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HERRAMIENTAS PARA EL
CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS
ING.RAÚL SERRANO MEZA
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA CALIDAD.
Ing. Raúl Serrano Meza
LAS HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD
Las herramientas básicas DE CALIDAD fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to
Quality Control como una respuesta a la necesidad de que en las industrias japonesas se contara
con procedimientos claros para el análisis y solución de problemas de calidad, así como el
establecimiento de programas de mejoramiento continuo.
Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:
HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE.
HISTOGRAMA.
DIAGRAMA DE PARETO.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
( DIAGRAMA DE ISHIKAWA ).
GRAFICAS DE CONTROL.
DIAGRAMAS DE DISPERSION.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
1. La HOJA DE VERIFICACION ó LISTA CHECABLE, es una herramienta para la recopilación y
el análisis de la información.
2. En control estadístico se utiliza para comprobar constantemente si se han recabado los datos
solicitados, por ejemplo: la ocurrencia de defectos en un periodo determinado de tiempo.
3. A partir de una hoja de verificación, se puede construir un histograma.
4. Y a partir de un histograma se puede construir una Gráfica de Pareto.
5. Y, para averiguar las causas de las causas fundamentales de los problemas ( el 20 % de
causas que está provocando el 80 % de los problemas), se puede trabajar con un diagrama
de causa – efecto o diagrama de Ishikawa.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
LA HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE
FECHA: Marzo 16 de 2011 Num. 23
PRODUCTO: Llenado de Bolsa de Cacahuate. Nombre de quien levanta los datos:
Luis López Reyes.
No. PEDIDO: 34567 Turno: 2o.
PROCESO: Llenado. Departamento: Cacahuate.
ESPECIFICACIONES: A, B, C, D, E Supervisor: Luis Gómez.
No. Resultado de Inspección. Conteo Total
1. Defecto A IIIII IIIII II 12
2. Defecto B IIIII I 6
3. Defecto C IIIII 5
4. Defecto D IIIII IIIII 10
5. Defecto E IIIII 5
6. Otros: IIIII 5
Total rechazado: 43
Total aprobado: 177
% Rechazado: 19.5
Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma, herramienta que se explicará
más adelante.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 )
REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL DEPARTAMENTO DE CACAHUATE
SEMANA DEL: 16 AL 20 DE MARZO 2004 PROCESO DE: LLENADO.
No. Resultado de
Inspección
L M M J V TOTAL %
1. Defecto A 12 2 0 3 4 21 21.8
2. Defecto B 6 6 4 1 0 16 16.6
3. Defecto C 5 8 7 4 7 31 32.2
4. Defecto D 10 0 0 2 0 12 12.5
5. Defecto E 1 2 1 0 0 4 4.1
6. Otros: 2 3 3 1 2 11 11.4
TOTAL : 36 21 15 11 13 96
% 37.5 21.8 15.6 11.4 13.5
Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 2 )
No DEFECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 SUMA % del
TOTAL
1. A 1 1 3 1 2 1 0 0 3 1 0 0 0 0 17
2. B 4 4 4 4 2 2 1 4 2 1 0 0 0 0 28
3. C 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 4
4. D 7 0 0 0 0 0 0 7 0 0 1 0 0 0 14
5. E 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3
6 OTROS 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 6
TOTAL: 12 5 7 6 4 10 1 11 5 2 2 0 0 2 72
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
PRIMERA QUINCENA DE FEBRERO D
EF
EC
TO
S
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA
Los histogramas muestran gráficamente la frecuencia o número de datos que caen dentro de
rangos predeterminados.
Se puede utilizar para análisis de los resultados de un proceso, para control del proceso, para
controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la aceptación o
rechazo de producción.
Para construir un histograma se puede seguir el procedimiento que continuación se describe y
ejemplifica:
1.OBTENER EL CONJUNTO DE DATOS QUE SE REQUIEREN, DURANTE UN PERIODO
DETERMINADO DE TIEMPO.
2.DETERMINAR LOS RANGOS PARA CLASIFICACION DE LOS DATOS OBTENIDOS.
3.REPRESENTAR LA CANTIDAD DE DATOS QUE CAEN DENTRO DE CADA RANGO
ESTABLECIDO.
