TALLER DE INTEGRACION
Veleta o Brjula ?
Metas
Esencia de su Negocio
Propsito Estratgico
Misin
MISION
Representa la Personalidad e Identidad de la Empresa.
Esencia del Negocio y cual queremos que sea.
Justifica la existencia de la Empresa.
Declaracin de Principios ante la Sociedad.
Forma parte de los valores y creencias de la empresa.
Debe ser conocida por todos los miembros
Redaccin sencilla, que sea clara y fcilmente interpretable por los integrantes.
Genera Estabilidad de Identidad
Estabilidad en el Tiempo
Misin
Identificacin de la Misin
Campo de Actividad de la Empresa Rubro-Mercado Ubicacin Geogrfica
Identificacin de las Capacidades
Desarrollo de la Estrategia
Desarrollo o reafirmacin de la Misin , Valores y Visin
Fuerzas externas e internas que afecta la estrategia
Declaracion de la Misin
Texto breve
Razn de ser de la empresa
Propsito fundamental
Lo que brinda a los clientes
Declaracion de Valores
Qu son los Valores?
Actitud, comportamiento y carcter
Cual es Nuestra Razn de Ser ?
Clientes: quines son nuestros clientes?
Productos: cules son nuestros principales productos o servicios?
Mercado: cules son nuestros mercado?
Tecnologa: cul es nuestra tecnologa?
Inters por el crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa: cules son nuestras creencias, valores o principios?
Capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?
Inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
Inters por los empleados: nos interesamos por nuestros trabajadores?
Que pasa en las Empresas Diversificadas ?
Hilo Conductor Integrador
Ejemp
los Mi
sin
Wal-Mart: Le ahorramos dinero para que viva mejor
Nike: Traer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.
Disney: Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar.
Sony: Experimentar la alegra del progreso y aplicar la tecnologa en beneficio de las personas.
Google: Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til.
Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial.
eBay: Proporcionar un mercado electrnico mundial en el que prcticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando as oportunidades econmicas por todo el mundo.
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser intimidante para los no expertos en computacin.
Que queremos ser o adonde queremos llegar ?
PROPOSITO ESTRATEGICO O VISION
Posicin de la Empresa en futuroConstituye una Declaracin de Intenciones de deseo.
Idea profunda de triunfo.Reto de toda la organizacin
CARACTERISTICAS ESENCIALES
Presente
Futuro
M
V
EsfuerzoReto
CrecimientoAprendizaje
Retos Empresarial
es CP.Siempre de lo grande a
lo chico
Reto empresarial sea efectivo
Sensacin de Urgencia
Competencia
Proporcionar Formacin RRHH
Tiempo de asimilacin organizacin
Hitos Claros
Seguimiento
Reconocimientos
Como llevamos a cabo todo esto ?
Cmo llegamos a ese propsito ?
Cmo solucionamos tantos problemas ?
Declaracion de Vision
Define los objetivos de mediano y largo plazo
Orientada al mercado
OBJETIVO DESAFIANTE
DEFINICION DE NICHO
HORIZONTE DE TIEMPO
Definir una vision superior
Serian sub-estrategias de la visin general
Declaracin de la Visin de Gas Natural.La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en
continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a
sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y
personal a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.
Declaracin de la Visin de Ford.Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del
mundo de productos y servicios para el automvil.
Ejemp
los Vi
sin
Cerra
ndo c
oncep
tos
Visin:
Es la declaracin que indica hacia donde se dirige la unidad en el largo plazo, seala la posicin que se espera alcanzar en el futuro. Navas y Guerras (1998) sealan que la visin es tambin el propsito estratgico.
Misin:
Representa la identidad de la organizacin, en el momento actual y de cara al futuro. Debe responder a la siguiente pregunta: Cul es la razn de ser de nuestra organizacin? La misin puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno o de dificultades manifiestas para hacerla efectiva.
Valores:Son los referentes vivenciales ticos que debe poseer cada miembro de la comunidad. Obedecen a criterios internos y no a presiones externas para ser aceptados.
Polticas:
Son la gua para orientar la toma de decisiones por parte de las autoridades, en la cual se establecen las posibilidades y lmites en que las acciones han de desenvolverse; se formulan en el nivel de la alta direccin y debe ser explcitas para que sean conocidas y difundidas en toda la organizacin.
Anlisis de entorno:
Es el diagnstico de las amenazas y oportunidades que el mbito externo a la organizacin ofrece a su desarrollo estratgico.
Anlisis interno: Es el diagnstico que permite identificar las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin para desarrollar su actuacin competitiva.
Objetivos: Es la descripcin de los propsitos especficos del plan y responde a lo que se pretende lograr en las diferentes dimensiones del desarrollo de la organizacin, se sitan en el marco general de referencia dado por la Visin y la Misin.
Metas:Es una expresin cuantitativa de los logros concretos
que se deben obtener para conseguir los resultados que se esperan con el objetivo que se ha propuesto.
Estrategias:Es una secuencia general de acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos, debe ayudar a priorizar y asignar los recursos de la organizacin. Una estrategia debe ser capaz de anticipar las posibles reacciones de la competencia.
Programas:Es el conjunto orgnico de proyectos y operaciones que aplicados a la situacin inicial alterarn la situacin de sta en la direccin de la visin institucional.
Proyectos:Es una propuesta de actividades organizadas en torno a un objetivo concreto, para realizarse en un cierto periodo de tiempo.
Planes:Son el conjunto de programas donde se hace
referencia a las decisiones de carcter general que expresan: lineamientos, prioridades, estrategias de accin, asignacin de recursos y un conjunto de medios que se han de utilizar para alcanzar metas y objetivos propuestos.
Claridad de lo que se necesita alcanzar
ANALISIS ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO PESTEL
ANALISIS EXTERNO PESTEL
ANALISIS EXTERNO PESTEL
ANALISIS INTERNO
Cadena de ValorPorter
Anlisis FODA Perspectivas
TRABAJO EN EQUIPO
A)Seleccionar una empresa de determinado rubro para tomarla como caso para todo el cursado del cuatrimestre.
B) Realizar trabajo practico para presentar a la Ctedra en formato escrito y exposicin oral al Docente en los grupos conformados
Temas a analizar en esta entrega Diagnostico Inicial Situacin actualIdentificar Visin Misin ( Comparacin e investigacin en empresas del mismo
rubro)Valores de la EmpresaHistoria de la EmpresaIdentificar Objetivos de la EmpresaDescripcin de Productos y ServiciosAnlisis del Negocio de la empresa
C)Utilizar como base la Bibliografa del Programa de Estudios Unidad Temtica Nro. 1. y los adquiridos en el cursado de la Carrera.
D)Duracin de la exposicin oral 10 a 15 minutos aproximada por alumno, queda a libertad del equipo el formato del trabajo y la presentacin del mismo.
