Emprendedores: Heroes del DesarrolloAdrian MagendzoSeptiembre 2009
Si se aburre Una solución posible
Desarrollo Sí o Sí
• Seguir creciendo fuerte (al menos 5% anual), sostenida y equitativamente hasta alcanzar el desarrollo. (CNIC)
Años que nos tardó duplicar
Año final
Año inicial
PIB per cápita US$ ppp
“The World Economy: Historical Statistics”. A. Maddison, 2007Estonia (17.802)Lituania (15.443)Argentina (14.838)Letonia (13.875)
Malasia (11.915)
US$ 35.000
Singapur (29.743)Taiwán (29.244) España (27.542)N. Zelandia (25.655)Eslovenia (23.159)Corea (21.887)
CHILEUS$ 12.737
EE. UU. (43.236)Canadá (35.779)Hong Kong (35.396)Finlandia (32.822)Australia (32.127)Reino Unido (31.585)Suecia (31.264)Francia (30.150)
6819881920De 2.769 a 5.781
4319201877De 1.325 a 2.768
5718771820De 694 a 1.325
1620041988De 5.781 a 11.520
US$ 25.000
• El primer paso:Duplicar nuestro ingresoper cápita en los próximos 15 años...
• A la luz de nuestra historia este es un desafío muy exigente...
Cifras de PIB per cápita en dólares ppp. FMI, sep. 2006
Nuestra Meta
I. MAGNITUD DEL DESAFÍO: ¿CUÁN DISTANTE ESTAMOS DEL DESARROLLO?
Con el ritmo de crecimiento logrado en los ‘90 se requerirían 15 años para duplicar el PIB por habitante.
A este ritmo necesitamos 22 años para duplicar.
Debemos apurar el tranco para acortar el tránsito al desarrollo.
AÑOS PARA DUPLICAR EL PRODUCTO POR HABITANTE
201
42
15
22
33
0 50 100 150 200 250
1960-1969
1970-1979
1980-1989
1990-1999
2000-2007
Períodos
Años
48 Corea del Sur 24,600
49 República Checa 24,400
52 Estonia 21,800
53 Portugal 21,800
58 Eslovaquia 19,800
59 Barbados 19,700
61 Hungría 19,500
64 Letonia 17,700
66 Lituania 16,700
67 Polonia 16,200
69 Croacia 15,500
73 Rusia 14,600
75 Chile 14,400
76 Malasia 14,400
78 Costa Rica 13,500
80 Argentina 13,000
81 Venezuela 12,800
83 México 12,500
90 Uruguay 10,700
91 Sudáfrica 10,600
93 Kazajistán 10,400
95 Brasil 9,700
101 Panamá 9,000
106 Tailandia 8,000
109 Serbia 7,700
111 Perú 7,600
113 Colombia 7,200
114 Ecuador 7,100
PIB per CAPITA (PPP)
www.indixmundo.com 2008
Chile Ranking 28 de 134
The Global Competitiveness Report 2008-2009
Que es Innovacion?
Aumento de Productividad
I + D
$$ Conocimiento
Innovacion
Innovación es el instrumento especifico de emprendimiento. El acto que asigna recursos con una nueva capacidad para crear riqueza- Peter Drucker
Riqueza
No es Innovador, no mira al mercado Si es Innovador Mira al mercado
Claves en Innovación
Capital Humano
TALENTO
Capital Intelectual
IDEAS
Capital Financiero
$$
Talento no es obvio!!
