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Comunicación Interna en Chile

LAS COMUNICACIONES INTERNAS EN LAS ORGANIZACIONES

Mª Soledad Morgado GuajardoPeriodista y Magíster en ComunicaciónDocente Escuela de Comunicaciones Universidad de Viña del [email protected]

ResumenToda empresa, como organización, está formada por un conjunto de personas en interacción mutua, duradera y específica, agrupadas para conseguir un determinado fin en el campo de la producción y distribución de bienes y servicios. Este grupo de personas bajo una adecuada política comunicacional puede hacer que esa empresa, institución u otra entidad, se vuelva única e irrepetible.

Palabra ClavesComunicación Organizacional - Plan de comunicación - Comunicación Interna

INTRODUCCIONEn la actualidad, las organizaciones se encuentran en un entorno donde lo único

permanente es el cambio. Se enfrentan a cambios de propiedad, fusiones, desarrollo tecnológico, crecimiento, expansiones, disminuciones en sus dotaciones de personal, segmentaciones de mercado, divisiones territoriales, divisiones por producto y otros.

Estos procesos exigen planificación, especialmente en el ámbito de las comunicaciones, porque pueden llevar a la organización a la desmotivación y a pérdidas económicas y de competitividad, entre otras situaciones perjudiciales, debido a las dificultades que origina la carencia de una política de comunicaciones internas. Para que el cambio no origine el resultado descrito, se requiere una cuidadosa planificación previa, que implique el diagnóstico de los riesgos involucrados y que permita elegir los métodos apropiados para superarlos.

Por ello, uno de los ámbitos más relevantes para llevar a cabo los procesos que dan vida a una organización, es la comunicación, ya que ayuda a vincular a sus integrantes, quienes así pueden entender la necesidad y la lógica de la gestión. Además, una comunicación adecuada también promueve la participación, lo que lleva a un compromiso y no solamente a un acatamiento y, con un plan de comunicación interna todo esto se puede lograr.

LA NECESIDAD DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONESHoy, parece no estar en discusión la idea de que la comunicación, como factor

determinante en la vida de nuestra sociedad, se ha convertido en una parte esencial de las organizaciones, independientemente del fin que éstas busquen. Es difícil pensar en el desarrollo de cualquier organización sin tener en cuenta su aspecto comunicativo, es decir, el acto comunicativo, “poner en común”, que permite conocer, saber la relación de intereses, deseos o simples conocimientos, y que se ha convertido en una necesidad vital en nuestros días.

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Las organizaciones, sean empresas, instituciones u otras entidades, no pueden estar al margen de esta idea comunicativa. Las organizaciones son comunicación. No se entiende su desarrollo sin poner en juego, entre otros, los factores comunicativos. De hecho, el desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones, TIC, no hace sino consolidar la idea de aldea global de la que habló Mac Luhan.

Según José R. Pin Arboledas1, la comunicación es un elemento fundamental en el funcionamiento de las organizaciones. Es constitutiva del proceso de dirección de empresas, es decir, la comunicación en la organización no debe ser entendida como una actividad ajena o extraña a la misión de la organización. Por el contrario, debe orientarse como una herramienta clave de trabajo. No se debe centrar sólo en el campo informativo, sino en todo aquello que compone la cultura de la organización.

Por ello, la comunicación en la organización constituye un todo, integrado por la comunicación interna, la publicidad, el marketing, las relaciones públicas e institucionales, las relaciones con los medios informativos y la acción de los medios de comunicación promovidos por la organización. Además, hay que considerarla no sólo en función de la producción, ventas y beneficios, sino como un componente muy importante de relaciones humanas y de responsabilidad social en su más profundo sentido. De hecho, las organizaciones de nuestros días necesitan estar presente no sólo en los medios de comunicación social, sino que ellas mismas deben desarrollar una misión comunicadora.

Las comunicaciones deben ocupar un rol destacado en el desarrollo de la organización, deben ser la herramienta mediante la cual la empresa expresa su personalidad, sus fortalezas, aquello que la hacen “única e irrepetible”.

Motivaciones para comunicar en una empresaActualmente, las personas tienen distintas necesidades, lo que determina a su vez

distintas motivaciones. Debemos entender por necesidad el estado de carencia en un momento determinado y motivación, como la fuerza que impulsa a hacer las cosas para satisfacer dichas necesidades. Trabajar es, en sentido genérico, un intento por satisfacerlas.

