5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 1/33
CURS 2008-2009
MÀSTER EN DIRECCIÓ I GESTIÓ D’EMPRESES (MBA)
M1. DIRECCIÓ ESTRATÈGICA
Professor/a: Dr. Joaquim Vilà
Girona, 2 d’octubre de 2008
Fundació UdG: Innovació i Formació
Plaça Jordi de Sant Jordi, 1
17001 Girona
Tel. 972 210 299
A/e: [email protected]
www.fundacioudg.org
Queda prohibida la reproducció, total o parcial, sense autorització prèvia per part de la Fundació,
de la documentació inclosa en aquest dossier.
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 2/33
1
Universityof Navarra
DIRECCIÓ ESTRATÈGICA:Introducció i visió general
Prof. Joaquim Vilà
2 d’octubre de 2008, Master UdG
Dirección Estratégcia
1. Tareas de la Dirección General
2. La noción de Estrategia
3. Introducción a Organización: Enf. Histórico
4. Implantación de la Estrategia
5. Proceso de elaboración de la estrategia
6. Temas clave a futuro
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 3/33
2
Modelac ión del
Entorno
Desarrol lo
Di rec t ivo
As ignac ión de
Recursos
Día a Día
Cons t rucc ión de
la Organización
Seis Tareas Bás ic as para Direct ores Genera les
Vis ión
Est ratégica
Sector
V e nt a j as S os t e ni b le s C om p e t i do r es
Cuenta de Resu l tados
V is ión
Va lores
Estándares
Operac iones
Cl ien tes
CostesResu l tados
Compet i t i v idad
Va lor de l
d inero
Cont ro l de r iesgo
Prior idades
Grandes
Potenc ia les
At racc ión y Retenc ión
Formac ión
Ideas Claras
S impl ic idad Equ ipos Mul t i func iona les
Personas
Objetivos
• a largoplazo
• sencillos• compartidos
¿Qué es estrategia? (1)
Entornocompetitivo
Recursos ycapacidad
es
Decisionesestratégicas• importantes• alto
compromiso• no fácilmente
reversibles
Elección
del futuroy cómoalcanzarlo
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 4/33
3
Estrategia NO ES eficiencia operativa: “cómo hacer mejor lo que hacemos”
Estrategia ES: “elegir cómo ser diferente para alcanzar una ventaja competitiva con el objetivo de crear valor y apropiarnos de él”
¿Qué es estrategia?
Futuro Integración Relativa
Resultados Superiores Sostenibles
Estrategia es...
Una pauta que da coherencia e integra las decisiones Determina el propósito de la organización en términos de
objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridadesen la asignación de recursos
Selecciona los negocios en los que está o estaráinvolucrada la organización
Define el tipo de organización humana y económica que lacompañía es o tiene la intención de ser• Buscando lograr ventajas que se puedan mantener en cada uno de los
negocios• Comprometiendo a todos los niveles de la organización• Definiendo la naturaleza de las contribuciones económica y no
económicas a sus “stakeholders”
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 5/33
4
Para explicar la obtención de ResultadosSuperiores Sostenibles es necesario entender elconjunto de factores externos e internos quedeterminan el potencial futuro que una empresatiene para conseguirlos. Estos factoresconstituyen la CUENTA DE RESULTADOSSUBYACENTE, ya que…
“Lo que una cuenta de resultados revela es
importantísimo, pero lo que esconde es fundamental ” Anónimo
La Cuenta de Resultados Subyacente
Sector
Flexibilidad
Posicionamiento
Competidores
Cuenta deResultadosSubyacente
Sostenibilidad
La Cuenta de Resultados Subyacente
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 6/33
5
Niveles de estrategia
Corporación
Negocio 1 Negocio 2 ...
FuncionalRR.HH.
S. Información
Finanzas
Comercial
Operaciones
Compras
RR.HH.
S. Información
Comercial
Operaciones
Compras
Finanzas
Corporativo(Visión, Configuración,Asignación de recursos corporativos)
De Negocio(Dominio, Competenciasdistintivas,Cambios estratégicos, Objetivos)
¿En qué consiste la Estrategia Corporativa?