No basta con las ganas
Acuicultura
Organización de InnovaChile
Cluster Minero e Infraestructura
Industria Alimentaria
EmprendimientoInnovador
Difusión y TransferenciaTecnológica
InnovaciónEmpresarial
Innovación de
Interés Público
TICs
Biotecnología, Energía y Medioambiente
Otras áreas tecnológicas
Turismo Intereses Especiales
Dirección Ejecutiva
CONSEJO DIRECTIVO(Público - Privado)
EMPRESAS / EMPRENDEDORES
INSTITUTOS Y CENTROS TECNOLÓGICOS, UNIVERSIDADES
Emprendimiento Innovador• Capital semilla para la formulación y
ejecución de proyectos de negocios innovadores• Creación y fortalecimiento de incubadoras
y redes de capitalistas ángeles
Emprendimiento Innovador• Capital semilla para la formulación y
ejecución de proyectos de negocios innovadores• Creación y fortalecimiento de incubadoras
y redes de capitalistas ángeles
Difusión y Transferencia Tecnológica
Proyectos para detección, adaptación y adopción de tecnologías y mejores prácticas
disponibles
Difusión y Transferencia Tecnológica
Proyectos para detección, adaptación y adopción de tecnologías y mejores prácticas
disponibles
Innovación de Interés Público e Innovación
Precompetitiva
Proyectos destinados a mejorar el entorno innovador de las empresas y de
investigación pre-competitiva en tecnologías genéricas (baja apropiabilidad,
incertidumbre)
Innovación de Interés Público e Innovación
Precompetitiva
Proyectos destinados a mejorar el entorno innovador de las empresas y de
investigación pre-competitiva en tecnologías genéricas (baja apropiabilidad,
incertidumbre)
Innovación Empresarial
Proyectos de I+D+i (introducción nuevos productos, bienes o servicios, procesos o mejoras)
Innovación Empresarial
Proyectos de I+D+i (introducción nuevos productos, bienes o servicios, procesos o mejoras)
Áreas de Acción Innova Chile
Ganancias en productividad: “CHURNING”
Todo Retail Tiendas dpto.
0,5
1,0
-0,5
General
Manufactura
Entrantes netos
Antiguos
Aporte a Productividad
Retail
Churning and productivity gains. Kaufmann Institute, 2008
“Young establishments have higher productivity levels and higher productivity gains than more mature establishments”
Nuevas empresas Innovadoras Clave para el desarrollo.
Empleo: (GEM 2007 report on High Growth Entreprenurship)
Empresas nuevas de alto potencial emplean 5 veces mas que empresas de bajo potencial.
50% de los puestos de trabajo nuevos los generaran 1.7% de emprendimientos nuevos.
Poco menos del 90% de todos los empleos nuevos los generaran menos del 25% de nuevos emprendimientos. (GEM 2007 report on High/Growth Entreprenurship)
Creación de riqueza: Nuevas realidades que irrumpen crean nuevas demandas.
Distribución de la riqueza: Nuevos actores -> Factor de equidad.
Productividad: Nuevas formas disruptivas de hacer las cosas son claves para mantener la competitividad.
Las empresas mueren
16
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
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75
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960
0
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20
30
40
50
60
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80
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49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
Compañías productoras de tubos para pantallas de TV
Años (1949 to 1970)
0
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74 77 80 83 86 89 92 95 98 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 36 38
La mayoría de las compañías MUERE!
Compañías de maquinas de escribir en USA
Num
ero
de
com
pañ
ías
Años (1874 to 1936)
Entrada
Salida
Total
Source: Mastering the Dynamics of Innovation, Uttberback
Compañías productoras de automóviles en USA
Años (1900 to 1960)
Entrada
Salida
Total
Entrada
Salida
Total
Num
ero
de
com
pañ
ías
Num
ero
de
com
pañ
ías
Mortandad Corporativa es muy Alta!! Esperanza de vida de una compañía Japonesa o
Europea es solo 12,5 años.
Un tercio de las compañías listadas en Fortune 500 en 1970 habían desaparecido como tales hacia el año 1983.
El promedio de vida de las 90 compañías en la lista original de S&P en 1920 era de 65 anos. Hacia 1998 el promedio de vida de las compañías en la S&P 500 era de 10 años.
Source: The Living Company, Arie de Geus
General
Librerias
Juguetes
Electronica
Los lideres NO duran!!
