Nombre: Raúl Ayala Pedrero
Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial
Rol: 2569507-0
Universidad Técnica Federico Santa María
Academia de Ciencias Aeronáuticas
Campus Santiago, Vitacura
Informe de Práctica Profesional: Aerocardal Ltda.
1. ANTECEDENTES
1.1. Datos del Alumno:
Nombre: Raúl Mauricio Ayala Pedrero.
Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial
Rol: 2569507-0
Teléfono: 8-512 68 07
E-mail: [email protected]
Tipo de Práctica: Profesional.
1.2. Datos de la Empresa:
Nombre: Aerocardal Ltda.
RUT: 78.035.640-5
Dirección: Diego Barros Ortiz 2065, Aeropuerto AMB, Pudahuel, Santiago, Chile.
Página web: www.aerocardal.com
Teléfono: 56-2-377 74 00
1.3. Datos del Supervisor:
Nombre: Felipe Fernandez.
Cargo: Gerente de Mantenimiento.
Profesión: Ingeniero Aeronáutico.
Teléfono: (56-2) 377 74 26
E-mail: [email protected]
2. ASPECTOS GENERALES
2.1. Empresa:
2.1.1. Propietarios:
Aerocardal Ltda. Fue fundada en 1990 por Miguel Kaufmann, quien en la actualidad ejerce el
cargo de presidente de la compañía. Él, junto a su hija Vera Kaufmann, conforman el Directorio de la empresa,
mientras que la Gerencia General está a cargo de Ricardo Real, luego que Max Kaufmann (Hijo de Miguel
Kaufmann), dejara la empresa para radicarse en Austria.
2.1.2. Servicios, Clientes, Proveedores, Competidores y Canales de Distribución:
El servicio principal entregado por Aerocardal Ltda. es el de Transporte Aéreo Privado, el cual
comprende: vuelos ejecutivos, vuelos chárter y turismo. Dentro de este rubro, se ha convertido en la empresa más
importante de Chile y una de las más importantes en Latino América. De este servicio se han desprendido otros, los
cuales se comportan de forma complementaria ante las necesidades de los potenciales clientes: El servicio de
Ambulancia Aérea y el de mantención y facilitación del Hangar de la empresa, así como del Terminal Aéreo
Privado, a las aeronaves pertenecientes a terceros.
Los clientes usuales de estos servicios, suelen ser en su mayoría ejecutivos o artistas de renombre, tanto nacionales
como extranjeros, los cuales buscan mayor comodidad y completa privacidad en sus viajes aéreos, además de
contar con fácil acceso a transporte terrestre desde el FBO de la Empresa. Por otro lado, el servicio de Ambulancia
Aérea, puede ser contratado por cualquier persona que solicite transporte de emergencia, en prácticamente cualquier
tipo de terreno de difícil acceso.
En cuanto a proveedores, se destacan los de carácter directo en la entrega del servicio: se puede mencionar a Sky
chef; empresa dedicada a la entrega del servicio de Catering. También se encuentra el Aeropuerto AMB; el cual
proporciona las instalaciones, el terreno, pistas, calles de rodaje y sistemas de seguridad necesarios para la
realización de las operaciones, así como los servicios de ayuda a la navegación y de los vehículos “Follow-me” para
el acceso a estas. Por último, se debe contar a los proveedores de combustible para aeronaves (Jet A-1). Además, y
quizás como proveedores de carácter más indirecto al servicio mismo, se tiene a las empresas de capacitación para
técnicos de mantenimiento y pilotos de Aerocardal.
En relación a la competencia directa, se puede decir que al menos en el mercado nacional es muy pequeña y está
constituida por empresas con una oferta baja de vuelos (principalmente, por contar con flotas muy reducidas). En el
extranjero existen competidores del nivel de Aerocardal y superior, pero estos no afectan en gran medida las
operaciones, ya que el enfoque es principal mente el transporte nacional y hacia el extranjero, rara vez se realizan
vuelos con origen y destino internacional.
Finalmente, en cuanto al Canal de Distribución usado por la empresa, se puede decir que es de tipo directo,
ya que no hay necesidad de intermediarios para entregar el servicio a los clientes, esto se debe principalmente a que
no es un servicio de consumo masivo, por lo que no existe una gran gama de público para ofrecerlo. La forma usual
de contratación de este, es mediante una reserva telefónica, a través de la cual se especifican los detalles del
transporte y datos necesarios para realizar la cotización del servicio.
2.1.3. Estadísticas de Entrega de Servicios:
A continuación se muestra un resumen de las ventas de Aerocardal Ltda. por concepto de vuelos
privados, chárter y turismo, para los últimos 5 años1.
Fuente: Elaboración Propia, a partir de datos del área de “Ventas y Marketing”, Aerocardal Ltda.
Como puede apreciarse, existe una sugerente estacionalidad en la demanda, cuyos picks se encuentran entre
los meses de Enero a Marzo y luego de Agosto a Noviembre. Estos picks se producen debido al incremento de
vuelos-ambulancia, lo cual se podría explicar ya que estos son los meses de mayor turismo para el país y junto con
esto se incrementan los accidentes en sectores remotos.
Por otro lado, existe un constante aumento en las ventas a través de los años, debido principalmente a la
expansión de las flotas de aviones de la empresa; extendiendo las rutas de vuelo y aumentando la capacidad de
transporte, adquiriendo de esta forma nuevos clientes frecuentes.
1 En la sección “5.1” de Anexos se encuentra el detalle de los Ingresos Mensuales por Vuelos Realizados (2006-
2011).
2006
2008
2010 $-
$200.000.000 $400.000.000 $600.000.000 $800.000.000
$1.000.000.000 $1.200.000.000 $1.400.000.000
$1.600.000.000
$1.800.000.000
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2.3. Análisis del Servicio.
2.3.1. Diagrama de Flujos del Proceso de Prestación del Servicio:
Fuente: Elaboración Propia.
2.3.2. Descripción del Proceso de Entrega de Servicios:
El servicio comienza con el contacto, usualmente telefónico o mediante E-Mail, del cliente con la empresa,
este solicita el tipo de servicio que requiere y en conjunto determinan los recursos que serían necesarios según la
necesidad del cliente. A continuación el proceso se divide, dependiendo si se requiere algún tipo de transporte
(vuelo ejecutivo, turismo o ambulancia) o si es para el uso del Terminal Aéreo Privado, para aeronaves de terceros:
Servicio de Transporte: El ejecutivo de ventas coordina una fecha y hora tentativa para la realización del
vuelo y luego se contacta con el área de Operaciones, para confirmar la disponibilidad de Aeronaves y Pilotos;
en caso que no exista disponibilidad se intenta coordinar una nueva fecha. Una vez fijada la fecha, se realiza la
cotización del vuelo y se envía al cliente, esperando su confirmación. Finalmente, llegada la fecha del vuelo, se
procede a realizar el mantenimiento previo correspondiente a la aeronave y se despacha.
