I II I
¿Dónde están mis
clientes?DICEN QUE LA INFORMACIÓN ES PODER. QUE 'MA TAR MOSCAS A CAÑONAZOS"
YA NO FUNCIONA PORQUE LOS CONSUMIDORES NO SON IGUALES. QUE HA Y QUE
SEGMENTAR Y CONOCER MUY BIEN A LOS DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES PARA
OFRECERLES LO QUE BUSCAN O NECESITAN Y NO PERDERLES. YESTA HA SIDO LA
ESTRATEGIA DE NUMEROSAS EMPRESAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, QUE HAN UTILIZADO
EL MARKETING RELACIONAL PARA ACERCARSE MÁS A SUS CLIENTES CONSOLIDADOS
Y POTENCIALES Y RDELlZARLES. UNA APUESTA QUE, EN MOMENTOS COMO EL
ACTUAL, COBRA MÁS IMPORTANCIA SI CABE. PEDRO REINARES HA ESCRITO
"Los 100 ERRORES DEL CRM'~ UN LIBRO QUE TIENE COMO OBJETIVO ANALIZAR
LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL MARKETING RELACIONAL EN LA RDELlZACIÓN DE
CLIENTES, AsíCOMO LAS LECCIONES EXTRAÍDAS DE LOS PROCESOS FALLIDOS.
EN EL PRESENTE ARTícULO RECAPITULA LOS ERRORES MÁS COMUNES
EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO DE CRM
Código 84@ABRll 10
TECNOMARKETING
IIESIC
Pedro Reinareslos cien erron!S del
CRM
"Lo. 100 errare. delCRM" aborda lo.principio. fundamenhle.del marketing rel.clonalcon un pl.nte.mlentoInnovador: de.crlblr cómol•••mpr•••• f.lI.n .1e.tablecer proce.o. derelación adecuado. con.u. cliente•.
.narE
fonía o supermercado, intentando apelar avínculos que se han perdido desde haceaños, sacrificados por la abundancia de clientes. Este contexto es una buena oportunidad pa'ra recordar los procesos propios delmarketing relacional y CRM, pues es más fácil demostrar sus cualidades al evidenciarselas carencias de las empresas Que no lohan asumido o que lo han aplicado erróneamente.
,Todavía se confunde la tecnología para
gestionar las relaciones (CRM) con la voluntadestratégica de la empresa que da respuesta ala necesidad de conservar los mejores clientes. De hecho, los CRM más potentes y sofisticados están instalados en empresasque no tienen ningún deseo de invertir enconsolidar las relaciones con parte de sucartera de clientes. No es correcto simplificar el valor de una estrategia relacional a lamera utilización de elementos de comunicación personalizados. El marketing de relaciones se debe conceptual izar por oposición almarketing de transacciones. El cuadro 1 resume el contenido de los procesos relacionales (ver página siguiente).
asta ahora, para muchas empresas los planteamientos estratégicos del marketing de relaciones, ysu aplicación mediante aplicaciones tecnológicas de CRM (gestión
de las relaciones con los consumidores)eran poco más que teorías en mercados deelevado crecimiento. Pero en estos momentos, la tan recurrente crisis ha explicitado situaciones en las que es necesario evolucionar de un marketing ofensivo (transaccional)a uno más defensivo (relacional): mercadoscon cifras de crecimiento negativas, agresivacompetencia en precios, necesidad de reducir los costes de marketing, pérdida del valorde la marca, consumidores concienciadosdel valor que aportan a las empresas y, sobre todo, la dura realidad de que si se pierdeun consumidor, encontrar a otro no sólo serácostoso, sino que seguramente ni siquierapodrá ser sustituido. Parece este el escenario idóneo para que reflexionemos sobre silas estrategias de CRM aportan algún valorañadido en situaciones tan complejas comolas actuales.
