Gestión de la Producción
Mg. Óscar Gamonal
• PCP comprende gestión de materiales, programación de
máquinas y personal, coordinación con proveedores y clientes,
el desarrollo de un PCP efectivo es la clave del éxito de la
empresa.
• Existen 5 puntos primordiales en el desarrollo del PCP:
1. El contexto del PCP: mercado, economía, tecnología y estructura
organizacional que influyen en el diseño del PCP.
2. El sistema PCP: ¿Cuáles son las tareas clave del PCP y cómo afectan a
toda la empresa?
Planeamiento y Control de la Producción para la Gestión de
Cadena de Suministro
3. Estructura del PCP: ¿Cuáles son los componentes
clave del PCP y cómo responde a las necesidades
de la empresa?
4. Alineamiento del PCP con las necesidades de la
empresa: Cómo la cadena de suministro, productos
y procesos afectan el diseño del PCP.
5. Evolución del PCP: ¿Qué factores influyen en el PCP
y cómo las empresas responden a estos factores?
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Cadena de Suministro
El Contexto del PCP
El punto más importante del desarrollo y mantenimiento de
un sistema de PCP es el cambio continuo del entorno.
Existen 3 áreas clave:
◦ Globalización: “Hollow corporation”, empresas caracterizadas por
manufactura pequeña, enfocadas en el diseño y el marketing. PCP
es mucho más complejo que en las empresas tradicionales.
◦ El rol del cliente.
◦ Tecnologías de Información (ERPs y SSDs).
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El Contexto del PCP
◦ Otras se especializan en producir diferentes productos para diversas
empresas alrededor del mundo. Su competencia distintiva es la
producción y en segundo lugar la coordinación. “Plug
compatibility”: Inicialmente se produce en un lugar y dependiendo
de la demanda o de los requerimientos se traslada la producción a
otro lugar. Ejemplo 1: Producto: XBOX, Cliente: Microsoft, Productor:
Flextronics. Inicialmente se produjo en México y Hungría, luego en
China. Ejemplo 2: Backus y San Mateo.
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El Contexto del PCP
◦ El rol del cliente: El PCP debe tener integración con el
cliente y tener “responsividad”. Los clientes requieren
una mayor individualización por lo que los procesos
deben ser más flexibles. El sistema debe ser capaz de
implementar los cambios en las preferencias de los
consumidores de una manera ágil y flexible.
◦ Tecnologías de Información (ERPs y SSDs).
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El Sistema PCP
La tarea primordial del sistema PCP es gestionar
eficientemente el flujo de materiales, equipos y personal y
responder a los requerimientos de los clientes utilizando la
capacidad de los proveedores y de las instalaciones propias.
Un punto importante es que el sistema PCP debe proveer
información acerca de quiénes toman las decisiones más
efectivas.
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Roles del PCP:
◦ Largo Plazo:
Proveer información para tomar decisiones referidas a la
capacidad de instalaciones, equipos, proveedores con el objetivo
de cumplir con la demanda futura.
Es necesario también para proveer a la empresa de tecnología,
recursos humanos con capacidades específicas y ubicaciones
geográficas para cumplir con las necesidades futuras de la
empresa.
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Roles del PCP:
◦ Mediano Plazo:
Alinear la demanda con el suministro, es decir, planificar las
cantidades correctas de materiales en el tiempo adecuado para
la producción y la distribución.
Mantener niveles adecuados de inventarios de materias primas,
productos en proceso y productos terminados en los lugares
necesarios para cumplir con las necesidades del mercado.
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Roles del PCP:
◦ Mediano Plazo:
Proveer información a los clientes respecto de las fechas
de entrega y comunicar a los proveedores las cantidades
y fechas de entrega necesarias. El planeamiento de
capacidad incluye determinar la cantidad de personal,
sobretiempo y necesidades de subcontratación.
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Roles del PCP:
◦ Mediano Plazo:
Se debe coordinar los presupuestos, planes de ventas y objetivos de
producción.
◦ Corto Plazo:
Programación detallada de recursos para cumplir los requerimientos de
producción, incluye personal, materiales, equipos e instalaciones.
El sistema PCP debe registrar el uso de recursos y los resultados de la
ejecución, uso de personal, uso de equipos, finalización de las órdenes de
clientes, etc.
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Roles del PCP:
◦ Corto Plazo:
Debe de tener medidas de satisfacción del cliente
como entregas fuera de fecha, retorno de productos,
cantidades erradas, etc.
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Costes y Beneficios del PCP:
◦ Alto costo inicial. Un PCP efectivo requiere de profesionales
especializados, entrenamiento, mantenimiento, tecnología y
espacio.
