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P. Reyes / Agosto 2005
‘’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’
2
Contenido Introducción El proceso DMADV Fase 1: Definir Proyecto Fase 2: Medir
requerimientos Herramientas:
diagrama de afinidad y QFD
Fase 3: Analizar Diseño Herramientas: Diseño
de experimentos
Fase 4: Generar Diseño Herramientas:
Tolerancia estadística Herramientas:
Confiabilidad Herramientas: AMEF
y árbol de falla Herramientas:
Tiempo de ciclo y DPU
Paso 5: Verificar (Implementar) Diseño
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Introducción
4
El cliente• Se requiere conocer muy bien las necesidades
y preferencias del cliente
Se cree conocer al cliente mejor de lo que es real
• A veces el cliente no sabe cuales son sus necesidades y preferencias
• El conocimiento que se tiene del cliente es subjetivo, cualitativo, reducido e inexacto.
5
El proceso• Se requiere el conocimiento profundo de los
procesos y las relaciones entre las variables y operaciones
• Se creen conocer los procesos mejor de lo que es real
• Se conoce el proceso de manera superficial o sea de forma cualitativa, reducida e inexacta
• Muchos procesos son ineficientes, lentos y costosos
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Seis Sigma
1) DMAIC se enfoca a mejorar los procesos y tecnologías actuales
• 10-30% de defectos son originados por la operación
1) DFSS se enfoca a los nuevos productos y tecnologías
• 70-90% de defectos son originados y/o pueden evitarse desde el Diseño
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Diseño para Seis Sigma Enfoque del Diseño tradicional:
Desarrollo del producto en tiempo y presupuesto; con base en un concepto, con la esperanza de que sea exitoso. A veces se hacen cambios en la producción, con alto costo.
Enfoque de Diseño para Seis Sigma: Desarrollo del producto en tiempo y presupuesto,
cumpliendo los CTS’s; con base en una oportunidad identificada, se crean los conceptos para satisfacer las necesidades del cliente. Los cambios se hacen en etapas tempranas, con bajo costo.
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Portafolio de productosTasa
de c
reci
mie
nto
en v
enta
s
Participación relativa de mercado
0.1
x
1.5
x
10x
4x
0.5
x
1.0
x
0.3
x
0
10%
5%
20%
15%
Niños problema ósignos de
interrogación, requieren muchos
recursos para mantenerlas
Estrellas, tiende a ser vaca lechera
Perros ó trampas de efectivo, no prometen nada
Vacas lecherasFuentes de
efectivo
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Estrategia de productos
Productos Existentes
Merca
dos
Exist
ente
s Penetración del Mercado
Diversificación
Nuev
osMe
rcado
s
Nuevos Productos
Desarrollo del Producto
Desarrollo del Mercado
10
Tollgate 0• La alta gerencia define la misión y objetivos del
proyecto
Salidas : Qué se desarrollará: ¿un producto, un servicio, un
sistema, un proceso? ¿Cuales son los objetivos específicos del proyecto
? ¿Cuál es la fecha límite de lanzamiento? ¿Cuál es la fecha ideal para el lanzamiento ? ¿Cuál es el presupuesto asignado?
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Tollgate 1
Superoferta
Calidad media
Penetración
Oferta
Calidad del producto/
servicio alta
Calidad del producto/ servicio media
Calidad del producto/ servicio
baja
Precio de venta bajo Precio de venta medio
Precio de venta alto
Excelencia
Sobreprecio
Pisa y correCopia de artículos
Bajo costo
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Pasos Identificar oportunidades de mercado Selección del mercado objetivo Selección de la estrategia competitiva
Líder, seguidor, copiador, etc. Identificar a los clientes Identificar sus necesidades
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Modelo DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
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Definir
Proyecto
Diseñar Producto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Definir ProyectoActividades clave
Definir Proyecto
15
Definición del proyecto
Propósito Desarrollar el Project Charter Desarrollar el plan de administración del proyecto Desarrollar un plan de cambio organizacional
Metas y salidas Desarrollar una definición clara del proyecto Salidas
Project Charter Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Revisión del plan
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Definición del proyecto
¿Cuáles son los motivadores estrategicos del proyecto?
¿Cuál es el problema que se está tratando de atender?
¿Porqué no es adecuda una mejora o PDCA?
¿Cuál es el alcance del proyecto?
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Definición del proyecto
¿Cuál el plazo de terminación?
¿Qué recursos de equipo se requieren?
¿Cuáles son los prinicipales riesgos asociados con el proyecto?
¿Cómo podemos asegurar que la organización compre y soporte el cambio resultante del diseño?
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Herramientas para la Definición del proyecto
Análisis de mercado Herramientas de pronóstico Análisis de valor del cliente Pronóstico tecnológico y visión Análisis competitivo
Análisis de proceso Cartas de tendencia Diagrama de Pareto Cartas de administración de proceso
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Herramientas para la Definición del proyecto
Planeación de proyectos y software Actividades detalladad (Work Breakdown
Structure) Diagrama de PERT Diagrama de Gantt
Alcance del proyecto Dentro de alcance / Fuera de alcance
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Definición del proyectoActividades clave
1.1 Desarrollar el Project Charter
1.2 Desarrollar el plan del proyecto
1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional
1.4 Identificar riesgos
1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate)
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1.2Desarrollar Planes del proyecto
1.2Desarrollar Planes del proyecto
1.3Desarrollar
plan de cambio
organiza-cional
1.3Desarrollar
plan de cambio
organiza-cional
1.4Identificar Riesgos
1.4Identificar Riesgos
1.5Revisar requeri-
mientos de Tollgate
1.5Revisar requeri-
mientos de Tollgate
1.1Desarrollar
elProjectCharter
1.1Desarrollar
elProjectCharter
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Definir ProyectoActividades clave
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1.2Desarrollar Planes del proyecto
1.2Desarrollar Planes del proyecto
1.3Desarrollar
plan de cambio
organiza-cional
1.3Desarrollar
plan de cambio
organiza-cional
1.4Identificar Riesgos
1.4Identificar Riesgos
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
Definir ProyectoActividades clave
1.1 DesarrollarEl Charter
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Desarrollo del Project Charter
El Charter es un acuerdo entre el grupo directivo y el equipo del proyecto sobre lo que se espera del proyecto
El Charter Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene al equipo enfocado Mantener al equipo alineado con las prioridades
de la organización Transferir el proyecto del equipo directivo y
promotores (sponsor) al equipo del proyecto
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Elementos del Project Charter
Declaración del problema o retos del cliente Declaración de la oportunidad en el mercado
Importancia Expectativas / entregables Alcance del proyecto
Programa Recursos del equipo
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Declaración del problema Describe donde estamos ahora y atiende las
siguientes preguntas: ¿qué está mal o no está trabajando?
¿Cuándo y donde ocurre el problema?
¿Cuáles son los impactos con los clientes, negocio o empleados?
¿cuál será el impacto de cambios en el mercado o negocio?
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Declaración de la oportunidad
Describe la oportunidad de mercado y atiende las siguientes preguntas:
¿quiénes son los clientes objetivo?
¿Si se atiende el problema qué beneficios o o valor se agregan, se expanden los segmentos de mercado?
¿Los clientes empezaran a comprar o incrementarán sus compras?
¿Si se reducen los costos se puede ganar mercado?
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Importancia Describe por qué es importante realizar ahora
el proyecto y atiende las siguientes preguntas: ¿Por qué debe hacerse ahora el proyecto?
¿Cómo se conecta el proyecto a las estrategias y objetivos a corto y largo plazo?
¿Cuál es el programa principal del cual es parte el proyecto?
¿Cómo contribuye el proyecto a la misión de la organización?
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Expectativas / Entregables Describe la meta del proyecto sin su solución
específica y atiende las siguientes preguntas: ¿Cuál es el producto del proyecto de diseño?
¿Cuáles son los aspectos claves a atender en el proyecto (procesos, TI, tecnologías, gente, etc.?
¿Cómo sabemos cuando el diseño está terminado?
¿Cómo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm, metas de satisfacción del cliente, utilidades, etc.)?
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Alcance Describe las fronteras del proyecto y atiende
las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin? ¿Qué partes del negocio se incluyen y cuáles no?
¿Qué está fuera de los límites del proyecto?
¿Cuáles son las restricciones al equipo (recursos, $)?
¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo de lanzamiento al mercado, etc.)
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Programa Describe las metas y fechas intermedias clave
del proyecto y atiende las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las metas intermedias clave del
proyecto?
¿Qué fechas deben cumplirse y pro qué?
¿Qué revisiones deben ser programadas y cuándo?
¿Qué otras restricciones del negocio deben ser tomadas en cuanta para programar el proyecto?
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Recursos del equipo Preguntas clave a contestar :
¿Quiénes son los miembros del equipo?
¿Qué funciones de negocio o áreas de expertos se requieren y en que etapas?
¿Cuánto tiempo dedica cada persona al proyecto y como manejará sus actividades normales?
¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros?
¿Cómo se liga el proyecto a la gerencia media?
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Definir los roles del equipo Clarificar los roles en el proyecto tales como:
Equipo directivo
Promotor (sponsor)
Líder del proyecto
Miembros del equipo
Miembros adjuntos del equipo
Facilitador
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El equipo directivo Funciones:
Establecer dirección estratégica Identificar motivadores del mercado para nuevos
productos o servicios Seleccionar proyectos de diseño claves y
promotores Asegurar el involucramiento del dueño del proceso Aprobar Charters, coordinar / integrar proyectos Revisión de avances Aprobar soluciones recomendadas y fondos Asegurar el soporte del sistema gerencial Reconocer y comunicar esfuerzos
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Rol del promotor (I) Funciones:
Asegurar que el proyecto se ligue a las estrategias clave del negocio
Bosquejar el Project Charter Seleccionar al líder del equipo y con el a los
miembros del equipo y facilitador Identificar otros recursos necesarios requeridos Orientar al equipo en el proyecto junto al líder
Durante el proyecto Revisar los avances frecuentemente Proporcionar guía, dirección y soporte
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Rol del promotor (II) Durante el proyecto
Cuando sea necesario remover barreras para el éxito
Asegurar que los enlaces multifuncionales y multidisciplinarios funciones adecuadamente
Monitorear otras actividades para identificar duplicaciones o conflictos potenciales
Informar al equipo directivo y otros los avances y aprendizaje
Apoyar a la transición de responsabilidad del equipo de proyecto a la organización durante su implementación
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Rol del promotor (III) Después del proyecto
Celebrar la conclusión del proyecto
Asegurar que los diseños sean implementados
Asegurar que los resultados del proyecto sean cuantificados y documentados
Asegurar el monitoreo continuo de procesos y mediciones clave
Preservar y aplicar las lecciones aprendidas
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Rol del líder del equipo (I) Gerentes de proyecto senior experimentados y
con habilidades multidisciplinarias Autoridad sobre el personal involucrado en el
proyecto Responsabilidad directa para el éxito del proyecto Concepto y método de Champion
Antes: Project charter y recursos del equipo
Durante: Dirigir el proyecto Después: Asegurar cierre del proyecto
Documentación completa y disponible a otros
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Importancia del equipo multifuncional
Un factor crítico es incluir todas las funciones clave y habilidades representadas en el equipo
Verificar la composición del equipo para: Representación multifuncional Áreas de habilidades clave Niveles de experiencia
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Rol de miembros del equipo Antes del proyecto
Prepararse para participar
Durante el desarrollo del proyecto Lograr los objetivos y entregables del proyecto Aportar su experiencia en la materia o tema Comunicar aspectos que puedan afectar al equipo Cumplir con metas y objetivos por función / área Comunicación entre el equipo y las áreas
funcionales Rol de sublíder del equipo en su área de
especialidad Después del proyecto
Usar / entregar un producto mejorado
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Rol del coach Antes del proyecto
Revisar el Charter con promotor y líder del equipo Durante el proyecto
Dirigir y guiar al equipo en métodos de diseño y herramientas
Ayudar al equipo en recolección de datos y su interpretación
Apoyar al líder del equipo con dinámicas de grupo Apoyar a promotores y equipo a prepararse para
revisiones Después del proyecto
Dar soporte conforme sea necesario
41
Plantilla del Project Charter
Establecimiento del problema
Establecimiento de la oportunidad
Expectativas / Entregables
Alcance
Importancia Recursos / equipo
42
1.3Desarrollar
plan de cambio
organiza-cional
1.3Desarrollar
plan de cambio
organiza-cional
1.4Identificar Riesgos
1.4Identificar Riesgos
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
Definir ProyectoActividades clave
1.2 DesarrollarPlanes delproyecto
1.1Desarrollar el Charter
1.1Desarrollar el Charter
43
Desarrollo de planes de proyecto
Los planes de proyecto del equipo deben incluir:
Programa del proyecto y metas intermedias Plan de cambio organizacional Plan de gestión de riesgos Programa de revisiones
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Asignación de tiempo en proyectos de diseño
Proyectos mejor caso
Proyectos típicos
1. Definir 10% 10%
2. Establecer requerimientos
25% 15%
3. Selección del concepto
15% 5%
4. Diseño 35% 60%
5. Implementación 15% 10%
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Planes de administración de proyectos
Los proyectos complejos pueden requerir una administración más detallada
La administración de proyectos puede servir para:
A nivel detallado permite organizar las actividades diarias del equipo
A nivel de resumen de tareas, sirve para que la administración revise programas y metas
A nivel de metas intermedias, se puede revisar el avance del proyecto por los ejecutivos
Es buena idea usar software de apoyo como el Microsoft Project
46
Desarrollo de metas intermedias
Primero identificar metas intermedias clave Representan puntos de decisión importantes
La terminación de cada fase del proceso de diseño es una meta intermedia
El equipo debe participar en el establecimiento de fechas de metas intermedias (10 a 15)
Una vez definidas las metas intermedias, agruparlas en una secuencia lógica
Usar Gantts, PERTs, diagramas de flechas para mostrar la relación entre metas intermedias, definir la ruta crítica y formar el programa del prpyecto
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Desarrollo de una estructura de tareas
Después de las metas intermedias hacer una planeación detallada, listando las actividades que deben ser concluidas en el proyecto, incluyendo:
Tareas de trabajo Actividades de coordinación Actividades de comunicación Reuniones Reportes de avance y administración del
programa Revisiones de diseño
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Establecer relaciones entre tareas
Usar las preguntas siguientes: ¿ésta actividad da una salida requerida por
otra? ¿qué entradas requiere ésta actividad y de
donde se obtienen? ¿Puede la actividad A ser terminada
independientemente de la actividad B? ¿qué actividades deben completarse de manera
que ésta actividad se complete? ¿Dónde o cómo se usan las salidas de esta
actividad?
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Identificar la ruta crítica Para estimar la fecha de terminación de cada
meta intermedia, el equipo necesita estimar: Las tareas que son necesarias Los tiempos reales requeridos para las tareas Los recursos disponibles para cada tarea Entender las relaciones entre las tareas Con la información anterior determinar la
duración total de la meta intermedia y del proyecto
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Controles de la administración del proyecto
Identificar los controles para las partes más vulnerables del proyecto, éstos deben:
Ajustar las necesidades del proyecto
Enfocarse en los pocos vitales
Ser revisados y acordados con el equipo
Ser probados y comprendidos antes que se requieran
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Controles de la administración del proyecto
Elementos a controlar del proyecto Un plan o estándar para cada elemento Un método para dar seguimiento a cambios Alguien responsable del estándar y el sistema
de control
Mecanismos de control Pizarrón de problemas indicando el estatus y la
acción requerida Control de documentos
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Control de documentos Es crítica la administración de cambios de
diseño cuando otros grupos trabajan en forma concurrente, debe incluir:
Un repositorio centralizado de documentos Cada documento se marca con la fecha de
creación y número de versión Los documentos en el repositorio deben estar
accesibles pero no deben poder modificarse
53
1.4Identificar Riesgos
1.4Identificar Riesgos
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
Definir ProyectoActividades clave
1.3 DesarrollarPlan de cambioorganizacional
1.1Desarrollar el Charter
1.1Desarrollar el Charter
1.2Desarrollar planes del proyecto
1.2Desarrollar planes del proyecto
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Plan de cambio organizacional
Los planes del proyecto deben incluir actividades relacionadas con la preparación de la organización para soportar el proyecto
Un plan de cambio organizacional ayuda a asegurar que los recursos estén disponibles cuando los requiera el proyecto
Deben estar ligados el plan de cambio organizacional, plan de comunicación y plan del proyecto
Comunicar al personal por qué las cosas deben cambiar y atender sus miedos y preocupaciones
55
Pasos del plan de cambio Pasos:
1. Evaluación de la aceptabilidad del cambio2. Visualización de la ruta del cambio3. Creación del cambio y administración
56
Evaluación de la aceptabilidad del cambio
Herramientas Mapa de grupos impactados por el cambio Mapa de aceptabilidad del cambio Identifica el soporte organizacional al cambio Escala de compromiso hacia el cambio de
grupos impactados
57
Evaluación de la aceptabilidad del cambio
A. Mapa de impacto
Organización
% afec-tado
Impac-to del cambio
Ventas 50% Alto
Marketing Alto
Operaciones 75% Bajo
B. Mapa de aceptabilidad
Organización
% adopta-dores iniciales
% adopta-dores tardíos
% no adopta-dores
Ventas 20 50 30
Marketing 10 10
Operaciones
50 40 10
80
10%
58
Evaluación de la aceptabilidad del cambio
Stakeholders Grupos Afectados
Nivel de compromiso
Ventas Mfra. Servicio cliente
Soporte entusiasta Req. Req.
