1.1- Joaquim Vilà

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CURS 2008-2009

MÀSTER EN DIRECCIÓ I GESTIÓ D’EMPRESES (MBA)

M1. DIRECCIÓ ESTRATÈGICA

Professor/a: Dr. Joaquim Vilà

Girona, 2 d’octubre de 2008

Fundació UdG: Innovació i Formació

Plaça Jordi de Sant Jordi, 1

17001 Girona

Tel. 972 210 299

A/e: [email protected]

www.fundacioudg.org

Queda prohibida la reproducció, total o parcial, sense autorització prèvia per part de la Fundació,

de la documentació inclosa en aquest dossier.



1

Universityof Navarra

DIRECCIÓ ESTRATÈGICA:Introducció i visió general

Prof. Joaquim Vilà

2 d’octubre de 2008, Master UdG

Dirección Estratégcia

1. Tareas de la Dirección General

2. La noción de Estrategia

3. Introducción a Organización: Enf. Histórico

4. Implantación de la Estrategia

5. Proceso de elaboración de la estrategia

6. Temas clave a futuro



2

Modelac ión del

Entorno

Desarrol lo

Di rec t ivo

As ignac ión de

Recursos

Día a Día

Cons t rucc ión de

la Organización

Seis Tareas Bás ic as para Direct ores Genera les

Vis ión

Est ratégica

Sector

V e nt a j as S os t e ni b le s C om p e t i do r es

Cuenta de Resu l tados

V is ión

Va lores

Estándares

Operac iones

Cl ien tes

CostesResu l tados

Compet i t i v idad

Va lor de l

d inero

Cont ro l de r iesgo

Prior idades

Grandes

Potenc ia les

At racc ión y Retenc ión

Formac ión

Ideas Claras

S impl ic idad Equ ipos Mul t i func iona les

Personas

Objetivos

• a largoplazo

• sencillos• compartidos

¿Qué es estrategia? (1)

Entornocompetitivo

Recursos ycapacidad

es

Decisionesestratégicas• importantes• alto

compromiso• no fácilmente

reversibles

Elección

del futuroy cómoalcanzarlo



3

Estrategia NO ES eficiencia operativa: “cómo hacer mejor lo que hacemos”

Estrategia ES: “elegir cómo ser diferente para alcanzar una ventaja competitiva con el objetivo de crear valor y apropiarnos de él”

¿Qué es estrategia?

Futuro Integración Relativa

Resultados Superiores Sostenibles

Estrategia es...

Una pauta que da coherencia e integra las decisiones Determina el propósito de la organización en términos de

objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridadesen la asignación de recursos

Selecciona los negocios en los que está o estaráinvolucrada la organización

Define el tipo de organización humana y económica que lacompañía es o tiene la intención de ser• Buscando lograr ventajas que se puedan mantener en cada uno de los

negocios• Comprometiendo a todos los niveles de la organización• Definiendo la naturaleza de las contribuciones económica y no

económicas a sus “stakeholders”



4

Para explicar la obtención de ResultadosSuperiores Sostenibles es necesario entender elconjunto de factores externos e internos quedeterminan el potencial futuro que una empresatiene para conseguirlos. Estos factoresconstituyen la CUENTA DE RESULTADOSSUBYACENTE, ya que…

“Lo que una cuenta de resultados revela es

importantísimo, pero lo que esconde es fundamental ” Anónimo

La Cuenta de Resultados Subyacente

Sector

Flexibilidad

Posicionamiento

Competidores

Cuenta deResultadosSubyacente

Sostenibilidad

La Cuenta de Resultados Subyacente



5

Niveles de estrategia

Corporación

Negocio 1 Negocio 2 ...

FuncionalRR.HH.

S. Información

Finanzas

Comercial

Operaciones

Compras

RR.HH.

S. Información

Comercial

Operaciones

Compras

Finanzas

Corporativo(Visión, Configuración,Asignación de recursos corporativos)

De Negocio(Dominio, Competenciasdistintivas,Cambios estratégicos, Objetivos)

¿En qué consiste la Estrategia Corporativa?