◦ Existen empresas que han invertido grandes cantidades de dinero
y no han alcanzado los beneficios esperados, se caracterizan por
tener un pobre servicio al cliente, inventarios en exceso,
inadecuada asignación de materiales, personal y equipos.
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Cadena de Suministro
Planeamiento y Control de la Producción para la Gestión de
Cadena de SuministroLa Estructura del PCP
Alineamiento del PCP con las Necesidades de
la Empresa• El diseño del PCP depende de la naturaleza de los procesos de producción,
el grado de integración de la cadena de suministro, las expectativas de
los clientes y las necesidades de gestión.
• El sistema PCP es dinámico.
• El sistema PCP debe reflejar los cambios físicos que ocurren en la planta.
• El outsourcing, producción por encargo (maquila), etc., deben reflejarse en
el PCP.
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Esquema de Clasificación del PCP
Muestra la relación entre los enfoques de
sistemas PCP, la complejidad de los productos
expresados como número de sub partes y la
naturaleza repetitiva de la producción
expresado como tiempo entre las diferentes
unidades consecutivas.
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Cadena de Suministro
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Cadena de Suministro
Esquema de Clasificación del PCP
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Evolución del PCP
• Integra la información de los clientes de la
empresa (internos y externos) dentro del
sistema de planeamiento y control de la
producción. Comprende las siguientes
actividades:
Pronóstico de la demanda.
Fechas comprometidas de entrega.
Balance de la demanda con el suministro.
Administración de la Demanda
• Provee el enlace con el mercado, almacenes,
plantas y otros “clientes” importantes.
Administración de la Demanda
Administración de la Demanda
• Demanda independiente.
• Demanda dependiente.
• Punto de desacoplamiento de la demanda.
Administración de la Demanda
• Entorno Make-To-Stock (MTS)
El principal objetivo de la gestión de la demanda es mantener
inventarios de productos terminados.
El nivel del servicio al cliente está determinado por la disponibilidad
del producto en stock.
En este punto la demanda independiente de productos terminados
se convierte en la demanda dependiente de la fábrica.
Un aspecto clave de la gestión de inventarios es la determinación de
cuándo, cuánto y cómo reabastecer de stock en una determinada
localidad.
Administración de la Demanda
• Entorno Make-To-Stock (MTS).
Un punto importante en la satisfacción de los
clientes en el entorno MTS es balancear el nivel
de inventarios contra el nivel de servicio al
cliente.
Administración de la Demanda
• Entorno Assemble-to-Order (ATO).
La actividad fundamental de la gestión de la demanda es definir la orden del
cliente en función de los componentes y opciones disponibles.
La gestión de la configuración asegura que los componentes elegidos
puedan ser compatibles para obtener un producto terminado. Ejemplo: Compra
de una PC.
Comunicación en 2 sentidos entre el cliente y la gestión de la demanda: los
clientes necesitan conocer las combinaciones disponibles y éstas combinaciones
deberían reflejar lo que necesita el mercado.
Ventaja de pasar de MTS a ATO: Menor número de productos terminados.
# Total de Combinaciones = N1*N2*N3*…..Nn
Administración de la Demanda
• Entornos Make-to-Order (MTO) y Engineer-to-Order (ETO).
La actividad fundamental es la ingeniería del producto.
La naturaleza de la información que necesitan los clientes
cambia, en el entorno MTO no hay seguridad respecto de lo que
el cliente vaya a comprar. Es necesario obtener las
especificaciones de los clientes y traducirlos en términos de
manufactura. Significa que una tarea de la gestión de la
demanda es coordinar la información de las necesidades de los
clientes con ingeniería.
Administración de la Demanda
Actividades de Gestión de la Demanda
Actividades MTS ATO MTO y ETO
Información Pronósticos Gestión de la Configuración
Especificaciones de Producto
Planeamiento
Proyectar niveles de inventario
Determinar fechas de entrega
Proveer capacidad de ingeniería
Control Asegurar niveles de servicio al cliente
Cumplir con las fechas de entrega
Ajustar la capacidad a las necesidades del cliente
Administración de la Demanda
Pronóstico de la DemandaDecisión Planeamiento
Estratégico(LP)
Planeamiento de Ventas y Operaciones (MP)
Programación y Control de la Producción (CP)
Nivel de Agregación
Ventas Totales Familias de Productos
Prod. Terminados o Componentes
Participación de la alta gerencia
Intensiva Para conciliar planes
Muy baja
Frecuencia Anual Mensual o trimestral
Permanente
Extensión Años o trimestres Meses o años Días a semanas
Inversión Muy alta Moderada Muy pequeña
Costo del procesamiento de datos
Alto Moderada Mínima
Técnicas Modelos econométricos, juicio de ejecutivos
Agregación de pronósticos detallados
Promedio móvil, suavización exponencial.
