2569507-0

Nombre: Raúl Ayala Pedrero

Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial

Rol: 2569507-0

Universidad Técnica Federico Santa María

Academia de Ciencias Aeronáuticas

Campus Santiago, Vitacura

Informe de Práctica Profesional: Aerocardal Ltda.

1. ANTECEDENTES

1.1. Datos del Alumno:

Nombre: Raúl Mauricio Ayala Pedrero.

Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial

Rol: 2569507-0

Teléfono: 8-512 68 07

E-mail: [email protected]

Tipo de Práctica: Profesional.

1.2. Datos de la Empresa:

Nombre: Aerocardal Ltda.

RUT: 78.035.640-5

Dirección: Diego Barros Ortiz 2065, Aeropuerto AMB, Pudahuel, Santiago, Chile.

Página web: www.aerocardal.com

Teléfono: 56-2-377 74 00

1.3. Datos del Supervisor:

Nombre: Felipe Fernandez.

Cargo: Gerente de Mantenimiento.

Profesión: Ingeniero Aeronáutico.

Teléfono: (56-2) 377 74 26

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

http://www.aerocardal.com/

mailto:[email protected]

2. ASPECTOS GENERALES

2.1. Empresa:

2.1.1. Propietarios:

Aerocardal Ltda. Fue fundada en 1990 por Miguel Kaufmann, quien en la actualidad ejerce el

cargo de presidente de la compañía. Él, junto a su hija Vera Kaufmann, conforman el Directorio de la empresa,

mientras que la Gerencia General está a cargo de Ricardo Real, luego que Max Kaufmann (Hijo de Miguel

Kaufmann), dejara la empresa para radicarse en Austria.

2.1.2. Servicios, Clientes, Proveedores, Competidores y Canales de Distribución:

El servicio principal entregado por Aerocardal Ltda. es el de Transporte Aéreo Privado, el cual

comprende: vuelos ejecutivos, vuelos chárter y turismo. Dentro de este rubro, se ha convertido en la empresa más

importante de Chile y una de las más importantes en Latino América. De este servicio se han desprendido otros, los

cuales se comportan de forma complementaria ante las necesidades de los potenciales clientes: El servicio de

Ambulancia Aérea y el de mantención y facilitación del Hangar de la empresa, así como del Terminal Aéreo

Privado, a las aeronaves pertenecientes a terceros.

Los clientes usuales de estos servicios, suelen ser en su mayoría ejecutivos o artistas de renombre, tanto nacionales

como extranjeros, los cuales buscan mayor comodidad y completa privacidad en sus viajes aéreos, además de

contar con fácil acceso a transporte terrestre desde el FBO de la Empresa. Por otro lado, el servicio de Ambulancia

Aérea, puede ser contratado por cualquier persona que solicite transporte de emergencia, en prácticamente cualquier

tipo de terreno de difícil acceso.

En cuanto a proveedores, se destacan los de carácter directo en la entrega del servicio: se puede mencionar a Sky

chef; empresa dedicada a la entrega del servicio de Catering. También se encuentra el Aeropuerto AMB; el cual

proporciona las instalaciones, el terreno, pistas, calles de rodaje y sistemas de seguridad necesarios para la

realización de las operaciones, así como los servicios de ayuda a la navegación y de los vehículos “Follow-me” para

el acceso a estas. Por último, se debe contar a los proveedores de combustible para aeronaves (Jet A-1). Además, y

quizás como proveedores de carácter más indirecto al servicio mismo, se tiene a las empresas de capacitación para

técnicos de mantenimiento y pilotos de Aerocardal.

En relación a la competencia directa, se puede decir que al menos en el mercado nacional es muy pequeña y está

constituida por empresas con una oferta baja de vuelos (principalmente, por contar con flotas muy reducidas). En el

extranjero existen competidores del nivel de Aerocardal y superior, pero estos no afectan en gran medida las

operaciones, ya que el enfoque es principal mente el transporte nacional y hacia el extranjero, rara vez se realizan

vuelos con origen y destino internacional.

Finalmente, en cuanto al Canal de Distribución usado por la empresa, se puede decir que es de tipo directo,

ya que no hay necesidad de intermediarios para entregar el servicio a los clientes, esto se debe principalmente a que

no es un servicio de consumo masivo, por lo que no existe una gran gama de público para ofrecerlo. La forma usual

de contratación de este, es mediante una reserva telefónica, a través de la cual se especifican los detalles del

transporte y datos necesarios para realizar la cotización del servicio.

2.1.3. Estadísticas de Entrega de Servicios:

A continuación se muestra un resumen de las ventas de Aerocardal Ltda. por concepto de vuelos

privados, chárter y turismo, para los últimos 5 años1.

Fuente: Elaboración Propia, a partir de datos del área de “Ventas y Marketing”, Aerocardal Ltda.

Como puede apreciarse, existe una sugerente estacionalidad en la demanda, cuyos picks se encuentran entre

los meses de Enero a Marzo y luego de Agosto a Noviembre. Estos picks se producen debido al incremento de

vuelos-ambulancia, lo cual se podría explicar ya que estos son los meses de mayor turismo para el país y junto con

esto se incrementan los accidentes en sectores remotos.

Por otro lado, existe un constante aumento en las ventas a través de los años, debido principalmente a la

expansión de las flotas de aviones de la empresa; extendiendo las rutas de vuelo y aumentando la capacidad de

transporte, adquiriendo de esta forma nuevos clientes frecuentes.

1 En la sección “5.1” de Anexos se encuentra el detalle de los Ingresos Mensuales por Vuelos Realizados (2006-

2011).

2006

2008

2010 $-

$200.000.000 $400.000.000 $600.000.000 $800.000.000

$1.000.000.000 $1.200.000.000 $1.400.000.000

$1.600.000.000

$1.800.000.000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2.2- Estructura Organizacional de la Empresa.

Fuente: www.aerocardal.com

2.3. Análisis del Servicio.

2.3.1. Diagrama de Flujos del Proceso de Prestación del Servicio:

Fuente: Elaboración Propia.

2.3.2. Descripción del Proceso de Entrega de Servicios:

El servicio comienza con el contacto, usualmente telefónico o mediante E-Mail, del cliente con la empresa,

este solicita el tipo de servicio que requiere y en conjunto determinan los recursos que serían necesarios según la

necesidad del cliente. A continuación el proceso se divide, dependiendo si se requiere algún tipo de transporte

(vuelo ejecutivo, turismo o ambulancia) o si es para el uso del Terminal Aéreo Privado, para aeronaves de terceros:

Servicio de Transporte: El ejecutivo de ventas coordina una fecha y hora tentativa para la realización del

vuelo y luego se contacta con el área de Operaciones, para confirmar la disponibilidad de Aeronaves y Pilotos;

en caso que no exista disponibilidad se intenta coordinar una nueva fecha. Una vez fijada la fecha, se realiza la

cotización del vuelo y se envía al cliente, esperando su confirmación. Finalmente, llegada la fecha del vuelo, se

procede a realizar el mantenimiento previo correspondiente a la aeronave y se despacha.

