asignatura : Estadística inferencial docente : M ag . Antezana Iparraguirre, r égulo . CICLO : VII
Fallas y aciertos en la gerencia de la identidad gráfica (II) - Miguel Antezana
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23 EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 9 DE AGOSTO DE 2010 Gerencia Miguel Antezana [email protected] E n nuestra entrega an- terior resaltamos que una correcta gestión de activos intangibles –en este caso los com- ponentes de la identidad corpora- tiva, y específicamente de la iden- tidad gráfica- se traducirá en utili- dades tangibles en el mediano y largo plazos. Sin embargo, la ine- xistencia de un Dircom en la orga- nización generará en los públicos percepciones negativas que, de persistir en el tiempo, podrían causar un daño severo y hasta irre- parable en su desarrollo futuro. Ignorancia comunicacional La primera apreciación que cau- sará en los públicos una mala ge- rencia de la identidad gráfica es que la organización no tiene co- nocimientos y –consecuente- mente- no utiliza criterios profe- sionales desde el punto de vista comunicacional. La marca, el lo- go, los colores, la grafía, etcétera, todos en su conjunto deben tener consistencia desde el momento de su concepción y deben reflejar sólidamente la identidad corpo- rativa. La identidad gráfica no es sólo un tema de diseño, como erróneamente se llega a pensar, y mucho menos uno de gustos y co- lores. Una empresa, por ejemplo, nunca debe tener colores chillo- nes, fosforescentes o “escandalo- sos” si quiere posicionarse en el mercado como una organización seria. El proceso de definición de Fallas y aciertos en la gerencia de la identidad gráfica /II Las organizaciones comunican también con imágenes. Marca, logo, colores y grafía deben reflejar sólidamente la identidad corporativa la identidad no debe dejarse en manos de personas no prepara- das, ni gestarse como un proceso de “relleno” en una presentación. Desorden e improvisación Pese a que los públicos no tienen por qué necesariamente saber de temas comunicacionales, implí- citamente sí conocen cuándo di- chos asuntos se manejan de ma- nera inadecuada. La forma más elemental de saber si una organi- zación gerencia bien su identidad gráfica es la comparación. La pre- sencia de otras empresas en el ra- mo, las cuales explotan sus diver- sos signos gráficos con fines espe- cíficos, permite a las personas apreciar –así sea intuitivamente- qué tan bien o mal se presentan en el mercado. Un “logo”, que en realidad es una figura genérica de algún programa informático, o al- guna imagen bajada de Internet, envía un mensaje de no poseer creatividad, de no tener una per- sonalidad propia, ni dedicación a o una usurpación de identidad. Informalidad La formalidad no se adquiere úni- ca y exclusivamente con la perso- nería jurídica o con el estableci- miento de un local u oficina. La formalidad desde el punto de vis- ta comunicacional se adquiere al tener constituida una identidad corporativa, una estructura de procesos comunicacionales –tan- to en el ámbito interno como en el externo-, y al generar imágenes estratégicamente planificadas en los diversos públicos objetivo de la organización. La ausencia de alguna de estas etapas repercuti- rá en una automarginación en el mercado y a cubrirse con un man- to de informalidad comunicacio- nal, lo que finalmente resultará, también, en una mala reputación. Enfermedades crónicas La mala gerencia de la identidad puede ocasionar “enfermedades comunicacionales” tan graves, que la única solución posible es un cambio total y radical, y el cos- to de éste en tiempo, recursos económicos y en imagen corpora- tiva puede ser muy oneroso. Debe considerarse que el cam- bio en la identidad gráfica es tam- bién un proceso meticuloso que no sólo abarca los signos visuales; no es sólo “cambiarse de ropa”, es prácticamente un cambio de “persona” (organización). Los cambios aislados, cosméti- cos, no profesionales, resultan a la larga ser más perjudiciales y sue- len agravar la mala percepción previa. No basta cambiar logos, nombres, colores, papelerías, si internamente se mantiene una estructura organizativa “daña- da”. Aunque no es lo deseable, las empresas o instituciones suelen darse cuenta de la importancia del manejo comunicacional cuando es demasiado tarde, cuando sólo queda ponerle fecha al fatal desenlace. Director general, Antezana Comunicación Corporativa El proceso de definición de la identidad no debe dejarse en manos de personas no preparadas La forma de saber si una organización gerencia bien su identidad gráfica es la comparación la presentación formal de la em- presa. Es como presentar la casa desordenada y vestirse con la pri- mera ropa que se encuentre, que genera una pésima reputación. Desconfianza Existen empresas y/o productos cuyos elementos de identidad gráfica son gerenciados tan bien que logran