( VER A CONTINUACION EL EJEMPLO DE CADA UNO DE LOS PASOS )
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
HISTOGRAMA
NO.MUESTRA TIME X1 TIME X2 TIME TIME TIME X4 TIME X5
1 00:10 255 03:30 254 06:50 240 10:10 253 13:30 266
2 00:20 232 03:40 258 07:00 244 10:20 260 13:40 238
3 00:30 282 03:50 247 07:10 259 10:30 236 13:50 255
4 00:40 260 04:00 253 07:20 243 10:40 266 14:00 256
5 00:50 255 04:10 260 07:30 241 10:50 269 14:10 261
6 01:00 233 04:20 249 07:40 265 11:00 255 14:20 245
7 01:10 240 04:30 249 07:50 244 11:10 260 14:30 257
8 01:20 255 04:40 257 08:00 267 11:20 258 14:40 262
9 01:30 254 04:50 253 08:10 279 11:30 259 14:50 258
10 01:40 259 05:00 255 08:20 266 11:40 237 15:00 256
11 01:50 235 05:10 269 08:30 256 11:50 245 15:10 238
12 02:00 262 05:20 248 08:40 256 12:00 255 15:20 273
13 02:10 272 05:30 253 08:50 267 12:10 229 15:30 257
14 02:20 247 05:40 274 09:00 250 12:20 253 15:40 264
15 02:30 251 05:50 265 09:10 253 12:30 245 15:50 259
16 02:40 245 06:00 276 09:20 259 12:40 256 16:00 263
17 02:50 225 06:10 254 09:30 278 12:50 255 16:10 261
18 03:00 254 06:20 248 09:40 260 13:00 251 16:20 253
19 03:10 249 06:30 258 09:50 250 13:10 251 16:30 258
20 03:20 250 06:40 257 10:00 252 13:20 260 16:40 250
Ejercicio: contiene mediciones del esfuerzo a la ruptura de n = 100 botellas de
cristal, similar a la base de datos contenida en Montgomery (2005). Cada fila
consiste de una muestra probada a intervalos de tiempo en 10 minutos. La tabla
de abajo presenta una lista parcial de los datos, Las botellas requieren tener un
esfuerzo a la ruptura entre 200 psi y 300 psi.
CALCULAR CARTA DE CONTROL.
CAPACIDAD DE PROCESOS. APLIQUE HERRAMIENTAS
DE LA CALIDAD
10
Supóngase que durante un periodo determinado de tiempo, se obtuvieron los siguientes datos de un
proceso de llenado de bolsas de 1 Kg., de azúcar y cada dato representa el peso de cada bolsa.
986
983
993
996
1000
989
988
999
989
1000
985
991
991
997
998
994
990
993
996
984
993
996
990
1000
987
994
995
986
999
996
998
991
982
994
986
982
987
987
984
984
982
993
985
985
997
999
998
984
985
987
986
999
994
983
985
981
987
990
984
994
982
985
986
997
999
986
988
991
983
981
994
996
997
987
981
984
986
980
990
992
998
988
998
980
993
981
986
991
992
998
983
982
998
995
982
988
996
995
981
989
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
HISTOGRAMA: PASO 1 ( RECOLECTAR DATOS )
Se trata de determinar rangos de peso para clasificar los datos obtenidos. Para ello, deberá seguirse
el procedimiento siguiente:
1.Se tomará el número mayor obtenido, en el caso del ejemplo 1000 y se le restará el más pequeño,
que en el ejemplo que hemos tomado es 980 gramos, por lo que el resultado será 20 gramos.
2.El resultado de la operación anterior, es decir 20 gramos, se dividirá entre el número de rangos que
se desea obtener. En el ejemplo serían siete rangos de peso, por lo que habrá que dividir 20 entre 7,
con lo que se tendrá como resultado redondeado 3 gramos.
3.Con el resultado del cálculo anterior, es decir 3 gramos, se elaborarán los rangos, distanciándose
uno de otro precisamente 3 gramos. De modo que los rangos resultarían así:
980 - 982
983 – 985
986 – 988
989 – 991
992 – 994
995 – 997
998 – 1000
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
HISTOGRAMA: PASO 2 ( DETERMINAR RANGOS )
12
Para construir el histograma, se deberá contar cuántos datos caen dentro de cada rango de peso y
representar las cantidades resultantes mediante barras. Véase el ejemplo a continuación:
19
18
17
15
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
980 - 982 983 - 985 986 - 988 989 - 991 992 – 994 995 - 997 998 - 1000
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
HISTOGRAMA: PASO 3 ( CONSTRUIR EL HISTOGRAMA )
13
Del histograma construido, podrán sacarse las siguientes conclusiones:
1. El promedio del peso está alrededor de los 990 gramos.
2. Qué existe una variación entre los datos de 20 gramos, entre los 980 y los 1000 gramos.
3. Habrá que analizar las causas de la variación, misma que puede ser significativa en grandes
volúmenes.
4. Para analizar la causa de la variación se podrá utilizar algún método adecuado, como por
ejemplo el diagrama de Ishikawa.
5. Conclusión: Un histograma es una herramienta que puede proporcionar amplia información
sobre cumplimiento de especificaciones, sobre capacidad de un proceso para desarrollar
calidad, sobre el tamaño y costo de las fallas de calidad y sobre todo, servir de base para
estudiar las causas de las desviaciones y con base en ello, establecer un programa de mejora
continua.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
CONCLUSIONES DEL HISTOGRAMA
Construir un histograma de las estaturas de los miembros integrantes del
grupo de trabajo, siguiendo los siguientes pasos:
1.Levantar la información acerca de las estaturas de todos y cada uno de los
miembros de su grupo.