Facilitación del Terminal Aéreo Privado: Luego de especificar los recursos a utilizar (Espacio Físico,

Personal y equipos de mantenimiento, etc.), se coordina la fecha de llegada del cliente, cabe destacar que

Aerocardal cuenta con un espacio muy amplio para la recepción de aeronaves, teniendo la posibilidad incluso

de aparcar aeronaves fuera del hangar; por lo que no se ve restringido para la recepción de aeronaves de

terceros. A continuación se envía la cotización del servicio al cliente a espera de la confirmación del servicio.

Llegada la fecha de arribo de la aeronave, se disponen todos los recursos necesarios y se coordina la visita de

policía internacional, el personal de aduana y SAG, en caso de ser necesario el servicio de inmigración.

Finalmente se realiza el aparcamiento de la aeronave y se ejecutan los procedimientos de mantenimiento

correspondientes, hasta la fecha de salida del cliente, la cual puede ser variable.

2.3.3. Descripción de los Equipos:

Los principales equipos usados por Aerocardal, para la entrega del servicio son las aeronaves, donde cada

modelo constituye una flota distinta, estas se dividen en:

Fabricante Modelo Cantidad Matrícula

Características de Cabina Características Técnicas

N° PAX

Largo (m)

Ancho (m)

Alto (m)

Autonomía (Km)

Velocidad Crucero(Km/Hr)

Gulfstream G-150 1 CC-CWK 9 5,4 1,75 1,75 5600 900

Dornier 228-100 1 CC-CWX 14 6,3/7,1 1,4 1,6 2100 350

Dornier 228-

202/202K 2 CC-AAQ/CWC 19 7,1 1,4 1,6 2100 350

Dornier 328 1 CC-ACG 31 10,31 2,17 1,88 1185 592

Cessna S550 2 CC-

CWW/CWZ 7 4,8 1,5 1,4 3400 700

Piper PA31-T1/325 2 CC-

CWD/CWB 5/7 - - - 1800 400

Eurocopter BO 105 2 CC-CWA/CWI 4 - - - 2 (Hrs) 250

Eurocopter EC135 1 CC-CEX 6 - - - 2,5 (Hrs) 260

Agusta A109S 1 CC-ACK 7 - - -

Cessna 421C 1 CC-CWE 6 - - - 1800 400

Cirrus SR22 1 CC-ABL 4 3,3 1,2 1,3 1800 400

Fuente: Gerencia de Mantenimiento, Aerocardal Ltda.

Además de las 15 Aeronaves mencionadas, la empresa cuenta con: 2 Camiones para carguío de

combustible, fuentes externas de Energía (GPU), equipos para tractado de aeronaves, diversos equipos para

mantenimiento e instalaciones para recibir a clientes extranjeros2.

2 En la sección 5.2 de Anexos, se encuentran las fotografías de cada uno de los equipos.

2.4. Fuentes de Información. Aerocardal, cuenta con una muy completa Biblioteca Digital; compuesta por Manuales de Mantenimiento

de cada Aeronave y sus respectivos motores, hélices y componentes. Esta se mantiene constantemente actualizada,

gracias a las subscripciones con los proveedores. Así también, se almacenan las Órdenes de Trabajo, emitidas ante

la realización de inspecciones y todos los documentos que detallan los procedimientos para las modificaciones

realizadas o por realizar en las aeronaves.

Cabe destacar que la Biblioteca Digital está disponible a través de la intranet de la empresa, para todo el

personal, siendo utilizada en su mayoría por los Técnicos en Mantenimiento, los Supervisores, el personal de

Control de Calidad y el Gerente de Mantenimiento.

2.5. Análisis Estratégico.

2.5.1. Estrategia General de la Empresa:

Para Aerocardal la Estrategia Principal es la mantención de estándares de excelencia en la entrega de sus

servicios, además de reforzar su imagen corporativa a nivel nacional e internacional, satisfaciendo las necesidades

de los clientes con servicios precisos, rápidos, cómodos y eficientes, contando con los más altos niveles de seguridad

en las operaciones realizadas. La estrategia, también podría catalogarse como Liderazgo por Diferenciación, al ser

la única empresa de la industria nacional en incorporar tan variados servicios, entrando últimamente incluso al área

de la aviación comercial.

2.5.2. Estrategia por Áreas Funcionales:

También es posible definir estrategias para las áreas funcionales de la organización, las cuales se dividen en:

Operaciones: Área dedicada a la coordinación de los recursos más importantes y escasos de la empresa: el

personal de vuelo (pilotos y staff médico), ya que en la actualidad no hay una cantidad de pilotos capaz de

cubrir todas operaciones que podría gestionar la empresa, en base solo a las aeronaves. Por lo que es muy

importante realizar la coordinación de forma eficiente, intentando cubrir la mayor cantidad de vuelos.

FBO: En el FBO de Aerocardal se realiza una administración tanto del catering cargado en los vuelos,

como del mantenimiento de línea dado a las aeronaves. Es importante que ambos se realicen de forma

correcta, adecuándose al nivel de servicio solicitado por el cliente.

Mantenimiento: Es el área en que se resuelven los problemas de mayor dificultad, ya que requiere tanto la

habilidad de gestión de personal, por parte del Gerente y los Supervisores, como la experiencia técnica de

los mecánicos. En esto la importancia se centra en la rapidez para resolver las averías imprevistas que se

presentan y en la eficiencia para la administración del mantenimiento programado a las flotas, así como en

el cumplimiento de las normas de seguridad, enfocado tanto al desempeño de las aeronaves como al

cuidado de los trabajadores.

Ventas y Marketing: En el caso de Aerocardal, Marketing no juega un papel muy preponderante,

preocupándose casi exclusivamente de mantener informados a sus actuales clientes de la oferta de servicios

y de la publicación de la revista de la empresa. En cambio el área de ventas, se caracteriza por un clima

cambiante de trabajo, el cual varía de acuerdo a la estacionalidad de la demanda, debe existir una constante

preocupación por dar un buen trato al cliente, siendo aquí donde se efectúa el primer contacto con la

empresa. Así también, se debe enfatizar la optimización de las tarifas cobradas a los clientes.