ser parte importante de la “personalidad” del producto o empresa. Sus signos, sus colo- res, transmiten confianza, credi- bilidad, prestigio; tanto es así que en algunos casos sólo el asomo de alguno de sus elementos basta pa- ra que sean identificados. Si, por el contrario, hoy se muestra “ves- tido” de una manera, mañana con una variante y pasado con otra, el público se sentirá desconcertado, intrigado y dudoso sobre cuál es la verdadera presentación de la empresa o producto. Como resul- tado, opta por obviarlo, por la des- confianza de poder estar frente a una suplantación, una alteración Es bien sabido que los procesos de planifica- ción de estrategias tienen como propósito de- finir claramente a dónde quiere llegar una em- presa o institución en un plazo determinado. También está claro que para que esas es- trategias logren aterrizar, hace falta definir proyectos y planes operativos, por ejemplo, de mercadeo, de producción, de ventas y de sistemas, entre otros. Se planifican entonces recursos presupuestarios que soporten el desarrollo de tales planes. Hasta allí todo está bien. Pero siguen sien- do planes y previsiones financieras. Falta el Si la gente está orientada sobre la razón de ser de la organización, se ejecutarán con éxito los planes INTRAMUROS De la estrategia a la ejecución Amado Fuguet Ventura Consultor comunicacional factor principal: la gente. Hay planes que incorporan el recurso hu- mano, pero muchas veces como un ejecutor pasivo, que simplemente en un horario de- terminado realizará unas tareas asignadas. El resultado, desde esa perspectiva, no siem- pre termina siendo el deseado. La diferencia está en darle a la gente un pa- pel ejecutor activo, para que los planes sean propiedad de todos. Para ello son indispen- sables dos cosas: una comunicación abierta y una preparación adecuada. En la medida en que la gente esté debidamen- te orientada sobre la razón de ser de la organi- zación y de sus planes y sobre lo que de ella se espera, es mucho más probable que la empresa logre ejecutar con éxito sus planes estratégicos y operativos. Y aún más cuando la gente puede participar con ideas y observaciones. Por ello, el liderazgo debe promover una comunicación gerencial basada en escucha y vocería interna con los distintos actores que hacen vida en la empresa, para impulsar los logros soñados en la estrategia. [email protected] Twitter: @Amadofuguet
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23EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 9 DE AGOSTO DE 2010 Gerencia
Miguel [email protected]
En nuestra entrega an-terior resaltamos queuna correcta gestiónde activos intangibles–en este caso los com-
ponentes de la identidad corpora-tiva, y específicamente de la iden-tidad gráfica- se traducirá en utili-dades tangibles en el mediano ylargo plazos. Sin embargo, la ine-xistencia de un Dircom en la orga-nización generará en los públicospercepciones negativas que, depersistir en el tiempo, podríancausar un daño severo y hasta irre-parable en su desarrollo futuro.
Ignorancia comunicacionalLa primera apreciación que cau-sará en los públicos una mala ge-rencia de la identidad gráfica esque la organización no tiene co-nocimientos y –consecuente-mente- no utiliza criterios profe-sionales desde el punto de vistacomunicacional. La marca, el lo-
go, los colores, la grafía, etcétera,todos en su conjunto deben tenerconsistencia desde el momentode su concepción y deben reflejarsólidamente la identidad corpo-rativa. La identidad gráfica no essólo un tema de diseño, comoerróneamente se llega a pensar, ymucho menos uno de gustos y co-lores. Una empresa, por ejemplo,nunca debe tener colores chillo-nes, fosforescentes o “escandalo-sos” si quiere posicionarse en elmercado como una organizaciónseria. El proceso de definición de
Fallas y aciertosen la gerencia
de la identidadgráfica/II
Las organizaciones comunican tambiéncon imágenes. Marca, logo, coloresy grafía deben reflejar sólidamente
la identidad corporativa
la identidad no debe dejarse enmanos de personas no prepara-das, ni gestarse como un procesode “relleno” en una presentación.
Desorden e improvisaciónPese a que los públicos no tienenpor qué necesariamente saber detemas comunicacionales, implí-citamente sí conocen cuándo di-chos asuntos se manejan de ma-nera inadecuada. La forma máselemental de saber si una organi-zación gerencia bien su identidadgráfica es la comparación. La pre-sencia de otras empresas en el ra-mo, las cuales explotan sus diver-sos signos gráficos con fines espe-cíficos, permite a las personasapreciar –así sea intuitivamente-qué tan bien o mal se presentanen el mercado. Un “logo”, que enrealidad es una figura genérica dealgún programa informático, o al-guna imagen bajada de Internet,envía un mensaje de no poseercreatividad, de no tener una per-sonalidad propia, ni dedicación a
o una usurpación de identidad.