Administración de la Demanda
Pronósticos de la Demanda
Administración de la Demanda
Administración de la Demanda
Administración de la Demanda
Ciclos, Tendencias y Estacionalidad
Administración de la Demanda
Patrones Estacionales
Administración de la Demanda
Pronósticos a Largo Plazo
Regresión Lineal
• Caso 1-a y b.
Administración de la Demanda
Variación Total
y = Valores reales.
Y = Valores en la recta.
Administración de la Demanda
Variación de la Variable Dependiente
Administración de la Demanda
Regresión Lineal
Coeficiente de Determinación (r2)
Administración de la Demanda
Rangos de los Pronósticos
Error Estándar del Pronóstico
Grados de Libertad = n - 2
• Caso 1 – c y d.
Administración de la Demanda
Estacionalidad en los Pronósticos de Series de Tiempo
1. Seleccione un conjunto representativo de datos históricos.
2. Desarrolle un índice de estacionalidad para cada estación (mes, trimestre,
etc.).
3. Utilice los índices de estacionalidad para desestacionalizar los datos, es
decir, elimine los patrones estacionales.
4. Realice un análisis de regresión lineal sobre los datos desestacionalizados
(Y = a + bX).
5. Utilice la ecuación de regresión para calcular los pronósticos futuros.
6. Utilice los índices de estacionalidad para volver a aplicar los patrones
estacionales a los pronósticos.
• Caso 2.
• Tarea: Casos 3 y 4.
Administración de la Demanda
Pronósticos a Corto Plazo
• Evaluación del Desempeño del Pronóstico:
Respuesta de impulso: Refleja cómo los pronósticos
responden a los cambios en los datos históricos.
Capacidad de amortiguación de ruido: Indica las
fluctuaciones de los pronósticos de un periodo a otro.
Precisión: Indica cuán cercanos se encuentran los
datos pronosticados a los datos reales.
Administración de la Demanda
Pronósticos a Corto Plazo
• Medidas de Precisión del Pronóstico:
Error estándar (syx).
Error medio cuadrático (syx2).
Desviación media absoluta:
Administración de la Demanda
Pronósticos a Corto Plazo
Si los errores pronosticados siguen una
distribución normal, se cumple que:
Syx = 1.25*MAD
Administración de la Demanda
Pronósticos a Corto Plazo
• Método de los Promedios Móviles.
• Caso 6 - a.
• Método de los promedios móviles ponderados.
• Caso 8 – d.
Administración de la Demanda
Pronósticos a Corto Plazo
• Método de suavización exponencial.
• Caso 6 - b.
Administración de la Demanda
Pronósticos a Corto Plazo
• Método de suavización exponencial con tendencia.
• Caso 13.
Administración de la Demanda
Software para Pronósticos
• Forecast Pro.
• Minitab 16.
• SPSS 19.
Administración de la Demanda
Consideraciones para la Agregación de
Pronósticos
• La agregación de productos individuales en
líneas de productos, áreas geográficas,
tipos de clientes, etc., se debe realizar de
tal forma que sea compatible con los
sistemas de planeamiento.
Administración de la Demanda
Consideraciones para la Agregación de
Pronósticos
• La agrupación de productos se debe desarrollar
considerando que la unidad de pronóstico es
importante para los responsables de elaborar los
pronósticos.
• Los pronósticos de largo plazo o de líneas de producto
tienen una mayor exactitud que los pronósticos de
corto plazo o de productos individuales.
Administración de la Demanda
Consideraciones para la Agregación de
Pronósticos
Administración de la Demanda
Consideraciones para la Agregación de Pronósticos
• En el entorno ATO el pronosticar los productos
terminados en lugar de los componentes da como
resultado una baja performance del pronóstico.
• Cuando se realizan agregaciones de productos, regiones
o periodos de tiempo para desarrollar planes de ventas y
operaciones o planes estratégicos se debe considerar
que el pronóstico total debe ser consistente con los
pronósticos individuales.
Administración de la Demanda
Pronósticos en Pirámide
• Es un medio de coordinación, integración y
de asegurar la consistencia entre diversas
fuentes de pronóstico y las metas de
cualquier empresa.