Visión
Configuraciónde negocios
Gestión ActivosEstratégicos
CoordinaciónOrganizativa
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 7/33
6
Define cómo se desea crear y explotar una posicióncompetitiva determinada en cada uno de los negocios
Estrategia de Negocio (competitiva)
PLANES DEPOSICIONAMIEN
TO
OBJETIVOS
ÀMBITOS COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
Objetivosmedibles en elcontexto de la
estrategiacorporativa
Definición de loslímites de cada
negocio
De la posición actuala la posición deseada
Fuentes deventajascompetitivas
Directrices para las áreasfuncionales
Directrices corporativas para elnegocio
RENTABILIDAD
MEDIA DEL
SECTOR
POSICIONAMIENTODE LA EMPRESA
RENTABILIDAD (+/-)MARGINAL
RESULTADOS
ECONOMICOS
Estrategia competitiva: foco principal
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 8/33
7
Análisis Sectorial
Sector: “Grupo de empresas que producen bienes / servicios que son sustitutos próximos entre sí y queatienden el mismo tipo de necesidades”
Complementadores
Usuarios
Sustitutos
ProveedoresClientes
Barreras deentrada
Rivalidad
Entorno Macro
Ámbito de Productos
Ámbito deClientes
Ámbito Geográfico
Posicionamiento en el sector: Ámbitos
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 9/33
8
HoReCa TiendasGran
Distrib.
Pasteles
Helado
Clásico
Helado de
Lujo
Tipo de empresa: Negocios en los que queremos estar
1) Identificar los negocios actuales (Segmentar y agregar)
2) Priorizar entre negocios 3) Relaciones entre Negocios
NO
NO
1
24
3
T I P O D
E P
R O D U C T O S
MERCADOS
Posicionamiento y Ventaja competitiva
Ambito Ámbito deProductos
Ámbito deClientes
ÁmbitoGeográfico
Sector
Rivalidad ProveedoresClientes
Barreras de Entrada
Sustitutos
Usuarios
Complementadores
ENCAJEM
ARG
EN
S e r v i c i o
Marketing& Ventas
Logísticade Salida
Logísticade
entrada
Opera-ciones
FinanzasI&D
Infraestructura
AprovisionamientoRRHHB C
Actividades
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 10/33
9
•Amplio
•Especializado
•Local
•Nacional
•Global
VENTAJASCOMPETITIVAS
AMBITO DENEGOCIO
(PRODUCTOS / CLIENTES)
AMBITOGEOGRAFICO
•Diferenciación
•Costes bajos
•Proximidad alcliente
•“System lock-in”
Posicionamiento: algunas dimensiones
Posicionamiento Competitivo:Disciplinas de Creación de Valor
Liderazgo deproductosMejor producto • Mejores prestaciones• Sorprender con el• producto
ExcelenciaOperativaMejor coste total • Precio Bajo• Fiabilidad• Servicio sin
problemas
Intimar con elclienteMejor solución global
• A su medida• Personalización
Fuente: Hax & Wilde
Cuál de ellasdomina en laempresa?
System Lock-inControl complementos
• Estándar• Complementos• Externalidades
de red
Fuente: Treacy & Wierseman
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 11/33
10
1.Contexto competitivo• Análisis del sector• Análisis de los competidores• Segmentación de negocios
2.Posicionamiento competitivo
Componentes en la elaboración de la estrategia
Sustitutos
ProveedoresClientes
Barrerasde entrada
Rivalidad
Ambito Ámbito deProductos
Ámbito deClientes
ÁmbitoGeográfico
MA
RG
EN
S e r v i c i o
Marketing& Ventas
Logísticade Salida
Logísticade
entrada
Opera-ciones
Finanzas
I&DInfraestructura
AprovisionamientoRRHH
B C
Actividades
1. Entender el contexto competitivo2. Posicionamiento competitivo3. Ventaja Competitiva
• Sostenibilidad
• Desarrollo de ventajascompetitivas
• Decisiones de inversión
Proceso de elaboración de la estrategia
VC
SustituciónImitación
Desarrollo deCapacidades
Compromisospoco
Reversibles
RecursosCapacidades
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 12/33
11
Posicionamiento y Ventaja Competitiva
Dinámica de la Ventaja Competitiva
Desarrollo deCapacidades
Ambito de Producto
Ambito de Cliente
Ambito Geográfico
M
A
R
G
EN
S e r v i c i o
Marketing& Ventas
Logísticade Salida
Logísticade entrada
Operaciones
Finanzas
I&D
InfraestructuraAprovisionamiento
RRHHB C
GeneraRecursos
Actividadesde Negocio
Compromisospoco
Reversibles
¿Sostenible?Contemplar la empresacomo un stock de:
RecursosCapacidades
Amenazas a la Sostenibilidadde la Ventaja Competitiva
Valor
Añadido
ValorRetenido
SustituciónImitación
Principio #1Si todo el mundo lo puede hacer, no podrás ganar dinero con ello
Principio #2La sustitución es a la imitación como un bombardeo es a forzar una puerta
Hold up(Cautivo)