Apoya al trabajo Req.
Apoya con reservas
Indiferente X real
No cooperativo X real
Se opone X real
Hostil
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Visualización de la ruta del cambio
En caso paso preguntarse: ¿Qué funciona aquí?
¿Qué no funciona aquí? ¿Qué mantiene a la gente aquí? ¿Qué sucedería si nos quedamos aquí? ¿Por qué la gente no quiere estar aquí?
Usar esta información para planear el movimiento hacia el siguiente paso hasta el final
Estado actual
TransiciónEstado 1
TransiciónEstado 2
TransiciónEstado 3
Estado deseado
60
Creación del cambio y administración
Los 8 principios de Kotter Establecer sentido de urgencia Crear una coalición guía Desarrollar una visión y estrategia Comunicar la visión del cambio Facultamiento en base a la acción Generar ganancias a corto plazo Consolidar ganancias Integrar los nuevos enfoques a la cultura
61
Planes de comunicación La comunicación es una parte importante del
plan de cambio organizacional Comunicación normal
Mantener informados a los grupos impactados sobre los avances del proyecto
Motivarlos a que planeen la asignación de recursos
Asesorarlos en la alineación del proyecto con otras iniciativas
Lograr la compra y soporte al diseño Evitar malos entendidos que afecten al proyecto
62
1.4Identificar Riesgos
1.4Identificar Riesgos
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
Definir ProyectoActividades clave
1.4 Identificarriesgos1.1
Desarrollar el Charter
1.1Desarrollar el Charter
1.2Desarrollar planes del proyecto
1.2Desarrollar planes del proyecto
1.3Desarrollar
plan
1.3Desarrollar
plan
63
¿por qué fallan los nuevos productos?
Opiniones de empresas Análisis inadecuado de mercado 45% Problemas o defectos con el producto 29% Esfuerzo inadecuado de mercadotecnia 25% Altos costos no anticipados 19% Reacción y fortalezas de la competencia 17% Salir tarde al mercado 14% Problemas técnicos o de producción 12% Otros factores 24%
64
Nuevos productosEntre mayor sea el cambio mejor
prospecto es para DMADV
Objetivos del producto
Sin cambio tecnológico
Tecnología mejorada
Nueva tecnología
Sin cambios en el mercado
Reformulación
Reemplazo
Mercado fortalecido
Re mercadeo Mejorar producto
Extender líneas de producto
Nuevo mercado
Nuevo uso Mercado extendido
Diversidad
65
Plan de administración de riesgos
Los proyectos de diseño encaran varios riesgos Es importante que el equipo identifique los
riesgos potenciales de falla y desarrolle planes para atenderlos
En el paso 1: Definir proyecto, el equipo debe: Identificar riesgos conocidos y potenciales para
el proyecto Indicar cómo y cuándo serán atendidos los
riesgos
66
Categorías de riesgo
Impacto en el proyecto si se materializa el riesgo
Bajo Medio Alto
Probabilidad de ocurrencia de que el riesgo
Baja Luz amarilla, proceder con precaución
Luz Roja, atender antes de seguir
Luz roja, no proceder
Se materialice
Media Luz amarilla, proceder con precaución
Luz amarilla, proceder con precaución
Luz roja, reevaluar el proyecto
Alta Luz verde, proceder
Luz amarilla, proceder con precaución
Luz Roja, atender antes de seguir
67
Reduciendo los riesgos Cada riesgo en luz amarilla o roja debe ser
atendido en el proceso de diseño Los Amarillos se pueden ir atendiendo Los Rojos de alto impacto DEBEN ser atendidos
conforme se vayan identificando
Para continuar con el siguiente paso en el proyecto, los riesgos en rojo deben ser convertidos a amarillo o verde
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Ejemplo de plan de administración de riesgos
Descripción del riesgo
Categoría
Acción
Mercado con crecim. incierto
Colectar inf. De compra en VOC
Cambio rápido en tecnología
Reevaluar tecnología antes del diseño del concepto
Éxito depende del soporte de direcc.
Campaña de concientización y cambio organizacional
Recursos clave muy solicitados
Obtener apoyo del Champion antes de continuar
Proyecto traslapado con esfuerzos de ing.
Reevaluar alcances e identificar aspectos comunes
Clientes no obvios para el proyecto
Detener el proyecto
69
Plan de comunicación
Quien Principales preocupaciones
Notas de comunciación(cuando y como se dará la comunicación)
70
1.4Identificar Riesgos
1.4Identificar Riesgos
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
1.5Revisar requeri-mientos
deTollgate
Definir ProyectoActividades clave
1.5Revisar requeri-
mientos de Tollgate
1.1Desarrollar el Charter
1.1Desarrollar el Charter
1.2Desarrollar planes del proyecto
1.2Desarrollar planes del proyecto
1.3Desarrollar
plan
1.3Desarrollar
plan
71
Revisión de proyectos Las revisiones periódicas son clave para tener
éxito en el proyecto y deben incluirse en su programa, hay diferentes niveles de revisión:
Revisión de metas intermedias o Tollgates Revisiones semanales Revisiones diarias
En forma adicional los proyectos de diseño se revisan en:
Revisión de concepto Revisión de diseño de alto nivel Revisión del diseño detallado
72
Importancia de revisiones a Tollgate
Estas revisiones permiten: Establecer una comprensión común de los
esfuerzos actualizada Asegurar alineamiento y reforzar prioridades Proporcionar guía y dirección Demostrar soporte al proyecto Proporcionar instrucción y asesoría Identificar fortalezas y debilidades en el
proyecto para una mejor planeación y soporte Asegurar el avance
73
Revisión de Tollgate al final de la fase de Definición
Al final del paso 1: Definir el proyecto, el equipo debe revisar su trabajo con el promotor o Champion
Esta revisión de Tollgate se enfoca a: La definición y el charter del proyecto Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración de riesgos
74
Lista de verificación Preparar los temas siguientes para revisión:
Charter
Plan de proyecto Planes detallados para el siguiente paso; plan de alto
nivel para el resto del proyecto
Cambio organizacional Plan de administración de riesgos
75
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Medir requerimientos del cliente
Actividades clave
Definir
Proyecto
Medir
Requeri- mientos
del cliente
76
Propósitos y salidas Propósitos
Colectar la información de la Voz del cliente (VOC)
Traducir la VOC a requerimientos de diseño (KQCs)
Salidas Priorizar KQCs
77
Preguntas clave ¿Quiénes son los clientes del servicio? ¿Quiénes son los clientes más importantes? ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades? ¿Cómo podemos segmentar a los cliente? ¿Cómo se pueden colectar los datos de las necesidades
de los clientes? ¿Cómo podemos entender cuales son sus principales
necesidades? ¿Qué metas de desempeño deberá alcanzar el diseño
para satisfacer las necesidades del cliente? ¿Cuáles son los riesgos asociados de no cumplir con los
requerimientos de desempeño inmediatamente? ¿Se requiere un enfoque de etapas para cumplir con
todas las KQCs?
78
Herramientas Planes de colección
de datos Segmentación de
cliente Investigación de
mercados Encuesta contextual Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas
Mesa de Voz del Cliente
Modelo Kano Diagrama de
afinidad Benchmarking QFD (Despliegue de
la Función de Calidad)
79
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Requerimientos de MediciónActividades clave
80
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1 Voz del cliente
2.1 Identificar
La voz del
cliente
A. Identificar ClientesB. Colectar inf. De las Necesidades del clienteC. Analizar inf. De necesidades del cliente
81
¿Qué es la voz del cliente? VOC se usa para describir las necesidades de
los clientes y sus percepciones del producto o servicio
Incluye todas las formas de interacción entre la organización y los clientes
¿Por qué es crítico?
Reflexionar sobre algunos diseños que no consideraron la VOC
82
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
Actividades para la VOC
A. Identificar ClientesB. Colectar inf. De las Necesidades del clienteC. Analizar inf. De necesidades del cliente
ID. Clientes potencialesID. Segmentos potencialesPriorizar segmentos
83
A1. Identificar clientes potenciales
Iniciar con los que sus intereses son clave y cuyas perspectivas puedan agregar valor
Los clientes que compran los productos y servicios Los que dejaron de comprar los productos y servicios Los que compran productos o servicios alternativos Líderes de opinión y otros expertos Líderes tecnológicos en la industria Socios estratégicos Clientes internos Grupos impactados internos y externos
84
A2. Identificar segmentos potenciales
Frecuentemente no hay una voz del cliente única
Diferentes tipos de clientes normalmente tienen necesidades y prioridades diferentes
Los tipos de clientes diferentes se refieren principalmente como segmentos de clientes
85
Determinar viabilidad de segmentación
Contestar las preguntas siguientes: ¿Pueden clasificarse a los clientes en orden de
importancia? ¿Son los segmentos potenciales de tamaño
realistico? ¿Son accesibles los clientes en cada segmento
de mercado? ¿Responden los clientes a esfuerzos de
investigación de mercados?
86
Segmentación de clientes – Un enfoque anidado
Proceder desde el interior del nido Exterior del nido: geográfico, demográfico –
información fácil de obtener sin entrevistas Mitad del nido: variables operativas, métodos de
compra – más difícil de obtener pero públicemente disponible
Interior del nido: factores situacionales, características personales – información más difícil de conseguir pero más útil
Mantener un balance entre simplicidad y riqueza
87
A3. Priorizar segmentos Los factores que ayudan a la segmentación de
clientes son: Tamaño de los segmentos de clientes Márgenes de utilidad Frecuencia y volumen de transacciones
Enfocarse al segmento cuyas necesidades se alinien con las estrategias del negocio
Fortalezas y estrategias actuales: Ingresos de clientes actuales Nuevos retos y direcciones de la empresa Crecimiento al servir a clientes nuevos
88
Ejercicio En equipos
Determinar si la segmentación es una opción viable para el proyecto
Si la respuesta es afirmativa, hacer una tormenta de ideas para las dimensiones de segmentación potencial
Usar un diagrama de árbol para identificar como se anidan esas dimensiones del segmento
Identificar cuales de esos segmentos pueden ser más importantes
Discutir los hallazgos con los otros grupos Tiempo límite 20 min.
89
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
Actividades para la VOC
A. Identificar ClientesB. Colectar inf. De las Necesidades del clienteC. Analizar inf. De necesidades del cliente
Analizar datos actualesID datos adicionales requeridosHacer planes de recolección de datosColectar datos
90
B1. Analizar datos existentes
1. Colectar y resumir datos existentes
Pueden ya existir datos pero no sus resúmenes
2. Analizar los datos con herramientas adecuadas: Diagramas de Pareto, cartas de control, etc.
Sacar conclusiones preliminares a partir de los datos relevantes
91
B1. Analizar datos existentes
3. Identificar que conclusiones deben ser validadas con nuevas investigaciones de mercado
¿Se obtuvieron las conclusiones adecuadas de los datos actuales?
4. Considerar preguntas adicionales a los clientes
¿Qué otra cosa necesitamos aprender?
92
Escuchar su voz de forma reactiva
Iniciada por el cliente
La información llega a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
93
Sistemas de VOC reactivos Colectar información de clientes anteriores y
actuales sobre problemas, cuestionamientos, necesidades no cubiertas, intereses en productos y servicios específicos
Quejas de clientes, llamadas a soporte técnico Reclamaciones, créditos, pagos Información de devoluciones, problemas de servicio Llamadas de servicio de los clientes Reportes de ventas Reclamación de garantías y actividad de la página
Web
94
Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
95
Sistemas de VOC proactivos Se recolectan datos de grupos selectos de
clientes, como clientes anteriores, clientes actuales, no clientes y clientes de la competencia
Observación directa del cliente Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas Tarjetas de comentarios Datos recolectados durante visitas o llamadas Investigación de mercados Análisis de la competencia y Benchmarking
96
B2. Identificar datos adicionales requeridos
Evaluar que otra información es necesaria Considerar como avanzar de donde estas a
donde quieres estar con base en: Nivel de certeza de lo que se quiere lograr y
costo $$ Nivel de incertidumbre de lo que puede ser
riesgoso
Sin información del clienteMínimo nivel de certidumbreRiesgo muy alto
Requerimientos del clienteCuantificados y prioritizadosMáximo nivel de certidumbre
97
B3. desarrollar un plan para colectar datos adicionales
Algunas preguntas a hacerse son: ¿Cuál es el nivel de detalle en el cual queremos
colectar datos? ¿Cómo colectaremos verdaderamente
información de “necesidades”? ¿Qué métodos deberemos usar para colectar
datos? ¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado? ¿cuánto esfuerzo en pilotos y análisis preliminar
es requerido?
98
Desarrollar un plan para colectar datos adicionales
* Revisar metas * Decidir como colectar * Reducir fuentes y Propósitos datos de error y variación en
la colección de datos* Revisar análisis de * Decidir como registrar
datos existentes datos* Determinar datos
adicionales a colectar
Claridad de objetivos
Desarrollo deProcesos y
procedimientos
ColecciónConsistente
De datos
99
B4. Colección de datos Se recomiendan estas guías:
Proceder de lo general al detalle particular
Proceder de cualitativo a cuantitativo
100
Clarificar metas: identificar necesidades reales
Los clientes no siempre expresan sus necesidades reales, a veces la VOC se puede confundir con lo siguiente:
Necesidades establecidas o percibidas Usos no intencionados Accesorios y funciones Características de calidad / mediciones Metas
Es importante enfocar la VOC a las necesidades reales
Preguntando continuamente hasta revelar las necesidades que resaltan lo que los clientes expresan
101
Tipos de necesidades: establecidas y latentes
Las necesidades se pueden caracterizar como Necesidades establecidas
Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas
Necesidades latentes Encuesta contextual
102
Proceso de colección de datos
Analizar datos existentes y desarrollar el plan
Colectar necesidadesLatentes con encuesta
contextual
Colectar necesidadesEstablecidas con
entrevistas
Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque
Colectar datos cuantitativos de encuestas
Masdetallado
Menosdetallado
Cualitativo
Cuantitativo
103
Encuesta contextual Hacer tareas de detalle visibles al diseñador Las preguntas surgen de la curiosidad con una
actitud de aprendiz observando la tarea Contexto – observar como se desarrolla la tarea
con el cliente Asociación – colaborar con el cliente al
comprender como como se usa el producto Interpretación – Interpretar los hallazgos de las
observaciones Enfoque – cada entrevistador mantiene una
perspectiva distinta y después se combinan para formar una visión global
104
Encuesta contextual:Ventajas y desventajas
Ventajas Puede descubrir nuevos usos y características
para el producto / servicio Puede explorar usos reals vs. Intencionados,
reales vs. Necesidades establecidas
Desventajas No es útil si los productos / servicios actuales no
están conectados con el diseño Tamaño de muestra pequeño
105
Proceso de colección de datos
Analizar datos existentes y desarrollar el plan
Colectar necesidadesLatentes con encuesta
contextual
Colectar necesidadesEstablecidas con
entrevistas
Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque
Colectar datos cuantitativos de encuestas
Masdetallado
Menosdetallado
Cualitativo
Cuantitativo
106
Proceso de colección de datos
EncuestaEncuestaEncuestaEncuesta
Entrevistas telefónicas para identificar posibles CTS’s
Grupos de enfoque para entender en mayor profundidad los CTS’s y sus necesidades
Encuesta para verificar y cuantificar
107
Necesidades establecidas - entrevistas
Usos Identificar perspectivas de clientes sobre una
gran variedad de aspectos relacionados con el producto, servicio o proceso
Capturar la información en palabras del cliente
Proceso Seleccionar un grupo muestra de clientes
potenciales incluyendo clientes de los segmentos clave
Planear y realizar entrevistas
108
Prepararse para las entrevistas
Definir el objetivo de las entrevistas Determinar que información es necesaria Decir específicamente a quién entrevistar Poner un tiempo límite para las entrevistas Escribir las preguntas Desarrollar una guía de entrevistas Capacitar a los entrevistadores Programar las entrevistas
109
Realizar las entrevistas Apertura: Describir los antecedentes y el
propósito Establecer el contexto Preguntar preguntas abiertas Resumir los problemas Solicitar que se categoricen en una escala Cerrar la entrevista Resumir los hallazgos
Ser claro con el propósito de la entrevista permitir que el entrevistado comente de manera amplia y escucharlo activamente
110
Entrevistas Ventajas
Se puede descubrir información nueva e inesperada
Permite obtener detalles y aclaraciones
Permite que participe la gente que pudiera no participar en otros métodos de colección de datos
Alta tasa de pregunta / respuesta
111
Entrevistas Desventajas
El entrevistador puede introducir sesgo
Tamaño de muestra pequeño
El análisis de datos requiere herramientas cualitativas y puede consumir tiempo
Las entrevistas cara a cara pueden ser costosas si se requieren muchas y muy dispersas
112
Entrevistas Errores
Muchas preguntas en una misma Preguntas ambiguas o tendenciosas Demasiado específica ó demasiado general El entrevistado no expresa todo lo que quiere
expresar Secuencia de las preguntas inadecuada Muestra no aleatoria Conceptos, definiciones ó conceptos no claros Flujo de la entrevista (Muy lento ó muy rápido) Prejuicios del entrevistador
113
Proceso de colección de datos
Analizar datos existentes y desarrollar el plan
Colectar necesidadesLatentes con encuesta
contextual
Colectar necesidadesEstablecidas con
entrevistas
Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque
Colectar datos cuantitativos de encuestas
Masdetallado
Menosdetallado
Cualitativo
Cuantitativo
114
Grupos de enfoque Son discusiones planeadas que capturan
interacciones sociales, que pueden revelar factores que tienen influencia en los participantes como actitudes, sentimientos, y comportamiento
115
Grupos de enfoque Usos
Definir y entender los requerimientos de cada segmento de clientes
Definir las prioridades de cada segmento de clientes
Probar conceptos de diseño con cada segmento de clientes
Proceso Planear los grupos de enfoque Realizar los grupos de enfoque Resumir y analizar los hallazgos
116
Planear los grupos de enfoque
1. Planear el grupo de enfoque Propósito Participantes cuidadosamente seleccionados (7
a 13) Número limitado de preguntas probadas Estructura y flujo de discusión Localidades y programas (2 a 4 hrs.) Recursos requeridos
Se discuten pocos tópicos a profundidad
117
Planear los grupos de enfoque
2. Moderar el grupo de enfoque Integrar el propósito, los participantes, el tema y
las expectativas Establecer las reglas del juego Facilitar la discusión
3. Resumir y analizar hallazgos del grupo de enfoque
118
Escribir preguntas para los grupos de enfoque
Las preguntas como en las entrevistas deben ser: Predeterminadas Con mente abierta Lógicamente secuenciadas No amenazantes Claras y simples
Adicionalmente Pasar de preguntas generales a específicas Cerrar la discusión de las ideas clave con la
pregunta ¿Hay algún punto importante que no se haya tocado?