InformalidadLa formalidad no se adquiere úni-ca y exclusivamente con la perso-nería jurídica o con el estableci-miento de un local u oficina. Laformalidad desde el punto de vis-ta comunicacional se adquiere altener constituida una identidadcorporativa, una estructura deprocesos comunicacionales –tan-to en el ámbito interno como en elexterno-, y al generar imágenesestratégicamente planificadas enlos diversos públicos objetivo dela organización. La ausencia dealguna de estas etapas repercuti-rá en una automarginación en elmercado y a cubrirse con un man-to de informalidad comunicacio-nal, lo que finalmente resultará,también, en una mala reputación.
Enfermedades crónicasLa mala gerencia de la identidadpuede ocasionar “enfermedadescomunicacionales” tan graves,que la única solución posible esun cambio total y radical, y el cos-to de éste en tiempo, recursoseconómicos y en imagen corpora-tiva puede ser muy oneroso.
Debe considerarse que el cam-bio en la identidad gráfica es tam-bién un proceso meticuloso queno sólo abarca los signos visuales;no es sólo “cambiarse de ropa”, esprácticamente un cambio de“persona” (organización).
Los cambios aislados, cosméti-cos, no profesionales, resultan a lalarga ser más perjudiciales y sue-len agravar la mala percepciónprevia. No basta cambiar logos,nombres, colores, papelerías, siinternamente se mantiene unaestructura organizativa “daña-da”. Aunque no es lo deseable, lasempresas o instituciones suelendarse cuenta de la importanciadel manejo comunicacionalcuando es demasiado tarde,cuando sólo queda ponerle fechaal fatal desenlace.
Director general,Antezana Comunicación Corporativa
El proceso de definiciónde la identidad no debe
dejarse en manos depersonas no preparadas
La forma de saber si unaorganización gerencia
bien su identidad gráficaes la comparación
la presentación formal de la em-presa. Es como presentar la casadesordenada y vestirse con la pri-mera ropa que se encuentre, quegenera una pésima reputación.
DesconfianzaExisten empresas y/o productoscuyos elementos de identidadgráfica son gerenciados tan bienque logran ser parte importantede la “personalidad” del productoo empresa. Sus signos, sus colo-res, transmiten confianza, credi-bilidad, prestigio; tanto es así queen algunos casos sólo el asomo dealguno de sus elementos basta pa-ra que sean identificados. Si, porel contrario, hoy se muestra “ves-tido” de una manera, mañana conuna variante y pasado con otra, elpúblico se sentirá desconcertado,intrigado y dudoso sobre cuál esla verdadera presentación de laempresa o producto. Como resul-tado, opta por obviarlo, por la des-confianza de poder estar frente auna suplantación, una alteración
Es bien sabido que los procesos de planifica-ción de estrategias tienen como propósito de-finir claramente a dónde quiere llegar una em-presa o institución en un plazo determinado.
También está claro que para que esas es-trategias logren aterrizar, hace falta definirproyectos y planes operativos, por ejemplo,de mercadeo, de producción, de ventas y desistemas, entre otros. Se planifican entoncesrecursos presupuestarios que soporten eldesarrollo de tales planes.
Hasta allí todo está bien. Pero siguen sien-do planes y previsiones financieras. Falta el
Si la gente está orientadasobre la razón de ser de laorganización, se ejecutaráncon éxito los planes
INTRAMUROS
De la estrategia a la ejecución
Amado Fuguet VenturaConsultor comunicacional
factor principal: la gente.Hay planes que incorporan el recurso hu-
mano, pero muchas veces como un ejecutorpasivo, que simplemente en un horario de-terminado realizará unas tareas asignadas.El resultado, desde esa perspectiva, no siem-pre termina siendo el deseado.
La diferencia está en darle a la gente un pa-pel ejecutor activo, para que los planes seanpropiedad de todos. Para ello son indispen-sables dos cosas: una comunicación abiertay una preparación adecuada.
Enlamedidaenquelagenteestédebidamen-
teorientadasobrelarazóndeserdelaorgani-zaciónydesusplanesysobreloquedeellaseespera,esmuchomásprobablequelaempresalogreejecutarconéxitosusplanesestratégicosyoperativos.Yaúnmáscuandolagentepuedeparticiparconideasyobservaciones.
Por ello, el liderazgo debe promover unacomunicación gerencial basada en escucha yvocería interna con los distintos actores quehacen vida en la empresa, para impulsar loslogros soñados en la estrategia.
[email protected]: @Amadofuguet