Administración y Finanzas: Se encarga principalmente de distribuir las ganancias de la empresa. De

acuerdo a los gastos en que incurre cada una del resto de las áreas, se debe entregar un presupuesto que

permita llevar a cabo el trabajo realizado y en algunos casos innovar en los métodos de gestión de cada

área. Por otro lado, se deben coordinar las necesidades de nuevos equipos de algunas áreas, de forma que

adquisiciones apruebe las que son realmente necesarias para el eficiente desempeño laboral en la empresa.

Además de coordinar la Gestión de Beneficios al personal, de modo que este se mantenga motivado y

comprometido con la empresa.

Proyectos: En Aerocardal, esta área se encuentra conformada sólo por el Gerente, el cual debe preocuparse

por mantener una constante evaluación de las flotas actuales de la empresa, intentando encontrar mejores

alternativas en el mercado, entre las cuales se decide las que serán adquiridas por la Empresa. Los enfoques

a mantener son; búsqueda de eficiencia en el vuelo y que se ajuste a las necesidades de servicios que

intenta cubrir la empresa.

2.5.3. Análisis de Posición Competitiva:

Para determinar si hay Capacidades de Aerocardal que puedan ser consideradas como Ventajas

Competitivas dentro de la Industria de la Aviación Privada y si estas son sustentables o no en el tiempo, se

desarrollará un análisis FODA, para el cual se deben elaborar Análisis Externos e Internos:

Análisis Externo:

Este comprende toda la industria en que se desempeña la empresa, se divide en:

Macro Entorno/PEST: Considera la influencia de los siguientes ambientes:

Político: Representa una OPORTUNIDAD para la empresa, ya que existe una ardua fiscalización para

ingresar a la industria, más aún en este caso en que se entregan servicios tan variados.

Económico: En la actualidad, considerando las crisis y conflictos en el medio Oriente, además de las

alzas del petróleo, sería considerado como una OPORTUNIDAD para Aerocardal, ya que dificulta la

entrada de nuevos competidores.

Social: En general la demanda por estos servicios se ha ido incrementando, tanto así que durante

temporada alta, Aerocardal ha tenido que rechazar vuelos por no tener disponibilidad, ya sea de flota o

pilotos. Es por esto que se considera como una AMENAZA.

Tecnológico: Corresponde a una AMENAZA, ya que se realizan desarrollos constantes en ámbitos

como la aviación, produciendo aeronaves más económicas o con menor consumo y bajando los costos

de las aeronaves más antiguas, lo que sería un incentivo para la entrada de nuevos oferentes.

Micro Entorno/Porter: Analiza la influencia de algunos factores de la Industria, estos son:

Proveedores: En este caso se toma con una OPORTUNIDAD, al existir la posibilidad de integrarse

verticalmente, cosa que se ha hecho en parte; al adquirir camiones de combustible y contar con un

terminal aéreo propio y pudiendo realizarse también en otros tópicos como el catering en las aeronaves

y la limpieza en las oficinas.

Clientes: Puede ser considerado una AMENAZA, ya que existe un bajo costo de cambio para estos,

incluso en algunos casos existe la posibilidad de integración vertical.

Sustitutos: Los servicios sustitutos que conllevan más riesgo, son las secciones de Primera Clase de las

Aerolíneas Comerciales, siendo estos satisfactorios ante algunos de los clientes, en términos de calidad

y desempeño. Por lo tanto corresponde a una AMENAZA.

Competidores: En este caso los competidores se encuentran en nivel de calidad y oferta inferiores a

Aerocardal, siendo esto una OPORTUNIDAD para la empresa.

Competidores Potenciales: Es más bien una OPORTUNIDAD, ya que existen algunas barreras de

entrada a la industria y además se requeriría de una gran inversión para alcanzar el alto nivel de oferta

de Aerocardal, existiendo también una preferencia por esta empresa, con una alta fidelidad de sus

clientes.

Considerando todos los tópicos analizados, tanto en el Macro-entorno como el Micro-entorno, podría

agregarse que la industria en general no es muy atractiva para su ingreso, lo cual es un beneficio para Aerocardal.

Análisis Interno:

Comprende las etapas y recursos que integran el proceso de entrega del servicio, se divide en:

Cadena de Valor: Analiza las Fortalezas o Debilidades presentes en las siguientes actividades:

Actividades de Apoyo:

Infraestructura: Corresponde a una FORTALEZA, al destacarse como el único oferente en contar

con una terminal privada en AMB.

Manejo RRHH: En este caso se habla de una FORTALEZA para Aerocardal, ya que a pesar de tener

una escases de pilotos y mecánicos, los gestionan de forma muy eficiente, de modo que mitigan los

efectos de esta carencia de recursos.

Desarrollo de Tecnología: FORTALEZA, ya que cuenta con todos los procedimientos e insumos

tecnológicos adecuados para las operaciones.

Adquisiciones: También se considera FORTALEZA, al tener en la empresa todo el equipo,

maquinarias y suministros necesarios.

Actividades Primarias:

Logística de Entrada: FORTALEZA, en general se manejan todos los insumos de una manera

óptima.

Operaciones: En este caso se puede hablar de una DEBILIDAD, al encontrarse graves problemas de

gestión principalmente en las actividades de mantenimiento y en la coordinación de otras áreas de la

empresa para llevar acabo el servicio.

Logística de Salida: Es una FORTALEZA, ya que la empresa cuida que el trato, al contactarse el

cliente con la empresa, así como la entrega final del servicio, sean de primera calidad.

Marketing y Ventas: Claramente esta es una DEBILIDAD, por la poca dedicación que se ha dado al

Marketing, dentro de la empresa.

Servicio: Esto corresponde a una FORTALEZA, ya que Aerocardal se caracteriza por un trato de

excelencia a sus clientes desde el momento del primer contacto con la empresa, hasta una vez finalizado

este, incluyendo servicios de transporte urbano de primera calidad. Generando de esta forma, lazos de

fidelidad con el cliente.

Análisis de Recursos:

RRHH: Son una DEBILIDAD, al no contar con la cantidad óptima de mecánicos en la sección de

mantenimiento y tampoco de pilotos.

Recursos Tangibles: FORTALEZA, al contar con instalaciones y equipos de última generación.

Recursos Intangibles: FORTALEZA, Aerocardal cuenta con el Know-How de la entrega de varios

tipos de servicios aéreos.

Una vez realizados los análisis Externos e Internos y tomando las Fortalezas y Oportunidades definidas, se

podrían identificar varias “capacidades” de Aerocardal, tomando entre estas la que se destaca de manera más

evidente; Alta Calidad y Variedad de sus Servicios, la cual corresponde a una “Capacidad Distintiva”, ya que la

empresa la desempeña mejor en este ámbito, en comparación con sus competidores. Para determinar si esto

constituye una ventaja competitiva, se realizará un análisis VRIO:

Corresponde a una Capacidad Valiosa, ya que mejora la imagen de la empresa y genera fidelidad en

los clientes.