Visión

Configuraciónde negocios

Gestión ActivosEstratégicos

CoordinaciónOrganizativa



6

Define cómo se desea crear y explotar una posicióncompetitiva determinada en cada uno de los negocios

Estrategia de Negocio (competitiva)

PLANES DEPOSICIONAMIEN

TO

OBJETIVOS

ÀMBITOS COMPETENCIAS

DISTINTIVAS

Objetivosmedibles en elcontexto de la

estrategiacorporativa

Definición de loslímites de cada

negocio

De la posición actuala la posición deseada

Fuentes deventajascompetitivas

Directrices para las áreasfuncionales

Directrices corporativas para elnegocio

RENTABILIDAD

MEDIA DEL

SECTOR

POSICIONAMIENTODE LA EMPRESA

RENTABILIDAD (+/-)MARGINAL

RESULTADOS

ECONOMICOS

Estrategia competitiva: foco principal



7

Análisis Sectorial

Sector: “Grupo de empresas que producen bienes / servicios que son sustitutos próximos entre sí y queatienden el mismo tipo de necesidades”

Complementadores

Usuarios

Sustitutos

ProveedoresClientes

Barreras deentrada

Rivalidad

Entorno Macro

Ámbito de Productos

Ámbito deClientes

Ámbito Geográfico

Posicionamiento en el sector: Ámbitos



8

HoReCa TiendasGran

Distrib.

Pasteles

Helado

Clásico

Helado de

Lujo

Tipo de empresa: Negocios en los que queremos estar

1) Identificar los negocios actuales (Segmentar y agregar)

2) Priorizar entre negocios 3) Relaciones entre Negocios

NO

NO

1

24

3

T I P O D

E P

R O D U C T O S

MERCADOS

Posicionamiento y Ventaja competitiva

Ambito Ámbito deProductos

Ámbito deClientes

ÁmbitoGeográfico

Sector

Rivalidad ProveedoresClientes

Barreras de Entrada

Sustitutos

Usuarios

Complementadores

ENCAJEM

ARG

EN

S e r v i c i o

Marketing& Ventas

Logísticade Salida

Logísticade

entrada

Opera-ciones

FinanzasI&D

Infraestructura

AprovisionamientoRRHHB C

Actividades



9

•Amplio

•Especializado

•Local

•Nacional

•Global

VENTAJASCOMPETITIVAS

AMBITO DENEGOCIO

(PRODUCTOS / CLIENTES)

AMBITOGEOGRAFICO

•Diferenciación

•Costes bajos

•Proximidad alcliente

•“System lock-in”

Posicionamiento: algunas dimensiones

Posicionamiento Competitivo:Disciplinas de Creación de Valor

Liderazgo deproductosMejor producto • Mejores prestaciones• Sorprender con el• producto

ExcelenciaOperativaMejor coste total • Precio Bajo• Fiabilidad• Servicio sin

problemas

Intimar con elclienteMejor solución global

• A su medida• Personalización

Fuente: Hax & Wilde

Cuál de ellasdomina en laempresa?

System Lock-inControl complementos

• Estándar• Complementos• Externalidades

de red

Fuente: Treacy & Wierseman



10

1.Contexto competitivo• Análisis del sector• Análisis de los competidores• Segmentación de negocios

2.Posicionamiento competitivo

Componentes en la elaboración de la estrategia

Sustitutos

ProveedoresClientes

Barrerasde entrada

Rivalidad

Ambito Ámbito deProductos

Ámbito deClientes

ÁmbitoGeográfico

MA

RG

EN

S e r v i c i o

Marketing& Ventas

Logísticade Salida

Logísticade

entrada

Opera-ciones

Finanzas

I&DInfraestructura

AprovisionamientoRRHH

B C

Actividades

1. Entender el contexto competitivo2. Posicionamiento competitivo3. Ventaja Competitiva

• Sostenibilidad

• Desarrollo de ventajascompetitivas

• Decisiones de inversión

Proceso de elaboración de la estrategia

VC

SustituciónImitación

Desarrollo deCapacidades

Compromisospoco

Reversibles

RecursosCapacidades



11

Posicionamiento y Ventaja Competitiva

Dinámica de la Ventaja Competitiva

Desarrollo deCapacidades

Ambito de Producto

Ambito de Cliente

Ambito Geográfico

M

A

R

G

EN

S e r v i c i o

Marketing& Ventas

Logísticade Salida

Logísticade entrada

Operaciones

Finanzas

I&D

InfraestructuraAprovisionamiento

RRHHB C

GeneraRecursos

Actividadesde Negocio

Compromisospoco

Reversibles

¿Sostenible?Contemplar la empresacomo un stock de:

RecursosCapacidades

Amenazas a la Sostenibilidadde la Ventaja Competitiva

Valor

Añadido

ValorRetenido

SustituciónImitación

Principio #1Si todo el mundo lo puede hacer, no podrás ganar dinero con ello

Principio #2La sustitución es a la imitación como un bombardeo es a forzar una puerta

Hold up(Cautivo)

Holgura



12

Sostenibilidad

Reconozca el deterioro del status quo

1. El Status Quo no se sostiene sin inversión.

2. Dado lo anterior, la inversión es necesaria sólopara lograr retornos medios en el sector

3. Para lograr resultados sostenibles superioresnecesitamos inversiones que retarden el deterioro

de la línea básica de referencia

Flexibilidad

Equilibre el riesgo de invertir y no invertir

1. Reconozca la presencia de incertidumbres

2. Invertir tiene un claro riesgo financiero

3. No invertir tiene un riesgo competitivo



13


INTRODUCCIÓN a IMPLANTACIóN

UN VIAJE ORGANIZATIVO ATRAVÉS DEL TIEMPO


Segunda mitad de los aSegunda mitad de los añños 40os 40’’ssAcaba la segunda guerraAcaba la segunda guerra

mundialmundialEuropa destrozada

Asia destrozadaAmérica vencedora

¿Cuál era la estrategia?Los resultados no acompañan



14

Organización funcional

• Madrid

• Barcelona• Valencia• Sevilla• Vigo

Consejo deadministración

Directorgeneral

Directorfiliales

Directoradministración

Directorproducción

Directorcomercial

Restauración Consumo

Organización divisionalConsejerodelegado

Directorgeneral

división 1

Directorgeneral

división 2

Directorgeneral

división 3

D i r e c t o r

r e c e p c i ó n

Local

Delegados Agencias Sistemasde

información

Finanzas

Administración

• Larga distancia

• Circuitos enAutocar

• Estancias

• Chárter 1

• Chárter 2

• Chárter 3

Dtor. corporativode relaciones con

clientes y proveedores

Dtor. corporativode administración

y finanzas

D i r e c t o r

c o o r d i n a c i ó n



15


En los 50En los 50’’s y 60s y 60’’s McKinseys McKinseyvendvendíía la organizacia la organizacióón divisionaln divisionalpero elpero el gap gap seguseguíía.a.

McDonald hizo un estudio:“Se habían pasado en la descentralización”.

“Se precisaba más atención a los sistemas”

Director general

Director de I+Dde ingeniería

Director deproducción

Director demarketing

Directoradminist financ

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

Especialistafuncional
















Organización matricial



16


Llegamos a los 70Llegamos a los 70’’s. Estass. Estasorganizaciones exigen directivosorganizaciones exigen directivosextremadamente maduros. Elextremadamente maduros. El

gap se mantengap se manteníía...a...

Dos nuevos grupos de especialistas se ponen

en acción para ir más allá de la Estrategia,estructura, sistemas...

• Las organizaciones de alto rendimiento enun sector son distintas de otro sector

• En un sector dado, las organizaciones dealto rendimiento se enfocan a unosfactores clave de éxito dados

• No hay “soluciones universales”

• Otras culturas distintas de EEUU

Anthony Athos y Richard Pascale,“The Art of Japanese Management”



17

• Cultura es clave para el éxito

• Faltan dimensiones como Valores compartidos,Estilos, Personas, Habilidades. Modelo 7’S(3Hard, 4Soft)

• Interconexión

• Coherencia con el entorno

• Claridad de la misión

Tom Peters y Bob Waterman

“The Search for Excellence”

• 5 años después, muchas de las empresas“excelentes” tiene problemas

• Cambios en el entorno pero retraso en

cambiar las 7’s• Es más fácil cambiar el hard , pero...

