Decisiones
Profesor
Alejandro Covacevich
Complementario al libro Información, Procesos de Negocio y Decisiones
Sin Incerteza
ProgramadasIndividuales
Impuestas
Grupales
Se transmiten Conscientes
Implican acto
Tipos de Decisión
No se trasmiten Inconscientes
Democráticas
Por Consenso
Lideradas
Con Incerteza
No implican acto
No programadas
Periódicas
Esporádicas
Racionales
EmocionalesEtc.
Operativas
Tácticas
Estratégicas
E
T
O
Pirámide Organizacional
Decisiones operativas: Basadas exclusivamente en la información.
Decisiones Estratégicas: Basadas en Información y Conocimiento
Decisiones Tácticas: con características intermedias
Características de las decisiones operativas
Están basadas sólo en información (casi siempre estructurada)
Son decisiones de rutina
Son programadas => Podría tomarlas una máquina
No son emocionales.
Características de las decisiones estratégicas
Están basadas en conocimiento e información
(estructurada y no )
Son subjetivas
Están influidas por los estados de ánimo
Son objetivas.
Generalmente son periódicas.
Generalmente son esporádicas.
Pueden ser pre-analizadas
Esto no implica que las decisiones estratégicas sean más importantes que las decisiones operativas
Pueden ser intuitivas.
Generalmente no son intuitivas.
Ejemplos de decisiones operativas:
Comprar aquellos ítem de materia prima cuyo stock está bajo el mínimo
Detener el bus para que suban pasajeros
Frenar el tren al llegar a la estación
Ejemplos de decisiones estratégicas:
Lanzar un producto al mercado
Abrir una sucursal
Contraer Matrimonio
Decisiones sin Incerteza
En el Método tradicional la opción elegida es la que tiene el mejor promedio ponderado según el peso de cada factor de decisión.
Por ejemplo: Elegir una entre varias empresas de Software.
5 1.25 6 1.5 4 1 4 1
5 0.5 4 0.4 6 .6 4 .4
6 0.9 4 0.6 7 1.05 6 .9
4 1 5 1.25 4 1 6 1.5
6 1.5 6 1.5 5 1.25 4 1
Nota 5.15 5.25 4.9 4.8
A B C DFactores de DecisiónOpciones:
Pond.
Costo
Solvencia
Curriculum
Calidad de la oferta
Plazo de entrega
25%
10%
15%
25%
25%
1. La definición de la mejor opción es mecánica.
2. La tabla no entrega antecedentes acerca de la nota.
3. No proporciona un criterio de comparación posterior a su confección, y
4. No permite que otra persona discuta la decisión.
Problemas del método tradicional:
MÉTODO DE LOS CANJES EQUITATIVOS
Ejemplo: Búsqueda de Empleo
Factores de Decisión:
Sueldo (M$)
Flexibilidad Horaria (Alta, Media, Baja)
Prestaciones (Nota de 1 a 7)
Distancia (Minutos)
Vacaciones (Días)
Opciones:
A, B, C y D
Para reducir la influencia del estado de ánimo, conviene hacer el análisis en diversas ocasiones y si todas dieran el mismo resultado optar por la que recomienda el modelo.
Si no, optar por la que tiene claramente mayor frecuencia.
Es esencial tomar en cuenta todos los factores de decisión que considere importantes.
CONSIDERACIONES
Para un factor, se debe aplicar la misma unidad de medida en todas las opciones
Si ninguna tiene mayor frecuencia, Ud. no sabe lo que quiere. Asesórese.
Principios a seguir:
Si un Factor de decisión tiene el mismo valor para todas las opciones, entonces deja de ser factor de decisión, y se puede eliminar.
Si una opción X es superior a una opción Y en un factor y no es inferior en ninguno, entonces la opción Y se puede eliminar, pues ya no puede ser elegida como la mejor
Dominio relativo es cuando la opción X es inferior a Y en algún factor pero se observa a simple vista que esta desventaja es irrelevante frente a las ventajas. También se puede eliminar Y.
Consiste en eliminar factores y opciones hasta dejar sólo una.
