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SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Estudio preliminar
Sistema Cuadro de Mando Integral
Estudio preliminar Dirección de Informática
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Fecha Versión Descripción Autor
Diciembre 2007 1.0 Apertura de proyecto
Febrero 2008 1.1 Avances Varios Jose Oconitrillo
Marzo 2008 1.2 Factibilidad Legal Jose Oconitrillo
13 marzo 2008 1.3 Factibilidad Técnica Mónica Quesada y Luis
Paulino Vargas
18 marzo 2008 1.4 Revisión y cambios en formato Jose Oconitrillo
25 de marzo
2008 1.5
Factibilidad económica, revisión y
cambios
Mónica Quesada y Luis
Paulino Vargas
30 de marzo 1.6 Borrador final Todos los anteriores
31 de marzo 1.7 Documento Final Todos los anteriores
05 de mayo 1.8 Ajustes técnicos Jose Oconitrillo
15 de mayo 1.9 Ajustes recomendados por el usuario Jose Oconitrillo
14 de julio 2.0 Inclusión de SRS Jose Oconitrillo
Sistema Cuadro de Mando Integral
Estudio preliminar Dirección de Informática
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TABLA DE CONTENIDO
1 Introducción.......................................................................................................................................... 6
2 Descripción conceptual del sistema ....................................................................................................... 6
2.1 Diagnóstico de la situación actual ............................................................................................... 10
2.1.1 Problema a resolver ............................................................................................................... 10
2.1.2 Justificación ........................................................................................................................... 11
2.2 Objetivos ................................................................................................................................... 11
2.2.1 Objetivo general .................................................................................................................... 11
2.2.1.1 Objetivos específicos .................................................................................................. 12
2.3 Alcance del sistema .................................................................................................................... 12
2.3.1 Escenario Propuesto .............................................................................................................. 13
2.3.2 Procesos y servicios relacionados ........................................................................................... 15
2.3.3 Documentos relacionados ...................................................................................................... 16
2.3.4 Diagrama de Contexto del Sistema ......................................................................................... 17
2.4 Supuestos y Restricciones del sistema ...................................................................................... 18
2.4.1 Supuestos .............................................................................................................................. 18
2.4.2 Restricciones .......................................................................................................................... 18
2.5 Requerimientos del usuario ....................................................................................................... 18
2.5.1 Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel ................................................................................ 19
2.5.2 Escenario de los casos de uso en formato de Alto nivel .......................................................... 22
2.5.3 Especificación de Requerimientos de Software ...................................................................... 36
2.5.3.1 Registro del marco estratégico institucional ............................................................. 36
2.5.3.2 Registro de los Objetivos estratégicos específicos ................................................. 39
Sistema Cuadro de Mando Integral
Estudio preliminar Dirección de Informática
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2.5.3.3 Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI ................................................... 43
2.5.3.4 Caracterización de riesgos por objetivo estratégico ................................................ 47
2.5.3.5 Construcción del mapa institucional de riesgo ......................................................... 53
2.5.3.6 Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos ......... 57
2.5.3.7 Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos 64
2.5.3.8 Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos ........................... 69
2.5.3.9 Relación causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos ....... 74
2.5.3.10 Generación de Tablero de Control ........................................................................ 77
2.5.3.11 Generación del Cuadro de Mando Integral .......................................................... 82
2.5.3.12 Generación Reportes ............................................................................................. 87
2.6 Requerimientos no funcionales .................................................................................................. 92
2.6.1 Características de Portabilidad ............................................................................................... 92
2.6.2 Características de Desempeño ............................................................................................... 92
2.6.3 Características de Seguridad .................................................................................................. 93
3 Estudio de Factibilidad ........................................................................................................................ 94
3.1 Factibilidad técnica .................................................................................................................... 94
3.1.1 Análisis Estado Actual ............................................................................................................ 95
3.1.1.1 Hardware ..................................................................................................................... 95
3.1.1.2 Software ....................................................................................................................... 96
3.1.1.3 Red ............................................................................................................................... 96
3.1.2 Análisis Estado Óptimo .......................................................................................................... 98
3.1.2.1 Cuadro resumen de costos por inversión en tecnología ......................................... 98
3.1.2.2 Estrategias Operacionales ....................................................................................... 100
3.1.2.3 Observaciones y recomendaciones ........................................................................ 101
Sistema Cuadro de Mando Integral
Estudio preliminar Dirección de Informática
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3.2 Factibilidad operacional ........................................................................................................... 101
3.2.1 Análisis Estado Actual .......................................................................................................... 101
3.2.2 Análisis Estado Óptimo ........................................................................................................ 102
3.2.2.1 Resumen por Inversión en Recurso Humano ........................................................ 102
3.2.2.2 Estrategias Operacionales ....................................................................................... 104
3.2.2.3 Observaciones y Recomendaciones ....................................................................... 104
3.3 Factibilidad económica ............................................................................................................. 105
3.3.1 Flujo de Caja proyectado a la duración del proyecto ............................................................ 106
3.3.2 Cálculo del rendimiento del proyecto ................................................................................... 107
3.3.3 Observaciones y Recomendaciones ...................................................................................... 107
3.4 Factibilidad legal ...................................................................................................................... 108
3.4.1 Marco regulatorio que faculta al Ministerio de Salud ........................................................... 108
3.4.2 Marco regulatorio que obliga al Ministerio de Salud ............................................................ 110
3.4.3 Marco regulatorio que impide al Ministerio de Salud ........................................................... 111
4 Limitaciones durante desarrollo del Estudio ...................................................................................... 112
5 Resumen de Observaciones y Recomendaciones del Estudio ............................................................. 113
6 ANEXOS ............................................................................................................................................ 115
6
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1 Introducción
El estudio preliminar de sistemas tiene como objetivo primordial proveer a
las instancias competentes del Ministerio de Salud, una aclaración de la solicitud
presentada por el usuario. Bajo esta premisa, la realización del estudio preliminar
no implica necesariamente que el sistema sea desarrollado, sino que
proporcionará la información necesaria para la toma de decisiones respecto a la
realización o no del sistema y el momento oportuno para realizarlo, en
consideración de los demás proyectos informáticos y los recursos disponibles.
Este estudio debe contemplar la descripción conceptual del sistema que
debe abarcar un diagnóstico de la situación actual, el problema a resolver,
justificación del desarrollo del proyecto, los objetivos, el alcance del sistema,
oficinas y documentos relacionados y el diagrama de contexto.
2 Descripción conceptual del sistema
Según Norton y Kaplan, el Cuadro de Mando Integral constituye una
herramienta de gestión, derivada del marco estratégico de la institución, para la
medición de la actuación de los funcionarios de los diferentes niveles, desde las
perspectivas: financiera, del cliente interno y externo, de los procesos internos y
de la formación y crecimiento.
Se puede decir que tiene la función primordial de traducir la misión y la
estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la
consecución de los objetivos.
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7
El Cuadro de Mando Integral es por tanto una herramienta indispensable
para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico de la
Compañía y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la
Organización.
Figura N°1 1
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una de las
herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan
estratégico del Ministerio de Salud.
Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar
únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la
1 Adaptado de El Cuadro de Mando Integral. Robert Kaplan y David Norton. Pag 22.
Marco
Estratégico
Financiero
¿Somos eficientes y eficaces en la utilización del presupuesto?
Procesos internos
¿En que procesos debemos ser excelentes, por el impacto en la salud de la población?
Clientes
¿Cómo nos deben percibir los clientes internos y externos?
Formación y
crecimiento
¿Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?
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consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar otros
indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balanced
Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a
medio y largo plazo.
Las características Cuadro de Mando Integral son:
• Solución Estándar: adaptable a cualquier tipo de Empresa (incluso a
Organizaciones Públicas).
• Facilidad de uso: enfocado a usuarios no técnicos. (Tecnología
business intelligence .)
• “Point-and-click": apuntar y clicar lo que proporciona
rápido acceso a todos los recursos de la información
disponible y simplifica la interpretación de los datos.
• "Drill-down": facilitando la navegación sobre el detalle de
los componentes y abriendo una nueva perspectiva de
conocimiento.
• Versatilidad: implantación en cualquier ámbito de la empresa. Gran
variedad de formatos de salida (Flash, PowerPoint, Internet Explorer).
• Total integración con MS Excel
• 100% compatible: no es necesaria su adaptación a los sistemas ERP,
CRM o Backoffice de la empresa.
• Solución Integral: se incluyen dentro del CMI unidades de negocio
• Multiusuario: acceso desde cualquier nº de usuarios dentro de la
Organización.
• Facilidad de instalación y puesta en marcha: la mínima exigencia de
requerimientos informáticos junto con el alto grado de usabilidad hace
que la implantación y puesta en marcha sea prácticamente inmediata.
• Enfoque panorámico del plan estratégico del Ministerio
Por otro lado, la Ley General de Control Interno, establece una serie
lineamientos que deben ser acatados por la administración pública, cuya intención
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inicial es dar una garantía razonable de que la actuación del jerarca y de la
administración activa en cuatro ámbitos específicos: Protección y uso del
patrimonio (Perspectivas financiera y de formación y crecimiento), Confiabilidad y
oportunidad de la información (Perspectivas de procesos internos y de formación y
crecimiento), cumplimiento jurídico y técnico (Perspectiva de procesos internos) y
eficacia y eficiencia de las operaciones (Perspectivas de procesos internos y de
formación y crecimiento).
En el Ministerio de Salud, se establece el Modelo de Control Interno, el cual
incluye las perspectivas del Cuadro de Mando Integral que agrega otro ámbito de
gestión, que es el enfoque al cliente interno y externo según se presenta en el
siguiente diagrama.
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El Sistema de Cuadro de Mando Integral del Ministerio de Salud, debe
brindar los insumos necesarios para la implementación del Modelo de Control
Interno, de manera que los tomadores de decisiones en los diferentes niveles,
cuenten con información oportuna para aplicar las acciones necesarias que les
permitan mantenerse alineados al cumplimiento del Marco Estratégico Institucional
asimismo facilitar la petición y rendición de cuentas.
2.1 Diagnóstico de la situación actual
2.1.1 Problema a resolver
Los procesos de seguimiento en el Ministerio de Salud son inoportunos,
poco confiables y muy lentos. Actualmente el seguimiento se realiza mediante
reuniones con los responsables (uno a uno) donde se les pregunta por el avance
en la meta, sin tener un resultado cuantitativo que los respalde, es decir, el criterio
para saber si al final de periodo se va a cumplir con lo establecido, se deja en la
opinión del responsable de cumplirla. Al final del periodo se realiza la evaluación,
para la rendición de cuentas a las entidades fiscalizadoras, para ello se deben
recopilar los datos y manualmente se procesan para obtener el resultado final, lo
anterior consume mucho tiempo, haciendo que la principal acción sea obtener la
medición para rendir cuentas, dejando de lado el análisis, la investigación y la
aplicación de acciones al periodo siguiente. Los indicadores los calculan los
mismos responsables, así que la calidad en el cumplimiento de las acciones es
muy subjetiva, ya que no hay establecidos parámetros de calidad, además estos
indicadores se obtienen al final del periodo, lo cual no permite enrumbar a los
responsables a tiempo.
