LIDERAZGO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Mdulo 2
Experiencia concreta
Conceptualizacin
ReflexinPlanificacin
Ciclo de aprendizaje de Kolb,
Involucrarse enteramente
y sin prejuiciosa las situaciones que
se le presenten.
Lograr reflexionar acerca de esas experiencias y
percibirlas desde varias aproximaciones
Generar conceptos e integrar sus
observaciones en teoras lgicamente
slidas.
Ser capaz de utilizar eses teoras para tomar decisiones y solucionar
problemas.
Experiencia concreta
Conceptualizacin abstracta
Observacin reflexivaPlanificacin
Induccin
Deduccin
Analizar /
pensar
Actuar /
hacer
pragmtico
reflexivo
terico
activo
Observar /
reflexionar
Experimentar /
sentir
Pro
cesar
Percibir
Ciclo de aprendizaje de Kolb
Individuo vs. equipo
AGREGADO GRUPO EQUIPO
Objetivo comn y
objetivos individuales
Utilizan recursos comunes
Reparto tareas
Dependencia
Conjunto de personas
Comparten tiempo y lugar
Objetivos individuales
Visin compartida
Misin/objetivo comn
Roles complementarios
Interdependencia
Lenguaje propio (identidad)
Sinergia
Diferencias entre Grupos y EquiposDiferencias entre Grupos y Equipos
EN EL GRUPO:
- DEPENDENCIA - INDEPENDENCIA.
- ORIENTACION A LA TAREA Y A LOS RESULTADOS.
- DESCONFIANZA.
- RIGIDEZ Y CAUTELA.
- CONFLICTOS COMO AMENAZAS.
- LIDERAZGO NICO.
Diferencias entre Grupo y Equipo
EN EL EQUIPO:
- INTERDEPENDENCIA .
- RESPONSABILIDAD PROPIA Y COMPROMISO CON RESULTADOS.
- CONFIANZA.
- ESPONTANEIDAD Y HONESTIDAD.
- CONFLICTOS COMO OPORTUNIDADES.
- LIDERAZGOS COMPARTIDOS.
Es un conjunto de personas que trabajan
estrechamente unidas y en interdependencia
para conseguir resultados
UNIN FUSIN
UNIN = DIVERSIDAD y
PERSONALIDAD
Qu es un equipo?
TRABAJO EN EQUIPO
Qu
Para qu(objetivo comn
visin compartida)
Cmo(arquitectura, sistemas,
factores organizacionales)
Quin(factores personales,
conductas)
Personas:
Cules son los comportamientos clave?
Que se organizan:
Cules son los factores organizativos clave?
Para obtener Resultados:
Cules son los resultados que su equipo debe conseguir?
Tres dimensiones clave
Quin?
Cmo?
Qu/Para qu?
Los factores personales
Valores
Competencias
Actitudes
Compartimos unos mismos valores?
En qu medida la actitud de cada miembro de equipo es positiva?
Cules son las competencias clave que tenemos que poseer los
miembros del equipo?
Predomina un espritu de competencia o de cooperacin entre los
miembros del equipo?
Los factores personales
En qu grado nos escuchamos?
En qu grado nos expresamos de manera concisa?
Objetivos
Comunicacin
En qu grado los miembros del equipo asumimos los objetivos como
propios?
Se valoran las opiniones de todos?
Se resuelven los conflictos de manera constructiva?
Los factores organizativos
Cmo tenemos que planificar el trabajo?
Planificacin
Organizacin
Recursos
Sistemas
Cmo tenemos que repartirnos el trabajo?
Qu recursos necesitamos y cmo podemos aprovecharlos al
mximo?
Los miembros del equipo tienen a su alcance toda la informacin
necesaria para poder planificar y desempear su trabajo con xito?
Cmo tenemos que disear los sistemas de comunicacin?
Cmo tenemos que evaluar el trabajo?