Facilitación del Terminal Aéreo Privado: Luego de especificar los recursos a utilizar (Espacio Físico,
Personal y equipos de mantenimiento, etc.), se coordina la fecha de llegada del cliente, cabe destacar que
Aerocardal cuenta con un espacio muy amplio para la recepción de aeronaves, teniendo la posibilidad incluso
de aparcar aeronaves fuera del hangar; por lo que no se ve restringido para la recepción de aeronaves de
terceros. A continuación se envía la cotización del servicio al cliente a espera de la confirmación del servicio.
Llegada la fecha de arribo de la aeronave, se disponen todos los recursos necesarios y se coordina la visita de
policía internacional, el personal de aduana y SAG, en caso de ser necesario el servicio de inmigración.
Finalmente se realiza el aparcamiento de la aeronave y se ejecutan los procedimientos de mantenimiento
correspondientes, hasta la fecha de salida del cliente, la cual puede ser variable.
2.3.3. Descripción de los Equipos:
Los principales equipos usados por Aerocardal, para la entrega del servicio son las aeronaves, donde cada
modelo constituye una flota distinta, estas se dividen en:
Fabricante Modelo Cantidad Matrícula
Características de Cabina Características Técnicas
N° PAX
Largo (m)
Ancho (m)
Alto (m)
Autonomía (Km)
Velocidad Crucero(Km/Hr)
Gulfstream G-150 1 CC-CWK 9 5,4 1,75 1,75 5600 900
Dornier 228-100 1 CC-CWX 14 6,3/7,1 1,4 1,6 2100 350
Dornier 228-
202/202K 2 CC-AAQ/CWC 19 7,1 1,4 1,6 2100 350
Dornier 328 1 CC-ACG 31 10,31 2,17 1,88 1185 592
Cessna S550 2 CC-
CWW/CWZ 7 4,8 1,5 1,4 3400 700
Piper PA31-T1/325 2 CC-
CWD/CWB 5/7 - - - 1800 400
Eurocopter BO 105 2 CC-CWA/CWI 4 - - - 2 (Hrs) 250
Eurocopter EC135 1 CC-CEX 6 - - - 2,5 (Hrs) 260
Agusta A109S 1 CC-ACK 7 - - -
Cessna 421C 1 CC-CWE 6 - - - 1800 400
Cirrus SR22 1 CC-ABL 4 3,3 1,2 1,3 1800 400
Fuente: Gerencia de Mantenimiento, Aerocardal Ltda.
Además de las 15 Aeronaves mencionadas, la empresa cuenta con: 2 Camiones para carguío de
combustible, fuentes externas de Energía (GPU), equipos para tractado de aeronaves, diversos equipos para
mantenimiento e instalaciones para recibir a clientes extranjeros2.
2 En la sección 5.2 de Anexos, se encuentran las fotografías de cada uno de los equipos.
2.4. Fuentes de Información. Aerocardal, cuenta con una muy completa Biblioteca Digital; compuesta por Manuales de Mantenimiento
de cada Aeronave y sus respectivos motores, hélices y componentes. Esta se mantiene constantemente actualizada,
gracias a las subscripciones con los proveedores. Así también, se almacenan las Órdenes de Trabajo, emitidas ante
la realización de inspecciones y todos los documentos que detallan los procedimientos para las modificaciones
realizadas o por realizar en las aeronaves.
Cabe destacar que la Biblioteca Digital está disponible a través de la intranet de la empresa, para todo el
personal, siendo utilizada en su mayoría por los Técnicos en Mantenimiento, los Supervisores, el personal de
Control de Calidad y el Gerente de Mantenimiento.
2.5. Análisis Estratégico.
2.5.1. Estrategia General de la Empresa:
Para Aerocardal la Estrategia Principal es la mantención de estándares de excelencia en la entrega de sus
servicios, además de reforzar su imagen corporativa a nivel nacional e internacional, satisfaciendo las necesidades
de los clientes con servicios precisos, rápidos, cómodos y eficientes, contando con los más altos niveles de seguridad
en las operaciones realizadas. La estrategia, también podría catalogarse como Liderazgo por Diferenciación, al ser
la única empresa de la industria nacional en incorporar tan variados servicios, entrando últimamente incluso al área
de la aviación comercial.
2.5.2. Estrategia por Áreas Funcionales:
También es posible definir estrategias para las áreas funcionales de la organización, las cuales se dividen en:
Operaciones: Área dedicada a la coordinación de los recursos más importantes y escasos de la empresa: el
personal de vuelo (pilotos y staff médico), ya que en la actualidad no hay una cantidad de pilotos capaz de
cubrir todas operaciones que podría gestionar la empresa, en base solo a las aeronaves. Por lo que es muy
importante realizar la coordinación de forma eficiente, intentando cubrir la mayor cantidad de vuelos.
FBO: En el FBO de Aerocardal se realiza una administración tanto del catering cargado en los vuelos,
como del mantenimiento de línea dado a las aeronaves. Es importante que ambos se realicen de forma
correcta, adecuándose al nivel de servicio solicitado por el cliente.
Mantenimiento: Es el área en que se resuelven los problemas de mayor dificultad, ya que requiere tanto la
habilidad de gestión de personal, por parte del Gerente y los Supervisores, como la experiencia técnica de
los mecánicos. En esto la importancia se centra en la rapidez para resolver las averías imprevistas que se
presentan y en la eficiencia para la administración del mantenimiento programado a las flotas, así como en
el cumplimiento de las normas de seguridad, enfocado tanto al desempeño de las aeronaves como al
cuidado de los trabajadores.
Ventas y Marketing: En el caso de Aerocardal, Marketing no juega un papel muy preponderante,
preocupándose casi exclusivamente de mantener informados a sus actuales clientes de la oferta de servicios
y de la publicación de la revista de la empresa. En cambio el área de ventas, se caracteriza por un clima
cambiante de trabajo, el cual varía de acuerdo a la estacionalidad de la demanda, debe existir una constante
preocupación por dar un buen trato al cliente, siendo aquí donde se efectúa el primer contacto con la
empresa. Así también, se debe enfatizar la optimización de las tarifas cobradas a los clientes.
Administración y Finanzas: Se encarga principalmente de distribuir las ganancias de la empresa. De
acuerdo a los gastos en que incurre cada una del resto de las áreas, se debe entregar un presupuesto que
permita llevar a cabo el trabajo realizado y en algunos casos innovar en los métodos de gestión de cada
área. Por otro lado, se deben coordinar las necesidades de nuevos equipos de algunas áreas, de forma que
adquisiciones apruebe las que son realmente necesarias para el eficiente desempeño laboral en la empresa.