2.Tomar el dato mayor ( estatura mayor ) y restarle el dato menor ( estatura
menor ) obteniendo el resultado de dicha resta.
3.Tomar el resultado de la resta y dividirlo entre cinco, ya que se pretende
obtener cinco rangos en el histograma.
4.Tomar el resultado de la división anterior y determinar los rangos
tomándolo como base.
5.Clasificar las estaturas de los miembros del grupo en el rango que le
corresponda.
6.Contar cuantas estaturas cayeron en cada rango.
7.Dibujar el histograma.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJERCICIO DE APLICACION
1. El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado Wilfrido
Pareto, quien observó que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20 % de
las familias.
2. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo que
normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus causas.
3. Su propósito del DIAGRAMA DE PARETO es encontrar las causas que expliquen el 80 % de
los problemas
4. Es una gráfica de barras que se construye colocando sobre el eje horizontal ( eje de las x ),
empezando por la izquierda la causa más frecuente y en orden descendente hacia la derecha
las demás.
5. La universalidad del principio del 80 – 20 se confirma en administración, por ejemplo:
El 20 % de los clientes concentra alrededor del 80 % de las ventas.
El 20 % de los productos acumula alrededor del 80 % de las ventas.
El 20 % de las causas produce alrededor del 80 % de los problemas.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EL DIAGRAMA DE PARETO
El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de las quejas
que ha recibido del mercado durante el último mes.
TIPO DE FALLA FRECUENCIA PORCENTAJE
( REDONDEADO )
PORCENTAJE
ACUMULADO
1. Fuga de agua en mangueras 27 41 41
2. Manijas rotas 18 27 68
3. Puerta no cierra
heréticamente
8
12
80
4. Bisagras vencidas 4 6 86
5. No produce hielo 4 6 92
6. Soportes de charolas rotos 2 3 95
7. Falla de compresor 2 3 98
8. Otros 2 3 101
TOTAL: 67
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
PRIMER EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
10
20
30
40
50
60
70
0
27 F
uga d
e a
gua e
n
manguera
18 M
anija
s r
ota
s
8 P
uert
a n
o c
ierr
a
4 B
isagra
s v
encid
as
4 N
o p
roduce h
ielo
2 S
oport
es r
oto
s
2 F
alla
de c
om
pre
sor
2 O
tros
50 %
41 %
68 %
75. 0 %
80 %
100 %
FRECUENCIA PORCENTAJE
0 %
80 % de fallas
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO
18
En una oficina de facturación se registraron los datos de errores cometidos en los documentos
elaborados durante una semana.
La información se presenta de la siguientes manera:
TIPO DE ERROR FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE
ACUMULADO
Folio ilegible 130 46.4 46.4
Sin número de
sucursal
70 25.0 71.4
Total incorrecto 50 18.0 89.4
Datos fuera de
campo
20 7.1 96.5
Otros 10 3.5 100
TOTAL 280 100
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
SEGUNDO EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO
19
280
140
0
130
70
50
20
10
130 F
olio
ile
gib
le
70 N
o t
rae N
o. S
uc.
50 T
ota
l in
corr
ecto
20 D
ato
s fuera
de C
po.
10 O
tros
46.4 %
71.4 %
89.4 % 96.5 %
100.0 %
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO
20
BAJAS
UTILIDADES
¿ por qué ?
BAJA
CALIDAD DEL
PRODUCTO
BAJO
RENDIMIENTO
DEL
PROCESO
COSTOS
ALTOS
Materiales pobres
Diseño pobre
Mano de obra no calificada
Deficiente control de proceso
Carencia de sistema de
pruebas de producción
Deficientes métodos de
trabajo
Exceso de personal
Diseños no estandarizados
Inventarios excesivos
¿ por qué ?
¿ por qué ?
¿ por qué ?
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJEMPLO DEL DIAGRAMA POR QUE – POR QUE
21
BAJAS
VENTAS
¿ por qué ?
¿ por qué ?
¿ por qué ?
¿ por qué ?
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJERCICIO DE APLICACION
22
MEJORAR
GANANCIAS
¿ cómo ?
MEJORAR LA
CALIDAD DEL
PRODUCTO
MEJORAR
RENDIMIENTO
DEL
PROCESO
REDUCIR
COSTOS
Capacitación
Rediseño del producto
Minimizar partes.
Medir estadísticamente
Rediseño del proceso
Automatizar.
Reducir personal.
Desarrollar proveedores
Reducir Inventarios
¿ cómo ?
¿ cómo ?
¿ cómo ?
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EL DIAGRAMA COMO - COMO
MEJORAR EL
SERVICIO AL
CLIENTE
¿ cómo ?
¿ cómo ?
¿ cómo ?
¿ cómo ?
