Facultamiento y Delegacin
Desarrollo de Habilidades DirectivasCaptulo 8: Facultamiento y DelegacinIntegrantes: Carmen Mara Rivera MejaJos Edgardo Bustillo ParedesRamn Vladimir Guzmn PadillaOBJETIVO GENERAL Analizar las dimensiones del facultamiento, la manera de otorgarlo eficazmente y el uso de la delegacin de responsabilidades como parte del mismo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Facultar a los dems.
Facultarse uno mismo.
Delegar eficazmente.
2FACULTAMIENTODar libertad a las personas para realizar con xito lo que ellas deseen, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere.
Estrategia que implica atraer. Los empleados realizan sus actividades porque se sienten intrnsecamente atrados por ellas (motivacin intrnseca).
Ceder el control y permitir quelos dems tomen decisiones,establezcan metas, logren losresultados y reciban las recompensas.
FACULTAMIENTODilema Pensar que se requiere un gran sacrificio personal (especialmente aquellos directivos con necesidad de poder y control).
Permite una fuerza laboral eficaz; es decir, que sea adaptable, flexible,autnoma y con autogestin en entornos modernos y cambiantes.
Contrarresta la inercia que impulsaa las organizaciones hacia las actitudes disfuncionales de la Docena Sucia.
PODER Y FACULTAMIENTOPODERFuente externa
A fin de cuentas, pocas personas lo tienen
La capacidad de hacerque los dems hagan lo que uno desea
Obtener ms implica quitrselo a alguien
Fomenta la competenciaFACULTAMIENTOFuente interna
A fin de cuentas, todos pueden tenerlo
La capacidad de hacer que los dems hagan lo que desean
Obtener ms no afecta lo que los otros tienen
Fomenta la cooperacin
Tabla 8.3. Diferencias entre poder y facultamientoDILEMA DIRECTIVOENTORNO PREDECIBLE Y ESTABLEUnidades rutinarias, controladas y mecnicasEmpleados siguen reglas y procedimientosComportamiento formalizado y estandarizadoDirectivos mantienen elcontrol (asignan estrategias y direccin)ENTORNO IMPREDECIBLE E INESTABLEUnidades flexibles y orgnicasEmpleados adaptables y con gestin propiaFuerza laboral autnoma y emprendedoraDirectivos invitan a participar en toma de decisiones (facilitan la participacin y responsabilidad)
LA DOCENA SUCIA
LA DOCENA SUCIA
DIMENSIONES
AUTOEFICACIALas personas sienten que poseen la capacidad y la competencia para desempear una actividad con xito.Elemento ms importante del facultamientoConfianza para desempearseadecuadamenteSeguras de s mismasSensacin de dominio personalCreen que pueden aprender ycrecer para enfrentar nuevos retosElasticidad a nivel fsico y psicolgico
AUTOEFICACIACondiciones necesarias para que las personas tengan un sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977):
La creencia de que tienen la capacidad de desempear una actividad
La creencia que son capaces de hacer el esfuerzo necesario
La creencia de que ningn obstculo externo les impedir que completen la actividad
AUTODETERMINACINExperimentar un sentido de eleccin al iniciar y regular los propios actos.
Sentimientos de tener una opcinParticipacin voluntaria e intencional en las actividadesLibertad y autonoma personalIniciadores proactivosSe consideran el centro del control
Sus esfuerzos generan un resultadoInfluencia en lo que sucedePercepcin de un efectoPoseen un sentimiento de control activoConservan el mando sobre lo que venSe relaciona con el locus de control internoCONSECUENCIA PERSONALLa creencia que tiene un individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para realizar un cambio en la direccin deseada.
SIGNIFICADOValoran el propsito o las metas de la actividad en la que participan, creen en lo que producen y esto tiene importancia para ellos.
Participacin con significado personalIdeales y estndares congruentes con lo que hacenPercepcin de valorSensacin de propsito, pasin o misinGenera vigor y estmuloMayor compromiso y participacinMs innovadores, mayor influencia y personalmente ms eficacesCONFIANZAUna sensacin de seguridad personal que permite confiar en un trato justo y equitativo; an en circunstancias y entornos adversos.
