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INDICE
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INTRODUCCION MARCO TEORICO: F.O.D.A. 1. DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA
1.1. DEFINICIÓN 1.2. SIGNIFICADO DE F.O.D.A 1.3. IMPORTANCIA DE LA MATRIZ F.O.D.A 1.4. LOS ORÍGENES DEL MODELO DE ANÁLISIS FODA
1.4.1. LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.5. MATRIZ FODA 1.6. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA 1.7. EL ANÁLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS
1.7.1. MATRIZ EFE (Evaluación de factores externos, también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") 1.7.2. MATRIZ EFI (Evaluación de factores internos)
2. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA 2.1. MATRICES F.O.D.A. 2.2. ESTRATEGIAS FODA
2.2.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS, FO - MAXI-MAXI (Fortalezas vs. Oportunidades): 2.2.2. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN O ADAPTATIVAS, DO - MINI-MAXI (Debilidades vs. Oportunidades) 2.2.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS, FA - MAXI-MINI (Fortalezas vs. Amenazas) 2.2.4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA, DA - MINI-MINI (Debilidades vs. Amenazas)
2.3. ALGUNOS EJEMPLOS DE MATRICES DE ANÁLISIS. 2.3.1. MATRIZ F.O.D.A. CLIENTES 2.3.2. MATRIZ F.O.D.A. COMPETENCIA 2.3.3. MATRIZ F.O.D.A. PROVEEDORES
2.4. DISEÑO MATRIZ FODA MEDIANTE CUADRANTES 2.4.1. JUSTIFICACIÓN DE LA CALIFICACIÓN DE LOS CUADRANTES Y SU RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS
FODA
2.5. LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA 2.6. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES F.O.D.A. 2.7. MATRIZ F.O.D.A. Y LA TOMA DE DECISIONES 2.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS A TRAVÉS DE LAS MATRICES F.O.D.A.
3. MATRIZ FODA EN LA TOMA DE DECISIONES 3.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 3.2. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 3.3. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)
3.3.1. PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ PEEA 3.3.2. INTERPRETACIÓN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEEA 3.3.3. RELACIÓN CON LA MATRIZ FODA
3.4. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 4. EJEMPLOS DE MATRIZ DE FODA
4.1. EJEMPLOS DE FORTALEZAS 4.2. EJEMPLOS DE DEBILIDADES 4.3. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES 4.4. EJEMPLOS DE AMENAZAS
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA
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INTRODUCCIÓN
La idea de esta monografía es ampliar el estudio de las matriz FODA con el fin de que usted pueda
utilizar las diversas estrategias para hallar las Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas
presentes en una empresa y en el mercado en el que actúa, desarrollar ventajas competitivas para la
toma de decisiones y evitar caer, o salir de las trampas estratégicas que se presenten en la
organización.
Las matriz FODA se usa para permitir el abordaje de una determinada problemática, detectando
todo aquello que perjudique y todo aquello que genere un beneficio o agregado de valor; orientan la
gestión a aprovechar Fortalezas y Oportunidades y a atacar Debilidades y Amenazas.
También se presentaran una serie de ejemplos de casos y situaciones en las que se pueden utilizar
las matrices. Recordamos que se pueden diseñar distintos tipos de matrices la cantidad de matrices
que se desee, siempre y cuando se las utilice como una herramienta para la detección de aspectos
positivos y negativos en la toma de decisiones, debiendo enfrentar su aprovechamiento o resolución lo
antes posible.
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MARCO TEORICO
1. DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA
1.1. DEFINICIÓN
Según Lazzari y Maesschalck1, el FODA es un avance al planeamiento que realizan las
empresas para lograr una mejor adaptación al ambiente. Este análisis, más cualitativo que
cuantitativo, impulsa la generación de ideas con respecto al negocio de la empresa, mientras
que para Ponce2, la matriz FODA, como instrumento viable para realizar análisis
organizacional en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de
metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación.
Es un ejercicio que se recomienda lo lleven a cabo todas las organizaciones y también se
puede utilizar para analizar situaciones personales, decisiones para el futuro, elecciones
difíciles, etc. La utilidad de este sistema radica en que nos ayuda a saber en qué estado
interno nos encontramos y que factores externos nos afectan.
1.2. SIGNIFICADO DE F.O.D.A
El Análisis FODA, también conocido como Matriz o Análisis FODA o FODA, es una
metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
1 Luisa L. Lazzari, Victor Maesschalck. (1998). CONTROL DE GESTIÓN: UNA POSIBLE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS
FODA. 28-10-2014, de CUADERNO DEL CIMBAGE N°5 Sitio web: http://www.econ.uba.ar/www/institutos/matematica/cimbage/cuaderno05/3Analisis%20FODA.pdf 2 Humberto Ponce. (ENERO-JUNIO, 2007). LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN DI VERSAS ORGANIZACIONES. ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA , VOL. 12, NUM. 1, 113-130 .
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Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingles SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities y Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender cada debilidad?
¿Cómo se puede detener cada amenaza?
1.3. IMPORTANCIA DE LA MATRIZ F.O.D.A
La importancia de la matriz FODA radica en que nos hace un diagnóstico real de nuestra
empresa o negocio, nos dice cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el principal
elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad,
pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre sabemos qué hacer3.
La matriz FODA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras
oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos
da una visión global e integral de nuestra verdadera situación.
Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no. Nos permite
ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Adicionalmente, sí
conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar.
Las soluciones a los problemas sólo son posibles cuando hemos identificado los problemas, y
eso no los da la matriz FODA.
Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia donde encaminar nuestros
recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que
desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche. Generalmente un negocio fracasa
3 Jessie Orlic. (2005). El análisis F O D A. 30-10-2014, de Universidad para la Cooperación Internacional Sitio
web: http://www.uci.ac.cr/descargas/AE/FODA%28SWOT%29.pdf
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cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas
expertas, que ven oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que si
somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz FODA hemos
hecho buena parte del trabajo.
Al conocer nuestras fortalezas, al saber qué es lo que mejor hacemos, podemos diseñar
objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas para mejorar nuestras
debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades. Cuando tenemos claro qué es lo que
sabemos hacer, cuando sabemos en qué nos desempeñamos mejor, estamos en condiciones de
ver con mayor facilidad las oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras
debilidades. Se supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar, es cuáles
son sus fortalezas, una vez identificadas, sólo resta explotarlas.
Por último tenemos las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de identificar,
de anticipar las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas para enfrentarlas, o para
minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le llegará una fuerte competencia,
cuando esta llegue no habrá forma de reaccionar oportunamente, y sobre todo, no se podrá
actuar con efectividad puesto que nunca estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una
amenaza, mucho menos se sabe cómo reaccionar frente a ella, de allí la importancia de
conocer el medio, el camino a que tenemos que enfrentar.
Como se observa, es imprescindible elaborar concienzudamente una matriz FODA, pues en
ella está casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas y apropiadas a cada
situación que se presente, y es probable que muy pocas situaciones nos tomaran por sorpresa.
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que
más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se
mueve.
1.4. LOS ORÍGENES DEL MODELO DE ANÁLISIS FODA
Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis FODA, fue provisto por Albert S
Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan
fascinante contribución.
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El análisis FODA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar
qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher,
Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció
por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un
“gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores
corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la
planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando,
no se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso e insignificante. Se pensaba que
gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los
responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad seguía siendo que a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón
faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de
programas de acción.
Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park,
California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la
planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera
a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en
día denominamos “manejo del cambio”.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron
entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000
ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los
jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos
funcionales, debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de
lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario
para obtener la aprobación y compromiso.
1° Valores
2° Evaluar
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3° Motivación
4° Búsqueda
5° Selección
6° Programar
7° Actuar
8° Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3
Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para
el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es
decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre
el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro
Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama
análisis SOFA (SOFT en inglés).
Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo
en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron análisis
FODA.
El FODA fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero
como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de
planificación:
1° Producto (qué estamos vendiendo)
2° Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
3° Cliente (a quién le estamos vendiendo)
4° Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
5° Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6° Administración (y cómo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría.
El proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente
en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por
separado en una página, denominada “asunto de planificación”.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en “'Erie
Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo
el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional
fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French
Ltd.
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El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido
completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar
objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.
1.1.1. LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy
controversiales. Esto fue lo que hallaron:
i. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de
desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y
publicado en su libro “La Quinta Dimensión”. La cantidad del negocio de
desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los
libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa y provocó la
necesidad de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.
ii. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba
que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta
a este. Este ratio lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona
primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son
satisfechas.
iii. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego
justo” en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del
planificador corporativo.
iv. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es
de cerca de 35%.
v. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo
en jefe viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
vi. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
Atención especial a la procura (adquisición, compra).
Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito.
Educación continúa de los altos ejecutivos.
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vii. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación
para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema
con sólo dejar de planificar.
1.5. MATRIZ FODA
FODA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas
internas, Oportunidades externas, Debilidades internas y Amenazas externas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea del
producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA podrán ser de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califique
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de
entorno.
Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con
objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose
de las oportunidades externas.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales.
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Grafico N°1
MATRIZ FODA
Fuente: Julio Carreto, Ing. MBA.
1.6. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA
I. Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la organización en
particular.
II. Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organización en
particular.
III. Realizar un listado de las fortalezas clave de la organización objeto de análisis.
IV. Realizar un listado de las debilidades clave de la organización objeto de análisis.
V. Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en
la celda correspondiente.
VI. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes
en la celda correspondiente.
VII. Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA resultantes en la
celda correspondiente.
VIII. Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA resultantes en la
celda correspondiente.
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1.7. EL ANÁLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS
1.7.1. MATRIZ EFE (Evaluación de factores externos, también conocido como
"Modelo de las cinco fuerzas de Porter"4)
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno
que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que
el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar las oportunidades o amenazas se puede realizar de la
siguiente manera:
a. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían
tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal:
Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
Legislación
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
4 Alfredo Parra, Josep Calvet. (2009). MODELO DE PORTER Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE OPERADORES DE
TELECOMUNICACIONES EN ESPAÑA. 24-10-2014, de Universitat Politecnica de Catalunya Sitio web: https://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/6858/1/Modelo_Porter.PDF
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De carácter social
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
b. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
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¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
1.7.2. MATRIZ EFI (Evaluación de factores internos)
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden
a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas
que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué consistencia tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una ventas?
Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
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Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
2. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
El análisis F.O.D.A. es una herramienta que permite trabajar con toda la información que se
posee sobre determinada organización, se centra en el análisis de las Fortalezas, las
Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas. Este análisis no sólo examina las características
propias de una determinada organización, sino que lo hace en relación a su entorno. El fin de ésta
metodología de análisis es la de determinar los factores que pueden favorecer y los que pueden
obstaculizar el logro de los objetivos preestablecidos por a organización en cuestión. Se puede
discriminar entre el análisis interno de las Fortalezas y las Debilidades de la organización, y el
análisis externo de las Oportunidades y Amenazas que surgen del contexto.