Holgura
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 13/33
12
Sostenibilidad
Reconozca el deterioro del status quo
1. El Status Quo no se sostiene sin inversión.
2. Dado lo anterior, la inversión es necesaria sólopara lograr retornos medios en el sector
3. Para lograr resultados sostenibles superioresnecesitamos inversiones que retarden el deterioro
de la línea básica de referencia
Flexibilidad
Equilibre el riesgo de invertir y no invertir
1. Reconozca la presencia de incertidumbres
2. Invertir tiene un claro riesgo financiero
3. No invertir tiene un riesgo competitivo
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 14/33
13
Universityof Navarra
INTRODUCCIÓN a IMPLANTACIóN
UN VIAJE ORGANIZATIVO ATRAVÉS DEL TIEMPO
Universityof Navarra
Segunda mitad de los aSegunda mitad de los añños 40os 40’’ssAcaba la segunda guerraAcaba la segunda guerra
mundialmundialEuropa destrozada
Asia destrozadaAmérica vencedora
¿Cuál era la estrategia?Los resultados no acompañan
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 15/33
14
Organización funcional
• Madrid
• Barcelona• Valencia• Sevilla• Vigo
Consejo deadministración
Directorgeneral
Directorfiliales
Directoradministración
Directorproducción
Directorcomercial
Restauración Consumo
Organización divisionalConsejerodelegado
Directorgeneral
división 1
Directorgeneral
división 2
Directorgeneral
división 3
D i r e c t o r
r e c e p c i ó n
Local
Delegados Agencias Sistemasde
información
Finanzas
Administración
• Larga distancia
• Circuitos enAutocar
• Estancias
• Chárter 1
• Chárter 2
• Chárter 3
Dtor. corporativode relaciones con
clientes y proveedores
Dtor. corporativode administración
y finanzas
D i r e c t o r
c o o r d i n a c i ó n
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 16/33
15
Universityof Navarra
En los 50En los 50’’s y 60s y 60’’s McKinseys McKinseyvendvendíía la organizacia la organizacióón divisionaln divisionalpero elpero el gap gap seguseguíía.a.
McDonald hizo un estudio:“Se habían pasado en la descentralización”.
“Se precisaba más atención a los sistemas”
Director general
Director de I+Dde ingeniería
Director deproducción
Director demarketing
Directoradminist financ
Negocio 1
Negocio 2
Negocio 3
Negocio 4
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Especialistafuncional
Organización matricial
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 17/33
16
Universityof Navarra
Llegamos a los 70Llegamos a los 70’’s. Estass. Estasorganizaciones exigen directivosorganizaciones exigen directivosextremadamente maduros. Elextremadamente maduros. El
gap se mantengap se manteníía...a...
Dos nuevos grupos de especialistas se ponen
en acción para ir más allá de la Estrategia,estructura, sistemas...
• Las organizaciones de alto rendimiento enun sector son distintas de otro sector
• En un sector dado, las organizaciones dealto rendimiento se enfocan a unosfactores clave de éxito dados
• No hay “soluciones universales”
• Otras culturas distintas de EEUU
Anthony Athos y Richard Pascale,“The Art of Japanese Management”
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 18/33
17
• Cultura es clave para el éxito
• Faltan dimensiones como Valores compartidos,Estilos, Personas, Habilidades. Modelo 7’S(3Hard, 4Soft)
• Interconexión
• Coherencia con el entorno
• Claridad de la misión
Tom Peters y Bob Waterman
“The Search for Excellence”
• 5 años después, muchas de las empresas“excelentes” tiene problemas
• Cambios en el entorno pero retraso en
cambiar las 7’s• Es más fácil cambiar el hard , pero...