119
Grupos de enfoque Ventajas
Sinergia de participantes en ideas comunes estimula nuevas ideas
Los comentarios abiertos permiten ver las opiniones, actitudes y cambios de opinión
Pueden proporcionar una visión de comportamientos complejos o motivaciones
Puede profundizar la comprensión de los participantes en todo el proceso
120
Grupos de enfoque Desventajas
El entrevistador tiene menos control de las interacciones que en las entrevistas individuales
Requiere moderadores con experiencia
El análisis de datos requiere habilidades en investigación cualitativa interactiva
La logística puede ser un reto
121
Proceso de colección de datos
Analizar datos existentes y desarrollar el plan
Colectar necesidadesLatentes con encuesta
contextual
Colectar necesidadesEstablecidas con
entrevistas
Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque
Colectar datos cuantitativos de encuestas
Masdetallado
Menosdetallado
Cualitativo
Cuantitativo
122
Encuestas Usos
Colectar y cuantificar de manera eficiente información de una población muy grande
Verificar y prioritizar las necesidades identificadas por medio de otros métodos de colección de datos
123
Encuestas Proceso
Determinar los objetivos y tipo de encuesta apropiado (mail, teléfono, Web, individual o de grupo)
Determinar el tamaño de muestra Identificar la información requerida Escribir preguntas y desarrollar escalas de
medición Especificar requerimientos de codificación Crear la encuesta Probar, hacer piloto y formalizar la encuesta
124
Muestreo Muestreo es la colección de una porción de los
datos para obtener conclusiones y hacer inferencias
Propósito: Reducir los costos Reducir los tiempos Permitir hacer pruebas destructivas
Se pueden obtener conclusiones adecuadas de una pequeña cantidad de datos
125
Enfoques de muestreo Muestreo aleatorio
Cada unidad tiene la misma probabilidad de ser seleccionada
Estratificado aleatorio
Obtener un número proporcional de cada grupo seleccionando aleatoria las unidades dentro del grupo
126
Enfoques de muestreo Muestreo sistemático
Cuando se toma la muestra ordenada, por ejemplo una unidad de cada 3 o 9, etc.
Muestreo de conglomerados (subgrupos)
Muestrear K estratos o conglomerados y entrevistar n unidades dentro de cada conglomerado
127
Escribir preguntas de encuestas
Evitar sesgo en las respuestas evitando Preguntas orientadas
¿apoyas esto que es ridículo?
Preguntas guiadas ¿es cierto que a los hombres les gusta más la velocidad
que a las mujeres?
Ambigüedad ¿qué tan frecuentemente compras comida rápida?
Demasiado o poco específicas Más de un tópico o tema por pregunta
128
Escribir preguntas de encuestas
Asegurar que las preguntas puedan ser contestadas significativamente con opciones o escalas específicas
Las Escalas de intervalo son las más utilizadas para medir el nivel de acuerdo (desde acuerdo a desacuerdo completo), satisfacción, importancia, etc.
Introducir una escala (1=bajo 5= alto) y asegurarse que las diferencias de un punto al siguiente sean significativas. Siempre incluir un punto neutral en la escala
Limitar el número de preguntas abiertas
129
Encuestas Ventajas
Facilidad de cuantificar datos Se pueden verificar y priorizar hallazgos de
métodos anteriores de colección de datos Pueden recolectarse datos de grandes
poblaciones Es posible el anonimato
Desventajas Baja tasa de respuesta El desarrollo de preguntas adecuadas es un reto Puede ser caro
130
Lista de verificación de encuestas
¿Cuáles son los objetivos? ¿La encuesta es el mejor método?
¿Qué tipo de personas quiere entrevistar? ¿Cómo quiere agrupar los resultados?
¿Qué tan confiables se desean los resultados? ¿Qué se quiere preguntar?
¿Cómo se va a analizar la información? ¿Cómo se va a recolectar la información? ¿ Cómo se va a lograr un buen índice de respuestas?
131
Lista de verificación de encuestas
¿Quién va a ser el patrocinador? ¿Quién va a obtener la información ?¿Cuándo?
¿Sobre qué resultados se va a dar retroalimentación? ¿Cómo se va a dar la retroalimentación de los
resultados?
¿Que tan confiables se quieren los resultados? ¿Cómo se involucrará a los participantes ?
¿Se planea repetir nuevamente en el futuro? ¿Cuales son los riesgos? ¿Cuales son sus principales problemas?
132
Plan de colección de datos El Formato debe contener:
¿Qué se necesita conocer? ¿Ya se tienen esos datos?, si es así ¿dónde? ¿De que fecha se tienen los datos? ¿Qué debe hacerse para localizar y resumir los
datos? ¿Qué nos dicen los datos?
El plan de acción debe contener Tareas - ¿qué información adicional es necesaria? Personas responsables Fechas de entrega
133
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
Actividades para la VOC
A. Identificar ClientesB. Colectar inf. De las Necesidades del clienteC. Analizar inf. De necesidades del cliente
Depurar datos de VOCOrganizar los datosAsegurar que estan completosPriorizar necesidades
134
C. Proceso de análisis de datos de necesidades
1. Checar la información colectada en el paso anterior
Revisar los datos y eliminar duplicados Revisar las palabras en los datos para que
reflejen frases consistentes (traducir negativos a positivos)
2. Separar necesidades de soluciones, metas, mediciones, etc.
Completar la tabla de la VOC
135
C. Proceso de análisis de datos de necesidades
3. Organizar las necesidades Categorizar las necesidades a un nivel común de
detalle por medio del diagrama de afinidad
4. Asegurar que no se han omitido necesidades críticas
Aplicar el modelo Kano y completar la lista de necesidades
5. Establecer prioridades cuantitativas para las necesidades
Usar ponderaciones establecidas por los clientes
136
C. Proceso de análisis de datos de necesidades
Modelo Kano para identificar los CTSs (críticos para la satisfacción):
Categoría “Debe-estar” : Es aquella característica que si “falla” existe una fuerte insatisfacción, si “acierta” “no ocurre nada”.
Categoría “Uni-dimensional” : Es aquella que si “falla” hay insatisfacción y si “acierta” el cliente estará muy satisfecho.
Categoría “Atractiva” : Es aquella que si “falla” “no ocurre nada” y que si “acierta” el cliente estará muy satisfecho.
Categoría “Indiferente” : Es aquella que no importa si “falla” ó “acierta”, no “pasa nada”.
137
C. Modelo Kano
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
Uni-dimensional :Cantidad deproducto
El producto inocuo
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Atractiva :Producto nutritivo
Indiferente :Con “estampas”
138
Desarrollo del modelo KanoEl procedimiento para desarrollar un diagrama
de Kano es el siguiente : Desarrollar el cuestionario
Probar el cuestionario
Aplicar el cuestionario
Procesar los resultados
Analizar los resultados
139
Modelo Kano Desarrollo del cuestionario
Hacer preguntas por cada CTS:
1. Pregunta funcional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente se cumple: “Si el producto ó servicio satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?”
2. Pregunta disfuncional, se refiere a la situación que ocurriría si el requerimiento del cliente no se cumple: “Si el producto ó servicio no satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?”.
140
Modelo Kano Desarrollo del cuestionario
Ejemplo de preguntas para la CTS producto durable:
1. Pregunta funcional, ¿Cómo se sentiría si el producto fuera durable?
2. Pregunta disfuncional, ¿Cómo se sentiría si el producto no fura durable?”.
Respuestas: 1-Deseable, 2-tiene que darse, 3-neutral, 4-incomodo, 5-indeseable
141
Modelo Kano Probar el cuestionario
• El cuestionario de Kano, debe ser entendible (con preguntas afirmativas y negativas).
• Probar todas las preguntas del cuestionario antes de aplicarlo al cliente, para identificar redacciones imprecisas ó no claras, errores tipográficos, ó instrucciones confusas.
• De ser necesario, iterar el proceso varias veces.
142
Modelo Kano Aplicar el cuestionario
Al aplicar el cuestionario considere lo siguiente:
Seleccionar a los cliente a entrevistar Decidir el medio para aplicar el cuestionario
Recolectar la información demográfica del encuestado, ayuda a distinguir segmentos de mercado potenciales.
Incluir instrucciones de llenado del cuestionario
Aplicar el cuestionario.
143
Modelo Kano Procesar los resultados
Codificar las respuestas clasificándolas en los siguientes tipos :
A = AtractivaM = Debe-ser (Must-be)
O = Unidimensional (One-dimensional)I = Indiferente
R = Invertida (Reverse)Q = Resultado cuestionable (Questionable result)
144
Modelo Kano Procesar los resultados
1. Deseable 2. Debe-ser 3. Neutral4. Vivir con
ello5.
Desagradar
1. Deseable Q A A A O2. Debe-ser R I I I M3. Neutral R I I I M4. Vivir con ello R I I I M5. Desagradar R R R R Q
Disfuncional
Func
ional
Requerimiento del cliente (CTS)
145
Modelo KanoProceso de resultados
Tabular las respuestas de los cuestionarios por requerimiento del cliente (CTS) y decidir la clasificación del CTS como se muestra a continuación:
CTS A M O R Q I Total Clasificación
1. Olor 16 1 7 24 A2. Agarre 22 2 24 M3. Peso 6 2 11 5 24 O
... 7 1 4 1 11 24 I
... 1 10 7 1 5 24 M
... 8 2 3 11 24 I
ABC
146
Modelo KanoProceso de resultados
Si 2 clasificaciones están muy cercanas para una pregunta en particular, hacer lo siguiente:
Regresar al cliente para buscar mayor información
Buscar segmentar el mercado para ver si existen diferencias
Seleccionar la clasificación que tendría el mayor impacto en el producto (Use el siguiente orden de importancia : M > O > A > I)
147
Modelo KanoProceso de resultados
Si un requerimiento recibe un número grande de
respuestas Cuestionables (Q), debería eliminarse
temporalmente del análisis hasta resolver la confusión
con la pregunta (mal entendida)
• Si un requerimiento recibió muchas R (Invertida),
indica que la pregunta se interpretó de manera inversa
a la que pensó el creador de la encuesta; se pueden
usar las respuestas de la pregunta disfuncional como
respuestas de la pregunta funcional y viceversa
148
Modelo KanoAnálisis de resultados
Se obtienen varios beneficios, como son:
Comprender a profundidad los requerimientos del cliente
Priorizar los requerimientos para las actividades de desarrollo
Distinguir las características de los segmentos de mercado
Soporta la decisión en caso de “contradicciones” en el diseño (al mejorar una característica se empeora otra).
149
Modelo KanoAnálisis de resultados
Recomendaciones para el diseño:
Cumplir con todos los requerimientos “Debe-ser” (M)
Competir con los líderes del mercado en las características “Uni-dimensionales” (O)
Incluir algunos elementos “Atractivos” (A) para diferenciarse.
150
Modelo KanoPriorizar necesidades (CTSs)
Recomendaciones para el diseño:
El orden de impacto ó importancia de los requerimientos es M > O > A > I, esto signifique que las más importantes son las “Debe-ser” (M) y la menos importante es la “Indiferente” (I).
Para priorizar entre las de la misma categoría, considere las segundas y terceras respuestas más frecuentes.
151
Modelo KanoPriorizar necesidades (CTSs)
CTS
Respuesta más
frecuente
Segunda respuesta
más frecuente
Tercer respuesta
más frecuente
1. Olor A I2. Agarre M3. Peso O A M
4.... I A O5.... M O I6.... I A O7.... A O M8.... M9.... O M I
Respuestas más frecuentes para cada uno de los CTS’s (Requerimientos del cliente) :
CTS
Respuesta más
frecuente
Segunda respuesta
más frecuente
Tercer respuesta
más frecuente
2. Agarre M8.... M5.... M O I9.... O M I
3. Peso O A M7.... A O M
1. Olor A I6.... I A O4.... I A O
Requerimientos del cliente (CTS’s) por orden de importancia :
123
152
C. Modelo Kano
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
Uni-dimensional :Cantidad deproducto
El producto inocuo
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Atractiva :Producto nutritivo
Indiferente :Con “estampas”
153
C1. Limpiar y ordenar los datos de VOC
Los clientes muchas veces indican soluciones en vez de necesidades
Ejemplo: necesito un reporte de desempeño cada semana
Usar la tabla VOCT para ordenar los datos Separar las afirmaciones en la VOC de
Necesidades Funciones / soluciones Indicadores / Características de calidad Metas
Sólo se usan las necesidades en esta etapa
154
Tabla de Voz del cliente (VOCT)
PETICIÓN DEL CLIENTE
SOLUCIÓN
INDICADOR META NECESIDAD
Nec. Agente que llame después de recibir la orden
X
Nec. Que la orden se llene en 24Hrs
XNec. Una alta tasa de llenado de pedidos
X
Nec. Que el inventario se surta antes de iniciar la producción
X
Etc.
155
Diagrama de afinidad Después de obtener las necesidades de la
tabla VOCT organizarlas en un diagrama de afinidad como el que se muestra en el slide de la página siguiente
Ayuda a simplificar problemas muy complejos Motiva a pensar en nuevas formas Encuentra patrones en montañas de datos Organiza ideas, problemas, opiniones
156
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
157
Diagrama de árbol Es un diagrama de afinidad horizontal
Los datos se presentan en orden decreciente
Sirve para alimentar a la matriz del QFD
158
Mostrando datos ordenados
Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel
Necesito poner Pedidos de formafácil
Necesito accesoA menú Pedidos
Necesito unProceso simpleDe pedidos
Nec. Poner pedidos cuando quieraNec. Poner pedidos desde
cualquier parteNec. Poner pedidos usando
diferentes tecnologías
Nec. Entender el proceso fácilNec. No navegar a través de
muchos pasosNec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos
159
Cómo preparar un diagrama de árbolPara resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. También se puede utilizar para desglosar requerimientos del cliente
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
160
Modelo de Kano(Noriaki Kano – TQM)
Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo
Insatisfactores Satisfactores Deleitadores
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
161
Modelo Kano y VOCCategorías de requerimientos de clientes
Obligatorios Son requerimientos esperados por el cliente, si
no están generan mucha insatisfacción y si están completos no mejoran satisfacción (seguridad aérea)
Satisfactores Tienen un efecto lineal en la satisfacción del
cliente (boletos de avión más baratos)
162
Modelo Kano y VOCCategorías de requerimientos de clientes
Deleitadores No causan insatisfacción cuando no están
presentes, pero satisfacen al cliente cuando están presentes (chocolate servido en la línea aérea)
Preguntas a realizar ¿cuáles son las necesidades que los clientes
mencionan poco? ¿Cómo se relacionan esas categorías con la
ventaja competitiva? ¿Qué se piensa que sean las tendencias en
necesidades?