Es una Capacidad Rara, ya que si bien se puede entregar un servicio de alta calidad, no existen otras

empresas en el mercado que entreguen tanta variedad en el servicio de transporte privado.

Es Difícil de Imitar, debido a las barreras de Entrada de la industria y por la gran cantidad de recursos

que se necesitan.

Al ser una Capacidad Distintiva, es el principal método para superar a la competencia, por lo que

evidentemente es Explotado por la Organización´

¿Es la Capacidad...

Valiosa? Rara? Difícil de Imitar?

Explotada por la Organización?

No No Desventaja

Si No Equidad

Si Si No Ventaja Temporal

Si Si Si Si Ventaja Sustentable

Fuente: Formato extraído de apuntes del ramo “Gestión Estratégica”, 2° Semestre 2009.

Como se ve en la matriz, la capacidad escogida, sí puede ser catalogada como una Ventaja Competitiva y

Aerocardal debería ser capaz de mantenerla en el tiempo de forma sustentable.

2.5.4. Planes Futuros de Desarrollo y Crecimiento:

Aerocardal abarca en la actualidad los Mercados de vuelos Charter, ejecutivos, turismo, ambulancia aérea y

gracias a la reciente adquisición del Dornier 328, está incursionando en los vuelos comerciales, esto le da una amplia

gama de posibilidades de crecimiento a futuro.

Sin embargo, más allá de planear un desarrollo futuro en alguno de estos mercados, Aerocardal busca

solucionar uno de sus más grandes problemas en la actualidad; la diversidad de aeronaves. Al contar con una flota

estandarizada, disminuirían de forma considerable los costos de mantenimiento; al necesitar técnicos certificados

para operar en solo unos pocos tipos de aeronaves (no en aproximadamente 10 modelos diferentes, como en la

actualidad), además podría utilizar economías de escala, en la adquisición de repuestos y componentes y finalmente,

significaría una gran disminución en la carga de trabajo del Personal de Mantenimiento, al tener que gestionar la

actualización de una menor cantidad de Manuales de Mantenimiento, Programas de Inspecciones y sistemas

internos de control con los que cuenta la empresa.

En base a esto, el Gerente de Proyectos de Aerocardal, debe identificar las aeronaves que generan una

mayor utilidad a la empresa, o que tendrían mejores proyecciones a futuro en los mercados en que la empresa está

participando y estandarizar las flotas en base a ellas.

2.5.5. Planes de Marketing:

Debido al nicho al que apunta sus servicios, Aerocardal no invierte muchos recursos en Marketing. En

relación al servicio de transporte aéreo; este no necesita una fuerte publicidad, ya que se realiza una especie de

“Marketing boca a boca” entre los usuarios (principalmente ejecutivos, empresarios extranjeros y artistas). Por otro

lado, al ser la única empresa de Aviación Privada que cuenta con su propio Terminal en AMB, se convierte

automáticamente en la mejor opción para la recepción de otros vuelos privados provenientes del extranjero.

Es así que en la actualidad, Aerocardal solo mantiene como medios de publicidad; su página web, con los

detalles de los servicios entregados, una revista on-line y de manera indirecta, los reconocimientos hechos por

medios de información de la Industria Aeronáutica, no existiendo planes concretos para realizar inversiones en

proyectos de marketing a futuro. En conclusión, la mejor publicidad que puede realizar, es continuar manteniendo

sus altos estándares de servicio, tanto en el transporte como en la recepción de aeronaves de terceros.

3. ASPECTOS PARTICULARES

3.1. Detalle de Actividades Realizadas en el Área de Trabajo.

Durante los dos meses de mi Práctica Profesional, me desempeñé en el área de Mantenimiento, realizando

tareas que afectaban tanto a la sección de “Planificación y Programación”, como la de “Control de Calidad” y a la

subsección de “Biblioteca”3.

La Gerencia de Mantenimiento tiene como tarea principal, conservar la aeronavegabilidad y disponibilidad

de todas las aeronaves que componen las flotas de la empresa y las de terceros que soliciten el servicio, esto se

entiende como mantener las aeronaves en las condiciones óptimas de rendimiento y seguridad, para realizar sus

funciones cuando el operador lo necesite. Para lograrlo, se necesita una cuidadosa planificación y programación del

mantenimiento a realizar, por lo que es fundamental apegarse estrictamente a lo que denotan los Manuales de

Mantenimiento de los fabricantes; ya sea de la aeronave, de los motores, de las hélices y de los otros componentes

mecánicos, eléctricos e hidráulicos. En estos manuales, se pueden encontrar tanto los procedimientos para realizar el

mantenimiento o reemplazo de cada uno de los componentes, además de los tipos de inspecciones que deben hacerse

y los intervalos de tiempo que debe haber entre cada una de ellas. De esta forma, los manuales presentan toda la

información que se necesita para conservar las aeronaves de acuerdo a las normas.

La gestión de todos los manuales, así como su actualización, depende de la sección de “Control de Calidad”

y de la “Biblioteca de Mantenimiento”, quienes se encargan de que se mantengan al día las subscripciones con los

fabricantes y que el traspaso de información de los manuales, se realice de forma correcta. Para poder canalizar toda

esta información, se cuenta con un Sistema Interno de Control, llamado “CALM”, en el cual se deben cargar todas

las inspecciones realizadas y por realizar a las aeronaves, incluyendo el intervalo de tiempo entre cada tipo de

inspección a los distintos componentes. De esta forma, se puede extraer del CALM un informe completo sobre las

inspecciones a realizar en un periodo de tiempo determinado, a cada una de las aeronaves. En base a este sistema, se

le asignan los tareas al “Supervisor de Mantenimiento”, quien las distribuye entre el equipo de Mecánicos de

Mantenimiento de la Empresa.

Al momento de realizar cada inspección o reemplazo de componentes, los mecánicos deben registrar una

“Orden de Trabajo” (OT), la cual debe ser autorizada por el Supervisor. Una vez terminada la operación, la OT debe

ser ingresada a una planilla Excel, en la cual se lleva cuenta de todos los trabajos realizados a las Aeronaves, esta

debe coincidir exactamente con la información que entrega el CALM.