Además de coordinar la Gestión de Beneficios al personal, de modo que este se mantenga motivado y
comprometido con la empresa.
Proyectos: En Aerocardal, esta área se encuentra conformada sólo por el Gerente, el cual debe preocuparse
por mantener una constante evaluación de las flotas actuales de la empresa, intentando encontrar mejores
alternativas en el mercado, entre las cuales se decide las que serán adquiridas por la Empresa. Los enfoques
a mantener son; búsqueda de eficiencia en el vuelo y que se ajuste a las necesidades de servicios que
intenta cubrir la empresa.
2.5.3. Análisis de Posición Competitiva:
Para determinar si hay Capacidades de Aerocardal que puedan ser consideradas como Ventajas
Competitivas dentro de la Industria de la Aviación Privada y si estas son sustentables o no en el tiempo, se
desarrollará un análisis FODA, para el cual se deben elaborar Análisis Externos e Internos:
Análisis Externo:
Este comprende toda la industria en que se desempeña la empresa, se divide en:
Macro Entorno/PEST: Considera la influencia de los siguientes ambientes:
Político: Representa una OPORTUNIDAD para la empresa, ya que existe una ardua fiscalización para
ingresar a la industria, más aún en este caso en que se entregan servicios tan variados.
Económico: En la actualidad, considerando las crisis y conflictos en el medio Oriente, además de las
alzas del petróleo, sería considerado como una OPORTUNIDAD para Aerocardal, ya que dificulta la
entrada de nuevos competidores.
Social: En general la demanda por estos servicios se ha ido incrementando, tanto así que durante
temporada alta, Aerocardal ha tenido que rechazar vuelos por no tener disponibilidad, ya sea de flota o
pilotos. Es por esto que se considera como una AMENAZA.
Tecnológico: Corresponde a una AMENAZA, ya que se realizan desarrollos constantes en ámbitos
como la aviación, produciendo aeronaves más económicas o con menor consumo y bajando los costos
de las aeronaves más antiguas, lo que sería un incentivo para la entrada de nuevos oferentes.
Micro Entorno/Porter: Analiza la influencia de algunos factores de la Industria, estos son:
Proveedores: En este caso se toma con una OPORTUNIDAD, al existir la posibilidad de integrarse
verticalmente, cosa que se ha hecho en parte; al adquirir camiones de combustible y contar con un
terminal aéreo propio y pudiendo realizarse también en otros tópicos como el catering en las aeronaves
y la limpieza en las oficinas.
Clientes: Puede ser considerado una AMENAZA, ya que existe un bajo costo de cambio para estos,
incluso en algunos casos existe la posibilidad de integración vertical.
Sustitutos: Los servicios sustitutos que conllevan más riesgo, son las secciones de Primera Clase de las
Aerolíneas Comerciales, siendo estos satisfactorios ante algunos de los clientes, en términos de calidad
y desempeño. Por lo tanto corresponde a una AMENAZA.
Competidores: En este caso los competidores se encuentran en nivel de calidad y oferta inferiores a
Aerocardal, siendo esto una OPORTUNIDAD para la empresa.
Competidores Potenciales: Es más bien una OPORTUNIDAD, ya que existen algunas barreras de
entrada a la industria y además se requeriría de una gran inversión para alcanzar el alto nivel de oferta
de Aerocardal, existiendo también una preferencia por esta empresa, con una alta fidelidad de sus
clientes.
Considerando todos los tópicos analizados, tanto en el Macro-entorno como el Micro-entorno, podría
agregarse que la industria en general no es muy atractiva para su ingreso, lo cual es un beneficio para Aerocardal.
Análisis Interno:
Comprende las etapas y recursos que integran el proceso de entrega del servicio, se divide en:
Cadena de Valor: Analiza las Fortalezas o Debilidades presentes en las siguientes actividades:
Actividades de Apoyo:
Infraestructura: Corresponde a una FORTALEZA, al destacarse como el único oferente en contar
con una terminal privada en AMB.
Manejo RRHH: En este caso se habla de una FORTALEZA para Aerocardal, ya que a pesar de tener
una escases de pilotos y mecánicos, los gestionan de forma muy eficiente, de modo que mitigan los
efectos de esta carencia de recursos.
Desarrollo de Tecnología: FORTALEZA, ya que cuenta con todos los procedimientos e insumos
tecnológicos adecuados para las operaciones.
Adquisiciones: También se considera FORTALEZA, al tener en la empresa todo el equipo,
maquinarias y suministros necesarios.
Actividades Primarias:
Logística de Entrada: FORTALEZA, en general se manejan todos los insumos de una manera
óptima.
Operaciones: En este caso se puede hablar de una DEBILIDAD, al encontrarse graves problemas de
gestión principalmente en las actividades de mantenimiento y en la coordinación de otras áreas de la
empresa para llevar acabo el servicio.
Logística de Salida: Es una FORTALEZA, ya que la empresa cuida que el trato, al contactarse el
cliente con la empresa, así como la entrega final del servicio, sean de primera calidad.
Marketing y Ventas: Claramente esta es una DEBILIDAD, por la poca dedicación que se ha dado al
Marketing, dentro de la empresa.
Servicio: Esto corresponde a una FORTALEZA, ya que Aerocardal se caracteriza por un trato de
excelencia a sus clientes desde el momento del primer contacto con la empresa, hasta una vez finalizado
este, incluyendo servicios de transporte urbano de primera calidad. Generando de esta forma, lazos de
fidelidad con el cliente.
Análisis de Recursos:
RRHH: Son una DEBILIDAD, al no contar con la cantidad óptima de mecánicos en la sección de
mantenimiento y tampoco de pilotos.
Recursos Tangibles: FORTALEZA, al contar con instalaciones y equipos de última generación.
Recursos Intangibles: FORTALEZA, Aerocardal cuenta con el Know-How de la entrega de varios
tipos de servicios aéreos.
Una vez realizados los análisis Externos e Internos y tomando las Fortalezas y Oportunidades definidas, se
podrían identificar varias “capacidades” de Aerocardal, tomando entre estas la que se destaca de manera más
evidente; Alta Calidad y Variedad de sus Servicios, la cual corresponde a una “Capacidad Distintiva”, ya que la
empresa la desempeña mejor en este ámbito, en comparación con sus competidores. Para determinar si esto
constituye una ventaja competitiva, se realizará un análisis VRIO:
Corresponde a una Capacidad Valiosa, ya que mejora la imagen de la empresa y genera fidelidad en
los clientes.