2) Para eliminar un factor, se iguala (ficticiamente) su valor en todas las opciones, canjeando cada cambio con otro factor en la misma opción.
3) Se eliminan las opciones que resulten dominadas hasta que quede sólo una.
4) Si se trata de elegir dos o más opciones, repetir el proceso para las restantes.
MÉTODO
1) Tabular Opciones y Factores de Decisión en un Cuadro de Competencias
Factores de Decisión:
Sueldo (M$)
Flexibilidad Horaria (A, M, B)
Prestaciones (Nota de 1 a 7)
Distancia (Minutos)
Vacaciones (Días)
A B C D Opciones
890 750 1000 800
M M B A
5 5 6 4
28 23 20 30
15 14 10 17
Dominio relativo de A sobre BIgualamos prestaciones a 5 compensando contra vacaciones
5 5
12 14
Igualamos flexibilidad a M compensando contra remuneraciones
M
900
M
870
Igualamos Vacaciones a 14 compensando contra distancia
14
25
14
Dominio absoluto de C sobre ADominio absoluto de C sobre D
25
Elección de un puesto de Trabajo
Cuadro de Consecuencias
La mejor opción es C
Observación Importante.
Al hacer un canje debe concentrarse sólo en él y no copiar el criterio que aplicó en un canje anterior.
En el ejemplo recién visto, al igualar la Flexibilidad horaria a M, compensando contra Remuneración, en la opción C se rebajó esta en M$ 100, mientras en la opción D, se aumentó sólo en M$ 70.
Esto no es un error. Probablemente se debe a que para el decisor tiene mayor valor la variación de Baja a Mediana que de Mediana a Alta, en el factor Flexibilidad Horaria. Lo cual es absolutamente subjetivo.
Tanto es así, que algunas personas no desean una flexibilidad horaria alta, y en tal caso, el cambio de ese factor en D, se compensaría con una baja en la remuneración. Lo mismo, puede ocurrir en otras personas con cualquier otro factor.
Problema a Resolver
Ud. debe arrendar un departamento para vivir y tiene varias ofertas. Las características de cada una son.
A: Tiene bonita vista y es claro, mide 140 m2, y cuesta $450.000 mensuales. Está en 8º piso y a 30 minutos en micro de su trabajo.
B: Cuesta $200.000, mide 80 m2, está a 20 minutos, pero no tiene vista. Está en un 3er piso. Sin ascensor.
C: Cuesta $300.000, mide 60 m2, se puede ir a pie al trabajo (15 min.) pero es algo oscuro. 6º piso.
¿Cuál elegiría?
Método para analizar Decisiones con IncertezaÁrboles de Decisión
Un árbol de decisión es un gráfico que muestra de izquierda a derecha la secuencia de decisiones y eventos inciertos, a partir de la decisión que se quiere evaluar.
Para las decisiones se asigna a cada opción, un valor que corresponde al beneficio (+) o al costo (-) inmediato que ella implica Para los eventos inciertos se asigna a cada curso posible, una probabilidad de ocurrencia.
A cada combinación de opciones y probabilidades se asigna el valor monetario o resultado que se obtendría.
1) Análisis hacia adelante o “Forward”
2) Análisis hacia atrás o “Backward”
Hacia atrás, el resultado se pondera según las probabilidades, y se le suma el valor de las opciones respectivas, hasta determinar el Valor Esperado de cada una de las opciones iniciales.
El fin de semana recibiré la visita de mi suegra y debo proponerle hoy un panorama.
Las opciones son: - Ir a la playa, o
- Ir al cine
Si voy a la playa, gastaré M$40 entre bencina, peajes y almuerzo. Si voy al cine, gastaré M$10, entre entradas y palomitas de maíz.
Mi satisfacción en el caso de la playa es de M$100 si hay sol y M$20 si no. En el caso del cine, mi satisfacción es M$50 si no llueve y M$40 si llueve.
El pronóstico meteorológico indica: 90% de probabilidades de que esté soleado10% de probabilidades de lluvia
¿Qué hacer?
Caso de la suegra
Q
Q es “Qué hacer”, ahora.
