Escuela de Ingeniera Comercial
PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA EMPRESA IFMANFOTO LTDA.
Seminario Superior en Marketing Para optar al ttulo de Ingeniero Comercial
Presentan: Horacio Carrasco Vargas. Ricardo Molina Velsquez.
Carlos Tapia Daz.
Profesor Gua: Andrs Araya Rosales.
Coquimbo, Junio 2011
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Queremos agradecer en primer lugar a Dios, que nos ha permitido llegar al final de este
camino con la satisfaccin de haber cumplido con nuestra labor, en segundo lugar a
nuestras familias y amigos que en todo momento estuvieron con nosotros y finalmente
agradecer a nuestro profesor gua el Sr. Andrs Araya, el cual fue un pilar fundamental en
la realizacin del proyecto de tesis, para todos ustedes.
Muchas Gracias.
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Resumen Ejecutivo
El objetivo general de este proyecto es la realizacin de una propuesta de
planificacin estratgica para la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, ya que en
dicha empresa se detect que el principal problema radica en la falta de organizacin,
planificacin, implementacin de medida y herramientas conducentes a mejorar su gestin
empresarial.
Para cumplir con el objetivo general del proyecto seminario de investigacin, se
establecieron cuatro objetivos especficos los cuales son: diagnosticar el funcionamiento de
la gestin actual de la empresa IFMANFOTO y cada una de sus reas, analizar el mercado
regional, disear un plan de accin con sus respectivos indicadores de control y proponer
requisitos de implementacin.
De acuerdo a esto la metodologa utilizada consta de cuatro fases, cada fase tiene
herramientas de anlisis con el fin de entregar resultados que ayuden a cumplir con la
propuesta de planificacin estratgica. Las herramientas principales son: reuniones con los
dueos de la empresa, anlisis de Porter, cadena del valor, matriz de Mckinsey, matriz PCI,
grupos estratgicos y finalmente el FODA tanto por reas como grupal.
Aplicada las herramientas se obtuvo que los principales problemas estn relacionado
con las habilidades directivas, el manejo de las finanzas, las escasas estrategias de
marketing y la poca capacitacin del personal. Para solucionar estos problemas se proponen
cinco estrategias las cuales son: mejorar la gestin interna de la empresa, capacitar a todo el
personal de la empresa, implementar sistemas de costeo, mejorar la imagen corporativa de
la empresa y fortalecer los negocios actuales explorando nuevas oportunidades de negocio.
Estas propuestas van acompaadas de indicadores de control que ayudarn a medir en el
corto y mediano plazo el cumplimiento de estas estrategias.
Finalmente establecida las estrategias se realiz un estudio de factibilidad
econmico proyectado a 10 aos con el propsito de conocer si es posible para la empresa
invertir en la propuesta. El resultado de este estudio arrojo un VAN de $54.279.668.-, lo
cual quiere decir, que a simple vista la propuesta es viable para la empresa.
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NDICE GENERAL
Introduccin. ......................................................................................................................... 9
Identificacin del Problema ............................................................................................... 11
Objetivos .............................................................................................................................. 13
Objetivo General........................................................................................................... 13 Objetivos Especficos. .................................................................................................. 13
Captulo 1. Antecedentes Preliminares del Tema ........................................................... 14
1.1 Planificacin Estratgica. ......................................................................................... 14
2.1.1 Definicin ........................................................................................................... 14 2.1.2 Importancia de la planificacin estratgica ........................................................ 14 2.1.3 Propsito de la planificacin estratgica ............................................................ 15 2.1.4 Proceso de una planificacin estratgica ............................................................ 16
1.2 Las PYMES y la Planificacin Estratgicas .......................................................... 18
1.3 El Consumidor chileno ............................................................................................ 19
1.4 Estudio Caso Empresa Prelectric ........................................................................... 20
Captulo 2. Descripcin de la Empresa ............................................................................. 23
2.1 Historia de la Empresa ............................................................................................. 23
2.2 Estructura Organizacional ...................................................................................... 25
Captulo 3. Metodologa de Trabajo ................................................................................ 26
3.1 Fase I Explicativa ................................................................................................. 26
3.2 Fase II Diagnstico al entorno ............................................................................ 27
3.3 Fase III Diseo estratgicos ................................................................................ 31
3.4 Fase IV Propuesta ................................................................................................ 32
Captulo 4. Visin y Misin ................................................................................................ 34
4.1 Alcance del Producto o Servicio .............................................................................. 34
4.2 mbito del Mercado ................................................................................................. 35
4.3 Alcance Geogrfico. .................................................................................................. 36
4.4 Competencias nicas. ............................................................................................... 36
4.5 Visin ......................................................................................................................... 37
4.6 Misin ........................................................................................................................ 38
Captulo 5. Anlisis Interno y Externo por reas de la empresa ................................... 39
5.1 rea Fotogrfica ....................................................................................................... 39
5
5.1.1 Interno .................................................................................................................. 39 5.1.2 Externo ................................................................................................................ 44 5.1.3 FODA .................................................................................................................. 49
5.2 Fotocopia ................................................................................................................... 50
5.2.1 Interno .................................................................................................................. 50 5.2.2 Externo ................................................................................................................ 54 5.2.3 FODA .................................................................................................................. 59
5.3 Grfica ....................................................................................................................... 60
5.3.1 Interno .................................................................................................................. 60 5.3.2 Anlisis Externo rea Grfica .............................................................................. 65 5.3.3 FODA .................................................................................................................. 72
Captulo 6. Anlisis global de la empresa ......................................................................... 73
6.1 Anlisis FODA .......................................................................................................... 73
6.1.1 Anlisis Interno ................................................................................................... 73 6.1.2 Anlisis Externo .................................................................................................. 74 6.1.3 FODA .................................................................................................................. 76
6.2 Grupo Estratgico .................................................................................................... 77
6.3 Matriz Mckinsey. ...................................................................................................... 79
Captulo 7. Plan Estratgico .............................................................................................. 81
7.1 Alineacin estratgica............................................................................................... 81 7.2 Formulacin de la estrategia. .................................................................................. 82
7.2.1 Descripcin de las estrategias .............................................................................. 82 7.3 Indicadores de control .............................................................................................. 85 Concluciones ....................................................................................................................... 93
Bibliografa .......................................................................................................................... 93
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INDICE DE ANEXOS
Anexos .................................................................................................................................. 95
Anexo A: Etapas planificacin estrategica de Prelectric ................................................ 96
Anexo A.1: FODA empresa Prelectric ............................................................................ 97
Anexo A.2: Aspectos importantes y trascedentes de la empresa Prelectric ..................... 99
Anexo A.3: Cuadros Financieros Prelectric ................................................................... 102
Anexo B: Elementos a utilizar en la metodologa .......................................................... 108
Anexo B.1: Formato ficha de vivitas a terreno ............................................................... 109
Anexo B.2: Formato Matriz PCI .................................................................................... 111
Anexo C: Encuestas Misin y Visin .............................................................................. 113
Anexo D: Herramientas para realizar anlisis interno y externo ................................ 131
Anexo D.1: Desarrollo de matrices PCI por rea de la empresa ................................... 132
Anexo D.2: Cuestionario estructurado de preguntas a cada administrador de la empresa
........................................................................................................................................ 139
Anexo E: Evaluacin Econmica .................................................................................... 146
Anexo E.1: Detalle de Inversin..................................................................................... 147
Anexo E.2: Detalle de ingresos y egresos ...................................................................... 151
Anexo E.3: Flujos a 10 aos y VAN del proyecto ......................................................... 154
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama COMERCIAL IFMANFOTO LTDA. ............................................ 25
Figura 2: Etapas fase explicativa .......................................................................................... 27
Figura 3: Esquema para realizar diagnstico del entorno por rea de negocio .................... 29
Figura 4: Esquema del diagnstico Global. .......................................................................... 30
Figura 5: Composicin del plan estratgico e indicadores de control .................................. 32
Figura 6: Alcance de productos y servicios .......................................................................... 35
Figura 7: Alcance de productos y servicios. ......................................................................... 35
Figura 8: Alcance geogrfico ............................................................................................... 36
Figura 9: Competencias nicas ............................................................................................ 37
Figura 10: Fortalezas y Debilidades rea Fotografa. ........................................................... 42
Figura 11: Cadena de Valor rea Fotografa ........................................................................ 43
Figura 12: Principales Proveedores rea Fotografa ............................................................. 45
Figura 13: Amenazas y Oportunidades rea Fotografa. ...................................................... 49
Figura 14: FODA rea Fotografa ........................................................................................ 50
Figura 15: Fortalezas y Debilidades rea Fotocopia ............................................................ 52
Figura 16: Cadena de Valor rea Fotocopia. ........................................................................ 53
Figura 17: Principales Clientes rea Fotocopia .................................................................... 55
Figura 18: Principales Proveedores rea Fotocopia ............................................................. 55
Figura 19: Amenazas y Oportunidades rea Fotocopia. ....................................................... 59
Figura 20: FODA rea Fotocopia ......................................................................................... 60
Figura 21: Fortalezas y Debilidades rea Grfica ................................................................ 63
Figura 22: Cadena de Valor rea Grfica. ............................................................................ 64
Figura 23: Principales competidores locales rea Grfica ................................................... 66
Figura 24: Principales competidores regionales rea Grfica .............................................. 66
Figura 25: Principales clientes rea Grfica. ........................................................................ 67
Figura 26: Principales proveedores rea Grfica .................................................................. 67
Figura 27: Amenazas y Oportunidades rea Grfica ............................................................ 71
Figura 28: FODA rea Grfica. ............................................................................................ 72
Figura 29: Fortalezas y Debilidades IFMANFOTO ............................................................. 74
Figura 30: Amenazas y Oportunidades IFMANFOTO ........................................................ 76
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Figura 31: FODA IFMANFOTO. ........................................................................................ 76
Figura 32: Mapa Grupos Estratgicos .................................................................................. 78
Figura 33: Matriz de Mckinsey ............................................................................................ 80
Figura 34: Estrategia N1. .................................................................................................... 82
Figura 35: Estrategia N2 ..................................................................................................... 83
Figura 36: Estrategia N3 ..................................................................................................... 83
Figura 37: Estrategia N4. .................................................................................................... 84
Figura 38: Estrategia N5 ..................................................................................................... 84
Figura 39: Situacin actual y deseada para estrategia N1 ................................................... 85
Figura 40: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N1. ............... 86
Figura 41: Situacin actual y deseada para estrategia N2 ................................................... 86
Figura 42: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N2 ................ 87
Figura 43: Situacin actual y deseada para estrategia N3. .................................................. 87
Figura 44: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N3 ................ 88
Figura 45: Situacin actual y deseada para estrategia N4 ................................................... 88
Figura 46: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N4 ................ 89
Figura 47: Situacin actual y deseada para estrategia N5. .................................................. 89
Figura 48: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N5 ................ 90
Figura 49: VAN del proyecto ............................................................................................... 90
INDICE DE TABLAS Tabla 1: Atractivo Industria Fotografa ................................................................................ 48
Tabla 2: Atractivo Industria Fotocopia ................................................................................. 58
Tabla 3: Proyeccin mercado grafico en Chile .................................................................... 65
Tabla 4: Atractivo Industria Grfica ..................................................................................... 70
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Introduccin.