Cuando se trata de analizar la organización hacia adentro, la idea fundamental es focalizarse en la
detección de las Fortalezas para potenciarlas, y de las Debilidades para tratar de erradicarlas. Las
Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organización, y por lo que cuenta con
una posición privilegiada respecto de la competencia, se podría decir que son los puntos fuertes
con que cuenta la organización. Éstos puntos fuertes son características propias de la
organización; y puede tratarse de recursos que controla, o bien capacidades y habilidades que se
poseen, etc. Las debilidades, o también conocidos como puntos débiles de la organización, son
aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Es decir que se
trata de características propias de la organización, y que constituyen obstáculos internos que no
favorecen la consecución de los objetivos propuestos. Las Oportunidades son aquellos factores
que resultan positivos, favorables, o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que se
presentan en el entorno organizacional y que podrían llegar a constituirse en factores de ayuda
para posicionar a la organización de manera favorable respecto de sus competidores, o para
alcanzar los objetivos que la misma organización se haya fijado. Por su parte las amenazas son
todas aquellas situaciones provenientes del entorno organizacional y que podrían constituirse en
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obstáculos para el logro de los objetivos planteados por la misma; e incluso podrían llegar a
atentar contra la permanencia de la organización.
Dentro de la organización se debería analizar los recursos con los que se dispone, las actividades
que se llevan a cabo en su seno, los riesgos que existen y el portafolio con el que se cuenta. Las
preguntas típicas que se suele formular son:
a. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la organización bajo análisis que podrían facilitar el logro
de los objetivos planteados, y en lo que se supera a los principales competidores?
b. ¿Cuáles son los puntos fuertes que poseen los competidores, y en los cuales superan a la
organización bajo análisis?
En general las fortalezas de toda organización se pueden clasificar en tres tipos:
Las fortalezas comunes son aquellas que pueden ser poseídas por gran cantidad de
organizaciones competidoras.
Las fortalezas diferenciadas son aquellas que son poseídas por un reducido número de
organizaciones competidoras. Si la organización explota esta fortaleza logrará una ventaja
competitiva en el entorno en el que se desarrolla. Este tipo de fortaleza existe por las
particulares circunstancias de la organización.
La capacidad de emulación de las fortalezas diferenciadas. Es decir, la capacidad que existe
en una organización para replicar fortalezas que son distintivas de otras organizaciones,
adaptándolas a las particularidades propias, constituye una fortaleza.
En cuanto a la identificación de las debilidades, el análisis busca todo lo que impide que la
organización pueda implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. A la hora de
analizar el medio en el cual se desarrolla la organización, se debería considerar el análisis del
entorno inmediato, los grupos de interés que existen y el entorno ampliado. Las preguntas típicas
que se suele formular son:
a. ¿Cuáles son las mayores amenazas que enfrenta la organización en su entorno?
b. ¿Cuáles son las mejores oportunidades que el entorno le ofrece a la organización?
Este tipo de análisis que se acaba de desarrollar se puede aplicar a la organización en forma
global, o bien se puede aplicar diferenciando en unidades de análisis (Ej.: Producto, Mercado,
etc.).
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2.1. MATRICES F.O.D.A.
Producto de la evolución histórica del análisis F.O.D.A. como herramienta de exploración y
comparación, es que surgen las matrices F.O.D.A. Una matriz no es más que el planteo de las
variables en forma de un cuadro, que está compuesto por valores ordenados en filas y
columnas. Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados
se pueden incorporar en una matriz F.O.D.A. Estas matrices son una herramienta muy
sencilla, clara, objetiva, práctica y viable de diagnóstico rápido de la situación para cualquier
organización, en términos de factores internos y externos que la afectan. Para Heinz
Weihrich5, “… la matriz F.O.D.A. sirve para analizar la situación de competitividad de una
organización”. La metodología consiste en identificar en la matriz las Fortalezas y
Debilidades (análisis interno), y las Oportunidades y Amenazas (análisis externo); para luego
poder, en función de ellas, elaborar estrategias que permitan a la organización desarrollarse
de una forma competitiva dentro del contexto en el cual se encuentran.
En una primera aproximación a la idea del análisis matricial podríamos realizar una
enumeración de las distintas variables identificadas, ubicándolas en una estructura de matriz,
por ejemplo:
FIGURA Nª2
MATRIZ FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS vs. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Fuente: Adaptado por Contreras A., Pineda C., Dorante N., Bonillo P.
5 Koontz, Harold y Heinz Weihrich Administración una Perspectiva Global Décima Edición Pág. 21
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El objetivo es el de obtener un marco conceptual para un análisis de tipo sistemático, que
facilite la realización de ajustes necesarios entre lo proveniente del entorno, en conjunto con
lo propio de la organización. Entonces se avanza un paso más y se enuncia la matriz de
manera que el resultado sea la estrategia a seguir, de acuerdo al listado de variables
identificadas. Genéricamente una Matriz F.O.D.A. tendría el siguiente formato:
FIGURA Nº3
MATRIZ F.O.D.A.
Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de análisis, lo que da por resultado la posibilidad de
implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de analizar e interrelacionar
condiciones externas con las condiciones propias de la organización objeto de estudio. En el
cuadrante (FO) la organización se encuentra en una situación donde tiene condiciones
internas y externas propicias. Aquí la organización hace uso de sus fortalezas para aprovechar
las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situación ideal, es lo deseable. En el
cuadrante (DA) nos encontramos en una situación donde la organización tiene condicionantes
internos que se presentan como obstáculos para la concreción de sus objetivos, pero además
el entorno le presenta amenazas que agudizan la necesidad de adoptar una estrategia que
persiga reducir, en la medida de lo posible, tanto las amenazas como las debilidades. Esta es
la peor de las situaciones, es lo que se quiere evitar. En el cuadrante (DO) existen
oportunidades en lo contextual, pero la organización presenta debilidades que le son propias y
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que podrían atentar en contra del aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se
tenderá a adoptar una estrategia de reducción de debilidades, en tanto que se tiende a
optimizar las oportunidades. En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organización que
tiene fortalezas, pero que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta
situación se tiende a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la
organización para tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se trabaja con las
variables internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del entorno. Por lo tanto el
análisis matricial no se restringe a una enumeración de los factores que hacen a las fortalezas
y debilidades, oportunidades y amenazas, sino que se trata de realizar un análisis estructurado
que concluya con aportes que ayuden a la formulación de una estrategia organizacional
óptima.