Video fragmento de Pelcula
INVESTIGACION INDIVIDUALSemejanzas y diferencias en los conceptos de misin y visin.Identificar dos empresas de argentina su misin, visin y objetivos estratgicos. Ver como estn definidos estos conceptos y analizar las ventajas que su diseo representa para la empresa. Analizando su contenido, encuentre las diferencias entre la misin, la visin y los objetivos estratgicos.
Analizar tambin los valores de la Empresa
Exponer en forma Oral en Clase
Taller de IntegracinClase II
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Que es planificar?
Trazar los planos para la ejecucin de una obra.
Hacer plan o proyecto de una accin
NAVAS Y GUERRAS
La planificacin es la formalizacin del Proceso de direccin estratgica, es el instrumento que recoge este esfuerzo.
La planificacin no tiene sentido sino va acompaada del control.
Esla concepcin del plan , es el nacimiento del plan a ejecutar .PLANIFICACION EJECUCION CONTROL
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Que es una estrategia?
La palabra estrategia deriva del latin strategia , procede de dos trminos griegos : Strategor stratos ( ejercito) y
agein ( Conductor) Gua , el significado primario se origina del arte de dirigir las operaciones militares.
Podramos decir que es el plan ideado para seguir un asunto , es el proceso seleccionado a travs del cual se
prev alcanzar un cierto estado futuro.Estado Presente --------------------------Estado Deseado
Formulacin de estrategias para seguir el camino hacia el objetivo.
ESTRATEGIA
"La locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes".
ESTRATEGIA
El mayor riesgo es no correr ningn riesgo. En un mundo que cambia muy rpidamente, la nica estrategia que garantiza fallar es no correr riesgos.
Mark Zuckerberg
CEO y Fundador de Facebook.com
Debes encontrar un hueco en el mercado en el que tus competidores se hayan vuelto perezosos y hayan perdido el contacto con los lectores o
espectadores.
Rupert MurdochKeith Rupert Murdoch (1931, Australia), magnate de los medios nacionalizado estadounidense. Fundador de
News Corporation (Fox, Dow Jones, The Sun, NY Post, Sky entre otros)
ESTRATEGIA
Mi tctica esmirarte
aprender como sosquererte como sos
mi tctica eshablarte
y escucharteconstruir con palabras
un puente indestructible
mi tctica esquedarme en tu recuerdo
no s cmo ni scon qu pretexto
pero quedarme en vos
mi tctica esser franco
y saber que sos francay que no nos vendamos
simulacrospara que entre los dos
no haya telnni abismos
mi estrategia esen cambio
ms profunda y mssimple
mi estrategia esque un da cualquiera
no s cmo ni scon qu pretexto
por fin me necesites.
Mario Benedetti
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
1. Sobre la evaluacin 2. Sobre la iniciacin de las acciones3. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 4. Sobre la medida en la disposicin de los medios 5. Sobre la firmeza 6. Sobre lo lleno y lo vaco 7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto 8. Sobre los nueve cambios 9. Sobre la distribucin de los medios 10. Sobre la topologa11. Sobre las clases de terreno12. Sobre el arte de atacar por el fuego 13. sobre la concordia y la discordia
ISun Tzu fu un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo.
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao.
El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
ESTRATEGIA
Sobre la evaluacin
Sun Tzu El Arte de la Guerra
5 Factores
La doctrina significa aquello que hace que el pueblo est en armona con su gobernante, de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro.
El tiempo significa el Ying y el Yang, la noche y el da, el fro y el calor, das despejados o lluviosos, y el cambio de las estaciones.
El terreno implica las distancias, y hace referencia a dnde es fcil o difcil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto influencia las posibilidades de
supervivencia.
El mando ha de tener como cualidades: sabidura, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina.
Por ltimo, la disciplina ha de ser comprendida como la organizacin del ejrcito, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulacin de las rutas de suministros, y la
provisin de material militar al ejrcito.
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
Sobre la iniciacin de las acciones
Nunca es beneficioso para un pas dejar que una operacin militar se prolongue por mucho tiempo.
S rpido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los odos, veloz como
el relmpago que relumbra antes de haber podido pestaear.
Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, sers poderoso en cualquier lugar a donde vayas.
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
Como regla general, es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. Capturar a sus soldados para conquistarlos y
dominas a sus jefes.
Un General deca: "Practica las artes marciales, calcula la fuerza de tus adversarios, haz que pierdan su nimo y direccin, de manera que aunque el ejrcito enemigo estintacto sea inservible: esto es ganar sin violencia. Si destruyes al ejrcito enemigo y
matas a sus generales, asaltas sus defensas disparando, renes a una muchedumbre y usurpas un territorio, todo esto es ganar por la fuerza."
ESTRATEGIA
Un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria despus.
Sun Tzu El Arte de la Guerra
La fuerza es la energa acumulada o la que se percibe. Esto es muy cambiante. Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepcin favorable en ellos, as obtener la victoria sin necesidad de
ejercer su fuerza. Gobernar sobre muchas personas como si fueran
poco es una cuestin de dividirlas en grupos o sectores: es organizacin. Batallar contra un gran
nmero de tropas como si fueran pocas es una cuestin de demostrar la fuerza, smbolos y seales.
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningn modo se dejan atraer
fuera de su fortaleza.
Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como
ordinario lo que es extraordinario para ti.
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
Todo el mundo conoce la forma mediante la que result vencedor, pero nadie conoce la forma
mediante la que asegur la victoria.
La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los
problemas en ventajas.
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
El general Jos de San Martn es sin duda el hroe mximo en la historia Patria, constituyendo un ejemplo su vida pblica como la privada y los argentinos lo hemos tomado como modelo y hablamos de "tica Sanmartiniana" como la norma a imitar.
Las pginas ms brillantes de su carrera son las de su organizacin y ejecucin de la campaa de los Andes. Para ganar la guerra de la independencia era necesario expulsar a los realistas de Per que era el centro de su poder en la Amrica del Sur.
Hasta su llegada a la Patria, los ejrcitos independentistas haban operado ofensivamente a travs del Alto Per (la actual Bolivia). San Martn comprendi que se no era el camino y concibi su plan estratgico continental. En l determin actuar en primer trmino sobre Chile y desde all en una operacin anfibia desembarcando en el Per. Pero para ello era necesario cruzar la cordillera de los Andes y
expulsar a los realistas de Chile.Para cumplir su plan, San Martn consigui ser nombrado gobernador de Cuyo, que por su ubicacin geogrfica era la provincia indicada
para organizar un ejrcito. Moviliz todos los recursos humanos y materiales para formar el ejrcito de los Andes. Ese ejrcito deba afrontar un desafo inmenso: Vencer al majestuoso macizo andino y derrotar a los realistas de Chile. Ello le hizo escribir el 14 de Junio de 1916 a su amigo Toms Guido: "Lo que me deja dormir, no es la posicin que pueda hacerme el enemigo, sino atravesar estos inmensos
montes".El gran Capitn form y dirigi personalmente la instruccin de su ejrcito y adopt todas las previsiones para realizar una campaa
ejemplar. Le prest particular atencin a dos campos de la conduccin militar que en esa poca estaban completamente descuidados: de la logstica y el de la inteligencia.