Otro factor importante es el compromiso que tiene el empleado al sentirse identificado con la empresa. Ejemplo de ello, es crear un Sistema de Dirección de Personas, que satisfaga todas sus necesidades, lo que requiere la creación y el desarrollo de un sistema de compensación, capacidad y desarrollo, y de comunicación y participación.

En el caso de un sistema de compensación, este podría ser diseñado para satisfacer lo que se conoce como necesidad material. Al trabajador le interesa su sueldo; los bonos de salud, alimentación y/o desempeño; el plan de jubilación; los seguros de vida y de accidentes en el trabajo; el fondo de pensiones; las asignaciones de zona, antigüedad y participación de utilidades; los reglamentos, convenios, contratos y otros.

En tanto, un sistema de capacitación y desarrollo serviría para satisfacer la necesidad psicológica, es decir, se considera los planes de desarrollo de carrera, los concursos internos para postulación a ascensos, la oferta de cursos según el área de interés y la metodología, los programas, la interrelación con docentes, las evaluaciones, el acceso a biblioteca, las consultas técnicas, entre otros. Además, si se cuenta con sistemas de comunicación y participación, se puede satisfacer una necesidad social; entre ellos, se incluye: compartir 1 J.R. Pin Arboledas (1999): “La Empresa en busca de sentido. Mas allá de la racionalización y la inteligencia emocional”, en Revista Gestión Nº 292, Santiago de Chile.

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una visión común, noticias, datos de utilidad, encuestas, publicaciones y sugerencias, comunidades de interés o clubes, hobbies, actividades culturales, deportes, premiaciones, reconocimiento a trabajadores destacados en diferentes ámbitos no sólo por su desempeño laboral sino también por actividades extralaborales; eventos de la organización, cumpleaños, aniversarios, nacimientos, matrimonios, obtención de becas, entre otros.

Este sistema de comunicaciones y participación es básico para mantener las comunicaciones internas y apoyar a la gestión de la organización.

Implicancias y consecuencias de la comunicación en la empresa. Etimológicamente, comunicación proviene del latín y quiere decir “compartir con”.

Aún en un mundo informatizado, sea por correo electrónico, Internet, fax, teléfono, alrededor de un escritorio, frente a una mesa de reuniones, en un pasillo, el “compartir con” entre las personas, es el corazón de cualquier empresa u organización. Una comunicación eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la excelencia en una persona o empresa, es decir, una adecuada comunicación favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivación y una inagotable fuente de energía.

Se entiende que la comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las personas. Este intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su medio dependen de alguna forma de comunicación.

Por ello, una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus integrantes. En las empresas bien administradas, un funcionario subordinado puede solicitar directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo importante de otra división, así como también pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos estos contactos no deberían provocar equívocos en el control, sino mejorar el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo.

Si esto no funciona, es decir, si en una organización la comunicación no es efectiva, se puede dar desde pequeños errores de producción hasta graves pérdidas de productividad. Por lo tanto, desarrollar canales para una buena comunicación repercutirá sobre la producción, los objetivos y la percepción que el entorno tiene de la empresa, entre otros aspectos de ésta.

Para Daniel Scheinshon2, el acto comunicativo es mucho más complejo de lo que a simple vista parece. Según este autor, hay muchos factores que inciden en su desarrollo. Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse entre personas a hacerlo entre públicos, instituciones, gobiernos, etc., las complicaciones propias de este acto se agudizan, aún más.

Scheinshon plantea que cuando una empresa habla acerca de sí misma, de quién está detrás de los productos, más allá de generar un beneficio comercial, está haciendo un acto de prevención a las posibles amenazas a las que las empresas están expuestas.

Tenemos claro que en una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación, como la comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías, y la comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas o estructuras organizacionales) a través de encuentros,

2 Daniel Scheinsohn: (1999) Comunicación Estratégica, Ediciones Macchi, Buenos Aires.

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reuniones y entrevistas, e informales, a través de encuentros casuales, de pasillo, en el casino de la organización, etc.

Cuando se desarrolla una adecuada política comunicacional, se propicia la integración de los distintos niveles de la organización a través de construir un código común, y se optimiza la participación del personal a través de la motivación, en todos sus niveles, tal como lo asegurábamos antes.

La comunicación estratégica de la empresa. Como afirmábamos, el contexto en que se desenvuelven las organizaciones ha

cambiado. La globalización plantea escenarios distintos a los acostumbrados, entornos poco estables que afectan a la empresa por sucesos que se producen en lugares muy alejados.