Playa
Cine
Hay 2 opciones: Playa y Cine,Si voy a la playa, cuesta M$ 40
- 40
Si voy al cine me cuesta M$ 10
- 10
En ambos casos, el evento incierto es el Clima (C)
C
C
La probabilidad de que haya sol es 90%
0,9
0,9
Y de que llueva es 10%
0,1
0,1
Si voy a la playa y hay sol, mi satisfacción es 100.
100
Si no, es 20.Si voy al cine y no llueve, mi satisfacción es 50.
20
50
Si llueve, 40.
40
Análisis Foreward (Hacia delante)
Q
Playa
Cine
- 40
- 10
C
C
0,9
0,1
0,1
100
20
50
40
Análisis Backward (Hacia atrás)0,9
La satisfacción de ir a la playa habiendo sol, por su probabilidad es 90
90
La satisfacción de ir a la playa sin sol, por su probabilidad es 2
2
El Valor Esperado de ir a la playa es 92 – 40 = 52
VE= 52
La satisfacción de ir al cine sin lluvia, por su probabilidad es 45
45
La satisfacción de ir al cine con lluvia, por su probabilidad es 4El valor Esperado de ir al cine es 49 – 10 = 39
VE = 39
4
Por lo tanto: Voy a la Playa
En el Análisis backward (hacia atrás):
Cuando se enfrenta a un evento incierto, el valor que se pasa hacia atrás es el promedio ponderado de los valores. Esto es:La suma de los valores por su respectiva probabilidad.
Por ejemplo:
Y este valor se multiplica por la probabilidad anterior o se le suma el valor anterior
A
30
40
50
0,5
0,4
0,1
15
16
5
0,8
28,8A
30
40
50
0,5
0,4
0,1
15
16
5
- 11
25
Cuando se enfrenta a una decisión el valor que se pasa hacia atrás es la opción que tiene el mayor valor esperado.
Por ejemplo:
Y este valor se multiplica por la probabilidad anterior o se le suma el valor anterior
A
30
40
50
0,5
0,4
0,1
15
16
5
0,8
12.8A
30
40
50
0,5
0,4
0,1
15
16
5
- 11
5
Una empresa de servicios postula a una Licitación Pública A. Los datos de A son:
Probabilidad de ganar la licitación: 30% Valor de la Boleta de Garantía: 60 UF Utilidad esperada en caso de tomar el trabajo: 500 UF
Antes de que se adjudique A se abre una licitación B:
Probabilidad de ganar la licitación B: 25% Valor de la Boleta de Garantía: 80 UF Utilidad esperada en caso de tomar el trabajo: 700 UFValor de las bases: 10 UF Costo de preparar la propuesta: 50 UF
En caso de ganar ambas licitaciones habría que renunciar a una de ellas por déficit de capacidad.
¿Conviene postular a B?
Postulación a licitaciones
B
Si
No
- 60A
A
0,3
0,7
Gana
Pierde
B
B
G
G
P
P
G
P
0,3
0,7 *
0,25 *
0,75 *
0,25 *
0,75 *
*
700
0
0
500
500
640
Análisis Forward
0
Análisis Backward
160
375
175
0
150
0
VE(No) = 150
160,5
122,5
VE(Si) = 223
Respuesta: Sí, conviene.
HA
B
420
H es la decisión de elegir A o B
Sensibilización del Modelo
¿Para qué valor de la Utilidad de A ( incógnita x) ya no sería conveniente postular a B?
Si VE(Si) y VE(No) tuvieran el mismo valor, la decisión B sería indiferente.
((x - 80) * 0,25 + x * 0,75) * 0,3 -80 * 0,25 * 0.3 + 122,5 – 60 = x * 0,3
x * 0,3 + 128,5 – 60 = x * 0,3
68,5 = 0
¿Para qué valor de la probabilidad de A (p(A)) ya no sería conveniente postular a B?