Es una Capacidad Rara, ya que si bien se puede entregar un servicio de alta calidad, no existen otras
empresas en el mercado que entreguen tanta variedad en el servicio de transporte privado.
Es Difícil de Imitar, debido a las barreras de Entrada de la industria y por la gran cantidad de recursos
que se necesitan.
Al ser una Capacidad Distintiva, es el principal método para superar a la competencia, por lo que
evidentemente es Explotado por la Organización´
¿Es la Capacidad...
Valiosa? Rara? Difícil de Imitar?
Explotada por la Organización?
No No Desventaja
Si No Equidad
Si Si No Ventaja Temporal
Si Si Si Si Ventaja Sustentable
Fuente: Formato extraído de apuntes del ramo “Gestión Estratégica”, 2° Semestre 2009.
Como se ve en la matriz, la capacidad escogida, sí puede ser catalogada como una Ventaja Competitiva y
Aerocardal debería ser capaz de mantenerla en el tiempo de forma sustentable.
2.5.4. Planes Futuros de Desarrollo y Crecimiento:
Aerocardal abarca en la actualidad los Mercados de vuelos Charter, ejecutivos, turismo, ambulancia aérea y
gracias a la reciente adquisición del Dornier 328, está incursionando en los vuelos comerciales, esto le da una amplia
gama de posibilidades de crecimiento a futuro.
Sin embargo, más allá de planear un desarrollo futuro en alguno de estos mercados, Aerocardal busca
solucionar uno de sus más grandes problemas en la actualidad; la diversidad de aeronaves. Al contar con una flota
estandarizada, disminuirían de forma considerable los costos de mantenimiento; al necesitar técnicos certificados
para operar en solo unos pocos tipos de aeronaves (no en aproximadamente 10 modelos diferentes, como en la
actualidad), además podría utilizar economías de escala, en la adquisición de repuestos y componentes y finalmente,
significaría una gran disminución en la carga de trabajo del Personal de Mantenimiento, al tener que gestionar la
actualización de una menor cantidad de Manuales de Mantenimiento, Programas de Inspecciones y sistemas
internos de control con los que cuenta la empresa.
En base a esto, el Gerente de Proyectos de Aerocardal, debe identificar las aeronaves que generan una
mayor utilidad a la empresa, o que tendrían mejores proyecciones a futuro en los mercados en que la empresa está
participando y estandarizar las flotas en base a ellas.
2.5.5. Planes de Marketing:
Debido al nicho al que apunta sus servicios, Aerocardal no invierte muchos recursos en Marketing. En
relación al servicio de transporte aéreo; este no necesita una fuerte publicidad, ya que se realiza una especie de
“Marketing boca a boca” entre los usuarios (principalmente ejecutivos, empresarios extranjeros y artistas). Por otro
lado, al ser la única empresa de Aviación Privada que cuenta con su propio Terminal en AMB, se convierte
automáticamente en la mejor opción para la recepción de otros vuelos privados provenientes del extranjero.
Es así que en la actualidad, Aerocardal solo mantiene como medios de publicidad; su página web, con los
detalles de los servicios entregados, una revista on-line y de manera indirecta, los reconocimientos hechos por
medios de información de la Industria Aeronáutica, no existiendo planes concretos para realizar inversiones en
proyectos de marketing a futuro. En conclusión, la mejor publicidad que puede realizar, es continuar manteniendo
sus altos estándares de servicio, tanto en el transporte como en la recepción de aeronaves de terceros.
3. ASPECTOS PARTICULARES
3.1. Detalle de Actividades Realizadas en el Área de Trabajo.
Durante los dos meses de mi Práctica Profesional, me desempeñé en el área de Mantenimiento, realizando
tareas que afectaban tanto a la sección de “Planificación y Programación”, como la de “Control de Calidad” y a la
subsección de “Biblioteca”3.
La Gerencia de Mantenimiento tiene como tarea principal, conservar la aeronavegabilidad y disponibilidad
de todas las aeronaves que componen las flotas de la empresa y las de terceros que soliciten el servicio, esto se
entiende como mantener las aeronaves en las condiciones óptimas de rendimiento y seguridad, para realizar sus
funciones cuando el operador lo necesite. Para lograrlo, se necesita una cuidadosa planificación y programación del
mantenimiento a realizar, por lo que es fundamental apegarse estrictamente a lo que denotan los Manuales de
Mantenimiento de los fabricantes; ya sea de la aeronave, de los motores, de las hélices y de los otros componentes
mecánicos, eléctricos e hidráulicos. En estos manuales, se pueden encontrar tanto los procedimientos para realizar el
mantenimiento o reemplazo de cada uno de los componentes, además de los tipos de inspecciones que deben hacerse
y los intervalos de tiempo que debe haber entre cada una de ellas. De esta forma, los manuales presentan toda la
información que se necesita para conservar las aeronaves de acuerdo a las normas.
La gestión de todos los manuales, así como su actualización, depende de la sección de “Control de Calidad”
y de la “Biblioteca de Mantenimiento”, quienes se encargan de que se mantengan al día las subscripciones con los
fabricantes y que el traspaso de información de los manuales, se realice de forma correcta. Para poder canalizar toda
esta información, se cuenta con un Sistema Interno de Control, llamado “CALM”, en el cual se deben cargar todas
las inspecciones realizadas y por realizar a las aeronaves, incluyendo el intervalo de tiempo entre cada tipo de
inspección a los distintos componentes. De esta forma, se puede extraer del CALM un informe completo sobre las
inspecciones a realizar en un periodo de tiempo determinado, a cada una de las aeronaves. En base a este sistema, se
le asignan los tareas al “Supervisor de Mantenimiento”, quien las distribuye entre el equipo de Mecánicos de
Mantenimiento de la Empresa.
Al momento de realizar cada inspección o reemplazo de componentes, los mecánicos deben registrar una
“Orden de Trabajo” (OT), la cual debe ser autorizada por el Supervisor. Una vez terminada la operación, la OT debe
ser ingresada a una planilla Excel, en la cual se lleva cuenta de todos los trabajos realizados a las Aeronaves, esta
debe coincidir exactamente con la información que entrega el CALM.
Por otro lado, el Área de Mantenimiento debe llevar de forma paralela, otro sistema de control, requerido
por la Dirección General de Aeronáutica Civil; el “Programa de Mantenimiento”, en el cual se muestran los tipos de
inspecciones a realizar en cada flota, pero no en forma detallada, sino que agrupadas de acuerdo a: Inspecciones
Calendarias, Horarias, Especiales, de Overhaul y de Componentes. Estos Programas son revisados por la DGAC al
momento de realizar auditorías a la empresa, o en caso que esta requiera alguna autorización especial para alguna
aeronave.