En este contexto, la comunicación adquiere un rol fundamental como forma de transmisión de la organización para su funcionamiento operativo, y subraya su importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de la empresa, su personalidad, es el elemento clave que le permite diferenciarse de la competencia. Lo que una empresa comunica no es más que lo que la empresa es.

Por ello, la comunicación es una función estratégica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad. Esto se logra si los mensajes fluyen adecuadamente y si la estructura de la organización está acorde para lograr una comunicación que esté integrada con sus objetivos.

Las empresas que se diferencian en calidad sobre sus competidores, le otorgan a la comunicación una importancia estratégica. Se comunican internamente para tener una visión común compartida, motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los éxitos y fracasos de la organización, asegurando así que las metas y los objetivos sean claramente comprendidos y apoyados por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear compromiso de parte de sus integrantes y la cohesión de los valores que forman parte de la cultura. Se trata de poner a disposición de los empleados información que puede ser de utilidad para su gestión y favorecer la participación.

En tanto, las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el entorno comprendan lo que la empresa ofrece: generar credibilidad y confianza, estar por delante de las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de servicio de su organización. De esta manera, los clientes satisfechos se convierten, en el largo plazo, en verdaderos clientes.

Para que esté organizada, la comunicación en la empresa debe ser abierta, tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos; debe estar adaptada integrando sistemas de información administrables y acorde a las necesidades específicas de cada área.

Por ejemplo, un plan básico de comunicación debería plantear, al inicio, lo siguiente:

Objetivos. Estrategia de comunicación de acuerdo a los objetivos. Definición del estilo de comunicación.

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Establecimiento de códigos internas de comunicación, optimizando los recursos de comunicación propios. Retroalimentación

Un plan, una vez diseñado, involucra la utilización de distintas herramientas para su puesta en marcha, que serán elegidas de acuerdo a los objetivos planteados previamente.

El desafío de las empresas de hoy es comprender que invertir en un “intangible”, como son las comunicaciones, devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en parámetros “contables”, ayudan a construir las percepciones que los distintos públicos, tanto internos como externos, tienen de sus acciones y a transmitir los valores que constituyen su cultura. Para ello, uno de los pilares más importantes es el líder.

Según Gary L. Kreps3, la comunicación estratégica más exitosa contiene cuatro elementos. El primero de ellos es la necesidad de un análisis de la situación, es decir, ¿en qué negocio estamos?, ¿cuál es nuestra misión?, ¿quiénes son nuestros clientes y nuestros mercados?, ¿a quién servimos?, ¿cuál es su perfil?, ¿cuál es nuestra situación actual?, ¿qué necesitamos saber acerca de nuestro competidor?, ¿estamos dónde queremos estar?

Un segundo elemento son las suposiciones, es decir, ¿qué fuerzas externas asumimos que tendrán impacto a lo largo del desarrollo del plan?, ¿qué restricciones nos imponemos?, ¿qué valores gobernarán nuestras acciones? Un tercer elemento es el resumen estratégico, donde se ve: ¿cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades?, ¿cuáles son nuestras oportunidades y amenazas en el mercado?, ¿cuáles, nuestras ventajas y desventajas competitivas?, ¿cuáles son nuestras metas?, ¿objetivos, estrategias y tácticas?, ¿cómo mediremos los resultados? El último elemento de Kreps está en los planes de contingencia, es decir, ¿cómo justificaremos las fuerzas ocultas?, ¿qué haremos si las cosas no salen según lo planeado?, ¿cómo podemos predecir lo inesperado y lograr nuestras metas?

Es importante recordar que la comunicación estratégica responde a tres preguntas básicas: ¿adónde vamos?, ¿cómo es el entorno? y ¿cómo llegamos ahí?

No olvidando lo anterior, la misión de la organización, las metas, los objetivos, las estrategias y las tácticas están desarrolladas en el proceso de la planificación estratégica. Los directivos con visión de futuro piden que la comunicación contribuya a lograr la misión de la organización, así como las metas y objetivos, y que facilite la implementación de estrategias y tácticas claves. Esto es lo que significa la gestión estratégica de la comunicación. Significa que hay una relación entre las acciones de comunicación y el logro de la misión de la organización, y que los programas de comunicación han de ayudar de una forma cuantificable a la consecución con éxito de la actividad estratégica de la organización.