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJERCICIO DE APLICACION
1. Se atribuye al Ingeniero Japonés Kaoru Ishikawa.
2. Se utiliza para analizar cuáles son las causas por las que no se está logrando un resultado
planeado.
3. Se trabaja en grupo para utilizar los diversos puntos de vista de sus miembros y su creatividad.
4. Aunque el diagrama no resuelve el problema en sí, si muestra un panorama global de todas las
causas que pueden estar influyendo en que no se esté logrando las metas planeadas.
5. De manera general se clasifican las causas de una desviación de metas en los siguientes
factores: MANO DE OBRA O PERSONAL, METODOS DE TRABAJO, MATERIALES,
MAQUINARIA O EQUIPO y MEDIO AMBIENTE.
6. Por lo anterior, también se conoce este diagrama también con el nombre de 5 Ms.
7. Recientemente se han agregado a las tradicionales Ms., las de MEDICION Y MANAGEMENT.
8. Por su forma también se le conoce con el nombre de DIAGRAMA DEL PEZ.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA
DESVIACION
ENTRE LO
PLANEADO Y LO
REALIZADO
METODO
MATERIALES
MANO DE OBRA
MANAGEMENT
MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
MEDICION
CAUSAS EFECTO
Post it en donde se anota una causa
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA O DEL PEZ
MANO DE
OBRA
MATERIALES METODO MAQUINARIA MEDICION MANAGEMENT
No capacitada. No disponibles. Inexistente. Obsoleta. No se mide No se planea
Insuficiente. De mala calidad. Inadecuado. Descompuesta
con frecuencia.
No se mide lo
adecuado
No se programa
el trabajo
No informada. Insuficientes. No
estandarizado.
Mal
seleccionada.
No se mide con
persistencia
No se organiza el
trabajo
Pierde tiempo. Entrega tardía. No
documentado.
Mal calibrada. No se tienen los
medios para
medir
No se provee de
recursos
No balanceada. Almacenamiento
inadecuado.
No conocido. No sistema
formal de
Mantenimiento.
No se da
seguimiento a las
desviaciones
detectadas
No hay liderazgo
adecuado
Desmotivada. Falta de control. No cumplido. Mal operada. No se capacita al
personal para
medir
No se supervisa
bien.
No
multihabilidosa.
Controles
excesivos.
No supervisado. No inventario de
refacciones.
No se supervisa
la medición
No se forman
equipos.
No trabaja en
equipo.
Comprados sólo
por costo bajo.
No control de
desviaciones.
No compatible
con otra.
No se toma
como base para
decidir
No se conocen
las metas del
trabajo
No conciencia
de calidad.
Deshonestidad
en compras.
No sujeto a
mejora continua.
No operario
autorizado
La medición no
es confiable
No se
retroalimenta al
personal
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJEMPLOS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
No se está logrando
la meta mensual de
ventas
PERSONAL
No están
asignadas
metas
personales
No hay
suficiente
capacitación en
ventas
EQUIPO MATERIALES
METODO
MEDIO
AMBIENTE
No se hace plan
diario y semanal
de trabajo
No se buscan
nuevos clientes
Distribución
ineficiente
Material no
exhibido
Deficiente
mantenimiento al
equipo de
transporte Rutas mal
planeadas
No se tienen
productos para
elevar las
ventas en
temporada baja
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJEMPLO PRACTICO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Durante el último mes en el área de ensamble No. 2 de la empresa, se han registrado muchos paros
de proceso. La gerencia ha ordenado tomar las siguientes medidas al respecto:
Construir el histograma de dichas causas.
Elaborar un diagrama de causa – efecto o por qué - por qué para detectar la causa de las causas
de los problemas.
Elaborar un plan de trabajo con las soluciones que se propongan.
La información que se tiene registra los siguientes paros de proceso:
Paros por falta de personal. 8 Paros por cambio imprevisto de
programa de producción.
5
Paros por falta de material. 12 Paros por reparación de maquinaria
( falta de mtto ).
9
Paros por falta de herramienta. 4 Paros por material defectuoso. 15
Paros por falta de energía. 2 Paros por accidentes laborales. 2
Paros por falta de programa de
producción.
1 Paros por descomposturas
causadas por mala operación de
máquina.
7
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EJERCICIO INTEGRADOR DE CONOCIMIENTOS
29
1. En cualquier proceso, ya sea de índole administrativa o de producción, interviene una
cantidad considerable de variables o CAUSAS DE VARIACION que influyen para no lograr,
la calidad especificada.
2. Las causas de variación pueden ser COMUNES O ESPECIALES.
3. LAS CAUSAS COMUNES SON INHERENTES al proceso y deben ser consideradas dentro
del diseño de éste para determinar su capacidad para lograr calidad. Reducir su variabilidad
requiere del rediseño o mejoramiento del proceso.