Para los defensores del llamado marketing de relaciones, la actual situación de losmercados de consumo es una excelenteoportunidad para ilustrar los potenciales beneficios de los procesos de fidelización declientes. Con total incoherencia, las empresas han pasado de menospreciar la pérdidade un cliente a intentar evitar, a cualquierprecio, que se marche. Obviamente, esta retención indiscriminada se realiza sobre clientes poco rentables desde el punto de vistarelacional e impide concentrar el valor de laempresa en los adecuados para los procesos de fidelizacion. Sorprende que multinacionales con sofisticados CRMs, que hanrecogido miles de datos transaccionales desus clientes durante años, no sepan detectar las carencias en la relación hasta que elcliente se ha marchado. Tampoco encuentran otro argumento para la retención que elprecio y no saben distinguir a un cliente rentable del oportunista, envalentonado ante laagresividad comercial de las empresas competidoras.
En este momento, se evidencia que paramuchas compañías la palabra fidelizaciónera una moda, guiada por lo políticamentecorrecto, sin voluntad estratégica; que muchos CRMs se utilizaban con objetivos meramente transaccionales; que las bases dedatos han recogido información que no permite conocer a sus consumidores y que nisiquiera se sabe explotar estas bases dedatos con procedimientos rudimentarios desegmentación.
"Demasiado tarde", piensan los consumidores, cuando descubren las explícitas in·tenciones de su banco, operador de tele-
C6dlgo 84 53 ABRIL 10
CUADROl
La fidelizacion no s . construyacciones puntual o coyuntur' I
Las relaciones se construyen de forma progresiva. Muchas empresas de servicios fracasan en entender que deben ser capacesde gestionar distintos niveles de relación a lolargo del ciclo de vida de sus clientes.
La atención personalizada es un recursoutilizado por las empresas de servicios condesgana, y sólo ante las evidencias de unaposible pérdida del cliente. Más allá de lasgastadas palabras asociadas a la misión coroporativa de la entidad, no suele existir unavoluntad real de que ésta sea la evidencia delos procesos relacionales. Los consumidoresperciben que la empresa está obligada a re·lacionarse con ellos para cumplir sus objetivos (generalmente comerciales). Esto desvirtúa la capacidad del cliente para reaccionarpositivamente a estas muestras de "cariño"repentino. Con la recurrente crisis económica,los bancos ya no están tan ocupados dando
créditos a todo el que entra por la puerta . ..yse acuerdan de los clientes que perdieronpor pura prepotencia. Llamadas desespera·das del director de la sucursal interesándosepor aquel fondo de pensiones perdido hace2 años... ¡Qué triste que sus intencionessean tan evidentes y falsas! Estas accioneseducan al consumidor en el oportunismo y enel rechazo hacia las verdaderas acciones relacionales.
s de fidE zacion
Son numerosos los programas de fidelización creados como huida hacia adelante antelos evidentes fallos en la prestación de unservicio. En vez de reflexionar sobre cómomejorar las carencias y corregir los erroresestas empresas confían en que el reclamodel programa desviará la atención del consumidor hacia las recompensas ofertadas. Sin
EVOLUCiÓN DEL
• Perspectiva temporal corta.
• Meta: Conseguir clientes. Obtener beneficios a corto plazo.
• Búsqueda de transacciones puntuales.
• Escaso o nulo contacto con el cliente.
• Orientado al producto. Escasa diferenciación.
• Dirigido a las masas.
• Relaciones distantes entre comprador/vendedor.
• Poca importancia del desarrollo de la confianzay el compromiso hacia los clientes.
• Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores.competidores y distribuidores.
• Roles claramente establecidos del comprador (parte pasiva)y vendedor (parte activa).
• Necesidad de intermediarios.
• Busca el resultado del intercambio.
• La función de marketing se desarrolla dentrode un departamento.
• Escasa importancia estratégica de la interconexión entre losdepartamentos de la empresa.
• Reducida Importancia del marketing interno.
• Búsqueda de clientes satisfechos con una transacción.
• Poco énfasis en el servicio al cliente.
• Perspectiva temporal larga.
• Meta: Mantener clientes por encima de conseguir otrosnuevos. Generar beneficios a largo plazo.
• Desarrollo y mantenimiento de una relación continuada convalor para las partes.
• Contacto directo con el cliente.
• Verdadera orientación al mercado.
• Personalizado. ~Mass customization".
• Relaciones interactivas.
• Alto nivel de compromiso hacia la relación con los clientes.
• Filosoffa de relaciones y cooperación mutua entreorganizaciones.
• Roles ~f!exibles" o poco definidos del comprador y vendedor.