Daniel Scheinsohn habla de un modelo de comunicación estratégica, que “es sistémico, contingente, principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos que lo componen, y el que entiende a la comunicación como un proceso complejo,

3 Kreps, Gary L. (1995): La comunicación en las organizaciones, Addison-Wesley Iberoamericana, Buenos Aires

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dinámico y continuo”.4 Para él, el modelo de comunicación estratégica es un mapa que enuncia los elementos más relevantes del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a contar de su particular perspectiva. “El modelo de comunicación estratégica es un auxiliar, para intentar explicar desde su óptica, el proceso de la semiosis corporativa”.

COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES Hay varios autores que definen la comunicación interna. Sin embargo, en general,

se ha entendido como una forma de compartir información, potenciar la cultura, misión y objetivos de una empresa, y motivar a cada uno de los integrantes de una organización con el fin de que no sólo a través de la comunicación interna puedan recibir información sino también entregarla.

Según José Luis Piñuel5 desde fines de los años 70 la comunicación interna se impuso como una disciplina de gestión empresarial, al mismo nivel que la gestión de recursos humanos. Así, la comunicación interna ha adquirido progresivamente su carta de naturaleza, ya que se le considera como un instrumento eficaz que incide positivamente en la productividad y, por lo tanto, sobre los logros de la empresa.

Para Piñuel, el personal de una empresa tiene a menudo una visión parcial de ella. Es un público sensible que tiene necesidad de información y esta necesidad debe ser atendida, canalizada, controlada, ya que en caso contrario se corre el riesgo de rebelarse por otras vías y provocar, por ejemplo, rumores. “Desarrollar una política de comunicación interna es suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino también de los individuos con la empresa”.6

Según Piñuel, la comunicación interna responde a múltiples necesidades. Permite construir una identidad de la empresa susceptible de conciliar entre sí al conjunto del personal, en un clima de confianza y motivación. Así, por ejemplo, el absentismo en las cadenas de producción es un indicador de la desmotivación de los trabajadores y un factor de baja en la productividad. La comunicación interna permitirá volver a motivar al personal, y así, indirectamente, mejorar los resultados.

Además, profundiza en cada persona el conocimiento de la empresa como entidad, da una visión común que permite romper departamentos estancos respecto de actividades aparentemente independientes, pero que al constituir eslabones de la cadena del valor, hacen que se bloqueen entre sí; informar individualmente a los empleados, hacer públicos los logros de la empresa, tales como la mejora de las técnicas de producción, conquistas de mercado, entre otros; posibilitar la expresión individual ante la dirección general, promover una comunicación a todas los estamentos, en particular entre los cuadros directivos de la empresa.

Antonio Lucas Marín7, asegura que el estudio de la comunicación interna centra su interés en los procesos y subprocesos por medio de los que se intenta que los miembros de

4 Scheinsohn, pág 1275 JL Piñuel, (1993):La Dirección de Comunicación, Ediciones del Prado, pág. 1736 Ibid. pág. 1757 Antonio Lucas Marín. (1997):La Comunicación en la empresa y en las organizaciones, Editorial Bosch, , España. Pág.166

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la organización cumplan las tareas encomendadas y en cómo los canales de información la facilitan de acuerdo con los objetivos propuestos para el grupo.

Para Lucas Marín, desde el punto de vista del estudio de la comunicación interna existen dos componentes en la organización que son importantes: la comunicación formal y la informal. La primera de ellas sigue las líneas del organigrama, el que indica los caminos para entregar la información planeada para una organización. En tanto, la comunicación informal es más vaga y se manifiesta de muchas maneras, varias veces por rumores que se pueden volver incontrolables.

Otro autor que nos ayuda a entender lo que significa la comunicación interna es Marisa del Pozo Lite8, quien afirma que la comunicación no se limita únicamente al envío de información, sino que tiene como objetivos coordinar las tareas, motivar a las personas y mejorar los comportamientos. Para la autora, la comunicación interna no termina cuando el inmediato superior transmite un mensaje al resto de los trabajadores, sino cuando recibe la respuesta que el mensaje ha provocado en los receptores.

A la luz de los investigadores citados, tenemos claro que la comunicación interna es la comunicación dirigida al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. Pero, ¿por qué es tan necesaria?

Es que básicamente permite construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación, profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad, romper departamentos estancados respecto de actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí; informar individualmente a los empleados, hacer públicos los logros conseguidos por la empresa, permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general cualquiera sea su posición en la estructura organizacional, y promover una comunicación a todas las escalas.