163
C4. Prioritización de necesidadesEscala cuantitativa Escala cualitativa
ESCALA DESCRIPCIÓN
Importancia absoluta (aritmética)
Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante)
Importancia relativa
Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante)
Importancia ordinal
Calificar en orden de importancia
DESCRIPCIÓN
Escala Bajo Medio y Alto
Extraer prioridades en base a la frecuencia de mención
Uso de la clasificación de Kano: obligatorios, satisfactores, deleitadores
164
Ejemplo de Prioritización
Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel
Necesito poner Pedidos de formafácil
Necesito accesoA menú Pedidos
Necesito unProceso simpleDe pedidos
Nec. Poner pedidos cuando quieraNec. Poner pedidos desde
cualquier parteNec. Poner pedidos usando
diferentes tecnologías
Nec. Entender el proceso fácilNec. No navegar a través de
muchos pasosNec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos
Imp.
4.33.9
4.6
4.94.7
4.2
165
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
2.2 Traducir necesidades
A. Generar KQCs
B. Establecer metas y
especificaciones
166
A. Generar KQCs Normalmente las necesidades de los clientes
se expresan en su lenguaje cotidiano Por otra parte los requerimientos de diseño
deben ser expresados en términos técnicos precisos
Se requiere por tanto un proceso de traducción para convertir las necesidades de los clientes al lenguaje del equipo de diseño
Los requerimientos ya traducidos a lenguaje de negocios o de ingeniería se denominan “características clave de calidad” (KQCs)
167
Elementos de KQC Un KQC debe tener los elementos siguientes:
Una característica de calidad que especifica como se cumplirá con la necesidad del cliente por el producto o servicio
Una medición cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad
Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño de la característica
Límites de especificación que serán toleradas por los clientes
Pueden haber varias KQCs para cada necesidad (1-3)
168
Ejemplo de KQC Servicio de entrega de Pizzas
Necesidad clave del cliente: “Pizza caliente”
Característica de calidad: Temperatura de la Pizza
Medición: Temperatura en ºC
Meta: 125ºC
Límites de especificación: 120ºC a 130ºC
169
Ejemplo de KQC Sabor de la cerveza
Necesidad clave del cliente: “cerveza con sabor no metálico”
Característica de calidad: Espesor y cobertura del recubrimiento interno de la lata
Medición: mA de corriente pasando por el recubrimiento
Meta: 32 mA o menos
Límites de especificación: no mayor a 100 mA
170
Método para generar KQCs Seleccionar el nivel adecuado de análisis
Normalmente en tercer nivel
Para cada necesidad en el nivel seleccionado, hacer lluvia de ideas para una de las tres características de calidad que cumplirán con la necesidad
Enfocándose a las críticas
Desarrollar medidas para cuantificar la característica
Enfocándose a las críticas
171
B. Establecer metas y especificaciones
En los KQCs críticos las metas deben exceder los benchmarks de la competencia, balanceado contra los costos y las capacidades internas de la organización
Cualitativamente Información de desempeño de la competencia Datos internos de capacidad Importancia de los KQCs
Cuantitativamente Modelos matemáticos de la relación entre
satisfacción y desempeño
172
Estableciendo metas de desempeño
Desempeño
Satisfacción
Desempeño de la competencia
Desempeño
Satisfacción
KQC 1 KQC 2Los esfuerzos de mayorDesempeño son másbenéficos para 1 que para 2
173
Estableciendo metas de desempeño
Estimar la función de satisfacción / desempeño Análisis conjunto – Un experimento hipotético
Cada diseño se considera como paquete con atributos predefinidos
Los atributos son establecidos en diferentes niveles de desempeño
A los clientes se les presentan varios diseños usando un marco de referencia de diseño de experimentos
Los clientes califican la satisfacción con cada diseño
Se estima por rangos el nivel de importancia de cada atributo
Requiere la ayuda de un experto
174
Estableciendo metas de desempeño
Se desea encontrar la importancia relativa de tres marcas de café en:
Tamaño (#tasas tomadas) – 10, 12 y 15 Tiempo de bebida – 6, 8 y 10 min. Costo - $15, $20 y $25
Se tienen 27 diseños posibles (3 x 3 x 3) Se les presentan a los clientes las 27
combinaciones o un subgrupo de estas y se les pide que califiquen en base a un rango su satisfacción con el diseño
Analizando la importancia de los rangos se puede estimar la importancia de los atributos
175
Estableciendo metas de desempeño
Benchmarking
Hay dos tipos de Benchmarking Benchmarking de desempeño
Examina productos, procesos, y servicios de líderes de mercado para ver que tan bien se desempeñan
Benchmarking de proceso Examina procesos clave de negocio de
organizaciones de clase mundial para entender sus mejores prácticas que puedan ser incorporadas en las funciones de la organización
176
Categorías de Benchmarking Hay 10 categorías genéricas de oportunidades
de benchmarking Desempeño en servicio al cliente Desempeño del producto / servicio Desempeño del proceso central de negocio Desempeño de procesos de soporte y servicios Desempeño de los empleados Desempeño de los proveedores Desempeño tecnológico Desempeño en innovación de nuevos productos Desempeño en costo
177
Benchmarking de desempeño Puede iniciar con investigación en
publicaciones y proporciona información que pueda ayudar a:
Identificar formas de medir los requerimientos del cliente
Identificar las mejores medidas y especificaciones de clase mundial que puedan servir para determinar metas de desempeño
Comparar el desempeño actual al de otras organizaciones
178
Usando datos del Benchmarking
En base a los aprendido en la investigación, se puede:
Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente identificadas en entrevistas y grupos de enfoque
Identificar valores de Benchmark a ser considerados al establecer metas para las medidas de los KQCs
Identificar como los clientes califican la organización en relación al desempeño de la competencia en las medidas clave
179
Resumen de la VOC El proceso de traducción de la VOC termina con la
definición de medidas Ahora se tienen los datos siguientes:
Lista de los segmentos de clientes más importantes Necesidades de los clientes expresadas en su voz a
primero, segundo y tercer niveles Prioridades de las necesidades en el nivel apropiado Características de calidad y medidas relacionadas a las
necesidades (VOC traducido a lenguaje de diseño) Metas y límites de especificación para las medidas
180
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
2.3 Priorizar KQCs
A. Resumir Datos
(en QFD)
B. Priorizar KQCs
(con QFD)
181
¿Qué es el QFD? QFD (también llamado la casa de la calidad) es
una herramienta gráfica que resume muchos de los datos de investigación recolectados en el paso 2: Establecer requerimientos
El QFD ayuda al equipo de diseño a buscar en una vasta cantidad de información y seleccionar las medias clave que serán utilizadas en el resto del proceso de diseño
182
¿Qué es el QFD? La matriz de QFD se basa en la VOC para
identificar las necesidades y prioridades de los clientes. También resume el trabajo de Benchmarking para entender las medidas de desempeño de competidores clave
La mayor parte del trabajo de QFD se realiza colectando la información que se organiza en un esquema denominado “Casa de la calidad”
El QFD requiere la participación de todas las funciones involucradas
183
La Casa de la calidad
ComparaciónCompetitiva(B)(V)
ImportanciaDel cliente
(V)Medidas (COMOs) (B)(V)
Req.ClienteQUEs(V)
Metas (B)(I)
Evaluación técnica (B)
Correlación (I)
7
3
2
1 4
6
5
RelacionesQUEs vs. COMOs
(I)
Qué tanImportante
(V) de VOC(B) De Benchm.(I) Exp. interna
184
Ejemplo: QFD Preparación de lunch
Pes
o de
la
porc
ión
% d
e re
qs.d
e nu
trien
tes
Cal
ifica
ción
del
sa
zón
Cos
to d
e in
gred
ient
es
Tiem
po d
e pr
epar
ació
n
Med
icio
nes
en
ingr
edie
ntes
No.
De
plat
os
usad
os
Sol
ubili
dad
de
ingr
edie
ntes
Impo
rtanc
ia d
e ne
cesi
dade
s
Quedamos satisfechos 9 1 1 5.0Es nutricional 1 9 1 3.4Buen gusto 0 0 9 1 3.3Fácil de hacer 1 9 9 3.7Fácil de limpiar 9 3 2.0Palillos 9 1 4.0Costo bajo 3 9 1.0Es claro 3 9 2.3
87 36 35 23 33 40 39 6
185
186
La casa de la calidadEspacio de la casa Contenido ¿De donde
viene la información?
1. Requerimientos del cliente2. Comparación competitiva3. Medidas
4. Relaciones
5. Evaluación técnica
6. Metas
7. Correlación
Requerimientos clave del clienteCalif. del cliente del desempeño de competenciaMedidas traducción de req. De clientes a KQCsRelaciones de medidas identif. a reqs. ClienteDesempeño real de competencia en medidasQue desempeño se requiere para cumplir req. de clientes
Correlación entre medidas
Voz del cliente
BenchmarkingVoz del clienteBenchmarkingVoz del clienteExp. interna
Benchmarking
BenchmarkingExp. interna
Exp. interna
A: Resumen de KQCs (en QFD)
El espacio 1 lista las necesidades clave del cliente identificadas en la investigación de la VOC- QUEs
Las necesidades son definidas por los clientes y están en su lenguaje
La prioritización de necesidades también la hacen los clientes
Se pueden crear diferentes QFDs para diferentes segmentos de clientes
Recordar que: Las expectativas básicas y los satisfactores deben
ser proporcionados por el disño (Modelo Kano) Los deleitadores deben proporcionarse de ser
posible
188
Ejemplo: Preparación de Lunch
Impo
rtan
cia
de
nece
sida
des
Quedamos satisfechos 5.0Es nutricional 3.4Buen gusto 3.3Fácil de hacer 3.7Fácil de limpiar 2.0Palillos 4.0Costo bajo 1.0Es claro 2.3
Espacio 3: Medidas Representa la Voz del diseño COMOs y deben ser
medibles durante el diseño y tener una dirección (+ - o meta es mejor)
Lista las medidas desarrolladas al final del análisis VOC, vienen de:
El proceso de traducción de las necesidades del cliente en KQCs (incluyendo las medidas)
Información de Benchmanrking de cómo se miden características similares
Medias actualmente usadas en otros diseños Notas
Puede haber más COMOs que QUEs El equipo debe poder ajustar el valor de la medida
durante el diseño
190
Ejemplo de medidas
Peso d
e la p
orc
ión
% d
e r
eqs.d
e n
utr
iente
s
Calif
icació
n d
el sazó
n
Costo
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gre
die
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Tie
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Me
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No.
De
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tos u
sad
os
Solu
bili
dad d
e ing
redie
nte
s
Import
ancia
de
ne
cesid
ade
s
Quedamos satisfechos 5.0Es nutricional 3.4Buen gusto 3.3Fácil de hacer 3.7Fácil de limpiar 2.0Palillos 4.0Costo bajo 1.0Es claro 2.3
B. Priorizar KQCs (con QFD) El espacio 4 resume las relaciones entre
medidas potenciales y las necesidades del cliente
Para determinar las relaciones comparar cada medida con cada necesidad y preguntar:
El equipo usa su conocimiento y experiencia Si el diseño cumple con la meta para esta
medida, que tanto se satisface la necesidad del cliente
Los símbolos utilizados son: Fuerte Moderada DébilPeso 9 3 1
192
Ejemplo: QFD Preparación de lunch
Pes
o de
la
porc
ión
% d
e re
qs.d
e nu
trien
tes
Cal
ifica
ción
del
sa
zón
Cos
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e in
gred
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en
ingr
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No.
De
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os
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os
Sol
ubili
dad
de
ingr
edie
ntes
Impo
rtanc
ia d
e ne
cesi
dade
s
Quedamos satisfechos 9 1 1 5.0Es nutricional 1 9 1 3.4Buen gusto 0 0 9 1 3.3Fácil de hacer 1 9 9 3.7Fácil de limpiar 9 3 2.0Palillos 9 1 4.0Costo bajo 3 9 1.0Es claro 3 9 2.3
87 36 35 23 33 40 39 6
Espacio 2. Comparación competitiva
Muestra como percibe el cliente a la organización comparado con al menos dos competidores directos al satisfacer requerimientos del Cliente
La información puede venir de VOC y de Benchmark.
Espacio 2. Comparación competitiva
ImportanciaDel cliente
4.3
3.9
4.8
4.9
4.7
Empresa Compet. 1 Compet. 2
Escala1 2 3 4 5
Espacio 5. Comparación técnica
Resume el Benchmarking técnico de datos sobre la comparación de cómo se compara la organización con la competencia con relación al desempeño en las medidas/requerimientos de diseño clave
Se sugiere hacer esta comparación sólo en aquellas características que son clave
196
Ejemplo de evaluación técnica
Importancia de los COMOs
68
49
57
50
51
Empresa Compet. 1 Compet. 2
Escala1 2 3 4 5
197
Espacio 6: Metas técnicas Aquí se resumen las metas establecidas para
las medidas / requerimientos de diseño
Las metas fueron establecidas en análisis de la VOC donde el equipo identificó el nivel de desempeño requerido para cumplir con los requerimientos del cliente
Factores a tomar en cuenta: Información del Benchmarking El análisis de los compromisos (espacio 7) de las
relaciones entre las medidas
198
Espacio 6: Metas técnicas
Importancia de los COMOs
68 49 57 50 57 51
Metas 100 24 4 75 90 24
199
Espacio 7: Correlación En el “techo” se resumen las relaciones entre
medidas Usar símbolos para representar relaciones Evaluar los efectos:
Relaciones positivas indica sinergias Relaciones negativas indica conflictos
Pregunta clave ¿Si diseñamos para cumplir con KQC1, en qué
medida satisfacemos KQC2?
200
Espacio 7: Correlación
+ ++ Fuertemente positiva
++ + Fuerte++ Fuertemente negativo+ Fuerte negativo
+
Pes
o de
la
porc
ión
% d
e re
qs.d
e nu
trie
ntes
Cal
ifica
ción
del
sa
zón
Cos
to d
e in
gred
ient
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arac
ión
Med
icio
nes
en
ingr
edie
ntes
No.
De
plat
os
usad
os
Sol
ubili
dad
de
ingr
edie
ntes
Impo
rtan
cia
de
nece
sida
des
201
KQCs y especificaciones + ++ Fuertemente positiva
++ + Fuerte++ Fuertemente negativo+ Fuerte negativo
+
Pe
so
de
la
po
rció
n
% d
e r
eq
s.d
e
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Ca
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ing
red
ien
tes
Imp
ort
an
cia
de
ne
ce
sid
ad
es
Quedamos satisfechos 9 1 1 5.0Es nutricional 1 9 1 3.4Buen gusto 0 0 9 1 3.3Fácil de hacer 1 9 9 3.7Fácil de limpiar 9 3 2.0Palillos 9 1 4.0Costo bajo 3 9 1.0Es claro 3 9 2.3Importancia 87 36 35 23 33 40 39 6Meta 90 30 30 23 30 45 45 6Lim. Inf. Espec. 4 2 4 12 5 4 2 3Lim. Sup. Espec. 6 3 5 16 8 7 3 5
202
Análisis de la casa de la calidad
Buscar oportunidades para apalancar esfuerzos de diseño e identificar debilidades
Los resúmenes son entradas a discusiones del equipo
La experiencia y el conocimiento del equipo de las necesidades del cliente orienta las decisiones
203
Análisis de la casa de la calidad
Preguntas: ¿están todas las necesidades al mismo nivel? ¿hay medidas múltiples cuando una podría ser
suficiente? ¿hay renglones vacíos? ¿hay columnas vacías? ¿es diagonal la matriz de relaciones? ¿no coinciden las evaluaciones competitiva y
técnica?
204
Desarrollo de las otras casas
Casa deCalidad 1
Casa deCalidad 2
Casa deCalidad 3
Casa deCalidad 4
205
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.2Traducir
necesida-des VOC a requerims.