• Comprador y vendedor acometen funciones tradicionalmentedesarrolladas por intermediarios.
• Recursos y capacidades estratégicos orientados a lacreación de valor y satisfacción.
• La función de marketing se desarrolla por toda laorganización.
• La interconexión entre funciones de la empresa tiene unaimportancia estratégica para el éxito.
• Consideración de los públicos internos como un target afidelizar.
• Búsqueda de cada cliente satisfecho con una relación.
• Gran énfasis en el servicio al cliente.
LA IMPRUDENCIA DE MENOSPRECIAR LA
Si no sabes lo que te cuesta un cliente nuevo difícilmente puedes gastarte lo mismo enretener a alguno de los que ya tienes. Ya sa-
largo plazo y algunas herramientas tecnológicas. Pero al final, se desarrollan complejosprocesos para obtener información relacional, que se acaba utilizando con decepcionantes objetivos transaccionales. Costosasbases de datos que alimentao CRMs con laúnica finalidad de enviar un catálogo idéntico,con una única promoción, a 40.000 clientes.Muchas veces las empresas no conocen elvalor de sus datos ni las posibilidades queofrecen a la hora de generar información sobre tendencias o cambios en el comportamiento o en el entorno del consumidor.¿Para qué se recoge de forma indiscriminaday masiva cualquier información de los clientessi no se sabe, o no se quiere, utilizar en simples procesos de comunicación personalizada?Se cometen errores, difícilmente explicables,con las actuales capacidades tecnológicasde las bases de datos. No es la primera vezque mi banco me dirige una vistosa campañade marketing directo para que contrate unplan de pensiones. Por supuesto, me ofrecencomo incentivo promocional unas condiciones que ya me hubiera gustado que me aplicaran hace diez años. cuando contraté unplan con ellos. ¿Cómo es posible que no mehayan eliminado de la base de datos parauna acción comercial sobre un producto queya-he contratado? A mi enfado por no habercontratado en las mismas condiciones seune la desconfianza hacia la capacidad degestionar la información en un sector tansensible como es el financiero.
"LO DIFíCIL
ES TOMAR
DECISIONES
BASADAS
EN LA INTUICiÓN,
LA OBSERVACiÓN
YEL
APRENDIZAJE,
ANTICIPÁNDONOS
A LA NECESIDAD
DEL CLIENTE".
consumidor insatisfecho haráprescripción negativa hacia otros7-10 consumidores. La visibilidadde la web 2.0 multiplica estosefectos por miles.
• Hoy la pérdida de nuestrosclientes no se ocasiona por lasacciones de la competencia, sedebe a nuestras propiasdeficiencias que provocanun boca-oreja infinito e imparable:¿Quien se va a alojar en un hotelde cuatro estrellas con opinionesde consumidores que afirman quees sucio y ruidoso?
Pedro Reinares
• Las grandes marcas se construyencon costosas y continuadascampañas de marketing, pero conun pequeño descuido pueden.destruirse- para un consumidor.Y, en muchas ocasiones, estasgrandes marcas, consumidas porcientos de miles de personas,suelen caer en el menosprecio dela pérdida de un cliente.
• Sin embargo. para una marca Queconstruye relaciones, los
. mecanismos para evitar perder unbuen cliente deben ser los mismosQue para evitar la pérdida de unpunto de cuota de mercado.
• Los consultores del sectorservicios afirman que un
embargo, el programa sólo puede contribuir areforzar actitudes que previamente deben serpositivas; no sustituye una mala experienciapor puntos. Si la compañía aérea pierde mismaletas o me tiene 5 horas en la sala de embarque .. por causas ajenas", sin darme ni unvaso de agua, ninguna bonificación extra depuntos en su programa hará que mire con benevolencia a esta compañía. Al contrario, loque pienso es que podían destinar los recursos económicos a la mejora de su logística,en vez de mandarme mails contándome lasventajas de su exclusiva plataforma de fidelización.
