23EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 9 DE AGOSTO DE 2010 Gerencia

Miguel AntezanaMiguel@AntezanaCC.com

En nuestra entrega an-terior resaltamos queuna correcta gestiónde activos intangibles–en este caso los com-

ponentes de la identidad corpora-tiva, y específicamente de la iden-tidad gráfica- se traducirá en utili-dades tangibles en el mediano ylargo plazos. Sin embargo, la ine-xistencia de un Dircom en la orga-nización generará en los públicospercepciones negativas que, depersistir en el tiempo, podríancausar un daño severo y hasta irre-parable en su desarrollo futuro.

Ignorancia comunicacionalLa primera apreciación que cau-sará en los públicos una mala ge-rencia de la identidad gráfica esque la organización no tiene co-nocimientos y –consecuente-mente- no utiliza criterios profe-sionales desde el punto de vistacomunicacional. La marca, el lo-

go, los colores, la grafía, etcétera,todos en su conjunto deben tenerconsistencia desde el momentode su concepción y deben reflejarsólidamente la identidad corpo-rativa. La identidad gráfica no essólo un tema de diseño, comoerróneamente se llega a pensar, ymucho menos uno de gustos y co-lores. Una empresa, por ejemplo,nunca debe tener colores chillo-nes, fosforescentes o “escandalo-sos” si quiere posicionarse en elmercado como una organizaciónseria. El proceso de definición de

Fallas y aciertosen la gerencia

de la identidadgráfica/II

Las organizaciones comunican tambiéncon imágenes. Marca, logo, coloresy grafía deben reflejar sólidamente

la identidad corporativa

la identidad no debe dejarse enmanos de personas no prepara-das, ni gestarse como un procesode “relleno” en una presentación.

Desorden e improvisaciónPese a que los públicos no tienenpor qué necesariamente saber detemas comunicacionales, implí-citamente sí conocen cuándo di-chos asuntos se manejan de ma-nera inadecuada. La forma máselemental de saber si una organi-zación gerencia bien su identidadgráfica es la comparación. La pre-sencia de otras empresas en el ra-mo, las cuales explotan sus diver-sos signos gráficos con fines espe-cíficos, permite a las personasapreciar –así sea intuitivamente-qué tan bien o mal se presentanen el mercado. Un “logo”, que enrealidad es una figura genérica dealgún programa informático, o al-guna imagen bajada de Internet,envía un mensaje de no poseercreatividad, de no tener una per-sonalidad propia, ni dedicación a

o una usurpación de identidad.

InformalidadLa formalidad no se adquiere úni-ca y exclusivamente con la perso-nería jurídica o con el estableci-miento de un local u oficina. Laformalidad desde el punto de vis-ta comunicacional se adquiere altener constituida una identidadcorporativa, una estructura deprocesos comunicacionales –tan-to en el ámbito interno como en elexterno-, y al generar imágenesestratégicamente planificadas enlos diversos públicos objetivo dela organización. La ausencia dealguna de estas etapas repercuti-rá en una automarginación en elmercado y a cubrirse con un man-to de informalidad comunicacio-nal, lo que finalmente resultará,también, en una mala reputación.

Enfermedades crónicasLa mala gerencia de la identidadpuede ocasionar “enfermedadescomunicacionales” tan graves,que la única solución posible esun cambio total y radical, y el cos-to de éste en tiempo, recursoseconómicos y en imagen corpora-tiva puede ser muy oneroso.

Debe considerarse que el cam-bio en la identidad gráfica es tam-bién un proceso meticuloso queno sólo abarca los signos visuales;no es sólo “cambiarse de ropa”, esprácticamente un cambio de“persona” (organización).

Los cambios aislados, cosméti-cos, no profesionales, resultan a lalarga ser más perjudiciales y sue-len agravar la mala percepciónprevia. No basta cambiar logos,nombres, colores, papelerías, siinternamente se mantiene unaestructura organizativa “daña-da”. Aunque no es lo deseable, lasempresas o instituciones suelendarse cuenta de la importanciadel manejo comunicacionalcuando es demasiado tarde,cuando sólo queda ponerle fechaal fatal desenlace.

Director general,Antezana Comunicación Corporativa

El proceso de definiciónde la identidad no debe

dejarse en manos depersonas no preparadas

La forma de saber si unaorganización gerencia

bien su identidad gráficaes la comparación

la presentación formal de la em-presa. Es como presentar la casadesordenada y vestirse con la pri-mera ropa que se encuentre, quegenera una pésima reputación.

DesconfianzaExisten empresas y/o productoscuyos elementos de identidadgráfica son gerenciados tan bienque logran ser parte importantede la “personalidad” del productoo empresa. Sus signos, sus colo-res, transmiten confianza, credi-bilidad, prestigio; tanto es así queen algunos casos sólo el asomo dealguno de sus elementos basta pa-ra que sean identificados. Si, porel contrario, hoy se muestra “ves-tido” de una manera, mañana conuna variante y pasado con otra, elpúblico se sentirá desconcertado,intrigado y dudoso sobre cuál esla verdadera presentación de laempresa o producto. Como resul-tado, opta por obviarlo, por la des-confianza de poder estar frente auna suplantación, una alteración

Es bien sabido que los procesos de planifica-ción de estrategias tienen como propósito de-finir claramente a dónde quiere llegar una em-presa o institución en un plazo determinado.

También está claro que para que esas es-trategias logren aterrizar, hace falta definirproyectos y planes operativos, por ejemplo,de mercadeo, de producción, de ventas y desistemas, entre otros. Se planifican entoncesrecursos presupuestarios que soporten eldesarrollo de tales planes.

Hasta allí todo está bien. Pero siguen sien-do planes y previsiones financieras. Falta el

Si la gente está orientadasobre la razón de ser de laorganización, se ejecutaráncon éxito los planes

INTRAMUROS

De la estrategia a la ejecución

Amado Fuguet VenturaConsultor comunicacional

factor principal: la gente.Hay planes que incorporan el recurso hu-

mano, pero muchas veces como un ejecutorpasivo, que simplemente en un horario de-terminado realizará unas tareas asignadas.El resultado, desde esa perspectiva, no siem-pre termina siendo el deseado.

La diferencia está en darle a la gente un pa-pel ejecutor activo, para que los planes seanpropiedad de todos. Para ello son indispen-sables dos cosas: una comunicación abiertay una preparación adecuada.

Enlamedidaenquelagenteestédebidamen-

teorientadasobrelarazóndeserdelaorgani-zaciónydesusplanesysobreloquedeellaseespera,esmuchomásprobablequelaempresalogreejecutarconéxitosusplanesestratégicosyoperativos.Yaúnmáscuandolagentepuedeparticiparconideasyobservaciones.

Por ello, el liderazgo debe promover unacomunicación gerencial basada en escucha yvocería interna con los distintos actores quehacen vida en la empresa, para impulsar loslogros soñados en la estrategia.

amado@fuguetcomunicacionycambio.comTwitter: @Amadofuguet