Por otro lado, cuando se obtiene la medición de cumplimiento de metas,
estas no se vinculan entre sí, es decir, si existe un incumplimiento en recursos
humanos, no es fácil identificar el impacto que esta tiene sobre las distintas áreas
de la institución.
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2.1.2 Justificación
El diseño e implementación del Sistema de Cuadro Integral permitiría llevar
el pulso permanentemente de las actividades de la institución de manera que se
puedan aplicar las acciones necesarias para cerrar brechas de alineamiento de
manera oportuna. Por otro lado, facilita la petición y rendición de cuentas, ya que
al contar con información automatizada que se genera rápidamente, en cualquier
momento que se requiera se pueden pedir resultados, sin que esto implique
semanas de trabajo. Además, para los tomadores de decisiones, tendrán mayor
evidencia para determinar las prioridades institucionales.
La medición oportuna de las acciones va a permitir la implementación del
Modelo de Control Interno, al identificar los procesos donde se requiere alguna
intervención, ya sea esta a corto o a largo plazo, para garantizar el cumplimiento
del Marco Estratégico Institucional.
2.2 Objetivos
2.2.1 Objetivo general
Medir los indicadores estratégicos, tácticos y operativos así como clasificar
su estado de cumplimiento según los rangos de aceptación, mediante el
procesamiento de datos generados por la operación de otros sistemas y procesos,
con el fin de brindar información oportuna y real a los tomadores de decisiones.
12
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2.2.1.1 Objetivos específicos
• Brindar información del cumplimiento de los indicadores estratégicos y su
contribución al marco estratégico institucional para facilitar la toma de
decisiones del Ministro y de su equipo Gerencial.
• Facilitar el seguimiento al cumplimiento de los planes institucionales por
medio de la medición de indicadores estratégicos, tácticos y operativos a la
Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional.
• Brindar información a los Directores sobre el cumplimiento de indicadores
tácticos y operativos para facilitar la toma de decisiones en su unidad
organizativa.
• Emitir señales que alerten sobre el incumplimiento de los indicadores que
faciliten la toma de acciones de manera oportuna.
2.3 Alcance del sistema
El servicio y satisfacción del cliente depende de la buena ejecución de los
procesos internos, tanto operativos como estratégicos, por lo tanto, se deben
identificar e incorporar los procesos institucionales necesarios para mantener un
excelente servicio y la creación de valor. Todo lo anterior en los tres niveles de
gestión.
El Cuadro de Mando Integral deberá interactuar con los sistemas de
información institucionales, los cuales tienen en su haber el resultado de las
actividades llevadas a cabo por el Ministerio de Salud y su función es proveer los
datos clave para la medición de los indicadores deseados.
Por otro lado existen unidades organizativas o procesos (mencionados en el
punto 2.3.1) encargados de interactuar con el sistema según diversos perfiles
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13
funcionales. Estas oficinas o procesos institucionales están estructurados dentro
de Direcciones de acuerdo con la estructura organizativa del Ministerio.
2.3.1 Escenario Propuesto
Debido a que el Cuadro de Mando Integral consiste en:
• Agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo seis
perspectivas: valor privado; valor público; valor político; procesos y
sistemas internos; dimensión financiera; formación y crecimiento.
• Para cada una de estas perspectivas definir qué es lo que se quiere
lograr y como se va a medir.
• Definir las metas, que darán las claves que determinen los cambios en
la organización.
• Y finalmente detallar las iniciativas estratégicas, que son las acciones
que provocarán los cambios buscados.
Y que una adecuada implementación del Cuadro de mando Integral o
Balanced Scorecard en la Organización trae consigo una serie de ventajas y
beneficios tales como:
• Sistema de gestión orientado a resultados. El Cuadro de mando integral
ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la
Organización. Favoreciendo la implantación de un sistema de retribución
variable coherente con la estrategia.
• Delimitación de Activos Intangibles como inductores de valor. Los
sistemas de gestión tradicionales no son capaces de medir los
mecanismos de generación de valor, como la excelencia en los
procesos de producción, el saber hacer, la fidelización de clientes o la
capacidad de la organización para implantar eficazmente su estrategia.
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14
El cuadro de mando integral proporciona indicadores y relaciones de
causalidad que delimitan y cuantifican esos intangibles, cada día más
presentes en el valor de mercado de las empresas.
• Enlaza modelos de planificación y de gestión. La Organización prioriza
acciones e inversiones en función de sus objetivos. El modelo de gestión
operativa debe guardar correlación con la estrategia para que las
iniciativas sean consistentes en el tiempo (Ej.: lanzamiento de una
nueva línea de negocio, expansión geográfica,..etc)
• Clarifica el modelo de negocio. Ya que permite extraer las variables del
modelo y nos enseña a priorizar sobre lo que verdaderamente es
importante.
• Amplía la visión Corporativa. Facilitando la comparabilidad en el
funcionamiento de las unidades de negocio: geográficas, funcionales o
departamentales del Ministerio.
• Organización & objetivos estratégicos. Los empleados de la
Organización conocen y comparten los objetivos estratégicos, que se
interiorizan, consiguiéndose altos niveles de compromiso, motivación,
comunicación y orientación al logro.
• La aplicación funcionará en entorno multiusuario lo que permitirá, a nivel
de consulta, que todos los usuarios autorizados del Ministerio puedan
acceder de forma concurrente.
Todo ello aclara el escenario en donde se va a desarrollar esta aplicación,
el cual abarca desde Directores de nivel central hasta los de nivel regional y local,
siendo estas unidades organizativas quienes van a definir los indicadores, los
cuales van a pasar por Cuadro de mando integral o Balanced ScoreCard para
informar de los resultados a los usuarios, esto con el fin de apoyar en la toma de
decisiones, proveyendo al mismo tiempo la posibilidad de seguimiento y medición
de los mismos indicadores.
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En la figura Nª 2 se muestran los Procesos y Servicios relacionados.
Figura N°2. Procesos y Servicios.
2.3.2 Procesos y servicios relacionados
El sistema de Cuadro de Mando Integral requiere la coordinación con los
procesos que incluyen:
• Planificación Intrainstitucional.
• Control Interno.
• Coordinación de División y Dirección.
• Conducción y Orientación Estratégica Institucional.
• Recursos Humanos.
• Desarrollo Organizacional.
• Mercadotecnia Institucional.
• Gestión de Bienes y Servicios.
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• Gestión de Recursos Financieros.
• Gestión Integral de la Información.
• Atención al Cliente Interno y Externo.
2.3.3 Documentos relacionados
• Marco Orientador del SEVRI.
• Plan Estratégico del Ministerio.
• Modelo Conceptual y Estratégico de la Rectoría de la Producción Social
de la Salud.
• Modelo de Control Interno.
• Modelo de Planificación.
• Plan Nacional de Desarrollo.
• Políticas Institucionales.
• Procedimientos del Ministerio (Indicadores de proceso)
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17
2.3.4 Diagrama de Contexto del Sistema
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18
2.4 Supuestos y Restricciones del sistema
2.4.1 Supuestos
• El recurso humano de informática estará capacitado en la tecnología
CMI, antes de implementar el proyecto.
• El Ministerio de Salud adquirirá las licencias necesarias para el proyecto.
• Los sistemas de información que aporten indicadores, de los tres niveles
de gestión alimentan las bases de datos oportunamente.
2.4.2 Restricciones
• EL Ministerio de Salud no tiene identificados los indicadores que desea
medir.
• El Ministerio no cuenta con sistemas de información automatizados
para todos los procesos que producen los indicadores a medir. Las
áreas afectadas por esta situación se pueden identificar hasta que se
pueda determinar exactamente los indicadores a medir.
2.5 Requerimientos del usuario
El Cuadro de Mando Integral debe poder alertar mediante la medición de
indicadores de gestión el desvío, cumplimiento y alineamiento de los procesos
institucionales al Planeamiento Estratégico Institucional en forma mensual. Esta
periodicidad debe poder ser ajustable a la frecuencia deseada.
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La solución debe poder ser administrada por el usuario mediante la
creación, modificación, eliminación y consulta de todos los parámetros que definen
los indicadores alineados a la perspectiva adecuada.
El sistema debe poder generar reportes específicos con la información que
solicitan otras instituciones, así como los reportes de la información generada en
la medición de los indicadores de gestión, impacto y riesgo.
2.5.1 Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel
1. Registro del marco estratégico institucional.
2. Registro de los Objetivos estratégicos especiales.
3. Registro de la relación entre Marco Estratégico (Misión, Visión y
Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos definidos en el POI.
4. Caracterización de riesgos por objetivos estratégicos.
5. Construcción del mapa institucional de riesgo.
6. Registro de la definición de indicadores estratégicos, tácticos y
operativos.
7. Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratégicos,
tácticos y operativos.
8. Construcción del mapa estratégico entre objetivos estratégicos.
9. Relación causa – efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y
operativos.