4. LAS CAUSAS ESPECIALES están constituidas por factores externos al proceso y por lo
tanto, no son considerados en la determinación de su capacidad para lograr calidad, de
modo que se debe estar atento para detectar a tiempo su presencia.
5. Ese estado de alerta denominado CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO, implica el
monitoreo periódico del mismo, para detectar oportunamente si alguna variable no opera
dentro de los rangos permisibles, por lo que deben llevarse a cabo acciones correctivas para
devolverla a su nivel ideal.
6. El concepto de CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO existe desde finales de los años
20s., cuando Walter Shewhart publicó su libro ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF
MANUFACTURED PRODUCT.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROCESOS
1. El Control Estadístico de Procesos, se apoya en herramientas estadísticas denominadas
GRAFICAS DE CONTROL:
2. La gráfica de control sirve para detectar con anticipación, el que exista en un proceso, una
alta probabilidad de que surja una fuente de variación ajena al mismo, lo cual afectará su
capacidad para cumplir con especificaciones establecidas.
3. Shewhart sugiere que si se establecen límites de control a + 3 veces la desviación estándar
del proceso con respecto a la media, en el momento en que el proceso opere fuera de este
margen o tienda a hacerlo, la probabilidad de que ello se deba a causas inherentes al
proceso es muy baja: 0.27 %., por lo que LO MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAÑO
ESTE SUCEDIENDO, de manera que si se detecta oportunamente la causa y se establecen
las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de calidad.
4. Para conocer en qué condiciones está operando un proceso, se deben tomar muestras
periódicas y estimarse tanto su media como su desviación estándar.
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
LAS GRAFICAS DE CONTROL Y EL CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS
LIMITE
SUPERIOR
DE
CONTROL
LIMITE
INFERIOR
DE
CONTROL
MEDIA MAS
3
DESVIACION
ESTANDAR
MEDIA
MEDIA
MENOS 3
DESVIACION
ESTANDAR
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
LOS LIMITES DE CONTROL DE SHEWHART
1. Es una herramienta estadística que se utiliza para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE
DOS FENOMENOS O VARIABLES.
2. Por ejemplo, los economistas la utilizan para estudiar qué relación existe entre dos variables
macroenómicas, por ejemplo: el índice de inflación y el consumo per cápita.
3. En el caso de la calidad, se utiliza por ejemplo, para estudiar la relación que existe entre una
característica de calidad y un factor que le afecta ( como puede ser la temperatura o la presión
).
4. La relación entre las dos variables se representa mediante una gráfica de dos coordenadas ( X
y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos variables.
Coordenada
Y
una variable
EFECTO
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
Punto de
correlación
+
+
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
DIAGRAMA DE DISPERSION
Coordenada
Y
una variable
EFECTO
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
+
+
Más aumenta el
EFECTO
Entre más aumenta
la CAUSA
Registro de
incidencias
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
DIAGRAMA DE DISPERSION
CON CORRELACION POSITIVA
34
Coordenada
Y
variable
EFECTO
Coordenada
X
variable
CAUSA
+
+
Disminuye el
EFECTO
Entre más aumenta
la CAUSA
Registro de
incidencias
EFECTO: Baja de ventas
CAUSA: Lluvia
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
DIAGRAMA DE DISPERSION
CON CORRELACION NEGATIVA
Coordenada
Y
una variable
EFECTO
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
+
+
Intensa correlación
entre las variables
Registro de
incidencias
EFECTO: Aumento de ventas
CAUSA: Incremento del calor
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
CORRELACION FUERTE
36
Coordenada
Y
variable
EFECTO
Coordenada
X
variable
CAUSA
+
+
Correlación no clara
Registro de
incidencias
EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas
CAUSA: Vacaciones
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
CORRELACION DEBIL
37
Coordenada Y
variable
EFECTO
Coordenada
X
variable
CAUSA
+
+
Correlación
INEXISTENTE
Registro de
incidencias
EFECTO: No impactan las ventas
CAUSA: Movimiento políticos
LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
CORRELACION NULA
Herramientas de apoyo para el
Aseguramiento de la Calidad
ING. RAUL SERRANO MEZA
Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Elaboración de un Proceso
ING. RAÚL SERRANO MEZA
Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Profesor M.A. Aldo Humberto Verde Trujillo / Cel. 044 22 22 12 05 96 / Tel: 2 43 19 65
Pasos para documentar un proceso
P R O C E S O S
Gestión de la calidad
Identifique:
Clientes
Resultados
Requisitos
Paso No. 1
Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Asegúrese de que los
resultados realmente
son los esperados
por su cliente.
Paso No. 1
M.C.C.Ing. Raúl Serrano Meza – [email protected]
Jefe del Departamento de Fomento Productivo y Auditor de ISO 9001-2008
Elabore su tabla de
identificación de
resultados y de clientes.
Paso No. 2
Cliente Req. Esp.
Identifique sus insumos
Paso No. 3
Proceso
Insumo Req. Prov.