Desde la creacin y puesta en marcha de toda empresa, sus administradores se
desenvuelven en miles de preguntas y dudas sobre cmo lograr de manera ptima los
objetivos planteados; ya que a travs de estos, se logra el cumplimiento de las metas
econmicas y de sustentabilidad en el tiempo dentro del mercado. Para esto hay que tener
presente que el mercado y sus necesidades cambian continuamente, por tanto los objetivos
deben estar al nivel de estos requerimientos. As la empresa se adapta de manera ptima,
eficiente y cumple con ellos. La suma de lo antes mencionado lleva al logro de todas las
metas propuestas. Este anlisis presta mayor importancia cuando se trata de pequeas y
medianas empresas, en las cuales sus dueos no cuentan en la mayora de las veces con las
habilidades necesarias para poder llevar por un buen camino sus empresas, es por ello que
muchas fracasan en el tiempo, ya que no saben detectar los cambios continuos que se
presentan en el mercado.
Para dar respuesta a estas dudas existen varias herramientas, siendo una de las ms
efectivas y usadas la Planeacin Estratgica. Es esta planeacin la que nos permite
identificar a travs de una investigacin sobre el funcionamiento de la empresa y cada una
de sus reas, adems del anlisis al entorno a la cual pertenece, todas las ventajas y
desventajas que est presenta, para posteriormente establecer estrategias y procedimientos
de acuerdo a los problemas detectados con tal de entregar soluciones claras y respuestas a
los principales inconvenientes de los dueos, logrando as la clave de su xito.
En cuanto a la empresa se puede decir que est fue creada en 1950 vendiendo
inicialmente fotos tamao carnet, posteriormente ha tenido varias evoluciones y hoy en da
est compuesta por tres reas, las cuales son: Fotocopia, Fotografa y Grfica. En cuanto a
la primera rea, de servicios de fotocopias, la empresa es propietaria de alrededor de 50
mquinas fotocopiadoras Canon de ltima generacin, las cuales se encuentran en arriendo
en diferentes ciudades de la cuarta regin, principalmente en departamentos de
municipalidades, gobernaciones y universidades de nuestra regin. El principal cliente en
este rubro es la universidad de La Serena, campus Isabel Bongard, dnde se encuentra
ubicado el centro de fotocopiado con un tiraje de 60.000 copias al mes. Sobre la segunda
rea se puede mencionar que la fotografa es el servicio con el cual est empresa comenz.
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Al da de hoy es el que entrega menores utilidades debido a la aparicin de la fotografa
digital, por lo que los revelados de rollos disminuyeron drsticamente. Tras la aparicin de
la fotografa digital se auguraban cambios en los gustos y preferencias de los consumidores,
por lo que el dueo de esta empresa tras la visita a Alemania en 1996 al festival de
Fotoquina - festival fotogrfico ms importante del mundo - corrobora esta informacin y
decide insertarse en el rubro de los servicios grficos, que en la actualidad es el rubro que
entrega las mayores utilidades. Adems la presencia de competidores dentro de la ciudad es
mnima, en los que solo se encuentran imprentas, por lo que se puede considerar que el
cambio de rubro, analizando las preferencias de los consumidores, ha sido la decisin ms
acertada que ha tomado el dueo de esta empresa.
En cuanto al tema principal de este proyecto, el cual es la Planificacin Estratgica
para la empresa, COMERCIAL IFMANFOTO LTDA., constar de tres etapas claramente
definidas. La primera de estas etapas est ligada directamente a los dos primeros objetivos
especficos de este proyecto. En esta etapa se realizar un completo diagnstico de la
empresa. Este provendr de una investigacin sobre las funciones administrativas y
comerciales que se realizan en la empresa y de cada una de sus reas, adems de un anlisis
exhaustivo del mercado regional, con esto se podrn obtener todas las ventajas y
desventajas que esta presenta. La segunda etapa se relaciona con el tercer objetivo
especfico del presente proyecto, en la cual se propondr un plan de accin a seguir, para
mejorar el funcionamiento de IFMANFOTO y responder a las dudas que puedan presentar
sus administradores sobre sta. Para ello se establecern estrategias, y planes a seguir con el
fin de cumplirlas exitosamente. Posteriormente se crearn los indicadores de control de
gestin para cada una de estas acciones, con lo cual se quiere medir si estas se han
cumplido en los plazos propuestos. Una vez establecido los indicadores de control se
realizar una factibilidad econmica, la cual nos dir si la implementacin propuesta es
realmente viable.
En la tercera y ltima etapa se realizar el cuarto objetivo especfico, entregando
los requisitos de implementacin del plan resultante a los dueos de la empresa estudiada,
para que estos lo puedan llevar a cabo, logrando as mejorar el funcionamiento de su
empresa.
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Identificacin del Problema
Mejorar la gestin empresarial es a lo que apuntan la mayora de las pequeas y
medianas empresas en Chile. La percepcin desde el exterior es que los administradores
manejan sus empresas de forma muy precaria, en lo referente al rea administrativa y
comercial. Se administra y vende de acuerdo a las capacidades de los dueos o
administradores, sin significar esta situacin que las labores desarrolladas por los
empresarios estn errneas, los aos de experiencia en sus rubros y la antigedad de las
empresas avalan y corroboran esta situacin.
De tal forma que en la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, se identific
que el principal problema radica en la falta de organizacin, planificacin, implementacin
de medidas y herramientas e indicadores conducentes a mejorar la gestin empresarial.
Las causas de estos problemas se remontan al ao en que apareci de la fotografa
digital, ya que hasta antes de este hecho, exista una buena administracin global y una alta
rentabilidad del negocio proveniente de la fotografa anloga, principal rubro del negocio
hasta 1998 aproximadamente.
COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, tuvo una franquicia con la empresa Kodak,
por consiguiente Kodak tena responsabilidades con sus clientes. Esta transnacional le
prestaba asesora en varias reas a la empresa, como ventas, control de gestin, recursos
humanos y marketing; con lo cual, los problemas sealados anteriormente no existan. A
travs de esta asesora, la empresa tena software de vanguardia para sistemas de puntos de
venta y gestin comercial, adems de participacin activa en reuniones mensuales sobre
temas propios de la fotografa, marketing y recursos humanos. Otro hecho importante a
destacar es que la empresa contaba con administradores a la altura del negocio.
Tras la incursin en la grfica, rubro de donde se obtienen las mejores rentabilidades
hoy en da, se puso trmino al contrato de franquicia con Kodak, porque la fotografa
anloga no era el negocio de hace pocos aos atrs.
Las consecuencias de este hecho, son que todas las asesoras prestadas por Kodak,
ya no estn, adems que el aprendizaje en el rubro de la grfica ha sido lento; Tambin no
existe un software de gestin comercial ad hoc para enfrentar el mercado grfico, estos
aspectos se ven reflejados por la escasa organizacin y planificacin dentro de la empresa,
12
los que repercuten en el endeudamiento financiero por la adquisicin de maquinaria y los
clientes incobrables.