• La cultura marca la diferencia

Pasa el tiempo, hay malas noticias...



18

• Prestar atención al entorno

• Promover el cambio

• Tener estándares elevados

• Invertir en capital humano

• Cambiar constantemente

...

Algunas lecciones


¿CUÁL ES LA ORGANIZACIÓNADECUADA EN LA ERA DE

CAMBIO CONSTANTE?

• Aprovechar el potencial de las oportunidades• La organización para potenciar a las personas

• Los valores de la democracia

ROMPER LOS BARROTES DE LA ESTRUCTURAROMPER LOS BARROTES DE LA ESTRUCTURA



19

• Horizontalización de las organizaciones:

– Organización por proyectos

– Organización por procesos

– Gestores de casos

• Sustitución de estructura por:

– Procesos de toma de decisiones – Gestión del conocimiento

Potenciar los procesos

Y la horizontalización de las organizaciones

FinanzasInvestigación Producción Marketing

De la organización vertical… a la organización horizontal…

LOGISTICA INTEGRADA

Reducciónde costes

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Reducción de losciclos de tiempo

ADQUISICION DE TECNOLOGIA

Reducción deltiempo deproducción

EQUIPO

Procesosclave

Líderes delos procesos

Objetivos clave en cuantoa resultados, por ejemplo:

EQUIPO

EQUIPO



20

La Organización Horizontal1 Organizarse alrededor de procesos, no de tareas

2 Achatar la jerarquía minimizando las subdivisiones de los procesos y lasactividades que no añaden valor

3 Asignar a alguien la propiedad de procesos y de su resultado4 Enlazar la consecución de los objetivos y la evaluación de resultados con

la satisfacción del cliente5 Construir la organización alrededor de equipos, no de individuos6 Combinar las actividades de gestión con las demás tareas más operativas

tanto como sea posible7 Recalcar que cada empleado debería desarrollar varias habilidades y

competencias como la regla, no como la excepción

8 Informar y entrenar al personal en "justo a tiempo para actuar"9 Maximizar el contacto de toda la organización con clientes y proveedores

10 Recompensar la adquisición de habilidades individuales y los resultados delos equipos

Source: The McKinsey Quarterly


¿CÓMO REDISEÑAR NUESTROSPROCESOS DE NEGOCIO PARA

RESPONDER A LOS NUEVOSRETOS?

• Apoyarse en las ventajas de la tecnología• Nuevos procesos para nuevas necesidades

• Dar propiedad y autonomía

POTENCIAR EQUIPOS Y PROYECTOSPOTENCIAR EQUIPOS Y PROYECTOS



21

4:4: Utilizar los sistemas de dirección

ESTRATEGIA

PERSONAS

SISTEMAS

ESTRUCTURA

PROCESOS

DistintoComportamiento

DIRECCIÓN

COMPETENCIASCAPACIDADES

MODELOS MENTALES

MOTIVACIÓNRECONOCIMIENTO

RECOMPENSA

INFORMACIÓNAPOYO

PROCEDIMIENTO

CULTURA RESULTADOS

PODERDISCIPLINA

Los cambios deben apoyarse en sistemas de dirección

Rendiciónde cuentas Comunicación

Objetivos

Acción de “correción” E v a l u a c i ó n

Resultados

Cualidadespersonales

C a r r e r a

p r o f e s i o n a l

Formación

Rotación-promoción

Remuneración

Fija Variable



22

Estrategia entra en Dirección de Personal

1 Importancia de la selección, evaluación y desarrollo: Elconcepto de empleabilidad

2 Delegación-Cuadro de mando

3 Control organizativo: cliente, mutuo, y automático

4 Uso estratégico de la remuneración: persona,competencias, grupo, y resultados

5 Apoyo del sistema de información:transparencia, apoyo en la decisión, coordinación, etc.


¿UTILIZAMOSESTRATÉGICAMENTE LOSSISTEMAS DE DIRECCIÓN?