Cmo tenemos que recompensar al equipo por el esfuerzo y los
resultados conseguidos?
Los objetivos del equipo
Justifican la existencia del equipo.
Son las cosas ms objetivas que muestran si un equipo funciona o
no.
Para el Equipo deben de ser:
Comunicados de forma clara y explcita
Compartidos y consensuados
Percibidos como comunes
Conectados con la estrategia de la organizacin
Anatoma de un equipo
Confianza
Comunicacin
Cultura Compartida
Coordinacin
Objetivo Comn Compartido
Capacidades Complementariedades
Colaboracin Exitosa
MODELO TUCKMAN
Etapas de maduracin del equipo
STAGE 1: FORMING STAGE 2: STORMING STAGE 3: NORMING
STAGE 4: PERFORMING STAGE 5: ADJOURNING
Liderando equipos
El grupo est por primera vez junto Timidez, incertidumbre Los ms extrovertidos suelen asumir el liderazgo informal-protagonismo Las conductas individuales se dirigen a buscar la aceptacin de los dems, evitar malentendidos y huir del conflicto Elevada dependencia del lder formal para ser guiados y dirigidos Los roles y responsabilidades estnpoco claros El lder debe estar preparado pararesponder numerosas cuestiones(objetivos, relaciones externas, etc.) Los procesos son a menudo olvidados El grupo se centra en rutinasestablecidas (quin hace qu, cundonos reunimos) Los miembros toleran el sistema y allder formal
1
Dimensin tarea Para qu estamos aqu? Qu se espera de mi?
Dimensin relacin Dependencia? Evaluando a los dems Los dems me aceptarn?
MIEMBROS DEL GRUPO
Alta TareaBaja Relacin
TELLING
Aclara la misinDefine metas
Da instruccionesCrea un marco de funcionamientoFactores higinicos de motivacin
CONDUCTOR DE EQUIPOLDER FORMAL
Liderando equipos
STAGE 1: FORMING
Rivalidad entre los miembros para tomar una posicin nfasis en los objetivos personales, se deja a un lado el objetivo comn Preocupacin por expresar la propiaopinin Se forman camarillas y alianzas para luchar contra el poder, ganar autoridade influencia Los liderazgos iniciales a menudo nosobreviven a esta etapa No hay colaboracin y organizacin No existen sistemas compartidos de toma de decisiones. Anarqua Se siente frustracin y enfado en tornoa las metas, tareas, procedimientos Reacciones negativas hacia el sistema El conflicto interpersonal crece deforma manifiesta o se queda oculto El lder necesita hacer coaching
2Dimensin tarea Cules son los objetivos? Con qu procedimientos? Cmo puedo influir en los
dems? Cmo tendr xito?Dimensin relacin Independencia? Cuestionando a los dems
MIEMBROS DEL GRUPO
Alta TareaAlta Relacin
SELLING
Escucha, AcompaaAtiende necesidades individuales
AsesoraSuaviza discrepancias
Orienta hacia las metas
CONDUCTOR DE EQUIPOLDER FORMAL
Liderando equipos
STAGE 2: STORMING
Se resuelven discrepancias entreexpectativas individuales e interesescolectivos El objetivo comn adquiere fuerza para todos los miembros Los roles y responsabilidades sonaclarados y aceptados Se emplean sistemas de decisiones engrupo El equipo discute y desarrolla susprocedimientos y estilos de trabajo Se muestran actitudes cooperativas Se llega a un compromiso y consensoen cuanto a la metodologa de trabajo Aumentan la confianza y el respeto El equipo se anima a hacer actividadessociales y de recreo El liderazgo es compartido y respetado El lder facilita y anima al equipo
3
Dimensin tarea Comunicacin formal/informal Reglas escritas/no escritas Cmo tendremos xito? Cmo puedo resultar til?Dimensin relacin Desarrollo cohesin grupal Sentido de pertenencia