Pensar a corto plazo en solo vender e invertir en maquinarias para la grfica ha
descuidado el foco del negocio en el largo plazo del mismo. Al finalizar el negocio de la
fotografa anloga, la amenaza de desaparecer, se convirti en la oportunidad de explorar
un nicho desconocido, como lo es la grfica, para Ovalle. El paso que viene ahora es
consolidar la insercin en este rubro con todas las herramientas e indicadores disponibles.
La potencial mejora que puede tomar esta empresa, debe ser aprovechada de manera
eficiente, ya que existe inters y voluntad por profesionalizar la gestin empresarial y el
rubro en el cual est inserto es un negocio que presenta muchas expectativas de
crecimiento.
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Objetivos
Objetivo General.
Realizar una propuesta de Planificacin Estratgica para la empresa COMERCIAL
IFMANFOTO LTDA.
Objetivos Especficos.
1. Diagnosticar el funcionamiento de la gestin actual de la empresa COMERCIAL
IFMANFOTO LTDA. y cada una de las reas que la componen.
2. Analizar el mercado regional.
3. Disear un plan de accin para mejorar el funcionamiento de cada rea de la
empresa con sus respectivos indicadores de control de gestin.
4. Proponer requisitos de implementacin para el plan estratgico.
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Captulo 1. Antecedentes Preliminares del Tema
En este captulo se exponen los cimientos en los cuales se basa el proyecto de tesis.
El marco terico est dividido en 4 partes. En primer lugar se define la planificacin
estratgica como tal, su importancia, su propsito y los procesos que la componen, luego se
explica en qu consiste una PYME y la importancia de la planificacin estratgica en estas.
En una tercera etapa se estudia el comportamiento y la tendencia de los consumidores en
Chile y cmo estos afectan a las empresas, en especial a las del diseo grfico.
1.1 Planificacin Estratgica.
1.1.1 Definicin
Como una definicin formal la Planificacin Estratgica se entiende como el
proceso mediante el cual quienes toman las decisiones dentro de la organizacin, obtienen,
analizan y procesan informacin pertinente, tanto interna como externa; con el fin de
evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la organizacin.
De manera ms concreta, es un proceso mediante el cual la organizacin define su
visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnstico detallado de
sus propias capacidades como empresa; y de un anlisis del entorno y del medio que la
rodean. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su revisin, monitoreo y
ajustes peridicos. Todo esto con el objetivo de crear y aplicar un estilo de gestin, el cual
haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.
1.1.2 Importancia de la planificacin estratgica
Mediante la planeacin se identifican reas problemticas, se elaboran alternativas y
de esta forma se proyecta la accin. Al planear se prevn los problemas y se toman medidas
correctivas antes de que estos se hagan crticos (Zabala, 2005).
La planeacin precisa los resultados que se quieren alcanzar, se superan los simples
deseos y se establecen planes concretos de accin. Desde este punto de vista propiamente
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operativo, el planear permite: incrementar el ingreso y la rentabilidad, ganar una mayor
participacin en el mercado, mejorar los retornos de inversin, reducir costos y racionalizar
los recursos. Con la planeacin estratgica dotamos a la organizacin de instrumentos y
mecanismos claros y precisos que orientan su desarrollo y contribuyan a alcanzar mayores
niveles de coordinacin. Adems, al planear establecemos controles que permiten realizar
un seguimiento permanente de la accin, asegurando as los resultados. (Zabala, 2005).
1.1.3 Propsito de la planificacin estratgica
El propsito de la planificacin estratgica consiste en clarificar las ideas y los
valores: Cules son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin? Qu oportunidades y
amenazas existen? Hacia dnde se dirige la organizacin? Cmo se conseguir alcanzar
el objetivo propuesto? Los ejecutivos que utilizan el proceso de planificacin estratgica
orientan a la organizacin en una determinada direccin: mejoran la eficiencia, eliminan los
programas que apenas se utilizan o que han demostrado no ser suficientemente eficaces, y
evitan la duplicacin de esfuerzos, concentran los recursos disponibles en los servicios o
productos ms importantes para la organizacin, mejoran la comunicacin y la
coordinacin de la actividad. Ayudan a todas las personas que trabajan en la organizacin a
cambiar y ampliar su forma de pensar, colaboran en la adaptacin a un entorno siempre
cambiante, establecen metas y objetivos realistas y alcanzables, pero ambiciosos y
colaboran en la consecucin de las metas que la organizacin se ha propuesto (Marriner,
2009).
Sin lugar a dudas una planificacin estratgica tiene varios propsitos pero estos se
amoldan de acuerdo a las necesidades de la organizacin. En primera instancia la
planificacin entrega herramientas que posibilitan el cumplimiento de los resultados que se
desean, de acuerdo a esto los propsitos principales tiene relacin con estar preparados para
afrontar problemas que se presenten y que de alguna manera obstruyan el logro de las
metas, por otro lado se crea un marco planificado de trabajo el que permite que haya un
progreso ordenado y de acuerdo a lo establecido y finalmente el propsito es que se tenga
una estrategia para cada problemas que pueda ocurrir de tal forma de solucionarlo de la
mejor manera posible.
16
1.1.4 Proceso de una planificacin estratgica
Los modelos o procesos de una planificacin estratgica varan de acuerdo al autor,
en este caso nos basaremos en el manual prctico del profesor Andrs Araya Rosales, de la
Escuela de Ingeniera de la Universidad Catlica del Norte, el cual en base a libros public
un modelo de planificacin estratgica acorde a lo que se requiere realizar.
El modelo bsico de planificacin estratgica propuesto consta de las siguientes
etapas (Araya, 1997):
- Evaluar la misin, filosofa, valores, y visin de la empresa con tal de determinar
que realmente es lo que se quiere realizar, identificando las actividades en que se
desenvuelve o se podra desenvolver la empresa, creando una imagen clara al exterior de
acorde con los principios de ella. Este punto se vuelve a evaluar realizado el anlisis interno
y externo de la empresa, de tal forma de corregir posibles errores al momento de
plantearlos.
- Anlisis interno o de la empresa: para ello es necesario realizar un anlisis tanto
de las fortalezas como de las debilidades de la empresa y se debe comparar con el principal
competidor de esta. Adems el anlisis se debe realizar para cada negocio que tenga la
compaa.
El competidor relevante se determina desde el punto de vista del mercado y
funcional, luego se debe considerar la posicin competitiva de nuestro negocio en relacin
a la del o los competidores.
- Anlisis del medio ambiente externo: hoy en da es el punto de vista con mayor
importancia, ya que hay que conocer a fondo las caractersticas estructurales de la industria
en la cual se opera. As se podr tener una visin acabada para el desarrollo de la empresa
en el largo plazo. Para ello se deben analizar las amenazas y oportunidades que se presentan
en la industria. Los mtodos ms usuales son: el modelo de Porter, el anlisis financiero y
el anlisis de factores externos. En este caso el mtodo utilizado ser el Modelo de Porter.
- Realizado el anlisis tanto interno como externo del negocio y de cada una de sus
reas se est en condiciones de realizar el anlisis FODA, ya que ste se enfoca en los
factores claves de xito.
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- Una vez analizado cada negocio de la empresa, se realiza un anlisis en conjunto
de todos estos para poder determinar un global, que permita detectar quizs la exclusin o
la inclusin de nuevos negocios en la empresa.
- Realizado el anlisis en conjunto de los negocios se pueden fijar los objetivos y las
estrategias para cumplirlos adecuadamente.
- Para fijar las estrategias es importante prestar atencin en los grupos estratgicos,
estos son el conjunto de empresas de un sector industrial que siguen un patrn similar a la
hora de escoger sus estrategias. Una industria puede tener uno o varios grupos estratgico,
dependiendo del patrn seguido.
Los distintos grupos se pueden poner en un mapa de grupos estratgicos que refleje
las dimensiones competitivas relevantes en un sector industrial. Algunas formas para
determinar al grupo que pertenecen pueden ser: la especializacin, identificacin de marca,
integracin vertical, por nombrar algunas. Otras herramientas para poder determinar las
estrategias son las matrices BCG y Mckinsey. La matriz BCG permite a una organizacin
administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin
a todas las dems divisiones de la organizacin y la matriz de Mckinsey visualiza al
negocio tomando en cuenta dos dimensiones fundamentales: La atraccin que la industria
ejerce sobre cada unidad estratgica y la fortaleza interna que la firma posee en cada
negocio.
- El siguiente paso es fijar la cadena de valor, esta representa todas las actividades,
desde el diseo del producto hasta la fijacin de su precio de venta, lo que se busca aqu es
determinar Qu porcentaje del precio final, se maneja en cada una de las fases que lleva su
produccin?
- Finalmente se implementan indicadores de control de gestin que ayuden a
cumplir de la manera ms eficiente cada estrategia planteada por la empresa.
El objetivo fundamental de toda planificacin es formar una gua metodolgica a
seguir en cada accin que realice la empresa, por lo cual cada proceso que se realice tendr
un significado que ayude al funcionamiento ptimo y prspero de esta. Es importante
sealar que este modelo es el que se utilizar para realizar la planificacin estratgica en s,
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la forma ms detallada va con sus respectivos anlisis en el momento en que se vaya
avanzando con la investigacin.