Valor de la acción de acuerdo a expectativas de nuevas inversiones 21/8/2002
Rank Nombre Precio Precio Precio
F500 Compania Accion Nuevas Activos
US$ Inversiones Existente
53 Dell $ 28,1 78% 22%
47 Jhonson & Johnson $ 56,2 66% 34%
35 Procter & Gamble $ 90,8 62% 38%
6 GE $ 32,8 60% 40%
77 Lockheed Martin $ 62,2 59% 41%
1 Wal Mart $ 53,9 50% 50%
65 Intel $ 19,2 49% 51%
49 Pfizer $ 34,9 48% 52%
9 IBM $ 81,9 46% 54%
24 Merck $ 53,8 44% 56%
92 Cisco $ 15,0 42% 58%
18 Home Depot $ 33,9 37% 63%
16 Boeing $ 28,4 30% 70%
11 Verizon $ 31,8 21% 79%
22 Kroger $ 22,2 13% 87%
32 Sears $ 36,9 8% 92%
37 AOL $ 35,0 8% 92%
3 GM $ 49,4 5% 95%
81 Phillips Petrolum $ 35,0 3% 97%
Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004
TOKYO (Reuters) - Toyota Motor Corp will buy hybrid-car batteries from Sanyo Electric Co, a source familiar with the matter said, as the automaker struggles to meet growing demand for the fuel-sipping vehicles due to a shortage of battery supply.Toyota now procures its batteries from Panasonic EV Energy Co, a joint venture with Panasonic Corp. Panasonic plans to take control of Sanyo and is awaiting regulatory approval.Demand for gasoline-electric vehicles has surged in Japan, helped by tax breaks and subsidies under a government initiative to promote fuel-efficient automobiles, but Toyota has said production of its hybrids is being held back by a supply bottleneck for batteries.Its Prius hybrid was Japan's best-selling car in July for a second straight month, but customers placing orders have to wait about eight months before delivery.Toyota also said this week it had received about 10,000 orders for the Lexus HS250h sedan, the premium brand's first dedicated hybrid car, in its first month of sale in Japan. It aims to sell an average 500 units a month.Toyota, the world's biggest automaker, will first use Sanyo's lithium-ion batteries from around 2011, said the source, who confirmed a report in the Nikkei business daily and spoke on condition of anonymity because the information is not yet public.Toyota will first procure about 10,000 battery units per year from Sanyo, the world's biggest rechargeable battery maker, the source said. Toyota aims to sell at least 1 million hybrid vehicles a year in the early 2010s.A Toyota spokeswoman said nothing had been decided about procuring lithium-ion batteries from Sanyo. A Sanyo spokesman declined comment, citing company policy on deals with potential and existing customers.The news sent Sanyo's shares up 17 percent at one point. They ended the day 10 percent higher at 247 yen, while Toyota inched up 0.3 percent.
OVERBOUGHT?; Editing by Chris Gallagher)
By REUTERSPublished: August 19, 2009
Toyota to Buy Batteries For Hybrids From Sanyo
Stall Points. Crecer o morir!!!
28%
41%
26% 5%
Castigo a las empresas que caen en stall. Perdida valor de la accion
75%
50% a 75%
20% a 50%
0 a 25%
172 Compañías ranking 50 mayores en SP500 entre 1955 a 1995
5% logra crecimientos del 6% (ajustado por inflación) durante su estadía en el ranking
95% Stalled
Tenebroso: Solo 4% lograron salir del Stalling después de haber caído!!
Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004
Por que no crecen?
1.- Gerentes no saben como hacer crecer la Compañía NO.
95% son ineptos?? No puede ser!!
2.- Gerentes son adversos al riesgo NO! IBM le puso USMM$360 al IBM360 Gano!• Du Pont puso USMM$400 Kevler cuerdas para neumáticos Perdió!
3.- “Dilema del Innovador”. Value Network. • Ejecutivos conocen su realidad y van a hacer aquello para
lo cual pueden recibir financiamiento. Le van a preguntar a sus propios clientes y por lo tanto se apoya lo que los actuales clientes están dispuestos a comprar.
No Confundir
Mejoras (Innovacion) de procesos para lograr Eficiencia. Valorizar los Activos (Mejora de ROA)
Estrategias de Innovacion. Valor a través de crecimiento (Mejora de ROI)
Michael Porter
Por Qué??
The Company that Does Not Innovate Dies.
Henrry Chesbrough
Innovacion, dos categorías según el desafío.
De sustentación: Cuando la carrera es por hacer productos mas convenientes o mejores. Enfocado a RETENER clientes. Establecidos Ganan.
Disruptiva: Cuando el desafío es vender un producto mas simple, económico o distintos enfocado a NUEVOS clientes. Entrantes Ganan.