10. Generación de Consultas y Reportes.
11. Generación de Tablero de Control.
12. Generación Reportes.
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20
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21
22
22
2.5.2 Escenario de los casos de uso en formato de A lto nivel
Creado el: 08/11/2007 Revisado el: 09/05/2008Fecha de entrega:
Sistema:
Casos de uso de alto nivel:
CÓDIGO
CU01
CU02
CU03
CU04
CU05
CU06
CU07
CU08
CU09
CU10
CU11
CU12
Generación del Cuadro de Mando Integral
Generación Reportes
Registro de los rangos de aceptación para los indicadores estratègicos, tácticos y operativos
Construciòn del mapa estratègico entre objetivos estratègicos
Relaciòn causa - efecto entre indicadores estrategicos, tàcticos y operativos
Generación de Tablero de Control
Registro de la relaciòn entre Marco Estratègico (Misiòn, Visiòn y Objetivos Generales),y los objetivos estratègicos definidos en el POI
Caracterizaciòn de riesgos por objetivos estratègico
Construcción del mapa institucional de riesgo
Registro de la definición de indicadores estratègicos, tácticos y operativos
MS-II-002 CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
NOMBRE
Registro del marco estratégico institucional
Registro de los Objetivos estratègicos especificos
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ESPECIFICACIÓN
ESPECIFICACIÓN
23
23
24
24
Creado el: 15/07/2008 Revisado el: 15/07/2008Fecha de entrega:
Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral
Caso de uso:
Código : Nombre:
CU03Registro de la relaciòn entre Marco Estratègico (Misiòn, Visiòn y Objetivos Generales),y
los objetivos estratègicos definidos en el POI
Actores:
Descripción:
Prioridad:
El usuario solicita relacionar directamente el marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos definidos en el POI
MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Direcciòn General de Salud
Dirección de Desarrollo Estratégico
Alta Media Baja
25
25
26
26
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27
28
28
29
29
30
30
31
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Creado el: 24/01/2008 Revisado el:Fecha de entrega:
Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral
Caso de uso:
Código : Nombre:CU08 Construciòn del mapa estratègico entre objetivos estratègicos
Actores:
Descripción:
Prioridad:
El actor indica en el sistema la relación existente entre los diferentes tipos de indicadores
MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Direcciòn General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciòn tres niveles de gestiòn
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Dirección de Desarrollo Estratégico
Alta Media Baja
32
32
Creado el: 08/11/2007 Revisado el:Fecha de entrega:
Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral
Caso de uso:
Código : Nombre:CU09 Relaciòn causa - efecto entre indicadores estrategicos, tàcticos y operativos
Actores:
Descripción:
Prioridad:
Dirección de Desarrollo Estratégico
Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos
MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Direcciòn General de Salud
Alta Media Baja
33
33
Creado el: 08/11/2007 Revisado el:Fecha de entrega:
Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral
Caso de uso:
Código : Nombre:CU10 Generación de Tablero de Control
Actores:
Descripción:
Prioridad:
Despacho Ministra
Dirección de Desarrollo Estratégico
Es una representación gráfica y tabular del cumplimiento de los objetivos interpretada a partir de la medición de los indicadores y todas las variables a ellos asociadas
MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Direcciòn General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciòn tres niveles de gestiòn
Despacho Viceministro
Alta Media Baja
34
34
Creado el: 08/11/2007 Revisado el:Fecha de entrega:
Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral
Caso de uso:
Código : Nombre:CU11 Generación del Cuadro de Mando Integral
Actores:
Descripción:
Prioridad:
Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes representaciones de los estados de los indicadores y objetivos específicos y generales
MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Direcciòn General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciòn tres niveles de gestiòn
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Dirección de Desarrollo Estratégico
Alta Media Baja
35
35
Creado el: 08/11/2007 Revisado el:Fecha de entrega:
Sistema: Sistema Cuadro de Mando Integral
Caso de uso:
Código : Nombre:CU12 Generación Reportes
Actores:
Descripción:
Prioridad:
Generación de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos, generador de reportes y consultas específicas
MS-II-003 ESPECIFICACIÓN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Direcciòn General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciòn tres niveles de gestiòn
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Dirección de Desarrollo Estratégico
Alta Media Baja
36
36
2.5.3 Especificación de Requerimientos de Software
2.5.3.1 Registro del marco estratégico instituciona l
Información General:
Nombre:
Registro del
marco
estratégico
institucional
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Registro del marco
estratégico institucional
Versión: 1 Fecha: 02/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)
Descripción:
El usuario solicita registrar los datos referentes a nuevo marco estratégico
institucional: Misión, Visión y Objetivos Generales Estratégicos. Incluye también el
ingreso de la ponderación para determinar el impacto de los mismos sobre el
cumplimiento de la misión de la Institución y la tipificación de dichos objetivos
generales. Cada ponderación asociada a los objetivos generales estratégicos se
debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados
de las operaciones se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misión
institucional.
37
37
Este proceso inicial sirve como punto de partida para implementar el CMI.
Durante la vida útil del sistema este proceso se realiza cada vez que varíe la
información original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma si se
realizan cambios a nivel de la cima estratégica.
El sistema le permite generar esta información ofreciéndole la posibilidad de
ingresar estos datos completamente nuevos o con base en un marco previamente
ingresado al sistema. Con el propósito de modificarlo o suplantarlo indicándole la
fecha de vigencia del nuevo marco estratégico y enviando el anterior a un estado
de consulta.
Casos de Uso Asociados:
No existen.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea
Poscondiciones:
El marco estratégico se almacena en el sistema Cuadro de Mando Integral.
Flujo típico de interacciones:
Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden
cronológico, en forma descendente
38
38
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. DDE Solicita la creación de un nuevo marco estratégico.
2. Sistema Presenta la opción de crear basado en uno existente
3. DDE Crea un marco vacío o selecciona de existentes (Flujo
alternativo 1.1)
4. DDE
Edita el marco estratégico Misión, Visión y Objetivos Generales
Estratégicos, ponderación de los objetivos generales, porcentaje
de cumplimiento y fecha de vigencia.
5 Sistema
Cada ponderación asociada a los objetivos generales
estratégicos se debe multiplicar por el porcentaje de
cumplimiento de los mismos. Los resultados de las operaciones
se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misión
institucional que también debe almacenarse.
5. Sistema Almacena los datos en el Cuadro de Mando Integral
6. DDE Solicita salir
7. Sistema Termina el caso de uso
39
39
2.5.3.2 Registro de los Objetivos estratégicos espe cíficos
Información General:
Nombre:
Registro de los
Objetivos
estratégicos
específicos
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Registro de los Objetivos
estratégicos específicos
Versión: 1 Fecha: 09/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)
Dirección General de Salud (DGS)
Descripción:
El usuario solicita registrar los datos referentes los objetivos estratégicos
que se definen en el Plan Operativo Institucional, estos datos incluyen la
ponderación para determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de
los objetivos generales estratégicos de la Institución y la tipificación de dichos
objetivos. Cada ponderación asociada a los objetivos específicos estratégicos se
debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados
40
40
de las operaciones su suman y se obtiene el cumplimiento final de los objetivos
generales.
El ingreso de los datos en este caso de uso se realiza cada vez que varíe la
información original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma.
Casos de Uso Asociados:
No existen.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco estratégico
institucional”
Poscondiciones:
Los objetivos específicos estratégicos se almacenan en el sistema Cuadro de
Mando Integral.
Flujo típico de interacciones:
Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden
cronológico, en forma descendente
41
41
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. DDE o
DGS
Solicita la creación de los nuevos objetivos específicos
estratégicos.
2. Sistema Presenta la opción de crear basado en objetivos ya existentes
3. DDE o
DGS
Crea un objetivo vacío o selecciona de existentes (Flujo
alternativo 1.1)
4. DDE o
DGS
Edita los objetivos específicos estratégicos. que se definen en el
Plan Operativo Institucional e incluye la ponderación para
determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de
los objetivos generales estratégicos de la institución.
5 Sistema
Multiplica cada ponderación asociada a los objetivos específicos
estratégicos por el porcentaje de cumplimiento de los mismos;
suma los resultados de las operaciones y obtiene el
cumplimiento final de los objetivos generales y almacena los
datos en el Cuadro de Mando Integral.
6. DDE o
DGS Solicita salir
7. Sistema Termina el caso de uso
Flujo alternativo de interacciones:
1.1 Seleccionar objetivos específicos estratégicos existentes (se da después de
paso 3)
42
42
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Sistema Enlista los objetivos específicos estratégicos existentes
2. DDE o
DGS Busca el objetivos específico deseado
3. Sistema Crea los nuevos objetivos específicos estratégicos con la
información lista para editar.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
Anual
La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
43
43
Observaciones
No hay.
2.5.3.3 Registro de la relación entre Marco Estraté gico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estr atégicos definidos en el POI
Información General:
Nombre:
Registro de la
relación entre
Marco
Estratégico
(Misión, Visión y
Objetivos
Generales), y los
objetivos
estratégicos
definidos en el
POI
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Registro de la relación entre
Marco Estratégico (Misión,
Visión y Objetivos
Generales), y los objetivos
estratégicos definidos en el
POI
Versión: 1 Fecha: 09/06/2008 Elaborado
por: Jose
44
44
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)
Dirección General de Salud (DGS)
Descripción:
El usuario solicita relacionar directamente el marco estratégico (Misión, Visión y
Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos definidos en el POI. Éstas
relaciones definen como cada componente afecta a otros elementos conforme se
va desagregando de lo general (Misión) hasta lo específico (Objetivos
específicos).
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea
• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco estratégico
institucional”
• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos
estratégicos específicos”
45
45
Poscondiciones:
El marco estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales) y los objetivos
estratégicos definidos en el POI son relacionados directamente y almacenadas
estas relaciones en el Cuadro de Mando Integral.
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. DDE o
DGS
Solicita establecer relaciones entre el marco estratégico (Misión,
Visión y Objetivos Generales) y los objetivos estratégicos.
2. Sistema Presenta la opción de crear nueva relación o modificar existente.
3. DDE o
DGS
Crea una relación nueva o selecciona alguna existente (Flujo
alternativo 1.1)
4. DDE o
DGS
Indica la forma de relacionarse cada objetivo con la Misión,
Visión y Objetivos Generales.
5 Sistema Establece la relación definida por el usuario y la guarda en el
Cuadro de Mando Integral.
6. DDE o
DGS Solicita salir
7. Sistema Termina el caso de uso
46
46
Flujo alternativo de interacciones:
1.1 Seleccionar relaciones existentes (se da después de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Sistema Enlista las relaciones existentes
2. DDE o
DGS Busca la relación deseada
3. Sistema Crea una nueva relación información lista para editar.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual.
Requerimientos especiales
47
47
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
2.5.3.4 Caracterización de riesgos por objetivo est ratégico
Información General:
Nombre: Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
Caracterización
de riesgos por
objetivo
estratégico
Nombre
del Caso
de Uso:
Caracterización de riesgos
por objetivo estratégico
Versión: 1 Fecha: 10/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)
Dirección General de Salud (DGS)
48
48
Descripción:
El usuario solicita registrar los eventos de riesgo y su caracterización. Estos datos
deben estar asociados a los objetivos específicos estratégicos.
La caracterización del evento de riesgo es:
Nombre del evento de riesgo
Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional
Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo
Probabilidad de ocurrencia
Incidencia en la consecución de los objetivos
Incidencia (Consecuencia):
Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza ninguna acción)
Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar las acciones
necesarias para minimizar la incidencia de los riesgos)
Peso ponderado con respecto a los demás eventos de riesgo
Impacto
Responsable
Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con base en los efectos
sobre los objetivos estratégicos (Cuantificar este impacto)
Casos de Uso Asociados:
No hay.
49
49
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea
• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco estratégico
institucional”
• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos
estratégicos específicos”
Poscondiciones:
Los eventos de riesgo; su caracterización y relación con los objetivos específicos
estratégicos son almacenados en el Cuadro de Mando Integral.