MIEMBROS DEL GRUPO
Baja TareaAlta Relacin
PARTICIPATING
Concede responsabilidadesIdentifica potenciales
Reconoce mritosCede protagonismo
Factores de crecimiento
CONDUCTOR DE EQUIPOLDER FORMAL
Liderando equipos
STAGE 3: NORMING
El equipo alcanza su madurez Se definen estrategias de largo plazo El equipo comparte la visin La estructura del equipo se estabiliza Relaciones, roles y procesos ricos yflexibles Gran capacidad para resolverproblemas y asumir retos ms elevados Se trabaja eficientemente y se obtienen resultados superiores Elevada lealtad hacia el equipo El lder se ocupa del desarrollo de losindividuos y del equipo El equipo tiene capacidad paraautodirigirse
4
Dimensin tarea Solucin problemas complejos Orientacin a resultados Podemos todava mejorar?Dimensin relacin Interdependencia Crece la identidad de equipo Lazos emocionales fuertes
MIEMBROS DEL GRUPO
Baja TareaBaja Relacin
DELEGATING
DelegacinFomenta autodireccin del equipo
Facilita el aprendizajeSe abre al exterior buscando
network
CONDUCTOR DE EQUIPOLDER FORMAL
Liderando equipos
STAGE 4: PERFORMING
El equipo cumple su misin y deja de existir
Miembros dejan el equipo para dedicarse a
nuevas tareas, equipos
Sentimientos positivos hacia el lder
y los dems
Miembros pueden sentir tristeza,
dificultando la desvinculacin
5
Cualquier miembro del
equipo est preparado
para formar nuevos equipos
y ejercer como lderes
MIEMBROS DEL GRUPO
El lder ayuda
a que el equipo haga
una ltima evaluacin
de lo aprendido.
CONDUCTOR DE EQUIPOLDER FORMAL
Liderando equipos
STAGE 5: ADJOURNING
3 2
14
forming
stormingnorming
performingDIMENSIN TAREA
DIM
ENSI
N
REL
AC
IN
+
+-
Liderando equipos
Reflexin
Cmo te has sentido durante la realizacin del ejercicio? Puedes encontrar una palabra que defina ese sentimiento?
Cules han sido los principales factores que han contribuido al xito o al fracaso de vuestro equipo?
Qu tipo de liderazgo/s ha/n existido? Qu efectos ha tenido sobre el comportamiento de los miembros del equipo?
Detectad los 3 problemas fundamentales que hayan aparecido y plantead soluciones a los mismos, de cara a futuras situaciones similares.
Habis funcionado como un grupo desestructurado o habis empezado a funcionar como un autntico equipo?
ACTIVIDAD OUTDOOR
CUESTIONARIO BELBIN
E L B I N
APOLO
SIMULACIN
FUEGO
1967QUE OCURRI?
Por qu equipos compuestos de miembros inteligentes, expertos ycompetentes no siempre son EAR (y en ocasiones ni siquiera eficientes)?
La cuestin de Belbin
Su conclusion:
Los grupos homogeneos tienen dificultades para poder cumplir todas las funciones necesarias.
ROLES DE BELBIN
Hay nueve roles con
funciones distintas que
contribuyen a que un equipo
de trabajo corriente se
transforme en un equipo
eficaz y de alto rendimiento
MEN
TALE
S
CREATIVO
EVALUADOR
ESPECIALISTA
DE
AC
CI
N
IMPULSOR
IMPLEMENTADOR
FINALIZADOR
SOC
IALE
S
COORDINADOR
COHESIONADOR
BUSCADOR DE
RECURSOS
A QU SE ORIENTAN LOS ROLES?
LOS 9 ROLES
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas
difciles
DEFECTOS ADMISIBLES
Pierde contacto con la realidad cotidiana, con lo que es prctico
ROL / FUNCION APOYOImplementador
Implementer (IMP)
CreativoPlant (PL)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
ImplementadorImplementer (IMP)
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Disciplinado, prctico, eficiente. Transforma las ideas en acciones.