En logstica organiz diferentes servicios de sanidad, intendencia y arsenales.En inteligencia, San Martn emple acertadamente el espionaje, contraespionaje y el engao para confundir al enemigo sobre la
verdadera ruta empleada para la invasin a Chile, con el cual logr que este dispersara sus fuerzas y presentara efectivos inferiores en el campo de decisin.
Todas estas previsiones permitieron el cruce de la cordillera a costo nfimo de prdidas. Hay que tener en cuenta que los andes, donde el ejrcito libertador cruz en dos columnas principales y cuatro secundarias de muy reducido efectivo para desorientar al enemigo, tiene
caractersticas que dificultan enormemente las operaciones ofensivas.La cordillera que deba franquear el Ejrcito de los Andes tiene un ancho de 350 Km y el frente en el que oper era de 800 km. Las
alturas mximas que debieron cruzarse alcanzan los 5.000 m sobre el nivel del mar.Las montaas son muy escarpadas y carentes de vegetacin, los cursos de agua son escasos y de muy fuertes corrientes. En la poca
de San Martn no existan caminos, sino tortuosas sendas que en muchos sectores bordeaban profundos precipicios. Haba total carencia de poblacin y los valles son completamente ridos.
Slo la slida formacin militar y la capacidad como organizador y conductor le permitieron desarrollar con xito la campaa de los Andes, cruzando la cordillera con ms de 5.000 hombres a un costo muy pequeo (300 bajas) y derrotar al enemigo en la batalla de Chacabuco el 12 de Febrero de 1817, dando de ese modo la independencia a Chile. El prcer chileno general Bernardo OHgginis
reconoci la esta en su carta proclama del 17 de Febrero de 1817con estas palabras: " Nuestro amigo, los hijos de las Provincias del Ro de la Plata, de esa nacin que ha proclamado su independencia con un futuro precioso de su constancia y patriotismo, acaba de
recuperarnos la libertad usurpada por los tirano
ESTRATEGIA
Sun Tzu El Arte de la Guerra
La guerra de zapa: Para conocer la situacin interna de Chile y propagar falsos rumores que mantuviesen en constante inquietud a los realistas, San Martn se vali de emisarios y de una correspondencia hbilmente dirigida. Su objeto era tambin que los realistas mantuvieran sus fuerzas divididas a lo largo de la Cordillera y no pudiesen
intentar una invasin por Cuyo.
Se llama as a las tcnicas militares que se utilizan para desorientar al enemigo coninformaciones falsas y estrategias de espionaje. San Martn utiliz mtodos de espionaje y
engao del enemigo -llamados "guerra de zapa"- durante sus campaas.
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
La planificacin empresarial es un proceso formalizado de toma de decisin que elabora un
representacin deseada del Estado Futuro y especifica las modalidades de puesta en practica
Formulacin de un representacin deseada
-Proyecta la vida de la empresa a lo largo de la empresa
La planificacin es razonar , es un razonamiento acerca de la empresa que se quiere en un estado
futuro.
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Son decisiones
Tareas a realizar
Quien las va a realizar
Como y cuando
Miras hacia atrs , el hoy y mirar hacia delante
La experiencia no es otra cosa que el conocimiento de la empresa
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Planificacin Estratgica
Identifica objetivos
Afecta toda la organizacin
Cubre largos periodos de tiempo
Definida altos niveles de direccion
Planificacin Tctica
Esta subordinada a la estrategica
Cumplimiento de objetivos parciales
Afecta areas funcionales de la empresa
Se establece al corto plazo
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Planificacin a su vez debe hacerse en tres niveles
Corporativo
Negocio
Funcional
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Que tiene que ver para Uds. el presupuesto en todo esto?
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Presupuestacion estrategica
Cuales son las ventajas de la planificacin estrategica?
Unifica la orientacin de la empresa
Identificacin de los niveles estratgicos en la empresa.
Pensamiento a largo plazo en la empresa.
Obliga a los directivos a pensar, reflexionar,comprender , investigar
LA PLANIFICACION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
Cuales son las limitaciones investguenlas Uds?
CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS
ADECUACION Consistencia con la situacin definida por el analisis estrategico
-Hacer frente a las debilidades y amenazas Explotar las fortalezas y oportunidades Adecuacion a los objetivos de la organizacion
FACTIBILIDAD Analizar el funcionamiento de la estrategia en la practica
Posibilidades de implantacion Disponibilidad de recursos y capacidades Horizonte temporal de los cambios
ACEPTABILIDAD Medir Las consecuencias de adoptar la estrategia
Criterio subjetivo : Expectativa de los grupos de inters Identificar para quien debe ser aceptable Relaciones de Poder
CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE ESTRATEGIAS
EL PROCESO DE EVALUACION Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
O PCIONES ESTRATEGIAS
MIS ION OBJETIVOS AN ALISIS INTERNO AN ALISIS EXTER NO Es adecuada la estrategia? N O estrategia rechazada
SI
D ISPONIBILID AD DE R ECUR SOS Y CAPACID ADES PROBLEMAS DE IMPLANTACION Es factible la estrategia? NO estrategia rechazada
S I
R ENTABILIDAD /VALOR R IESGO / GRU POS D E PODER Es aceptable la estrategia? Es posible solucionar el problema?
S I ESTRATEGIA ELEGIDA
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA K Y N
A) IDENTIFICAR ESTRATEGIAS A UTILIZAR EN EL RUBRO ELEGIDO , DETECTAR ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN EL RUBRO ( de compras , de marketing ,
B) EFECTUAR ELPRCESO DE EVALUACION DE LAS MISMAS PARA NUESTRO TRABAJOC) EXPOSICION DE LAS MISMAS
Caso Rapido por Equipos
Elegir un negocio Mision Vision - Valores De que negocios participamos y por qu?
Cules son los puntos clave?
Como podemos competir mejor?
En qu nichos vamos a competir?
Qu propuesta de valor para elcliente nos diferenciara?
Cules son los procesos clave?
Cules son las necesidades de capital humano? Cul es la tecnologa que necesito? Formular 4 estrategias Establecer la seleccin de la estrategia CRITERIO DE SELECCION ADECUACION SELECCIN ACEPTACION
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA K Y N
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA K Y N
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA K Y N
Taller de Integracin
Planificacin
Qu es planificar ?
Planificacin
Trazar los planos para la ejecucin de una obra.
Hacer plan o proyecto de una accin
Planificacin
NAVAS Y GUERRAS
La planificacin es la formalizacion del Proceso de direccion estrategica, es el instrumento que recoge este esfuerzo.
La planificacin no tiene sentido sino va acompaada del control.
Esla concepcin del plan , es el nacimiento del plan a ejecutar .