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.3Priorizar
KQCs
2.4ReevaluarRiesgos
2.4ReevaluarRiesgos
2.1Identificar la voz del
cliente
2.1Identificar la voz del
cliente
2.3 Priorizar KQCs
A. Reevaluar alcance y riesgo
B. Revisar reqs. de
Tollgate
206
A. Alcance de reevaluación y riesgo
Paso 1 Listar los KQCs que no se consideraron y describir
los riesgos asociados. Asegurar que son aceptables Paso 2
Listar los KQCs cuyos valores meta no puedan ser alcanzados por ahora y describir los riesgos asociados
Paso 3 Determinar si los riesgos identificados en el paso 2
pueden reducirse adoptando un esquema de etapas
207
Matriz de riesgos de KQC La matriz de riesgos KQC articula los riesgos
asociados de no cumplir con las los requerimientos meta de desempeño
Inclusión: ¿Se incluirá el KQC en el futuro? Complejidad: ¿son los requerimientos
tecnológicos muy complejos para desarrollarlos todos a la vez?
Alcance: ¿Se logrará que los KQCs cumplan los requerimientos de todos los segmentos de clientes simultáneamente?
208
Ejemplo de matriz de riesgos KQC
Medida del KQC
¿Espec. Especial de diseño S/N?
Valor meta de desempeño
Habilidad para cumplir metas con plataforma base
Riesgo asociado
Plan de reducción de riesgos
% de clientes que quiso tecnologías soportadas
S 100% Media AltoImpacto sign. En satisf. Cte.
Acelerar habilidad para soportar todas tecnol.
% de información histórica no requiriendo captura
S 15% Baja AltoFactor clave p. Satisf. Cte.
Incluir en plataforma de extensión
# de horas en que la ayuda en línea está disponible
N N/D N/D BajoCumplido con req. Gral. De acceso
Ninguno
% de información acerca de pedidos históricos disponible
N 60% Depende de otros KQCs
MedioPuede no ser cubierto por otro KQC
Revisar después de sel. del concepto
209
B. Matriz de plan Multigeneracional
Si no se pueden cumplir todos los KQCs se desarrolla una estrategia por fases o en base a plataforma
Cada fase es un periodo secuencial de tiempo para implementar el diseño
Se describen las fases del diseño en un Plan Multigeneracional
La matriz tiene las fases en el eje vertical y los segmentos de clientes en el eje horizontal
Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes
210
Matriz de administración de la plataforma (Plan Multigeneracional)
Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada fase y segmento de clientes
La complejidad del diseño puede variar por fase y por segmento
Plan Base Es el diseño base y típicamente el menos complejo; puede
no cumplir con las metas de desempeño de algunos KQCs Extensiones del plan
Son extensiones más complejas del diseño base Nuevo plan
Diseño completamente diferente, fuera del alcance del proyecto
211
Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional
Segmento de mercado / Descripción del diseño
Segmento 1
(prov. Nacionales)
Segmento 2
(prov. Internacionale
s)
Segmento 3
(Usuarios finales)
Fase 3 (1T2005) Extensión de plan 2
Extensión de plan 2
Nuevo Plan (nuevo diseño)
Fase 2 (4T2004) Extensión de plan 1
Extensión de plan 1
Nuevo Plan
Fase 1 (3T2004) Plan base Plan base Nuevo Plan
212
Paso 2: Revisión de Tollgate Esta revisión se enfoca a
Estrategia de segmentación de clientes Las 10 – 15 necesidades de los clientes
principales Las 8 – 10 KQCs y metas principales Información resumida de Benchmarking Matriz de planes Multigeneracionales Matriz de logros de KQCs
La revisión orienta a los pasos siguientes Proceder al paso 3: Selección del concepto Retrabajar las secciones del paso 2 y hacer otra
revisión Parar el proyecto
213
Resumen de requerimientos de Medión
2.1 Entender la VOC
A. Identificar clientes Clientes potenciales Segmentos potenciales Priorizar segmentos
B. Colectar datos de necesidades
Analizar datos actuales Identificar datos
adicionales requeridos Desarrollar plan de
colección de datos Colectar datos
C. Analizar necesidades de datos
Depurar y ordenar datos de VOC
Organizar datos Asegurar que esten
completos Priorizar necesidades
214
Resumen de requerimientos de Medición
2.2 Traducir necesidades en KQCsA. Generar KQCsB. Establecer metas y especificaciones
2.3 Priorizar KQCsA. Resumir datosB. Priorizar KQCs
2.4 Reevaluar riesgosA. Reevaluar alcance y riesgoB. Revisión de Tollgate
215
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Medir requerimientos del cliente
Actividades clave
Definir
Proyecto
Analizar
Diseño
216
Seleccionar concepto: Propósitos y salidas
Propósito Evaluar y seleccionar el concepto que mejor
cumpla con las KQCs dentro del presupuesto y restricciones de recursos
Salida Un concepto seleccionado para análisis y diseño
posterior
217
Modelo DMADV - Analizar
Identificar funciones clave
Dar prioridad a funciones
Generar conceptos
Evaluar y seleccionar conceptos
Revisar conceptos
218
Definiciones Funciones
Son las actividades que necesitan ser realizadas por el producto o servicio para proporcionar valor al cliente. Las funciones son prioritizadas al mapearlas vs. Los KQCs
Conceptos Son las ideas o soluciones para el producto o
servicio, generadas por medio de una gran variedad de técnicas de visualización creativa
Los conceptos son analizados usando una matriz de Pugh para seleccionar al mejor y más proemtedor
219
Preguntas clave ¿Cuáles son las funciones más importantes o
procesos que deben ser diseñados para cumplir con los requerimientos de diseño?
¿Cuáles son las entradas y salidas clave de cada proceso?
¿cuáles funciones requieren diseños innovadores para mantener una ventaja competitiva?
¿cuáles son las diferentes soluciones disponibles para diseñar cada función o proceso?
¿qué criterio se puede usar para evaluar las alternativas de diseño?
¿cómo colectar información en estos criterios que ayudarán a efectivamente evaluar estos diseños?
¿cómo afecta el concepto seleccionado las caracterìsticas incluidas en el diseño base y en las extensiones a la plataforma?
220
3.2Priorizar
funciones
3.2Priorizar
funciones
3.3Generar
conceptos
3.3Generar
conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.1Identificar funciones
clave
3.1Identificar funciones
clave
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Analizar conceptos de diseño Actividades clave
3.5Revisión
de conceptos
3.5Revisión
de conceptos
221
Modelo DMADV - Analizar
Herramientas Voz del cliente Cuestionarios Diagrama de afinidad Benchmarking de desempeño Casa de la calidad – QFD Correlación Análisis del sistema de medición Análisis competitivo
222
Modelo DMADV - Analizar
Herramientas para selección del concepto Casa de la calidad – QFD Árboles de la estructura Diagramas de bloque Tormenta de ideas Caja de ideas / Análisis morfológico Matriz de desición
223
La cascada del QFD
MATRIZ DE QFD
PASOS DE DISEÑO
SALIDAS
QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total
QFD 2 Funciones Funciones críticas
Conceptos Conceptos seleccionados
QFD 3 Diseño de Alto nivel
Elementos del diseño de alto nivel
QFD 4 Diseño detallado
Elementos del diseño detallado y variables de
control de proceso
Estamos aquí
224
3.2Priorizar
funciones
3.2Priorizar
funciones
3.3Generar
conceptos
3.3Generar
conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.1Identificar funciones
clave
3.1Identificar funciones
clave
3.1 Identificar funciones clave
3.5Revisión
de conceptos
3.5Revisión
de conceptos
225
¿Qué son las funciones? Las funciones son las actividades que un
proceso, producto o servicio deben satisfacer, no importa que tecnología sea utilizada para el diseño
226
Procedimiento para identificar las funciones
Expresar el producto/servicio a ser diseñado como una “caja negra” con entradas y salidas
Determinar las tareas que deben ser realizadas en la “caja negra”
Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones
Dibujar los límites del sistema, que define los límites del producto o servicio a ser diseñado
227
Mapas de producto (Diagrama de bloques)
Es una representación visual del producto Similar a los mapas de procesos pero aquí se
muestran las funciones del producto Crear una imagen del diseño conceptual
Mostrando las funciones Como se ligan las funciones Carácterísticas importantes
Proporciona entradas al AMEFD, DOE, etc. Documentos de salida: evoluciona y crece
conforme el diseño madura
228
Creando mapas de producto (diagrama de bloques)
1. Iniciar con requerimientos del cliente obtenidos en la fase de Medición usando VOC y QFD
2. Crear un mapa de Caja Negra SIPOCListar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas)
3. Dentro de la Caja Negra, crear cajas para una de las funciones requeridas
4. Mostrar enlaces entre funciones, por ejemplo: señales electrónicas, interfases mecáncias, etc.Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas)
5. Desplegar el diagrama de bloques al siguiente nivel conforme madure el diseño
229
Ejercicio: Identificar funciones
Hacer el ejercicio siguiente
Cortar ingredientesPreparar el hornoCocer ingredientesEtc.
Ingredientes
Plato preparado
Residuos
230
3.2Priorizar
funciones
3.2Priorizar
funciones
3.3Generar
conceptos
3.3Generar
conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.1Identificar funciones
clave
3.1Identificar funciones
clave
3.2 Priorizar funciones
3.5Revisión
de conceptos
3.5Revisión
de conceptos
231
Objetivos: Priorizar funciones Una vez identificadas todas las funciones
identificamos las que son críticas para el diseño Con esto se determina
Qué funciones requieren la mayor parte de los recursos
Qué funciones requeiren diseños innovadores Qué funciones pueden usar diseños existentes Qué diseños pueden ser copiados de la
competencia o estándares induatriales Las funciones se prioritizan cuando se mapean
a los KQCs por medio del QFD
232
Desarrollo de las otras casas
Casa deCalidad 1
Casa deCalidad 2
Casa deCalidad 3
Casa deCalidad 4Estamos aquí
Medidas KQC
QUEs
Funciones COMOs Elementos
Alto Nivel DiseñoAlto nivel
233
QKCs clave del QFD 1
Medida de KQC
Impo
rta
ncia
Me
ta
Lim
. S
up.
Espe
c.
Lim
. In
f. E
spe
c.
% clientes que desean soporte de tecnologías 68 100 N/D 75No. De horas que la ayuda está disponible 49 24 N/D 21No. de pasos del proceso 57 4 6 2% de información de la orden directamente accesible 50 75 N/D 60% de información histórica que no requiere recaptura 57 90 N/D 75No. De horas donde el acceso está disponible 51 24 N/D 21
234
QFD 2
En la 2a. Matriz de QFD se mapea las medidas KQC a las funciones identificadas para cumplirlas o el servicio.
Las KQCs y su importancia se obtienen de la primera matriz de QFD
Las correlaciones en cada celda se llenan con la pregunta “Si yo diseño esta función correctamente que impacto tendrá en mi capacidad para cumplir la CTQ”
La salida de esta matriz en una prioritización de funciones
Si hay una KQC no asociada a una función, indica que no se han identificado todas las funciones y viceversa la funci{on es redundante
235
Relacionando KQCs a funciones
Medida de KQC de QFD 1
Re
gis
tro
de
pe
did
os
Pro
ce
so
de
pe
did
os
Ve
rifica
ció
n
de
pe
did
os
Tra
nsm
isió
n
de
pe
did
o
Impo
rta
ncia
de
KQ
Cs
% clientes que desean soporte de tecnologías
9 68
No. De horas que la ayuda está disponible
9 49
No. de pasos del proceso 9 9 9 9 57% de información de la orden directamente accesible 9 9 9 9 50
% de información histórica que no requiere recaptura
9 57
No. De horas donde el acceso está disponible
9 51
Importancia de funciones 2475 1476 963 963
236
Revisar la Matriz de Administración de Plataforma Se revisa una vez que se han identificado las
funciones críticas, hacer las preguntas siguientes: ¿Cuántas funciones críticas se han identificado en
esta primera fase del diseño? ¿Hay funciones que se consideran hasta otras fases
del diseño, cuales son sus implicaciones en riesgo? ¿Hay funciones que se han quedado fuera de la
matriz de administraci{on de plataforma y cómo serán incluidas?
¿Es necesario revisar la matriz de administración de plataforma para ajustar las descripciones en cada fase?
237
Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional
Segmento de mercado / Descripción del diseño
Fortune 500 Medios pequeños y medianos
Clientes interna-cionales
Fase 3 (1T2005)
Extensión de plataforma 1 con
los historiales requeridos
Extensión de plataforma 1
con historiales requeridos
Nueva plataforma
TBD
Fase 2 (4T2004)
Plataforma base con todos los
canales soportados
Plataforma base con todos los canales soport.
Nueva plataforma
TBD
Fase 1 (3T2004)
Plataforma base con todos los
canales soportados
Proceso alin. Acceso y ayuda ilimitados. Alg. canales
Nueva Plataforma
TBD
238
3.2Priorizar
funciones
3.2Priorizar
funciones
3.3Generar
conceptos
3.3Generar
conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.1Identificar funciones
clave
3.1Identificar funciones
clave
3.3 Generar conceptos
3.5Revisión
de conceptos
3.5Revisión
de conceptos
239
La cascada del QFD
MATRIZ DE QFD
PASOS DE DISEÑO
SALIDAS
QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total
QFD 2 Funciones Funciones críticas
Conceptos Conceptos seleccionados
QFD 3 Diseño de Alto nivel
Elementos del diseño de alto nivel
QFD 4 Diseño detallado
Elementos del diseño detallado y variables de
control de proceso
Estamos aquí
240
Enlace de Concepto a Diseño
CONCEPTO
DEL DISEÑO
DISEÑO DE ALTO NIVEL
DISEÑO DETALLAD
O
Poco detalleMuchas alternativas
Más detallePocas alternativas
Mucho detalleUna alternativa
Rediseño
241
Método: Generar conceptos Una vez mapeados los KQCs a funciones, es
necesario generar tantos conceptos alternos como sea posible para cumplir con los requerimientos del cliente
Después se reduce la selección, se construyen y combinan las ideas en una sóla solución
242
Método de Abajo a Arriba Generar conceptos función por función (QFD 2)
Determinar si la función requiere ser diseñada o si un diseño existente es adecuado
Para cada función que requiere un diseño nuevo, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible
Eliminar o combinar alterantivas no factibles para cada función hasta que queden no más de 3 a 5
Determinar cuales alternativas se traslaparán con alternativas de otras funciones y cuales no: ensamblar conceptos de alternativas compatibles
Seleccionar 3 a 5 conceptos para análisis posterior
243
Palabras gatillo
Empujar
Mover
Flotar Volar
Palabra Gatillo
“VERBO”
Sinónimos
244
Palabras gatillo Es una técnica de creatividad que usa
sinónimos para hacer preguntas pertinentes para definir el problema
Se usa durante el diseño conceptual, mientras de está tratando de traducir la necesidad del cliente en algo real
245
Palabras gatillo Procedimiento
Usar el verbo en la definición del problema o necesidad del cliente como una palabra gatillo
Buscar otros verbos que puedan sustituir a la palabra gatillo
Usar cada palabra nueva para crear ideas de cómo solucionar el problema
Ejemplo Mover un objeto de la posición A a la B. Otros verbos a usar son empujar (bulldozer,
grupo de hombres), flotar (bote, tubo, colchón de aire), jalar, etc.
246
Carta Morfológica(Tema: Tener rópa seca antes de lavar)
Factor
Material Torcido Plástico
Papel Etc.
Forma Cuadrada
Cilíndrica
Rectán-gular
Etc.
Acabado
Natural Pintado Claro Etc.
Fijación en
Piso Cogar del techo
Sobre la pared
Etc.
Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.