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. DDE o
DGS Solicita crear un evento de riesgo nuevo
2. Sistema Presenta la opción de crear un evento de riesgo nuevo o
modificar existente.
3. DDE o
DGS
Crea un evento de riesgo nuevo o selecciona alguno existente
(Flujo alternativo 1.1)
50
50
4. DDE o
DGS
Ingresa los datos del evento de riesgo y su caracterización:
Nombre del evento de riesgo
Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional
Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo
Probabilidad de ocurrencia
Incidencia en la consecución de los objetivos
Incidencia (Consecuencia):
Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza
ninguna acción)
Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar
las acciones necesarias para minimizar la incidencia de los
riesgos)
Peso ponderado con respecto a los demás eventos de riesgo
Impacto
Responsable
Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con
base en los efectos sobre los objetivos estratégicos (Cuantificar
este impacto)
51
51
5 Sistema
Realiza la sumatoria de las multiplicaciones del impacto y la
ocurrencia de las consecuencias debe dar como resultados el
impacto asociado a cada evento evaluado.
Realiza sumatoria de la multiplicación de la probabilidad de
ocurrencia y el impacto da como resultados el impacto asociado
a cada objetivo estratégico institucional para diseñar el mapa de
riesgos institucional.
6. DDE o
DGS Solicita salir
7. Sistema Termina el caso de uso
Flujo alternativo de interacciones:
1.1Seleccionar evento de riesgo existente (se da después de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Sistema Enlista los eventos de riesgo existentes
2. Actor/
Sistema Busca el evento de riesgo deseado
3. Sistema Crea un nuevo evento de riesgo listo para editar.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
52
52
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
Mensual.
Requerimientos especiales
No hay
Suposiciones
No hay
Observaciones
No hay
53
53
2.5.3.5 Construcción del mapa institucional de ries go
Información General:
Nombre:
Construcción del
mapa
institucional de
riesgo
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Construcción del mapa
institucional de riesgo
Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico
Dirección General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciones tres niveles de gestión
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Descripción:
54
54
El mapa institucional de riesgo es un reporte gráfico de la relación entre los
objetivos específicos por unidad organizativa responsable y los eventos de riesgo.
La información de “responsable” (Unidad organizativa) para cada indicador de
riesgo se utiliza en este punto para construir parte del mapa, específicamente para
determinar a qué nivel de gestión se está generando este riesgo.
Se debe determinar qué porcentaje de los riesgos identificados en los distintos
niveles, sube de nivel para ser resueltos por el mismo ya que donde generó no es
posible solucionar.
Esta información me permite determinar como varía la responsabilidad del riesgo
por nivel en función del comportamiento de los mismos. Este mapa debe poder ser
generado a nivel institucional o por unidad organizativa; mostrar todos los
objetivos o por un objetivo específico.
Cuando se genera por objetivo el reporte debe:
Calcular el nivel de riesgo para cada objetivo estratégico para determinar la
condición de los mismos con respecto al tema.
Se tienen los objetivos y una relación causa efecto que se ve en el mapa
estratégico y se relaciona con los riesgos. Antes de hacer el mapa de riesgo debe
estar el mapa estratégico de objetivos para determinar las relaciones entre ellos.
Calcular el riesgo de cada objetivo * peso en el nivel de cumplimiento de la misión
= Valoración del Riesgo institucional.
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
55
55
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Debe haberse dado el requerimiento CU08 “Construcción del mapa
estratégico entre objetivos estratégicos”
Poscondiciones:
El sistema genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar)
un reporte gráfico de acuerdo a los parámetros establecidos por el actor.
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Actor Solicita la generación del reporte
2. Sistema
Muestra los parámetros del reporte:
Parámetro 1 Ámbito organizacional: Donde se muestra las
opciones de las unidades organizacionales y a nivel institucional
(toda la institución)
Parámetro 2 Todos los objetivos o un objetivo específico: Donde
se puede seleccionar todos los objetivos o uno en específico.
3. Actor Indica los parámetros deseados
4. Sistema
Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de
exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los
parámetros establecidos.
5. Actor Solicita salir
6. Sistema Termina caso de uso.
56
56
Flujo alternativo de interacciones:
No hay
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
Semanal.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
57
57
2.5.3.6 Registro de la definición de indicadores es tratégicos, tácticos y operativos
Información General:
Nombre:
Construcción del
mapa
institucional de
riesgo
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Construcción del mapa
institucional de riesgo
Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)
Dirección General de Salud (DGS)
Descripción:
El usuario ingresa en el sistema los nuevos indicadores. Éstos indicadores deben
clasificarse de varias maneras y se debe establecer relaciones con objetivos y
otros elementos del Cuadro de Mando Integral. Los atributos del indicador y su
papel dentro del CMI se definen así:
58
58
Atributos del indicador:
Nombre
Definición
Fecha de creación
Si está vigente o es histórico
Peso ponderado
Entrada (Fuente de información)
La fuente de información es el dato del indicador, que se puede encontrar en una
base de datos. En caso de no encontrarse el dato disponible en una base de datos
se debe implementar la solución para ingresar dicho dato en forma manual, hasta
que se cuenten con sistemas de infromación institucionales que alimenten una
base de datos. Determinar Entrada (Fuente de información) consiste en relacionar
el indicador con el dato correspondiente de tal manera que lo utilice para todos los
cálculos requeridos.
Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con:
Su naturaleza en:
Estratégicos
Tácticos
Operativos
Su función en:
Rectoría
59
59
Gestión Intrainstitucional
Provisión de Servicios
Su tipo en:
Gestión
Impacto
Riesgo
Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar:
Alcance
Fórmula
Responsable (Unidad organizativa
Frecuencia de la medición
Meta
Cliente Interno
El indicador debe relacionarse con los eventos de riesgo, y los objetivos
específicos estratégicos. Establecer y calcular el peso ponderado con relación a
estos objetivos específicos estratégicos.
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
60
60
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea
• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos por
objetivo estratégico”
Poscondiciones:
Los indicadores así como su clasificación y las relaciones son almacenados en el
Cuadro de Mando Integral.
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. DDE o
DGS Solicita crear un nuevo indicador.
2. Sistema Presenta la opción de crear indicador nuevo relación o modificar
existente.
3. DDE o
DGS
Crea un indicador nuevo o selecciona alguno existente (Flujo
alternativo 1.1)
4. DDE o
DGS
Registra los indicadores; sus atributos; las relaciones con los
objetivos estratégcos específicos y su clasificación:
Atributos del indicador:
Nombre
Definición
61
61
Fecha de creación
Si está vigente o es histórico
Peso ponderado
Entrada (Fuente de información)
La fuente de información es el dato del indicador, que se puede
encontrar en una base de datos. En caso de no encontrarse el
dato disponible en una base de datos se debe implementar la
solución para ingresar dicho dato en forma manual, hasta que se
cuenten con sistemas de infromación institucionales que
alimenten una base de datos.
Determinar Entrada (Fuente de información) consiste en
relacionar el indicador con el dato correspondiente de tal manera
que lo utilice para todos los cálculos requeridos.
Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con:
Su naturaleza en:
Estratégicos
Tácticos
Operativos
Su función en:
Rectoría
Gestión Intrainstitucional
Provisión de Servicios
62
62
Su tipo en:
Gestión
Impacto
Riesgo
Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar:
Alcance
Fórmula
Entrada (Fuente de información)
Responsable (Unidad organizativa
Frecuencia de la medición
Meta
Cliente Interno
5 Sistema Almacena todos los datos ingresados en el Cuadro de Mando
Integral
6. DDE o
DGS Solicita salir
7. Sistema Termina el caso de uso
63
63
Flujo alternativo de interacciones:
1.1 Seleccionar un indicador existente (se da después de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Sistema Enlista los indicadores existentes
2. Actor/
Sistema Busca el indicador deseado
3. Sistema Crea un nuevo indicador con la información lista para editar.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta
Frecuencia de uso
Mensual.
Requerimientos especiales
No hay.
64
64
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
2.5.3.7 Registro de los rangos de aceptación para l os indicadores estratégicos, tácticos y operativos
Información General:
Nombre:
Registro de los
rangos de
aceptación para
los indicadores
estratégicos,
tácticos y
operativos
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Registro de los rangos de
aceptación para los
indicadores estratégicos,
tácticos y operativos
Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
65
65
Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)
Dirección General de Salud (DGS)
Descripción:
Es el registro en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de aceptación para los
indicadores estratégicos, tácticos y operativos (Tablero de Control)
Información a registrar:
Rangos de aceptación del semáforo (por color):
Verde
Amarillo
Rojo
Ponderación de importancia de los indicadores. (Esta ponderación es diferente a
la anterior, que se refiere al nivel de cumplimiento de objetivos estratégicos
específicos. Esta ponderación se refiere a la importancia entre grupos de
indicadores para cada función, no indica el impacto en el nivel de cumplimiento
sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que mide y al tema al que se refiere)
Casos de Uso Asociados:
No hay.
66
66
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de
indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
Poscondiciones:
Los rangos de aceptación así como su ponderación son almacenados en el
Cuadro de Mando Integral.
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. DDE o
DGS Solicita crear nuevos rangos de aceptación para un indicador.
2. Sistema Presenta una lista de los indicadores vigentes.
3. DDE o
DGS Selecciona el indicador deseado.
4. Sistema Presenta la opción de crear nuevos rangos de aceptación o
modificar existentes según el indicador seleccionado.
