SEMINARIO Y/O MONOGRÁFICO
POSICIONAMIENTO DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA DE UNA
INSTITUCIÓN DEL SECTOR ESTATAL
(MESCYT)
A Dios, mi Padre amado y bueno.
A mi mami…hasta que nos veamos de nuevo y ya no tenga necesidad
de
dedicarte absolutamente nada desde la distancia.
A ti también, Mara, porque le cubriste el puesto a mi mami hasta
que Dios
decidió juntarlas en los jardines del Cielo.
A mis tres amores, mis Baldallá’s.
A la Sra. Ministra de Educación Superior, Ciencia y Tecnología,
Lic. Ligia
Amada Melo de Cardona, un ejemplo digno e irrepetible de
reciedumbre,
transparencia, lealtad y trabajo. Usted me ha enseñado que podemos
lograr
nuestras metas si la voluntad es firme; una dama de hierro, capaz
de asumir
con valentía y excelencia, las tareas más altas y comprometedoras.
Me
honra ser parte de su equipo. ¡Gracias, Doña!
A mi asesor y mi guía, Prof. Tino Deón, hombre excepcional que
transmite
templanza y que acumula vivencias espirituales y profesionales de
gran
valor. Él me recordó que el mundo todavía no está perdido, y que
la
esperanza anida en el rinconcito más inesperado; que en medio de
la
mediocridad, de los falsos profetas, de la superficialidad
circundante y de los
paradigmas desvinculados de la virtud, todavía hay mucha gente que
ve el
vaso “casi lleno” ¡y bien cerca del borde!, y en un naufragio, no
se hunde en
el abismo insondable del mar.
A mis maestros de toda la carrera y de un segmento muy fundamental
de mi
vida, por ser perseverantes, por enseñarme a aprender, a
reflexionar, a
escuchar, a compartir, a ceder, a conocer otros mundos tan
ignorados por mí
antes de llegar a estas aulas, que por un momento me sentí un ser
extraño
de otra galaxia. Todos ellos son una avalancha de conocimientos y
de
experiencias que me permitieron registrar grandes tesoros en lo
más
recóndito de ese cofrecito llamado memoria.
Al Dr. Lorenzo Guadamuz, quien me ha dado lecciones permanentes
de
humildad y de quien he recibido cuotas de esperanza, afectos y
bondades
vertidos con un gran despliegue de elegancia y originalidad.
A mis compañeros de Maestría, en especial, al grupo que integramos
las
cuatro Chicas Súper Poderosas, una combinación explosiva
¡demasiado,
diría yo!
A mis ex compañeros de UNAPEC, quienes todavía me dedican sus
afectos
sin reservas. ¡Amigos de toda una época!
A todo el que no he mencionado y que se sienta parte de mi vida y
de mis
proyectos… ¡incluyéndote!
AGRADECIMIENTOS
Al Dios mío y de todos, el que me lleva de la mano siempre, y que
aún reincidiendo yo en el pecado, Él me regala día tras día todo lo
que necesito,
demostrándome que su amor es infinito.
A mi madre, Gloria María, una mujer virtuosa, quien llenó nuestros
espacios de amor, de comprensión y de ternura. ¡Mami, en tan pocas
líneas, estoy
tratando de decirte lo mucho que te quiero! Tú lo sabes…
A Ángel Emilio Baldallá, para quien la palabra entrega va más allá
de la acepción simple y llana del diccionario. En ti, el rol de
hijo, de padre y de
esposo ha cobrado una dimensión que sobrepasa los límites de la
bondad y del desprendimiento. Nunca pensé que un completo
desconocido tocaría a
mi puerta y llenaría de gozo, de amor y de ilusiones toda mi
senda.
A mis chicos David y Gabriela, extensiones de mi ser; dos milagros
de vida que hoy derrochan sus energías juveniles como mariposas
recién salidas de capullos en busca de nuevos horizontes. Parece
mentira, pero mis dedos no
logran descifrar lo que mi alma siente por estos dos muchachos. ¡Es
indescriptible!
A mis hermanos, Maritza, la mayor; José Luis, el segundo, y
Alexandra, la tercera (yo soy la menor, “el nidal”, como decía mi
madre). Ellos también han
escrito casi toda la historia de mi vida y me acompañan en mis
momentos cruciales. ¡Los quiero!
Al Dr. Víctor Hugo De Láncer, Viceministro de Educación Superior,
mi jefe,
mi amigo y consejero; intelectual de alto relieve, comparable, en
su dimensión cognitiva, a los grandes genios de la historia
universal.
A Leticia Thormann, porque me has demostrado que la amistad
trasciende
cualquier ámbito de la vida laboral. En ti he encontrado a una
hermana adoptada por la fuerza del cariño. ¡Dios te bendiga y te
guarde siempre!
A mi Alma Máter, la Universidad APEC (UNAPEC), donde forjé
mis
primeros horizontes académicos a nivel superior y, nueva vez, me
ofrece la oportunidad, en la persona de sus autoridades, de
reciclar mis conocimientos
y alcanzar nuevos objetivos profesionales.
A mis compañeros de labores del MESCYT, colaboradores y cómplices,
con quienes estoy aprendiendo a surcar una nueva senda.
iv
1.1 Conceptos Elementales………………………………………………… 05
1.2 Cultura Organizacional…………………………………………………. 07
1.3 Clima Organizacional………………………………………………….. 10
1.4 Estrategia Organizacional……………………………………………… 19
1.6 Identidad Corporativa versus Imagen Corporativa………………..
23
1.7 Problemas de Comunicación Interna………………………………… 25
1.8 Escenario de la Comunicación Interna en Instituciones Públicas
29
1.9 Diagnóstico en Comunicación Organizacional…………………….. 33
1.9.1 Beneficios del Diagnóstico Organizacional……………………… 37
1.9.2 Técnicas de Entrevista…………………………………………….. 38
1.9.3 La Codificación del Cuestionario…………………………………. 40
1.10 Responsabilidad Social Corporativa……………………………… 42
1.10.1 La Triple Cuenta de Resultados…………………………………. 48
CAPÍTULO II
2.2 La Educación Superior en la República Dominicana…………… 56
2.3 Antecedentes del MESCyT…………………………………………… 61
v
2.4.3 Viceministerio Financiero……………………………………….. 68
2.4.4 Viceministerio Administrativo…………………………………… 69
2.4.6 Subsecretaría de Relaciones Interinstitucionales…………….
69
2.5 Base Legal del MESCYT……………………………………………… 70
2.5.1 Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa………………..