1.2 Las PYMES y la Planificacin Estratgicas
Antes que todo es importante dejar claro que caractersticas debe tener una empresa
para encontrarse dentro de la clasificacin PYME, cuya sigla significa: Pequea y
Mediana Empresa. Una empresa se encuentra dentro de la clasificacin de pequea
cuando al ao vende productos o servicios por valores entre 2.400 y 25 mil UF y dentro de
la clasificacin de mediana empresa se encuentran las que venden en el ao entre 25 mil y
100 UF (Clasificacin segn Ministerio de Economa, Chile).
En Chile el nmero de empresas formales consideradas PYMES son 83.347 de las
cuales 86% se clasifican como pequeas y 14% medianas. Dos tercios de estas empresas se
dedican a la actividad terciaria: Electricidad, Gas y Agua, Comercio; Transporte y
Comunicaciones; y Servicios. (Encuesta Anual de las Pequeas y Medianas Empresas, INE,
2006). Todas estas PYMES, o en la mayora de estas, comienzan siendo una empresa
familiar, que se dedica a la prestacin de servicios o fabricacin de productos, dentro de su
ciudad o regin. Cuando estas empresas familiares comienzan a obtener mayor demanda
por sus productos y por ende mayores ingresos, comienzan a crecer, convirtindose en una
PYME. Es en este punto cuando las empresas comienzan a tener problemas, ya que al
provenir de una empresa familiar, son administradas por sus propios dueos. Los que la
mayora de las veces no tienen conocimiento alguno sobre esto, llevando a que las
empresas no logren subsistir en el tiempo, debido a no poder cumplir con su demanda o por
incurrir en deudas para cubrir malas inversiones o gastos indebidos.
Por otro lado, para incrementar las posibilidades de xito de una empresa familiar,
hay que abandonar la inercia y disponerse a encarar una modernizacin. Una de las
primeras decisiones a tomar es la profesionalizacin de la compaa, incorporando
especialistas y delegndoles autoridad, adems de esto se debe invertir en tecnologas y a su
vez constar con personal que conozca de estas (lvarez, 2002).
Es por lo mencionado antes, que se hace indispensable una Planificacin Estratgica
dentro de estas empresas PYMES, esto ya que una buena planificacin ayuda a toda
empresa a definir dnde quiere llegar a travs del tiempo, adems de entregarles las
19
herramientas para analizar y seleccionar las estrategias que debe seguir para llevar a cabo
sus objetivos a mediano y largo plazo. Es necesario aclarar que la planeacin estratgica no
es la solucin a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una
herramienta til que puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la
forma requerida. Cada compaa debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y
despus llevar a cabo las acciones que tal cumplimiento implica (Valdez, 1984).
1.3 El Consumidor chileno No es ninguna novedad decir que el consumidor actual no es el mismo que hace
algunos aos y esto no sucede solamente en pases desarrollados. Este cambio es una
tendencia que ha ocurrido en todo el mundo, y se debe a que las necesidades van
cambiando lo cual hace que el consumidor sea ms exigente cada da y es aqu donde las
empresas deben prestar atencin del tal forma de suplir todas las necesidades de un
consumidor cada vez ms exigente.
En Chile el consumidor ha tenido grandes cambios a nivel social, demogrfico y
econmico. Los cambios fundamentalmente se deben a cuatro factores:
Cambio en la estructura demogrfica (cambia la composicin del hogar, la unidad
bsica de consumo).
Aumento del ingreso per cpita y de los bienes disponibles (consumidores con ms
poder adquisitivo).
Fuerte aumento del nivel medio educacional de las nuevas generaciones
(consumidores ms educados).
Cambio del rol social de la mujer (cambia el valor del tiempo), (Gonzlez, 2007).
Estas tendencias estn cambiando al consumidor. Esto se observa en el nmero de
integrantes que existe hoy por hogar en promedio 3.6 integrantes (INE, Censo 2002), donde
ahora no solo el hombre es el que trabaja sino que la mujer ha tomado un rol fundamental
en la fuerza laboral, lo que ha permitido que los ingreso ya sea del grupo familiar como Per
cpita hayan aumentado. Ahora las personas estn ms informadas sobre los derechos del
20
consumidor, adems exigen ms calidad en los productos que ellos consumen, por lo cual
las empresas tienen un gran desafo en un pas en donde los cambios cada vez son mayores.
Para las PYMES captar estos cambios resulta muy difcil y se debe a que la mayora
de ellas no tienen procedimientos claro de cmo actuar y cmo detectarlos, por lo cual este
aspecto se puede convertir en un gran dolor de cabeza para las pequeas y medianas
empresas.
En el mercado del diseo grfico estas tendencias no son distintas a la de otros
mercados. La exigencia va de mano con la calidad y los servicios que estas presten a sus
clientes, por lo cual se hace necesario que las empresas de este rubro cuenten con la mayor
tecnologa y los ms altos estndares de calidad para poder competir a la altura de las
circunstancias. En este mbito es fundamental lograr una diferenciacin de costos con los
competidores, pero que a la vez vaya de la mano con la calidad que se est entregando al
consumidor final, ya que aquel que logre esa diferenciacin obtendr una ventaja
competitiva sobre el resto.
1.4 Estudio Caso Empresa Prelectric
El caso de estudio es el de una PYME llamada PRELECTRIC, cabe destacar que el
caso tiene datos reales, solo se cambia la razn social y el nombre de las personas. Este
estudio ejemplifica que sucede cuando en una PYME se implementa una planificacin
estratgica. A grandes rasgos se explica de qu trata la empresa, de tal forma de obtener un
diagnstico de ella, se muestra como confeccionaron su FODA y posteriormente
establecieron polticas junto con todos los aspectos trascendentes de una planificacin
como lo son la misin, valores, visin, objetivos, factores claves de xito, estrategias, etc.
Todos estos elementos van en el apartado anexos (ver Anexo A), con el objetivo de darle
fluidez al caso, es importante revisar dichos anexos para entender de mejor manera el caso.
Caso breve de la empresa de gestin familiar PRELECTRIC (Torres, 2008).
21
Al realizar el diagnstico se puede decir que:
La empresa Prelectric fue fundada en 1983 por Lucas Inostroza, de profesin
tcnico universitario elctrico. Trabaja en alta y baja tensin, cuenta con un equipo estable
de 14 tcnicos, todos formados en CFT y capacitados permanentemente en la empresa. Est
domiciliada desde casi sus inicios en una antigua propiedad arrendada de Santiago centro.
La Sra. Marlene, esposa del Sr. Inostroza realiza por las maanas las funciones de
Administracin y Finanzas. Don Lucas atiende los aspectos comerciales y dirige con sus
tres supervisores el rea operacional. Marcia realiza todas las tareas de Secretara y Bancos
y don Juanito es el comprador y bodeguero jefe.
PRELECTRIC ha desarrollado ms de 25 Proyectos elctricos en Edificios de
Santiago, con dos de las ms importantes constructoras de la plaza y 3 de segunda lnea.
Acostumbra a ganar sus proyectos por la seguridad en la entrega y la calidad de sus
servicios. No siendo la empresa contratista con los menores precios.
Cont desde sus inicios con dos importantes Instituciones privada como cliente.
stas tenan instalaciones en todo el pas y en ellas realiz ms de 20 grandes proyectos y la
mantencin de todos ellos hasta el ao 2005 en que concentr su actividad en el desarrollo
inmobiliario de Santiago y decidi no postular a renovar los contratos. Adems trabaj en
unos 250 clientes con los que realiz proyectos habitacionales individuales, en asociacin
con varias constructoras pequeas.
Cuenta entre sus proveedores con las principales casas del ramo y aplica la poltica
de buscar en cada oportunidad la mejor cotizacin y realiza en algunas oportunidades
importaciones directas de materiales de alto consumo.
Luego del diagnstico inicial se analiz el entorno por medio del FODA, el cual
entrega una visin ms clara sobre lo que se debe incluir en las estrategias que se planteen
y la forma de mirar hacia el futuro.
Realizado el FODA se definen los temas trascendentes e importantes a incluir en la
estrategia. Ellos se definen libremente por los socios o gerentes, especialmente en las
PYMES en donde lo Estratgico no tiene norma. Por ello, se pueden trabajar como una
mezcla total o parcial de los mismos, con la sola excepcin de los Objetivos y las Metas
anuales.
22
Cuando los aspectos ms relevantes se han tomado en cuenta se procede a definir el
mejor criterio para seleccionar la creacin de valor. En esta etapa se procede por medio de
valores numricos a explicar cul fue el cambio y la mejora que se produjo al implementar
la planificacin estratgica, esto tambin va en el apartado anexo.
Para el caso de la empresa PRELECTRIC el propietario ha definido basarse en el
criterio de maximizacin de utilidades y patrimonio por lo cual ha decidido utilizar una tasa
de 10% real anual (despus de inflacin) como el mnimo exigido para obtener la
rentabilidad exigida y a partir de all crear valor. Para realizar el procedimiento se requieren
una serie de clculos de tal forma de ver con hechos concretos si la planificacin aplicada
generar los resultados esperados, es importante revisar los cuadros financieros con tal de
entender de mejor forma que se ha realizado en cada etapa de la planificacin.