He aquí la importancia de mantener estos sistemas de control (CALM, Base de datos de OT’s y Programa
de Mantto.) con la información correcta; si esto no es así, pueden producirse dos situaciones; en caso que se
registren más inspecciones de las que deberían (existen casos en que algunas no aplican a un modelo específico de
3 Ver “Organigrama de la Empresa y Departamentos”, en sección 2.2.
avión o al tiempo que este lleva en operación) se estaría incurriendo en un desperdicio de recursos humanos y
físicos de la empresa, lo cual se traduce en pérdidas económicas y de eficiencia en la entrega del servicio, por otro
lado, en el caso en que no se ingresen algunas inspecciones al sistema, no se estaría realizando el mantenimiento de
manera correcta, lo cual se convierte en una potencial situación de riesgo para el Operador y el cliente. Durante
estos dos meses de práctica, el trabajo que me fue asignado consistió precisamente en verificar que ninguna de estas
situaciones se llevaran a cabo, para esto se seleccionaron los capítulos de los manuales de mantenimiento que
aplicaban para la realización de inspecciones y se verificó que no hubiera discrepancias entre estos y los Programas
de Mantenimiento, posteriormente se debía realizar la comparación entre los Manuales y el CALM y finalmente
entre el Programa de Mantenimiento y el CALM, esto se realizó para todas las flotas de la empresa. De esta forma,
realizando revisiones cruzadas entre los documentos, se identificaron múltiples discrepancias, las cuales debían ser
tabuladas y llevadas a un informe, en el que se hacía un diagnóstico de la situación y se proponían modificaciones a
los documentos, según correspondiera en pos de eliminar las discrepancias. Estos Informes eran revisados por el
Gerente de Mantenimiento y un Encargado de la sección de “Planificación y Programación”, quienes evaluaban su
posterior aplicación.
En las últimas semanas de práctica, me fue asignada una tarea adicional; revisar la base de datos de las
Ordenes de Trabajo para dos aeronaves en particular, clasificar estas de acuerdo a los tipos de inspecciones
presentes en el Programa de Mantenimiento y verificar que todos los datos estuviesen ingresados de forma correcta,
del mismo modo con las OT’s almacenadas en archivadores de la biblioteca. La finalidad de esta tarea era tener
todos los documentos de estas aeronaves en orden y al día, para la auditoría que DGAC realizo días antes del fin del
periodo de práctica.
3.2. Apreciación Personal de la Capacitación de Trabajadores.
En mi opinión, la capacitación del personal en el Área de Mantenimiento, es en general adecuada para sus
puestos. por el Gerente de Mantenimiento y el encargado de Planificación y Programación; ambos Ingenieros
Aeronáuticos, con mucha experiencia en el área. Así también los encargados de la Biblioteca y el Control de
Calidad; personal con estudios técnicos, gran conocimiento del área aeronáutica y buen nivel idioma Ingles, el cual
es vital para comunicarse con los fabricantes y solicitar actualizaciones de manuales y otros documentos, así como
para el análisis de estos. Del mismo modo los Mecánicos, muchos de ellos con cursos en el extranjero, lo cual los
habilita para realizar operaciones más invasivas o de mayor complejidad en las diversas aeronaves.
Si bien el desempeño del Área en general depende de los estudios, capacitación y experiencia de sus
trabajadores, un factor más que relevante en los resultados obtenidos como unidad; es la distribución eficiente del
trabajo. Se apreció claramente durante los meses de práctica, la dificultad del Gerente para delegar tareas, viéndose
obligados los supervisores de las secciones, a ser autorizados por este antes de tomar cualquier decisión, cosa que
afectaba directamente la eficiencia del área ante situaciones imprevistas. Estas situaciones se tornaban más críticas
debido a las constantes visitas del gerente al hangar de mantenimiento para resolver problemas técnicos que ahí
aquejaban, o por reuniones con las otras gerencias de la empresa. Por otro lado, al encontrarse la empresa en un
periodo de reducción de personal y ante la renuncia de un miembro del equipo de Planificación y Programación y el
cambio de área de otro, se optó por contratar personal de carácter más económico, lo cual afectó el desempeño del
área en las últimas semanas, debido a su falta de experiencia en el área aeronáutica.
Finalmente se puede mencionar que, a nivel general de la empresa, un problema identificado es la falta de
capacitación de algunos Gerentes, siendo estos en su mayoría Pilotos con algún estudio en Administración de
Empresas o similares, desempeñando ambas actividades en la empresa. Considero que un Gerente de áreas tan
importantes en una organización, como Ventas o Proyectos, deberían tener una sólida formación en Ciencias
Económicas, ya que me parece sorprendente recibir flujos de caja y análisis de carácter financiero realizados por
ellos, con graves errores conceptuales y cuantitativos. Situaciones como estas, pueden provocar serios contratiempos
dentro de la Empresa y podrían ser la explicación a algunos graves problemas de gestión identificados junto a otros
compañeros practicantes.
3.3. Asignaturas.
Durante mi desempeño en la Práctica Profesional hubo ciertas actividades cuyo desarrollo se vio
potenciado gracias a los conocimientos adquiridos en algunas asignaturas cursadas durante la carrera:
Gestión y Operación de Empresas Aeronáuticas: Si bien el ramo está orientado al funcionamiento de
empresas pertenecientes a la Aviación Comercial, Aerocardal entrega un servicio tan completo en lo que
aviación privada se refiere, al incluir su propio terminal aéreo, que muchos de los tópicos vistos en la
cátedra se aplicaban para este caso. Gracias a esto, se facilitó el entendimiento de muchas de las
operaciones realizadas en la empresa, relacionadas de forma directa con la entrega del servicio, como
también las que atañen al cumplimiento de normas a las que está sujeta.
Gestión de Mantención de Flota / Ingeniería de Plantas Industriales (Electivo): Ambos ramos fueron
de utilidad en la comprensión del uso de los Manuales de Mantenimiento y de cómo estos fueron
diseñados. Además, ayudaron a entender la importancia de los Sistemas Internos de Control de
Mantenimiento usados en Aerocardal.
Estructuras y Sistemas de Aeronaves / Propulsión: Sin el conocimiento técnico dado por estos ramos, el
entendimiento de los tópicos vistos durante la práctica hubiese sido mucho más lento; tanto en lo referente
a los componentes de las aeronaves en si, como a los de los motores y las hélices de estas.