(160 + 375) x) + 175 (1 – x) – 60 = 500 x
535 x + 115 – 175 x = 500 x
x = 115 / 140 = 0,821
El absurdo significa que no existe un valor de la utilidad de A, para el cual no convenga presentarse a B
1) ¿Cuál sería la decisión si
Preguntas
a) La ganancia esperada de la licitación B fuese de sólo 400 UF?
b) El costo de la boleta de Garantía de B fuese de 150 UF?
c) La probabilidad de ganar A fuese de un 50%?
2) ¿Cuál es la ganancia mínima de B para que convenga presentarse?
3) ¿Cuál es la ganancia máxima de A para que aun convenga presentarse a B?
Otras Decisiones con incerteza
Una empresa tiene 800 unidades de un producto cuyo costo de almacenaje es de $100 al mes por unidad. El valor de mercado de cada unidad es de $1500 c/u. A ese precio, la probabilidad de que se vendan a razón de 100 unidades al mes es de 20% y a 10 unidades al mes es 80%. Si baja los precios a $750, la probabilidad de que se vendan a razón de 100 unidades al mes es de 80% y a 10 unidades al mes es 20%. Determine mediante un árbol de decisiones si le conviene venderlos a 1500 o a 750, o proponga una alternativa mejor.
Problema de Almacenaje
A
B
B
0,2 * (1500* 800 – 400* 100*8)
0,8 * (1500* 800 – 400* 100* 80)
0,8 * (750* 800 – 400* 100*8)
0,2* (750* 800 – 400*100*80)
1500
750
176.000
-1.600.000VE= -1.424.000
224.000
- 520.000VE= - 296.000
Árbol de Decisión
Le chocaron su auto. El arreglo le costó M$500.
Está pensando en demandar al hechor.
Si lo hace deberá pagar M$80 a un abogado.
La probabilidad de ganar el juicio sin tener testigo es un 30% y con testigo, 80%.
La probabilidad de encontrar un testigo voluntario es 20%.
Tiene la opción de “contratar” un testigo con un costo de M$70.
Si gana el juicio le pagan el valor del arreglo más los costos de abogado.
a) ¿Le conviene demandar?
b) ¿Si no encontrara un testigo voluntario ¿le convendría contratar e uno?
c) ¿Cuál es el mínimo costo de la reparación en que aún le conviene demandar?
CHOQUE
D
-80TV
SI
NO
CT
SI
NO
R
Gano
Pierdo
R
Gano
Pierdo
0,3
0,8
0,7
0,2
580
0
R
Gano
Pierdo
0,8
0,2
580
0
580
0
SI
NO
0
-70
0,2
0,8
464
0
92,8
464
0
394
174
315,2
328
0 a) Si
b) Si c)
D: Demandar CT: Contratar Testigo R: Resultado del Juicio
Árbol de Decisión
c)
(x + 80) * 0,8 * 0,2 + (x + 80) * 0,8 * -70 + (x + 80) * 0,3 -80 = 0
(x + 80) * (0,16 + 0,8 + 0,3) -150= 0
x = 150 / 1,26 – 80
x = 39,05
En C, se trata de dirigir un proyecto que se evaluará al cabo de un año. Si la evaluación es positiva Ud. recibirá 36 millones y si no, no le pagarán nada. La probabilidad de que lo sea es de 50 %. En tal caso, es posible que otros se interesen en contratarlo como consultor. El ambiente de trabajo, por último, es excelente.
Concepto de Riesgo
Suponga que Ud. tiene un gasto mensual mínimo de 450 mil pesos. Está buscando empleo y sus factores de decisión son:Remuneración (medida en miles de pesos)Proyecciones Profesionales (en escala de 1 a 10)Ambiente de Trabajo (Excelente, Bueno, Regular o Malo), yRiesgo (Alto, Medio o Bajo)
Tiene tres ofertas, A, B y C, con las siguientes características:
En A le ofrecen una mensualidad fija de 500 mil pesos, el ambiente de trabajo es Regular, y se asciende en base a antigüedad
En B su remuneración base es de 350 mil, pero si alcanza cierta meta, se duplica del séptimo mes en adelante. La probabilidad de alcanzarla es 40%. El desarrollo profesional y el ambiente de trabajo son buenos.