70
2.5.2 Ley General de Libre Acceso a la Información Pública………
70
2.5.3 Reglamento de la Ley General de Libre Acceso a la
Información Pública……………………………………………… 71
2.5.4 Ley 139-01 de Educación Superior, Ciencia y Tecnología….
71
2.5.5 Reglamento del Sistema Nacional de Información…………...
72
2.5.6 Reglamento Orgánico y Funcional de la SEESCYT…………. 72
2.5.7 Reglamento del CONESCYT…………………………………… 73
2.5.8 Reglamento de la Asamblea de Rectores y Directores de IES
73
2.5.9 Normas de la SEESCYT para Evaluar la Solicitud de
Instituciones y Carreras de Educación Superior……………… 73
2.5.10 Reglamento de las IES………………………………………… 74
2.5.11 Reglamento General de Ciencia y Tecnología………………. 74
2.5.12 Reglamento para el Fomento de la Calidad de la
Educación
Superior, la Ciencia y la Tecnología…………………………… 74
2.5.13 Reglamento de Instituciones y Programas de Educación
Superior a Distancia…………………………………………….. 75
Superior…………………………………………………………… 75
Nivel de Grado……………………………………………………. 75
vi
2.5.18 Plan Decenal de Educación Superior 2012-2018……………. 76
2.5.19 Plan Estratégico de Ciencia y Tecnología 2008-2018……….
77
2.6 Comunicación Interna en el MESCYT………………………………. 77
CAPÍTULO III
COMUNICACIÓN INTERNA DEL MESCYT
3.1 Gestión de las áreas involucradas en la Comunicación Interna..
80
3.1.1 Departamento de Relaciones Públicas…………….………….. 80
3.1.2 Dirección de Recursos Humanos……………………………….. 80
3.1.3 Departamento de Reclutamiento y Selección…………………. 81
3.1.4 Departamento de Capacitación…………………………………. 82
3.1.5 Departamento de Registro y Control…………………………… 83
3.1.6 Departamento de Publicaciones y Eventos…………………… 83
3.1.7 Departamento de Gestión de la Calidad………………………. 84
3.1.8 Departamento de Desarrollo Organizacional…………………. 84
3.1.9 Departamento de Redes y Conectividad………………………. 84
3.1.10 Departamento de Desarrollo de Sistemas…………………… 84
3.1.11 Departamento de Coordinación de Programas de Capital
Humano……………………………………………………………. 84
3.3 Levantamiento de Información……………………………………….. 87
3.4 Análisis FODA……………………………………………………………. 87
3.5 Interpretación de los resultados de la Encuesta sobre
Clima
Laboral en el MESCYT………………………………………………….. 87
3.5.1 Entrevistas a Supervisores……………………………………… 88
3.5.2 Encuestas a Colaboradores…………………………………….. 90
vii
3.7 Conclusiones Generales sobre el Diagnóstico de Clima
Organizacional en el MESCYT…………………………………………. 96
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
4.1 Justificación de la Implantación de la Nueva Cultura y
del
Plan de Comunicación Interna………………………………………… 101
4.2 Filosofía Institucional……………………………………………………. 103
4.3 Líneas Estratégicas para la implementación del Plan de Mejora.
105
4.3.1 Plan Estratégico de Imagen Corporativa……………………….. 116
4.3.2 La Dirección de Comunicación (DIRCOM)…………………….. 125
4.3.3 Normas Generales de Comunicación………………………..… 133
4.3.4 Comunicación en Crisis…………………………………………. 167
4.3.5 Mapa de Públicos………………………………………………… 138
4.4 Propuestas de Diseño de Manuales Corporativos………………. 142
4.4.1 Manual de Crisis Corporativa…………………………………… 142
4.4.2 Manual de Gestión de Comunicación…………………………. 143
4.4.3 Manual de Estilo Corporativo…………………………………… 144
4.4.4 Manual del Empleado…………………………………………… 145
4.4.5 Manual de Identidad Visual Corporativa……………………… 146
4.4.6 Manual de Ahorro de Papel……………………………………. 147
4.4.7 Manual de Ahorro de Energía Eléctrica………………………. 148
4.4.8 Manual de Responsabilidad Corporativa……………………... 149
4.4.9 Manual de Funciones y Procedimientos………………………. 151
4.5 Seguimiento del Plan………………………………………………….. 151
4.6 Evaluación de Resultados……………………………………………. 151
4.7 Boletín de Proyectos Internos………………………………………. 152
viii
1
INTRODUCCIÓN
Este proyecto es un estudio sobre el análisis de la comunicación
interna
del MESCYT, orientado al diseño de un “Plan de Comunicación”, con
miras
a definir la identidad corporativa y la cultura organizacional en
una institución
del Gobierno. La investigación se efectúa en las instalaciones del
Ministerio
de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (MESCYT), en Santo
Domingo,
abarcando como objeto de estudio al personal de la
Institución.
Nuestra exploración no nos aportó evidencias de ningún otro
antecedente relacionado con el análisis del clima organizacional y
la
comunicación interna en el MESCYT. De hecho, la casi total ausencia
de
material documental sobre la materia, tanto en nuestro campo de
estudio
como en otras áreas del sector estatal, nos ha motivado a
seleccionar este
tema, en el entendido de que los resultados de la investigación
constituirían
un precedente de interés histórico y práctico para el MESCYT y para
otros
organismos homólogos que, por norma, adolecen de las mismas fallas
en los
sistemas internos de comunicación.
Aún cuando el presente estudio es el requisito final para optar por
el
título Maestría en Gerencia de Comunicación Corporativa, debemos
subrayar
que en todo momento nos hemos sentido comprometidos y
entusiasmados
con el proyecto en cuanto a su alcance, pues pretendemos -y es
nuestro
deseo- que las acciones contenidas en el Plan sean adoptadas,
parcial o
totalmente, por las actuales autoridades del MESCYT,
particularmente en lo
que respecta a la definición de la filosofía institucional, de la
identidad
corporativa, del diseño de manuales y de la adquisición de una
cultura
organizacional para su puesta en práctica entre los supervisores
y
subalternos.
2
Se plantea como hipótesis del presente trabajo de investigación,
que la
ausencia de una cultura organizacional, la poca o ninguna
identificación de
los colaboradores del MESCYT con la filosofía institucional y la
imprecisión
de la identidad corporativa se reflejan negativamente en los
procesos de
comunicación interna, generando bajo nivel de compromiso con la
Institución
y una gestión administrativa deficiente hacia los públicos
externos.
Los resultados de este análisis podrían traducirse en una
herramienta de
gran valor para la mejora de los procesos de comunicación y,
yéndonos más
lejos aún, de la gestión del MESCYT en todos los ámbitos. Dichos
resultados
contribuirán a eficientizar la comunicación interna y establecerán
pautas para
orientar la gestión de comunicación, con miras a lograr un mayor
sentido de
pertenencia e identificación de los colaboradores hacia el MESCYT.
A su
vez, nos permitirá presentar propuestas de solución a los problemas
de
comunicación que surgen por una falta de definición de la
identidad
corporativa y de la cultura organizacional del MESCYT. Estos
problemas
podrán ser salvados cuando se implementen las diferentes
herramientas y
manuales que propiciarán un mejor entendimiento del rol que cada
integrante
cumple en la organización, y la importancia que revisten dichos
roles en la
consecución de los objetivos particulares y generales del
MESCYT.
Se precisa, con carácter de urgencia, que este Plan de
Comunicación
Interna entre en vigencia, para lograr un cambio significativo en
la cultura
organizacional y potencializar los recursos humanos, orientándolos
hacia una
efectiva y eficiente gestión corporativa.
El objetivo de esta investigación es, entonces, diseñar un Plan
de
Comunicación Interna orientado al posicionamiento de la
Identidad
Corporativa y la Cultura Organizacional del Ministerio de Educación
Superior,
Ciencia y Tecnología (MESCYT), para generar un comportamiento
3
pertinente, enfocado hacia la excelencia de los servicios de toda
la
comunidad del MESCYT hacia todos los públicos de la
Institución.
Este documento está estructurado en cuatro (4) partes, distribuidas
en
capítulos con sus respectivos apartados, los cuales irán
desglosando los
temas desde lo general hasta lo particular, recorriendo aspectos
que
conforman el área de conocimiento de nuestro estudio hasta arribar
al
resultado final de la investigación o propuesta del Plan.
El CAPÍTULO 1, definido como Introducción a la Comunicación
Organizacional, tiene como objetivo desarrollar los principales
conceptos
que intervienen en la Comunicación Organizacional, con fines de
identificar al
lector con los diferentes términos, definiciones, métodos,
diagnósticos y
procesos de la comunicación interna. Se describen en este
Capítulo
conceptos elementales sobre Cultura Organizacional; Clima
Organizacional;
Estrategia Organizacional; Estrategias de Comunicación Interna;
Identidad
Corporativa versus Imagen Corporativa; Problemas de Comunicación
Interna;
Escenario de la Comunicación Interna en Instituciones Públicas;
Diagnóstico
en Comunicación Organizacional y Responsabilidad Social
Corporativa.
El CAPÍTULO II: La Organización: El MESCYT, pone en contacto
al
lector con aspectos generales de la Educación Superior;
Antecedentes,
Estructura Organizacional, Base Legal y Comunicación Interna en
el
MESCYT. Tiene como objetivo aclarar los diferentes conceptos que
forman
parte del quehacer académico y administrativo del Sistema Nacional
de
Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Además, permite conocer
los
antecedentes del MESCYT, su estructura orgánica y funcional e
identificar
los canales de comunicación interna existentes en la
Institución.
4
En el CAPÍTULO III, titulado Análisis de la Cultura Organizacional
y
de la Comunicación Interna del MESCYT, se revelan aspectos sobre
la
Gestión de las Áreas Involucradas en la Comunicación Interna;
Instrumentos
de Recolección de Datos; Levantamiento de Información; Prueba
Piloto;
Análisis FODA; Interpretación de los Resultados de la Encuesta
sobre Clima
Laboral en el MESCYT y Conclusiones Generales sobre el Diagnóstico
de
Clima Organizacional en el MESCYT. Su objetivo fundamental es
Identificar
las variables que limitan la efectividad de los resultados de la
gestión de
comunicación interna en el MESCYT, determinando los aspectos
que
sobresalen en el clima organizacional y en la Identidad Corporativa
de la
Institución.