2.2. ESTRATEGIAS F.O.D.A.
A través de éste tipo de análisis se pueden proponer estrategias a seguir, de acuerdo a la
situación interna de la organización y la que nos presenta el entorno. De la combinación de
las diferentes variables internas y externas, surge que básicamente existen cuatro tipos de
estrategias a seguir. Cada una de esas estrategias puras persigue un fin específico:
FIGURA Nº4
ESTRATEGIAS F.O.D.A.
Fuente: Adaptado por Carreto J.
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2.2.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS, FO - MAXI-MAXI (Fortalezas vs.
Oportunidades):
Esta es la combinación ideal a la que aspira cualquier institución. Por ejemplo se da
cuando la institución cuenta con equipamiento actualizado, personal altamente
capacitado, etc. Como fortalezas internas y está inserto en un plan de modernización
de la institución que la cobija, lo que permitirá enriquecer los servicios, contratar
personal, actualizar las colecciones, etc.
Una de las estrategias que puede surgir de estas combinaciones, sería el fortalecer la
formación de redes internas de bibliotecas académicas de la institución y con otras
instituciones a fin de potenciar los servicios y consolidar las fortalezas internas.
Para las estrategias ofensivas la pregunta básica a responder sería: ¿Cómo se pueden
potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el
entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser:
Desarrollar nuevos mercados.
Desarrollar nuevos productos o líneas de productos.
Desarrollar nuevos segmentos. Etc.
2.2.2. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN O ADAPTATIVAS, DO - MINI-
MAXI (Debilidades vs. Oportunidades)
Estas estrategias se dan cuando existen las oportunidades en el entorno externo, pero
las debilidades propias de la institución le impiden aprovechar convenientemente esas
oportunidades.
La estrategia a surgir, puede ser por ejemplo cuando la institución implementa, a
través de su página Web servicios de referencia electrónica, que tienen gran
aceptación de sus usuarios virtuales e implican una gran demanda, pero no cuentan
con más que una persona capacitada que pueda responder las consultas a través de la
Web. Una estrategia posible sería contratar una persona que cumpla con el perfil
necesario para reforzar el servicio, la alternativa podría ser capacitar a alguno de los
agentes de la institución. La peor alternativa es el no hacer absolutamente nada, lo que
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representaría un descrédito de la biblioteca para el conjunto de usuarios que
comenzaron a utilizar los servicios a través de la Web.
En el caso de las estrategias adaptativas, la pregunta a responder sería: ¿Cómo se
pueden aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno tratando de minimizar
el impacto negativo de las debilidades de la organización?. Algunos ejemplos de éste
tipo de estrategias podrían ser:
Desarrollar un sistema de monitoreo continuo de la competencia.
Desarrollar las bases de un sistema de calidad que permita certificarse en calidad
bajo normas internacionales (ISO 9001).
Tercerizar determinados procesos.
Capacitar a los individuos que forman parte de la organización. Etc.
2.2.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS, FA - MAXI-MINI (Fortalezas vs.
Amenazas)
Las fortalezas de la institución enfrentan las amenazas del entorno externo. Se tenderá
a maximizar las primeras y minimizar las segundas. La estrategia en este caso puede
ser que ante la suspensión o eliminación de un plan de fortalecimiento de la educación
superior que aportaba recursos para la actualización tecnológica y la capacitación del
personal, la biblioteca se enfrenta a un problema financiero para mantener su
crecimiento. Sin embargo, el haber logrado un reconocimiento en su proceso de
actualización le permite optar por otras fuentes de financiamiento, tanto al interior de
la organización, como de agencias de desarrollo del país y del extranjero, a través de
la presentación de proyectos.
Las estrategias defensivas buscan responder a la pregunta de ¿Cómo se pueden
potenciar las fortalezas de la organización para poder hacer frente a las
amenazas del entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser:
Fidelizar la cartera de clientes.
Realizar campañas de promoción de los productos, resaltando sus ventajas y
beneficios.
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Resaltar la imagen de la organización en aspectos de responsabilidad social. Etc.
2.2.4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA, DA - MINI-MINI (Debilidades
vs. Amenazas)
La estrategia tiene como objetivo, en este caso la minimización de los dos factores. La
situación de la institución es totalmente precaria y debe luchar por su supervivencia. Si
la institución carece de suficiente personal capacitado y equipamiento que permita la
prestación de servicios modernos y en el entorno se han creado bibliotecas académicas
que compiten, en condiciones superiores, la estrategia, en este caso es el planteo a las
autoridades correspondientes de la imposibilidad de funcionar en este escenario y la
necesidad urgente de dotar a la unidad de información de recursos que permitan
revertir esta situación. Esta situación puede estar dada por la decisión política de no
dar prioridad a los problemas de la biblioteca, pero esta amenaza seguramente será
transitoria y se podrá revertir cuando cambien las autoridades.
Cuando se trata de estrategias de supervivencia, la pregunta fundamental a contestar es
¿Cómo se puede minimizar el impacto negativo de las debilidades propias de la
organización ante la presencia de amenazas en el entorno?. Algunos ejemplos de
estrategia podrían ser:
Diversificación de productos o de líneas de productos.