Por otro lado, el Área de Mantenimiento debe llevar de forma paralela, otro sistema de control, requerido

por la Dirección General de Aeronáutica Civil; el “Programa de Mantenimiento”, en el cual se muestran los tipos de

inspecciones a realizar en cada flota, pero no en forma detallada, sino que agrupadas de acuerdo a: Inspecciones

Calendarias, Horarias, Especiales, de Overhaul y de Componentes. Estos Programas son revisados por la DGAC al

momento de realizar auditorías a la empresa, o en caso que esta requiera alguna autorización especial para alguna

aeronave.

He aquí la importancia de mantener estos sistemas de control (CALM, Base de datos de OT’s y Programa

de Mantto.) con la información correcta; si esto no es así, pueden producirse dos situaciones; en caso que se

registren más inspecciones de las que deberían (existen casos en que algunas no aplican a un modelo específico de

3 Ver “Organigrama de la Empresa y Departamentos”, en sección 2.2.

avión o al tiempo que este lleva en operación) se estaría incurriendo en un desperdicio de recursos humanos y

físicos de la empresa, lo cual se traduce en pérdidas económicas y de eficiencia en la entrega del servicio, por otro

lado, en el caso en que no se ingresen algunas inspecciones al sistema, no se estaría realizando el mantenimiento de

manera correcta, lo cual se convierte en una potencial situación de riesgo para el Operador y el cliente. Durante

estos dos meses de práctica, el trabajo que me fue asignado consistió precisamente en verificar que ninguna de estas

situaciones se llevaran a cabo, para esto se seleccionaron los capítulos de los manuales de mantenimiento que

aplicaban para la realización de inspecciones y se verificó que no hubiera discrepancias entre estos y los Programas

de Mantenimiento, posteriormente se debía realizar la comparación entre los Manuales y el CALM y finalmente

entre el Programa de Mantenimiento y el CALM, esto se realizó para todas las flotas de la empresa. De esta forma,

realizando revisiones cruzadas entre los documentos, se identificaron múltiples discrepancias, las cuales debían ser

tabuladas y llevadas a un informe, en el que se hacía un diagnóstico de la situación y se proponían modificaciones a

los documentos, según correspondiera en pos de eliminar las discrepancias. Estos Informes eran revisados por el

Gerente de Mantenimiento y un Encargado de la sección de “Planificación y Programación”, quienes evaluaban su

posterior aplicación.

En las últimas semanas de práctica, me fue asignada una tarea adicional; revisar la base de datos de las

Ordenes de Trabajo para dos aeronaves en particular, clasificar estas de acuerdo a los tipos de inspecciones

presentes en el Programa de Mantenimiento y verificar que todos los datos estuviesen ingresados de forma correcta,

del mismo modo con las OT’s almacenadas en archivadores de la biblioteca. La finalidad de esta tarea era tener

todos los documentos de estas aeronaves en orden y al día, para la auditoría que DGAC realizo días antes del fin del

periodo de práctica.

3.2. Apreciación Personal de la Capacitación de Trabajadores.

En mi opinión, la capacitación del personal en el Área de Mantenimiento, es en general adecuada para sus

puestos. por el Gerente de Mantenimiento y el encargado de Planificación y Programación; ambos Ingenieros

Aeronáuticos, con mucha experiencia en el área. Así también los encargados de la Biblioteca y el Control de

Calidad; personal con estudios técnicos, gran conocimiento del área aeronáutica y buen nivel idioma Ingles, el cual

es vital para comunicarse con los fabricantes y solicitar actualizaciones de manuales y otros documentos, así como

para el análisis de estos. Del mismo modo los Mecánicos, muchos de ellos con cursos en el extranjero, lo cual los

habilita para realizar operaciones más invasivas o de mayor complejidad en las diversas aeronaves.

Si bien el desempeño del Área en general depende de los estudios, capacitación y experiencia de sus

trabajadores, un factor más que relevante en los resultados obtenidos como unidad; es la distribución eficiente del

trabajo. Se apreció claramente durante los meses de práctica, la dificultad del Gerente para delegar tareas, viéndose

obligados los supervisores de las secciones, a ser autorizados por este antes de tomar cualquier decisión, cosa que

afectaba directamente la eficiencia del área ante situaciones imprevistas. Estas situaciones se tornaban más críticas

debido a las constantes visitas del gerente al hangar de mantenimiento para resolver problemas técnicos que ahí

aquejaban, o por reuniones con las otras gerencias de la empresa. Por otro lado, al encontrarse la empresa en un

periodo de reducción de personal y ante la renuncia de un miembro del equipo de Planificación y Programación y el

cambio de área de otro, se optó por contratar personal de carácter más económico, lo cual afectó el desempeño del

área en las últimas semanas, debido a su falta de experiencia en el área aeronáutica.

Finalmente se puede mencionar que, a nivel general de la empresa, un problema identificado es la falta de

capacitación de algunos Gerentes, siendo estos en su mayoría Pilotos con algún estudio en Administración de

Empresas o similares, desempeñando ambas actividades en la empresa. Considero que un Gerente de áreas tan

importantes en una organización, como Ventas o Proyectos, deberían tener una sólida formación en Ciencias

Económicas, ya que me parece sorprendente recibir flujos de caja y análisis de carácter financiero realizados por

ellos, con graves errores conceptuales y cuantitativos. Situaciones como estas, pueden provocar serios contratiempos

dentro de la Empresa y podrían ser la explicación a algunos graves problemas de gestión identificados junto a otros

compañeros practicantes.

3.3. Asignaturas.

Durante mi desempeño en la Práctica Profesional hubo ciertas actividades cuyo desarrollo se vio

potenciado gracias a los conocimientos adquiridos en algunas asignaturas cursadas durante la carrera:

Gestión y Operación de Empresas Aeronáuticas: Si bien el ramo está orientado al funcionamiento de

empresas pertenecientes a la Aviación Comercial, Aerocardal entrega un servicio tan completo en lo que

aviación privada se refiere, al incluir su propio terminal aéreo, que muchos de los tópicos vistos en la

cátedra se aplicaban para este caso. Gracias a esto, se facilitó el entendimiento de muchas de las

operaciones realizadas en la empresa, relacionadas de forma directa con la entrega del servicio, como

también las que atañen al cumplimiento de normas a las que está sujeta.

Gestión de Mantención de Flota / Ingeniería de Plantas Industriales (Electivo): Ambos ramos fueron

de utilidad en la comprensión del uso de los Manuales de Mantenimiento y de cómo estos fueron

diseñados. Además, ayudaron a entender la importancia de los Sistemas Internos de Control de

Mantenimiento usados en Aerocardal.

Estructuras y Sistemas de Aeronaves / Propulsión: Sin el conocimiento técnico dado por estos ramos, el

entendimiento de los tópicos vistos durante la práctica hubiese sido mucho más lento; tanto en lo referente

a los componentes de las aeronaves en si, como a los de los motores y las hélices de estas.