El cuarto y último segmento correspondiente al CAPÍTULO IV:
Propuesta del Plan de Comunicación Interna, se orienta al Diseño
del
Plan de Comunicación Interna para el Ministerio de Educación
Superior,
Ciencia y Tecnología (MESCYT), proponiendo la elaboración de
manuales
corporativos para la gestión de comunicación interna. Está
destinado a
fundamentar la Justificación de la Implantación de la Nueva Cultura
y del
Plan de Comunicación Interna; propone y describe la Filosofía
Institucional
(Visión, Misión, Valores y Objetivos); Líneas Estratégicas para
la
Implementación del Plan de Mejora; Propuestas de Diseño de
Manuales
Corporativos, Seguimiento del Plan y Evaluación de
Resultados.
La bibliografía ha sido seleccionada de fuentes
bibliográficas,
documentales, físicas y electrónicas consultadas previamente y
durante la
realización del trabajo de investigación. En la parte de cierre de
este material,
el lector podrá estudiar con detenimiento algunos documentos
e
informaciones que conforman los Anexos de la Monografía.
5
1.1 Conceptos Elementales
El término organización nos hace pensar en un conjunto de
cosas
enlazadas de forma armónica y sistemática. En su libro
Identidad
Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial, Miguel Ángel
Sanz
González y María Ángeles González Lobo precisan que organización
se
refiere a “…grupos de personas que ya no solamente coinciden en los
fines
por los que se constituyen en grupo, sino que además perfilan y
definen una
serie de normas y roles como modo eficiente de alcanzar
objetivos”.1 En otro
orden, la cultura refleja dinamismo y es construida como un
producto
continuo de la actividad de una comunidad particular.
En el mundo de la Comunicación Corporativa, se ventila
frecuentemente
el tema de la comunicación interna o “in house”, para mencionar uno
de los
tantos términos que se utilizan para referirse a la gestión
orientada a los
integrantes o colaboradores de una comunidad empresarial. Carla
Cirigliano
menciona este aspecto en su trabajo de investigación: “Comunicar
puertas
adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente
de
sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Para
ello, resulta
1 Sanz González, Miguel Ángel/González Lobo, María Ángeles.
Identidad Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial.
Libros Profesionales de Empresas. ESIC Editorial. Gráficas Dehom.
Madrid, España, 2005. p 62.
6
importante implementar diagnósticos y planificaciones
participativas. Si no se
estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay
feedback.”2.
En una organización, el proceso de socialización es aquél por el
que un
individuo se hace miembro funcional de esa entidad. Es decir, el
nuevo
miembro adquiere esa cultura y, en tal sentido, es capaz de
desempeñar los
roles que están asignados a todos los miembros de ese grupo.
El hombre, la persona, desde su nacimiento, inicia un proceso
de
aprendizaje hasta el momento de su muerte. Interioriza
elementos
socioculturales del medio que le rodea; los integra a su propia
personalidad
con la ayuda e influencia de experiencias y agentes que intervienen
de
manera significativa, y los adapta a su entorno social.
Aun cuando la persona está integrada al grupo, puede existir el
riesgo de
que, en un momento dado, se sienta marginada después de una
prolongada
ausencia de ese grupo. Incluso, el grupo suele rechazarlo al
considerarlo
ajeno al mismo. Por ejemplo, cuando un empleado toma vacaciones o
recibe
una cesantía, a su regreso, se siente desorientado y, en cierta
forma, aislado
del resto de los compañeros de trabajo.
Eso significa que la integración y, más aún, la asimilación de la
cultura
en el ser humano, nunca serán definitivas ni concluyentes, pues
estarán
siempre en un completo dinamismo. Durante toda nuestra vida,
estos
factores estarán condicionados a una serie particulares de
elementos. De ahí
que insistamos en la importancia de establecer compensaciones
2 Cirigliano, Carla. Gestión de la Comunicación Interna en las
Organizaciones. Trabajo Monográfico.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm.
7
permanentes para minimizar esos desbalances y alteraciones que
sufre el
individuo en su proceso de adaptación a la cultura
organizacional.
1.2 Cultura Organizacional
El término cultura en el seno de las organizaciones es un
concepto
relativamente nuevo al que podemos ubicar en la década de los
ochenta.
Antes de esa fecha, muy pocos especialistas y autores se dedicaban
a
escudriñar sobre ese aspecto tan fundamental en los procesos
internos de
las organizaciones. Sus alcances eran completamente
desconocidos.
El esclarecimiento sobre el tema comienza a advertirse en
fechas
posteriores a esos primeros descubrimientos. En ese sentido, los
doctores
Jorge Basave Kunhardt y Marcela Hernández Romo, autores del
material
“Los estudios de empresarios y empresas: Una perspectiva
internacional”,
explican que “Esta aproximación se logró durante los primeros años
de esa
década con nombres como William Ouchi, Richard T. Pascale, Anthony
G.
Athos, Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Terrence E. Deal, Alan
A.
Kennedy”. 3
Basave Kunhardt y Hernández Romo señalan que el estudio de la
cultura
organizacional “…comienza a ser popular a finales de los años 70
y
principios de los 80, principalmente en los Estados Unidos […]. Lo
que
resaltan los autores más connotados en el tema (Ouchi, 1981; Shein,
1985;
Pascal Yathazn, 1981, Peters y Waterman, 1985) es que las
empresas
comparten valores y principios en el lugar de trabajo, entre la
dirección y los
trabajadores, de ahí que el dirigente deba de catalizar y promover
la cultura
3 Basave Khunhardt, Jorge/Hernández Romo, Marcela. “Los Estudios de
Empresarios y Empresas: Una perspectiva Internacional”. Casa
Abierta del Tiempo. Instituto de Investigaciones Económicas,
Universidad Nacional de México (UNAM). México, Distrito Federal.
Septiembre, 2005.
8
como elemento que los unifique en „bien de la empresa, es decir, de
la
productividad y la calidad, valores que debe promover la
gerencia.”4. Vamos,
ahora, a definir conceptos fundamentales en torno al término
cultura
organizacional.
Se ha definido cultura como "una suma determinada de valores
y
normas que son compartidos por personas y grupos de una
organización y
que controlan la manera en que interaccionan unos con otros y ellos
con el
entorno de la organización."5 Los valores organizacionales son el
conjunto
de “…creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en
que se deberían conseguir. Los valores de la organización
desarrollan
normas, guías y expectativas que determinan los
comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones
particulares."6.
Las personas que comparten los mismos ideales están
fomentando
valores en una comunidad. Éstos influyen en el comportamiento de
las
personas y trazan pautas deseables y esperadas de conductas,
tanto
individuales como colectivas. Establecen las limitaciones para
determinar
cuáles conductas serán premiadas y cuáles serán castigadas.
Las creencias son, por su parte, proposiciones o ideas que se
reconocen
como verdaderas o comúnmente aceptadas por todos los integrantes de
un
sistema cultural, al margen de que dichas creencias sean válidas y
objetivas.
Lo importante es que ese grupo de personas las consideran
ciertas.
4 Basave Khunhardt, Jorge/Hernández Romo, Marcela. “Los Estudios de
Empresarios y Empresas: Una perspectiva Internacional”. Casa
Abierta del Tiempo. Instituto de Investigaciones Económicas,
Universidad Nacional de México (UNAM). México, Distrito Federal.
Septiembre, 2005. p 221. 5 Diccionario Wikipedia, La Encilopedia
Libre. 6 Ibídem.
9
Todo ello apunta a una serie de acciones que deberán adoptar
las
organizaciones para que el personal logre identificarse con sus
políticas, sus
normas y su propia cultura e identidad corporativa, aún cuando
éstas sufran
procesos de transformación radicales.
Estas acciones tendrán, a corto plazo, significativas repercusiones
en la
percepción de los colaboradores internos, logrando reducir la
ansiedad que
provoca el temor a fracasar en el trabajo, reducir la rotación y
economizar
tiempo cuando se realizan procesos de inducción al nuevo personal.
Obviar
este último paso provoca que los empleados tarden más en reconocer
a la
organización, sus funciones y a los mismos colegas y, en
consecuencia, se
reduce la eficiencia. Entre las repercusiones positivas, se
propicia el
desarrollo de expectativas realistas, mediante programas de
orientación a los
empleados de nuevo ingreso, de manera que reconozcan cuáles son
los
comportamientos, valores y acciones que se esperan de ellos.