Recientemente participé en una reunióncon los responsables de un portal de E-Commerce, centrado en productos de electrónica.El objetivo era poner en marcha un programade fidelización. Los datos que nos presentaban reflejaban un proyecto empresarial brillante: miles de transacciones diarias y declientes nuevos cada mes. Tras esta optimista presentación mi pregunta cayó como un jarro de agua fría: •¿Entonces para qué queréisun programa de fidelizaciónT. La explicaciónera que en los anteriores datos habían pasado por alto que tenían un 'pequeño problema" con la retención de clientes. Consideraban que las cifras sobre fidelización eranmejorables. Pero estos datos eran dramáticos. En efecto vendían muchísimo, pero prácticamente ninguno de los nuevos clientesque compraba por primera vez, atraídos porunos precios extremadamente competitivos,repetía compra en el portal, tal y como demostraban claramente los registros en susbases de datos. A simple vista, las cifrasmostraban que en el plazo de dos años agotarían el mercado, y que al no poder seguircreciendo, incorporando nuevos clientes, lasprevisiones serían contrarias a la viabilidadde la empresa. Tal y como mostraban las aireadas críticas de los consumidores repartidas a lo largo de numerosos foros de internet, la logística de entrega y la atenciónpostventa eran absolutamente disuasorias.Su posicionamiento en precios bajos obligaba a reducir los costes, lo que repercutía ennumerosas deficiencias en los procesos logísticos. Y con este escenario preferían destinar un mínimo (un 5% de volumen de facturación) a la operativa de un programa defidelizacion en vez de mejorar los procedimientos logísticos.
Lo fácil es preguntar (yeso ya lo hace lainvestigación de mercados convencional). Lodifícil es tomar decisiones basadas en laintuición, la observación y el aprendizaje,anticipándonos a la necesidad del cliente y alos competidores. Esto requiere tiempopara conocer a tus consumidores, visión a
•
Código 84 55 ABRIL 10
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tecnomarketing2010
HABLAR DE RELACIONES ES
El uso descontrol dode la ecn 110.,
Como hemos invertido en un costoso CRM,como lo tenemos infrautilizado y como el coste variable de utilización es bajo, abusamos
"e eelacional sin calcular el valor
cic ..s
El LTV (life time va/ue) es un concepto, enteoría. bastante sencillo: ¿Cuánto vale unconsumidor que tras un proceso relacionalqueda fidelizado a nuestra empresa duranteuna serie de años? Este valor sería su valoractual multiplicado por todo el periodo queseamos capaces de retenerlo. En la prácticason muy pocas las empresas que son capaces de calcular este concepto.
Repasemos algunos de los elementos quehacen tan difícil estimar cuánto vale un consumidor fidelizado. Este proceso, lógicamente, debe comenzar por el cálculo del valor actual del consumidor. Esto, en muchos casos,lamentablemente, se simplifica asumiendoque el valor del consumidor es equivalente asu volumen de facturación o de consumo enun periodo completo (el más reciente). Paraun banco valgo el equivalente al saldo actual
de mis cuentas; para un operador de telefonía móvil valgo el equivalente a
mis últimas facturas de teléfono;para un fabricante de automó-
viles si acabo de adquirir unvehículo, hasta dentro decuatro o cinco años no valgo nada, etc. El plantea-miento erróneo reside enque dos clientes con elmismo nivel de consumo
no reportan el mismo bene-ficio para nuestra empresa.
Beneficio es igual a ingresosmenos costes, y para muchas em
presas la única variable indicadora de la rentabilidad de sus clientes son sus ingresos.Ningún cliente es igual a otro. por lo tantotampoco lo serán sus costes, ni el beneficioque de forma individualizada nos reporta.
En la práctica las empresas son incapacesde calcular de forma individualizada el beneficio por cliente. Sin este indicador que discrimine la cartera de clientes, ¿cómo gestionar estrategias de fidelizacion en mercadostan masivos y con costes de captación tanelevados?
perdido realmente al dejar de trabajar con uncliente que tenía una antigüedad de sieteaños? El valor de ese cliente perdido no es elbeneficio de la última operación; es el beneficio pasado y, en especial, el beneficio futuroque hubiera generado de haber continuado relacionándose con nuestra empresa.
"Lasexpectativas de los
clientes evolucionan en eltiempo; hay que adaptarse aellas y mejorarlas cada dia.Esta calidad en el contacto
puede llegar a convertirse enel 'paraguas' de nuestra
marca frente a las accionesde la competencla"o
Pedro Reinares
sus demandas y se solucionan
sus problemas.