De acuerdo a los clculos realizado por la empresa y aplicando los criterios de
descuento que se muestran en el ltimo cuadro de anexo (otorgamiento de incentivos) la
empresa Prelectric tendra un retorno de las operaciones por un valor de $ 67.198.610, que
si se compara con el ao de implementacin que es de $ 53.746.650 da como resultado que
la planificacin result una buena herramienta para esta PYME, de tal forma que vaya en
buen pie para lograr un crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo.
23
Captulo 2. Descripcin de la Empresa
En sus orgenes esta empresa Ovallina se dedic especficamente al rubro de la
fotografa, vendiendo revelados fotogrficos, rollos para cmaras, realizando tomas
fotografas de eventos sociales y su producto ms vendido, las fotografas del tamao de
cedulas de identidad.
Adems esta empresa vende sus productos en los alrededores rurales de Ovalle,
tomando fotografas en bautizos, licenciaturas etc. Con el transcurso del tiempo la empresa
logra posicionarse en Ovalle como un lugar que satisface todas las necesidades fotogrficas
de las familias de la ciudad.
El hijo del dueo de esta empresa se integra a las filas de IFMANFOTO en 1979 y
junto con l se integra un nuevo rubro aos ms tarde, este rubro es el de servicios de
arriendo de mquinas fotocopiadoras, siendo sus principales clientes las municipalidades y
universidades de la cuarta regin.
Con la irrupcin de la fotografa digital esta empresa encuentra un nicho de mercado
para la zona, siendo ste el rubro de la grfica y es aqu donde la empresa se ha
especializado, por lo que gran parte de su activo fijo se encuentra en ste rubro, los trabajos
que se realizan son impresiones de pendones, pasacalles, gigantografas, branding de
vehculos etc.
2.1 Historia de la Empresa
La historia de la empresa esta detallada cronolgicamente desde sus inicios. 1950: Nace IFMANFOTO, su fundador Ifman Huerta Villar comienza trabajando con
fotografa en blanco y negro, realizando retratos, fotos de eventos sociales, cumpleaos y
actividades deportivas. El nombre de esta empresa se debe a que en esos aos un conocido
cartero de la ciudad de Ovalle llegaba a repartir la correspondencia y deca una frase
caracterstica ha llegado carta para don IFMAN FOTO es por esto el nombre de la
empresa.
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1979: Se integra a la empresa Ernesto Huerta Rico, hijo del fundador, quien se haba
titulado como fotgrafo profesional en Santiago, en el Instituto Profesional AIEP.
1982: IFMANFOTO adquiere su primer laboratorio fotogrfico a color, realizando
revelados en 1 hora, entregando un servicio de vanguardia para la familia Ovallina, junto
con este hecho se integra el servicio de fotocopias, siendo sus principales clientes las
Municipalidades de la Provincia de Limar, Universidad de La Serena, Universidad
Catlica del Norte sede Coquimbo, Ceduc Coquimbo e Inacap Sede La Serena.
1996: El principal proveedor Canon Chile, otorga un viaje a Alemania a don Ernesto
Huerta para visitar la ciudad de Colonia, al festival de Fotoquina, esta es la reunin ms
importante para fotgrafos del mundo, asistiendo Ernesto para expandir sus conocimientos
y compartir su experiencia. A su llegada, traa una noticia devastadora, la fotografa
anloga desaparecera en el futuro cercano, siendo remplazada por la fotografa digital.
1998: Asume como Gerente General Ernesto Huerta Rico.
2004: Tras enfrentar la desaparicin casi total de la fotografa anloga, IFMANFOTO se
somete a un proceso de reingeniera, de lo cual nace GRFICA IFMANFOTO,
integrndose a sus filas el primer diseador publicitario.
2007: IFMANFOTO adquiere su primer plotter, de 2.50 mts. de ancho, con tintas
solventadas y una calidad de impresin de 720 dpi. Por tal motivo su casa matriz es
trasladada a Arizta Oriente N 200, en la ciudad de Ovalle, junto con maquinaria de punta.
2009: Cuenta con 3 diseadores grficos, jvenes profesionales, con una visin orientada a
la satisfaccin del cliente en los trabajos que realizan, quien lidera este grupo es Ifman
Huerta Saavedra, hijo de Ernesto a cargo del rea creativa de la empresa.
2010: IFMANFOTO cumple 60 aos de funcionamiento
25
2.2 Estructura Organizacional
Esta empresa se encuentra dividida en 3 reas como se muestra en la figura,
dirigidas por su gerente general. Cabe sealar que las decisiones finales las toma el con
apoyo de los directores de cada rea.
Como Staff se encuentra el rea de finanzas con un contador externo y el carpintero
que es requerido solamente para trabajos en donde se utilizan materiales como metal y
madera, para realizar las estructuras de mayor envergadura.
El director del rea de fotografa est a cargo de 2 vendedores. El director del rea
de fotocopias, trabaja de forma directa con el proveedor del servicio y este se encarga de
todos los requerimientos que demanda este trabajo. El director del rea grfica tiene a cargo
2 diseadores adems del carpintero cuando se necesitan sus servicios.
Figura 1 Organigrama COMERCIAL IFMANFOTO LTDA
Fuente: Elaboracin propia.
26
Captulo 3. Metodologa de Trabajo
La metodologa de trabajo se basa en la forma de cmo se van a cumplir los objetivos
especficos del proyecto de tesis. En este sentido se establece el cmo se van a hacer las
cosas, para lograr disear con xito un plan estratgico, ligando el desarrollo del trabajo con
el marco terico que lo sustenta. La metodologa planteada est compuesta de 4 fases
claramente definidas.
3.1 Fase I Explicativa
La primera fase contendr tres importantes etapas, las cuales estarn altamente
relacionas una con otra, estas fases son:
i. Reunin de integrantes del grupo; Al realizar la reunin con los
integrantes se busca aclarar todas las dudas y afinar detalles de cmo se
llevar a cabo el trabajo planeado.
ii. Reunin con dueo de la empresa; A travs de la realizacin de esta
reunin se busca explicar a ste la forma en la cual se trabajar y as facilitar
el desarrollo del proyecto logrando la ayuda necesaria de ste para el
cumplimiento eficiente de los objetivos propuestos.
iii. Reunin con cada administrador; Finalmente la reunin con los
administradores de cada rea busca, al igual que la reunin con el dueo, el
compromiso de stos con el proyecto y conseguir la ayuda necesaria para
llevarlo a cabo.
Esta etapa queda graficada en el siguiente diagrama:
27
Figura 2 Etapas fase explicativa
La realizacin de cada una de estas etapas es importante. La falta de una no permitira
lograr el objetivo de esta fase, la cual es obtener la comprensin del proyecto y compromiso
en la realizacin de este, tanto de parte del grupo como de la empresa.
3.2 Fase II Diagnstico al entorno
La segunda fase de este proyecto es llamada Fase de Diagnstico. En esta fase se
llevarn a cabo el primer y segundo objetivos especficos, estos son Diagnosticar el
funcionamiento de la gestin actual de la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA. Y
de cada una de las reas que la componen y Analizar el mercado regional, para
cumplir con esta fase se llevarn a cabo visitas a terreno a la empresa (Ver Anexo B1), con
tal de obtener la informacin que se requiera. Adems se realizar un diagnstico de cada
uno de los negocios de la empresa. Este ltimo estar comprendido de los siguientes
puntos:
i. En primer lugar se realiza una entrevista en conjunto al dueo y los
encargados de las 3 reas que componen la empresa, la que permite identificar
los anhelos de estos orientados en cuatro mbitos claramente definidos los
cuales son: producto o servicio, mercado objetivo o clientes, cobertura
geogrfica y formas de alcanzar el liderazgo competitivo o competencias
Fuente: Elaboracin propia.
28
nicas. Con esto se podr determinar cules son los parmetros para poder
realizar la misin y visin de la empresa, los que se replantearan con los
anlisis interno y externo de ella.
ii. Analizar cada negocio en base al modelo de las cinco fuerzas de Porter para
determinar las amenazas y oportunidades que puedan existir, para ello ser
fundamental realizar visitas a terreno para obtener informacin relevante.
iii. A continuacin se lleva a cabo un anlisis en base a la cadena del valor, con lo
que se busca determinar qu porcentaje del precio representa cada etapa de
elaboracin del producto final.
iv. Por otro lado se realizar un completo diagnstico interno a cada una de las
reas de la empresa, para esto en primer lugar, se entrevistar a cada uno de
sus administradores con tal de obtener toda la informacin necesaria para
llevar a cabo un buen plan estratgico. Estas entrevistas se complementarn
con un diagnstico de los perfiles de capacidades internas (PCI), con el que se
miden las 5 principales capacidades de toda empresa, estas son: competitiva,
financiera, tecnolgica, del talento humano y administrativa, este diagnstico
se realiza a travs de la Matriz PCI (Ver Anexo B2), la cual clasifica cada
atributo de las capacidades como fortaleza o debilidad, segn sea la realidad
de cada rea, bajo una graduacin de alto, medio y bajo, para posteriormente
evaluar su impacto dentro de la organizacin.
v. Finalmente se realiza un anlisis FODA con tal de encontrar opciones
estratgicas que puedan ayudar a solucionar los problemas existentes.
Con este anlisis se obtiene una mirada interna de cada rea de la empresa,
detectando sus debilidades las cuales se mejorarn en el plan a realizar, al mismo tiempo se
reforzarn las actividades que se estn realizando de manera correcta.