Performance
Tiempo
Innovación continuaRango de performance que los clientes pueden utilizar. “Good Enough”
Performance que los
clientes pueden utilizar
Innovación
disruptiva
Innovacion
Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004
Deja afuera al existente
1.- Cada mercado tiene una tasa de mejoras que los clientes pueden absorber.
2.- Trayectoria de empresas innovadoras que introducen nuevos productos orientados a capturar mayores márgenes en clientes no satisfechos que están en rangos mas demandantes del mercado.Por ejemplo: Toyota Lexus Establecidos ganan.
3.- Productos que no están orientados a clientes establecidos en mercados existentes. Redefinen la trayectoria a productos no tan buenos, mas sencillos, mas convenientes y de menor costo que son atractivos a nuevos clientes menos demandantes.Compañías nuevas ganan.
Ciclo de Eliminación de los existentes
1.- Disrupción entra en nichos nuevos o low end donde la performance no es suficiente en clientes existentes.
2.- Comienza el ciclo de Innovacion continua hasta que abarca a los actuales clientes
3.- Ahí encuentra su fin el establecido.• Toyota v/s GM.• RCA, GE y AT&T trataron de quitarle mercado a IBM en mainframes no pudieron.
Fueron los PC los que le hicieron mella a IBM• Embraer le hace competencia a AirBus y Boing atendiendo un nicho que los
grandes no quieren tomar.
Dos tipos de disrupciones
Disrupción en nuevos mercados: No hay dolor de los establecidos. Es un mercado de NO-consumo. Hasta que comienza el ciclo de Innovación donde desplazan a los existentes. ebay, Black Berry
Disrupción “Low End”: Establecidos los ignoran ya que les quita el mercado donde son menos rentables. Autos Koreanos Wall Mart
SPIN OFFs… Además….
Permite establecer un modelo de innovación para la compañía madre Vigilar nuevas tecnologías.
Externalizar gastos de I+D en los Spin Offs
Trasladar riesgos económicos fuera de la madre.
Evitar atención de directorios y administración en negocios fuera del “Core Business”
Aprovechar Talento y motivación del ejecutivos para beneficio de la compañía madre. “Virus emprendedor no se va fácil”.
Estado del arte en políticas de Innovación y emprendimiento al interior de las corporaciones.
Modelo de funcionamiento
Empresa 1
Empresa 2
.
.
.
Empresa N
Fondo Spin-off’s Corporativo
CVC
Aceleradora
50%/50%
Holding
Spin off 2
Spin off N
Spin off 1
CorfoProveedor 1
Que hay que resolver?
Visión de la dirección superior sobre la importancia
Quien es dueño de cuanto? Aspectos relacionados con la salida. Cuando se
sale? Como? Propiedad Intelectual. De quien es? Políticas para captura y evaluación de ideas Políticas de financiamiento Requiere de mucha voluntad de la alta dirección
Emprendimiento
Garages famosos de California
Steve Jobs & Steve Wozniak
Larry Page & Sergey Brin
Bill Hewlett & David Packard
Ser empresario es Vacán!!
Actividad Emprendedora Necesidad v/s Oportunidad
GEM 2006
Los Emprendedores
Si solo se hubieran quedado!!….
HP no le da la oportunidad a Steve Wozniak de incorporarse a su equipo para trabajar en el diseño del primer PC. Posteriormente se convertiría en Apple 1.
Arthur Blank y Bernard Marcus fueron despedidos de Handy Dan Home Improvement en 1979. Posteriormente fundaron Home Depot.
John Lasseter deja Disney para trabajar con George Lucas en 1984. Steve Jobs compra la compañía y funda lo que hoy es conocido como Pixar.
40
¿De que deben ser capaces capaces ?
• De ver oportunidades que otros no ven• De asumir riesgos que otros no asumen
• OJO Con los riesgos• De motivar y liderar equipos de trabajo
• Steve Ballmer : Motivando!!• De materializar y concretar ideas.• De vender sus productos y servicios• De innovar y adelantarse al mercado• De ser permanentemente creativos• De ser apasionados con lo que hacen• De mirar estratégicamente su negocio• Deben ser Rápidos
• Si no…• Deben ser Perseverante
• Hasta que obtengo lo que quiero
Steve BallmerMicrosoft
Quien es Emprendedor??