Inglés: Es sabido por todos que el inglés es el idioma usado de manera general por todo el mundo

aeronáutico, esto implica que la mayoría de los documentos emitidos se harán en esta lengua. Así es como

para comprender todos los manuales y programas de mantenimiento usados, se necesitaba al menos un

nivel avanzado de dominio en el idioma y un nivel medio de inglés técnico aeronáutico, por lo que no hay

duda de la importancia de esta asignatura en la malla curricular de la carrera.

Gestión de Calidad: El área de Mantenimiento está estrechamente ligada con la Calidad del Servicio que

desea proyectar la empresa. El satisfacer las necesidades de los clientes e incluso ir más allá; entregando

más de los que los clientes esperan, es uno de los pilares de la calidad, gracias a este ramo aprendemos a

identificar que factores tan simples como la comodidad de las instalaciones, la atención hacia los clientes,

un buen servicio de catering y por supuesto la seguridad, puntualidad y disponibilidad del servicio, son los

que hacen la diferencia ante la competencia. Estos tres últimos factores dependen directamente del

Mantenimiento aplicado a las aeronaves, por lo que el tener claros estos conceptos, ayuda a entender lo

importante que es este eslabón en la Cadena de Valor de la Empresa.

Seguridad Operacional: Ya se mencionó la importancia de la Seguridad de las Operaciones en la entrega

del servicio, como imagen para la empresa, pero también se debe tener en cuenta la Seguridad dentro de la

empresa, para sus trabajadores, esto torna gran importancia cuando el trabajo pasa de ser “de oficina”, al

trabajo realizado por los mecánicos en el hangar, donde se debe tener mucho cuidado al manipular las

maquinarias. Al estar en contacto directo con el sector de mantenimiento, cobró mucha importancia lo visto

durante las cátedras; cosas simples como mantener orden y limpieza en el área de trabajo, clasificar de

forma correcta las herramientas, trabajar sin distracciones y sin saturarse de tareas, son cosas que se

observaron al visitar el hangar para tener contacto directo con la tareas que se gestionaban desde las

oficina.

Recursos Humanos / Taller I de Ingeniería Industrial (Electivo): Ambos ramos, potencian un tópico

que considero se ha dejado un poco de lado en nuestra malla curricular; las llamadas “Habilidades

Blandas”, que si bien no influyen en el conocimiento necesario por un Ingeniero de cualquier ámbito,

afectan directamente en el desempeño, al determinar la relación de este con sus pares y con el personal que

tendrá a su cargo. Aspecto muy importante en un área como la de Mantenimiento, donde el Ingeniero debe

mantener una buena comunicación y trabajo en equipo con los mecánicos, los cuales responderán de mejor

forma ante un buen trato de sus superiores, esto afectará directamente la eficiencia del área y de la empresa

en general.

Si bien en las tareas realizadas era necesario un elevado nivel de conocimiento técnico, relacionado al

mantenimiento aeronáutico, esto claramente no es el foco de la carrera, por lo que esto no podría incluirse como un

tópico faltante en mi formación universitaria. Por otro lado, considero que sí debería incluirse, en el ramo de Gestión

de Mantención de Flota, una unidad de mayor profundidad, referente a los Sistemas de Control usados en la

actualidad para gestionar las inspecciones de las aeronaves. Además, recomiendo que se analicen los contenidos del

ramo “Ingeniería de Plantas Industriales”, de la malla de Ing. Civil Industrial, principalmente en la unidad de

Programación de Mantenimiento; ya que abarca prácticamente los mismos tópicos que Gestión de Mantención de

Flota, pero no quedándose solo con la teoría, si no que aplicándola directamente a ejercicios matemáticos. Considero

que es de mucha importancia dedicar una parte del calendario semestral para la evaluación de las materias aplicadas

y no solo como teoría, la cual es muchas olvidada con facilidad y no solo para este ramo en particular, si no que en

todos los ramos exclusivos para Ing. En Aviación Comercial, en los cuales es posible realizar ejemplos prácticos de

la materia enseñada.

4. TEMA: Propuesta de Mejora en la Empresa

4.1. Identificación del Problema.

Se debe aclarar desde el comienzo que debido a la naturaleza del trabajo asignado durante la práctica, el

cual se basaba en cumplimiento de metas a corto plazo, no fue posible la implementación de un tema en específico.

Además sería importante mencionar que uno de los tópicos más interesantes a tocar en esta sección, era la gran

variedad de Flotas de Aeronaves y los problemas que esto generaba, tema que fue planteado al Gerente de Proyectos

de la Empresa, refiriéndose a este como un problema en el que se está trabajando en la actualidad, evaluando la(s)

flota(s) indicada(s) para ser estandarizada(s), por lo tanto este tema se mencionó dentro de la sección de “Planes

Futuros de Desarrollo y Crecimiento” del capítulo 2.5.

Finalmente, el tema que se decidió abordar fue el preocupante número de discrepancias entre los distintos

Sistemas de Control de Inspecciones del área de Mantenimiento, lo cual se identificó como consecuencia de las

tareas realizadas en la empresa. Esta situación ha provocado muchas confusiones sobre el tipo de inspecciones a

realizar en una aeronave, donde en ocasiones se topan dos tipos distintos de estas en la misma fecha, o se repite la

misma en periodos cortos de tiempo. Arriesgando muchas veces el realizar trabajo innecesario, o desaprovechando

la oportunidad de aplicar economías de escala, coordinando más de una inspección en una misma fecha y ahorrando

recursos. Además resulta muy riesgoso el tener descoordinación en la información; aun cuando las aeronaves

funcionen de manera correcta, son de suma importancia los registros de su data técnica, ante cualquier auditoría de

la DGAC son estos errores los que podrían pesar en los resultados finales.

Luego de analizar la problemática, se llegó a la conclusión que las causas de esta son:

El gran número Sistemas de Control usados para gestionar las inspecciones; como se mencionó en la

sección 3.1; “Actividades Realizadas en el Área de Trabajo”, existen tres sistemas de control utilizados: el

CALM, los Programas de Mantenimiento y la Base de Datos de OT’s (Ordenes de Trabajo). Al ser

administrado cada uno por personal de distintas secciones del área, se da origen a muchas diferencias entre

estos, aun cuando la misma información esté ingresada en ellos, se hace de acuerdo a distintos parámetros

y formatos, lo cual se presta para posibles confusiones.