Es importante recordar y, tal como lo afirma Del Pozo, que la comunicación interna “debe considerarse como una primera herramienta de gestión que todo directivo de comunicación debe manejar. Si se utiliza hábilmente, se consolida una cultura de empresa fuerte”9, es decir, la comunicación interna es parte indispensable del plan estratégico de una empresa.

Obstáculos para la comunicación internaVarias condiciones deben reunirse para que una empresa optimice su comunicación

interna enfrentando los obstáculos que puedan aparecer. Las relaciones individuales entre las personas, entre los sindicatos, los grupos de trabajo, las estrategias de motivación y las formas de entregar la información a nivel general, se deben establecer de forma clara mejorar la comunicación, y esta condición no se da de manera natural.

En primer lugar, asegura François Eldin10, en todos los niveles de la empresa cada uno debe establecer las mejores relaciones de comunicación con los demás, mejorando las relaciones individuales. La empresa debería considerar a cada uno de sus empleados como una persona única con la cual desarrollará una relación importante; así, al fomentar una cultura y un proyecto común, el personal se siente motivado y perteneciente a un lugar 8 Marisa Del Pozo Lite (1997): Cultura empresarial y Comunicación Interna , Editorial Fragua, Madrid, p. 1179 Del Pozo (1997): op cit p 12810 François Eldin, (1998): El Managment de la Comunicación Editorial Edicial, Buenos Aires.

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propio. Además, la empresa debería tomar en cuenta el papel que desempeñan las organizaciones que representan al personal en la formación de las opiniones de los empleados, que se ven identificadas a través de los sindicatos.

En el ámbito de los sistemas de información, la empresa debe estar segura de encontrar en todo momento, para la realización de sus tareas, una información confiable, completa y actualizada con el fin de evitar el ruido. Sin embargo, la responsabilidad es mutua ya que es indispensable que el personal esté informado de los acontecimientos, los resultados y los proyectos de su empresa, y de las unidades a las que pertenece.

Según Eldin, si bien el trabajo en grupos puede multiplicar la eficacia y la creatividad en la búsqueda de la mejor solución a un problema complejo, no debe ser considerado como la panacea, ya que resulta esencial que la empresa cree y coordine estructuras que permitan la búsqueda colectiva de soluciones a los problemas complejos y el ascenso de las ideas colectivas.

Sin embargo, las opiniones de Eldin, si bien podrían ser ideales, presentan obstáculos que van desde el simple hecho de que todos somos distintos, por lo tanto, lograr esa adhesión dependerá de un buen plan de comunicación para la transformación de un grupo en equipo, acorde a la cultura de la empresa.

El principal obstáculo de la comunicación es la tendencia a evaluar, aprobar o desaprobar lo que la otra persona dice. La comunicación eficaz es mitad escuchar y mitad expresarse. Según Antonio Ruiz Va, hay que identificar primero las dificultades y después profundizar en su conocimiento. Entre los obstáculos para la comunicación interna están los equívocos sobre la comunicación personal. Comunicar es compartir; se suele tratar de demostrar superioridad sobre el “oponente” para vencerle, no para convencerle. Además está el miedo. Hay miedo cuando la cultura dominante castiga al fracaso. Cuando hay miedo no se participa. También están los falsos líderes que se suman presuntamente a los procesos de cambio, pero sólo para defender sus intereses particulares.

Por otra parte, está el exceso de uso de los intranets que crea información basura, entre las que muchas veces es difícil identificar su procedencia y utilidad. En las organizaciones taylorista-burocráticas, los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional, cuya función primordial es servir como canal de comunicación y de mediación entre la alta dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su “ámbito de influencia”. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna.

En la organización postaylorista, con las nuevas formas de organización del trabajo, los estilos de gestión más participativos y las nuevas tecnologías de la información, los mandos intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la política de comunicación.

Para Esther Puyal11, los planes de comunicación pueden verse comprometidos, además, por la implicación insuficiente de la alta dirección, por la falta de voluntad o apatía de los trabajadores, las implicaciones débiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes económicos del plan y

11Puyal, E. (2001): "La comunicación interna y externa en la empresa", [en línea] 5campus.com, Sociología <http://www.5campus.com/leccion/comui>

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la dificultad para evaluar sus resultados en términos económicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, entre otros.

Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva del plan de comunicación, en diferentes investigaciones se ha identificado la línea media como uno de los enemigos habituales para que la información fluya de arriba abajo y viceversa. La adopción por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicación y participación suele responder, según Puyal, al temor a una pérdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la información de los trabajadores. O sea, tiene que ver con la seguridad en el trabajo, con el temor a que sus puestos pierdan su razón de ser debido al autocontrol de los empleados.

Puyal asegura que algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la información como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesión exclusiva de información como medio de mantener su autoridad, intenta controlar a través de la información de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de información almacenada, mayor control tendrá. Ahora bien, sólo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que mientras haya más datos y más información, más poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difícil percibir la información verdadera, asimilarla. Junto a estas percepciones encontramos que el poder de la información convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicación, lo cual puede traer conflictos.

Volviendo a los tipos de comunicación nombrados anteriormente, Lucas Marín hace notar que tanto la horizontal, descendente como ascendente, tienen algunos obstáculos para llegar a un buen fin. En el caso de la horizontal, pequeños detalles, como quién tiene la iniciativa de comunicar, alteran profundamente el sentido de la información. También la ausencia de canales establecidos hace que se relegue este tipo de informaciones al ámbito informal, lo que puede llevar a rumores.

En el caso de la comunicación descendente, también presenta varios problemas. Algunos de ellos son que muchas organizaciones saturan los canales de comunicación con muchos mensajes que pueden confundir y frustrar a los subordinados. A menudo los superiores dan órdenes contradictorias y mutuamente excluyentes, lo que causa confusión y ansiedad; además, puede haber dificultades al entregar la información con jergas o palabras técnicas poco usadas por todos. Similar es lo que se da con la comunicación ascendente, la que suele ir acompañada de multitud de pequeñas dificultades, por ejemplo, explica Lucas Marín, un excesivo control de parte de la dirección, entonces cabe considerar que si el mensaje es desagradable, puede provocar la ira del jefe, y en el futuro sólo se permitirán los buenos mensajes. También se puede dar la poca receptividad de los directores y una insuficiencia de canales de comunicación.

La implementación de la comunicación interna en la organizaciónAntes de analizar este tema, es propicio recordar que al revisar los teóricos citados,

hemos visto que no existe ningún plan de comunicación interna igual a otro. Esto se da porque no hay ninguna empresa igual a otra. La cultura de ella va ser siempre distinta, por lo tanto, un plan de comunicación que ha sido puesto en marcha con éxito en un empresa, no necesariamente va a tener el mismo resultado en otra, aunque sean del mismo rubro.

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Sin embargo, la mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita, a través de los medios y soportes adecuados, cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.

Este proceso pasa necesariamente por varias etapas. Una de ellas es el firme Compromiso de la alta dirección, que constituye un ineludible primer paso. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva, es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.

La segunda etapa es de diagnóstico, es decir, realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.

Una tercera etapa es el Diseño del Plan, donde se realiza la definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios, conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.

Una cuarta etapa es la Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación, donde es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son relativos a la actitud, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio de actitud y el compromiso de los distintos actores implicados, es una condición imprescindible para el éxito del mismo.

La quinta etapa es la Implantación y seguimiento, es decir, la implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas, y diseñar acciones correctoras.

Una vez puesto en marcha un plan de comunicación interna, los resultados estarán a la vista. Una empresa que aplique una estrategia comunicacional nunca volverá a ser lo que fue originalmente. Su crecimiento, desarrollo, gestión y relaciones internas confirmarán que la comunicación es parte indispensable de cualquier organización.

BIBLIOGRAFIA

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- Lucas Marín., Antonio (1997): La Comunicación en la empresa y en las organizaciones, Editorial Bosch, España.

- Scheinsohn, Daniel (1999): Comunicación Estratégica, Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa, Ediciones Macchi, Argentina.

- Del Pozo (1993): Imagen Positiva. Gestión Estratégica de la imagen de la empresa, Pirámide, Madrid.

- Kreps, Gary L. (1995): La comunicación en las organizaciones, Addison-Wesley Iberoamericana, Buenos Aires.

- Pin J.R. (julio de 1999): Revista Gestión. La Empresa en busca de sentido. Mas allá de la racionalización y la inteligencia emocional, Nº 292 Santiago de Chile.

- Piñuel, Jose Luis (1993): La Dirección de Comunicación, Ediciones del Prado, España.

- Del Pozo Lite Marisa. (1997 Cultura empresarial y Comunicación Interna, Editorial Fragua, Madrid.

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