Administrador
EmprendedorInventor
Promotor
Creatividad
Capacidades Gerenciales
Alto
AltoBajo
Bajo
Source: J. Timmons, New Venture Creation, p. 25.
Donde queremos estar??
Que Involucra?
Mecanismos Claves:
Movilizar Tecnología Desde centros tecnológicos
Movilizar Gente. Formar el equipo
Movilizar Dinero. Levantar capital.
Gente
DineroTecnología
Proceso Muy Complejo!!
Así lo vive el emprendedor… Como lo ayudamos?
Mas Aun en nuestros países
Por qué el Estado?
Por que el estado debe intervenir?
Fallas de Información o Habilidades Emprendedoras. Como se hace para pasar de la idea a la oportunidad?
Intangibilidad de los Activos o Equity Gap. Quien invierte en etapas tan riesgosas?
Insuficiente Apropiabilidad. De quien es la idea? Como se la apropian?
Fallas de Red. Como me contacto con inversionistas, clientes, proveedores?
Fallas de mercado!!
Que tenemos hoy….
Programa de Capital Semilla:Apoyo Financiero Capital Inteligente
K RiesgoPreinversión Puesta en Marcha
Apoyo a redes de Inversionistas
ángeles
Total US$12.000 Patrocinador US$2000 Proyecto US$10.0005 meses
Total US$ 80.000 Patrocinador US$ 10.000 Proyecto M$ 70.00012 meses US$ 120.000 por año
3 años
Capital Semilla Financiamiento escalamiento
INCUBADORAS US$ 200.000 por año max. 6 años
Emprendimeinto Innovador
Proceso de Emprendimiento
Redes varias
Dolor de Mercado
Oportunidad Proceso de
Transformación
Oportunidad Negocio
Idea Negocio
Inversión
I+D
???????
Esca
lam
ient
o
MM
Universidad y Centros Tecnológicos
Corporativo
Empresas
Otros
Innovación v/s crecimiento
CRECIMIENTO INNOVACION
Google v/s Dell, Jet Blue
Innovación sola => Invención.Bajo potencial de crecimiento => Baja Innovación
Apoyo al emprendimiento Innovador NO es lo mismo que apoyo a MiPyMes.
Flu
jo d
e
Caja
Tiempo
Fuente: Germán Echecopar (UAI) en base a Cardullo (1999)
Salida a BolsaFinanciamiento
semi-informal y más flexible
Adquisiciones, fusiones y alianzas
estratégicas
FFF
FONDOSPRIVADOS –
CORFO
FONDOSPÚBLICOS IPO
Empresa consolidada
Valle de la muerte
Punto de equilibrio
ÁNGELES
INNOVA CHILE INCUBADORAS
Etapas de evolución de
una empresa y cadena de financiamiento Gestación Inicio Crecimiento Consolidación
Capitalsemilla
Capital de Riesgo Oferta pública Mercado de
capitales
Cadena de Emprendimiento Dinámico
AIncertidumbre Comercial
BEmpaquetam. Tecnológico
CFinanciación Privada Inicial
DEscalamiento e Internacionalización
Incubad. y SSAF
$$Agentes de
Innovación $$
Match-Fund y apoyo admin.
Aceleradora Prog. IC2 Utexas
Cuasi capital Con PrivadosEsfuerzo Publico - Privado
Incertidumbre Riesgo
A.- Incertidumbre ComercialIncubadoras
TALENTO y CAP. SEMILLA
Que tienen en común estos mamíferos?
Steve Jobs
Larry Page y Sergey Brin
Chad Hurley and Steven Chen
Todos Incubados!!
Sequoia Capital
Kleiner Perkins Caufield & Byers
Sequoia Capital
Que hace una Incubadora de negocios?
Apoyar a emprendedores para acelerar el desarrollo exitoso de empresas nacientes.
Proveer un conjunto de Talentos, Servicios y Recursos para lograr el éxito de los emprendimientos.
Metrica de éxito: Crecimiento acelerado y sostenido de las ventas y Financiamiento Privado.
INCUBADORAS DE NEGOCIOS VIGENTES
Como apoya al emprendedor?