“La comunicación ha pasado de ser un elemento más a convertirse
en
una herramienta estratégica para las organizaciones. Dentro de
este
escenario, su responsable, el DIRCOM, ha cobrado protagonismo y
ocupa un
lugar preferente dentro de la estructura corporativa. Situado en la
alta esfera
empresarial, es responsable de la imagen y la reputación de
las
organizaciones. Todas las actuaciones en materia de comunicación
deben
estar plasmadas en un plan de comunicación, sin olvidar que el
primer
público son los propios empleados. Por eso, es imprescindible
trazar
líneas de acción para involucrar al público interno en un proyecto
en común;
de ahí la importancia de la comunicación interna.”7
7 Enrique, Ana M./Madroñero, M. Gabriela/ Morales, Francisca/
Soler, Pere. La planificación de la comunicación empresarial.
Material 202.
10
De eso se trata esta investigación, de reorientar la atención de
la
gerencia hacia la comunidad de colaboradores, pues bien es cierto
que los
directivos de las empresas se preocupan más en comunicarse con
los
públicos externos que en los públicos internos y, en definitiva,
son éstos
últimos quienes aportan la fuerza productiva e intelectual para
hacer cumplir
los objetivos organizacionales.
1.3 Clima Organizacional
El vocablo clima es utilizado en varios contextos. En este trabajo
de
investigación, nos referiremos estrictamente al clima
organizacional. Sin
embargo, es conveniente conocer el significado de esta palabra, en
términos
generales, para comprender aun mejor su aplicación en el área
empresarial.
Hemos seleccionado, de las diferentes acepciones que contempla
el
Diccionario de la Real Academia Española (RAE)8 en línea, las que
guardan
relación con nuestro estudio.
Etimológicamente, clima proviene del latín clima, y éste del
griego
κλ μα. En las dos acepciones seleccionadas, significa: 1) Conjunto
de
condiciones atmosféricas que caracterizan una región, y 2)
Ambiente
(condiciones o circunstancias físicas, sociales). A su vez,
ambiente es
definido por el diccionario de la RAE como las “condiciones o
circunstancias
físicas, sociales, económicas, de un lugar, de una reunión, de
una
colectividad o de una época” y, en una segunda acepción, “actitud
de un
grupo social o de un conjunto de personas respecto de alguien o
algo”.
Si nos detenemos en estas definiciones, podemos darnos cuenta de
que
existe un común denominador en todas: colectividad, grupo social.
Es decir,
8 Diccionario de la Real Academia Española en línea. Vigésima
Segunda Edición. http://buscon.rae.es/draeI.
11
para que se propicie un clima o ambiente en cualquier
situación,
necesariamente debe existir un conglomerado con diferentes puntos
de vista
y formas de pensar y de actuar. De ahí que el clima adaptado a un
entorno
empresarial va a tener características grupales y de
comportamiento.
Joseph A. Olmstead menciona en The Skill of Leadership
(Military
Review, marzo 1967), que “Cuando pensamos en el liderazgo, no es
extraño
tener en mente algún tipo de relación altamente personal y de
inspiración
entre el líder y los seguidores. El liderazgo tiene su lado de
inspiración, pero
el énfasis en este aspecto tiende a desviarnos del reconocimiento
de las
habilidades reales requeridas para producir el rendimiento deseado
en una
organización compleja. El criterio fundamental del liderazgo
efectivo debe ser
la calidad del rendimiento demostrada por el personal de la
organización,
tanto individualmente como en un grupo. Un líder ha fallado si no
mejora, o al
menos mantiene el rendimiento de las capacidades de la organización
que le
han sido confiados”.9
Donald W. Cole y Butterfield Gaynor complementan la idea de
Olmstead
al señalar que entre los aspectos fundamentales observados en la
relación
que mantienen los individuos (entiéndase los directivos de la
empresa) con la
organización “…radica en que los primeros tienen modelos
organizacionales
y de conducción en sus mentes que no se corresponden con lo
que
realmente está sucediendo en la organización. Esta disonancia
cognitiva es
uno de los principales mecanismos hacia el dilema de es el
profesional que
se suicida o es la organización que lo asesina”10.
9 Citado por Cole, Donald W./Gaynor Butterfield. Desarrollo
organizacional y desarrollo ejecutivo. Primera Edición. Buenos
Aires. Nobuko, 2005. p 71. 10 op. cit., p 10.
12
De acuerdo con las evidencias encontradas por estos dos
autores
durante su investigación, cuando los empleados ingresaban a la
empresa, no
se encontraban realmente comprometidos con ella y no se
sentían
interesados en realizar un trabajo eficiente. Entonces,
“…ejercerían presión
para que lo que ellos esperaban sucediera. Con el transcurrir del
tiempo
dentro de la empresa, y como no comprendían las reales reglas del
juego
que eran naturalmente cambiantes (y nadie ayudaba para que
las
entendieran), cometían errores”11. “...cualquier organización es
sólo una
colección de individuos, cada uno de los cuales es muy diferente de
los
demás. Las organizaciones no pueden cambiar solas. No tienen en
sí
mismas ninguna capacidad de cambio”.12
Rogerd D'Aprix13 refiere que cuando cambia el clima o la cultura de
la
empresa, se debe generalmente a que un individuo o un grupo hacen
un
esfuerzo concertado para cambiar el rumbo de la organización. Los
directivos
de una organización no se pueden dar el lujo de implementar
estrategias sin
el conocimiento de los demás integrantes de la empresa, o sea,
los
empleados. Es imprescindible que los estrategas de la empresa
reconozcan
la importancia de hacer llegar cada proyecto, ejecución y resultado
a los
colaboradores, para que tengan un contexto claro y entiendan las
cuestiones
que tienen que ver con la estrategia de negocios de la
organización.
Las subdivisiones son frecuentes en el liderazgo de las
empresas
verticales y, muchas veces, este tipo de liderazgo es causa de
empleados
mal informados. Los líderes deberían identificar las necesidades
de
11 Ibídem, p 71. 12 D'Aprix, Roger. La comunicación para el cambio.
Como conectar el lugar de trabajo con las cambiantes demandas del
mercado. Ediciones Granica Comunicación. Edición original en
inglés. Barcelona, 1999. p 35 13 Consultor internacional en
comunicaciones. Ha trabajado con docenas de las 500 compañías de
Fortune, incluyendo General Motors, Xerox, Bell & Howell,
Hewlett-Packard, Electronic Data System y Owens-Coming. Autor de
numerosos libros. Fue distinguido en 1995 por la International
Association of Business Communicators como uno de los pensadores
más influyentes en este campo en los últimos 25 años.
13
comunicación y todo lo referente a los negocios de la organización.
Entre las
principales soluciones que exigen éstos a sus empleados, se
mencionan:
Encontrar maneras de aumentar el trabajo en equipo y terminar
con
las fronteras territoriales dentro de la organización.
Educar a la gente acerca de las preocupaciones y necesidades de
los
clientes.
Alertar a los empleados acerca de las intenciones y las
estrategias.
Los empleados se frustran porque los supervisores no escuchan
sus
preocupaciones o sugerencias, o entienden que es riesgoso expresar
sus
puntos de vista con claridad. También, los empleados no entienden
por qué
el liderazgo no es visible y, por tanto, se quejan de que no tienen
contacto
con la realidad. Cuando se estudia la cultura corporativa y el
clima
organizacional, se habrá de escoger las prácticas que tengan
mayor
probabilidad de éxito.
Al analizar el clima organizacional, se debe hacer énfasis en
la
supervisión y seguimiento al empleado. En el transcurso de la
historia de la
administración de empresas, los superiores supervisaron a los
subalternos
observando sus actividades: ritmo, calidad de producción,
interferencias,
actitudes, cooperación, incidencia de problemas. En la actualidad,
se sabe
que este sistema es obsoleto y que se requiere de empleados que
puedan
tomar decisiones. Bossidy dijo en una ocasión: “Se terminaron los
días en
que se podía hacer que la gente tuviera un buen desempeño
gritándole y
pegándole. Hoy hay que apelar a ellos ayudándolos a ver cómo llegar
de
aquí hasta allá… si uno hace todo esto, entonces abrirán
puertas”.14
14 op. cit., p 80
14
El liderazgo influye en la comunicación y en la forma en cómo
los
colaboradores de la organización asumen sus roles y alcanzan
el
cumplimiento de los objetivos. En la comunicación entre líderes
y
subordinados, existen las siguientes tendencias (véase Figura No.
1):
Comunicación vertical. Se propicia entre profesionales o unidades
con
diferentes niveles jerárquicos. Permite dar consejos, dirigir,
informar, instruir y
evaluar a los profesionales con respecto a las metas y a las
políticas
institucionales. Las variantes del flujo vertical son:
• Vertical ascendente. Se origina desde un nivel jerárquico
inferior hacia
el superior. Permite conocer el clima laboral y contribuye al
estímulo
de la creatividad entre los colaboradores de menor rango.