• La cultura marca la diferencia
Pasa el tiempo, hay malas noticias...
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 19/33
18
• Prestar atención al entorno
• Promover el cambio
• Tener estándares elevados
• Invertir en capital humano
• Cambiar constantemente
...
Algunas lecciones
Universityof Navarra
¿CUÁL ES LA ORGANIZACIÓNADECUADA EN LA ERA DE
CAMBIO CONSTANTE?
• Aprovechar el potencial de las oportunidades• La organización para potenciar a las personas
• Los valores de la democracia
ROMPER LOS BARROTES DE LA ESTRUCTURAROMPER LOS BARROTES DE LA ESTRUCTURA
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 20/33
19
• Horizontalización de las organizaciones:
– Organización por proyectos
– Organización por procesos
– Gestores de casos
• Sustitución de estructura por:
– Procesos de toma de decisiones – Gestión del conocimiento
Potenciar los procesos
Y la horizontalización de las organizaciones
FinanzasInvestigación Producción Marketing
De la organización vertical… a la organización horizontal…
LOGISTICA INTEGRADA
Reducciónde costes
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
Reducción de losciclos de tiempo
ADQUISICION DE TECNOLOGIA
Reducción deltiempo deproducción
EQUIPO
Procesosclave
Líderes delos procesos
Objetivos clave en cuantoa resultados, por ejemplo:
EQUIPO
EQUIPO
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 21/33
20
La Organización Horizontal1 Organizarse alrededor de procesos, no de tareas
2 Achatar la jerarquía minimizando las subdivisiones de los procesos y lasactividades que no añaden valor
3 Asignar a alguien la propiedad de procesos y de su resultado4 Enlazar la consecución de los objetivos y la evaluación de resultados con
la satisfacción del cliente5 Construir la organización alrededor de equipos, no de individuos6 Combinar las actividades de gestión con las demás tareas más operativas
tanto como sea posible7 Recalcar que cada empleado debería desarrollar varias habilidades y
competencias como la regla, no como la excepción
8 Informar y entrenar al personal en "justo a tiempo para actuar"9 Maximizar el contacto de toda la organización con clientes y proveedores
10 Recompensar la adquisición de habilidades individuales y los resultados delos equipos
Source: The McKinsey Quarterly
Universityof Navarra
¿CÓMO REDISEÑAR NUESTROSPROCESOS DE NEGOCIO PARA
RESPONDER A LOS NUEVOSRETOS?
• Apoyarse en las ventajas de la tecnología• Nuevos procesos para nuevas necesidades
• Dar propiedad y autonomía
POTENCIAR EQUIPOS Y PROYECTOSPOTENCIAR EQUIPOS Y PROYECTOS
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 22/33
21
4:4: Utilizar los sistemas de dirección
ESTRATEGIA
PERSONAS
SISTEMAS
ESTRUCTURA
PROCESOS
DistintoComportamiento
DIRECCIÓN
COMPETENCIASCAPACIDADES
MODELOS MENTALES
MOTIVACIÓNRECONOCIMIENTO
RECOMPENSA
INFORMACIÓNAPOYO
PROCEDIMIENTO
CULTURA RESULTADOS
PODERDISCIPLINA
Los cambios deben apoyarse en sistemas de dirección
Rendiciónde cuentas Comunicación
Objetivos
Acción de “correción” E v a l u a c i ó n
Resultados
Cualidadespersonales
C a r r e r a
p r o f e s i o n a l
Formación
Rotación-promoción
Remuneración
Fija Variable
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 23/33
22
Estrategia entra en Dirección de Personal
1 Importancia de la selección, evaluación y desarrollo: Elconcepto de empleabilidad
2 Delegación-Cuadro de mando
3 Control organizativo: cliente, mutuo, y automático
4 Uso estratégico de la remuneración: persona,competencias, grupo, y resultados
5 Apoyo del sistema de información:transparencia, apoyo en la decisión, coordinación, etc.
Universityof Navarra
¿UTILIZAMOSESTRATÉGICAMENTE LOSSISTEMAS DE DIRECCIÓN?