Inglés: Es sabido por todos que el inglés es el idioma usado de manera general por todo el mundo
aeronáutico, esto implica que la mayoría de los documentos emitidos se harán en esta lengua. Así es como
para comprender todos los manuales y programas de mantenimiento usados, se necesitaba al menos un
nivel avanzado de dominio en el idioma y un nivel medio de inglés técnico aeronáutico, por lo que no hay
duda de la importancia de esta asignatura en la malla curricular de la carrera.
Gestión de Calidad: El área de Mantenimiento está estrechamente ligada con la Calidad del Servicio que
desea proyectar la empresa. El satisfacer las necesidades de los clientes e incluso ir más allá; entregando
más de los que los clientes esperan, es uno de los pilares de la calidad, gracias a este ramo aprendemos a
identificar que factores tan simples como la comodidad de las instalaciones, la atención hacia los clientes,
un buen servicio de catering y por supuesto la seguridad, puntualidad y disponibilidad del servicio, son los
que hacen la diferencia ante la competencia. Estos tres últimos factores dependen directamente del
Mantenimiento aplicado a las aeronaves, por lo que el tener claros estos conceptos, ayuda a entender lo
importante que es este eslabón en la Cadena de Valor de la Empresa.
Seguridad Operacional: Ya se mencionó la importancia de la Seguridad de las Operaciones en la entrega
del servicio, como imagen para la empresa, pero también se debe tener en cuenta la Seguridad dentro de la
empresa, para sus trabajadores, esto torna gran importancia cuando el trabajo pasa de ser “de oficina”, al
trabajo realizado por los mecánicos en el hangar, donde se debe tener mucho cuidado al manipular las
maquinarias. Al estar en contacto directo con el sector de mantenimiento, cobró mucha importancia lo visto
durante las cátedras; cosas simples como mantener orden y limpieza en el área de trabajo, clasificar de
forma correcta las herramientas, trabajar sin distracciones y sin saturarse de tareas, son cosas que se
observaron al visitar el hangar para tener contacto directo con la tareas que se gestionaban desde las
oficina.
Recursos Humanos / Taller I de Ingeniería Industrial (Electivo): Ambos ramos, potencian un tópico
que considero se ha dejado un poco de lado en nuestra malla curricular; las llamadas “Habilidades
Blandas”, que si bien no influyen en el conocimiento necesario por un Ingeniero de cualquier ámbito,
afectan directamente en el desempeño, al determinar la relación de este con sus pares y con el personal que
tendrá a su cargo. Aspecto muy importante en un área como la de Mantenimiento, donde el Ingeniero debe
mantener una buena comunicación y trabajo en equipo con los mecánicos, los cuales responderán de mejor
forma ante un buen trato de sus superiores, esto afectará directamente la eficiencia del área y de la empresa
en general.
Si bien en las tareas realizadas era necesario un elevado nivel de conocimiento técnico, relacionado al
mantenimiento aeronáutico, esto claramente no es el foco de la carrera, por lo que esto no podría incluirse como un
tópico faltante en mi formación universitaria. Por otro lado, considero que sí debería incluirse, en el ramo de Gestión
de Mantención de Flota, una unidad de mayor profundidad, referente a los Sistemas de Control usados en la
actualidad para gestionar las inspecciones de las aeronaves. Además, recomiendo que se analicen los contenidos del
ramo “Ingeniería de Plantas Industriales”, de la malla de Ing. Civil Industrial, principalmente en la unidad de
Programación de Mantenimiento; ya que abarca prácticamente los mismos tópicos que Gestión de Mantención de
Flota, pero no quedándose solo con la teoría, si no que aplicándola directamente a ejercicios matemáticos. Considero
que es de mucha importancia dedicar una parte del calendario semestral para la evaluación de las materias aplicadas
y no solo como teoría, la cual es muchas olvidada con facilidad y no solo para este ramo en particular, si no que en
todos los ramos exclusivos para Ing. En Aviación Comercial, en los cuales es posible realizar ejemplos prácticos de
la materia enseñada.
4. TEMA: Propuesta de Mejora en la Empresa
4.1. Identificación del Problema.
Se debe aclarar desde el comienzo que debido a la naturaleza del trabajo asignado durante la práctica, el
cual se basaba en cumplimiento de metas a corto plazo, no fue posible la implementación de un tema en específico.
Además sería importante mencionar que uno de los tópicos más interesantes a tocar en esta sección, era la gran
variedad de Flotas de Aeronaves y los problemas que esto generaba, tema que fue planteado al Gerente de Proyectos
de la Empresa, refiriéndose a este como un problema en el que se está trabajando en la actualidad, evaluando la(s)
flota(s) indicada(s) para ser estandarizada(s), por lo tanto este tema se mencionó dentro de la sección de “Planes
Futuros de Desarrollo y Crecimiento” del capítulo 2.5.
Finalmente, el tema que se decidió abordar fue el preocupante número de discrepancias entre los distintos
Sistemas de Control de Inspecciones del área de Mantenimiento, lo cual se identificó como consecuencia de las
tareas realizadas en la empresa. Esta situación ha provocado muchas confusiones sobre el tipo de inspecciones a
realizar en una aeronave, donde en ocasiones se topan dos tipos distintos de estas en la misma fecha, o se repite la
misma en periodos cortos de tiempo. Arriesgando muchas veces el realizar trabajo innecesario, o desaprovechando
la oportunidad de aplicar economías de escala, coordinando más de una inspección en una misma fecha y ahorrando
recursos. Además resulta muy riesgoso el tener descoordinación en la información; aun cuando las aeronaves
funcionen de manera correcta, son de suma importancia los registros de su data técnica, ante cualquier auditoría de
la DGAC son estos errores los que podrían pesar en los resultados finales.
Luego de analizar la problemática, se llegó a la conclusión que las causas de esta son:
El gran número Sistemas de Control usados para gestionar las inspecciones; como se mencionó en la
sección 3.1; “Actividades Realizadas en el Área de Trabajo”, existen tres sistemas de control utilizados: el
CALM, los Programas de Mantenimiento y la Base de Datos de OT’s (Ordenes de Trabajo). Al ser
administrado cada uno por personal de distintas secciones del área, se da origen a muchas diferencias entre
estos, aun cuando la misma información esté ingresada en ellos, se hace de acuerdo a distintos parámetros
y formatos, lo cual se presta para posibles confusiones.
La falta de cuidado de los funcionarios del área en el ingreso de los datos; ocurre de forma frecuente
que se ingresen descripciones de inspecciones con nombres abreviados o simplemente en español, cuando
estas deberían ser usadas con los mismos nombres dados en los manuales de mantenimiento y en el idioma
de estos, que es inglés. Además se encontraron muchos casos con números de serie erróneos, referencias a
manuales inexistentes, etc., lo cual dificulta mucho el buscar información sobre el historial de
mantenimiento de las aeronaves y aún más el compararla con lo que muestran los otros sistemas. Esto
refleja una clara despreocupación del personal del área en cuanto al registro de sus obligaciones y
demuestra que no basta con una preparación y experiencia técnica amplia para desempeñarse de forma
correcta en el área administrativa.