Contribuye
a incrementar el compromiso de los empleados con la organización
y
a mejorar la calidad de las decisiones tomadas. La
comunicación
hacia arriba permite a los empleados de los niveles más bajos
comunicar sus ideas y sentimientos a las personas encargadas
de
tomar las decisiones situadas en los niveles más altos.
• Vertical descendente. Se genera desde los niveles jerárquicos
más
altos hacia los inferiores. Con ella se puede facilitar información
más
precisa a los colaboradores sobre sus deberes y
responsabilidades;
ayuda a evitar los malos entendidos y las interpretaciones erróneas
y
propicia la confianza entre subalternos y supervisores. Esta
comunicación permite a los funcionarios aplicar las decisiones que
han
tomado e influir en los empleados de los escalones
inferiores.
Comunicación Horizontal. Es la que se evidencia entre profesionales
de
diferentes unidades pero con el mismo nivel de responsabilidad o
similitud de
15
funciones. Es un canal directo en la coordinación y solución de
problemas en
la Institución y, a la vez, favorece el trabajo en equipo.
Manuel Gross15 nos proporciona ejemplos de estilos de
liderazgo,
alertando al lector de que no es recomendable irse a los extremos
cuando se
aplique uno u otro en una empresa.
Estilo directivo. El líder no solicita la opinión de sus
subordinados,
dando instrucciones detalladas de cómo realizar una tarea y, luego,
le da
seguimiento muy de cerca. Es un estilo adecuado cuando el poco
tiempo
disponible no permite dar explicaciones detalladas. Si el líder ha
generado
previamente un clima de confianza, los subordinados entenderán que
el líder
cambió el estilo porque las circunstancias así lo requerían. Es
falso que este
estilo utilice el lenguaje despectivo, las amenazas o la
intimidación.
Estilo participativo. Aunque el líder pide a los subordinados su
opinión,
información y recomendaciones, aquéllos son los que toman la
decisión final.
Se recomienda este estilo a líderes con subordinados experimentados
o que
tienen tiempo para realizar consultas. El espíritu de equipo
alienta los planes
y promueve una motivación extraordinaria para ponerlos en
marcha.
Estilo delegativo. Los subordinados tienen la autoridad necesaria
para
resolver problemas y tomar decisiones sin permiso previo del líder.
Los
líderes con subordinados maduros, con experiencia o con deseos de
crear
una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, delegan su
autoridad
y dejan bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder
sigue
siendo responsable en último término.
15 Gross, Manuel. Cinco estilos de liderazgo. Pensamiento
Imaginactivo. Difundiendo la creatividad e innovación para la
gestión de organizaciones y Pymes.
http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios
/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf
16
FUENTE: Manuel Gross. Estilos de Liderazgo.
Estilo transformacional. Transforma a los subordinados para que
se
eleven por encima de sus necesidades e intereses inmediatos. Pone
énfasis
en el crecimiento individual -personal y profesional- y en sacar el
máximo
potencial a la organización. El líder se beneficia de las aptitudes
y de los
conocimientos de los subordinados más experimentados y con mejores
ideas
sobre cómo cumplir una misión. Con este liderazgo se obtienen
buenos
resultados en los casos de crisis, inestabilidad, mediocridad o
desencanto.
No se recomienda si los subordinados son inexpertos.
COMUNICACIÓN INTERNA
en un mismo nivel del
Organigrama
Estilo transaccional. Entre las técnicas utilizadas, motiva a
los
subordinados mediante el sistema de recompensas o amenazas;
asigna
tareas por escrito; delinea las condiciones para alcanzar la misión
y se dirige
por excepción, es decir, informando al subalterno solamente lo que
ha hecho
mal.
Un líder que confía en un solo estilo, no logra las metas del
equipo. Por
ejemplo, si utiliza solo el estilo transaccional sin combinarlo con
el
transformacional, obtiene un compromiso a corto plazo y los
subordinados
temen asumir riesgos o innovar, además de que sienten que sus
esfuerzos
podrían parecer egoístas.
Al hablar de liderazgo, tenemos que pensar en tres
implicaciones
fundamentales: cualidades, habilidades y necesidades del líder;
necesidades
y expectativas del grupo, y existencias de la situación. D'Souza
destaca que
la interrelación de esos tres elementos sugiere que “…ningún estilo
de
liderazgo sirve perfectamente para todas las situaciones. El mejor
estilo es
aquel que se considera más adecuado para una situación
concreta”,
agregando que “…procura atender las verdaderas necesidades y
expectativas del grupo, realizando las funciones exigidas para
ello”.16 “El
dilema básico de los líderes está entre lo que ellos creen deseable
y lo que,
de hecho, realizan en la práctica”.17
En una línea continua de comportamiento, el jefe autocrático
transgrede
los valores del auto respeto de los subordinados, mientras que el
líder
irresponsable infringe el concepto de liderazgo que permite
realizar la tarea.
16 D'Souza Jr., Anthony. Descubre tu liderazgo. Manual del Líder 1.
Editorial Sal Terrae. España. 1997. p 31 17 Ibídem, p 32
18
D'Souza, indica que “La manera en que los líderes ejercen su
poder
influye tanto en la productividad del grupo como en la libertad de
los
subordinados. Si los líderes emplean menos autoridad y poder, los
miembros
del grupo conquistan mayor libertad en el proceso de la toma de
decisiones.
Cuando, por el contrario, emplean mayor poder, la libertad del
grupo
disminuye”.18 Al respecto, el autor establece cinco pautas típicas
del
liderazgo:
“Diciendo, el líder identifica los problemas, considera las
opciones,
escoge una solución y dice a sus seguidores lo que hay que
hacer;
convenciendo, el líder toma decisiones y trata de convencer al
grupo para
que las acepte; consultando, los miembros del grupo tienen la
posibilidad de
influir, desde el comienzo, en el proceso de la toma de
decisiones;
participando; el líder participa en la discusión como miembro del
grupo y se
muestra de acuerdo, de antemano, en poner en práctica cualquier
decisión
que tome el grupo, y delegando, el líder define los límites dentro
de los
cuales deben resolverse los problemas o las tareas a realizar, y
luego lo deja
todo en manos del grupo para que éste encuentre las soluciones
o
implemente las tareas”. 19
Los expertos en la materia coinciden en que el comportamiento de
las
personas lideradas y el clima de la organización están
directamente
relacionados con el estilo de liderazgo. Los líderes son los
responsables de
garantizar que el trabajo se haga a través de las personas. Por lo
tanto, los
líderes son responsables de lograr los objetivos de la empresa y de
ayudar a
satisfacer las necesidades de los subordinados. Si cualquiera de
esas dos
partes es descuidada, entonces el líder está haciendo mal su
trabajo.
18 Ibídem, p 33 19 Ibídem, p 34
19
Los líderes orientados a la tarea tratan de ejercer el máximo
control
externo sobre sus subordinados. Cuando estos líderes no están
presentes,
los subordinados tienden a tomarse vacaciones. Los líderes
orientados a
las relaciones permiten que sus subordinados controlen su
propio
comportamiento, o sea, que ejerzan casi el 100% del control
interno. Este
liderazgo no tendría ningún problema si los subordinados hicieran
lo suyo,
pero sucede que los ellos mismos observan que muchos de sus colegas
no
hacen nada y los líderes no toman medidas. Hasta los más
responsables
comienzan a dejar a un lado su trabajo.
“Si tuviéramos que ejercer el 100% de control externo sobre
los
subordinados, necesitaríamos tener un supervisor para cada
trabajador. En
la situación inversa, todos los trabajadores pueden ejercer el 100%
de control
sobre su propio comportamiento y conseguir, además, los
objetivos
pretendidos por la organización. En este caso, no necesitamos
supervisores.
Ninguna de estas dos situaciones existe en la vida real, de forma
que
buscamos el punto adecuado entre el 100% de control externo y el
100% de
control interno. En otras palabras, estimulamos a los subordinados
a utilizar
su propia iniciativa…”20.
1.4 Estrategia Organizacional
Antes de pasar al apartado sobre las diferentes estrategias que
existen,
procederemos a definir el término Estrategia. El alcance de
estrategia en una
empresa, unidad de negocio o segmento, es definido por José
María
20 Ibídem, p 31
20
Cardona Labarga21 en dos vertientes: “Como una declaración
reflejada en un
documento después de una serie de reflexiones”22 y “Como un
proceso
mental continuo según las circunstancias de cada momento.”23
En el primer caso, el autor de la obra “Crear y sobrevivir:
Cómo
evolucionan y prosperan las empresas” 24, supone que “la evolución
de los
acontecimientos es lo suficientemente lenta como para merecer la
pena
tenerla formalmente escrita” y, en el segundo, supone que “…la
evolución de
los acontecimientos es tan rápida que no se dispone de tiempo para
escribir
la estrategia de cada instante en un papel” 25.