• Los sistemas son necesarios para aprender• Los sistemas para potenciar al individuo• Los sistemas como reconocimiento
VIGILAR SU USOVIGILAR SU USO
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 24/33
23
Hay tres factores claves que emergen:
• “Empowerment”
• Equipos
• Papel de la dirección
Permitir el “Empowerment”
PODER DEPODER DEDECISIONDECISION
INFORMACIÓN FORMACIÓN
RECOMPENSAS
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 25/33
24
• Equipos de dirección
• Equipos de trabajo
• Equipos virtuales
• Equipos de proyecto
• Grupos de participación y círculos de calidad
• Equipos de progreso
Con integración por equipos
Orientados a procesos de negocio
Papel de la dirección: Enfoque clásico
CONTROL
RESTRICCIONESCONTRATO
VINCULACIÓN
CUMPLIMIENTO
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 26/33
25
Un nuevo papel para la dirección
SOPORTE
DISCIPLINA
CONTRIBUCIÓN
CONFIANZA
Universityof Navarra
MAS ALLÁ DEL “EMPOWERMENT”:CONSTRUIR UNA EMPRESA DE
CIUDADANOS COMPROMETIDOS
• La tecnología lo facilita• El personal lo demanda
• La competitividad lo impone
PERO HACE FALTA CREPERO HACE FALTA CREÉÉRSELORSELO
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 27/33
26
La empresa confronta importantes retos éticos
• La explotación de nuevas tecnologías – Biotecnología – De la información
• La privatización de los servicios públicos• La entrada en mercados emergentes• La globalización
• La sostenibilidad• Mercados a-legales
Ganarse el derecho a operar…
• Tener una visión a largo plazo del desarrollodel mercado
• Aprender a trabajar con (y no alrededor de)
los “stakeholders”• Entender tus activos sociales
• Repensar el liderazgo y el gobierno
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 28/33
27
Universityof Navarra
PROCESO DE ELABORACIÓN DELA ESTRATEGIA –
INVOLUCRACIÓN DECOLABORADORES
• Involucración de colaboradores• Disciplina de dirección• Confianza en tu gente
HACE FALTA PRIMEROS EJECUTIVOSHACE FALTA PRIMEROS EJECUTIVOSCAMBIEN EN PERSONACAMBIEN EN PERSONA
Enfoque básico de formulación de la estrategia
Impactos
externosSituación interna
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas Debilidades
Planes, programas y presupuestos
Estrategia
Enfoque
DAFO
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 29/33
28
Resultado del proceso de formulación de la estrategia
Impactos
externos
Amenazas
Oportunidades
Dirección por presupuestos
Estrategia
Continuista
Situación
interna
Fortalezas Debilidades
Pensamiento estratégico como un procesocolectivo y de deliberación conjunta
Impactos
externosSituación interna
Estrategia ideal
Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades
Directrices básicas interiorizadas por los directivos
Estrategia posible
1
2
© E. Masifern & J. Vilà, IESE
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 30/33
29
Proceso de formulación estratégica en el RACC
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
ANALISIS
INTERNO
• Análisis mercado:• Situación actual
• Oportunidades• Amenazas
• Situación futura• Oportunidades• Amenazas
• Análisis oferta:• Best Practices• Benchmarking
• Análisis demanda:• Segmentación• Necesidades• Expectativas
• Análisis proveedores• Oportunidades• Amenazas
• Oportunidades y Amenazas• Identificacióntemasestratégicos• Factores clavede éxito• Competenciasclave 2003
Estrategia ideal
• Análisis deFortalezas yDebilidades en elmodelo operativo :
• Procesos• Organización• Personas• Tecnología• RecursosFinancieros• Alianzas
• Situaciónrespectocompetenciasclave y análisisDAFO• Estrategiasalternativas• Modelovaloraciónestrategiasposibles• Selecciónestrategia posible
Estrategia posible
• misión• visión• objetivos• tácticas• indicadores
• Planteamos las siguientes premisas de funcionamiento:
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso participativo(según las etapas)
Formado porequiposmultidisciplinares
Procesocomunicativo
Proceso práctico
+
ESQUEMAACTUAL
DE TOMADECISIONES
NEGOCIO
COMITÉEJECUTIVO
COMITÉEJECUTIVO
=
ÉXITO EN LA
FORMULACIÓN
ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN
ANÁLISISESTRATÉGICO
ANÁLISISESTRATÉGICO
AUDIT PLANESTRATÉGICO 01-03
AUDIT PLANESTRATÉGICO 01-03
FORMULACIÓNESTRATEGIA
CORPORATIVA
FORMULACIÓNESTRATEGIA
CORPORATIVA
FORMULACIÓNESTRATEGIA
UE’S
FORMULACIÓNESTRATEGIA
UE’S
GESTIÓN CAMBIO /COMUNICACIÓN
GESTIÓN CAMBIO /COMUNICACIÓN
JUNTA DIREC. / COM. DEL.