PLANIFICACION EJECUCION CONTROL
Estrategia
Que es una estrategia ?
Estrategia
La palabra estrategia deriva del latin strategia , procede de dos trminos griegos : Strategor stratos ( ejercito) y agein ( Conductor) Guia , el significado primario se origina del arte de dirigir las operaciones militares.
Podramos decir que es el plan ideado para seguir un asunto , es el proceso seleccionado a travs del cual se prevee alcanzar un cierto estado futuro.
ESTADO PRESENTE ESTADO FUTURO
Estrategia
EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
La planificacin empresarial es un proceso formalizado de toma de decisin que elabora un representacin deseada del Estado Futuro y especifica las modalidades de puesta en practica.
Proyecta la vida de la empresa a lo largo de la empresa
Estrategia
La planificacin es razonar , es un razonamiento acerca de la empresa que se quiere en un estado futuro.
Son decisiones
Tareas a realizar
Quien las va a realizar
Como y cuando
Miras hacia atrs , el hoy y mirar hacia delante
La experiencia no es otra cosa que el conocimiento de la empresa
Estrategia
Planificacin Estratgica
Identifica objetivos
Afecta toda la organizacin
Cubre largos periodos de tiempo
Definida altos niveles de direccin
Planificacin Tctica
Esta subordinada a la estratgica
Cumplimiento de objetivos parciales
Afecta reas funcionales de la empresa
Se establece al corto plazo
Estrategia
Planificacin a su vez debe hacerse en tres niveles
Corporativo
Negocio
Funcional
Estrategia
Que tiene que ver para Uds. que ver el presupuesto en todo esto?
Cuales son las ventajas de la planificacin estratgica?
Estrategia
Estrategias
Medios productivosCapacidad productiva
Grado de integracin verticalTecnolgica
Gama de productosRecursos Humanos
CalidadRelacin con los proveedores
InfraestructuraPresupuesto de Capital
Fondo de ManiobraNivel de endeudamientoPago de impuestos ,etc
De limitacin y anlisis de mercado
Poltica de productoDesarrollo de nuevos productos
Canales de distribucinPolticas de precios
Promocin y PublicidadEstructura organizativa
Seleccin y evaluacion de proveedores
Calidad de los bienes comprados
Gestin de materias primas
Qu es una estrategia?
CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE
ESTRATEGIAS
ADECUACIONConsistencia con la situacin definida por el anlisis estratgico
-Hacer frente a las debilidades y amenazasExplotar las fortalezas y oportunidadesAdecuacin a los objetivos de la organizacin
FACTIBILIDADAnalizar el funcionamiento de la estrategia en la practica
Posibilidades de implantacinDisponibilidad de recursos y capacidadesHorizonte temporal de los cambios
ACEPTABILIDADMedir Las consecuencias de adoptar la estrategia
Criterio subjetivo : Expectativa de los grupos de intersIdentificar para quien debe ser aceptableRelaciones de Poder
CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE
ESTRATEGIAS
MISION OBJETIVOS Es adecuada la estrategia? SI
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO NO
DISPONIBILIDAD DE Es factible la estrategia? SI
RECURSOS Y CAPACIDADES
PROBLEMAS DE IMPLANTACION NO
RENTABILIDAD /VALOR Es aceptable la estrategia SI
RIESGO / GRUPOS DE PODER
NO
Supongamos: un chacarero tiene cien o mil bolsas que tiene que trasladar desde la parva no? al galpn, una cuadra, por
ejemplo. El pensamiento es trasladar todas las bolsas bajo techo, pero l solo no puede hacerlo. Si abre una bolsa y va llevando con las manos o en un balde, tardara muchsimo tiempo, peligra que una lluvia le eche a perder el trigo o el
maz;
pero si tiene en la chacra diez, quince o veinte hombres, entre todos rpidamente trasladan las cien o las mil bolsas. El hombre habra cumplido su pensamiento, su anhelo de
trasladarlas sin necesidad que l tuviera que hacer un gran esfuerzo.
Cual fue la solucion?
Repartido entre todos, el esfuerzo fue llevadero para todos y todos pudieron comer despus el pan de ese trigo.
Cuando piensan que tienen mucho trabajo, no lo abandonen abrumados por la idea de que no pueden
realizarlo; busquen otros que colaboren con l, y entonces habrn trasladado esas cien bolsas dentro del galpn.
Hay muchas formas inteligentes para desarrollar una actividad sin gran esfuerzo, con slo pensar la mejor manera de hacerla y esto en todas las cosas es igual,
exactamente. Por esto muchos prosperan en todas partes y otros no lo pueden hacer.
Alegra
Separacin Divisin - Sectorizacin
Comunicacin Entendimiento Objetivo Comn
INTEGRALIDAD
ESTRATEGIASLas estrategias son los mtodos que utilizamos para hacer algo. Si
tengo que, por ejemplo, tirar una pared, puedo utilizar distintos sistemas: darle golpes con la cabeza, o darle golpes con un martillo, o llamar a un
albail profesional, por mencionar unos pocos.No se tarda lo mismo en tirar una pared a cabezazos que con un martillo
neumtico. Los resultados que obtenga, e incluso mi bienestar, dependern en gran medida de que sepa elegir el mtodo ms eficaz para cada tarea. Un martillo neumtico puede ser muy eficaz para tirar
una pared, y un desastre si lo que quiero es hacer un agujero para colgar un cuadro.
Cuando aprendemos algo tambin podemos elegir entre distintos mtodos y sistemas de aprender. Dependiendo de lo que queramos
aprender nos interesar utilizar unas estrategias y no otras. No existen estrategias buenas y malas en s mismas, pero s estrategias adecuadas
o inadecuadas para un contexto determinado.
La estrategia sin tctica es el camino mas lento hacia la victoria .
La tctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota.
Gestionar la Estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones
Estrategias Visionarias
Procesos operacionales
Puede tener los mejores procesos del mundo pero si sus procesos de gobierno no brindan el rumbo y la correccin del curso necesaria para alcanzar sus metas, el xito es una cuestin de suerte.
En las ultimas dcadas las encuestas dicen que el 60% y 80% de las empresas no logran las metas expresadas en los planes estratgicos.
Las organizaciones con un proceso formal de ejecucin de la estrategia muestran un mejor desempeo que las que no lo tienen.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONESESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES
Misin.Visin.Valores
FODA - PESTEL5 Fuerzas de Porter
Estrategias Ocano Azul.Planificacin de Escenarios
Simulaciones DinmicasJuegos de Guerra
Muchas herramientas pero sigue faltando una teora o un marco capaz de guiar su integracin exitosa.
Traducir la estrategia
Gestionar las iniciativas estratgicas
Alinear las unidades organizacionales con las estrategias.