Análisis de insumos
Proceso
Cliente Req. Esp.
Comensal Temp. Aceptable
Tiempo 30 min.
Insumo Req. Prov.
Motocicleta 125 cc Honda
Repartidor Licencia RH
Rutas 15 min. Logística
Bolsas Térmicas Compras
Verificación Emisiones Mtto.
Control Cobranza Contador
Elabore el Diagrama de Flujo
de su proceso ...
Paso No. 4
¿Qué es un Diagrama de Flujo?
Es la representación esquemática
que describe los pasos desde el principio
hasta el final de un proceso,
elaborada en base a figuras.
Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Paso No. 4
La elaboración del Diagrama
de Flujo nos permitirá:
a) Describir de manera lógica
y ordenada nuestras actividades.
b) Se pueden detectar puntos críticos de control.
Paso No. 4
La elaboración del Diagrama
de Flujo nos permitirá:
d) Detectar puntos de mejora y
de optimización.
e) Identificar puntos de interrelación con otras
actividades o procesos.
Paso No. 4
Los símbolos del Diagrama de Flujo son:
Representa una actividad u operación. Por ejemplo:
Cobrar.
Acomodar los productos.
Promover los productos.
Paso No. 4
Los símbolos del Diagrama de Flujo son:
Representa una actividad de
revisión o verificación.
Por ejemplo:
Verificar la cobranza.
Revisar el inventario de productos.
Revisar uniforme del personal.
Paso No. 4
Los símbolos del Diagrama de Flujo son:
Paso No. 4
Representa una actividad de
almacenamiento.
Por ejemplo:
Colocación de mercancía en mostradores.
Archivo de tickets.
Los símbolos del Diagrama de Flujo son:
Paso No. 4
Representa una actividad de
Envío o transporte.
Por ejemplo:
Envío de cobranza.
Transporte de mercancía.
Envío de reportes.
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo.
No Descripción de
la actividad
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo.
Descripción de la actividad
10 Recepción de mercancía.
20 Revisión de la mercancía
(Calidad, Cantidad y Precio).
30 Colocación de mercancía en
Mostrador.
40 Despacho de mercancía a
Clientes.
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo.
Descripción de la actividad
50 Promoción de productos al
Cliente.
60 Cobro de los productos
70 Verificar inventario de
Mercancía.
80 Cierre y verificación de la
cobranza.
Paso No. 4
Formato de Diagrama de Flujo.
Descripción de la actividad
90 Envío de cobranza y
Comprobantes.
100 Entrega de Centro de Ventas
al personal del siguiente turno.
Una vez definidas las actividades, secuencia
y puntos críticos de control, ahora se elabora
el Plan de la Calidad del Proceso.
Elaboración del Plan de la Calidad de Proceso
Paso No. 5
Paso No. 5
¿Qué es un Plan de la Calidad?
Es un documento “vivo” que complementa
al Diagrama de Flujo y es medido a través de
indicadores.
Paso No. 5
¿Para qué sirve un Plan de la Calidad?
Para establecer los elementos de control
necesarios que aseguren que los resultados
del proceso se logren de acuerdo a los
objetivos establecidos y de manera
consistente.
Paso No. 5
¿Qué son los Elementos de Control?
Son los criterios establecidos en el Plan de la
Calidad y que evidencian el control y recursos
del proceso.
Paso No. 5
Establecer los indicadores.
Ventas.
Diferencia en cobranza.
Producto dañado.
Producto obsoleto.
Inventario de mercancía.
Paso No. 5 Formato del Plan de la Calidad
No Descripción de
la actividad
Característica
De la Calidad Registro Método
de Control
Plan de
reacción
Elementos de entrada Resultados
Departamento Area Líder
Indicadores
Paso No. 5 Formato del Plan de la Calidad
No Descripción de
la actividad
Característica
De la Calidad Registro Método
de Control
Plan de
reacción
Elementos de entrada Resultados
Gerencia Area Líder
Indicadores
10 Recepción de mercancía.
20 Revisión de la mercancía
30 Colocación de mercancía
en mostrador.
Horario
Calidad,
Cantidad
Etiquetado
En lugar
establecido
RER
RER
Informe de
entrada
Programa
de abastecimiento
Informe de
faltantes y de
calidad
Supervisión
de mostradores
Notificar al
supervisor
Separar e identificar
El material
Colocar el
material en lugar
Mercancía
Promocionales
Informe de ventas
Reporte de inventario
Ingreso de las ventas
% Producto dañado
Comercialización Centro de Venta No. 5 Juan Pérez
Paso No. 5 Formato del Plan de la Calidad
No Descripción de
la actividad
Característica
De la Calidad Registro Método
de Control
Plan de
reacción
Promoción
continua
Cobranza
exacta
100% a la mercancía
Final de Turno
Informe
de ventas
Comprobante
Control
de Inventario
Supervisión
Arqueo
de caja
Conteo físico
de la mercancía
Notificar al
supervisor
Solicitar
reposición
Realizar 2do
Inventario.