Selección
247
Carta Morfológica(Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)
Es el análisis sistemático de alternativas de solución relacionando todas las característica necesarias o funciones requeridas del diseño, a todas las formas posibles de realizarlas
Se usa durante la fase de diseño conceptual cuando se está buscando un enfoque creativo de satisfacer las necesidades de los clientes
248
Carta Morfológica(Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)
Procedimiento1. Preparar un establecimiento del problema amplio
2. Definir tan amplio y competo como sea posible todos los factores a ser considerados tales como forma, tamaño, material, peso, etc. Del producto deseado
Los factores deben ser:Necesarios – sin ellos el diseño no cubre la intenciónSuficientes – no se requieren otros para hacer el diseñoDistintos – con muy poco traslape entre ellos
249
Carta Morfológica(Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)
Procedimiento3. Poner cada factor como encabezado de columna
4. Preparar una especificación contra la cual aceptar o rechazar cada solución posible en términos cualitativos y cuantitativos
5. Esta especificación hecha en base a las necesidades de los clientes se usa para reducir el campo de soluciones posibles
6. Generar soluciones de diseños potenciales combinando artículos de cada renglón. Evaluar las ideas vs. Especs.
250
Método de Abajo a Arriba En este método los conceptos son
ensamblados partir de alternativas funcionales
En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde se tienen 2 x 2 x 2 x 2 = 16 conceptos que pueden ser ensamblados a pesar de que varias combinaciones no son factibles
Funciona mejor para rediseños de un producto o servicio existente
251
Ejemplo: Método de abajo a arriba
FunciónPoner pedido
Alternativa 1De carta Morfológica
Alternativa 2reemplazos
Capturar la orden
Por teléfono con el sistema IVR
Por Web con navegador
Checar errores
Chequeo manual El sistema checa los campos
Confirmar recepción de la orden
Dar seguimiento telefónico
Transmitir la orden
Agente lleva orden a embarques
Info de orden acceso en Intranet
252
Método de Arriba a Abajo Generar conceptos entre funciones
Generar conceptos amplios a nivel de sistema para todas las funciones
Escribir descripciones verbales de conceptos o dibujar conceptos en términos de imágenes
Mapear las descrpciones verbales a o dibujos a las funciones
Asegurar que ninguna función crítica se pasó por alto
Marcar las funciones que necesitan un diseño nuevo
253
Método de Arriba a Abajo Este método es más efectivo para nuevos
diseños enfatiza la visualización del problema de diseño desde una perspectiva de sistema
Aun cuando se debe asegurar que todas las funciones han sido consideradas, no es necesario que todas sean nuevas, pueden usarse partes de diseños actuales
254
Ejemplo: Proceso de colocación de pedidos
Método de Arriba abajo Conepto 1: Pedido automatizada por teléfono
Concepto 2: Pedido por Internet con soporte de Videoconferencia
Concepto 3: Conexión del Sistema de Compras a un administrador de pedidos
255
Concepto 1: Pedidos automáticos por teléfono
Los clientes pueden llamar las 24 horas al centro de atención telefónica presionando varios botones por teléfono o computadora los clientes pueden colocar su pedido
La confirmación está disponible al terminar Los clientes pueden obtener información verbal
acerca del pedido presionando algunas teclas Cualquier otra duda o envío por fax puede
consultarse con el centro de atención telefónica
256
Concepto 2: Pedidos por Internet con videoconf.
Los clientes tienen una cuenta virtual que pueden accesar por Internet, les proporciona información acerca de pedidos actuales y anteriores y les permite acceso a preguntas sobre como ordenar
En forma opiconal un agente está disponible para ayuda por Videoconferencia o por teléfono con un cargo adicional
Los pedidos se almacenan en una Intranet accesible por el departamento de administración de pedidos
257
Concepto 3: Enlace del sistema de compras con el adm. de
Pedidos El administrador de pedidos se enlaza con el
sistema de compras del cliente y un pedido se coloca en forma automática dependiendo de los niveles de inventarios.
La confirmación de pedidos se proporciona automáticamente a los clientes cuando se coloca el pedido
No estan soportados los pedidos por fax o escritos
258
Método de arriba abajoChecando que no falte nadaConcepto de pedidos automáticos por
teléfono
Función ¿Cubierto por el concepto?
¿Nuevo diseño?
Captura de pedido
Si Si
Chequeo de errores
Si Debe considerarse antes de continuar con el diseño
Confimación de recepción de pedidos
No Requiere mejorase para incluir Fax y correo
Transmisión de pedido
Si Base de datos existente – no nuevo diseño
259
Elementos del conceptos Asegurarse que los elementos aplicables de la
lista siguiente se incluyan en la descripción del concepto
Características del producto Todas los procesos clave Sistemas de información Sistemas humanos Materiales Equipos Instalaciones
260
Métodos de Generación de conceptos
Se usan dos métodos Técnicas creativas de generación de nuevas
ideas como analogías, conexiones, extrapolación y visualización creativa
Técnicas de Benchmarking que estudian diseños similares en organizaciones de la competencia y otras
Ambos métodos se pueden combinar
261
Generación de conceptos:Componentes de creatividad
Habilidades requeridas para la creatividad Habilidades relevantes del tema
Conocimiento y hechos Habilidades técnicas Habilidades motoras
Habilidades relevantes para la creatividad Experiencia con herramientas de creatividad Estilo de trabajo disciplinado
Motivación a la tarea
262
Generación de conceptos:Métodos de creatividad
Hay varias clases de herramientas de creatividad Métodos de asociación: promueve reacción
espontanea a ideas expresadas de manera temprana
Tormenta de ideas Tormenta de ideas escritas
Métodos creativos de confrontación: conectan ideas de manera forzada u orientada
Métodos sistemáticos analíticos: basado en análisis de datos y generación sistemática de alternativas
Carta morfológica
263
Tormenta de ideas Es una técnica para generar muchas ideas en un
corto tiempo (Madison Avenue para crear campañas publicitarias excitantes)
Se usa siempre que se requiera creatividad y exploración de ideas.
En Diseño y desarrollo es usada por el equipo cuando se trata de identificar características del producto que satisfagan las necesidades del cliente
264
Tormenta de ideas Procedimiento:
Todos deben participar aun los introvertidos No críticas durante la fase de generación de ideas Promover la generación de ideas salvajes o
anormales Importa la cantidad de ideas generadas, construir
sobre las ideas proporcionadas, no parar Capturar la esencia de cada idea en una lista
escrita, no tratar de detallarla todavía Agrupar las ideas en un diagrama de afinidad o
árbol
265
Tormenta de ideas escrita(Brainwriting 6-5-3)
Los miembros generan ideas de manera escrita
Tomar 5 minutos para escribir tres ideas de solución en el primer renglón del formato
Pasar el formato hacia la derecha En el formato recibido del compañero, agregar
otras tres ideas en el segundo renglón Agregar ideas con base en:
Enriquecer una idea ya escrita Agregar una variación de la idea ya escrita Agregar una idea completamente nueva
Repetir el proceso con tantos renglones como miembros del equipo haya
266
Métodos de confrontación creativa
Hacer familiar una situación extraña Analogía personal: Me coloco en el problema Analogía directa: buscar un problema análogo de
otra disciplina (Velcro = fijación de semillas en la piel)
Analogía simbólica: Explicar usando símbolos o metáforas (Honda “muchacho alto” = sedan nuevo)
Analogía de fantasía: imaginar la situación real
Esas analogías son introducidas dentro del problema original para desarrollar nuevas ideas
267
Métodos de confrontación creativa
Técnicas comunes Método de estimulo aleatorio: se escoge una
palabra, imagen, objeto al azar y se establece una liga con el problema original
Método intermedio imposible: pensar en la solución ideal impractica a un problema, de ahí generar una solución más realista
Método de reto de concepto: toma una afirmación dada acerca del problema y la explora o modifica para buscar nuevas soluciones
268
Benchmarking Es otra fuente de ideas de diseño Puede usarse para diferentes propósitos a través
del proceso de diseño para conseguir ideas acerca de
Comparaciones técnicas para identificar los niveles de desempeño de productos y servicios similares a los propios
Procesos de las mejores prácticas, para identificar conceptos y prácticas que nos guien a los objetivos
269
Tipos de Benchmarking Benchmarking de desempeño
En el paso 2 pudo haberse hecho Benchmarking para comparaciones técnicas para ver que tan bien los competidores cumplen con los requerimientos del cliente
Benchmarking de proceso En el paso 3, se hizo Benchmarking para ver las
“mejores prácticas” de cómo las organizaciones proporcionan sus productos o servicios
Las mejores prácticas de otras organizaciones proporcionan ideas de conceptos en esta etapa del diseño
270
Consideraciones éticas y legales
antes del Benchmarking Antimonopolio Uso de información Estatutos de secretos industriales Guías y protocolos de la organización respecto
a Mala representación Requerimientos de información Información sensible o propietaria Confidencialidad
271
Metodología de Benchmarking
Planear Hacer
Analizar
Aprender
A. Identificar límites del estudio
B. Det. Que investigar
C. Det. a quien investigar
D. Des. Plan colección de datos
A. Colectar
B. datos
A. Analizar datos
B. Resumir información Relevante al diseño
A. Documentar para estudios futuros
272
Resumen de la generación de conceptos
Iniciar con lo que sabes
Pensa-
miento no lineal
Construir
Sobre las
ideas
Combinar
ideas
Obtener
Otras pers-
pectivas
Tormenta de
ideas
Tormenta de
Ideas/escrita
Estimulosaleatorios
Cartamorfológic
a
Reto de conceptosInterm. Impos.
273
Resumen: Generar conceptos Iniciar generando tantas ideas como sea
posible
Usar técnicas no tradicionales para pensar fuera de la caja
Buscar formas de acotar las ideas formándolas y combinándolas
Benchmark como las diferentes orgnizaciones tratan con diferentes funciones o procesos
274
Ejercicio: Generar conceptos Usar dos o m{as técnicas de creatividad para
generar ideas
Desarollar 4 conceptos para un proyecto de diseño
Usar elementos del concepto para asegurarse que no se ha olvidado nada
45 minutos de tiempo
275
3.2Priorizar
funciones
3.2Priorizar
funciones
3.3Generar
conceptos
3.3Generar
conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.1Identificar funciones
clave
3.1Identificar funciones
clave
3.4 Evaluar y seleccionar conceptos
3.5Revisión
de conceptos
3.5Revisión
de conceptos
276
Objetivos: Evaluar y seleccionar conceptos
Una vez que se tiene un conjunto de ideas, se debe determinar como se puede reducir la lista de conceptos potenciales
Una herramienta es la matriz de Pugh usada para determinar el “mejor concepto”
277
Reducir la lista de conceptos La convergencia controlada es un proceso que
sucesivamente genera y reduce conceptos hasta que uno es seleccionado
Generar conceptos Reducir conceptos Generar nuevos conceptos Reducir aun más los conceptos Generar conceptos adicionales Seleccionar conceptos
278
Convergencia reducida:Paso de reducción
Eliminar conceptos que no son factibles Violar una ley de regulación Conflictos con políticas, valores o estrategias org. Conflictos con los KQCs de los clientes Requieren inversiones superiores al alcance del
proyecto Requiere tecnología que todavía no está inventada
Producir un conjunto más pequeño de conceptos Combinar conceptos actuales Extensión de conceptos existentes
279
Evaluando conceptos Usar convergencia controlada para tener 5 a 6
conceptos Evaluar los conceptos restantes más
formalmente Evaluar los conceptos basados en su
capacidad para satisfacer KQCs Requerimientos clave del negocio Requerimientos adicionales que pueden influir
en la capacidad para implementar el diseño
280
Importancia de requerimientos del negocio
El prioritizar los requerimientos del negocio ayuda a los equipos de diseño a
Mantener ligas fuertes con la estrategia del negocio
Generar conceptos de diseño que cumplan tanto requerimientos del cliente como del negocio
Evaluar conceptos de diseño Realizar un análisis costo beneficio para el
proyecto de diseño
281
Ejemplos de requerimientos del negocio
El diseño debe ser consistente con estrategias del negocio El diseño debe ser factible en base a las competencias de la
org.
Los beneficios directos e indirectos deben sobrepasar a los costos en un monto aceptable (desde una perspectiva estrategica)
El tiempo de diseño y de implementaci{on deben ser adecuados
El diseño deberá tomar ventaja de las tecnologías existentes El diseño deberá ser soportado por la infraestructura actual
de la organización El diseño deberá lograr liderazgo en el mercado
282
Requerimientos adicionales Algunos requerimientos adicionales que pueden
servir para evaluar conceptos son: Externos
Cumplimiento de regulaciones ambientales Protección de la salud y seguridad del personal y
de la comunidad Cumplimiento de restricciones políticas y de
relaciones Internos
En línea con valores y procesos organizacionales Impacto en la moral del personal
283
Matriz de Pugh(Stuart Pugh, Universidad de Strathclyde,
Glasgow, Scot
La matriz de Pugh se usa para seleccionar los mejores conceptos de diseño de entre varias alternativas
Los conceptos son representados en las columnas de la matriz
Los criterios son representados en las filas Se selecciona un concepto como linea de base,
que puede ser el diseñoa actual o un intermedio nuevo
Cada uno de los otros conceptos se compara contra la linea de base
284
Matriz de Pugh Las matrices comparan alternativas de
conceptos contra objetivos considerándolos simultaneamente y ponderados en importancia. También se incluyen aspectos relevantes para la implementación
La salida es que tan bien cada alternativa cumple con los objetivos
La matriz se usa para evaluar múltiples opciones en relación al diseño base
285
Matriz de Pugh Procedimiento
1. Listar criterios u objetivos en las filas y conceptos de diseño en las columnas
2. Seleccionar uno de los conceptos como linea de base. Ya sea el diseño actual, el Benchmark o el intermedio
3. Para cada uno de los criterios evaluarlos contra el de la línea base. Determinar si logra un criterio mejor (+), un criterio similar (S) o uno peor (-) vs. El de la línea de base
4. Multiplicar los pesos por cada signo + y -. Obtener las sumas. Seleccionar los conceptos que tengan más signos positivos y menos negativos
286
Ejemplo
Medida de KQC de QFD 1
Pro
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so
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de
KQ
Cs
% clientes que desean soporte de tecnologías
S S S - 68
No. De horas que la ayuda está disponible
- S S S 49
No. de pasos del proceso S S S + 57% de información de la orden directamente accesible - S + - 50
% de información histórica que no requiere recaptura
- S + + 57
No. De horas donde el acceso está disponible
- S S S 51
Costo + S - -Facilidad de implementación - S - -Suma de positivos 1 0 2 2Suma de negativos 5 0 2 4Suma de mismos 2 8 4 2
NOTA: Se pueden combinarIdeas de conceptos
287
Ejercicio Preparar una matriz de Pugh
Poner los conceptos que se generaron del ejercicio anterior
Poner los 6 KQCs principales y restricciones del negocio e implementación en las filas
Seleccionar el mejor concepto para diseños posteriores
Tiempo límite 30 minutos
288
Matriz de Pugh
Criterio clave
Co
nce
pto
lín
ea
de
ba
se
Co
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pto
de
dis
eño
2
Co
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dis
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3
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4
Co
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5
Co
nce
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6
Co
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dis
eño
7Im
po
rta
ncia
(pe
so
s)
Criterio 1- Necesidades del cliente u objetivos
S S - 3
Criterio 2S - - 2
Criterio 3S S S 5
Criterio 4S + + Calificación del concepto 1
Criterio 5S + - vs. Criterio u objetivos 4
Criterio 6S + - 5
Criterio 7S - - 3
Criterio 8 S S + 4
Suma de positivos0 3 2
Suma de negativos0 2 5
Suma de similares8 3 1
Suma ponderada de positivos
0 10 5
Suma ponderada de negativos
0 5 17
289
Proximos pasos:Concepto a Diseño de alto
nivel La matriz de Pugh produce uno o dos conceptos
para estudio posterior Los pasos a seguir son los siguientes:
Desarrollar cada concepto en más detalle para asegurar su factibilidad (inicio del diseño de alto nivel)
Realizar una “revisión de conceptos” con retroalimentación de los clientes y otras partes interesadas para seleccionar el concepto final
Diseñar los principales elementos del concepto seleccionado (completar diseño de alto nivel)
Predecir la capacidad del diseño para cumplir con las KQCs
290
3.2Priorizar
funciones
3.2Priorizar
funciones
3.3Generar
conceptos
3.3Generar
conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.4Evaluar y seleccio-
nar conceptos
3.1Identificar funciones
clave
3.1Identificar funciones
clave
3.5 Revisión de Conceptos
3.5Revisión
de conceptos
3.5Revisión
de conceptos
291
Definición: Revisión de diseño
Una revisión de diseño es un proceso para evaluar la calidad del diseño en las diferentes etapas del proceso de diseño
Proporciona la oportunidad de escuchar voces externas al equipo de diseño, incluyendo a clientes, proporcionando retroalimentación en el diseño, conforme se desarrolla
Bien realizado asegura que el diseño satisfaga a los clientes y que el proceso de diseño sea el adecuado para producir un producto o servicio de alta calidad
292
Principios de revisión del diseño
Hacer una revisión en cada etapa del diseño para probar su calidad
Asegurar que la revisión de diseño incluya entradas internas y externas
Enfocarse a identificar y resolver problemas durante las revisiones – usar la retroalimentación para hacer cambios inmediatamente al diseño
Hacer varias revisiones en caulquier etapa de diseño de ser necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa
293
Cuando realizar una revisión del diseño
Se deben hacer en cada etapa del diseño como son:
Revisión del concepto: hacer la revisión después de que se han identificado 2 o 3 conceptos clave con su factibilidad determinada
Revisión del diseño de alto nivel: realizado dspués de haber diseñado el concepto seleccionado con cierto nivel de detalle y antes de que inicie el diseño detallado
Revisi{on del pre-piloto: realizado cuando se ha terminado el diseño detallado y el prodcuto o servicio está listo para ser piloteado
294
Tipos de revisiones de diseño Revisiones formales
De acuerdo a los procedimientos específicos de las empresas para los proyectos
Incluyen retroalimentación externa, y sus resultados son reportados consistente y sistemáticamente en la documentación de diseño
Revisiones informales Típicamente son revisiones internas periódicas
para asegurar que el proyecto cumpla con las fechas establecidas y para resolver problemas específicos
295
Pasos en la revisión de diseño
Determinar los criterios y metas de la evaluación Entre más específicos sean los aspectos la
retroalimentación es mejor enfocada
Seleccionar a los participantes de la revisión Honestos y constructivos, enfocados al éxito en
mercado
Desarrollar listas de verificación de revisión de diseño
Cuestionarios y formatos específicos
296
Pasos en la revisión de diseño
Colectar y analizar los datos Los datos pueden ser cualitativos de encuestas y
entrevistas o cuantitativos de evaluaciones
Identificar y documentar acciones basadas en el análisis de los datos
Planes formales de acción, con tareas, responsables y tiempos de entrega
Desglosar sesión de revisión para usos futuros Qué funcionó y que no para mejorar sesiones
futuras
297
Revisión del concepto: Criterios de evaluación
Evaluar 1 o 2 conceptos para seleccionar el diseño Los criterios deben ser los KQCs y otros criterios en
la matriz de Pugh
Algunos criterios generales a considerar son Completo: funciones incluidas y excluidas Desempeño: que tan bien se desempeña vs. KQCs Detalles operativos: como se opera el producto Apariencia: confortable, estética, facilidad de
manejo Costo: costo del producto/servicio, precio al cliente
298
Participantes Un pequeño número de participantes (10 a 15)
cuya retroalimentación es crítica, se incluyen: Innovadores en tecnología Usuarios de alto volumen Asociados del piloto Champions Publico en general
Proveedores clave (2 o 3) Peronas afectadas por el proyecto
Líderes clave
299
Documentación Planear y documentar son componentes
esenciales de una revisión exitosa del diseño Entre los documentos relevantes se incluyen:
Agenda y formato de revisión Descripción del concepto Lista de verificación de colección de datos Lista de verificación de mejoras (planes de
acción)
300
Colección de datos Se requieren múltiples fuentes de datos para
enriquecer y profundizar en la retroalimentación
Deben incluirse las siguientes clases de datos Descripciones verbales de los participantes
sobre su impresión de los conceptos Filmación de los participantes interactuando con
el producto o servicio Calificación de los atributos de cada uno de los
conceptos y su rango en todos los conceptos
301
Análisis de datos En la práctica mucha de la información es
cualitativa aunque también se pueden realizar análisis cuantitativos dependiendo de la situación
Algunos de los análisis realizados son: Análisis de los videos para identificar dificultades
comunes a las que se enfrentan los clientes al usar el producto o servicio
Análisis de datos cualitativos sobre datos verbales para identificar aspectos comunes acerca de lo que les gusta y disgusta a los clientes
Análisis estadísticos de ser posible para cuantificar prioridades y preferencias
302
Planes de acción Con base en los resultados del análisis de datos
contestar las siguientes preguntas: ¿Hay un concepto claramente preferido? Si no, ¿hay atributos particuales preferidos que
pertenezcan a diferentes conceptos que puedan ser combinados para crear un solo concepto preferido?