Comunicar las estrategia
Revisar la estrategia
Actualizar la estrategia
SISTEMA DE GESTION PARA INTEGRAR LA PLANIFICACION DE SISTEMA DE GESTION PARA INTEGRAR LA PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCION OPERACIONALLA ESTRATEGIA Y LA EJECUCION OPERACIONAL
1-Desarrollar la estrategia
Misin, Valores , VisinAnlisis Estratgico
Formulacin de la Estrategia
6-Probar y adaptar
Anlisis de la rentabilidadCorrelaciones de la estrategia
Estrategias emergentes
5-Controlar y aprender
Revision de la estrategiaRevisiones operativas
4-Planificar operaciones
Mejora clave de procesosPlanificacion de ventas
Planificacion en la capacidad de Recursos
Presupuestos
3-Alinear la Organizacin
Unidades de NegociosUnidades de Soporte
Empleados
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Mapa estratgicoBSC
STRATEX
PLANIFICACION OPERATIVA
Tableros de controlProtecciones de Ventas
Requerimientos de recursosPresupuestos
2- Planificar la estrategia
Mapas-Temas estratgicosIndicadores/Metas
Carteras de iniciativasFinanciamiento/STRATEX
EJECUCION
11--Desarrollo de la EstrategiaDesarrollo de la Estrategia
De que negocios participamos y por que?De que negocios participamos y por que?
CuCules son los puntos clave?les son los puntos clave?
Como podemos competir mejor?Como podemos competir mejor?
En que nichos vamos a competir?En que nichos vamos a competir?
QuQu propuesta de valor para elpropuesta de valor para elcliente nos diferenciara?cliente nos diferenciara?
CuCules son los procesos clave?les son los procesos clave?
Cuales son las necesidades de Cuales son las necesidades de capital humano?capital humano?
CuCul es la tecnologl es la tecnologa que necesito?a que necesito?
22-- PlanificaciPlanificacin de la Estrategian de la Estrategia
CCmo describimos nuestra estrategia?mo describimos nuestra estrategia?
Mapas estratMapas estratgicos gicos Objetivos estratObjetivos estratgicos gicos indicadores indicadores metas metas iniciativas y presupuestosiniciativas y presupuestos
CCmo medimos nuestro plan?mo medimos nuestro plan?
Seleccionar Indicadores y metasSeleccionar Indicadores y metas
QuQu programas de acciprogramas de accin necesita nuestra n necesita nuestra estrategia?estrategia?
Iniciativas estratIniciativas estratgicasgicas-- Son programas de accionSon programas de accion
CCmo financiamos nuestras iniciativas?mo financiamos nuestras iniciativas?
STRATEXSTRATEX
QuiQuin liderara la ejecucin liderara la ejecucin de la Estrategia?n de la Estrategia?
Equipos por temasEquipos por temas
33-- AlineaciAlineacin de la Organizacin de la Organizacin con la Estrategian con la Estrategia
Relacionar la estrategia de la compaRelacionar la estrategia de la compaa con las a con las estrategias de la compaestrategias de la compaa con las estrategias de las a con las estrategias de las unidades funcionales y de negocios individuales.unidades funcionales y de negocios individuales.
Como podemos asegurarnos de que todas las Como podemos asegurarnos de que todas las unidades organizacionales estunidades organizacionales estn en la misma sintonn en la misma sintona?a?
CCmo alineamos a las unidades de soporte con las mo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de las unidades de negocios y la estrategia estrategias de las unidades de negocios y la estrategia corporativa?corporativa?
CCmo motivamos a los empleados para que nos mo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?ayuden a ejecutar la estrategia?
55-- Control y AprendizajeControl y Aprendizaje
EstEstn las operaciones bajo control?n las operaciones bajo control?
Estamos ejecutando bien la estrategia?Estamos ejecutando bien la estrategia?
44-- Planificaciones de las operacionesPlanificaciones de las operaciones
RelaciRelacin explicita entre la estrategia a largo plazo y las n explicita entre la estrategia a largo plazo y las operaciones diarias.operaciones diarias.
Que mejoras a los procesos de negocios son mas Que mejoras a los procesos de negocios son mas crcrticas para ejecutar la estrategia?ticas para ejecutar la estrategia?
CCmo relacionamos la estrategia con los planes y mo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos?presupuestos operativos?
CCmo motivamos a los empleados para que nos mo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?ayuden a ejecutar la estrategia?
66-- Prueba y adaptaciPrueba y adaptacin de la estrategian de la estrategia
EstEst funcionando nuestra estrategia?funcionando nuestra estrategia?
PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA
FORMAL FORMAL NO FORMAL NO FORMAL
OFICINA GESTION OFICINA GESTION ESTRATEGICAESTRATEGICA
AGENDA DE CAMBIO ESTRATEGICOAGENDA DE CAMBIO ESTRATEGICO
Es una herramienta de GestiEs una herramienta de Gestinn
Generar motivaciGenerar motivacin sobre la necesidad n sobre la necesidad de cambiode cambio
Compara el estado actual de las Compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales.procesos organizacionales.
Como deben en convertirse en 3 a 5 Como deben en convertirse en 3 a 5 aaosos
Ejemplo Agenda del Cambio del FBIEjemplo Agenda del Cambio del FBI
La estrategia del ocano azul
La estrategia del ocano azul
Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin.
La estrategia del ocano azul
La estrategia del ocano azul
Los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul
Competir en el espacio existente del mercado
Crear un espacio sin competencia en el mercado
Retar a la competenciaHacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado
Crear y captar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste
Romper la disyuntiva del valor o el coste
Alinear todas el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o el bajo coste
Alinear todas el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr la diferenciacin y el bajo coste
La estrategia del ocano azul
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largoplazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayorasurge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.
A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Qu es el objetivo?
Es lo que la estrategia intenta alcanzar
Que es el indicador?
Muestra como se monitorea el xito o fracaso
Que es la meta?
Es el nivel desempeo o ndice de mejora que la estrategia necesita
Caso Rapido por Equipos
Elegir un negocio Mision Vision - Valores De que negocios participamos y por qu?
Cules son los puntos clave?
Como podemos competir mejor?
En qu nichos vamos a competir?
Qu propuesta de valor para elcliente nos diferenciara?
Cules son los procesos clave?
Cules son las necesidades de capital humano? Cul es la tecnologa que necesito? Formular 4 estrategias Establecer la seleccin de la estrategia CRITERIO DE SELECCION ADECUACION SELECCIN ACEPTACION
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA K Y N
A) IDENTIFICAR ESTRATEGIAS A UTILIZAR EN EL RUBRO ELEGIDO , DETECTAR ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN EL RUBRO ( de compras , de
marketing , B) EFECTUAR EL PROCESO DE EVALUACION DE LAS MISMAS PARA
NUESTRO TRABAJOC) HACER UN MODELO 6 PASOS KAPLAN Y NORTON
C) EXPOSICION DE LAS MISMAS
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA K Y N
PLAN DE CONTINGENCIAS
Que es Contingencia?
Significa:
Algo incierto o eventual. Bien puede suceder o no
Una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn.