50 Promoción de productos al
Cliente.
60 Cobro de los productos
70 Verificar inventario de
Mercancía.
90 Envío de cobranza y
Comprobantes.
100 Entrega de Turno
80 Cierre y verificación de la
cobranza.
Horario
0 Diferencia
Reporte
de cobranza
Reporte
de cobranza
Horario
100% Comprobantes
Esperar al relevo.
Entrega
de manera personal
Reporte
de CDV
Supervisión
Supervisión
Supervisión
Realizar 2do
Conteo.
Notificar
al supervisor.
Notificar
al supervisor.
Paso No. 6 Formato del Plan de la Calidad
Proceso Líder Medible Medible
Meta
Tendencia
CDV 5 JP
Ingreso
Diario
Cobranza
Producto
dañado
$25,000.00
0 Diferencia
1.5%
E F M A M J J A S O N D
Año
Cumplimiento
Asegurarse que los
documentos se
encuentran en el
punto de uso,
accesibles al usuario.
Asegurarse que los
documentos están
elaborados en
referencia al marco
legal y regulatorio.
Además siempre deben
mantenerse vigentes.
es decir deben reflejar
el estado actual de la
actividad.
El responsable del
área debe capacitar
a su personal, de
acuerdo a los
criterios establecidos
en el procedimiento o
instrucción de trabajo.
Se debe calificar al
personal para evidenciar
su competencia.
El responsable debe
verificar el cumplimiento
de las actividades y/o
criterios descritos en el
procedimiento o instrucción
de trabajo.
En esta etapa se realiza
la evaluación de desempeño
mediante el formato de
ciclo de trabajo.
Disciplina operativa
Comunicación Calidad Disponibilidad
Paso No. 7
Conclusiones:
Las actividades son estandarizadas.
Mejor control de los recursos aplicados.
Mejor control de las actividades ya que son
medidas.
Mejor interrelación con los demás procesos.
Identificación de áreas de oportunidad para
mejorar.
Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a
la
transformación
Materiales
Información
Clientes Recursos
Transformados
Proceso Productivo
OUTPUT INPUT Productos
y
servicios
EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por
medio del proceso de transformación.
Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o
condición de algo para obtener un servicio o producto
• Transformación física
• Cambio de Dueño
• Cambio de Lugar
• Acomodación/Almacenamiento
¿QUE SON LOS PROCESOS?
?
Los procesos son cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
éste y suministre un producto a un cliente externo o
interno.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de
tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo a los objetivos de la organización.
Un proceso es simplemente un grupo de actividades
estructuradas y medidas, designadas para producir una
salida específica, para un cliente o mercado en
particular.
Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que
existen para conseguir un resultado bien definido dentro
del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le
agregan valor para producir una salida.
MACROPROCESO
INPUT OUTPUT
• Mapear y entender el macroproceso
• Dividir el macroproceso en procesos
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
RECURSOS
PRODUCTOS
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
ENTENDER LOS PROCESOS
• Definir el inicio y fin de cada proceso
Macroproces
o
ENTENDER LOS PROCESOS
Procesos
Actividades
Tareas
Movimientos
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque
Despresado
Pollo
Vivo
Pedido del Servicio Proceso de
Conexion
Facturacion Recaudaciones
MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Diagrama de Bloques
Diagrama de Flujo de Procesos
Diagrama de Flujo Funcional
Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico
Técnicas de Diagramación de Procesos
DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
CADENA DE VALOR
La metodología del análisis de la cadena de valor para
crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue
desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la
obtiene al optimizar los principales procesos de la
empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte
de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que
clasifica y organiza los procesos del negocio con el
propósito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor
impactan directamente en los productos y/o servicios
que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de
apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
Mejoramiento de Procesos
Administración Ambiental
Administración de Relaciones Externas
Administración Financiera
Administración de Servicios Corporativos
Administración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legales
Mercadeo
Desarrollo de
Productos y Servicios
Producción de
Productos y Servicios
Administración de
la distribución y la
logística
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Ventas y
Servicio al cliente
Planificación
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
1. Préstamos /
Administración de
Riesgo Crediticio
2. Administración de
Inversiones y Activos
3. Mercados de Capitales
4. Servicios
Transaccionales y Pagos
Mercadeo y
Venta
(MV)
Generación y Monitoreo
de Créditos (GC)
Administración de
Inversiones (AI) Mantenimiento
y
Procesesamiento
de Cuentas
(MP)
Servicios al
Cliente
(SC)
Recuperaciones
(RP)
(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio
(AF) Administración Financiera
(RH)Administración de Recursos Humanos
(AL) Administración de los Servicios Legales
(PD) Planificación Estratégica
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
(RE) Administración de Relaciones Externas
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría
CADENA DE VALOR DE UN BANCO
Cadena de Valor:
Procesos de Soporte:
Elaboración
y Aprobación
del Workplan Planificación
de Actividades
Recepción de
donaciones
Distribución
de materiales,
donaciones,
regalos, etc.