La falta de cuidado de los funcionarios del área en el ingreso de los datos; ocurre de forma frecuente

que se ingresen descripciones de inspecciones con nombres abreviados o simplemente en español, cuando

estas deberían ser usadas con los mismos nombres dados en los manuales de mantenimiento y en el idioma

de estos, que es inglés. Además se encontraron muchos casos con números de serie erróneos, referencias a

manuales inexistentes, etc., lo cual dificulta mucho el buscar información sobre el historial de

mantenimiento de las aeronaves y aún más el compararla con lo que muestran los otros sistemas. Esto

refleja una clara despreocupación del personal del área en cuanto al registro de sus obligaciones y

demuestra que no basta con una preparación y experiencia técnica amplia para desempeñarse de forma

correcta en el área administrativa.

La falta de revisión periódica de los sistemas, por parte de los supervisores de las secciones; más allá

de las faltas o descuidos de los funcionarios, son los supervisores y el mismo Gerente de Mantenimiento,

quienes deberían revisar de forma periódica que la data técnica se esté ingresando de forma correcta. Pero

de cierta forma, es entendible que con la gran cantidad de datos que se manejan y estando estos en tres

sistemas distintos, nadie disponga del tiempo suficiente para dedicarlo a esta tarea. Y esto fue lo realizado

durante mi práctica, tornándose de cierto modo en una auditoría interna del trabajo realizado en el área,

saliendo a flote toda esta problemática mencionada.

4.2. Planteamiento de Solución. (Costos/Beneficios)

Al analizar las tres causas principales de la problemática, es posible darse cuenta que dando respuesta a la

primera de ellas, las otras dos se simplifican bastante: si existiera solo un sistema informático para el ingreso y

gestión de las inspecciones de mantenimiento, el personal a cargo de su administración podría ser unificado e

incluso se podría prescindir de algunos trabajadores. En la actualidad hay dos personas asignadas en cada uno de los

sistemas, ingresando a fin de cuentas la misma información de distintas formas, al menos tres de estos trabajadores

podrían ser reasignando a otras tareas en que sean necesarios.

Además, al utilizar solo un sistema de control, los datos se ingresarían bajo un mismo formato, parámetros e

idioma, por lo que solo habría que cuidar el comenzar a hacerlo de acuerdo a lo encontrado en los Manuales de

Mantenimiento y continuar de esta forma, haciendo hincapié en el personal encargado, de lo importante que es

mantener una continuidad en la forma de ingreso.

Finalmente, al tener solo una base de datos que revisar, facilitaría mucho el realizar auditorías internas de forma

oficial a la data técnica histórica del área de mantenimiento, cosa que considero necesaria, para mantener de forma

constante las operaciones según lo normado y evitar el estar días completos, previos a las auditorias de la DGAC,

revisando los datos y sacrificando tiempo valioso.

Las características que debería tener este Sistema de Gestión serían:

Ser desarrollado en una plataforma de fácil acceso para el personal, de preferencia Access de Microsoft

Office o alguno similar, debido a su versatilidad y similitud a otras plataformas de uso más común como

Excel.

Debido a la naturaleza de la información que se maneja; correspondiente al historial de las aeronaves, es

necesario contar con la totalidad de ella para realizar análisis completos de las aeronaves, por lo que se

deberían traspasar todos los datos almacenados en los actuales sistemas, de forma que exista una

continuidad de la información.

Al ser necesarios distintos tipos de formatos; para la DGAC el Programa de Mantenimiento, para trabajo

diario en la empresa el formato del CALM (o similar) y para llevar registro de las OT’s, una base de datos

simple. El Sistema de Gestión debería arrojar informes con el formato deseado para los dos primeros casos

y ser capaz de comparar los datos de las OT’s ingresadas, con los trabajos que deberían haberse realizado,

según la programación de inspecciones que el sistema lleva de forma interna. Y además entregar

estadísticas de cumplimiento o retraso de inspecciones, tiempo de las aeronaves fuera de servicio, etc. Cabe

destacar, que todas estas características son programables, sin mucha dificultad, en una plataforma como la

sugerida.

Por otro lado, los costos asociados para el desarrollo de este proyecto, serían mayormente los destinados al

personal a cargo del diseño de este Sistema Informático de Gestión, para el cual bastaría un Ingeniero o Técnico

Informático trabajando en horario completo durante 3 meses. A continuación se necesitaría de un par de personas

más, para el ingreso de los datos y la actualización del sistema, para lo cual se requeriría solo personal de tipo

administrativo. Esto podría tomar un aproximado de 2 meses, durante el cual el profesional Informático sería

necesario solo de forma part-time (durante medio día, dos días por semana), manteniéndose así hasta finalizar el

proyecto. Finalmente se requeriría un periodo de 2 meses más para introducir el sistema al área completa de

mantenimiento y familiarizar a sus integrantes con él, durante este tiempo ya no sería necesario el personal

administrativo contratado para el proyecto, pero si se necesitaría del profesional informático, para capacitar al resto

de los empleados, responder dudas y solucionar problemas de implementación.

A continuación se muestra un cuadro resumen de los costos estimados del proyecto:

Inversión Proyecto: "Estandarización Sistema de Gestión de Mantenimiento"

Tipo de Personal Cantidad Estación de

trabajo Remuneración

Tiempo de Trabajo [meses] Total

Jornada Completa Part-Time (*1/5)

Técnico Informático 1 $ 300.000 $ 600.000 3 4 $ 2.580.000

Administrativo 2 $ 300.000 $ 300.000 2 0 $ 1.800.000

Imprevistos $ 1.000.000

TOTAL INVERSIÓN $ 5.380.000


En resumen, así es como una Estandarización de los Sistemas de Gestión de Mantenimiento, traería

beneficios como; mayor claridad en la administración de los datos, mayor rapidez en su ingreso y facilidad para su

revisión, menor volumen de trabajo y estrés para el personal, además de eliminar la redundancia en las tareas y las

discrepancias en la información. En general, se aumentaría la eficiencia del Área de Mantenimiento de forma

permanente, a un costo relativamente bajo para la empresa.

4.3. Propuesta de Implementación.

Una vez definidas las características del proyecto y los costos que este tendría se deben detallar los pasos a

seguir para su implementación:

En vista que la empresa no cuenta con personal de informática para disponer en un proyecto de este tipo, se

debe contratar uno nuevo, lo cual no debería tardar más de dos semanas.

Ahora comienza la primera etapa del proyecto: el Desarrollo del Sistema; una vez instalado el técnico

informático en su puesto de trabajo, se debe instruir a la persona sobre los requerimientos del proyecto, esta

etapa debería tomar máximo dos días.

A continuación el Técnico debería realizar el análisis de la información presente y la planificación de las

características y detalles del Sistema Informático de Gestión, lo cual debería tomar alrededor de dos

semanas.