Administración de la Demanda
Pronósticos en Pirámide
Administración de la Demanda
Pronósticos en Pirámide
Administración de la Demanda
Pronósticos en Pirámide
Administración de la Demanda
Información Externa en los Pronósticos
Es imprescindible incorporar en los pronósticos
aquellos eventos individuales que ocurren en
ocasiones especiales y que por lo tanto no
forman parte del patrón frecuente de la
demanda, por ejemplo, promociones especiales,
nuevos productos, acciones de la competencia y
cambios en la economía.
Planeamiento de Ventas y Operaciones
Fundamentos
Demanda.
Suministro.
Volumen.
Combinación de productos (mix).
Planeamiento de Ventas y Operaciones
Fundamentos
Demanda.
Suministro.
Volumen.
Combinación de productos (mix).
Planeamiento de Ventas y Operaciones
Balance entre la Demanda y el Suministro
Si Demanda > Suministro:
• Disminuye el nivel de servicio.
• Se incrementan los costos por sobretiempos y
fletes.
• La calidad disminuye debido a la prisa para
entregar los productos.
Planeamiento de Ventas y Operaciones
Balance entre la Demanda y el Suministro
Si Suministro > Demanda:
• Disminuye el nivel de servicio.
• Se incrementan los inventarios debido al desequilibrio
entre la demanda y la capacidad de producción.
• Hay despidos de personal debido a la disminución de
las tasas de producción.
• Los márgenes de utilidad disminuyen debido a las
promociones y la disminución en el precio.
Planeamiento de Ventas y Operaciones
Balance entre la Demanda y el Suministro
La clave para mantener una alta performance del
negocio es mantener un adecuado balance entre la
demanda y el suministro.
El rol del planeamiento de ventas y operaciones es
mantener un adecuado balance entre la demanda y
el suministro y proveer señales tempranas de alerta
cuando los procesos empiezan a desbalancearse.
• Significa “Planificación de las Necesidades de Materiales”.
• Aparece en 1,975 como una técnica computarizada de gestión de
inventarios a partir del “Plan Maestro de Producción-PMP” (Master
Production Schedule - MPS).
• Anteriormente se utilizaban técnicas clásicas basadas en valores
promedio y demanda continua. Ejemplo:
i. Producto con 20 componentes.
ii. Roturas de stock máximas= 5%.
iii. Probabilidad de que no existan problemas de stock en la producción =
(0.95)20= 0.36=36%.
Materials Requirement Planning: mrp
• La demanda de artículos en el contexto de producción es dependiente, por lotes, no es continua, demanda discreta y discontinua.
• La programación se realizaba sin considerar las restricciones de capacidad.
• Posteriormente se empezaron a utilizar técnicas de Planificación de Capacidad: Capacity Bills Resource y Capacity Requirements Planning, pero faltaba integración.
Materials Requirement Planning: mrp
• Resulta de la integración del mrp con las técnicas de Planificación de Capacidad.
• Permite una mayor integración al utilizar una base de datos común, así como la realimentación del nivel de ejecución al de planificación.
• Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible, si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Producción y el Plan de Materiales.
Materials Requirement Planning: MRPI
• Significa “Planificación de los Recursos de Producción”.
• Resulta de la integración del MRPI con finanzas, marketing y otras áreas de la empresa.
• La integración depende del software que se utilice.
• Poseen una base de datos centralizada.
Manufacturing Resource Planning: MRPII
Clase Características % de Eficiencia
A - Uso del sistema para gestionar la empresa.- Trabaja en casi todas las áreas de la empresa.- Rendimiento excepcional.
90-100
B - Uso del sistema para programar pedidos y cargas.- Trabaja fundamentalmente en producción y materiales.- Muy buenos resultados.
70-90
C - Uso del sistema para emitir pedidos.- Trabaja fundamentalmente en producción y materiales.- Resultados regulares a buenos.
50-70
D -Trabaja básicamente en procesamiento de datos.- Es visto como otro fracaso informático.- Es un fracaso, derroche de tiempo y dinero.
<50
Manufacturing Resource Planning: MRPII
Clasificación de Empresas Usuarias del MRP
• Datos necesarios:i. Cantidades a elaborar por fecha de entrega.ii. Lista de materiales de cada producto (BOM-Bill of
Materials): Componentes, cantidades, secuencia de producción.
iii. Datos de materiales:i. Datos Básicos (Tabla maestra de materiales): Código,
descripción, tiempos de suministro, cantidades en almacen, pedidos en tránsito, stock de seguridad.
ii. Estado de inventarios: Disponibilidad en almacen, cantidades comprometidas (almacenes lógicos), recepciones programadas, necesidades netas, emisión de pedidos planificados.