Compras Comunicación
a C.I. y a
Padrinos Identificación
de
Beneficiarios
Planificación
de Consultas
Atención Médica
/ Odontológica Entrega de
medicinas
y vitaminas
Realización
de Actividades
REGALOS
ASISTENCIA
FAMILIAR
JÓVENES
EDUCACIÓN
SALUD
Atención Médica Especializada
Captación de Nuevos Recursos
Bodegas
Sistemas
Contabilidad
Recursos Humanos
Actualización de Apadrinados
CADENA DE VALOR DE UNA ONG
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Para el análisis y mejoramiento de los procesos
actuales se deben de utilizar las siguientes
herramientas:
•Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas
administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
•Eliminación de la duplicación.
•Evaluación del valor agregado. Eliminar las
actividades que no agreguen valor y optimizar las
que agreguen valor
•Simplificación. Eliminación de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
•Reducción del tiempo de ciclo del proceso
•Prueba de errores
•Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
•Lenguaje simple. Compresión sencilla en los
documentos
•Estandarización
•Alianzas con los proveedores
•Mejoramiento de situaciones importantes
•Automatización y/o mecanización
•Identificación de los principales problemas y riesgos
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividad
¿Necesaria para
generar el output?
¿Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Sin valor
agregado
¿Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Valor
Agregado
real
Valor agregado para
la empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden
•Completar la póliza
•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo
•Formato de pedidos
•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación
•Transporte y movimiento
•Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras
Actividades
discrecionale
s
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:
• Actividades en serie vs. actividades en paralelo
• Cambiar la secuencia de las actividades
• Reducir el número de interrupciones
• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
• Reducir el movimiento del output
• Analizar la localización
• Establecer prioridades
HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO
Requerimiento de
Materiales
Verificacion de
Material en Bodega
Aprobacion para
compra del Material Compra de Material Recepcion de
Materiales
Recepcion de
Materiales Despacho del
Material
Pago a Proveedores
Caraterísticas Generales del Proceso
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7%
Total de Actividades 158 100,0%
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
Cantidad
Documentos originales que se generan 15
Copias que se generan 20
Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Sistemas Informáticos que utilizan 3
PROCESO DE COMPRAS
ANÁLISIS DE PROCESOS
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL
PROCESO:
Solicitud
de Crédito
Análisis
de Riesgo
Aprobación
de Crédito
Administración
y Desembolso
Macroproceso de Crédito
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7%
Transporte 45 24.5%
Demora 34 18.5%
Almacenamiento 7 3.8%
Total de Actividades 184 100.0%
Agregan Valor 59 32.1%
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
Cantidad
Documentos originales que se generan 42
Copias que se generan 11
Total de Documentos 53
Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Entes externos que participan en el proceso 10
ANÁLISIS DE PROCESOS
Análisis de modo de efecto de falla potencial - AMEF
P R O C E S O S
Gestión de la calidad
Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Introducción al AMEF
Reducción de costos
Líder en tecnología.
Creatividad de productos/servicios.
Reduce el tiempo de ciclo en el mercado.
Entrenamiento en nuevas herramientas a los
colaboradores.
Mejora la calidad, productividad y beneficios del
negocio.
Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Definición AMEF
Es un proceso sistemático en el cual se identifica y
Previene los problemas potenciales en las siguientes
Áreas:
Sistemas
Diseño/producto
Proceso/manufactura
Servicio/aplicación
Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49
Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA
Características claves del AMEF
AMEF es una actividad de equipo de trabajo.
La falla no ha ocurrido.
Enfoque a la prevención no a la detección.
Evaluación del riesgo e impacto del modo de la falla
potencial.
Puede iniciarse antes de cualquier actividad de
diseño.
Conceptos claves del AMEF
Función: La actividad a realizar en la etapa del proceso. Modo de falla: La manera específica por la cual el producto o proceso puede fallar. Detección: Mecanismo para detectar la falla.
Conceptos claves del AMEF
Efecto: ¿Qué sucede cuando la falla ocurre?. Causa: ¿Qué es lo que ocasionó la falla?
Planificación del AMEF
Causa Modo de falla Efecto
Ocurrencia Detección Severidad
Análisis de riesgo e Interpretación del AMEF
Análisis de datos / desempeño adicional y Completar el AMEF
Tomar acción
Producto
Función
Modo de falla
potencial
Efecto potencial
de la falla
SEV Causa potencial
de la falla
Controles actuales
prevención y detección
DET NRP OCU Acciones
recomendadas
Resp Plazo Acciones tomadas S O D NRP
Producto / Servicio Preparado por: Revisado por:
Miembros del equipo: Fecha:
Formulario de AMEF
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