• Mentoring. • Servicios expertos
• Estrategia y modelo de negocio• Marketing• Finanzas• Legales• Propiedad intelectual
• Redes de contactos• Inversionistas• Clientes• Proveedores• Aceleradoras Internacionales.
• Asesoria en levantamiento de capital• Valuation• Pitch• VC, redes de Inv. Ángeles• Gobierno (Corfo)
• Espacio Físico y Servicios• Oficina• Servicios de teléfono, fax, Internet, sala de reuniones
Que tenemos hoy en capital semilla….
Programa de Capital Semilla:Apoyo Financiero Capital Inteligente
Preinversión Puesta en Marcha
Total US$12.000 Patrocinador US$2000 Proyecto US$10.0005 meses
Total US$ 80.000 Patrocinador US$ 10.000 Proyecto M$ 70.00012 meses
Capital Semilla2006 USMM$7.0
2007 USMM$8,3
Fondo Capital Semilla 25% - 75%
$10.000
REGISTRO
SUBCOM I TE
A:$50.000 B:$30.000 C:$20.000
Inversión Privada Inicial
Idea Start Up
Fondo Empresas Emergentes
Subcomite$$ SSAF
INCUBADORA
B.- Capital Semilla para Transferencia Tecnológica
2008: -1,06, 2007: -0,98, 2006: -1,1
Innovación es Aprovechar oportunidades de negocio
Conocimiento Mercado
Valor
Oportunidad de Negocio
Empresas
Start Ups
Licencia
SAP
Equity
SA
P
Push Pull
SAP: Strategyc Aliance Partnership
Emprendedor
Inversión $$
IDEA TIEMPO LANZAMIENTO
Riesgo Controlado
Incertidumbre
En Juego
Incertidumbre y lo que hay en juego
R.G. Cooper and B. Little
FASE I Bajar Incertidumbre FASE II Desarrollo INVERSION PRIVADA INICIAL
Financiamiento Publico Inicial crea incentivos para sucesivas inversiones privadas.
Tool – Turvey, Cornell University, 2007 How does initial public financing influence private incentives for follow-on investments in early stage
technologies
Conclusiones en SBIR:
1.- Fase I: Inversión Publica resuelve algunas incertidumbres técnicas y comerciales iníciales.
2.- Fase II: Para los que siguen factibles aumenta el VNA de la inversión vía disminución de la tasa por riesgo. Beneficio Social.
3.- Aumenta ROI privado apalancando el aporte publico. Mas atractivo invertir.
4.- Inversión publica mejora el proceso de comercialización. Efecto endorsment.
5.- Se crean knoledge spill-overs
Un Start-Up Tecnológico es un vehículo de Inversión
Datos relevante en EEUU
8% Start Ups Universitarias IPO’s comparado con 0.7% otras (114X)
Start Ups Universitarias: Google, Yahoo, Netscape, Sun Microsystems, 3COM HP, Cisco, etc. (400 al año)
68% de Start Ups universitarios creados durante el periodo 1980 al 2000 seguían vivos en el 2001. 90%
Alan Paau, Vice Provost Technology Transfer and Economic Developmen, 2009t
Tres Activos Universidades “fuertes” ubicadas a lo largo del Territorio Nacional. Ricos Recursos Naturales Estrategia de clusters claramente identificada en sectores industriales
importantes
Posición favorable en comparación a muchos países para capitalizar sobre dichos activos.
US$1.03 billones invertidos en R&D (12 años)
10.000 Publicaciones ISI (2003 al 2007)
Existencia de financiamiento del estado: (INNOVA, MECESUP, FONDEF) Apoyo en: Entrenamiento en TT Acceso a VC Extensionismo Apoyo del estado para patentamiento. Crédito Tributario a I+D+i Emprendimiento
Transferencia Tecnológica en Chile:
Lo Bueno
University Technology Transfer Centers in Chile. Alan S. Paau, Cornell University, 2009 Babish, Garcia Y Pearce Interling Biotech, 2009. Estudio realizada para el CNIC
Transferencia Tecnológica en Chile:
No Tan Bueno
Poca preocupación en los temas relacionados con IP. Países OECD: USPO 0,29/1MH V/S 29/1MH EPO 0,24/1MH V/S 18/1MH INAPI 7,3/1MH V/S 146/1MH En Chile 124 solicitudes y 15 aprobadas periodo 1993 al 2006
Falta sistema de Incentivos en investigadores para patentar y participar en emprendimientos comerciales
Bajos niveles: Spinoffs, Inversionistas ángeles y V/C de etapas tempranas.