Luego de esto, corresponde realizar una presentación de las conclusiones obtenidas al Gerente de

Mantenimiento.

Una vez aprobada la planificación se está en condiciones de comenzar la elaboración, la cual se podría

extender por un periodo de 8 semanas.

Con el sistema elaborado, se deben realizar las pruebas pertinentes y resolver los problemas que se

presenten, por un tiempo de 2 semanas aproximadamente. Junto con esto se debe comenzar con la selección

del personal administrativo.

Ya terminadas las pruebas y modificaciones, se debe presentar nuevamente el proyecto al Gerente de

Mantenimiento, para su evaluación.

Ahora se puede dar comienzo a la segunda etapa: la Actualización del Sistema, con la data técnica de las

aeronaves, tarea a cargo del personal administrativo contratado, el cual tendrá el apoyo del Profesional

Informático, de forma part-time, para resolver dudas sobre el sistema. El tiempo aproximado para su

realización, considerando el volumen de información que se debe manejar, es de 2 meses.

Finalmente, se estima un periodo de dos meses para la tercera y última etapa de la implementación; la

Puesta en Marcha del Sistema de Gestión, lo que significa realizar una capacitación a toda el área de

Mantenimiento que tendrá relación con su uso, esta será llevada a cabo por el Profesional Informático

responsable de su desarrollo, el cual además tendrá que solucionar los posibles problemas que se presenten

durante ese periodo.

A continuación se muestra una Carta Gantt, que muestra de forma gráfica el desarrollo de la

implementación del Proyecto, en ella se toma como supuesto que el proyecto comenzaría a partir del día Lunes 7 de

Marzo, con una duración total de 29 semanas, finalizando la implementación el día Viernes 30 de Septiembre.

Carta Gantt: Implementación Proyecto de Estandarización de Sistema de Gestión de Mantenimiento:


4.4. Conclusión.

En Conclusión, se puede decir que las causas principales del problema original; el gran número de

discrepancias encontradas en los datos del área de mantenimiento, serían eliminadas de forma satisfactoria al reducir

a uno el número de Sistemas de Control y Gestión de datos. Esto a un costo de carácter moderado, considerando los

niveles de ingreso de Aerocardal y enfocado principalmente en el Recurso Humano, lo cual es bastante conveniente

ya que deja abierta la posibilidad de conservar al nuevo personal, siendo este poseedor del “Know-how” generado

durante el proyecto.

Por otro lado, es muy probable que un cambio de estas características, produzca en un comienzo cierto

estrés en los trabajadores (cosa muy común ante los cambios asociados a reingeniería de procesos), lo cual se vería

compensado a futuro, en un mediano-corto plazo, con las comodidades que brindaría el sistema para el personal y el

incremento de la eficiencia en área.

Finalmente, es importante mencionar algunas variantes futuras que se proponen a este proyecto, ya que la

solución presentada para esta problemática, puede ser fácilmente estandarizada para otras áreas de la empresa. Tal es

el caso de la dependencia existente entre las áreas de Ventas, Operaciones y Mantenimiento, ya que al seguir el

diagrama de flujos de la entrega de servicios, nos damos cuenta que la secuencia lógica corresponde a: solicitud de

servicio a la empresa, recepción de los datos correspondientes a la necesidad del cliente por parte del área de Ventas,

luego esta debe confirmar con las áreas de Operaciones y Mantenimiento, cuál es la disponibilidad de recursos en la

empresa, secuencia que aún se realiza mediante contacto telefónico o e-mails entre las áreas, además de llevar cada

una métodos distintos de Gestión de la información. Ante esto se recomienda que cada área debería tener acceso a la

disponibilidad de las flotas ya sea en relación a su mantenimiento programado o a los vuelos que puedan estar

realizando, de esta forma se lograría mucha mayor eficiencia en cuanto a la Gestión de la Información.

5. ANEXOS.

5.1. Ingresos Netos por vuelos realizados (2006-2011).

Fuente: Área de “Ventas y Marketing”, Aerocardal Ltda.

5.2. Equipos usados en la Entrega de Servicio.

Gulfstream G150 (CC-CWK):


2006 2007 2008 2009 2010 2011

Enero $ 325.916.416 $ 483.852.290 $ 460.003.920 $ 449.187.065 $ 1.395.739.417 $ 652.855.532

Febrero $ 221.237.321 $ 371.048.515 $ 549.347.287 $ 416.561.510 $ 337.800.901 $ 257.632.922

Marzo $ 261.884.138 $ 405.532.411 $ 510.172.082 $ 520.458.039 $ 644.602.011

Abril $ 257.653.348 $ 333.213.896 $ 625.497.977 $ 271.014.536 $ 454.936.851

Mayo $ 257.150.557 $ 303.403.407 $ 568.467.889 $ 259.400.593 $ 415.059.259

Junio $ 287.016.968 $ 324.660.830 $ 361.148.893 $ 275.654.985 $ 312.720.948

Julio $ 313.088.499 $ 384.790.014 $ 504.464.588 $ 348.905.942 $ 388.659.939

Agosto $ 288.508.879 $ 439.998.947 $ 645.492.711 $ 449.077.812 $ 323.103.837

Septiembre $ 456.331.216 $ 451.742.922 $ 459.917.671 $ 226.539.400 $ 459.153.655

Octubre $ 366.437.967 $ 353.828.742 $ 417.852.461 $ 336.496.018 $ 339.385.403

Noviembre $ 308.715.416 $ 672.382.051 $ 604.746.209 $ 300.418.642 $ 1.793.611.200

Diciembre $ 343.061.736 $ 549.502.595 $ 569.523.809 $ 387.893.667 $ 333.953.786

Total $ 3.687.002.461 $ 5.073.956.620 $ 6.276.635.497 $ 4.241.608.209 $ 7.198.727.206 $ 910.488.454

Dornier 228-100/202 (CC-CWC/CWX/AAQ)


Dornier DO328-100 (CC-ACG):


Cessna Citation S550 (CC-CWW/CC-CWZ):


Piper PA31T1 (CC-CWD/CWB):


Eurocopter BO105 (CC-CWI/CWA):


Eurocopter EC135 (CC-CEX):


Agusta A109S (CC-ACK):


Cessna 421C (CC-CWE):


Cirrus SR22 (CC-ABL):


Tractores:


Camión de Combustible:


Operaciones de Losa:


Hangar y Operaciones Mantenimiento:


Instalaciones FBO:

Fuente: http://www.aerocardal.com/index.php?lang=esp&op=d

http://www.aerocardal.com/index.php?lang=esp&op=d

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