DEFECTOS ADMISIBLES
Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas
posibilidades.
ROL / FUNCION APOYOCreativo
Plant (PL)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
CoordinadorCoordinator (CO)
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Maduro, seguro de s mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien.
DEFECTOS ADMISIBLES
Se puede percibir como manipulador. Se descarga de
trabajo personal.
ROL / FUNCION APOYO
EspecialistaSpecialist (SP)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Experto, aporta conocimiento tcnico y especfico, tenaz,
profesional. Slo le interesa una cosa a un tiempo.
DEFECTOS ADMISIBLES
Contribuye slo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se
explaya en tecnicismos.
ROL / FUNCION APOYOCoordinador
Coordinator (CO)
EspecialistaSpecialist(SP)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones.
Realiza las tareas en el plazo establecido.
DEFECTOS ADMISIBLES
Perfeccionista, tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.
ROL / FUNCION APOYOBuscador de Recursos
Resource Investigator (RI)
FinalizadorCompleter Finisher (CF)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades, desarrolla
contactos.
DEFECTOS ADMISIBLES
Demasiado optimista. Pierde el inters una vez que el entusiasmo
inicial ha desaparecido.
ROL / FUNCION APOYOFinalizador
Completer Finisher (CF)
Buscador de RecursosResource Investigator (RI)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha e impide los
enfrentamientos.
CohesionadorTeamWorker(TW)
DEFECTOS ADMISIBLES
Incmodo en situaciones conflictivas.
ROL / FUNCION APOYOImpulsor
Shaper (SH)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
ROL / FUNCION APOYOCohesionador
TeamWorker (TW)
ImpulsorShaper (SH)
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin, motivador. Tiene iniciativa y coraje para superar
obstculos.
DEFECTOS ADMISIBLES
Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la
gente.
Virtudes, defectos y rol de apoyo
EvaluadorMonitor- Evaluator (ME)
VIRTUDES EN EL EQUIPO
Serio, perspicaz, y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga
con exactitud.
DEFECTOS ADMISIBLES
Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros. Escptico,
crtico.
ROL / FUNCION APOYOCoordinador e implementador
(CO) (IMP)
Virtudes, defectos y rol de apoyo
EJERCICIO
En los grupos de trabajo, compartir los dos roles ms fuertes de cada integrante.
En trminos de roles Belbin, discutir las fortalezas y brechas evidentes en tu equipo (no olvidndose a los integrantes que no estn presentes).
Actividad outdoor
REVISIN DE LA ACTIVIDAD
Reconocer fortalezas/debilidades y buscar/apreciar la complementariedad
Cada rol corresponde a una virtud de comportamiento tpica y un defecto caracterstico
Conociendo estas tendencias nos ayuda a entender mejor -y valorar- nuestro propio comportamiento y el de los otros
integrantes en el equipo
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Reconoce 9 roles/funciones distintas
Una persona puede manejar funciones no preferidas
Estamos menos estresados cumpliendo las funciones que ms preferimos
A veces algunos tienen que cumplir funciones que no prefieren pero que apoyan y avanzan el trabajo de equipo
Es la suma de las funciones del equipo lo que cuenta, no el rol o funcin individual de cada uno
Equipos de alto rendimiento
Son permanentemente conscientes de su FINALIDAD COMO EQUIPO
Son PERSISTENTES y obsesivos para conseguir sus metas
Asumen COMPROMISOS y responsabilidades
Comparten la INFORMACIN
Son constantes en la SUPERACIN DE OBSTCULOS
Reconocen la DIVERSIDAD y las INTERDEPENDENCIAS existentes
Estn orientados a la ACCIN
Trabajan en un clima de CONFIANZA
Se sienten positivamente INTEGRADOS en su organizacin
Frecuentemente se toman TIEMPO PARA EXAMINAR CMO lo estn haciendo
Top Related