Escaso conocimiento en el proceso de comercialización tecnológica.
University Technology Transfer Centers in Chile. Alan S. Paau, Cornell University, 2009 Babish, Garcia Y Pearce Interling Biotech, 2009. Estudio realizada para el CNIC
Vijay Jolly’s Model of Technology Commercialization
3.Incubar y definir el mercado
7.Promover Adopcion
9.
Comercializacion sostenida
2.Mobilizar Interes y respaldo
5.Demostracion
4.Mobilizar Recursos
para demo
6.Mobilizar el
mercado
8.Mobilizar
activos para delivery
1.Generación de la Idea
Transferencia Tecnologica
Desarrollo Tecnologia Analisis del Negocio Plan de Negocio ComercializacionConocimiento
Mercado
$$ Semilla
Empaquetamiento
Agregación de Valor
Etapa 1: Factibilidad y Proyecto. Experto.
6 Meses, Max etapa $20.000 20% Cofin.
($1000 AIE)
Evaluación Técnica
Proyecto Desarrollo
Etapa 0: Postulación Básica l
Elegibilidad y Eval. Rápida
Subcomité Aprueba Etapa 1
Evaluación experta de la Subdirección
Subcomité Aprueba Etapa 2
Etapa 2: Ejecución Proyecto. 3 Años
Max $180.000 20% Cofin. ($3000 AIE)
Instrumento
Evaluación etapa 3
Proyecto Etapa 3
Etapa 3: Ejecución Proyecto 3 años
Max $320.000 – 50% Cofin ($3000 AIE)
Subcomité Aprueba Etapa 3
V/C
Hito Critico: definición PI
Tips. Queremos empresas no dar subsidios 90% de los fracasos de Start-Ups tecnológicas se debe a
una mala o errada validación inicial de mercado. Si va a desarrollar un producto antes de validar el mercado STOP!! (Rob Adams, 2006).
La idea vale poco. Lo que vale es como solucionar el “Market Pain”. Siempre pregunta: “A quien le importa”?. No inventar la rueda Open Innovation.
Postergar-Postergar-Postergar Valorización. Para eso es el subsidio. Recuerda que el VNA es mejor al finalizar el proyecto. No se necesita mucha $$ al principio.
Inversionistas financian equipos potentes no planes de negocio.
No tratar de sacar un producto matador. Eso mata a la compañía.
No tratar de ir solo: “Partner, partner, partner”.
C.- Redes de Inversionistas Angeles.
2008: -0,84 2007: -0,77 2006: -0,7
B.- Inversionistas Angeles, Smart $$
Conjunto de inversionistas con dinero que se organizan para “ver proyectos” y decidir si invierten.
“Estuvieron ahí” Han sido emprendedores.
Normalmente son entre 20 y 50.
Invierten entre US$100.000 a US$500.000 por proyecto.
“Mad Money”
Se involucran en las empresas en que invierten. “Smart Money”
Típicamente invierten en proyectos sobre los cuales conocen.
Invierten en etapas muy tempranas y esperan salir multiplicando por 5 a 10 veces en 3 a 7 anos. ROI Es la métrica.
Empresas financiadas por Inversionistas Angeles
Algunos Mitos
Mitos 1: Los emprendedores se financian por fuentes externas.
Secuencia FFF Después Ángeles Después VC Después IPO
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000
Empresas Nuevas
1
Fuentes de Financiamiento
Companias
Angeles
VC
IPO
Angeles 50.000
VC <200
IPO <100
“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008
La realidad!!<1 en 10 Finan. ángel<1 en 1000 Finan. VC’s<1 en 10.000 Finan. IPO<1 en 10 Ángeles ven $ de VC. Típico: M&A<1 en 100 Inver. Ángeles van a IPO
Mito 2: VC’s financian Etapas tempranas.
“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008
0
246
81012
1416
% VC's
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Año
VC's Abandonan Cap. Etapas Tempranas
USA
Mito 3: Inversionistas buscan High Tech
Menos de 1/3 de las INC500 son High Tech
<20% de los emprendedores jóvenes son dueños de empresas High Tech
En Chile esto es particularmente importante.