29
Estos pasos se explican de forma grfica en el siguiente diagrama:
Figura 3 Esquema para realizar diagnstico del entorno por rea de negocio
Al finalizar el diagnstico para cada negocio de la empresa, se llega al diagnstico
global de esta ltima, con lo cual se espera terminar el anlisis y obtener toda la
informacin necesaria para realizar el plan estratgico. El diagnstico global est
compuesto por tres puntos, los cuales son:
Fuente: Elaboracin propia.
30
i. En primer lugar se realiza un anlisis interno y externo de la empresa en su
totalidad, esto con el fin de completar un anlisis FODA de ella.
ii. A continuacin se lleva a cabo un anlisis en base a la Matriz de Mckinsey
con la cual se visualizar al negocio tomando en cuenta dos dimensiones
fundamentales, en primer lugar la atraccin que la industria ejerce sobre
cada unidad estratgica y la fortaleza que se posee en cada negocio.
iii. Finalmente se realiza un anlisis de acuerdo al Grupo de Estrategias, con lo
que se busca ver si la empresa pertenece actualmente a un grupo estratgico
y si es as, cual es este, de lo contrario fijar una estrategia que vaya acorde a
lo que la empresa busca en sus actividades.
Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:
Figura 4 Esquema del diagnstico Global
Al realizar el diagnstico global a la empresa se espera encontrar los problemas que
tiene esta en su conjunto, viendo que negocio est funcionando como corresponde y cual
no, con lo que se tomarn decisiones al respecto, como por ejemplo: invertir en un nuevo
negocio o dejar de hacerlo en uno de los actuales.
Fuente: Elaboracin Propia.
31
3.3 Fase III Diseo estratgicos
En esta fase se realiza el objetivo especfico nmero tres, el cual es Disear un plan
de accin para mejorar el funcionamiento de cada rea de la empresa con sus respectivos
indicadores de control de gestin, para obtener esto se alinean las acciones de la empresas
y de cada una de sus reas, con los resultados del anlisis interno y externo realizado en el
diagnstico. Logrando con esto crear un Plan Estratgico acorde a las condiciones actuales
de la empresa, cubriendo y mejorando todas las falencias y problemas empresariales que se
hayan encontrado. Adems se quiere obtener una alineacin estratgica que cubra las
condiciones internas y del mercado que se puedan presentar en el futuro. Al mismo tiempo
se crean los indicadores respectivos para cada accin, con lo que se pretende lograr una
aplicacin ms ptima del plan, y controlar su implementacin. Esta fase se llevar a cabo
por medio de tres puntos, los cuales son:
i. Alinear las operaciones de la empresa y sus tres reas con los resultados de la
estrategia.
ii. Crear un plan de accin a seguir para implementar la nueva estrategia en la
empresa.
iii. Determinar los indicadores para cada una de las acciones y as lograr su
ptima aplicacin. Estos indicadores resultan a travs de la creacin de
objetivos a cumplir para cada accin, con lo cual se lograr medir si se est
cumpliendo su propsito.
32
Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:
Figura 5 Composicin del plan estratgico e indicadores de control
Con lo anterior se quiere lograr una buena planeacin y ejecucin de la estrategia y
as lograr solucionar los problemas de la empresa.
Una vez concluido el plan estratgico para COMERCIAL IFMANFOTO LTDA., se
realiza una propuesta para ser presentada al dueo, la cual incluir una evaluacin de
factibilidad, si es que corresponde, de toda inversin necesaria para su implementacin.
Esta evaluacin se realiza a travs del VAN de cada proyecto a invertir.
3.4 Fase IV Propuesta
En esta fase final se lleva a cabo una nueva reunin con el dueo de la empresa y as
con esto poder cumplir con el cuarto y ltimo objetivo especfico, el cual es Proponer
requisitos de implementacin, con lo cual se quiere dar a conocer a los dueos el trabajo
realizado, el Plan Estratgico resultante y la factibilidad econmica de las posibles
inversiones que vayan con este ltimo, as estos podrn decidir la mejor forma de llevar a
su empresa por un mejor camino empresarial, implementando las acciones resultantes de la
fase anterior. Esta fase se llevar a cabo por medio de dos etapas, las cuales son:
Fuente: Elaboracin Propia.
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i. Reunin con el dueo; con esta reunin se dar a conocer al dueo de la
empresa el proyecto finalizado, el plan estratgico resultante y su factibilidad
econmica
ii. Explicacin de las necesidades para implementar el Plan Estratgico; con
esto se explicar al dueo de la empresa las herramientas necesarias para
implementar el plan y cmo verificar su buen funcionamiento.
Al realizar estos dos puntos nos aseguramos que el dueo de la empresa entienda el
trabajo realizado y cmo aplicar de mejor manera el plan estratgico obtenido en el
proyecto.
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Captulo 4. Visin y Misin
Para realizar la visin y misin en primer lugar se realiz una entrevista a cada
directivo de IFMANFOTO (Ver Anexo C), con tal de obtener de primera fuente cuales son
los anhelos por parte de ellos, de tal forma de poder realizar segn su perspectiva y su
realidad la misin y visin propiamente tal.
4.1 Alcance del Producto o Servicio
En este apartado se incluye a todos los productos y servicios que actualmente la
empresa entrega a sus clientes y los que se entregarn en el futuro. IFMANFOTO
actualmente ofrece una gran variedad de productos, los cuales van desde los artculos de
fotografa, servicios de arriendo de impresoras, hasta la venta de variados tipos de grfica.
La venta de artculos de fotografa, los servicios fotogrficos y los servicios grficos
de menor tamao, tanto como la impresin a menor tamao realizada en el local, estn
dirigidas al consumidor masivo. Por otro lado, el arriendo de maquina impresoras, el diseo
de grficas y la realizacin de grficas de gran tamao, estn dirigidas a las empresas que
necesitan de estos productos y servicios para su funcionamiento.
En el futuro, IFMANFOTO pretende seguir la lnea que hoy lo hace ser uno de los
principales proveedores de estos productos y servicios, pero est vez mejorada gracias a la
ayuda del plan estratgico resultante. De lo anterior se desprende, que la empresa invertir
en nuevos productos y negocios si es que fuese necesario para llegar a ser el lder local y
regional en su rubro y junto con eso mejorar el servicio a sus clientes.
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4.2 mbito del Mercado
En lo relacionado al mbito del mercado, la empresa estudiada se relaciona
actualmente con una gran variedad de este, ya que al tener 3 reas, muy distintas una de la
otra, se hace fcil llegar a distintos tipos de clientes, desde el ms pequeo hasta las
empresas locales y regionales, siendo estas ltimas privadas y pblicas.
Por lo mencionado en el prrafo anterior, la empresa en el futuro busca abrir nuevas
oportunidades de negocios, buscando atraer nuevos clientes, como por ejemplo a las
municipalidades en su totalidad y grandes empresas privadas, ofrecindoles servicios
publicitarios, ya que son estos las que traeran mayores ingresos a la empresa y le
permitiran consolidarse como la empresa grfica de mayor importancia en la regin.
Figura 6 Alcance de productos y servicios
Fuente: Elaboracin Propia.
Figura 7 Alcance de productos y servicios
Fuente: Elaboracin Propia.
36
4.3 Alcance Geogrfico. Principalmente los clientes a los cuales IFMANFOTO presta servicios se
encuentran ubicados en su mayora en el mercado local que comprende a la ciudad de
Ovalle y sus localidades ms cercanas, pero hace algn tiempo ha ido expandiendo su
mercado a nivel regional principalmente en el rea grfica y en menor grado en el rea de
fotocopias. En el futuro se piensa fortalecer las reas que tiene mayor beneficio en cuanto a
utilidades para la empresa con tal de competir en un nivel similar a las empresas de la
regin.
4.4 Competencias nicas. Las competencias nicas con las que cuenta la empresa se relacionan principalmente
con el tema funcional en cuanto a gestin operativa de los procesos. Estas competencias
dependen de cada rea de negocio, pero en un global se puede decir que IFMANFOTO
tiene un alto Know How del negocio en general en cuanto a implementacin y uso de la
tecnolgica adquirida ya que en caso contrario los procesos se volveran ineficientes. Por
otro lado IFMANFOTO asigna una especial importancia a todos los procesos realizados y
la especializacin de su personal, factores que los distinguen por sobre las otras empresas
del rubro a nivel local. A nivel regional se est trabajando en mejorar an ms para poder
competir en igualdad de condiciones.
Figura 8 Alcance geogrfico
Fuente: Elaboracin Propia.
37
4.5 Visin
La declaracin de la Visin de la empresa, est constituida por dos variables, estas
son la ideologa esencial y el futuro soado. (Collins, 1996).
En cuanto a la ideologa esencial lo que se espera por parte del dueo de
IFMANFOTO es que haya un grupo de personas con habilidades y capaces de trabajar en
equipo logrando eficiencia en sus funciones. Por otro lado el espera que haya una atencin
adecuada y de primer nivel a sus clientes, entregando un servicio de calidad. En cuanto al
futuro soado se espera que IFMANFOTO se fortalezca a nivel regional siendo una
empresa lder en su rubro entregando una servicio de calidad con valor agregado a sus
clientes.