JUNTA DIREC. / COM. DEL.
COMITÉEJECUTIVO
COMITÉEJECUTIVO
DIRECTORESDIVISIÓN
DIRECTORESDIVISIÓN
PERSONASCLAVE *
PERSONASCLAVE *
RESTOORGANIZ.
RESTOORGANIZ.
PARTICIPACIÓNPROPUESTA
PARTICIPACIÓNPROPUESTA
PLANIF.ESTRATEG.
PLANIF.ESTRATEG.
* Niveles 3/4 según la etapa: (Products& Service Managers, jefes departamento, etc)
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 31/33
30
Modelo de implantación
ESTRATEGIA
PERSONAS
SISTEMAS
ESTRUCTURA
PROCESOS
Comportamiento
DIRECCIÓNCOMPETENCIASCAPACIDADES
MODELOS MENTALES
MOTIVACIÓNRECONOCIMIENTO
RECOMPENSA
INFORMACIÓNAPOYO
PROCEDIMIENTO
CULTURA RESULTADOS
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 32/33
31
Criterios para una buena estrategia
• Resultados logrados
• Coherencia con el entorno externo• Coherencia con el entorno interno:
Consistencia• Riesgo equilibrado
• Capacidad de ilusionar a nuestroscolaboradores
• Pautas claras para dirigir los esfuerzo
Excelencia en
Dirección
El futuro es una continuidad del presente
60 90
Dirección por Presupuestos
Tendencias int y ext se mantienen
Planificación a Largo Plazo
Ver con antelación el futuro
Planificación Estratégica
Interdependencia Estrategia y Organización
Dirección Estratégica
Organización dinámica que
potencia a individuos
Strategic Thinking para fomentar
empendedores de alto rendimiento
CCóómo evoluciona lamo evoluciona la ‘‘EstrategiaEstrategia’’ *** como medio principal para guiar la actuaci* como medio principal para guiar la actuacióón de los directivosn de los directivos
70 2000+80
5/8/2018 1.1- Joaquim Vilà - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/11-joaquim-vila 33/33
32
Orientación al mercado Flexibilidad Diversidad Complejidad Relaciones Estructuras de aprendizaje Satisfacción individual Adaptabilidad frente a la
incertidumbre Responsabilidad ante los
stakeholders
Requerimientos de Empresas Exitosas del s. XXI
Organizational Design for the Enterprise of the 21st Century, Center forAdvanced Studies in Management, Wharton School, Philadelphia, July 1997
Visión compartida Internacionalización de
empleados y gobierno Desconglomerización Espíritu emprendedor Empleados como
accionistas Descentralización en la
estrategia corporativa Equilibrar los poderes
legislativo, ejecutivo y judicial en la empresa
• Muerte a la planificación estratégica… Viva elpensamiento estratégico
• La estrategia como elemento integrador enorganizaciones descentralizadas
• Servicio, coste, calidad, satisfacción del cliente…dimensiones que se agotan
• Frente a la turbulencia flexibilidad, adaptaciónautónoma, reglas simples,…
• Innovación y gestión del conocimiento son clave• Velocidad y experimentación como factores
estratégicos diferenciales
El futuro de la dirección estratégica
Top Related