La falta de revisión periódica de los sistemas, por parte de los supervisores de las secciones; más allá
de las faltas o descuidos de los funcionarios, son los supervisores y el mismo Gerente de Mantenimiento,
quienes deberían revisar de forma periódica que la data técnica se esté ingresando de forma correcta. Pero
de cierta forma, es entendible que con la gran cantidad de datos que se manejan y estando estos en tres
sistemas distintos, nadie disponga del tiempo suficiente para dedicarlo a esta tarea. Y esto fue lo realizado
durante mi práctica, tornándose de cierto modo en una auditoría interna del trabajo realizado en el área,
saliendo a flote toda esta problemática mencionada.
4.2. Planteamiento de Solución. (Costos/Beneficios)
Al analizar las tres causas principales de la problemática, es posible darse cuenta que dando respuesta a la
primera de ellas, las otras dos se simplifican bastante: si existiera solo un sistema informático para el ingreso y
gestión de las inspecciones de mantenimiento, el personal a cargo de su administración podría ser unificado e
incluso se podría prescindir de algunos trabajadores. En la actualidad hay dos personas asignadas en cada uno de los
sistemas, ingresando a fin de cuentas la misma información de distintas formas, al menos tres de estos trabajadores
podrían ser reasignando a otras tareas en que sean necesarios.
Además, al utilizar solo un sistema de control, los datos se ingresarían bajo un mismo formato, parámetros e
idioma, por lo que solo habría que cuidar el comenzar a hacerlo de acuerdo a lo encontrado en los Manuales de
Mantenimiento y continuar de esta forma, haciendo hincapié en el personal encargado, de lo importante que es
mantener una continuidad en la forma de ingreso.
Finalmente, al tener solo una base de datos que revisar, facilitaría mucho el realizar auditorías internas de forma
oficial a la data técnica histórica del área de mantenimiento, cosa que considero necesaria, para mantener de forma
constante las operaciones según lo normado y evitar el estar días completos, previos a las auditorias de la DGAC,
revisando los datos y sacrificando tiempo valioso.
Las características que debería tener este Sistema de Gestión serían:
Ser desarrollado en una plataforma de fácil acceso para el personal, de preferencia Access de Microsoft
Office o alguno similar, debido a su versatilidad y similitud a otras plataformas de uso más común como
Excel.
Debido a la naturaleza de la información que se maneja; correspondiente al historial de las aeronaves, es
necesario contar con la totalidad de ella para realizar análisis completos de las aeronaves, por lo que se
deberían traspasar todos los datos almacenados en los actuales sistemas, de forma que exista una
continuidad de la información.
Al ser necesarios distintos tipos de formatos; para la DGAC el Programa de Mantenimiento, para trabajo
diario en la empresa el formato del CALM (o similar) y para llevar registro de las OT’s, una base de datos
simple. El Sistema de Gestión debería arrojar informes con el formato deseado para los dos primeros casos
y ser capaz de comparar los datos de las OT’s ingresadas, con los trabajos que deberían haberse realizado,
según la programación de inspecciones que el sistema lleva de forma interna. Y además entregar
estadísticas de cumplimiento o retraso de inspecciones, tiempo de las aeronaves fuera de servicio, etc. Cabe
destacar, que todas estas características son programables, sin mucha dificultad, en una plataforma como la
sugerida.
Por otro lado, los costos asociados para el desarrollo de este proyecto, serían mayormente los destinados al
personal a cargo del diseño de este Sistema Informático de Gestión, para el cual bastaría un Ingeniero o Técnico
Informático trabajando en horario completo durante 3 meses. A continuación se necesitaría de un par de personas
más, para el ingreso de los datos y la actualización del sistema, para lo cual se requeriría solo personal de tipo
administrativo. Esto podría tomar un aproximado de 2 meses, durante el cual el profesional Informático sería
necesario solo de forma part-time (durante medio día, dos días por semana), manteniéndose así hasta finalizar el
proyecto. Finalmente se requeriría un periodo de 2 meses más para introducir el sistema al área completa de
mantenimiento y familiarizar a sus integrantes con él, durante este tiempo ya no sería necesario el personal
administrativo contratado para el proyecto, pero si se necesitaría del profesional informático, para capacitar al resto
de los empleados, responder dudas y solucionar problemas de implementación.
A continuación se muestra un cuadro resumen de los costos estimados del proyecto:
Inversión Proyecto: "Estandarización Sistema de Gestión de Mantenimiento"
Tipo de Personal Cantidad Estación de
trabajo Remuneración
Tiempo de Trabajo [meses] Total
Jornada Completa Part-Time (*1/5)
Técnico Informático 1 $ 300.000 $ 600.000 3 4 $ 2.580.000
Administrativo 2 $ 300.000 $ 300.000 2 0 $ 1.800.000
Imprevistos $ 1.000.000
TOTAL INVERSIÓN $ 5.380.000
Fuente: Elaboración Propia.
En resumen, así es como una Estandarización de los Sistemas de Gestión de Mantenimiento, traería
beneficios como; mayor claridad en la administración de los datos, mayor rapidez en su ingreso y facilidad para su
revisión, menor volumen de trabajo y estrés para el personal, además de eliminar la redundancia en las tareas y las
discrepancias en la información. En general, se aumentaría la eficiencia del Área de Mantenimiento de forma
permanente, a un costo relativamente bajo para la empresa.
4.3. Propuesta de Implementación.
Una vez definidas las características del proyecto y los costos que este tendría se deben detallar los pasos a
seguir para su implementación:
En vista que la empresa no cuenta con personal de informática para disponer en un proyecto de este tipo, se
debe contratar uno nuevo, lo cual no debería tardar más de dos semanas.
Ahora comienza la primera etapa del proyecto: el Desarrollo del Sistema; una vez instalado el técnico
informático en su puesto de trabajo, se debe instruir a la persona sobre los requerimientos del proyecto, esta
etapa debería tomar máximo dos días.
A continuación el Técnico debería realizar el análisis de la información presente y la planificación de las
características y detalles del Sistema Informático de Gestión, lo cual debería tomar alrededor de dos
semanas.
Luego de esto, corresponde realizar una presentación de las conclusiones obtenidas al Gerente de
Mantenimiento.
Una vez aprobada la planificación se está en condiciones de comenzar la elaboración, la cual se podría
extender por un periodo de 8 semanas.