La estrategia puede definirse como una declaración de principios
que
permite tomar las decisiones más apropiadas de la manera más fácil
y
certera, con el objetivo de organizar los esfuerzos que se realizan
en la
empresa, especialmente la cohesión de voluntades de sus miembros,
para
crear una relación empresa-entorno y lograr un posicionamiento
competitivo.
Cuando se implementa una estrategia en cualquier organización,
se
debe tomar en cuenta la relación que existe entre la formación de
los
individuos y las tareas que éstos desempeñan. Sin embargo, aunque
la
mayoría de autores coincide con esto, hay quienes afirman que
esta
expresión no es totalmente cierta, como es el caso de Martha Alles,
autora
21 José María Cardona Labarga es graduado en Ciencias
Empresariales. Durante 15 años trabajó como profesional de
plantilla en diversas empresas, en las que ocupó puestos directivos
en distintas funciones, incluida la Dirección General. En los
últimos 10 años, ha trabajado al frente de su propia consultora. Se
dedica a la asesoría de empresas en los campos de Cultura
Empresarial, Estrategia, Estructuras Organizativas y Dirección por
Objetivos. 22 Cardona Labarga, José María. Crear y sobrevivir. Cómo
evolucionan y prosperan las empresas. Ediciones de Santos, S.A.
Madrid. 111-112. 23 Ibídem. 24 Ibídem. 25 Ibídem.
21
del libro “Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje para
alcanzar la
estrategia organizacional”.26
Su tesis apunta a que “…en una encuesta formulada a 90 empresas,
el
97% reconoció que tiene sus descripciones de puestos
„totalmente
desactualizadas y „parcialmente desactualizadas; por lo tanto,
la
comparación de las capacidades de cada colaborador con lo requerido
por la
descripción de puestos respectivos no es confiable”27.
Es fundamental que exista una relación entre todos los subsistemas
de
Recursos Humanos con la misión, visión y planificación estratégicas
de la
organización. “Si esta relación es la adecuada, la estrategia se
verá reflejada
en las descripciones de todos los puestos de la organización, es
decir, que
aquello que cada persona debe realizar para que en su conjunto sea
factible
alcanzar la estrategia organizacional, no es un concepto de interés
solo para
los niveles gerenciales. Y aquí comienza el problema. Generalmente
no se
sabe o no se visualiza con claridad cómo reflejar la estrategia en
todos los
puestos de la organización con el enfoque planteado”.28
Robert W. Reed, Vicepresidente de INTEL, Corp., expresó en
una
ocasión que “Una compañía eficiente es inmediatamente reconocible.
Los
empleados se sumergen en su trabajo, están interesados en sus
tareas,
hablan en primera persona antes que en la tercera (“es mi
responsabilidad” o
“es asunto nuestro” y no “su error”), y regresan a sus hogares
sintiéndose
bien consigo mismos y con sus logros”.29
26 Alles, Martha. Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje para
alcanzar la estrategia organizacional. Ediciones Granica, S.A.,
Primera Edición, Buenos Aires, 2009. 27 op. cit., p 77 28 op. cit.,
p 80. 29 Citado en la introducción del libro “Cómo lograr una
empresa sana”, autoría de Robert H. Rosen. Ediciones Granica, S.A.
Buenos Aires, Argentina. 1993.
22
1.5 Estrategias de Comunicación Interna
Juan Carlos Navarro30 cita en el blog de César Alonso Peña
algunas
claves para desarrollar una estrategia de comunicación
interna.
Motivar y desarrollar a los profesionales de las
organizaciones.
Ofrecer beneficios sociales.
Buenas relaciones con los compañeros (ambiente laboral).
Plan de carrera profesional (nuevos retos y
responsabilidades,
formación continua).
La comunicación interna va directamente relacionada con la gestión
del
comportamiento de los recursos humanos de una empresa. En ese
orden, la
comunicación interna rebasa los límites de Departamento de
Comunicación,
de Recursos Humanos o de cualquier otro que tenga esta
responsabilidad.
La presidencia de la organización es la encargada de orientar ese
plan de
comunicación conjuntamente con las áreas involucradas.
La estrategia está en sacar a relucir el valor que tienen los
colaboradores
de la organización. Es importante destacar que debemos tener en
cuenta los
mensajes diferenciados según los públicos a los que queremos
llegar.
30 Comunicación Positiva. Septiembre. Blog de César Alonso Peña
sobre comunicación digital, marketing online y web 2.0. 2008.
http://www.comunicacionpositiva.es/blog/comunicacion/comunicacion-interna-plan-estrategia-
claves.
23
Las herramientas que se utilizarían para lograr este objetivo son
variadas
y dependerán de cada empresa. A manera de síntesis, mencionamos
las
digitales, que facilitan la gestión horizontal de la comunicación,
por ejemplo,
el portal o web site y el Intranet, para mencionar un par de ellas.
Estas
herramientas participativas van a facilitar la coordinación entre
los
empleados, propiciarán la mejora del clima organizacional y
satisfarán
necesidades relacionadas con los valores intangibles de la
empresa.
1.6 Identidad Corporativa versus Imagen Corporativa
En su empeño por redefinir la asociación que existe entre
identidad
corporativa e imagen corporativa, Sanz-González, autores de
Identidad
Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial, vinculan
ambos
términos a una triple hélice de la identidad. Ambos autores
despliegan un
argumento que los llevan a razonar que “La estrategia que sigue la
mente
tras los procesos perceptivos es la de empaquetar
estímulos-sensaciones
con cierto sentido y orden, para luego archivarlos en los estantes
conectados
de la memoria”.31
Entrando en materia, recogemos la definición que nos ofrecen
Sanz-
González sobre identidad: “…resultado del proceso perceptivo. […]
que nos
permite diferenciar unas cosas de otras. Así, lo que permite
analizar y
diferenciar también permite construir y estructurar y esto, a su
vez, permite
ordenar y guardar, posibilitando el conocimiento y el
reconocimiento. Sólo lo
que se conoce se puede reconocer”32.
31 Sanz González, Miguel Ángel/González Lobo, María Ángeles.
Identidad Corporativa. Claves de la Comunicación Empresarial.
Libros Profesionales de Empresas. ESIC Editorial. Gráficas Dehom.
Madrid, España, 2005. p 57. 32 Ibídem, p 58
24
En esa misma tónica, la identidad de una organización está
determinada
por los “fines y los modos” de conseguir los objetivos comunes de
esa
organización. También está determinada por las “formas de relación
que se
establecen entre los miembros de la propia organización y la de
éstos con
otros individuos, pertenezcan o no a otra organización”33.
En otro orden, el concepto de imagen corporativa queda
claramente
definido por Herrera-Pintado34 como “…una evocación o
representación
mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de
atributos
referentes a la compañía; cada uno de esos atributos puede variar,
y puede
coincidir o no con la combinación de atributos ideal de dicho
individuo.”35
Subrayamos la línea representación mental pues, como señalan
los
autores, “es algo que se manifiesta internamente…” y “…la conforma
cada
individuo y, por tanto, la imagen que una persona tenga de una
empresa […]
puede ser totalmente diferente a la que tenga de otra.”36
Las principales diferencias que establecen Herrera-Pintado
entre
identidad e imagen corporativa, son esquematizadas en la Figura No.
2.
33 Ibídem. P 62 34Sánchez Herrera, Joaquín/Pintado Blanco, Teresa.
Imagen Corporativa. Influencia en la gestión empresarial. ESIC
Editorial. Madrid, España, 2009. P 18. 35 Ibídem. 36 Ibídem, p
18.
25
CORPORATIVA
1.7 Problemas de Comunicación Interna
En una de sus tantas disertaciones ante importantes
escenarios,
Alejandro Formanchuk37 tuvo la oportunidad de participar en un
seminario en
el cual, el primer orador era un especialista americano. Formanchuk
escuchó
37 Alejandro Formanchuk. Argentino, Director de Formanchuk &
Asociados. Licenciado en Comunicación Social, Universidad de Buenos
Aires, y especialista en Comunicación Organizacional. Presidente
del Consejo Argentino de Comunicación Interna (CACI). Durante
varios años fue director de la Comisión de Comunicación
Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina
(ADRHA) y Coordinador Editorial de "Vínculos“, la revista más
importante de Recursos Humanos del país. Disertante en
universidades, congresos y eventos empresariales de Latinoamérica.