• Los sistemas son necesarios para aprender• Los sistemas para potenciar al individuo• Los sistemas como reconocimiento

VIGILAR SU USOVIGILAR SU USO



23

Hay tres factores claves que emergen:

• “Empowerment”

• Equipos

• Papel de la dirección

Permitir el “Empowerment”

PODER DEPODER DEDECISIONDECISION

INFORMACIÓN FORMACIÓN

RECOMPENSAS



24

• Equipos de dirección

• Equipos de trabajo

• Equipos virtuales

• Equipos de proyecto

• Grupos de participación y círculos de calidad

• Equipos de progreso

Con integración por equipos

Orientados a procesos de negocio

Papel de la dirección: Enfoque clásico

CONTROL

RESTRICCIONESCONTRATO

VINCULACIÓN

CUMPLIMIENTO



25

Un nuevo papel para la dirección

SOPORTE

DISCIPLINA

CONTRIBUCIÓN

CONFIANZA


MAS ALLÁ DEL “EMPOWERMENT”:CONSTRUIR UNA EMPRESA DE

CIUDADANOS COMPROMETIDOS

• La tecnología lo facilita• El personal lo demanda

• La competitividad lo impone

PERO HACE FALTA CREPERO HACE FALTA CREÉÉRSELORSELO



26

La empresa confronta importantes retos éticos

• La explotación de nuevas tecnologías – Biotecnología – De la información

• La privatización de los servicios públicos• La entrada en mercados emergentes• La globalización

• La sostenibilidad• Mercados a-legales

Ganarse el derecho a operar…

• Tener una visión a largo plazo del desarrollodel mercado

• Aprender a trabajar con (y no alrededor de)

los “stakeholders”• Entender tus activos sociales

• Repensar el liderazgo y el gobierno



27


PROCESO DE ELABORACIÓN DELA ESTRATEGIA –

INVOLUCRACIÓN DECOLABORADORES

• Involucración de colaboradores• Disciplina de dirección• Confianza en tu gente

HACE FALTA PRIMEROS EJECUTIVOSHACE FALTA PRIMEROS EJECUTIVOSCAMBIEN EN PERSONACAMBIEN EN PERSONA

Enfoque básico de formulación de la estrategia

Impactos

externosSituación interna

Amenazas

Oportunidades

Fortalezas Debilidades

Planes, programas y presupuestos

Estrategia

Enfoque

DAFO

[email protected]



28

Resultado del proceso de formulación de la estrategia

Impactos

externos

Amenazas

Oportunidades

Dirección por presupuestos

Estrategia

Continuista

Situación

interna

Fortalezas Debilidades

Pensamiento estratégico como un procesocolectivo y de deliberación conjunta

Impactos

externosSituación interna

Estrategia ideal

Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades

Directrices básicas interiorizadas por los directivos

Estrategia posible

1

2

© E. Masifern & J. Vilà, IESE



29

Proceso de formulación estratégica en el RACC

ANALISIS

EXTERNO

ANALISIS

EXTERNO

ANALISIS

INTERNO

ANALISIS

INTERNO

• Análisis mercado:• Situación actual

• Oportunidades• Amenazas

• Situación futura• Oportunidades• Amenazas

• Análisis oferta:• Best Practices• Benchmarking

• Análisis demanda:• Segmentación• Necesidades• Expectativas

• Análisis proveedores• Oportunidades• Amenazas

• Oportunidades y Amenazas• Identificacióntemasestratégicos• Factores clavede éxito• Competenciasclave 2003

Estrategia ideal

• Análisis deFortalezas yDebilidades en elmodelo operativo :

• Procesos• Organización• Personas• Tecnología• RecursosFinancieros• Alianzas

• Situaciónrespectocompetenciasclave y análisisDAFO• Estrategiasalternativas• Modelovaloraciónestrategiasposibles• Selecciónestrategia posible