Materials Requirement Planning: mrp
• No tiene en cuenta restricciones de capacidad.
• Realiza un desfase en función de los tiempos de suministro.
• El resultado del mrp es el Plan de Materiales, el cual incluye pedidos a producción y compras.
• Caso Nro. xxxxx.
Materials Requirement Planning: mrp
• Resulta de la integración del mrp con las técnicas de Planificación de Capacidad.
• Permite una mayor integración al utilizar una base de datos común, así como la realimentación del nivel de ejecución al de planificación.
• Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible, si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Producción y el Plan de Materiales.
Materials Requirement Planning: MRPI
• A fines de la década de los 70 Eliyahu Goldratt (físico israelí) creó un nuevo sistema de programación de la producción denominado Optimized Production technology – OPT (Tecnología de la Producción Optimizada).
• Estaba basado en el equilibrio del flujo de la producción y la gestión de los recursos “cuello de botella”.
• Luego amplió la teoría del OPT y la denominó Theory of Constraints – TOC.
Teoría de Restricciones
• La meta de toda empresa es ganar dinero, los demás objetivos son medios para lograr la meta.
• Para medir si una empresa se acerca a su meta se utiliza una serie de variables financieras denominadas “parámetros de gestión”: beneficio neto, rentabilidad y liquidez.
• El puente para enlazar las decisiones operativas o locales con los parámetros de gestión de toda la empresa no es el costo.
Teoría de Restricciones
• La alternativa de enlace está basada en 3 “parámetros de explotación”, los cuales no son de gestión ni de costos, que permiten evaluar fácilmente el impacto de una decisión local sobre la meta de la empresa:Ingreso Neto (Troughput): Dinero generado a
través de las ventas.Inventario: Todo el dinero que la empresa invierte
en adquirir bienes para luego venderlos.Gastos de Operación: Dinero gastado para
convertir el inventario en ingresos netos.
Teoría de Restricciones
Teoría de Restricciones
• La Teoría de Restricciones parte de la identificación de 2 características fundamentales:1. Estructura Jerárquica Piramidal, en la que el mando
medio intenta buscar el óptimo local, el cual no necesariamente coincide con el óptimo global de la empresa.
2. La configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. La TOC sostiene que el rendimiento de cualquier cadena está determinado por su eslabón más débil, los cuales se denominan “restricciones” del sistema, que son las partes débiles de la empresa que le impiden acercarse a la meta.
Teoría de Restricciones
• El objetivo principal debe ser que ninguna decisión de un área local repercuta negativamente en una restricción global del sistema.
• Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales debería seguir los siguientes pasos:
Teoría de Restricciones
Pasos de la TOC
1. Identificar las restricciones, aprovechar toda su capacidad.
2. Decidir cómo obtener el máximo provecho de las restricciones.
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso 2. Significa que se debe evitar que se deje de suministrar los componentes necesarios a la restricción, ni suministrar componentes en exceso.
Teoría de Restricciones
Pasos de la TOC
4. Elevar la restricción, es decir incrementar su capacidad.
5. Si se ha roto una restricción es necesario volver al primer paso.
Es importante no permitir que la inercia provoque una restricción al sistema, es necesario eliminar reglas y políticas que ya no tienen sentido debido a que estaban basadas en concordancia a las restricciones del momento en que se crearon.
Teoría de Restricciones
TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT
Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
Teoría de Restricciones
Teoría de Restricciones
TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT
Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.
Teoría de Restricciones
Teoría de Restricciones
Teoría de Restricciones
Teoría de Restricciones
Teoría de Restricciones
TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT
Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.
Teoría de Restricciones
TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT
Regla 5: Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo.
Regla 6: Los CB rigen el inventario y la facturación del sistema.
Teoría de Restricciones
TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT
Regla 7: El lote de transferencia no debe ser igual al lote en proceso.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y en el tiempo.
Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta todas las restricciones del sistema.
Teoría de Restricciones
La solución DBR - Drum, Buffer, Rope (Tambor, Amortiguador, Cuerda)
Teoría de Restricciones
Programación de la Producción con DBR
Teoría de Restricciones
Programación de la producción con DBR
1. Programación del Cuello de Botella.2. Programación de los recursos NCB que
siguen en la secuencia al CB y utilizan componentes del CB.
3. Programación de los recursos NCB que anteceden en la secuencia al CB y le suministran componentes.
Teoría de Restricciones
Programación de la producción con DBR
4. Programación de los recursos que no tienen conexión con el CB.
Teoría de Restricciones
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