5. DDE o
DGS
Crea un nuevo rango de aceptación o selecciona alguno
existente (Flujo alternativo 1.1)
6. DDE o
DGS
Registra en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de
aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y
operativos (Tablero de Control)
67
67
Información a registrar:
Rangos de aceptación del semáforo (por color):
Verde
Amarillo
Rojo
Ponderación de importancia de los indicadores. (Esta
ponderación se refiere a la importancia entre grupos de
indicadores para cada función, no indica el impacto en el nivel de
cumplimiento sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que
mide y al tema al que se refiere)
7. Sistema Almacena los rangos de aceptación en el Cuadro de Mando
Integral
8. DDE o
DGS Solicita salir
9. Sistema Termina el caso de uso
Flujo alternativo de interacciones:
1.1 Seleccionar un rango de aceptación existente (se da después de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Sistema Enlista los rangos de aceptación existentes
68
68
2. Actor/
Sistema Selecciona el rango de aceptación deseado
3. Sistema Crea un nuevo rango de aceptación con la información lista para
editar.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
Mensual.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
69
69
2.5.3.8 Construcción del mapa estratégico entre obj etivos estratégicos
Información General:
Nombre:
Construcción del
mapa estratégico
entre objetivos
estratégicos
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre del
Caso de
Uso:
Construcción del mapa
estratégico entre objetivos
estratégicos
Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico
Dirección General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciones tres niveles de gestión
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Descripción:
70
70
El mapa institucional de riesgo es un reporte gráfico de la relación entre los objetivos
específicos. Es el resumen gráfico de los objetivos específicos estratégicos; su relación
entre ellos y el Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales). Para efectos
ilustrativos se adjunta la siguiente imagen:
71
71
MAPA MAPA ESTRATESTRATÉÉGICOGICOCapacidad OperativaCapacidad Operativa
Valor PolValor Polííticotico
Valor Valor PrivadoPrivado
Objetivo Específico de generación de valor público –
Sociedad o Comunidad
Objetivo Específico de generación de valor privado
Clientes o Usuarios
Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades
autorizantes
Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes
Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades
autorizantes
Objetivo Específico de generación de valor políticos- Entidades autorizantes
Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios
Objetivo Específico de generación de valor privado
Clientes o Usuarios
Objetivo Específico de generación de valor privado
Clientes o Usuarios
Objetivo Específico de generación de valor privado
Clientes o Usuarios
Objetivo Específico de generación de valor privado Clientes o Usuarios
Objetivo Específico Formación y Crecimiento
Objetivo Específico de Perspectiva Presupuestaria
Objetivo Específico de Formación y Crecimiento
Objetivo Específico de Procesos Internos
Objetivo Específico de Procesos Internos
Valor Valor PPúúblicoblico
Objetivo Específico de generación de valor público – Sociedad o Comunidad
Objetivo Específico de generación de valor público –
Sociedad o Comunidad
Objetivo Específico de generación de valor público –
Sociedad o Comunidad
Objetivo Específico de Perspectiva Presupuestaria
72
72
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco estratégico
institucional”
• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos
estratégicos específicos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU03 “Registro de la relación entre Marco
Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos
definidos en el POI”
Poscondiciones:
El sistema genera en pantalla un reporte gráfico (con la opción de imprimir en papel y
de exportar) de acuerdo a los parámetros establecidos por el actor.
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Actor Solicita la generación del reporte
2. Sistema Enlista los Marcos Estratégicos Institucionales disponibles
3. Actor Selecciona el Marco Estratégico deseado
4. Sistema Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de exportar)
73
73
el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parámetros
establecidos.
5. Actor Solicita salir
6. Sistema Termina caso de uso.
Flujo alternativo de interacciones:
No hay.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
Semanal.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
74
74
2.5.3.9 Relación causa-efecto entre indicadores est ratégicos, tácticos y operativos
Información General:
Nombre:
Relación causa-
efecto entre
indicadores
estratégicos,
tácticos y
operativos
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Relación causa-efecto entre
indicadores estratégicos,
tácticos y operativos
Versión: 1 Fecha: 11/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico (DDE)
Dirección General de Salud (DGS)
Descripción:
Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre
indicadores estratégicos, tácticos y operativos.
Información a registrar
75
75
Clasificación de los indicadores en las perspectivas correspondientes.
Relaciones entre los indicadores
En algunos casos incide sobre la fórmula dependiendo de los niveles.
Ej.:
En nivel operativo es la fórmula pura del indicador para obtener información, al
nivel táctico requiere un promedio de los operativos por lo que la fórmula
cambia, y para nivel central sería un promedio de los tácticos a nivel regional.
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Se debe haber dado el caso de uso CU06 “Registro de la definición de
indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
Poscondiciones:
Se almacenan en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto
entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos.
Flujo típico de interacciones:
76
76
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. DDE o
DGS
Solicita relacionar los indicadores estratégicos, tácticos y
operativos.
2. Sistema Presenta una lista de los indicadores vigentes.
3. DDE o
DGS Selecciona el indicador deseado.
4. Sistema Muestra las perspectivas y los indicadores para establecer las
relaciones.
5. DDE o
DGS Crea una nueva relación
7. Sistema Almacena las relaciones establecidas en el Cuadro de Mando
Integral
8. DDE o
DGS Solicita salir
9. Sistema Termina el caso de uso
Flujo alternativo de interacciones:
No hay.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
77
77
Frecuencia de uso
Semanal.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
2.5.3.10 Generación de Tablero de Control
Información General:
Nombre:
Generación de
Tablero de
Control
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Generación de Tablero de
Control
78
78
Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico
Dirección General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciones tres niveles de gestión
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Descripción:
Es una representación gráfica y tabular del cumplimiento de los objetivos
interpretada a partir de la medición de los indicadores y todas las variables a
ellos asociadas. Mediante técnicas como las de semáforo se puede mostrar el
estado del cumplimiento. Para efectos ilustrativos se muestra la siguiente
imagen:
79
79
ObjetivoObjetivo Ser la Ser la empresaempresa queque prefierenprefieren loslos clientesclientes
Indicador Meta Ponderac.Rangos de Alerta Valor
ActualAgreg. Frec. Fuente
Verde Amarillo Rojo
% de satisfacción promedio de clientes
85% 0,50 I>85% 85%>I>70% I<70% 75% Corp. Anual Encuesta
Participación de mercado
60% 0,40 I>60% 60%>I>40% I<40% 55% Corp. Sem.Estudio de
Mercado
Disminución porcentual en quejas
20% 0,10 I>20% 20%>I>15% I>15% 10% Corp. Trim.Dep.
Atención al Cliente
ÍÍndice ndice PonderadoPonderado 1,00 I>68,5% 68,5%>I>52,5% I> 52,5% 60,5% Corp. Sem. SIG
85% * 0,50 = 42,5%60% * 0,40 = 24,0%20% * 0,10 = 2,0%
68,5%
70% * 0,50 = 35,0%40% * 0,40 = 16,0%15% * 0,10 = 1,5%
52,5%
75% * 0,50 = 37,5%55% * 0,40 = 22,0%10% * 0,10 = 1,0%
60,5%
Tablero de ControlTablero de Control
80
80
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los
privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco
estratégico institucional”
• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos
estratégicos específicos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU03 “Registro de la relación entre
Marco Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos
estratégicos definidos en el POI”
• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos
por objetivo estratégico”
• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de
indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU07 “Registro de los rangos de
aceptación para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU09 “Relación causa-efecto entre
indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
Poscondiciones:
El sistema genera en pantalla con opción de imprimir en papel y de exportar el
Tablero de Control.
81
81
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Actor Solicita la generación un reporte específico
2. Sistema Muestra los parámetros del reporte para su edición.
3. Actor Establece los parámetros con los valores deseados
4. Sistema
Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de
exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los
parámetros establecidos.
5. Actor Solicita salir
6. Sistema Termina caso de uso.
Flujo alternativo de interacciones:
No hay.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
82
82
Semanal.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
2.5.3.11 Generación del Cuadro de Mando Integral
Información General:
Nombre:
Generación de
Cuadro de
Mando Integral
Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
No aplica
Nombre
del Caso
de Uso:
Generación de Cuadro de
Mando Integral
Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
83
83
Dirección de Desarrollo Estratégico
Dirección General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciones tres niveles de gestión
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Descripción:
Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes
representaciones de los estados de los indicadores y objetivos específicos y
generales. Las diferentes representaciones van desde tabulación de datos
hasta diferentes tipos gráficos bidimensionales y tridimensionales así como el
uso de histogramas. La interacción con la interfase le permite al usuario
cambiar flexiblemente la forma en que se presentan los datos. Todas estas
consultas se pueden realizan estableciendo como variable el tiempo, Es decir
que el usuario puede generar los mismos datos en un lapso de tiempo diferente
y realizar comparaciones con los datos actuales o históricos. Para efectos
ilustrativos se muestra la siguiente imagen:
84
84
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
Objetivo General de Perspectiva FinancieraObjetivo General de Perspectiva Financiera
Indicador de Perspectiva de Financiera
Objetivo General de Perspectiva de cliente.Objetivo General de Perspectiva de cliente.
Objetivo General de Perspectiva de Procesos InternosObjetivo General de Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo General de Perspectiva de FormaciObjetivo General de Perspectiva de Formacióón y Crecimienton y Crecimiento
0 %
2 0 %
4 0 %
6 0 %
8 0 %
1 0 0 %
1 3 5
P l a n i f i c a d
o
R e a l
Indicador de Perspectiva de Financiera
0 % 5 % 10 % 15 % 2 0 % 2 5 % 3 0 %
Ar ea Sust an t iva 1
Ar ea Sust an t iva 2
Ar ea Sust an t iva 3
Apoyo R. Oper ació n 5
R. I n ver sió n 5
Est imado 5
R. Oper ació n 3
R. I n ver sió n 3
Est imado 3
Real Oper ació n
Real I n ver sió n
Est imado
Indicador de Perspectiva de Financiera
-20%
0%
20%
40%
60%
1 3 5
E sti mado
Real
Indicador de Perspectiva de Cliente
Indicador de Perspectiva de Cliente
-10%
0%
10%
20%
Ar ea
Sustant i va 1
A r ea
Sustant i va 2
Ar ea
Sustant i va 3
Apoyo
Est i mado 1
Real 1
Est i mado 3
Real 3
Est i mado 5
Real 5
Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 3 5Est i mado
Real
Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 3 5Est i mado
Real
Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 3 5Pl ani f i cado
Real
Indicador de Perspectiva de Procesos Internos
Indicador de Perspectiva de Procesos Internos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 3 5E st i mado
Real
Indicador de Perspectiva de Cliente
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
1 3 5E st i mado
Real
Indicador de Perspectiva de Cliente
-10%
0%
10%
20%
Semento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4
Est i mado
1
Real 1
Est i mado
3
Real 3
Est i mado
5
Real 5
-25%
-15%
-5%
5%
15%
25%
Est i mado 1
Real 1
Est i mado 3
Real 3
Est i mado 5
Real 5
Indicador de Perspectiva de Cliente
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Segmen t o 1
Segmen t o 2
Segmen t o 3
Segmen t o 4 Real 5
Est imado 5
Real 3
Est imado 3
Real 1
Est imado 1
-20%
-10%
0%
10%
20%
1 3 5Est imado
Real
Indicador de Perspectiva de Formación y Crecimiento
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 3 5Pl ani f i cado
Real
85
85
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios
requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco estratégico
institucional”
• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos estratégicos
específicos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU03 “Registro de la relación entre Marco
Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos
definidos en el POI”
• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos por objetivo
estratégico”
• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de indicadores
estratégicos, tácticos y operativos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU07 “Registro de los rangos de aceptación
para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU09 “Relación causa-efecto entre
indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
Poscondiciones:
86
86
El sistema genera en pantalla con opción de imprimir en papel y de exportar el Cuadro de
Mando Integral.