Fusionarse con otras organizaciones.
Etc.
2.3. ALGUNOS EJEMPLOS DE MATRICES DE ANÁLISIS.
En general cualquier matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de análisis
F.O.D.A. Como una guía básica y general a tener en cuenta, se realizan ocho pasos para
construir cualquier matriz de análisis:
A continuación, y a modo de ejemplos de matrices F.O.D.A., se desarrollan las matrices de
análisis de los Clientes, de la Competencia y de los Proveedores.
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2.3.1. MATRIZ F.O.D.A. CLIENTES
Es importante, antes de comenzar el análisis, distinguir a un consumidor de un cliente.
Un consumidor es una persona, física o jurídica que, como destinataria final,
adquieren o utilizan o consume productos y/o servicios de cualquier organización o de
un profesional, pero no los comercializan a terceros. En cambio un cliente puede ser
consumidor del bien y/o servicio que adquiere, o puede adquirirlo para destinarlo a la
comercialización. Es importante poder tomar conocimiento de las necesidades y
percepciones de los clientes. Un reto de las organizaciones, es comprender en forma
adecuada los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder
generar productos y/o servicios que garanticen la permanencia en el merado. Si lo que
se está buscando es crear valor, hay que comenzar por tomar conocimiento de qué es
lo que los clientes evalúan de los productos y/o servicios ofrecidos por la
organización.
Se comienza por analizar las características de los productos y/o servicios ofrecidos.
Para ello es de utilidad realizar una serie de preguntas clave.
Al realizar el análisis se detectan las áreas de oportunidad y mejora; pero por sobre
todo se detectan las desviaciones entre lo que cree que ofrece la organización y lo que
percibe el cliente. Una matriz propuesta para el caso en particular planteado, puede
ser:
FIGURA Nº5
MATRIZ F.O.D.A. CLIENTE
Fuente: Zona Privada ISO 9001 Calidad para todos.
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Como resultado del análisis se generan las estrategias correspondientes para poder
obtener ventajas competitivas respecto de los competidores, en lo que hace a la
captación de las necesidades y percepciones de los clientes. Siempre es importante
conocer las necesidades y percepciones de los clientes respecto de lo que se ofrece
como organización. Muchas veces sucede que la organización cree estar ofreciendo
determinadas características, pero dichas características no son percibidas por el
cliente, por lo tanto carecen de valor para él. Siempre que se realiza un análisis de este
tipo, el objetivo es detectar las desviaciones, entre lo ofrecido y lo esperado por el
cliente, para generar las estrategias que corrijan esta situación.
2.3.2. MATRIZ F.O.D.A. COMPETENCIA
Las organizaciones coexisten con muchas otras organizaciones, algunas de ellas son
competidoras. Y todas se enfrentan en el mercado, donde luchan por captar clientes.
Existen competidores directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen
productos y/o servicios similares, a clientes que tienen las mismas características y en
las mismas condiciones en que ofrece sus productos y/o servicios nuestra
organización. En tanto que los competidores indirectos son todos aquellos que ofrecen
productos y/o servicios sustitutos a los de nuestra organización pero a un universo
general de clientes. La importancia de este análisis radica en que al contar con
determinada información sobre nuestra competencia, podemos utilizarla a favor de
nuestra organización, es decir que se puede aprovechar una falencia o un punto débil
de un competidor, o se puede tomar como referencia una estrategia exitosa, etc. Se
parte de la recopilación de datos en el mercado sobre las organizaciones competidores
y sobre los atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Es importante
conocer:
Cuántos competidores directos e indirectos existen.
Cuáles son los líderes.
Cuál es la radicación de los competidores – mercado local o externo.
Cuáles son las principales estrategias utilizadas.
Cuáles son los precios con los que salen al mercado.
Qué tipo de publicidad utilizan.
Cuáles son sus canales de distribución y ventas.
Cuáles son las fortalezas y las debilidades.
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Etc.
Una vez que se tienen los datos necesarios, se los procesa para poder diseñar
estrategias acordes a la situación detectada.
FIGURA Nº6
F.O.D.A COMPETENCIA
Fuente: Zona Privada ISO 9001 Calidad para todos.
Esta matriz nos permite diseñar estrategias respecto de la competencia, por ejemplo, se
podría optar por reducir los precios si descubrimos que los competidores no pueden
reducir sus precios en largo períodos; o evitar alguna estrategia que los competidores
estén utilizando y que no les está dando buenos resultados; etc. Muchas veces de este
análisis surge como evidente, la necesidad de realizar alianzas con los competidores.
Lo fundamental de este tipo de análisis, es que no se debería realizar sólo una vez,
sino que debería constituirse en una práctica permanente. La idea es que a través de la
comparación, logremos una diferenciación que nos permita obtener una ventaja
competitiva en el mercado.
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2.3.3. MATRIZ F.O.D.A. PROVEEDORES
Además de los clientes y los competidores, es de vital importancia conocer a los
proveedores de insumos y materiales; ya que son una pieza clave para el
funcionamiento de la organización. El principal objetivo que se persigue con este tipo
de análisis es el de caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que
existen en el mercado con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los
proveedores posibles. Algunos de los elementos a analizar son:
La localización geográfica de los proveedores.
La identificación del producto que ofrece: calidad, cantidad, precio, etc.
Identificar si ofrece productos o servicios adicionales.
Determinar las condiciones de crédito.
Identificar las garantías que se ofrecen.
Identificar los plazos de entrega.
Determinar los medios de distribución que utiliza.
Identificar los niveles de seguridad en la entrega de los pedidos.
Determinar los servicios de información y asesoramiento que se ofrecen.
Etc.