Por lo cual la visin de IFMANFOTO LTDA. es la siguiente:
Ser reconocida a nivel regional como una empresa lder tanto en la calidad de sus procesos
como en la calidad de sus servicios, entregando un valor agregado e integral a sus clientes.
Figura 9 Competencias nicas
Fuente: Elaboracin Propia.
38
4.6 Misin
La declaracin de la misin de la empresa IFMANFOTO LTDA. es la siguiente:
Proveer los mejores productos y servicios fotogrficos, de impresin y grficos, tanto local
como regional, orientndonos a ser la mejor empresa regional en el rubro, logrando con
esto el compromiso y lealtad recprocos con nuestros clientes.
39
Captulo 5. Anlisis Interno y Externo por reas de la empresa
Segn lo definido en la metodologa, para poder llevar a cabo un diagnstico interno
de la empresa, se realizarn entrevistas a cada uno de los encargados, las cuales se
complementan con un diagnstico PCI (Perfil de Capacidades Internas) con el cual se
establecen las fortalezas y debilidades de cada rea, por otro lado se realizar un anlisis
econmico a travs de la cadena del valor de cada unidad de negocio. De acuerdo a esto se
pasar a detallar toda la informacin recolectada de estas tres herramientas. Cabe resaltar
que todo anlisis realizado a cada una de las reas de la empresa, fue realizado a travs de
una comparacin directa con sus competidores directo, los cuales sern nombrados en cada
uno de los apartados.
Para realizar el anlisis externo de la empresa se utilizar el modelo de las 5 fuerzas
de Porter con el cual se quieren detectar las oportunidades y amenazas a travs del anlisis
de sus competidores, proveedores, clientes, productos sustitutos y los posibles
competidores nuevos que puedan ingresar al mercado.
De esta manera, las dimensiones a analizar para la industria tanto local como
regional sern:
Intensidad de la rivalidad entre competidores
Amenazas de nuevos ingresos
Disponibilidad de sustitutos
Poder de los proveedores
Poder de los compradores.
5.1 rea Fotogrfica
5.1.1 Interno
El anlisis interno del rea de fotografa se realiz en base a una comparacin directa
con sus dos mayores competidores a nivel local, los cuales son; Fotostore y Foto Naranjo.
A continuacin se muestra el resultado de este anlisis.
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a) Diagnstico PCI
i. Capacidad Directiva
En relacin a las capacidades directivas del rea de fotografa, estas se encuentran en
un nivel bajo, lo que se puede explicar por los pocos atributos positivos encontrados en esta
rea, dentro de ellos se encuentran las habilidades para manejar fluctuaciones econmicas y
tecnologas cambiantes, junto con la leve capacidad de enfrentar la competencia, ya que no
se ha buscado un nuevo horizonte para poder competir mejor en el mercado.
Tambin se puede mencionar otro punto que respalda el mal nivel directivo
presentado, como lo son las debilidades resultantes del anlisis, dentro de las cuales estn la
baja imagen corporativa del rea, el mal uso de planes estratgicos y la poca habilidad para
atraer y retener a personal creativo. Todo esto explica el impacto negativo resultante del
diagnstico al rea de fotografa. (Ver anexo D1).
ii. Capacidad competitiva
De acuerdo a la capacidad competitiva, un elemento a considerar son los bajos costos
y el servicio de post venta que entrega el rea, las cuales representan parte de sus fortalezas.
Por otro lado, dentro del rea se encuentran algunos puntos dbiles, como la poca
inversin en I&D para la creacin y desarrollo de nuevos productos, lo que explica la baja
en la demanda para el rea en s. (Ver anexo D1).
iii. Capacidad Financiera
Dentro de este punto es considerable la baja liquidez presentada por el rea, y el bajo
retorno de inversin que existe, lo que se traduce en endeudamiento a travs de prstamos
bancarios, transformndose sta en la nica herramienta para conseguir capital.
Lo mencionado anteriormente deja un impacto negativo para la empresa en su
conjunto, ya que lo ideal para todo negocio es que sus departamentos se financien solos,
permitiendo que stos subsistan en el tiempo. Es por ello que la capacidad financiera se
41
transforma en la principal debilidad del rea fotografa dentro de la empresa, lo que se
puede explicar por la baja demanda existente en el ltimo tiempo, lo que trae consigo el
poco flujo de dinero y por ende el no pago de deudas con proveedores y bancos. (Ver anexo
D1).
iv. Capacidad Tecnolgica
A pesar de que esta rea no ofrece entre sus productos grandes servicios, y slo se
dedica a la venta de artculos fotogrficos, aun as es posible encontrar un buen nivel
tecnolgico, el cual es respaldado por algunos atributos que resaltan en este punto, los que
son: el valor agregado que se le da a los productos, las habilidades tcnicas de manufactura,
la capacidad de innovacin y nivel tecnolgico utilizado. (Ver anexo D1).
v. Capacidad del Talento Humano
A pesar de que esta rea presenta solo personal de ventas, ste se destaca en su alta
experiencia tcnica dentro del desempeo de su trabajo, lo que trae consigo una buena
estabilidad laboral.
Por otro lado, no deja de preocupar el bajo nivel de las remuneraciones, lo que
produce escasa motivacin por parte del personal (Ver anexo D1).
Lo explicado en los puntos anteriores se clarifica en el siguiente diagrama:
42
Figura 10 Fortalezas y Debilidades rea Fotografa
b) Entrevistas
Luego de la entrevista al encargado del rea de Fotografa, quien es el Sr. Carlos
Eduardo Huerta Araya, este detall parte de las funciones realizadas en la presente rea, las
cuales son entre otras el revelado de fotografas anlogas y digitales, reproducciones, como
copias de fotos antiguas pero mejoradas, adems de accesorios fotogrficos como marcos
de fotos. Por otro lado Don Carlos seala que la competencia est invirtiendo en tecnologa
local, lo cual descart por el momento para IFMANFOTO. Lo mencionado antes respalda
lo encontrado en el diagnstico PCI, el cual dice que la fotografa est en bajada dentro de
las actividades de la empresa y que su preocupacin actual es sobrevivir ms que crecer,
esto ya que no estn dispuestos a realizar grandes inversiones.
Aunque si bien en el prrafo anterior se afirma que no se est dispuesto a grandes
inversiones, si se busca permanencia en el mercado, esto lo muestra la pronta integracin de
un proyecto fotogrfico el cual constara de fotografas antiguas para el pblico, el cual
segn don Carlos sera un bonito regalo para la familia ovallina.
Fuente: Elaboracin propia.
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Adems Don Carlos asegura que el rea de fotografa entrega un 20% de los
ingresos totales de la empresa, lo cual deja nuevamente en evidencia que esta es el rea con
menor aporte para la empresa. (Ver anexo D2)
c) Cadena del Valor
En este punto se explica la Cadenas del Valor del rea de Fotografa, la cual seala
que porcentaje del precio final es manejado por la empresa, y cual no. Segn los datos
entregados por el encargado del rea, el Sr. Carlos Huerta el precio explicado en
porcentajes es el siguiente:
Por lo entendido en la figura anterior, el rea estudiada, gana un 20 % del precio
final de los productos comercializados en esta. Del resto de los ingresos, el 46% se utiliza
para costear la compra de materia prima y productos para aumentar el stock y con el 34%
restante se cancelan los gastos bsicos y el sueldo del vendedor del rea.
Figura 11 Cadena del Valor rea Fotografa
Fuente: Elaboracin propia.
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5.1.2 Externo
a) Caracterizacin de la industria.
La fotografa es un mercado con una gran variedad de servicios y se basa
principalmente en la tecnologa, especficamente el rubro de la fotografa que se centra este
anlisis es el de un centro de impresin fotogrfica, que preste el servicio de impresin,
reduccin ampliacin, fotos tamao carnet, creacin de cuadros, etc. Este tipo de negocios
ha sufrido grandes cambios debido a que la fotografa en su mayora ahora solo es digital y
la diferenciacin depende de la calidad, el precio y la cantidad de servicios que el centro de
impresin fotogrfico preste.
b) Principales Competidores.
Dentro del rubro de la fotografa los competidores son pocos a nivel local, existen
solo 2 empresas en la ciudad de Ovalle, la primera Fotostore LTDA, sta es una sucursal de
dicha empresa, la cual tiene su casa matriz en la ciudad de La Serena, lugar donde cuentan
con un laboratorio digital, que imprime las fotografas digitales a nivel industrial, la
sucursal de Ovalle solo cuenta con un laboratorio anlogo, es decir la mquina que imprime
las fotografas de las cmaras con rollos de pelcula. Las ventas diarias aproximadas de
Fotostore son de $200.000 segn informacin confidencial, cabe sealar que esta empresa
solo se dedica al rubro de la fotografa adems de ofrecer accesorios como marcos para
fotos, cmaras, pilas etc.
La otra competencia a nivel local es Fotos Naranjo, segn importancia es la tercera
empresa en este rubro. Hace pocos das sta empresa invirti en un laboratorio digital, el
costo de esta inversin fue aproximadamente de $15.000.000, por lo que el dueo de la
empresa observa que el mercado fotogrfico en Ovalle se volver altamente competitivo, ya
que Fotostore tambin revela fotos digitales, pero las enva a la casa matriz, por lo cual el
tiempo de entrega es muy largo.