Son preparaciones para tomar acciones especficas cuando surge un evento o condicin que no esta planeado en el proceso de la planeacin formal
Su propsito fundamental es proporcionar a los directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos inesperados.
Toma en cuenta eventos no probables
Enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa (arte)
Todo depende del enfoque contingente (relativo) Debe existir una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas (antes tcnico) (despus contexto incierto, cambiante) para el alcance eficaz de los objetivos de organizacin.
Preparar planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa
Supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes prdidas. (Pro actividad y reactividad)
Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden normal de
una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, an cuando alguna de sus funciones se viese daada por FACTOR interno o
externo.
Dicho plan contiene las medidas tcnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la
continuidad del negocio y las operaciones de una compaa.
Es mejor planificar cuando todava no es necesario. Los responsables de la planificacindeben:Evaluar constantemente los planes creados Debern pensar en otras situaciones que se pudieran producir.
Es proveer una solucin para manteneroperativas las funciones que son
fundamentales para la organizacin.
OBJETIVO DEL PLAN DE CONTINGENCIAS
Establecer objetivos estratgicos as como un plan de accin para alcanzarlos.
La contingencia implica trabajar con hiptesis y desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basar en la evolucin de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles
Un plan de contingencias no debe quedar esttico de lo contrario sera obsoleto.Debe ser un documento: VivoActualizadoDebe corregirse y mejorarlo.
Lo externo influye en lo interno
Como el Ambiente es vasto y complejo, ya que incluye todo lo querodea a la organizacin, este puede analizarse en dos segmentos:
1) Ambiente general: Es el macro ambiente, comn a todas las organizaciones.
*Condiciones tecnolgicas *Condiciones legales
*Condiciones polticas *Condiciones econmicas
*Condiciones demogrficas *Condiciones ecolgicas
*Condiciones culturales
Ambiente de tarea: Es el ambiente particular de cada organizacin y esta constituido por:
Proveedores de insumos
Clientes o usuarios
Competidores
Entidades reguladoras
VENTAJAS POTENCIALES DEL PLAN
Determinar acciones preventivas, reduciendo el grado de vulnerabilidad y exposicin al riesgo.
Dimensionar el riesgo potencial.
Tomar decisiones rpidas ante anormalidades o fallas.
Generar cultura de seguridad en la organizacin.
Asegurar la estabilidad de la organizacin.
Desventajas
Puede generar actitudes negativas en la mente de los ejecutivos, enfoque pesimista.
Pueden generar temor e inseguridad en el momento en que son revelados.
Por ejemplo, un plan de contingencia de reduccin de personal cuando las ventas disminuyan drsticamente.
CMICuadro de Mando Integral
lo que no se puede medir, no se puede gestionar
Indicadores
Que es un indicador ?
Conceptos
Un Indicador: Es una medida que nos permite ir observando el parmetro de avance en el cumplimiento de objetivos y metas que proporciona
un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervencin o ayudar a evaluar los resultados de
un organismo .
Un cuantificador, entendido como procedimiento que permite cuantificar alguna dimensin conceptual y que, cuando se aplica, produce un numero. Suele
ser empleado para comparar desempeos entre perodos o entre entornos geogrficos o sociales.
Conceptos
Que indica o sirve para indicar.
Seal que sirve para aportar un dato o informacin sobre una cosa: sigui los indicadores que haba en la autova para encontrar una gasolinera. indicativo.
2 Parte de un instrumento de medida que informa del estado de funcionamiento de un mecanismo en un panel de control:el indicador de velocidad del coche se ha
estropeado.
3 Conjetura o seal que posibilita el conocimiento de algo que ha existido o va aocurrir: el nmero de desempleados de un pas es un claro indicador del estado de
su economa. ndice, indicio
Mostrar o significar algo con indicios y seales.
Indicadores
Herramientas para clarificar y definir, de forma ms precisa,
objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio o resultado (...) diseadas para contar con un estndar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo(...) productos y alcanzando objetivos.
Los indicadores
son estadsticas, serie estadstica o
cualquier forma de indicacin que nos facilita estudiar dnde estamos
y hacia dnde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos
y metas, as como evaluar programas especficos y determinar su impacto.
Origen
Dedo ndice.
Indicadores
Indicadores
Tipos de Indicadores
Financieros
No financieros
Generacin de Indices - Modelo
RUBRO DESARROLLO
INDICE Siglas y denominacin
PROPOSITO Objetivo de la Medicin
CALCULO Frmula a utilizar para obtener el Indice
CARACTERISTICAS
DEL INDICE
Qu informacin brinda la evolucin del ndice
FRECUENCIA Perodo de Revisin
ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios
PRESENTACION Perodos que cubre
Grficos auxiliares
OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones
RUBRO DESARROLLO
ndice
IPPI Plazo Promedio de Ingresos
Propsito Monitoreo de los plazos en que se producirn los futuros ingresos
Clculo
IPPI
n
n
iMontos
iPlazosiMontos
1
1
.
.*.
Siendo i = 30, 60 , ... dias de plazo
Caracterstica del Indice Una disminucin del ndice significa una mejora En las condiciones de la cobranza
Frecuencia Mensual Origen de los Datos Administracin y Finanzas
Presentacin
Mensual
Observaciones 1.- Al comparar este ndice con IPPPC (ndice plazo promedio de pago de compras ) se obtiene el Nro de dias en la calle o apalancamiento
De la estrategia a la Accin
Cuestiones Estratgicas Indicador Objetivos Planes de Accin
FINANCIERA -Beneficios netos Aumento X% Programa gestin
ROCE de activos - Venta anual Aumento Y% Programa comercial
CLIENTE
Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Fidelizacin
Cliente
Entrega - Encuesta Satisfaccin Aumento M%
en Tiempo
INTERNAProcesos Calidad Tiempo - Defectos Reduccin N% Gestin CalidadNegocio Procesos Ciclo
- Tiempos procesos Reduccin P%
APRENDIZAJE - % habilidades Ao 1: Q% ProgramasCrecimiento Habilidades estratgicas Ao 2: R% desarrollo
Personal disponibles Ao 3: S% habilidades
Sus Creadores
(KAPLAN Y NORTON, 1990)
Qu es un cuadro de mando?
Los cuadros de mando son herramientas de management que se utilizan para monitorear, medir y reportar procedimientos.
Los cuadros de mando que han demostrado ser efectivos cumplen con dos propsitos fundamentales:
GuGuan la toma de decisiones en el conjunto de la an la toma de decisiones en el conjunto de la organizaciorganizacin.n.
Sirven como base para evaluar el rendimiento de la Sirven como base para evaluar el rendimiento de la organizaciorganizacin y sus negocios.n y sus negocios.
Cuadro de Mando Integral
Segn Kaplan y Norton:
El Cuadro de Mando Integral retiene las tradicionales mediciones
financieras.
Sin embargo, las mediciones financieras nos reflejan generalmente el
pasado, lo que es adecuado para la era industrial, en que las
inversiones de largo plazo y la relacin con los clientes no eran crticas
para el xito.