En esta recolección de datos se debe tener en cuenta, que se busca generar
información sobre todas las alternativas posibles de obtención de insumos y materiales
necesarios para la organización, sus costos, sus condiciones de compra, su
perecibilidad, las necesidades de infraestructura especial de bodegaje, la posibilidad de
demoras en la recepción, etc.
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FIGURA Nº7
F.O.D.A. PROVEEDORES
Fuente: Zona Privada ISO 9001 Calidad para todos.
En este tipo de análisis se debe tener en cuenta, que siempre hay que estar atentos a
posibles cambios en el sector de los proveedores. Existe la posibilidad de que un
cambio pueda suponer una amenaza para la organización, por lo que es conveniente
reaccionar con rapidez.
2.4. DISEÑO MATRIZ FODA MEDIANTE CUADRANTES
Una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas resulta
interesante clasificar la situación de la empresa respecto de las mismas.
Para ello seguimos los pasos que se indican a continuación:
a. Listamos por separado los ítems de cada categoría
b. Asignamos a cada ítem una puntuación de 1 a 10 de acuerdo a su relevancia
c. Sumamos las puntuaciones de los ítems de cada categoría
d. Calculamos la diferencia entre Oportunidades y Amenazas
e. Calculamos la diferencia entre Fortalezas y Debilidades
f. Al resultado de 4 lo consideramos la componente según el eje x de un vector
g. Al resultado de 5 lo consideramos la componente según el eje y de un vector
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h. Graficamos ese vector y el mismo nos representará la situación de la empresa.
Ejemplo:
Entonces:
Con estos valores definimos el vector representativo del posicionamiento de la empresa:
2.4.1. JUSTIFICACIÓN DE LA CALIFICACIÓN DE LOS CUADRANTES Y
SU RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS FODA
a. CUADRANTE 1 (FO MAXI-MAXI)
Decimos que es la situación ideal de una empresa pues las Oportunidades superan
a las Amenazas y las Fortalezas a las Debilidades, por lo tanto solo será necesario
asegurarse de aprovechar este estado de cosas para reforzar la posición de la
empresa y estar atento a los posibles cambios de los ambientes interno y externo.
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b. CUADRANTE 2 (FA MAXI-MINI)
Decimos que la situación es interesante pues si bien las Amenazas superan a las
Oportunidades la empresa tiene un balance positivo entre Fortalezas y
Debilidades, de forma tal que puede aprovechar sus Fortalezas y actuar para
disminuir sus Debilidades y de tal forma contrarrestar las Amenazas
prevalecientes en el medio externo.
c. CUADRANTE 3 (DA MINI-MINI)
Decimos que la situación es difícil porque prevalecen los parámetros negativos,
las Debilidades superan a las Fortalezas y las Amenazas superan a las
Oportunidades quedando pocas bases de sustentación donde apoyarse para
mejorar la situación de la empresa.
d. CUADRANTE 4 (DO MINI-MAXI)
Decimos que la situación es atractiva pues si bien las Debilidades superan a las
Fortalezas, el medio externo interactúa de manera tal que las Amenazas son
superadas por las Oportunidades, lo cual genera un desafío para la dirección de la
empresa, dado que la solución del problema pasa por disminuir las Debilidades e
incrementar las Fortalezas, aspectos sobre los cuales en general es posible actuar y
dependen de la gestión desarrollada.
2.5. LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA
Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un
punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son
dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco.
Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias debe
preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con
un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más
importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.
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FIGURA Nº8
DINÁMICA DEL ANÁLISIS FODA
2.6. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES
F.O.D.A.
El modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, pero
puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos factores. La matriz,
mostrada en el esquema, es un ejemplo de un enfoque para identificar combinaciones o
relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para seleccionar la estrategia.
En el esquema, un ‘+’ nos indica una relación entre las fortalezas de la institución y las
oportunidades del exterior, mientras que un ‘0’ indica una relación muy débil o, de plano,
inexistente. El análisis nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza F1 puede relacionarse con
varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5).
Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la
Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra sólo las relaciones entre fortalezas y
oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas estratégicas
(DO, FA y DA).
Se aconseja tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el número de +’s
(aunque las relaciones especialmente fuertes podrían expresarse con dos signos tal como
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‘++’) en cada renglón y en cada columna para determinar la mejor relación entre varias
fortalezas y oportunidades.
Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderación en términos de su potencial, por
eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones.
Más aún, se sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer
estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la institución para aprovechar las
oportunidades que ofrece el medio ambiente externo.
FIGURA N°9
MATRIZ DE INTERACCIONES
2.7. MATRIZ F.O.D.A. Y LA TOMA DE DECISIONES
En esta fase ya tenemos una visión completa de la empresa, su entorno y su posición relativa.
Ahora solo tendremos que planear hacia donde queremos ir y como lograrlo, a través de una
“Estrategia General” y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y
operativas nos llevan a formular planes específicos para cada área o departamento. Porter,
M.E. (1995)6 definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas, (nuevos competidores,
competidores actuales, poder negociación proveedores, poder negociación compradores y
productos sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la
inversión.
6 Michael E. Porter (1995). Estrategia Competitiva. CECSA.
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Las directrices estratégicas son las líneas de acción o políticas que en su aplicación nos
ayudarán con el cumplimiento de la estrategia general y así alcanzar los factores críticos de
éxito. En cambio, las directrices operativas son aquellas líneas de acción que en su aplicación
tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y
neutralizar amenazas.
Después de analizar los resultados obtenidos por departamento, se tienen identificadas
completamente algunas estrategias generales en la empresa. Se realizará la propuesta y
posteriormente se desarrollara un proceso formal por etapas para su implementación.