Flujo típico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema
1. Actor Solicita la generación un reporte específico
2. Sistema Muestra los parámetros del reporte para su edición.
3. Actor Establece los parámetros con los valores deseados.
4. Sistema
Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de
exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los
parámetros establecidos.
5. Actor Solicita salir
6. Sistema Termina caso de uso.
Flujo alternativo de interacciones:
No hay.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
87
87
Prioridad
Alta.
Frecuencia de uso
Semanal.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
2.5.3.12 Generación Reportes
Información General:
Nombre: Generación de
Reportes Sistema: Cuadro de Mando Integral
Id. del Caso de No aplica Nombre Generación de Reportes
88
88
Uso Alto Nivel a
que está
referenciado:
del Caso
de Uso:
Versión: 1 Fecha: 26/06/2008 Elaborado
por: Jose
Actores:
Dirección de Desarrollo Estratégico
Dirección General de Salud
Divisiones Nivel Central
Direcciones tres niveles de gestión
Despacho Viceministro
Despacho Ministra
Descripción:
Generación de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de
datos, generador de reportes y consultas específicas, que le ofrece al usuario un acceso
inmediato a los datos del CMI y la posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El
acceso a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas variables del
sistema en forma multidimensional brindando vistas del negocio que ocultan la
complejidad de las estructuras de las bases de datos. Tanto las vistas como los reportes
específicos se pueden representar en forma tabular y gráfica, con las opciones de imprimir
en papel y de exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html.
89
89
Algunos ejemplos de los reportes son:
• Reporte de los eventos de riesgo por nivel de gestión.
• Reporte de los objetivos estratégicos específicos por unidad organizacional;
también consolidado por niveles.
• Avance en la ejecución de las actividades planificadas en la programación por
objetivo estratégico específico.
Casos de Uso Asociados:
No hay.
Precondiciones:
• El usuario se ha autenticado en el sistema, y según su rol cuenta con los privilegios
requeridos para llevar a cabo esta tarea.
• Debe haberse dado el requerimiento CU01 “Registro del marco estratégico
institucional”
• Debe haberse dado el requerimiento CU02 “Registro de los Objetivos estratégicos
específicos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU03 “Registro de la relación entre Marco
Estratégico (Misión, Visión y Objetivos Generales), y los objetivos estratégicos
definidos en el POI”
90
90
• Debe haberse dado el requerimiento CU04 “Caracterización de riesgos por objetivo
estratégico”
• Debe haberse dado el requerimiento CU06 “Registro de la definición de indicadores
estratégicos, tácticos y operativos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU07 “Registro de los rangos de aceptación
para los indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
• Debe haberse dado el requerimiento CU09 “Relación causa-efecto entre
indicadores estratégicos, tácticos y operativos”
Poscondiciones:
El sistema ofrece una interfase intuitiva con el usuario final de publicación de datos,
generador de reportes y consultas específicas
Flujo típico de interacciones:
Accion es de un actor o respuestas del sistema
1. Actor Solicita la generación de reportes.
2. Sistema
Muestra una interfase intuitiva con el usuario final de publicación
de datos, generador de reportes y consultas específicas, que le
ofrece al usuario un acceso inmediato a los datos del CMI y la
posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El acceso
a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas
variables del sistema en forma multidimensional brindando vistas
91
91
del negocio que ocultan la complejidad de las estructuras de las
bases de datos. Tanto las vistas como los reportes específicos
se pueden representar en forma tabular y gráfica, con las
opciones de imprimir en papel y de exportar a diferentes
formatos tales como xls, pdf y html.
3. Actor Construye su reporte específico.
4. Sistema
Genera en pantalla (con la opción de imprimir en papel y de
exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html) el
reporte con las características definidas por el usuario
5. Actor Solicita salir
6. Sistema Termina caso de uso.
Flujo alternativo de interacciones:
No hay.
Flujo excepcional de interacciones:
No hay.
Prioridad
Alta.
92
92
Frecuencia de uso
Semanal.
Requerimientos especiales
No hay.
Suposiciones
No hay.
Observaciones
No hay.
2.6 Requerimientos no funcionales
2.6.1 Características de Portabilidad
No se detectaron requerimientos referentes a la portabilidad del sistema.
2.6.2 Características de Desempeño
No se detectaron requerimientos referentes al desempeño del sistema.
93
93
2.6.3 Características de Seguridad
El sistema debe proveer un esquema de seguridad de acceso lógico administrado
de acuerdo a los roles de los usuarios.
94
94
3 Estudio de Factibilidad
La realización del estudio de factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos
que se requieren para llevar a cabo los objetivos propuestos, en este caso la
implementación y puesta en marcha del sistema de Cuadro de Mando Integral.
Este estudio recopila información suficiente y relevante para el desarrollo del
proyecto en mención, y con base en esta información se tomará la decisión de proceder a
su desarrollo e implementación. Además permite determinar la infraestructura tecnológica
y la capacidad técnica que implicaría la implantación del sistema, cuáles serían los costos
y beneficios que se generaría, así como el grado de aceptación del usuario, quien es el
funcionario más importante ya que sería quién manejaría el sistema.
Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados en cuatro
áreas técnica, operativa, económica y legal.
3.1 Factibilidad técnica
Permite determinar los recursos de tecnologías de información (“hardware” y
“software”) necesarios para la puesta en marcha del proyecto.
Para esto se realiza una evaluación de la plataforma tecnológica existente en la
Institución y se valora la posible adquisición de los recursos faltantes
95
95
3.1.1 Análisis Estado Actual
3.1.1.1 Hardware
Se valoró el estado actual en que se encuentra el Hardware de toda la Institución y
se pudo determinar que se cuenta con 11 Pentium I, 84 Pentium II, 299 Pentium III, 626
Pentium IV, 90 Duo Core, 20 Celeron, 15 Centrino, 4 Athlon y 9 Semprom.
Con respecto al Office se identificó también que de la totalidad de maquinas de
funcionarios de la institución, 23 máquinas cuentan con licencia Microsoft Office
Professional PLUS 2007, que 439 cuentan con Microsoft Office Professional 2003, 302
con Microsoft Office 2000 Corporativo, 34 con Office 2000 Pyme, 59 con Office
Professional 2003, 15 con Office XP Corporativo, 3 con Office XP PRO-2003, 2 con Office
XP Professional Corporativo, 10 con Office XP Professional OEM Y 9 con Office XP SBE
OEM.
En lo que se refiere a licencias de Windows se encontró 50 de Windows 98 2°
edición OEM, 24 Windows 2000 Professional OEM, 292 Windows 2000 Professional
CORP., 2 Windows Server 2003 Standard, 539 Windows XP Professional, 3 Windows XP
PRO Corporativo, 94 Windows XP Professional OEM y 1 LINUX RED HAT.
De gran importancia para el proyecto se logro identificar que muchas de las
máquinas se desconoce su valor real en libros, esto por cuanto se adquirieron hace
mucho tiempo y en ese entonces no se llevaban registros de su valor. (ANEXO N°1)
Teniendo en claro que solamente los jefes de los tres niveles de gestión van a ser
incluidos en este proyecto se identificó que 75 de estos tiene un Pentium IV, 4 UN
Centrino Duo, 1 un Centrino, 3 Pentium C, 14 Pentium III, 3 Duo Core, 5 Pentium D y 2
Pentium 2, (ver gráfico Nª 3.1) todos ellos con licencia de Windows, Antivirus y Paquetería
de Office al día.
96
96
Gráfico Nº3.1
Inventario de Hardware
3.1.1.2 Software
En lo que a Software de sistema operativo, antivirus y ofimática se refiere, se tiene
como política que cada vez que se adquiere un equipo de cómputo, éste debe de venir
con sus respectivas licencias.
3.1.1.3 Red
La red institucional del Ministerio de Salud en lo que se refiere a su estructura
física, es de topología estrella. Se cuenta con un cuarto principal de comunicaciones,
ubicado en la Dirección de Informática, de donde surge un “backbone” que está servido
por tres fibras ópticas multimodo, que son las que enlazan los edificios.
En cada uno de los pisos de los seis edificios, se ubica un cuarto de
comunicaciones secundario, para un total de 24 cuartos secundarios. Cada uno de ellos
cuenta con un rack, ya sea tipo gabinete de pared o de piso anclado, con sus respectivos
97
97
patch panels, organizadores de cable, regleta para rack, un “switch” marca cisco, catalyst
2950, de 24 o 48 puertos de acuerdo a la cantidad de usuarios de cada piso y su UPS. En
cada uno de los seis edificios se tiene identificado un cuarto secundario principal, que es el
lugar de concentración del edificio.
La red se considera WAN, ya que actualmente cuatro regiones se interconectan a la
red, la Región Pacífico Central ubicada en Puntarenas, la Región Central Sur, en Pavas, la
Región Huetar Atlántica, en Limón y la Región Brunca, Pérez Zeledón, estas conexiones
son a través de línea dedicada de 128 Kbps, cuyo proveedor es el ICE. A la fecha setenta
Áreas Rectoras cuentan con su línea ADSL (256/128 Kbps) seis con RDSI (128 Kbps).
La institución también cuenta con una línea “Frame Relay” de 256 Kbps, cuyo
proveedor es Racsa, la cual permite enlace con la Dirección General de Informática del
Ministerio de Hacienda, para el acceso a los Sistemas integrados de Recursos Humanos,
Planillas y Pagos (SIRHP), el de Gestión para la Administración Financiera (SIGAF).
En el cuarto principal de comunicaciones se tiene un muro de fuego, “firewall” por
hardware, marca Cisco modelo 515E, el cual limita el acceso a Internet o desde Internet,
previendo accesos indebidos, cerrando algunos puertos que a través de Internet pueden
servir para ataques, principalmente lo que hace el muro de fuego es mantener cierta
seguridad a través de las políticas y restricciones definidas, que permite de una forma
segura navegar a través de Internet. Además se tiene un “switch” principal marca cisco
modelo 4100, es el que permite el acceso a la red, dos “routers” uno principal modelo
3600, y otro modelo 1750, ambos marca cisco.
Con respecto al servicio Internet, se tienen dos salidas, una a través de línea
ADSL de 4Mb/256Kbps (ICE), se utiliza un router marca Cisco, ubicado en la sala de
servidores. Esta línea es la que brinda el servicio de Internet a los funcionarios. La otra
línea dedicada de Internet a 2 Mb (ICE) para la salida de los sitios web y sus aplicaciones
y el servicio de correo electrónico.
98
98
La estructura lógica es “fast ethernet”, lo que permite que la red tenga una
velocidad de transmisión de 100 Mbps a 1 gigabytes para los enlaces que existen.