• Las expectath-:as de los clientesevolucionan en el tiempo, hay queadaptarse a ellas y mejorarlascada día.
• Esta calidad en el contacto puedellegar a convertirse en el~ paraguas" en la gestión denuestra marca frente a lasacciones de la competencia.
• Es precisamente la resolución delos momentos conflictivos la quemarcará el desarrollo de larelación entre una empresa y susconsumidores.
bemos que el coste de captación de clienteses un concepto que aparece de forma repetitiva en los libros de marketing relacional, convistosos ejemplos (" retener un cliente cuestaun 80% menos que captar uno nuevo") muydifíciles de llevar a la práctica. ¿Cómo hacerlo si no sabemos cuánto cuesta el clientenuevo? Pero este cálculo es necesario parainiciar acciones relacionales con un ver·dadero planteamiento estratégi-co. Esta cifra es el argumentorotundo para los escépticosante la rentabilidad de lafidelizacion. ¿Cuál es elcoste de captación de unnuevo cliente para una empresa de servicios de ingeniería? ¿10.000-12.000euros? Pero, ¿de dóndesale esta cifra? Simplificando: para captar un cliente hasido necesario presentar tres pro-yectos (que suponían un gabinete dediseño de tres personas trabajando tres se-.manas) antes de que se autorizara uno. Aeste coste había que sumar viajes, materialesy gastos de representación, además de losgastos comerciales típicos del representantede zona que había aportado el cliente. A partirde este cálculo se deben recordar los motivospor los que se habían perdido los últimosclientes. En muchos casos fue por no accedera una rebaja en el presupuesto final de un10%. Si bien es cierto que en estos serviciosespecializados es problemático actuar sobrelos precios, también lo es que, analizando lasnecesidades del cliente, es posible incorporarservicios suplementarios valorados en esacantidad. Esta cifra puede suponer, con suerte, un importe similar a los costes de captación del cliente nuevo, pero ¿cuánto se había
• Es vital valorar si somos capaces
de controlar los pequeños detalles
en la relación. Es la mejor formade diferenciarnos de nuestros
competidores, en mercados donde
los procesos están
homogeneizados y tienen un buen
nivel de calidad media.
• Pensemos qué hace que
recordemos un servicio. tan¡ndiferenciando, como un
establecimiento hotelero. La mejor
información de nuestrosconsumidores en sr misma tlene
poca utilidad si no se usa para
crear un clima de cercanra con el
cliente, que éste sientafehacientemente que se allende
"EN LA PRÁCTICA
LAS EMPRESAS
SON INCAPACES
DE CALCULAR
DEFORMA
INDIVIDUALIZADA
EL BENEFICIO
POR CLIENTE.
SIN ESTE
INDICADOR, ¿CÓMO
GESTIONAR
ESTRATEGIAS
DE ADELlZACIÓN?".
Codlgo 84 56 ABRIL 10
VERDADERO VALOR AÑADIDO
Pedro Reinares, autor del libro"Los 100 errores del CRM" y profesor
del Departamento de Economía de Empresade la Universidad Rey Juan Carlos
lacionan las empresas con el consumidor"fiel de alto valor"? Frecuentemente reduciendo los costes en los procesos de prestación de los servicios, bajo el supuesto deque con ellos ya se ha alcanzado la meta defidelización y que se necesitan recursospara actuar con los clientes de "alto valorno fieles".
"SORPRENDE
QUE EMPRESAS
CON
SOFISTICADOS
CRMs NO SEPAN
DETECTAR
LAS CARENCIAS
EN LA RELACIÓN
HASTA QUE
EL CLIENTE SE HA
MARCHADO".
masificado. Está claramentemitificada la importancia que losconsumidores otorgan al factorprecio en el consumo de muchosproductos. Es un recurso socorridopara argumentar la falta de voluntaddel comerciante en potenciar laprestación de serviciospersonalizados. ¿Por qué hay queasumir previamente que tusconsumidores 5610 buscan lo másbarato? Los mejores consumidoresno consideran el precio como elfactor más determinante en unacompra. El problema reside enaportar elementos de diferenciaciónque eviten que la única referenciapara el consumidor sea el precio.