Si hay un concepto preferido, ¿hay nesesidad de hacer análisis adicionales para resolver problemas y conflictos?
¿Quién es el responsable de resolver los asuntos clave y cuando?
¿Hay necesidad de otra revisión de conceptos?
303
Causas de falla La revisión de concepto es la que se hace de
forma más crítica ya que el diseño está a nivel de idea
El equipo no debe sentirse desmotivado o atacado con las críticas e ignore la retroalimentación, causa de una revisión de diseño no exitosa
Otras causas son Preparación pobre o inadecuada Documentación pobre o iandecuada Evitando la comunicación franca y abierta Seleccionando solo partipantes “amistosos” No tener los miembros de diseño adecuados
304
La cascada del QFD
MATRIZ DE QFD
PASOS DE DISEÑO
SALIDAS
QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total
QFD 2 Funciones Funciones críticas
Conceptos Conceptos seleccionados
QFD 3 Diseño de Alto nivel
Elementos del diseño de alto nivel
QFD 4 Diseño detallado
Elementos del diseño detallado y variables de
control de procesoEstamos aquí
305
Paso 3: Revisión de Tollgate Esta revisión de Tollgate se enfoca a
Lista de funciones clave Lista de conceptos principales Matriz de Pugh Salidas de la revisión de conceptos Actualizar análisis de riesgos
Esta revisión orienta a los pasos siguientes Proceder al diseño de alto nivel Retrabajar conceptos, su revisión y la revisión
de tollgate Parar el proyecto
306
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Paso 4. Diseño del producto
Definir
Proyecto
Diseño
Del producto
307
Enlace de Concepto a Diseño
CONCEPTO
DEL DISEÑO
DISEÑO DE ALTO NIVEL
DISEÑO DETALLAD
O
Poco detalleMuchas alternativas
Más detallePocas alternativasDetalle suficiente para probar el diseño selección del mejorMucho detalleUna alternativaDetalle suficiente para construir el diseño
Rediseño
308
Diseños de alto nivel y detallado
Se siguen los mismos pasos para ambos diseños El diseño de alto nivel se desarrolla al punto que
permita Probar su desempeño y confiabilidad
El diseño detallado se desarrolla el diseño de alto nivel hasta su implementación
Los beneficios de este enfoque de dos fases son: Desiciones sobre los componentes principales Evaluar desempeño y factibilidad antes de
comprometer recursos Se comprenden mejor los riesgos asociados al
diseño
309
Generar diseño: Metas y salidas
Metas Desarrollo de diseño de alto nivel y detallado Probar componentes del diseño Preparar el piloto y la implementación a plena
escala Salidas
Diseño de alto nivel probado Diseño detallado probado Planes para control de proceso y piloto Completar revisiones de diseño
310
Generar diseño: Preguntas clave
¿Cuántos niveles intermedios de diseño son necesarios antes de tomar desiciones?
¿Cuáles son los elementos clave del disño que deben ser considerados?
¿Cómo prioritizamos esos elementos? ¿cómo dividimos el trabajo de diseño en sub equipos? ¿Cómo se asegura que los sub equipos se comuniquen
efectivamente entre ellos durante el proceso de diseño? ¿Cómo probar los diseños en papel para tener confianza de
que funcionará antes de la implementación? ¿Cómo identificamos puntos débiles en el diseño que puedan
ser susceptibles de falla? ¿Cómo probamos el diseño una vez completo? ¿Cómo probamos el piloto para que sea realista y sus
resultados significativos?
311
4.2Generar diseño
detallado
4.2Generar diseño
detallado
4.1Generar
diseño de alto nivel
4.1Generar
diseño de alto nivel
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Diseño del producto y proceso Actividades clave
4.3Plan piloto
4.3Plan piloto
312
Modelo DMADV - Diseñar
Generar diseño de alto nivel
Generar diseño detallado
Planear piloto
313
Modelo DMADV -Diseñar Herramientas para
generar diseño Casa de la calidad
– QFD Diseño de
experimentos AMEFD Árbol de falla Capacidad del
proceso
Mapeo de procesos Distribución planta Especificaciones y
requerimientos Instrucciones de
trabajo Planes de Control Planeación de
Pilotos
314
4.2Generar diseño
detallado
4.2Generar diseño
detallado
4.1Generar
diseño de alto nivel
4.1Generar
diseño de alto nivel
Generar diseño: Actividades
4.3Plan piloto
4.3Plan piloto
Identificar elementos de diseño
Desarrollar diseño de alto nivel
Priorizar elementos de diseño
Revisión del diseño de alto nivel
Desarrollar reqs. de diseño
Predecir desempeño del diseño
Identificar reqs. diseño detallado
Desarrollar planes de control
Desarrollar diseño detallado
Probar diseño detallado
Revisión del diseño en prepiloto
315
Elementos de diseño y requerimientos
Los elementos de diseño son las “cosas” que se requieren para hacer que el producto o servicio trabajen, se identifican con la pregunta “¿qué es necesario?
Los requerimientos de diseño describen como se deben desempeñar los elementos de diseño para que el producto diseñado o servicio cumplan los KQCs, se identifican con las preguntas:
¿Cuánto es requerido? ¿Cuál debe ser su desmpeño?
316
4.2Generar diseño
detallado
4.2Generar diseño
detallado
4.1Generar diseño de alto nivel
4.1Generar diseño de alto nivel
4.1 Generar el diseño de alto nivel
4.3Plan
piloto
4.3Plan
piloto
317
Identificar elementos de diseño de alto nivel
Priorizar elementos de diseño
Priorizar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Desarrollar Diseño de alto nivel
Desarrollar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
318
Descripción de elementos de diseño de alto nivel
ELEMENTO DESCRIPCION
PRODUCTO Prototipos, Modelos no funcionales
PROCESO Proceso de simulación, Diagramas de flujo
SISTEMAS DE INFORMACION
Requerimientos de Hardware y Software
SISTEMAS HUMANOS Descripción de puesto, estructura organizacional
EQUIPO Descripciones de equipo, diagramas de Layout
MATERIALES / SUMINISTROS
Lista de materiales y suministros
INSTALACIONES Diagramas Layout, Requerimientos técnicos
319
Ejemplo: Procesamiento de orden / Identificar elementos de diseño de alto
nivel
Categoría de Elemento
Producto
Proceso
Sistemas humanos
Sistemas de información
Instalaciones
Equipo
Materiales
Descripción de elemento
Formato de ingreso de pedido
Procesamiento de pedido
Agentes de proceso de pedidos
Sistema/Base de datos de procesamiento de pedidos
Centro de procesamiento de pedido
Fax, red telefónica
Suministros
320
Priorizar elementos de diseño de alto nivel
Priorizar elementos de diseño
Priorizar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Desarrollar Diseño de alto nivel
Desarrollar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
321
Priorizar elementos de diseño de alto nivel
Determinar los elementos de diseño más importantes
Los elementos más importantes de diseño impactan las funciones más importantes
Utilizar QFD con las funciones en los renglones y los diseños de elemento en las columnas
Varias matrices QFD podrían ser requeridas (una para cada categoría de elemento de diseño)
Para cada elemento y cada función, preguntar ¿hasta que punto impacta este elemento en la capacidad del diseño para realizar esta función?
322
Desarrollo de las otras casas
Casa deCalidad 1
Casa deCalidad 2
Casa deCalidad 3
Casa deCalidad 4Estamos aquí
Medidas KQC
QUEs
Funciones COMOs Elementos
Alto Nivel DiseñoAlto nivel
323
Ejemplo: M&S Inc. Priorizar Elementos de diseño de alto
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min
istr
os
Imp
ort
an
cia
Ingreso de pedido
9 9 9 3 9 9 9 4.2
Verificación de errores
3 9 9 1 2.5
Confirmación de recepción de pedido
9 9 9 3 9 1.6
Transmisión de pedido
9 9 1 9 1.6
45 89 52 49 52 10 57 52
324
Ejercicio 4.1: Identificar elementos de diseño de alto
nivel
Considerar el mejor concepto de diseño para el proyecto que seleccionó de la matríz de Pugh; listar las funciones y prioridades desde el QFD #2
Determinar cuáles categorías de elemento se pueden aplicar para el concepto de este diseño
Para cada categoría aplicable, identificar los elementos de diseño (que es requerido) para hacer funcionar este concepto
Proyectar los elementos de diseño identificados contra las funciones para determinar los elementos más importantes
Tiempo límite: 45 minutos
325
Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel
Priorizar elementos de diseño
Priorizar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Desarrollar Diseño de alto nivel
Desarrollar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
326
Desarrollar requerimientos de diseño de alto nivel
Los requerimientos son especificaciones de desempeño cuantitativas para cada elemento de diseño
Para cada elemento de diseño crítico, preguntar: Que tanto es necesario...... Como debería desempeñarse...... Para cumplir los
KQCs Desarrollar requerimientos de diseño mediante la
modelación cuantitativa de la relación entre: Los requerimientos de desempeño de salida del
diseño y Las variables del proceso que impactan el
desempeño de salida
Estas relaciones son llamadas “Funciones de desempeño”
327
Tipos de funciones de desempeño
Nivel estratégico: Cómo afecta el desempeño de cada atributo
principal de servicio afectan el desempeño del negocio
Nivel de servicio: Cómo afecta el desempeño de cada proceso al
desempeño del atributo de servicio
Nivel de proceso: Cómo afecta el desempeño de las funciones /
pasos del proceso al desempeño de cada proceso
328
Tipos de funciones de desempeño
Las funciones de desempeño pueden utilizarse a varios niveles del proceso de diseño
Nivel Salida Entrada
Estratégico
Medidas de desempeño del negocio (acciones, crecimiento de ingresos)
Satisfacción del cliente con atributos claves de servicio
Servicio Satisfacción del cliente con atributos claves de servicio
Desempeño de procesos clave relacionados a KQCs
Proceso Desempeño de procesos clave relacionados a KQCs
Desempeño de funciones críticas / pasos de proceso
329
Ejemplo: M&S Inc.- Funciones de desempeño
Colocación de pedido Nivel estratégico
Participación de mercado = (satisfacción del procesamiento del pedido, satisfacción del servicio de entrega, satisfacción de servicio a clientes, satisfacción a facturación)
Nivel de Servicio Satisfacción de la colocación del pedido = f(% de los
clientes que desean soporte en tecnología, N° de pasos del proceso, % información histórica sin requisición de reingreso,...)
Nivel de proceso % información histórica sin requisición de reingreso = f (% capacidad de la base de datos utilizada para la
información histórica)
Nivel relevante para el diseño de alto nivel
330
Desarrollo de funciones de desempeño
Desarrollo de funciones de desempeño Conocimiento del negocio, punto de referencia, y
analogías Experimentos Análisis de datos Simulaciones, pruebas y prototipos Directriz para el desarrollo de funciones de
desempeño KQCs clave Relaciones complejas o inusuales Factores de entrada más importantes Uso de puntos de referencia, analogías, datos
existentes
331
Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño
Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado
KQC - % de los clientes que desean soporte en tecnología
Variable de proceso – Alternativas de diseño discreto
0
10
20
30
40
50
60
70
DA1 DA2 DA3 DA4
Design Alternatives
% c
ust
om
er
req
ue
ste
d
tech
no
log
ies
DA 1- Only telephone supportDA 2- Telephone & fax supportDA 3- Telephone, fax & mail supportDA 4- Telephone, fax, mail & e-mail support
332
Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño
Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado
KQC - % de datos históricos sin necesidad de reingreso
Variable de proceso – % de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica
10 20 30 40 50 60 70
10
20
30
40
50
60
70
% de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica
% d
e d
at o
s his
tór i
cos
s in
nece
sidad d
e r
ein
gr e
so
333
Ejemplo: M&S Inc. – Desarrollo de requerimientos de diseño de alto
nivel
Colocación de pedido- Multicanal con apoyo personalizado Categoría del elemento
Requerimiento
Proceso El proceso no deberá tener más de 4 pasos
Voz / red de datos Habilidad para manejar hasta 100 agentes, 20 códigos de habilidades, 10 llamadas en cola
Aplicación de la capacidad del servidor
Máximo de ancho de banda –2x10 , 1 servidor, capacidad= 12,000 req / hr
Sistema de procesamiento de pedido
No más de 30% de capacidad para información histórica, tiempo de respuesta < 5 seg.
12
334
Descomposición del diseño Un paso intermedio en la generación de
requerimientos del proceso Útil si las funciones son complejas Útil si no todas las funciones han sido diseñadas
Desplegar objetivos del KQC al nivel funcional
Utilizar los objetivos del nivel de la función de desempeño para las funciones de desempeño
Funciones de desempeño y requerimientos de diseño expecificados al nivel funcional
335
Ejemplo: M&S Inc.- Requerimientos funcionales
Proceso de colocación del pedido
KQCs de la casa de calidad #1 Ing
res
o d
e p
ed
ido
Pro
ce
sa
mie
nto
de
pe
did
o
Ve
rifi
ca
ció
n d
e p
ed
ido
Tra
ns
mis
ión
de
pe
ido
Ob
jeti
vo
% de clientes que desean soporte en tecnología
100% 100%
# de horas que las instalaciones están disponibles
24 hrs 24 hrs
# de pasos del proceso 1 1 1 1 4
% de información del estatus completo del pedido disponible al cliente
L M H H 75%
% de información histórica sin requisición de reingreso
90% 90%
# de horas que el acceso a la información está disponible
24 hrs 0 0 0 24 hrs
Funciones del proceso de colocación de pedido
336
Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel
Priorizar elementos de diseño
Priorizar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Desarrollar Diseño de alto nivel
Desarrollar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
337
Desarrollo del diseño de alto nivel
Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño de alto nivel
Primero completar el diseño del proceso (segundo nivel)
Después completar los elementos de soporte (Sistemas de información, Recursos humanos, etc.)