Referente a la administración de la red, esta está segmentada por VLan, en lo que
respecta a Nivel Central; para las Sedes Regionales existe una subred. Actualmente no
se tiene un servidor de dominio principal institucional brindando el servicio.
Dentro de la estructura de la red, y para efectos de seguridad de la red interna, se
tiene una DMZ, que es una zona desmilitarizada o red, donde se ubican aquellos
servidores que tienen una dirección IP pública.
Actualmente en alrededor de 40 áreas falta equipo de comunicaciones. Sin
embargo se está comprando Access point a través del Proyecto de fortalecimiento del
Sector Salud, con presupuesto del Banco Mundial. Con lo que se espera solventar la falta
de una red local. Dichos dispositivos estarán ingresando a principios de mayo de este año.
3.1.2 Análisis Estado Óptimo
Partiendo de los datos que facilitó la Unidad de Soporte de la Dirección de
Informática, se pudo identificar los equipos de cómputo con que cuenta el personal
involucrado en el proyecto, determinándose por tanto la urgencia de sustituir los 10
equipos de cómputo obsoletos.
Para efectos de este proyecto se presenta necesidad de compra de 1 Servidor que
albergue la aplicación de Cuadro de Mando Integral (Anexo Nº2).
3.1.2.1 Cuadro resumen de costos por inversión en t ecnología
99
99
Para esto, se utilizó como Insumos el Anexo 1 y 2, en donde el anexo 1 refleja que
cada equipo de cómputo se adquiere con sus respectivas licencias de Sistema Operativo y
de Office, y la licitación para compra del servidor trae incluida las licencias del mismo y las
de conexión de usuarios (Anexo N°3).
Para determinar el costo del Software Cuadro de mando Integral o Balanced
Scorecard, se solicitó información a las empresas del ramo, de las cuales se obtuvo
cotizaciones de TEICO (Anexo N°4) y de VanDer Leer S.A. (Anexo N°5), de donde se
puede rescatar en el caso de VanDer Leer S.A que el costo de la capacitación en
Metodología para 20 personas ronda los 5000 dólares americanos, que la capacitación
para el uso del software está entre 10.000 y 20.000 dólares americanos, que la
implementación ronda de 10.000 a 20.000 dólares americanos y que el software junto con
sus licencias, cuesta 43.920 dólares americanos. En el caso de TEICO el valor total de las
licencias para dos administradores, y 10 usuarios, junto con la instalación, capacitación y
desarrollo de modelos cuesta 21.000 dólares americanos.
Teniendo en cuenta que en la administración pública tiene un gran peso el factor
económico en la aceptación de la licitación, se toma en cuenta para los efectos de este
análisis la cotización de VanDer Leer S.A.
Cuadro Nº 3.1
Resumen por Inversión en Tecnología
100
100
Se puede por medio del cuadro Número 3.1 Resumen de Inversión en Tecnología,
observar que la Inversión en Hardware implica un total de ¢12.667.373,58, de los cuales la
mayor inversión se encuentra en el PC´s, seguido por el servidor y que la Inversión en
Software de Cuadro de Mando Integral según se puede ver en el Anexo 4, equivale en
total a 74 millones de colones, lo cual nos da un total de Inversión en Tecnología cercano
a los 86 millones de colones.
Por tanto se puede determinar que del porcentaje relativo de Inversión en
Tecnología, el Hardware equivale a un 15% del total, distribuyéndose la mayoría de dicha
inversión en las PC`s, siguiendo por el Servidor y que el restante 85% equivale al
porcentaje relativo de Inversión en Software.
3.1.2.2 Estrategias Operacionales
1. Sacar a Licitación Pública o Concurso la compra del equipo de cómputo (PC’s y
servidor) y la compra del software de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard)
101
101
2. Evaluar los requisitos de los oferentes.
3. Efectuar una evaluación técnica (en el caso de compra de hardware)
4. Evaluar por medio de asignaciones porcentuales la mejor opción de las
propuestas en competencia.
5. Gestionar el presupuesto identificado en el Cuadro Resumen por Inversión en
Tecnología, Cuadro número 3.1.
6. Llegar a un arreglo de pago en caso de que las condiciones de la empresa
adjudicada sean diferentes a la forma de pago de la Institución.
3.1.2.3 Observaciones y recomendaciones
La información contenida en el cuadro 3.1, específicamente el monto referente al
software se refiere a los directores de área; los directores de regiones; y los directores del
nivel central.
3.2 Factibilidad operacional
3.2.1 Análisis Estado Actual
Este apartado determina la factibilidad Operativa de la implementación del sistema
Cuadro de Mando Integral. Para lo cual se llevó a cabo un análisis del estado actual en
que se encuentra la estructura Organizacional, por medio del cuestionario # 1, consultando
a los usuarios de este proyecto, su nivel de conocimiento en herramientas de ofimática,
Control de Mando Integral, Sistemas de Información Gerencial, si cuentan con equipo de
cómputo, la importancia del mismo para realizar su trabajo y el nivel de satisfacción al
respecto.
102
102
El cuestionario mostró que el total de los entrevistados tienen un alto nivel
académico, ya que son profesionales.
En cuanto a conocimientos técnicos se pudo determinar que la totalidad cuenta con
conocimientos aceptables o muy buenos en el uso de herramientas como Word, Excel,
Internet Explorer, pero no así en el manejo del Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard), donde la mayoría presenta muy poco conocimiento o casi nada, en cuanto al
conocimiento de Sistemas de Información Gerencial los datos obtenidos son muy
parecidos a los de la herramienta Control de Mando Integral, muy poco o casi nada.
3.2.2 Análisis Estado Óptimo
Tomando en consideración el formulario aplicado y teniendo en cuenta los
requerimientos óptimos para el Control de Mando Integral (anexo N°6) , se puede
determinar que es requisito indispensable que la totalidad del personal involucrado en este
proyecto, tenga un nivel de conocimiento óptimo en lo que a paquetería ofimática se
refiere (anexo N°7), y a conocimientos sobre cuadro de mando integral, esto con el fin no
solo de nivelar conocimientos si no de sacar el máximo provecho a la herramienta que se
vaya a adquirir.
3.2.2.1 Resumen por Inversión en Recurso Humano
Partiendo del Análisis del estado óptimo (anexo N° 7), en donde por medio del
cuestionario N° 1 se identificó el conocimiento que poseen los usuarios en la paquetería
de ofimática y sobre el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), y la falta del
mismo por parte de los usuarios finales, podemos resumir la inversión en Recurso
Humanos de la siguiente manera:
Cuadro N° 3.2
103
103
Resumen por inversión en Recurso Humano
Una vez identificada la necesidad de Inversión en paquetería de ofimática y por
medio de cotizaciones adjuntas al documento (Anexo N°8) presente se evalúa el cuadro
resumen por inversión en Recurso Humano determinando por medio del gráfico N° 3.2 que
el porcentaje relativo de esta, se detalla de la siguiente manera:
Gráfico Nº3.2
Porcentaje Relativo de Inversión en Software
Un 64 % para capacitación en Control de Mando integral, 9 % Curso MS Word, 17
Curso Excel y un 10% Curso Explorador internet, todo esto para un total de ¢9,090.750.00.
104
104
3.2.2.2 Estrategias Operacionales
1. Dar capacitación de aprovechamiento a funcionarios involucrados con el Cuadro
de Mando Integral, que lo requiera, entiéndase Excel a 38 personas, Ms Word a
19, Internet a 33, y Control de Mando Integral a 93.
2. Definir un cronograma de capacitaciones.
3. Dar certificados a los participantes.
4. Gestionar el presupuesto según el cuadro resumen 3.2 por inversión en
Recursos Humanos.
3.2.2.3 Observaciones y Recomendaciones
El cuestionario N°1 mostró la necesidad de los func ionarios de fortalecer sus
conocimientos técnicos y sus debilidades en cuanto a conocimiento de ofimática y sobre
todo de el Control de Mando Integral, todo en aras de incurrir en un óptimo de
conocimiento.
Partiendo que el proyecto a desarrollar debe tener seguras las bases de gestión y
entornos operativos, centrado en el aseguramiento de conocimientos y habilidades en el
desempeño del uso del sistema es claramente justificable la necesidad de nivelar los
conocimientos del personal.
Se recomienda que por su importancia y delicadeza, se deba considerar y aplicar la
nivelación de conocimientos de personal por medio de cursos de capacitación para todo
el que lo necesite y así lograr un estado óptimo de conocimiento.
105
105
3.3 Factibilidad económica
En esta sección se evalúa el flujo de caja proyectado a la duración del proyecto,
tomando en cuenta como ingreso el presupuesto inicial y como gastos lo requerido en el
área de recursos humanos, en la de tecnología y algunos otros gastos en que se incurre
haciendo uso del Catálogo de Mercancías clasificadas por el objeto de gasto del Sector
Público, que permite la ejecución del Presupuesto del Proyecto.
Los Ministerios trabajan con sistemas presupuestarios por programa en lugar de
sistemas Contables como el sector privado, en donde la inversión en bienes de capital se
registra como cualquier otro gasto, actualmente se desconoce por tanto el valor de los
activos en un lapso de tiempo determinado, para ello se cuenta con la Formula 9.1 del
Detalle de Gasto por Programa, Subprograma o Proyecto y Actividad en el Nivel de
Partida y Subpartida, en donde por ejemplo la compra de equipo de oficina se va por la
subpartida 310 (actualmente subpartida 50105 Equipo y programas de cómputo), ver
Anexo 6.
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3.3.1 Flujo de Caja proyectado a la duración del pr oyecto
Cuadro Nº 3.3
Flujo de Caja Proyectado
Tomando como insumo el anexos 6 se pudo determinar el flujo de caja proyectado,
cuadro número 3.3, en donde el ingreso (presupuesto inicial) es igual al total de Gasto,
equivaliendo a 95 millones de colones cada uno.
El gasto del Área de Recurso Humano se distribuye en los cuatro meses, debido
que cada curso dura un mes, así que se cancelará un cuarto del total del costo de la
capacitación del usuario final al momento de finalizar de cada uno de los cuatro cursos.
El Gasto en Tecnología implica gasto en hardware y software, en cuanto al
hardware en la gestión pública el pago se tramita una vez recibido a conformidad el
equipo, lo cual implica en aproximadamente tres meses y en lo referente compra de
software, el pago se da una vez entregado el producto.
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3.3.2 Cálculo del rendimiento del proyecto
El cálculo del rendimiento del proyecto representa el Análisis de la Factibilidad
Financiera del Proyecto, en donde por medio de los costos se puede proyectar
mensualmente el Ingreso o Ahorro generado, la Inversión o Gastos y el Saldo Neto para
poder identificar la Tasa Interna de Retorno y el Valor Actual Neto.