2.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS A
TRAVÉS DE LAS MATRICES F.O.D.A.
La metodología del análisis F.O.D.A. es sencilla, rápida, fácil de comprender. Tiene un costo
reducido, es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad
empresaria. Mediante este tipo de análisis se pueden determinar las posibilidades reales que
tiene una organización, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente. “También
se logra que los responsables de la organización adquieran conciencia sobre los obstáculos
que se deben afrontar, esto permite que se exploten con mayor eficacia los factores positivos
dentro de la organización, tratando de neutralizar, o eliminar de ser posible, los efectos de los
factores negativos”7.
En la práctica, este tipo de análisis ofrece una visión instantánea de la situación actual de una
organización; pero las organizaciones se desempeñan mejor cuando toman en cuenta un
entorno estratégico que está en un cambio continuo. Es decir que estratégicamente es
conveniente ver hacia adelante y utilizar las capacidades actuales con el fin de colocarse en
un mejor posicionamiento para aprovechar las oportunidades futuras que ofrezca el entorno.
Además no hay que olvidar que no es un análisis integral, por lo tanto existen variables que
pueden ser de suma importancia para la organización y que pueden no ser considerados por el
equipo de diagnóstico, y por lo tanto no ser analizadas. Tampoco permite jerarquizar las
diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o del mayor o
menor impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa. Así como tampoco
permite la jerarquización de sus conclusiones.
7 Fred, R. David (1997). Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano
Americano, p. 145
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En resumen, no es un método apto para generar estrategias organizacionales de mediano o
largo plazo.
3. OTROS USOS DE LA MATRIZ
3.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo
1° Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores
más representativos del mercado.
2° Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0 = sin importancia.
1.0 = muy importante.
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3° Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está
estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
4° Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa.
5° Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al
competidor más amenazador y el menor al más débil.
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FIGURA N°10
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
Fuente: Zona Privada ISO 9001 Calidad para todos.
Con esta matriz se determinan los factores críticos de mayor importancia para el éxito. Las
cifras revelan la fuerza relativa de la organización, pero no existe precisión, el propósito de
las cifras es el de asimilar y evaluar la información de manera sensata para que sea útil para la
toma de decisiones.
3.2. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
(MCPE)
Permite desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores que tienen mayor
preponderancia y proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que
representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma
exitosa en la implantación de estrategias. Un ejemplo de este tipo de matriz podría ser:
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FIGURA N°11
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Zona Privada ISO 9001 Calidad para todos.
Este tipo de matriz determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el
grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el
éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de
alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos
para el éxito, internos y externos.
3.3. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(PEEA)
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de
acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organización puede diseñar estrategias con tendencias agresivas, conservadoras, defensivas o
comparativas.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situación interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de la
situación externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto son
numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo a
continuación presentamos un cuadro que bien puede servir de parámetro para elaborar la
matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.
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FIGURA N°12
3.3.1. PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ PEEA
1° Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un
valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las
variables que abarcan estas dos dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un
valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que
comprenden estas dos dimensiones.
2° Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensión, es
decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se
obtiene sumando las calificaciones de cada factor y dividiendo entre el número de
factores que forman cada dimensión).
3° Se sustituye los valores en las siguientes fórmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
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Eje de las "Y": FF + (EA)
4° Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
5° Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos
para dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando
por el punto de intersección.
6° Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas
con la matriz FODA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o
conservadoras.
3.3.2. INTERPRETACIÓN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEEA
Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que
está en excelente posición, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas
oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetración en el
mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo
la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la
diversificación de conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación
horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las
circunstancias específicas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y
el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante
superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades
que domina, sus estrategias estarán encaminadas al desarrollo de productos,
diversificación concéntrica, una penetración moderada en el mercado, es decir, debe
ser cautelosa en sus estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sitúa en el cuadrante inferior izquierdo en
la matriz PEEA, sus estrategias tendrán la tendencia defensiva, aquí hay que poner
especial atención en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las
amenazas externas, esto se logra con estrategias de reducción, de liquidación y de
diversificación concéntrica.
Por último cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la
matriz PEEA, la tendencia de las estrategias será de tipo competitivo y por lo tanto
tendrán una integración horizontal, hacia delante, hacia atrás, una penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa está en buena
posición.
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3.3.3. RELACIÓN CON LA MATRIZ FODA
En primer término serán los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas
matrices (FODA y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y
otro negativo. Las estrategias que se obtengan en la FODA podrán ser afinadas y
enriquecidas con los resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo
(MPC).
3.4. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Esta matriz, también denominada de crecimiento-participación o crecimiento-cuota de
mercado, fue desarrollada por el pionero en este campo, bruce c. Henderson, creador del
BCG, en los años 60. Es un indicador grafico de la situación de necesidad o generación de
recursos que tienen los productos de la empresa, así como de sus implicaciones sobre el
equilibrio económico y financiero al relacionar los flujos de tesorería con la rentabilidad de
cada línea de negocio8.
Esta matriz es útil para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen
varias divisiones de producción y de venta que se manejan independientes, resulta de gran
utilidad para la empresa saber cuáles son los productos que generan mayor utilidad, cuales
están necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el mercado o bien cuales
productos es mejor tomar la decisión para eliminarlos del mercado, etc.
Se hace un rectángulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio
que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al producto o productos que
participan en la mitad de lo que sería el mercado que abarca la empresa, colocándolos de
acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.
En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a ventas se
refiere, desde luego medida en términos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de
crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscilar entre -20% y +20%, siendo el punto de
partida 0.0.
