la medida que las herramientas, ya sean tecnológicas o no, se mantengan en
buenas condiciones y sean operadas por un personal calificado, los resultados ligados a
las actividades realizadas con los instrumentos, serán óptimos e irán en pro de los
beneficios y objetivos de la organización en la que se le usen.
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También logré concluir que la importancia de los puntos de control y el ejercer el
control como política en cualquier empresa es una herramienta sumamente eficaz para
ayudar a mantener la armonía dentro de los procesos y actividades administrativas,
además de supervisar el correcto desenvolvimientos de todas y cada unas de las
unidades de la empresa.
En ocasiones los problemas que se presentan dentro de las organizaciones son
posibles de solucionar con tan solo analizar y profundizar el origen del malestar, en el
caso de estas pasantías, cuando se iniciaron todo funciona correctamente pero por
aptitudes aprendidas durante el estudio de la carrera, siempre se puede mejorar algo, y
es ahí donde las ganas de querer hacer las cosas bien y dejar huella en el paso por la
entidad salen a relucir, no es sólo hacer las pasantías y graduarse, es dejar precedente a
través de un producto o una mejora sustancial la que permitirá dejar bien claro que un
pasante de la Universidad Simón Bolívar estuvo en esa unidad; y es que las personas
pueden hacer las cosas de muchas maneras pero no de cualquier manera, y como
ejemplo se ofrece este informe, que a través de las investigación realizada e información
facilitada, logró proponer una solución sencilla, rápida y fácil de implementar, dejando
claro que las ganas y la disposición de las personas que laboren en la empresa son
necesarias para mejorar cualquier cosa de la entidad.
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RECOMENDACIONES
Partiendo de las experiencias obtenidas durante el período de pasantías y del
proceso de investigación y elaboración de este proyecto se realizan las siguientes
sugerencias:
Para la institución:
Permitirles a los alumnos en pasantías conocer un poco antes el tutor académico
designado, puesto que si el estudiante antes de ingresar a la empresa lograra saber la
metodología con la cual trabaja su tutor académico, la investigación y el proyecto
mismo sería más fácil de realizar.
Procurar asignar tutores académicos que realmente pueden funcionar como
apoyo, ya que si las pasantías se están realizando en caracas, lo más idóneo sería tener
un tutor que este residenciado en la misma ciudad, a fin de facilitar las visitas a la
empresa, las reuniones y/o consultas.
Para la Empresa:
En la medida de lo posible darles más acceso, dentro del sistema, a los pasantes
que lleguen a la entidad a apoyar en las actividades administrativas, ya que muchas
veces se es imposible ayudar por las restricciones o falta de acceso que poseen las
personas en periodo de pasantías, debido a que para poder acceder al sistema, es
necesario tener un usuario y una contraseña, datos que a los pasantes no se le asignan, y
que a pesar de realizar las actividades dentro del sistema, el trabajo sale a nombre del
usuario de los analistas puesto que es lo que los pasantes utilizan para lograr apoyar al
personal de la unidad; en gran medida queda únicamente por parte de los pasantes si
quieren o no ayudar, cuando no debería ser una opción sino más bien un compromiso
mutuo, tanto de la empresa como de los pasantes, puesto que los estudiantes van a
aprender y los analistas necesitan delegar funciones pero esto se trunca por la falta de
acceso de los participante de las pasantías.
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FUENTES DE INFORMACIÓN
LIBROS
Fuente 1
CISNEROS, Mireya. Cómo elaborar trabajos de grado. Bogotá, Colombia, ECOE.
(2006).
Fuente 2
HIJON Neira, Raquel. Utilización del sistema SAP. México, Universidad
Pontificia Comillas (ICAI-ICADE) 2005.
Fuente 3
GÓMEZ, F. Sistema y Procedimiento Administrativo. Caracas Editorial Fragor.
(1993)
Fuente 4
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Manual de Trabajos de Grado
de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales, Caracas Fedupel. 2001
ARTÍCULOS DE REVISTAS
Fuente 5
NOLAN, A. Desarrollo de los Sistemas de Información: Evolución de las
Organizaciones. Informática, 20(5): 42-50, Mayo 2008