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c) Principales Clientes.
En cuanto a la fotografa los principales clientes de IFMANFOTO son personas
naturales las cuales deseen imprimir algn tipo de fotografa, tomarse fotos tipo carnet en el
local o simplemente comprar algn accesorio como marcos para fotografa o lbumes para
colocar sus imgenes.
d) Principales Proveedores.
Los principales proveedores del rea fotogrfica son:
Figura 12 Principales Proveedores rea fotografa
e) Rivalidad Interna entre competidores.
A nivel local la rivalidad existente es pareja, la realidad cambia cuando se compara
IFMANFOTO con los competidores existentes en la regin, por un lado el factor
tecnolgico suma mucha importancia y las inversiones que se realicen en esta rea
dependen del poder adquisitivo que se tenga. La competencia est centrada en la ciudad de
Coquimbo y La Serena, pero en el mbito local son 3 los competidores existentes
incluyendo IFMANFOTO, los cuales se diferencian en la forma de composicin de su
negocio, uno de los competidores posee un laboratorio digital en su casa matriz, por lo cual
los tiempos de entrega son mayores. Por su lado IFMANFOTO posee un centro de revelado
instantneo que tiene un costo de 380 pesos la foto ms econmica, lo que hace que la
diferencia no radique en el producto ofrecido sino en el costo y tiempo de entrega de este.
Fuente: Elaboracin Propia.
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La diferenciacin de servicios es a lo que optan estos negocios por lo cual hacen
aumentar la competencia ya que tratan de entregar servicios complementarios que le
entreguen un valor agregado a sus clientes.
En el mercado regional las barreras de salida son mayores que en el mercado local,
ya que estas dependen de los recursos tecnolgicos con los que cuenten, para las empresas
que poseen laboratorios digitales, estas pueden ser mayor a las que no poseen un centro de
tales caractersticas.
A simple vista se puede decir que la rivalidad existente entre los competidores a
nivel local es media y a nivel local es alta.
f) Amenaza de nuevos competidores.
Las barreras de entrada que deben sortear las empresas que quieran entrar al negocio
de manera competitiva tienen relacin con la alta inversin que deben realizar en tecnologa
necesaria para montar un centro de fotografa. Las economas de escala tambin son un
concepto que toma importancia a la hora de ingresar a este tipo de mercado y con algn
tipo de servicio que los diferencia de la competencia.
En caso que ingrese un nuevo competidor la respuesta esperada ser la de competir
a travs de los precios, tratando que la nueva empresa forc sus costos logrando
desestabilizarla como nuevo competidor.
g) Amenaza de productos sustitutos.
Los sustitutos en este tipo de servicio son escasos ya que este mercado se ha
modificado rotundamente con la aparicin de la fotografa digital, por lo cual los centro de
revelado han ido a la baja, por ende los sustitutos no los constituyen otros servicios que
puedan aparecer sino que estos van de la mano con la forma en que se entregue el servicio y
el valor complementario que se le entregue al cliente. Ahora bien como sustituto solo se
podra tomar el avance que ha tenido la tecnologa de impresoras para el uso del hogar, que
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cada vez y a menor costo imprimen fotografa de mejor calidad, pero mientras el revelado
sea ms econmico esta amenaza an no se toma como tal.
h) Poder de negociacin de los proveedores.
Existen una variedad de proveedores que mantiene una buena relacin con sus
clientes debido a la escasa cantidad de empresas dedicadas al rubro de la fotografa. En este
sentido se destaca principalmente aquellas que proveen recursos tecnolgicos y al haber
pocos clientes, hacen que el poder de negociacin a nivel local sea medio. En el mbito
regional al haber ms variedad de eleccin y ms competencia, hacen que el poder de
negociacin tambin sea medio.
i) Poder de negociacin de los clientes.
El mercado local al estar orientado a pequeos clientes provoca que la
concentracin existente sea variada y esta va a depender netamente de la persona que
requiera el servicio, adems el servicio ofrecido al ser estndar produce que el costo de
cambiar sea bajo, por lo cual las empresas optan por retener a sus clientes ofreciendo
servicios complementarios de valor agregado. Por otro lado el volumen de ventas per cpita
es bajo lo que hace que el poder de negociacin sea bajo, caso contrario sucede en el
mercado regional donde la concentracin es mayor y las opciones de eleccin por ende
tambin son mayores.
j) Conclusiones.
Basndose en el atractivo de la industria, se podr realizar una conclusin respecto
al mercado de la fotografa.
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Tabla 1 Atractivo Industria Fotografa
Local Regional
Fuerza Competitiva Atractivo Neutro No Atractivo Atractivo Neutro No Atractivo Barreras de entrada MEDIA MEDIA Barreras de salida MEDIA ALTA Rivalidad entre competidores MEDIA ALTA
Disponibilidad de sustitutos BAJA BAJA
Poder clientes BAJA MEDIA
Poder proveedores MEDIA MEDIA
Lo que hace poco atractivo a nivel local la industria es la rivalidad existente entre
los competidores.
Lo que podra provocar un atractivo para la industria es la escasez de sustitutos y el
bajo poder de negociacin por parte de los clientes
A su vez, los factores que toman una posicin neutral o equilibrada en el atractivo
de la industria corresponden a las barreras de salida, barreras de entrada y el poder de
negociacin de los proveedores los que a simple vista entregan luces de que el mercado es poco
atractivo a nivel local. Situacin similar al mercado regional en el cual la rivalidad es grande,
las barreras de salida son altas y el poder de los clientes tambin es poco atractivo, hacen que
este mercado no sea apto para invertir.
Pues bien, de acuerdo a lo obtenido es que se pueden establecer oportunidades y
amenazas para el rea de fotografa.
i. Amenazas:
- Si la competencia invierte en un centro de fotografa digital en su propia
sucursal la competencia podra ser an mayor.
- Que la competencia mejore los tiempos de entrega.
- Disminuyan las economas de escala por parte de los competidores por
concepto de nuevas estrategias productivas que puedan emplear.
Fuente: Elaboracin propia.
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ii. Oportunidades:
- Invertir en un centro digital propio, el que permita no depender de
ningn centro fotogrfico.
- Enfocarse en la entrega rpida del servicio, si este se mejora las
oportunidades para ser lderes en el rubro sern mayores.
Figura 13 Amenazas y Oportunidades rea Fotografa
5.1.3 FODA
A continuacin se presenta el anlisis FODA del rea de Fotografa.
Fuente: Elaboracin propia.
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Figura 14 FODA rea Fotografa
5.2 Fotocopia
5.2.1 Interno
El anlisis interno del rea de fotocopia se realiz en base a una comparacin directa
con su mayor competidor a nivel local, el cual es Infoland. A continuacin se muestra el
resultado de este anlisis.
a) Diagnstico PCI
i. Capacidad Directiva
La capacidad directiva del rea de fotocopia no se diferencia mucho al rea de
fotografa, ya que tambin es un rea muy dbil, presentando como principal atributo la
habilidad para responder a la tecnologa cambiante, ya que el fin del rea es arrendar las
mquinas de fotocopiado, por lo cual para poder competir de igual a igual en el mercado es
Fuente: Elaboracin propia.
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necesario adquirir la mayor tecnologa existente en el rubro. Lo anterior reafirma el poder
para enfrentar la competencia mostrado en el resultado del diagnstico.
Como punto dbil es preciso mencionar el bajo nivel de la imagen corporativa que
presenta el rea, lo que puede generar problemas al querer obtener algn cliente nuevo o
ganar terreno frente a sus competidores. Otro atributo que abala lo descrito es la baja
velocidad de respuesta a condiciones cambiantes y la nula habilidad para atraer y retener a
la gente creativa. (Ver anexo D1).
ii. Capacidad competitiva
Con respecto al nivel competitivo del rea, esta presenta exclusividad y buena calidad
en sus productos y servicios, acompaado de fortaleza de proveedores y disponibilidad de
insumos.
Como se da a entender en el prrafo anterior, sta rea se encuentra en condiciones de
competir pero no de manera ptima, ya que para esto es necesario hacer alguno cambios
dentro de la administracin de clientes y el portafolio de stos, lo cual superara de mejor
manera las barreras de entrada existentes. (Ver anexo D1).
iii. Capacidad Financiera
En cuanto a las finanzas presentadas por esta rea, nuevamente presentan una falta de
liquidez y la dependencia hacia los prstamos bancarios.
Por otro lado no se posee un buen retorno de la inversin, ni manejo de liquidez, lo
que claramente afecta el capital de la empresa, ya que se debe endeudar para cubrir los
costos e inversin del rea, tarea que no debiese hacer el rea si es que esta funcionara de
manera ptima. (Ver anexo D1).
iv. Capacidad Tecnolgica
Un punto que sirve de pilar de apoyo para esta rea es la tecnologa, ya que es
fundamental para poder competir en un mercado cada vez ms grande y exigente. Es por
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esto que la totalidad de los atributos que presenta esta capacidad se ubican dentro de un
nivel aceptable. Algunos de estos son la habilidad tcnica y de manufactura, nivel de
tecnologa utilizada en los productos, y nivel tcnico. (Ver anexo D1)
v. Capacidad del Talento Humano