Cada circulo representa un producto o división separada, el tamaño del círculo corresponde a
la proporción de ingresos que provienen de un producto o de una división, la porción del
pastel que se le asigna es la parte de utilidades que genera el citado producto o bien la
8Garrido S, “Dirección Estratégica”, McGraw Hill, 2006, pág. 58
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división de que se trate, el rectángulo de que se habló y con los ejes que estamos trabajando
se forman cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma siguiente. I, II, III y IV.
En el cuadrante I se colocarán los productos que se denominan interrogantes, en el II los
productos denominados estrellas, en el III los llamados vacas lecheras y el cuadrante IV
corresponde a los productos huesos, esta matriz permite hacer un análisis de los productos
mediante esta representación esquemática que facilita la identificación y diseño de estrategias
alternativas, considerando las siguientes explicaciones:
FIGURA N°13
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
FUENTE: Garrido S, “Dirección Estratégica”, McGraw Hill, 2006, pág. 58
a. INTERROGANTES.- Los productos o divisiones que caigan en este cuadrante serán
aquellos que tienen una baja participación en el mercado, sin embargo son competitivos,
por otro lado aun cuando consumen muchos recursos para sostenerse en dicha
competitividad casi siempre en mercados de crecimiento, aquí la estrategia consistirá en
decidir si vale la pena conservarlos, si hay que relacionarlos con recursos o si no será
mejor eliminarlos del mercado, también cabe la posibilidad de implementarles una buena
campaña de publicidad para que puedan penetrar en el mercado de una forma más
agresiva.
b. ESTRELLAS.- En este cuadrante se colocarán los productos o divisiones que
representan una gran oportunidad de crecimiento, que generan utilidades, tienen
posibilidad de integración hacia adelante, hacia atrás, horizontal, por lo que la estrategia
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más indicada es que reciban apoyo de toda índole para fortalecerlas y mantenerlas en esta
posición, el mayor tiempo posible.
c. VACAS LECHERAS.- Los productos que caen en este cuadrante tiene buena
participación en el mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consumen
muchos recursos para vivir porque ya tienen su posición en el mercado, por el contrario
generan suficientes recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos de los
otros cuadrantes, por eso se dice que se les ordeña.
Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificación
concéntrica, o el desarrollo de productos, pero cuando se debilita esta posición de las
vacas lecheras, es mejor emplear una estratégica de reducción, lo más seguro es que se
conviertan en huesos.
d. PERRO - HUESOS.- Se ubican en el cuadrante IV, son productos o divisiones que su
giro es de crecimiento lento o bien no hay crecimiento, por lo tanto no tienen buena
participación en el mercado. las estrategias más aconsejables para estos productos o
divisiones son: reducción en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos
posible en estos productos, esto va en el sentido de que se recuperen en su rentabilidad, si
no se logra, entonces la estrategia aconsejable será la liquidación o eliminación.
El flujo que se observa en la matriz GCB es que los "huesos" con buenas estrategias pueden
pasar a ser "interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya vivieron su
estrellato se convierten en vacas lecheras para volver a ser huesos, aquí se reviven o se
eliminan, desde luego lo más importante de este proceso es encontrar las estrategias para
colocar y mantener los productos o las divisiones en el cuadrante "estrellas", a continuación
presentamos un ejemplo práctico de una empresa formada por cinco divisiones con ventas
anuales que oscilan entre 5,000 y 6,000 dólares, y además los siguientes datos.
Existen muchas otras combinaciones de matrices derivadas de las matrices F.O.D.A. y que se
utilizan ampliamente, por nombrar algunas, a modo de ejemplo:
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MEPE).
La Matriz Interna y Externa (MIE).
La Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
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La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Si bien estas matrices son conocidas y utilizadas, en principio, y como ya se enunció en el
comienzo, toda matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de análisis F.O.D.A.,
pudiéndose diseñar la matriz de análisis en función de las necesidades en cuestión.
4. EJEMPLOS DE MATRIZ DE FODA
4.1. EJEMPLOS DE FORTALEZAS
Buen ambiente laboral
Pro actividad en la gestión
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a créditos
Equipamiento de última generación
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
4.2. EJEMPLOS DE DEBILIDADES
Salarios bajos
Equipamiento Viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestión
Mala situación financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a créditos
Falta de motivación de los recursos humanos
Producto o servicio sin características diferenciadoras
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4.3. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el Mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
4.4. EJEMPLOS DE AMENAZAS
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del Mercado contraído.
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CONCLUSIONES
Al ordenar los asuntos del FODA en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un
sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la
unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma
sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las
ganancias.
Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que
ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos.
Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los
objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la
jerarquía de la empresa.
La matriz FODA es un gran técnica que permite el análisis interno y su relación con el entorno
(medio externo) y permite tener un panorama de las medidas que cada organización puede
adoptar y así lograr los fines propuestos en la misión y la visión de la organización.
La matriz FODA ha dado como origen otros modelos de similar aplicación con algunas
diferencias que permiten aprovechar y ser más precisos para disminuir los efectos futuros
negativos para la organización; sin embargo, la matriz FODA no establece la dirección en la
cual debe dirigirse la empresa sino solo como una herramienta guía, lo cual el administrador
no debe olvidar para evitar conflictos internos en la organización.
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RECOMENDACIONES
El FODA como herramienta en el proceso de planificación es vital para tener una idea y un
panorama de la situación (interna y externa) por lo cual toda organización debería realizarlo.
La elaboración del FODA debe considerar a todos los participantes de la organización en su
elaboración para tener en cuenta todas las potencialidades y debilidades que está presente.
La actualización del FODA debe realizarse en el tiempo ya que permitirá estar acorde con los
planes operativos que se realizan cada año.
El FODA es una herramienta de alto valor para iniciar el proceso de planificación de una
organización y para implementar las mejoras en el momento de la toma de decisiones.
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