Capacitador de empresas nacionales e internacionales sobre
desarrollo y aprendizaje. Coautor del libro "Recursos Humanos en la
Argentina". Muchos de sus artículos forman parte de la bibliografía
de carreras de comunicación de universidades de América Latina.
Autor del blog de comunicación “Todo Significa”.
Hace referencia a lo que la empresa comunica a
sus públicos partiendo de lo que es.
Se configura posteriormente, ya que se relaciona con lo que los
públicos perciben y pasa a formar parte de
su pensamiento, haciendo que existan diferencias entre las
distintas compañías y marcas existentes en
el mercado.
Es el “ser” de la empresa, su esencia. Hace referencia al proyecto
empresarial y a la cultura
corporativa.
Es de naturaleza intangible. Se forma con todo tipo de imputs que
van a llegar a la mente de los públicos, y que pueden hacer
referencia a un contacto habitual
o puntual.
Hace referencia a la cultura corporativa
Es un proceso cotidiano: cualquier acto de la empresa puede
conllevar la aparición de una imagen
concreta.
(misión, visión, valores, objetivos) Se manifiesta en edificios o
entornos, productos y su
presentación, logotipos y colores corporativos;
personalidades, íconos corporativos y comunicación
IDENTIDAD CORPORATIVA IMAGEN CORPORATIVA
26
detenidamente el discurso del americano, que centraba sus ideas en
los
problemas y desafíos de gestionar la comunicación interna en un
mundo
globalizado.
Para Formanchuk, todo lo que decía el estadounidense tenía
sentido,
pero sólo para el estadounidense, para su cultura y para su
país.
Formanchuk entendía que los supuestos “problemas” que citaba no
eran
tales, por lo menos en una cultura como la de Argentina, un
país
latinoamericano que tenía una identidad muy diferente a la de los
Estados
Unidos. Cuando le tocó la oportunidad de exponer su tema
sobre
“Comunicación interna: problemas argentinos, soluciones
argentinas”, lo
primero que hizo fue desafiar al público a pensar sobre cuáles eran
las
verdaderas complicaciones que tenemos los latinos al momento
de
desarrollar planes y acciones de comunicación interna. Las
conclusiones a
las que arribó el especialista argentino, y que transcribimos en la
Tabla No.
1, fueron publicadas en el artículo “¿Cuáles son los verdaderos
problemas de
comunicación interna que sufren nuestras empresas?”.38
38 Formanchuk, Alejandro. ¿Cuáles son los verdaderos problemas de
comunicación interna que sufren nuestras empresas? Comunicación
organizacional. Gestión Polis.com, 2008.
http://www.gestiopolis.com/ administracion-
estrategia/problemas-de-la-comunicacion-interna.htm.
INTERNA
FALTA DE CREDIBILIDAD
• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer
negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.
FALTA DE COHERENCIA
• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza como
“arma”.
• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de
aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras
vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y
puertas adentro.
CULTURA BASADA EN EL SECRETISMO Y LA DESCONFIANZA
• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que
debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque
no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la
marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le
va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se
ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.
LIDERAZGO NEGATIVO
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no
una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro
entiende.
• No tiene voluntad de diálogo.
• La empresa y sus líderes no se comunican, informan.
MAL MANEJO DEL PODER
• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el
modo de acumular poder es reservando información, callándose la
boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia
abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta
de
28
manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere
vender lo que no es.
FALTA DE CONFIANZA EN LA COMUNICACIÓN
• La empresa no cree que la comunicación interna sea una
herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de
modernidad o una acción de marketing dirigida al público
interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de Comunicación Interna está en una zona periférica de la
empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí mismo (hacer
la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines
(motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de
comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y
responsabilidad” del departamento de Comunicación Interna y no de
toda la empresa.
MALA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
SUBESTIMAR AL PERSONAL
• La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que se le
pide y nada más.
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de
lo suyo. Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas
o ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.
FUENTE: Formanchuk, Alejandro. ¿Cuáles son los verdaderos problemas
de comunicación interna que sufren nuestras empresas? 2008.
29
Sector Público o Estatal
El profesional de la comunicación es el encargado de administrar
y
proponer los procesos de comunicación de una organización.
Plantea
alternativas estratégicas para mantener a los diferentes públicos
informados
o interesados. Su responsabilidad, en un sector como el estatal,
que oferta
servicios a la comunidad, se limita, en muchos casos, a las
relaciones con los
medios de comunicación, específicamente la prensa escrita, y a
las
atenciones protocolares, descuidando la comunicación integral,
incluida la
interna y sus diferentes públicos.
Las instituciones públicas concentran sus esfuerzos de comunicación
en
la divulgación de los procesos y resultados de los mismos, haciendo
a un
lado los planes estratégicos. En resumen, se trabaja atendiendo al
orden del
día, sin una investigación preliminar o un feedback o
retroalimentación.
“Esto afecta la integración de la cultura y el clima de la
organización. En
el caso de los cargos públicos, afecta la división que se crea cada
cuatro
años entre los asesores de despacho o puestos de confianza y
los
empleados en propiedad, problema que no se trabaja adecuadamente
por la
falta de un(a) comunicador(a) fijo en los despachos de los
ministerios o
instituciones similares”.39
En la labor de este especialista entran en juego la “…divulgación
de
procesos y resultados al público externo especializado y masivo;
elaboración
39 El ejercicio de la Comunicación Interna en instituciones
públicas del sector de ciencia y tecnología: Caso Costa Rica. Eje
temático E. Crítica e innovación. III Congreso ONUNE, 2005.
Observatorio para la Ciber Sociedad. Conocimiento abierto. Sociedad
Libre 20/11/2006-03/12/2006. E-15. Información y documentación en
las organizaciones.
http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?id=327.
30
de canales de comunicación adecuados y efectivos al público
interno;
construcción de la identidad corporativa y la imagen
organizacional;
coherencia en los discursos verbales, visuales, impresos y de
estructura;
mantenimiento de la buena voluntad entre los públicos externos
aliados y
socios estratégicos; coordinación de actividades especiales, entre
otras
funciones”40.
Agrega que “Conocer cuáles son las percepciones que el individuo
tiene
de la organización en la que labora, y la opinión que se haya
formado en
términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad,
apoyo y apertura, son vitales para el desarrollo de cualquier
estrategia de
mejoramiento de la comunicación en una institución, lo cual
incidirá
directamente en una mejora en el rendimiento del personal. La
comunicación
interna desempeña un rol fundamental en el funcionamiento adecuado
de
una empresa e incide directamente en su clima organizacional y, por
lo tanto,
es un área que debe ser vista como primordial en una propuesta
de
comunicación”.41
Luis Alfonso Pérez Romero, en su Marketing social: Teoría y
práctica,
enfatiza que “Las Ps del servicio: personal, proceso y
presentación, no se
han desarrollado de manera óptima en el sector gubernamental, ya
que de
estas Ps, la mayor parte son de las quejas negativas que se
escuchan de los
usuarios. Muchas personas tienen aversión por emplear los términos
de
gobierno o sector gubernamental y marketing, pero no debe ser una
limitante
para que el sector gubernamental conozca y comprenda el marketing
como
disciplina orientada a modificar ideas, creencias, conductas,
actitudes y
comportamientos que conduzcan a una mejora social”.42
40 Ibídem. 41 Ibídem. 42 Pérez Romero, Luis Alfonso. Marketing
Social: Teoría y Práctica. Pearson, Prentice Hall. p 113.
31
“Los diagnósticos de comunicación organizacional están arrojando
dos
grandes focos de problemas de comunicación en la organización, de
un lado
los relacionados con tecnología y de otro, los problemas de
comunicación
entre las áreas o las dependencias que integran las instituciones
públicas.”43
Nuevamente, dos autores (Aguilera44 y Orjuela) esbozan, en las
líneas
anteriores, dos aspectos que entran en juego cuando ocurren
problemas de
comunicación organizacional: la tecnología y la comunicación
interna.
Se entiende que las instituciones del Estado -o públicas, como se
les
suele llamar en nuestro país-, deben abocarse, en la misma
proporción que
las empresas privadas, a desarrollar modernos procesos de gestión y
a
consolidar sus plataformas organizacionales para adecuarse a los
tiempos
actuales. No deben hacerse de la “vista gorda” y olvidarse que este
sector
también se debe proyectar hacia los públicos de forma coherente. Lo
que el
Estado haga a través de sus instituciones y oficinas, será
proyectado hacia
toda una comunidad o nación que estará muy atenta a cada paso que
se dé
dentro y fuera de sus dominios. Por eso es tan importante que se
mejoren los
procesos de gestión y de servicio de cara al usuario.