Cuadro de Mando Integral
Segn Kaplan y Norton:
Estas mediciones son inadecuadas para guiar y evaluar el rumbo que
las empresas necesitan en la era de la informacin
para crear valor futuro mediante inversin en los clientes,
proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin.
Orgenes del CMI
Antiguamente las empresas estaban focalizadas en la produccin y en las ventas.
La economa estaba basada en la actividad industrial y luego en los servicios.
No se perciba la relevancia de Recursos Humanos y menos la importancia de medir su gestin.
Hoy nos hemos movido hacia una economa del conocimiento, cuyo ncleo son las personas y el talento.
CMI Implementacin
Entender la estrategia del negocio
Alinear la estrategia operativa con la estrategia del negocio
Determinar qu indicadores son relevantes
Asegurarse que es factible disponer de la informacin necesaria para construir los indicadores
Tener sentido de oportunidad!
CMI Implementacin
Medir y analizar peridicamente los indicadores
Revisar peridicamente si los indicadores son an de utilidad
Cada indicador debe tener dueo
Difundir el Balanced Scorecard lo ms posible
Dedicar recursos al Balanced Scorecard
Por Qu es Importante Medir
Las empresas operan en un entorno cada vez ms complejo y en una economa del conocimiento y que implica crecientes desafos. Para que las compaas se mantengan competitivas deben:
Maximizar ingresos;
Reducir costos;
Aumentar eficiencia y productividad.
Proceso de elaboracin del CMI
Indicadores
Objetivos
Tolerancias
Alarmas
Acciones
Compromisos
Tablero de comando Aspectos a considerar
Tecnologa de Informacin y Tablero de Comando
Fciles de comprender para presentarlos en reuniones de anlisis o discusin
Permite ser compartido y discutido con rapidez
Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de accin sugeridos
Dinmico
Proactivo
En tiempo real
Que habilite a tomar decisiones oportunas
Sintaxis para los niveles directivos
Especficos para los niveles operativos
Diseo Uniforme
Caractersticas Deseables
Generacin de ndices
RUBRO DESARROLLO
INDICE Siglas y denominacin
PROPOSITO Objetivo de la Medicin
CALCULO Frmula a utilizar para obtener el Indice
CARACTERISTICAS
DEL INDICE
Qu informacin brinda la evolucin del ndice
FRECUENCIA Perodo de Revisin
ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios
PRESENTACION Perodos que cubre
Grficos auxiliares
OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones
Orientada a los objetivos
Relevante
Confiable
Oportuna
Integrada
Clara e inequvoca
Rpida realimentacin
Atributos de la Informacin
A partir de Objetivos estratgicos
Rentabilidad
Liderazgo
Calidad de Servicio
Productividad
Recursos Humanos
Determinar :
Areas / subreas clave
Estructura Organizacional
Secuencia de Procesos
Tablero de Comando- Fase de Diseo
Indicadores clave o factores crticos de xito
Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratgicos enunciados
Apertura o clasificacin por sectores / causas / responsables
Forma de clculo
Orgen de la informacin (quin provee)
Datos a procesar (qu , cules )
Procedimiento a utilizar ( cmo )
Frecuencia de informacin (cundo)
Tablero de Comando- Fase de Diseo
Establecer la base de comparacin
Estndar de referencia
Base para el clculo de variaciones
Determinar puntos de alarma
Formas de aviso cuando la
tolerancia establecida
ha sido superadaMostrar tendencias
Indicar planes de accin
Tablero de Comando- Fase de Diseo
CMI Modelo general
El Balanced Scorecard propone visualizar la organizacin bajo cuatro perspectivas:
Perspectivade Clientes
Perspectivade Aprendizaje y
Crecimiento
PerspectivaFinanciera
Perspectiva deProcesos Internos
de Negocios
Visin yEstrategia
Financiera
AprendizajeCrecimiento
Clientes
ProcesosInternos
Si logramos aprender msde nuestros procesos
Nos permitir mejorarlos
Esto provocar un efectopositivo en nuestros clientes
Y mejores resultados paranuestra organizacin
Introduccin al Tablero de Comando Balanceado 4Relacin causa - efecto
Plan de Accin
Factores Crticosde Exito
Perspectivas
IndicadoresEstratgicos
Visin Futura Cul es nuestra visin del futuro?
Si nuestra visin tiene xito, enqu seremos diferentes?
Cules son los factores crticos dexito para alcanzar nuestras metas
estratgicas?
Cules son los indicadores crticosque indican nuestra direccin
estratgica?
Cul tendra que ser nuestro Plan deAccin para tener xito?
CMI Perspectiva Financiera
Kaplan y Norton mantienen el inters en los tradicionales datos financieros e incluso siguen siendo el objetivo final del modelo.
Algunos ejemplos de indicadores son:
Rentabilidad del capital propio
Flujo de caja
EBIDTA
CMI Perspectiva Financiera Mtricas
Crecimiento ingresos Ventas y participacin de mercado Nmero de nuevos productos Cantidad de nuevos clientes y mercados Cantidad de nuevos canales de distribucin
Gestin de costos Ingresos por trabajador Reduccin de costos por unidad
Utilizacin de activos Reduccin de inventario, aumento de rotacin Perodo de cobranza Retorno sobre el capital Productividad/Eficiencia
CMI Perspectiva de Clientes
El objetivo de este bloque es identificar valores relacionados con los clientes y que aumenten la capacidad competitiva de la empresa.
Algunos ejemplos de indicadores podran ser:
Participacin de mercado
Lealtad de marca
Satisfaccin de los clientes
CMI Perspectiva de ClientesMtricas
Participacin de mercado
Porcentaje del segmento de mercado que tiene la empresa
Retencin de clientes
Nmero de clientes perdidos Aumento de ventas a clientes actuales Frecuencia de compra
CMI Perspectiva de ClientesMtricas
Nuevos clientes
Nmero de nuevos clientes o ventas a nuevos clientes
Costo de lograr un nuevo cliente Tamao promedio de la compra
Satisfaccin del cliente Nmero de reclamos Nmero de cartas-respuesta a clientes Encuesta de clientes
CMI Perspectiva de Aprendizaje y Mejora
Esta perspectiva incluye el entrenamiento y actitudes culturales tanto en el plan individual como en el plano corporativo.
Kaplan y Norton enfatizan que aprender es ms que slo entrenamiento.