Nuestro criterio es ganar el máximo en los próximos 12 meses
T
6000VE = 6000
6300
4200
36000
0
0,4
0,6
A
B
C
0,5
0,5
M
E
18000
2520
2520
VE = 5040
VE = 18000
0
(350 * 6 + 2* 350 * 6) * 0,4
2* 350 * 6* 0,6
M: Se alcanza la meta E: Evaluación positiva
Si
No
Si
No
Tabla de Consecuencias
Factor A B C
Remuneración 6000 5040 18000
Proyecciones 2 5 9
Ambiente Regular Bueno Excelente
Riesgo Bajo Mediano Alto
No existen situaciones de dominio. Se iguala el factor Riesgo a Mediano. La remuneración en A sube a 9000, y en C baja a 12000.
Factor A B C
Remuneración 9000 5040 12000
Proyecciones 2 5 9
Ambiente Regular Bueno Excelente
Hay Dominio absoluto de C sobre B
La opción A tiene un riesgo bajo, B, mediano y C, alto. Para
Factor A C
Remuneración 9000 12000
Proyecciones 2 9
Ambiente Regular Excelente
Se iguala Remuneración a 9000. En C, el factor Proyecciones sube de 9 a 10
Factor A C
Proyecciones 2 10
Ambiente Regular Excelente
Hay dominio absoluto de C sobre A.
Sensibilización
Suponga ahora que el eventual empleador B le pregunta cuánto querría Ud. recibir como renta base inicial para aceptar su proposición de trabajo. Nos basaremos en la última tabla de consecuencias en la que figuró la opción B, y de esta eliminamos la opción A. La tabla queda:
Factor B C
Remuneración 5040 12000
Proyecciones 5 9
Ambiente Bueno Excelente
Igualamos las Proyecciones a 5 haciéndonos la pregunta: ¿En cuánto tendría que aumentar la remuneración de C para compensar una baja de 4 puntos en las Proyecciones? La respuesta es, por supuesto, subjetiva, pero supondremos que un aumento de M$ 3000 al año es aceptable.
Factor B C
Remuneración 5040 15000
Ambiente Bueno Excelente
Para igualar el ambiente, la pregunta es: ¿En cuánto tendría que aumentar la remuneración de C para compensar una baja de Excelente a Bueno en el factor Ambiente?Digamos que son M$ 2500
Factor B C
Remuneración 5040 17500
Es decir que para igualar a la oferta C el valor esperado de B tendría que ser de M$ 17500.
T
6300
4200
0,4
0,6
B M
2520
2520
VE = 5040
Reemplazando -en el árbol de decisiones- la renta base inicial de B por x, y su valor esperado por 17500:
(350 * 6 + 2* 350 * 6) * 0,4
2* 350 * 6* 0,6
Conclusión: Nos decidiríamos por B si la renta base inicial fuera de $ 1.216.000 mensuales o más. Yo creo que no se los pagan nica, pero hay que mandarse el salto. Nunca se sabe.
(x * 6 + 2x * 6) * 0,4 + 2x * 6 * 0,6 = 17500x = 1216 aprox.
T0,6
B M
0,4
VE = 17500
(x * 6 + 2* x * 6) * 0,4
2* x* 6* 0,6
Un estudio geológico indica que la probabilidad de que en el subsuelo de cierta zona exista petróleo es de un 30 %, gas 40%, y agua, 30%.
El costo de perforar es de M$ 200.000.
Si se encuentra petróleo, de su explotación se obtendría M$ 1.000.000.
Si, hay gas, M$ 400.000. Si agua, M$ 20.000
Está también la posibilidad de hacer un Estudio sísmico, que costaría M$ 80.000, con el cual se sabría con certeza si hay gas, petróleo o nada.
Yacimiento petrolífero
¿Qué conviene hacer?
- ¿Nada? - ¿El Estudio sísmico?
– ¿Perforar directamente?
- ¿Conviene perforar si el Estudio sísmico indica que hay gas?
- Asigne un factor de Riesgo a cada opción y determine mediante Canjes equitativos cuál tendría que ser la utilidad en caso de AGUA para que conviniera PERFORAR DIRECTAMENTE,
Problema a resolver
Fin