“Es así como en nuestros días ha tomando vital importancia la
implantación de eficaces procesos de comunicación interna en
estas
instituciones, que permitan un mejoramiento en su clima
organizacional. En
43 Aguilera, Jorge/Orjuela, Geovanny. Comunicación para entidades
de gobierno, interacción entre las áreas: el gran reto. Enero 2008.
http://comunicacioninternayclima.blogspot.com/2008/01/el-servicio-al-ciudadano-sera-el-
gran.html. 44 Jorge Aguilera es uno de los consultores de
comunicación interna en Colombia con mayor número de
investigaciones y artículos publicados no solo en medios
gerenciales y medios masivos, sino también en portales
especializados de Internet. Su trabajo se remonta a 1995, cuando
inició el desarrollo de estudios en comunicación interna y clima
organizacional. Desde ese momento hasta hoy, ha dirigido un amplio
número de investigaciones en el tema y ha sido consultor en este
campo para entidades públicas y privadas.
32
primera instancia, es necesario determinar las funciones de la
comunicación
horizontal, ya que de la misma forma que la comunicación
descendente
pretende direccionar los esfuerzos de los colaboradores, la
comunicación
horizontal pretende que éstos se coordinen entre sí para optimizar
esfuerzos
y recursos. Además, la comunicación debe aprovechar recursos
compartidos
generando sinergias. Un efecto de ello es que la comunicación
horizontal
debe „empatar las dinámicas de gestión de las diferentes partes de
la
organización, generando cierto sincronismo que, desde un punto de
vista
macro, se involucra con la dinámica general de gestión de la
institución”.45
La tecnología juega, en este terreno, un papel vital. Y no sólo se
trata de
adquirir nuevos equipos, nuevas herramientas y novedosos sistemas
de
procesamiento de datos. También se refiere –y posiblemente esto sea
lo más
importante– a que debe haber una coordinación entre las áreas de
gestión y
de comunicación que oriente efectivamente el proceso, con lo cual
se sacará
mayor partido a esas tecnologías que habrán de servir de
soporte
permanente a nuestros planes de comunicación.
Debemos reforzar el concepto de cultura comunicacional,
especialmente
en los líderes que llevan las riendas de estas instituciones
dedicadas a
resguardar el patrimonio de toda una nación. El fortalecimiento de
esta
cultura ayudará a que, precisamente, esos líderes utilicen la
comunicación
interna como realmente debe ser utilizada: “como el recurso
estratégico que
es enfocado en el direccionamiento, la coordinación y la adaptación
de la
organización a las necesidades y expectativas de los
ciudadanos.”46
El material que nos ofrece Aguilera-Orjuela reseña la encuesta que
se
aplicó a 57 instituciones públicas, con el propósito de determinar
el nivel de
45
su comunicación interna. Los resultados fueron reveladores. Los
principales
y más grandes problemas fueron valorados en una escala del 1 al 5.
La
Tabla No. 2 transcribe estas variables.
De acuerdo con este estudio, las organizaciones públicas
encuestadas
indicaron que “…los orígenes de sus problemas de gestión
están
relacionados en un 80% con problemas de comunicación interna”. Por
tanto,
para superar tantos problemas que envuelven los procesos de
comunicación
interna de las instituciones públicas, los especialistas señalan
“…la
importancia de implantar adecuados procesos de comunicación interna
que
les permitan a estas entidades tener una gestión mucho más
efectiva, una
imagen más aceptable y establecer una relación más cordial con
sus
usuarios que, a la final son quienes van a calificar y reconocer la
labor de las
mismas. Es allí, de las metas trazadas y los aires de cambio, donde
nace ese
gran reto, el cual la comunicación está dispuesta a
superar”47.
1.9 Diagnóstico en Comunicación Organizacional
Para introducir este tema, me gustaría comenzar transcribiendo
el
Decálogo del Diagnóstico de Comunicación, material escrito por
Inaki
Azkoaga y citado por la Prof. Lissette Almonte durante el
desarrollo del
módulo Diagnóstico en Comunicación Organizacional.
Me pareció oportuno e inspirador iniciar con estos diez principios
para
ilustrar, a grandes rasgos, el significado de una revisión en la
estrategia
antes de realizar un diagnóstico en comunicación.
47
Ibídem.
34
PROBLEMAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Valor Promedio
Deficiencias tecnológicas.
Problemas de actitud generalizados
equipos.
distancias geográficas.
2,8
Procesos cuyo diseño impiden la comunicación entre las partes de la
organización.
Mala comunicación entre el superior inmediato y el
colaborador.
FUENTE: Aguilera, Jorge/Orjuela, Geovanny. Comunicación para
entidades de gobierno, interacción entre las áreas: el gran reto.
Enero 2008.
Decálogo del Diagnóstico de Comunicación
1. Mirar al interior. La fuerza comunicativa siempre está dentro de
la
organización. Si el colectivo lo entiende, lo hace suyo,
homogeneíza el
discurso, una gran parte del trayecto está realizada.
2. Primero la estrategia. Hay que tratar de entender que el
Diagnóstico
de Comunicación es la antesala de la estrategia. Todo el proceso
de
análisis tiene presente que la visión estratégica es la que da
sentido a
un buen diagnóstico. Hay que superar el peligro de escudarse en
la
táctica.
35
3. Todos aportan. Todo el mundo tiene algo que decir.
Conviene
escuchar a todos los grupos de interés con sus ideas, puntos de
vista
y matices.
4. Igual hacia dentro que hacia fuera. Hay que estudiar la
coordinación
entre lo que “se es” y lo que “se dice que se es”. Ninguna
organización puede resistir una dicotomía entre las dos
miradas.
5. Cada stakeholder un mundo. Cuando se comunica hay que saber
a
quién se dirige el mensaje, para amoldarlo y adecuarlo; cuando
se
diagnostica hay que afinar en cómo escuchar a cada
stakeholder.
6. Comprender lo que “ellos” entienden. Indagar si lo estamos
diciendo bien, si comprenden lo que decimos, tal y como
queremos
que lo entiendan, además de parecerle interesante.
7. Comprobar los canales. Los canales son el vehículo de la
comunicación y hay tantos que siempre se precisa priorizarlos.
Toca
analizarlos y elegir.
8. También los canales informales. Los canales informales
también
funcionan, mucho más en la era de Internet, donde las
conversaciones
fluyen por doquier.
9. Contrastar. Contrastar lo que hemos descubierto dentro de
la
organización, fuera de ella, en los medios y con los públicos,
y
determinar su coherencia.
comunicación o apuntan a revisarla; otras nos darán nuevas
visiones.
La definición que nos ofrece Elizabeth Vidal Arizabaleta
sobre
Diagnóstico Organizacional es la siguiente: “…proceso de
comparación entre
dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer mediante
la
indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida, que nos
sirve de
36
pauta o modelo. El „saldo de esta comparación o contraste es lo
que
llamamos diagnóstico.”48
Vidal Arizabaleta destaca que el proceso de diagnóstico es un
medio, no
un fin para potenciar recursos y la capacidad estratégica de
una
organización. Recalca que “…no es más que un insumo para la
planeación
estratégica que reconoce la existencia de un „otro, lo que implica
que el
entorno es diferente de cero”49. Otra definición completa el esbozo
de lo que
significa el término diagnóstico: proceso que nos permite “…conocer
y medir
las necesidades y el desempeño de comunicación de una
organización.”50
Para realizar el diagnóstico, es fundamental que el investigador
entre en
contacto con los individuos y con los equipos que conforman la
organización,
de una manera sistemática y ordenada, aplicando instrumentos de
análisis
confiables y válidos. La aplicación de este proceso en la
investigación
empresarial tiene las siguientes vertientes:
• Diagnósticos organizacionales.
• Implementación de modelos de desarrollo por competencia.
• Administración por procesos.
• Diagnóstico de competencias.
• Apoyo para la mejora de la calidad en el servicio.
• Diseño de planes de negocios.
48 Vidal Arizabaleta, Elizabeth. Diagnóstico Organizacional.
Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital.
Colección Textos Universitarios. EcoEdiciones 2004. 2da. Edición,
Bogotá. P 20 49 Ibídem, p 20 50 Cátedra del Módulo “Diagnóstico en
Comunicación