Aptos para mostrarse abiertos, honestos y congruentesOrientados a la bsqueda, ms autodeterminacin y disposicin para el aprendizajeCapacidad de relaciones interdependientesMayor grado de cooperacinMenos resistentes al cambio
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
Recomendaciones especficas:Visin y valoresExperiencias de dominio personalModelarBrindar apoyoActivacin emocionalDar informacinOfrecer recursosConexin con los resultadosCrear confianzaCMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
17ARTICULAR UNA VISIN Y METAS CLARASVisin claramente articuladaContrario a la anomiaUtilizar:Descripciones vvidasHistoriasMetforasEjemplos de la vida diaria y razonamiento
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18ARTICULAR UNA VISIN Y METAS CLARASMetas conductuales SMARTEspecficasMediblesAlineadasAlcanzablesLmite de tiempo
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO19FOMENTAR EXPERIENCIAS DE DOMINIO PERSONALOfrecer a los individuos oportunidad de realizar con xito actividades cada vez ms difcilesEmpezar con algo fcil y progresar con pequeos pasos hacia algo ms grande
ESTRATEGIA DE PEQUEOS TRIUNFOS
Ejemplo: Crysler CorporationCMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
20MODELARDemostrar el comportamiento correcto que las personas debern realizarMostrar ejemplos de xitos pasados
Ejemplo: Rcords en atletismo
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21BRINDAR APOYOSocial y emocionalContar con directivos sensibles y que brinden apoyoElogiar desempeo con regularidad
Ejemplo: Recorte de personal
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22ACTIVACIN EMOCIONALReemplazar emociones negativas por positivasFomentar un ambiente de trabajo divertido y atractivoEl trabajo diario se asocia con sus creencias bsicas:Metas clarasPuntuacin y retroalimentacin objetivas, autodirigidas y continuasDefinicin del comportamiento que sale del lmiteCMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
23DAR INFORMACINInformacin= Herramienta de poderMs informacin= AUTODETERMINACINCONFIANZACONTROL PERSONALCOMPROMISOMayores posibilidades de que no haya oposicin al directivo, mayores colaboradores
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24OFRECER RECURSOSEconmicosConocimientosFomentan:AUTODETERMINACINAUTOEFICACIA
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25CONEXIN CON LOS RESULTADOSDe mucha importancia vincular a los empleados con los clientesOtorgar a los empleados la autoridad para resolver problemas en el momentoBrinda identidad de la actividadFomentan:CONSECUENCIA PERSONALAUTOEFICACIA
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26CREAR CONFIANZACinco factores importantes:CONFIABILIDADEQUIDADINTERSAPERTURACOMPETENCIA
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Categoras principales:Actitudes respecto a los subalternosInseguridades personalesNecesidades de control
FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO
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DELEGACIN DEL TRABAJOTodos los directivos necesitan facultar a sus empleados para poder realizar las actividades de la organizacin.Sin la delegacin y el facultamiento correspondiente, ninguna organizacin o directivo podra disfrutar del xito a largo plazo.
Lester Urwick afirm que la falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cmo realizarla, es una de las causas ms comunes de fracaso en las organizaciones.
La delegacin con facultamiento podra ayudar a desarrollar las habilidades y el conocimiento de los subalternos para aumentar su eficacia.VENTAJAS DE DELEGAR
VENTAJAS DE DELEGAR La delegacin con facultamiento tambin podra utilizarse para mejorar la calidad de la toma de decisiones al dar ms informacin cercana a la fuente delproblema que la que tiene el directivopor s mismo. Delegar las actividades en aquellos que tienen acceso directo a informacin relevante podra incrementar la eficiencia y la eficacia.
VENTAJAS DE DELEGARLa delegacin con facultamiento podra incrementar la coordinacin e integracin del trabajo al concentrar la informacin y la responsabilidad final a travs de una sola fuente.
Cuando la delegacin se realiza de manera ineficaz, suelen producirse varias consecuencias negativas que no slo inhiben el facultamiento, sino que tambin deterioran la capacidad para cumplir con el trabajo.
CUNDO DELEGARLa delegacin con facultamiento implica decidir, en primerlugar, cundo delegar las actividades en los dems y cundo efectuarlas uno mismo.