Con el sistema elaborado, se deben realizar las pruebas pertinentes y resolver los problemas que se
presenten, por un tiempo de 2 semanas aproximadamente. Junto con esto se debe comenzar con la selección
del personal administrativo.
Ya terminadas las pruebas y modificaciones, se debe presentar nuevamente el proyecto al Gerente de
Mantenimiento, para su evaluación.
Ahora se puede dar comienzo a la segunda etapa: la Actualización del Sistema, con la data técnica de las
aeronaves, tarea a cargo del personal administrativo contratado, el cual tendrá el apoyo del Profesional
Informático, de forma part-time, para resolver dudas sobre el sistema. El tiempo aproximado para su
realización, considerando el volumen de información que se debe manejar, es de 2 meses.
Finalmente, se estima un periodo de dos meses para la tercera y última etapa de la implementación; la
Puesta en Marcha del Sistema de Gestión, lo que significa realizar una capacitación a toda el área de
Mantenimiento que tendrá relación con su uso, esta será llevada a cabo por el Profesional Informático
responsable de su desarrollo, el cual además tendrá que solucionar los posibles problemas que se presenten
durante ese periodo.
A continuación se muestra una Carta Gantt, que muestra de forma gráfica el desarrollo de la
implementación del Proyecto, en ella se toma como supuesto que el proyecto comenzaría a partir del día Lunes 7 de
Marzo, con una duración total de 29 semanas, finalizando la implementación el día Viernes 30 de Septiembre.
Carta Gantt: Implementación Proyecto de Estandarización de Sistema de Gestión de Mantenimiento:
Fuente: Elaboración Propia.
4.4. Conclusión.
En Conclusión, se puede decir que las causas principales del problema original; el gran número de
discrepancias encontradas en los datos del área de mantenimiento, serían eliminadas de forma satisfactoria al reducir
a uno el número de Sistemas de Control y Gestión de datos. Esto a un costo de carácter moderado, considerando los
niveles de ingreso de Aerocardal y enfocado principalmente en el Recurso Humano, lo cual es bastante conveniente
ya que deja abierta la posibilidad de conservar al nuevo personal, siendo este poseedor del “Know-how” generado
durante el proyecto.
Por otro lado, es muy probable que un cambio de estas características, produzca en un comienzo cierto
estrés en los trabajadores (cosa muy común ante los cambios asociados a reingeniería de procesos), lo cual se vería
compensado a futuro, en un mediano-corto plazo, con las comodidades que brindaría el sistema para el personal y el
incremento de la eficiencia en área.
Finalmente, es importante mencionar algunas variantes futuras que se proponen a este proyecto, ya que la
solución presentada para esta problemática, puede ser fácilmente estandarizada para otras áreas de la empresa. Tal es
el caso de la dependencia existente entre las áreas de Ventas, Operaciones y Mantenimiento, ya que al seguir el
diagrama de flujos de la entrega de servicios, nos damos cuenta que la secuencia lógica corresponde a: solicitud de
servicio a la empresa, recepción de los datos correspondientes a la necesidad del cliente por parte del área de Ventas,
luego esta debe confirmar con las áreas de Operaciones y Mantenimiento, cuál es la disponibilidad de recursos en la
empresa, secuencia que aún se realiza mediante contacto telefónico o e-mails entre las áreas, además de llevar cada
una métodos distintos de Gestión de la información. Ante esto se recomienda que cada área debería tener acceso a la
disponibilidad de las flotas ya sea en relación a su mantenimiento programado o a los vuelos que puedan estar
realizando, de esta forma se lograría mucha mayor eficiencia en cuanto a la Gestión de la Información.
5. ANEXOS.
5.1. Ingresos Netos por vuelos realizados (2006-2011).
Fuente: Área de “Ventas y Marketing”, Aerocardal Ltda.
5.2. Equipos usados en la Entrega de Servicio.
Gulfstream G150 (CC-CWK):
Fuente: Elaboración Propia.
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Enero $ 325.916.416 $ 483.852.290 $ 460.003.920 $ 449.187.065 $ 1.395.739.417 $ 652.855.532
Febrero $ 221.237.321 $ 371.048.515 $ 549.347.287 $ 416.561.510 $ 337.800.901 $ 257.632.922
Marzo $ 261.884.138 $ 405.532.411 $ 510.172.082 $ 520.458.039 $ 644.602.011
Abril $ 257.653.348 $ 333.213.896 $ 625.497.977 $ 271.014.536 $ 454.936.851
Mayo $ 257.150.557 $ 303.403.407 $ 568.467.889 $ 259.400.593 $ 415.059.259
Junio $ 287.016.968 $ 324.660.830 $ 361.148.893 $ 275.654.985 $ 312.720.948
Julio $ 313.088.499 $ 384.790.014 $ 504.464.588 $ 348.905.942 $ 388.659.939
Agosto $ 288.508.879 $ 439.998.947 $ 645.492.711 $ 449.077.812 $ 323.103.837
Septiembre $ 456.331.216 $ 451.742.922 $ 459.917.671 $ 226.539.400 $ 459.153.655
Octubre $ 366.437.967 $ 353.828.742 $ 417.852.461 $ 336.496.018 $ 339.385.403
Noviembre $ 308.715.416 $ 672.382.051 $ 604.746.209 $ 300.418.642 $ 1.793.611.200
Diciembre $ 343.061.736 $ 549.502.595 $ 569.523.809 $ 387.893.667 $ 333.953.786
Total $ 3.687.002.461 $ 5.073.956.620 $ 6.276.635.497 $ 4.241.608.209 $ 7.198.727.206 $ 910.488.454
Dornier 228-100/202 (CC-CWC/CWX/AAQ)
Fuente: Elaboración Propia.
Dornier DO328-100 (CC-ACG):
Fuente: Elaboración Propia.
Cessna Citation S550 (CC-CWW/CC-CWZ):
Fuente: Elaboración Propia.
Piper PA31T1 (CC-CWD/CWB):
Fuente: Elaboración Propia.
Eurocopter BO105 (CC-CWI/CWA):
Fuente: Elaboración Propia.
Eurocopter EC135 (CC-CEX):
Fuente: Elaboración Propia.
Agusta A109S (CC-ACK):
Fuente: Elaboración Propia.
Cessna 421C (CC-CWE):
Fuente: Elaboración Propia.
Cirrus SR22 (CC-ABL):
Fuente: Elaboración Propia.
Tractores:
Fuente: Elaboración Propia.
Camión de Combustible:
Fuente: Elaboración Propia.
Operaciones de Losa:
Fuente: Elaboración Propia.
Hangar y Operaciones Mantenimiento:
Fuente: Elaboración Propia.
Instalaciones FBO:
Fuente: http://www.aerocardal.com/index.php?lang=esp&op=d
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