CMI Perspectiva de Aprendizaje y Mejora Mtricas
Capacidad de los trabajadores
Satisfaccin de los trabajadores Rotacin Productividad (venta por trabajador) Nmero de trabajadores con potencial de
promocin
Tecnologa de la informacin Disponibilidad y acceso a la informacin Tamao base de datos
Cuadro de Mando Integral Perspectiva de Procesos Internos de Negocios
En este caso se analiza la adecuacin de los
procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Las medidas para esta perspectiva deben ser
diseadas cuidadosamente por quienes conocen
mejor dichos procesos. Los procesos se pueden
dividir en 2 subgrupos:
Procesos orientados a la misin de la empresa
Procesos de apoyo
CMI Perspectiva de Procesos Internos de Negocios Mtricas
Identificar o crear el mercado
Rentabilidad por segmento de mercado Porcentaje de ingresos por productos nuevos Porcentaje de ingresos por nuevos clientes
Diseo
Tiempo de colocar un producto en el mercado
Entrega
Porcentaje entregas a tiempo Quiebres de stock Porcentaje de defectos
Capacidades de los trabajadoresAprendizaje y crecimiento
Entrega a tiempo
Proceso del ciclo temporalProceso de calidad
Lealtad de la clientela
Rentabilidad del capital empleado
Proceso empresarialinterno
Cliente
Financiera
Fuente: Robert S. Kaplan y David Norton
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION CREACION DE VALO
R
CREACION DE VALO
R
Ejemplo - Proveedores
Indicador Descripcin Resultado Alarma
Proveedores Cantidad de Proveedores
Certificados que aprobaron certificacin
Desarrollo Nro de nuevos proveedores
incorporados
% entregas en % entregas en tiempo vs
fecha entregas totales
Calidad % rechazos vs.
Entregas entregas totales
% Cumplimiento % Real vs
Presupuesto Presupuestado
Plazo medio Promedio ponderado lead
de Compras time proveedores
RANG
OS
DE
ALAR
MA
Ejemplo - Inventarios
Indicador Descripcin Resultado Alarma
Faltantes % Faltantes vs
Ventas Totales
Dias de Stocks Stocks
Ventas diarias
Precisin Items con diferencias vs
Registros Items inventariados
Diferencias % diferencias
Stocks stock promedio
Daos % $ daos a mercadera
$ movimientos
Errores nro de items transferidos
Reposicin con error vencimiento
RANG
OS
DE
ALAR
MA
Indicador Descripcin Resultado Alarma
Eficacia % entregas reales vs
Entregas entregas programadas
Demoras Minutos demora totales
Pedidos con demora
Daos % Pedidos daados vs
Pedidos cargados
Accidentes Nro de acidentes vs
nro de viajes
Siniestralidad Nro de siniestros
Mantenimiento % unidads activas vs.
unidades totales
RANG
OS
DE
ALAR
MA
Ejemplo - Distribucin
CADENA DE VALOR DE LOS CADENA DE VALOR DE LOS INDICADORESINDICADORES
SATI
SFAC
CION
DEL
CLI
ENTE
ORGANIZACION DE ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
PRODUCTIVIDPRODUCTIVIDADAD
CALIDADCALIDAD
LEALTADLEALTAD
SATISFACCIOSATISFACCION N
RESULTADORESULTADOS S
DE DE CREACIOCREACIO
N DEL N DEL
VALORVALOR
LEALTADLEALTAD
CRECIMIENTOCRECIMIENTO
DE LAS DE LAS
VENTASVENTAS
RENTABILIDAD RENTABILIDAD
Apoyo y participacin
Prioridad
Representacin y cobertura de la reas
Basar el tablero en la estrategia de la empresa
Indicadores definidos claramente
Equilibrio y relaciones causa- efecto entre indicadores
Fijacin de metas
Relaciones con los sistemas de control existentes
Asegurar la viabilidad de los indicadores y las mediciones
Formacin e informacin
RECOMENDACIONES PARA UNA RECOMENDACIONES PARA UNA
IMPLEMENTACION EXITOSAIMPLEMENTACION EXITOSA
Taller de Integracin
MAPAS ESTRATEGICOS
Que es un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico es una herramienta del Balanced Scorecard que permite implementar y comunicar la estrategia.
Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
Representacin visual de los objetivos estratgicos y las relaciones causa efecto entre ellos.
Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia.
Comunicar la estrategia y motivar al personal.
Alineacin y enfoque de toda la organizacin hacia la estrategia.
Describe el proceso de creacin de valor mediante las relaciones de causa efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas
Propuesta de Valor para los accionistas
Propuesta de Valor para el cliente
Los procesos internos crean y brindan valor
Los activos intangibles( le gente , la tecnologa, la cultura brindan valor
El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genrica que sirve para describir una estrategia.
La relacin causa efecto describe la hiptesis de la estrategia.
CAUSA - EFECTO
Los mapas estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistematica.
La estrategia es un proceso continuo lgico que mueve a una organizacin de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que estn en la primera lnea y en los servicios centrales.
El proceso de creacin de cuadro de mando integral se basa en la premisa de la estrategia como hiptesis. Esta implica el traslado de una organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable pero incierta.
.
La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organizacin entiendan las hiptesis, alinear recursos con hipotesis, poner a prueba las hiptesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real.
Ejemplo de Plan estrategico
Los temas estratgicos mayormente se segmentan en varios puntos .
-Construir una franquicia
-Incrementar el valor del cliente
-Alcanzar la excelencia operativa
-Ser amables en el trato
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
A DCB
MANERA DE GESTIONARMANERA DE GESTIONARDireccin por InstruccionesPersonalismoIntereses ParticularesSorderaLey de la SelvaDesequilibrio Social.Egosmo y explotacinNo tiene en cuenta las personasNo sirve para entornos cambiantes.Modelo Taylorista ( autoritario)Estructura Piramidal
Direccin por ObjetivosMeta que orienta esfuerzosIdentifica los fines de la empresaSe elabora un plan de accionSe establecen responsabilidades,recursos y tiempos
Riesgo de convertirse en DPI ELEGANTEDepende de cmo se maneje al personal
Direccin por ValoresAsumir lo tico y MoralLograr CompetenciaFelicidad en el trabajoEntusiasmo . Ganas de trabajarEl hombre como agente economico y ser social.Coherencia entre el deciry el hacer.
Combinar metas de lucrocon las humanas
Puede complementarse conDPO
Como se conduce una empresa?
Mitos de la direccin
Saber conducir es saber delegar
Se piensa en planificadores reflexivos
la mayora no tiene tiempo para pensar y trabajan a un ritmo agotador obligados por la
urgencia, la diversidad .
Que es RSE ?
Buenas polticas de personal.
Remuneracin digna.
Equilibrio Familia - Empresa.
Eliminacin discriminaciones de genero.
Juego limpio con el consumidor
Productos saludables
Conductas Pro medio ambientales
Buen gobierno corporativo y transparencia.
Involucramiento en las grandes causas de inters colectivo.
Coherencia No tener un doble cdigo de tica
INDICADORES ?
INDICADORES ?
TIPOS DE DIRECCIONTIPOS DE DIRECCIONRELACION CON LOS
OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INDICADORES DE RSE DENTRO DEL CUADRO DE MANDO, INDICADORES DE
BIEN SOCIALPOLITICAS ANEXO DEL
CUADRO DE MANDOCASO PRACTICO CLASE
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