HIGH TECH NO es lo Mismo que Empresa Innovadora y de alto potencial de Crecimiento.
# Inversionistas Ángeles
VC`s
USMM$5 USMM$10
USMM$1
GAP
Primera Ronda de Inversión
MITO 4: Después del Ángel se encuentra plata fácil en la siguiente ronda.
“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008
Ángeles v/s VC’s
Ángel VC`s
Etapa Start Up Cualquiera
Interés Principal Emprendedor Negocio
Control Influencia Control
Asistencia Mentores “Arremangados” A administradores
Tiempo Proceso 4-6 Meses 9 a 12 Meses
Salida Pacientes 3 a 5 años
“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008
Motivación de Ángeles v/s otras fuentes
Bancos: Recuperar y %i. VC’s : ROI Ángeles:
ROI Cariño a emprendedores y al emprendimiento. “Give Back” Seguir en la rueda, Sentirse útiles.
Nunca subestimar las capacidades y motivaciones de un inversionista. En general tocan mucho mejor que lo que creemos.
Inversionistas Ángeles
1.0
1.0
Red Inv. Ángeles
Star-Up
Subsidio Operación: Innova
Hoy: 5 redes US$500.000 SubsidiosInversiones: US$MM4.0# Proyectos: 12Tiempo: 2,5 años.
Inversionistas Angeles + Side-Cart Fund
Corfo: 3
Fondo Empresas Emergentes
2
0.5
0.5
Red Inv. Ángeles
Star-Up
Subsidio Operación: Innova
Corfo: 3
Ángeles: 1
Fondo: Intermediación Financiera
Algunas Claves
Claves 1: Valuation.
Valuation. Cuanto cuesta mi compañía? Valor Justo? Inversión: US$250.000 a US$1.000.000 Valuation: US$MM1 a US$MM3 Equity del Ángel: 20% a 40% ROI esperado del portafolio: 3 a 5X 10% deben multiplicar por 10X o mas.
No entran si: Retorno es menor a 3-5X Oportunidad es muy chica Inversión es muy alta
Hay mucha ciencia. Me permite achicar el gap y producir el match
Expectativas del Inversionista
CLAVE 2: El Equipo
Experiencia relevante
Fracaso (Aprender con plata de otro)
Integridad, Dedicación, Compromiso, Pasión
Visión y la habilidad de articularla
Conocimiento, Talento, Inteligencia
Liderazgo y habilidad para construir equipos
Capacidad de escuchar y recibir mentoring
MUY Motivados y optimistas
Donde quiero estar?
Asi te quiero ver!!
CLAVE 3: El negocio.
Macro Pain Statement Tamaño Tasa de Crecimiento Concentración Barreras de entrada
Micro. Modelo de Negocio “First to market” (Innovación) Estrategia de precios Clientes Segmentación Diferenciación Participación de mercado. Ciclo de producto
Clave 4: Finanzas
Estrategia Financiera, Flujos de Caja, Actual v/s Plan.
Pronósticos de venta. Es real?
Requerimientos de Capital. Cuando? Cuanto?
Balance, Deuda, CXC.
Clave 5: El Elevator Pitch
Soy capaz de venderme ?
Soy Capaz de vender mi proyecto y al equipo ?
Lenguaje, Presentación, Capacidad de síntesis, nervios ?
Le apunto a lo importante? Muestro claramente lo que quiero y lo que ofrezco?
Muestro Claramente la oportunidad? Problema en Chile: Se muestra el producto.
Humor, CharmQue no falle a ultima hora
6.- Estrategia de Salida
Discutirla claramente durante el Diu Diligence
Alinear los objetivos de largo plazo
Poner algunos limites de tiempo
Definir lo que se entiende por éxito.
Otros
Sistema regulatorio.. Tan o mas importante!!
Facilidad para la creación de la compañía
Facilidad para el quiebre o cierre de la compañía
Estigma al Fracaso. Factor decisivo para no lanzarse.
Flexibilidad laboral para el emprendimiento
Incentivos tributarios para emprendedor e inversionistas
Se gana en cada centimetro
Muchas Gracias
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