Estrategia posible

• misión• visión• objetivos• tácticas• indicadores

• Planteamos las siguientes premisas de funcionamiento:

PLAN ESTRATÉGICO

Proceso participativo(según las etapas)

Formado porequiposmultidisciplinares

Procesocomunicativo

Proceso práctico

+

ESQUEMAACTUAL

DE TOMADECISIONES

NEGOCIO

COMITÉEJECUTIVO

COMITÉEJECUTIVO

=

ÉXITO EN LA

FORMULACIÓN

ÉXITO EN LA

IMPLANTACIÓN

ANÁLISISESTRATÉGICO

ANÁLISISESTRATÉGICO

AUDIT PLANESTRATÉGICO 01-03

AUDIT PLANESTRATÉGICO 01-03

FORMULACIÓNESTRATEGIA

CORPORATIVA


CORPORATIVA


UE’S


UE’S

GESTIÓN CAMBIO /COMUNICACIÓN

GESTIÓN CAMBIO /COMUNICACIÓN

JUNTA DIREC. / COM. DEL.

JUNTA DIREC. / COM. DEL.

COMITÉEJECUTIVO

COMITÉEJECUTIVO

DIRECTORESDIVISIÓN

DIRECTORESDIVISIÓN

PERSONASCLAVE *

PERSONASCLAVE *

RESTOORGANIZ.

RESTOORGANIZ.

PARTICIPACIÓNPROPUESTA

PARTICIPACIÓNPROPUESTA

PLANIF.ESTRATEG.

PLANIF.ESTRATEG.

* Niveles 3/4 según la etapa: (Products& Service Managers, jefes departamento, etc)



30

Modelo de implantación

ESTRATEGIA

PERSONAS

SISTEMAS

ESTRUCTURA

PROCESOS

Comportamiento

DIRECCIÓNCOMPETENCIASCAPACIDADES

MODELOS MENTALES

MOTIVACIÓNRECONOCIMIENTO

RECOMPENSA

INFORMACIÓNAPOYO

PROCEDIMIENTO

CULTURA RESULTADOS



31

Criterios para una buena estrategia

• Resultados logrados

• Coherencia con el entorno externo• Coherencia con el entorno interno:

Consistencia• Riesgo equilibrado

• Capacidad de ilusionar a nuestroscolaboradores

• Pautas claras para dirigir los esfuerzo

Excelencia en

Dirección

El futuro es una continuidad del presente

60 90

Dirección por Presupuestos

Tendencias int y ext se mantienen

Planificación a Largo Plazo

Ver con antelación el futuro

Planificación Estratégica

Interdependencia Estrategia y Organización

Dirección Estratégica

Organización dinámica que

potencia a individuos

Strategic Thinking para fomentar

empendedores de alto rendimiento

CCóómo evoluciona lamo evoluciona la ‘‘EstrategiaEstrategia’’ *** como medio principal para guiar la actuaci* como medio principal para guiar la actuacióón de los directivosn de los directivos

70 2000+80



32

Orientación al mercado Flexibilidad Diversidad Complejidad Relaciones Estructuras de aprendizaje Satisfacción individual Adaptabilidad frente a la

incertidumbre Responsabilidad ante los

stakeholders

Requerimientos de Empresas Exitosas del s. XXI

Organizational Design for the Enterprise of the 21st Century, Center forAdvanced Studies in Management, Wharton School, Philadelphia, July 1997

Visión compartida Internacionalización de

empleados y gobierno Desconglomerización Espíritu emprendedor Empleados como

accionistas Descentralización en la

estrategia corporativa Equilibrar los poderes

legislativo, ejecutivo y judicial en la empresa

• Muerte a la planificación estratégica… Viva elpensamiento estratégico

• La estrategia como elemento integrador enorganizaciones descentralizadas

• Servicio, coste, calidad, satisfacción del cliente…dimensiones que se agotan

• Frente a la turbulencia flexibilidad, adaptaciónautónoma, reglas simples,…

• Innovación y gestión del conocimiento son clave• Velocidad y experimentación como factores

estratégicos diferenciales

El futuro de la dirección estratégica

1.1- Joaquim Vilà

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