Al Ministerio de Salud por tanto le resulta más beneficioso llevar a cabo este
proyecto teniendo en cuenta el valor del tiempo y costo que utilizan los usuarios en el
procesamiento de datos y generación de resultados manuales, y en el aprovechamiento
de la tecnología con que cuenta la institución.
3.3.3 Observaciones y Recomendaciones
Ya que Gobierno Central trabaja con presupuestos establecidos por Hacienda, los
cuales básicamente están diseñados para cubrir el funcionamiento de las Instituciones y
sus gastos más trascendentales, todo lo que corresponde a inversión es costeado por
medio de préstamos con el BID u otros organismos internacionales, en donde el objetivo
principal de estos es proveer a las instituciones del Estado, de herramientas que los haga
más eficientes y competitivos.
Teniendo en cuenta lo anterior se puede decir que el proyecto en términos
financieros es rentable debido que los Beneficios Esperados del Sistema van a estar
dados en cuanto a tiempo de respuesta y optimización de funciones.
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3.4 Factibilidad legal
Este apartado determina la factibilidad legal de la implementación del sistema
Cuadro de Mando Integral. Para lo cual se llevó a cabo un análisis del principal marco
legal que podría facultar, obligar o impedir el funcionamiento del sistema.
Debido a que el Sistema de Cuadro de Mando Integral del Ministerio de Salud debe
brindar los insumos necesarios para la implementación del Modelo de Control Interno, es
entorno a él y a la Institución como tal que se determina la posibilidad legal de la
implementación del sistema.
3.4.1 Marco regulatorio que faculta al Ministerio d e Salud
El Ministerio de Salud como ente público debe respetar el principio de legalidad,
que se refiere a la obligatoriedad que tienen las Entidades Públicas para realizar solo las
funciones que se reflejen explícitamente en las leyes y reglamentos que los gobiernan: en
la Ley General de Salud (Ley No. 5395, 1973. La Gaceta No. 222 del 24 de noviembre de
1973).
Basándose en la anterior la Asamblea legislativa de la República de Costa Rica
decreta La ley Orgánica del Ministerio de Salud, la cual en su Artículo 1 dice “La definición
de la política nacional de salud y la organización, coordinación y suprema dirección de los
servicios de salud del país, corresponden al Poder Ejecutivo, el que ejercerá tales
funciones por medio del Ministerio de Salud..." (Ley No. 5412, La Gaceta No.12 del 18 de
enero de 1974). Al ser el Ministerio de Salud una institución pública, no sólo tiene la
obligación si no la facultad de ejercer control sobre sus actividades con miras a ofrecer
una gestión más ágil y transparente.
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En lo que respecta al control que se debe ejercer a lo interno de la Institución en el
artículo 27 de la ley orgánica del Ministerio de Salud se señala:
ARTÍCULO 27.- Corresponde al Director General de Salud:
a) Participar en el proceso de definición y formulación de la política nacional de
salud, como asesor técnico del Ministro;
b) Organizar, coordinar, supervisar y fiscalizar, con la colaboración del personal
técnico, y administrativo necesario, todas las acciones de fomento, protección y
recuperación de la salud que realice el Ministerio;
c) Velar por el estricto cumplimiento de las leyes, reglamentos y disposiciones en
materia de salud;
d) Realizar los demás actos y funciones que el Ministro o el Viceministro le
encomienden;
e) Ejercer la autoridad disciplinaria sobre sus subalternos inmediatos, velando
porque los funcionarios cumplan conforme a las leyes y reglamentos pertinentes;
f) Velar por el correcto cumplimiento de las actuaciones y disposiciones de carácter
administrativo;
g) Velar por la coordinación entre todas las dependencias, organismos u oficinas del
Ministerio;
h) Por delegación expresa del despacho del Ministro, representar al Ministerio ante
los organismos internacionales, públicos o privados; y
i) Todas las demás que le competen conforme a la ley.
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3.4.2 Marco regulatorio que obliga al Ministerio de Salud
La ley 8292 “LEY GENERAL DE CONTROL INTERNO“, en su artículo primero
establece los criterios mínimos que deberán observar la Contraloría General de la
República y los entes u órganos sujetos a su fiscalización, en el establecimiento,
funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de sus sistemas de
control interno.
Continúa en el artículo tercero donde faculta a la Contraloría General de la
República a dictar la normativa técnica de control interno, necesaria para el
funcionamiento efectivo del sistema de control interno de los entes y de los órganos
sujetos a esta Ley. Dicha normativa será de acatamiento obligatorio y su incumplimiento
será causal de responsabilidad administrativa.
También en el artículo sétimo dispone “…Los entes y órganos sujetos a esta Ley
dispondrán de sistemas de control interno, los cuales deberán ser aplicables, completos,
razonables, integrados y congruentes con sus competencias y atribuciones institucionales.
Además, deberán proporcionar seguridad en el cumplimiento de esas atribuciones y
competencias; todo conforme al primer párrafo del artículo 3 de la presente Ley”.
El artículo 8-Concepto de sistema de control interno . Para efectos de esta Ley,
se entenderá por sistema de control interno la serie de acciones ejecutadas por la
administración activa, diseñadas para proporcionar seguridad en la consecución de los
siguientes objetivos:
a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro,
uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.
c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.
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d) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.
Luego en el artículo 16 “…Deberá contarse con sistemas de información que
permitan a la administración activa tener una gestión documental institucional,
entendiendo esta como el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar,
almacenar y, posteriormente, recuperar de modo adecuado la información producida o
recibida en la organización, en el desarrollo de sus actividades, con el fin de prevenir
cualquier desvío en los objetivos trazados.
Dicha gestión documental deberá estar estrechamente relacionada con la gestión
de la información, en la que deberán contemplarse las bases de datos corporativas y las
demás aplicaciones informáticas, las cuales se constituyen en importantes fuentes de la
información registrada…”.
3.4.3 Marco regulatorio que impide al Ministerio de Salud
El sistema Cuadro de Mando Integral no infringe ninguna ley conocida, más bien
responde a las anteriores.
En resumen no se evidencia ningún impedimento legal tanto para el desarrollo o
compra, así como la implementación del Cuadro de Mando Integral.
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4 Limitaciones durante desarrollo del Estudio
Estas limitaciones se refieren a las situaciones que no facilitaron o dificultaron la
realización del producto final:
Sistema de información inexistente: El estudio se realizò con pocas bases, debido a
que la institución no cuenta con un sistema de información formal (aunque sea manual).
Nueva tecnología: El sistema de información en estudio representa una nueva
tecnología para la Institución. En el transcurso del estudio se debió realizar tareas de
investigación para determinar la disponibilidad de posibles soluciones.
Cotización de productos: En el mercado existen pocos proveedores de soluciones
CMI, además las cotizaciones no se realizaron oportunamente.
Disponibilidad de tiempo: El tiempo disponible para el aporte de información del
proyecto de parte del usuario responsable fue limitado, lo que provocó atrasos en la
consecución del estudio.
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5 Resumen de Observaciones y Recomendaciones del
Estudio
En lo que a Factibilidad Técnica se refiere se pudo determinar las características de
los equipos de cómputo con que cuenta el personal involucrado en el proyecto,
determinándose por tanto la urgencia de sustituir los 10 equipos de cómputo obsoletos y
que para efectos de este proyecto se presenta necesidad de compra de 1 Servidor que
albergue la aplicación de Cuadro de Mando Integral.
Por tanto se puede determinar que del porcentaje relativo de Inversión en
Tecnología, el Hardware equivale a un 18% del total, distribuyéndose la mayoría de dicha
inversión en las PC`s, siguiendo por el Servidor y que el restante 82% equivale al
porcentaje relativo de Inversión en Software.
En la factibilidad operacional en cuanto a conocimientos técnicos se pudo
determinar que la totalidad cuenta con conocimientos aceptables o muy buenos en el uso
de herramientas como Word, Excel, Internet Explorer, pero no así en el manejo del Cuadro
de Mando Integral (Balanced Scorecard), mostrándose la necesidad de los funcionarios de
fortalecer sus conocimientos.
Partiendo que el proyecto a desarrollar debe tener seguras las bases de gestión y
entornos operativos, centrado en el aseguramiento de conocimientos y habilidades en el
desempeño del uso del sistema es claramente justificable la necesidad de nivelar los
conocimientos del personal.
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Se recomienda que por su importancia y delicadeza, se deba considerar y aplicar la
nivelación de conocimientos de personal por medio de cursos de capacitación para todo
el que lo necesite y así lograr un estado óptimo de conocimiento.
En la factibilidad económica ya que Gobierno Central trabaja con presupuestos
establecidos por Hacienda, los cuales básicamente están diseñados para cubrir el
funcionamiento de las Instituciones y sus gastos más trascendentales, todo lo que
corresponde a inversión es costeado por medio de préstamos con el BID u otros
organismos internacionales, en donde el objetivo principal de estos es proveer a las
instituciones del Estado, de herramientas que los haga más eficientes y competitivos.
Al Ministerio de Salud por tanto le resulta más beneficioso llevar a cabo este
proyecto teniendo en cuenta el valor del tiempo y costo que utilizan los usuarios en el
procesamiento de datos y generación de resultados manuales, y en el aprovechamiento
de la tecnología con que cuenta la institución
Tomando en cuenta para la Factibilidad Legal que el Ministerio de Salud como ente
público debe respetar el principio de legalidad, que se refiere a la obligatoriedad que
tienen las Entidades Públicas para realizar solo las funciones que se reflejen
explícitamente en las leyes y reglamentos que los gobiernan: en la Ley General de Salud
(Ley No. 5395, 1973. La Gaceta No. 222 del 24 de noviembre de 1973), el sistema Cuadro
de Mando Integral no infringe ninguna ley conocida, más bien responde a las anteriores.
En resumen no se evidencia ningún impedimento legal tanto para el desarrollo o
compra, así como la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Para hacer frente a estas nuevas tecnologías es importante capacitar al recurso
humano de informática.
Es fundamental determinar los indicadores que se van a medir para así poder
establecer si los datos existen y en la forma adecuada para alimentar el Cuadro de Mando
Integral.
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Para poder implementar el sistema bajo un ambiente de colaboración y que los tres
niveles de gestión cuenten con datos oportunos es indispensable que sus bases de datos
se comuniquen también oportunamente.
6 ANEXOS
Anexo 1 y 2: Área de Tecnología
Anexo 3: Cotizaciones Solnet
Anexo 4: Cotización TEICO
Anexo5: Cotización V ander Leer
Anexo 6 y 7: Necesidades óptimas.
Anexo 8: Capacitación
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