Para determinar cundo es ms pertinente la delegacin, los directivos deben plantearse cinco preguntas bsicas.Los subalternos cuentan con la informacin o experiencia necesaria?
El compromiso de los subalternos es crucial para tener xito en la implementacin?
Las habilidades de los subalternos mejorarn con esta actividad?
Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la direccin y entre ellos?
Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin eficaz?CUNDO DELEGAR
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CMO DELEGAR DE MANERA EFICAZLos resultados positivos de la delegacin con facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios del proceso:
Comenzar con la finalidad en menteDelegar por completoEsperar a que se indique lo que se debe hacerPreguntar qu se debe hacerRecomendar, luego actuarActuar y luego informar los resultados de inmediatoIniciar la accin e informar slo de manera rutinaria
CMO DELEGAR DE MANERA EFICAZPermitir la participacin en la delegacin de las actividadesEstablecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidadTrabajar dentro de la estructura organizacionalBrindar apoyo adecuado para las actividades delegadasEnfocar la responsabilidad en los resultadosDelegar de manera continuaEvitar la delegacin ascendenteAclarar las consecuencias
REPASO DE LOS PRINCIPIOS DE DELEGACINLa delegacin con facultamiento tiene las siguientes consecuencias:
Los subalternos aceptan fcilmente las actividades delegadasLas actividades delegadas se realizan con xitoEl estado de nimo y la motivacin permanecen elevadosLas capacidades de solucin de problemas se incrementanLos directivos disponen de ms tiempoLas relaciones interpersonales se fortalecenLa coordinacin y la eficacia organizacionales aumentan
REPASO DE LOS PRINCIPIOS DE DELEGACINCONSIDERACIONES INTERNACIONALESParecera que el facultamiento es un concepto ms aceptable en las culturas con una fuerte orientacin hacia el particularismo, la colectividad, la difusin y el logro.
Por otro lado, los principios del facultamiento y de la delegacin facultada, son aplicables en la mayora de las culturas, sino es que en todas.
Los cinco principios del facultamiento estn conectados con las necesidades humanas fundamentales que trascienden culturas nacionales o tnicas.
CONSIDERACIONES INTERNACIONALESPrcticamente, todos los individuos muestran un mejor desempeo en un ambiente en el que:
Se sienten capaces, confiados y competentesExperimentan libertad, discrecin y eleccinCreen que pueden hacer una diferencia, tener un efecto y lograr un resultado deseadoExperimentan significado, valor y un propsito ms elevado en sus actividadesConfan en que no sern daados ni se abusar de ellos, sino que se les honrar y respetar
CONCLUSIONESA pesar que el concepto de facultamiento directivo no es nuevo, debe desarrollarse y ponerse en prctica en la administracin moderna con el propsito de formar individuos capaces de afrontar momentos de crisis en las organizaciones.
La correcta aplicacin del facultamiento resulta en empleados ms productivos, satisfechos e innovadores que generan productos y servicios de mayor calidad que los empleados sin facultamiento; contribuyendo a la formacin de organizaciones eficaces.
45CONCLUSIONESConsiderando las diferencias existentes entre otorgar facultamiento y ganar poder, no existe peligro o excusa alguna para no crear las situaciones laborales dentro de las organizaciones para el conocimiento, desarrollo y aplicacin del facultamiento.
El facultamiento es la motivacin intrnseca de cada persona, por lo que debemos facultarnos a nosotros mismos para poder ser capaces de ayudar al facultamiento de nuestros compaeros de trabajo.
CONCLUSIONESEl trabajo en equipo es de suma importancia, as como las tareas compartidas; es por este motivo que el facultamiento es crucial en el excelente desempeo laboral, existiendo pruebas de que un equipo con facultamiento tiene mejor desempeo que el individuo ms competente.
El uso adecuado de la delegacin y el facultamiento genera mayor tiempo libre para los altos directivos y fortalece las relaciones entre los subalternos.
CONCLUSIONESLos principios que resumen cmo delegar, los criterios para determinar cundo delegar y las cuatro preguntas para identificar en quin delegar, ofrecen guas para garantizar que no slo los empleados experimenten una sensacin de facultamiento, sino que tambin haya otras consecuencias positivas.
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