Hace tiempo que se han modelizado los beneficios del marketing hacia nuestros propiostrabajadores: aumento de la satisfacción delos clientes, menor rotación de los empleados, mejora de la imagen de la empresa, mayor valor añadido para el consumidor... Ytodo ello, sólo por creernos que nuestros empleados tienen un papel fundamental en larelación con nuestros clientes. La impiantación de un CRM es una excusa perfecta parareconocer la necesidad de fidelizar a nuestros empleados, sobre todo porque elios sonla base para proporcionar información alCRM que lo pueda hacer funcionar adecuadamente. Entonces, ¿por qué no se les forma ose impone la utilización de los CRM, sin realizar un proceso de comunicación que resalteobjetivamente los beneficios para toda la organización (empleados inciuidos) de dichasapTIcaciones tecnológicas? Fuera de los puestos directivos, sólo se perciben los inconvenientes, incluso se acogen dichos sistemascon los lógicos temores hacia ias impiicaciones negativas directas en sus puestos de trabajo.
•
Si una empresa ya tiene identificadoa su 20% de consumidores que leproporciona el 80% del beneficio (ocualquier otra proporción), elsiguiente paso será relacionarse deforma inteligente para aumentar suvalor y su grado de fidelización hacianuestra empresa. En mi experienciadiaria como consumidor pienso,decepcionado, que esto es unabatalla perdida. ¿Crisis en elcomercio minorista tradicional?Pensemos en nuestras recientescompras de muebles, libros,juguetes, electrodomésticos... y sihemos apreciado alguna voluntadpor aportarnos algún valor añadidofrente a cualquier category kiJfer
de las posibilidades que la plataforma permite. Por mucho que nos comuniquemos pordistintos canales con nuestros potencialesclientes, la reiteración de los mensajes noproducirá efecto alguno si nuestras proposiciones no le reportan valor añadido. Peortodavía es cuando se utilizan canales intrusivos, como el móvil, a pesar del rechazoexplícito del cliente, o se realizan accionespromociona les que evidencian el mal usode la base de datos. ¿En qué piensa la entidad bancaria cuando sus exóticas te leoperadoras interrumpen una reunión de trabajo contactando por el móvil para recitarlos beneficios de un crédito instantáneo de6.000 euros para compras navideñas (conun 20% de interés mensual) a un clienteque tiene en cuenta 20.000 euros? iQuébien que recogen en sus bases de datos lainformación necesaria para gestionar lasrelaciones!
Antes de abandonar mi último banco realice cuatro llamadas de protesta a su call center (supuestamente grabadas) intentandosolucionar sin éxito una incidencia. Tambiénquedó constancia por escrito en dos mails(respondidos automáticamente). Y sólo en elmomento que la nueva sucursal procede atrasladar mi plan de pensiones de 15 años,alguien reacciona ... "¿No tenéis CRM?", pregunto asombrado. Lo mejor es que realmenteel director de la sucursal dice la verdad cuando afirma que no tenía noticia alguna de midescontento.
• eTI
Todavía se apela a "mi cartera de clientes", "mis clientes", "mi consumidor". Lafalta de rigor en la aplicación de estas estrategias ha generado precisamente el efecto contrario: un consumidor infiel. ¿Eres tú"su empresa" para ellos? El problema esque realmente nadie sabe qué es la fidelización y cómo medirla. En la práctica, la fidelidad se conceptualiza a partir de variablescomporta mentales. como la frecuencia devisitas del cliente o el volumen de compra.Así se piensa (incorrectamente) que cuandoun consumidor alcanza un determinado nivel en estas variables transaccionales estáfidelizado. Sin embargo, es obvio que lascomponentes más efectivas de la fidelidadno se explicitan tan fácilmente, ya que están asociadas con los vínculos emocionales(actitudes, motivaciones), más que con elcomportamiento de consumo. Esta fidelidad'actitudinal' es mucho más difícil de medir, ypor supuesto de alcanzar. Además. no es unvínculo que cuando se alcanza permaneceestable, será necesario realizar de formacontinuada acciones que lo refuercen; deeso trata, ya lo sabemos a estas alturas, elmarketing de relaciones. Pero, ¿cómo se re-
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