Integrar para incluir cualquier elemento existente del diseño
Tomar ventaja de componentes comunes y sinergia Agregar a través de los procesos a las funciones de
primer nivel Agregar a través de funciones a todo el nivel de
servicio
338
Identificar recursos necesarios
Si el proyecto es largo y complejo tal vez quiera trabajar con varios subequipos para desarrollar el diseño detallado de elementos clave
Para estos subequipos será necesario decidir Cuánto personal se requiere
De dónde van a provenir
Si deberán estar tiempo completo o medio tiempo
339
Soporte de subequipos El soporte de subequipos requiere discusión y
negociación entre los administradores funcionales afectados y los líderes de equipo del proyecto
El soporte refleja Las prioridades de la organización La experiencia requerida tanto en el proyecto como
en las funciones La coordinación de las necesidades de recurso Participación de tiempo completo contra medio
tiempo
340
Soporte de subequipos
Administración vertical
Administración horizontal
341
Conjuntando el diseño
División del diseño completo en diseño de subequipos
División instrínseca (interno a diseñar) División por los elementos del diseño
División extrínseca (externo a diseñar) División por segmentos de cliente División por tecnología (hardware/software) División geográfica (región, lengua) División por autoridad (dentro de la organización
/ recursos externos)
342
División instrínseca Los Componentes comunes entre diseños pueden
ser descritos en cuatro niveles Primer nivel- Componentes del proceso a través
del compartimiento de elementos similares del servicio completo
Segundo nivel- Algunas funciones son similares a través de procesos múltiples
Tercer nivel- Los diseños no son idénticos a través de procesos, pero son versiones adaptadas del mismo diseño
Cuarto nivel- Pequeño o no existen componentes comunes y cada proceso debe ser diseñado por separado
343
Principios del diseño de alto nivel
Directrices que ayudan a obtener una mayor calidad, diseño más simple: algunos principios comunes
Nunca realizar un diseño sin referirse al concepto seleccionado
Considerar la interacción entre las diferentes áreas de su diseño
¿Existe algún camino sencillo para cumplir la función?
¿Puede un elemento de diseño ser abolido completamente?
¿Puede cualquier parte del diseño cubrir múltiples funciones?
¿Pueden amalgamar las secciones del diseño ? ¿Puede un diseño ser armado de partes estándar?
344
Principios de diseño de alto nivel
Tareas de outsource / procesos que no son de competencia principal
Minimizar el número de personal diferente que interactúa con el cliente
Considerar la relocalización del trabajo al / del cliente
Hacer decisiones más rápido en el proceso para mejorar la eficiencia
Tomar decisiones posteriores en el proceso para mejorar la flexibilidad
Minimizar la necesidad de intervención / Interfases Minimizar las actividades de no valor agregado Maximizar el porcentaje del tiempo de valor
agregado / tiempo transcurrido
345
Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel
Priorizar elementos de diseño
Priorizar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Desarrollar Diseño de alto nivel
Desarrollar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
346
Predecir el desempeño del diseño de alto nivel
Prueba del diseño de alto nivel ¿Cuál es el objetivo de la prueba?
Determinar si el desempeño del diseño cumplirá con los KQCs
¿Por qué es importante predecir el desempeño del diseño?
Para entender como se desempeñará el diseño antes de su implementación
¿Cuáles son las preguntas claves que se preguntan durante la prueba?
¿Cómo es el desempeño del diseño afectado por el desempeño de las partes?
¿Cómo es el desempeño de las salidas afectadas por la variabilidad de las entradas?
347
Predecir el desempeño del diseño de alto nivel
Necesita probar ambos valores promedios y la variabilidad
Variabilidad aceptable
Distribución de desempeño
Objetivo
Diseño no centrado Variabilidad Aceptable
Diseño centrado Variabilidad no
Aceptable
348
Predicción de desempeño del diseño de alto nivel
Estimar el desempeño (promedio y variabilidad) de cada parte del diseño
Utilizar la simulación para totalizar el desempeño de las partes y así predecir el promedio y variabilidad o el diseño en conjunto
Comparar el promedio estimado del desempeño con los objetivos del desempeño del KQC
Comparar la variabilidad en el desempeño con los límites de la especificación del KQC
Rediseñar el servicio como sea necesario y probar nuevamente
349
Introducción a la simulación ¿Qué es la simulación?
Una actividad que nos permite obtener conclusiones acerca del comportamiento de un proceso real (o propuesto) mediante el estudio de las características de un modelo
¿Para qué se utiliza la simulación de modelos? Para evaluar el compromiso entre el desempeño y
los requerimientos de desempeño y para determinar el diseño óptimo
¿Cuándo se utilizan los modelos de simulación? Cuando el proceso o sistema es complejo Cuando el riesgo de fallo del sistema real es alto
350
Aplicación de modelos de simulación
Los modelos de simulación son utilizados para analizar:
Aplicaciones de empréstito Ayuda en las operaciones de escritorio
Producción y procesos de manufactura Construcción del Boeing 777 Colocación del espacio de las instalaciones para
inventario
351
Aplicación de modelos de simulación
Los modelos de simulación son utilizados para analizar:
Aplicaciones de préstamos Ayuda en las operaciones de escritorio
Producción y procesos de manufactura Construcción del Boeing 777 Asignación de espacio en las instalaciones para
inventario Disponibilidad y confiabilidad del producto y
sistema Disponibilidad del sistema de cómputo Producción de la planta contra tiempos muertos
352
Beneficios de los modelos de simulación
Poca o sin exposición del cliente a un producto o proceso “malo”
Sin o poca pérdida de materia prima o mano de obra
No riesgo de lesión o daño al medio ambiente
Fácil “ Cambio de diseño” – puede desempeñar el análisis “Qué pasa si”con solo dar un click al ratón
Retroalimentación instantánea de los resultados
353
Proceso de simulación Especificar el problema / preguntas
Construir el modelo
Cuantificar el modelo
Verificar y validar el modelo
Planear y correr los escenarios del modelo
Analizar los resultados, sacar conclusiones
Elaborar recomendaciones
354
Creación de la simulación de modelos
Entradas Descripción del proceso
Precisar los diagramas de flujo del proceso mediante pasos, identificar las ramas de los mismos
Descripción del desempeño Desempeño promedio (tiempo) para cada paso
del proceso Variabilidad en el desempeño (desviación
estándar de los tiempos) para cada paso del proceso
Porcentaje del flujo de unidades a lo largo de varios caminos
355
Creación de la simulación de modelos (continuación)
Descripción de la capacidad Cantidad de recursos / capacidad del sistema
para cada tipo de trabajo Información de inventarios o turnos Descripción de volumen Distribución del volumen de entrada para
cada tipo de unidad procesada Salidas
Desviación media y estándar para el desempeño de todo el proceso
Otro desempeño métrico del nivel de sistema especificado por los KQCs
356
Modelos de simulación: Colección de información
Como se vio en la demostración, las entradas necesarias para el software de simulación incluyeron las medias, varianzas, distribuciones, relación entre las entradas y salidas, así como otras estadísticas asociadas con el proceso propuesto o existente; ¿Dónde obtiene esta información?
Registros históricos, entrevistas con los Subject Matter Experts (SMEs)
Observación de procesos similares (o pasos de proceso) o equipo
Conocimiento de la relación física / cálculos de ingeniería
Pudiera reunir más información utilizando el DOE
357
Ejemplo: M&S Inc.- Uso de simulación (construir el modelo)
Patrón Diario
Esperarconfirmació
n
Obtenerconfirmació
n
Procesar orden
Procesador de orden
Transmisión
De orden
Transmisión
De orden
Transmisión
De orden
Confirmar
orden
ValidadorOrdenes
358
Análisis ‘Qué pasa si’ utilizando la simulación- Resultados de
ejemplo 1 Entrada: Tasa de llegada de pedido cambia de
20/hr a 60/hr
Salida: Media y desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido
Tasa de llegada(ped/Hr)
Tiempo promedio de colocación de pedido (min)
Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido
Desempeño del proceso
20 12.28 0.11 Mejor que 6 sigma
24 12.70 0.11 Mejor que 6 sigma
30 14.39 0.11 Entre 5 y 6 sigma
60 105.21 26.75 Falla
359
Análisis ‘Qué pasa si’ utilizando la simulación- Resultados de
ejemplo 2 Entrada: Problemas de red dan como resultado la
duplicación o triplicación de la desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido
Salida: Media, Desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido
Desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido
Tiempo promedio de colocación de pedido (ins)
Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido
Desempeño del proceso
Normal 12.28 0.11 Mejor que 6 sigma
Doble 12.39 0.21 Mejor que 6 sigma
Triple 12.46 0.23 Mejor que 6 sigma
360
Prueba de diseños de alto nivel: Prototipo
El prototipo ayuda a probar el diseño mediante la pronta retroalimentación del cliente en el desarrollo del proceso, antes de que los cambios sean más costosos; cuando se diseña un nuevo producto, proceso o servicio, el riesgo es mayor en esas áreas donde el cliente tiene problemas en definir los requerimientos
Por ejemplo ¿Qué significa para un volante “sentirlo confortable”? ¿Qué significa para una pantalla de computadora
estar “no muy brillante”?
361
Prototipo El prototipo ayuda a manejar el riesgo e
incertidumbre particularmente para componentes de alto riesgo o subsistemas de su diseño
Consideraciones clave Altamente enfocado en cuestiones específicas o
en un numero limitado de cuestiones técnicas Enfoque en interfases clave
Cliente a componente Componente crítico a componente
Los cliente responden bien a prototipos
362
Prototipo económico El prototipo económico apalanca el costo del
prototipo utilizando algo que ya existe para probar el concepto
Modificación de un producto existente
Reembalaje de un producto de la competencia
363
Prototipo rápido Un prototipo rápido simula la salida del producto
sin que necesariamente provea la funcionalidad actual en orden a generar especificaciones de diseño; la clave para el prototipo rápido es tener la habilidad para realizar cambios rápidos, no costosos y “en el vuelo”
Creando componentes que se vean y sientan como el producto final, pero que puedan modificarse fácilmente
Colocar componentes juntos para simular la función final del producto
364
Análisis de simulaciones / Resultados del prototipo
Después de probar varios escenarios en diferentes diseños
Comparar el desempeño de cada diseño respecto a su costo
Determinar los riesgos asociados con la implementación de diseños alternos
Determinar el programa y recursos necesarios para implementar diseños alternos
Desarrollar planes para mitigar el riesgo como sea apropiado
365
Después de la prueba - Pasos siguientes
Basados en los resultados de simulación, algunos elementos del diseño pueden necesitar ser cambiados
Deberán generarse varias alternativas para los cambios probando al correr nuevamente las simulaciones
El diseño final de alto nivel es documentado y todos los requerimientos del diseño de alto nivel son completados cuando los resultados de la simulación indican que el diseño podría cumplir con los KQCs
366
Se realizan evaluaciones de costo para asegurar que el costo del diseño se encuentra dentro del rango aceptable.
Los requerimientos de diseño se “congelan”
Se realiza una revisión de diseño de alto nivel
Después de la prueba - Pasos siguientes (continuación)
367
Revisión del diseño de alto nivel
Priorizar elementos de diseño
Priorizar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Identificar elementos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Desarrollar Requeri
mientos de diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Predecir comportam
iento del Diseño
Desarrollar Diseño de alto nivel
Desarrollar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
Revisar Diseño de alto nivel
368
Revisión del diseño – Principios (Recap)
Tener una revisión del diseño en cada etapa del proceso de diseño para probar la calidad del diseño (concepto, alto nivel y detallado)
Asegurar que la revisión del diseño tenga las entradas tanto internas como externas
Enfocar o identificar y resolver problemas durante las revisiones – utilizar la retroalimentación para realizar cambios inmediatos al diseño
Tener múltiples revisiones del diseño en cualquier etapa si es necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa
369
Cuando realizar revisiones del diseño (Recap)
Las revisiones del diseño deben realizarse en cada etapa del proceso de diseño; los siguientes son los pasos más importantes donde las revisiones del diseño se realizan
Revisión del concepto: realizada después de que 2 – 3 conceptos claves son identificados y su viabilidad es determinada
Revisión de diseño de alto nivel: Realizada después de que un concepto selecto ha sido diseñado a un cierto nivel de detalle y probado, antes de que comience el diseño detallado
Revisión de diseño prepiloto: Realizado cuando el diseño detallado es completo y el producto / servicio está listo para realizar piloto
370
Revisión de diseño de alto nivel
Una vez que el diseño de alto nivel ha sido encontrado capaz de cumplir con los KQCs, la revisión del diseño de alto nivel puede realizarse; esta revisión tiene 2 propósitos principales:
Revisión técnica Evaluar la exactitud y finalidad de la prueba de capacidad Identificar áreas críticas de riesgo y acciones para mitigar
el riesgo Asegurar que los requerimientos legales / regulatorios se
cumplen Revisión organizacional
Asegurar que los planes se encuentran colocados para ejecutar el diseño detallado
371
Cambiando hacia el diseño detallado
Las siguientes son las salidas de la revisión del diseño de alto nivel
Lista de los factores de riesgo y puntos de acción con los dueños y marcos de tiempo identificados
Lista de análisis adicionales que necesitan ser ejecutados, si existieran
Datos para una futura revisión de diseño de alto nivel, si fuera necesario
Plan de proyecto para un diseño detallado El equipo ahora se encuentra listo para
realizar el diseño detallado
372
Diseño de alto nivel- Revisión de Tollgate
Esta revisión de Tollgate se enfoca a Lista de requerimientos priorizados del diseño de alto nivel Diseño en papel de elementos claves Resultados de la simulación / prototipo Resultados del análisis costo / beneficio Identificación de las áreas de alto riesgo y planes de
mitigación de riesgo Esta revisión puede conducir a los siguientes pasos
Verificar datos de entrada para predicción Volver a revisar el concepto para ver si se necesitan hacer
cambios Volver a revisar la matriz de plataforma y ajustar lo que va
dentro de las fases Realizar el diseño detallado
373
Generar el diseño detallado
4.2Generar diseño
detallado
4.2Generar diseño
detallado
4.1Generar diseño de alto nivel
4.1Generar diseño de alto nivel
4.3Plan
piloto
4.3Plan
piloto
374
Diseño detallado Similar al diseño de alto nivel
Mayor nivel de detalle
Decisiones específicas en elementos de diseño seleccionados en un diseño de alto nivel
Entender como estas decisiones se complementan por lo que las partes del diseño se juntan en el momento justo con el costo correcto
375
Enlace : del concepto al diseño detallado
Menor detalle / Más alternativas
Mayor detalle / Menos alternativas
El mayor detalle / una alternativa
Diseño de concepto
Diseño de Alto nivel
Diseño detallado
376
Identificar los requerimientos del diseño detallado
Identificar req. detallados de
diseño
Identificar req. detallados de
diseño
Desarrollar el diseño detallado
Desarrollar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Revisión de diseño prepiloto
Revisión de diseño prepiloto
377
Identificar requerimientos del diseño detallado
Se utilizan las mismas categorías de elementos para el diseño detallado que se usaron para el diseño de alto nivel
Producto / servicio Proceso Sistemas de información Sistemas humanos Instalaciones Equipo Materiales
378
Los elementos / requerimientos detallados de diseño pueden ser de dos tipos
Proveedores específicos, programas, hardware, productos, paquetes de capacitación, agencias de contratación, etc., que se requieren para completar el desarrollo del diseño
Procesos y variables de entrada que deben ser medidos y monitoreados con el fin de asegurar que el desempeño del servicio está bajo control
Estas son llamadas variables de control del proceso
Identificar requerimientos del diseño detallado
379
Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño
detallado Colocación de pedido- Aplicación de servidor
Compra de producto “X” Las aplicaciones de soporte de terceros son:
Planeador de recursos de la empresa (SAP) Sistemas de información del cliente (Siebel, Silknet) Automatización de la fuerza de ventas (Siebel, Silknet) Monitoreo del desempeño (Sistemas NICE)
Las Redes de sistemas operativos de soporte son: Digital Unix Microsoft Windows NT Sun solaris office
380
(continuación) Switch:
Siemens Hicom Lucent 5ESS Nortel DMS 100
Los Estándares de integración de soporte de escritorio son:
ActiveX DDE TAPI CORBA Java OLE
Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño
detallado
381
La cascada QFDMatriz QFD Pasos del diseño SalidasQFD #1 KQCs Req. De
diseñoFin a Fin
QFD #2 Funciones Funciones críticas
Conceptos Conceptos Seleccionados
QFD #3 Diseño de altoElementos del
nivel diseño de altonivel QFD
#4 Diseño detallado Elementos de diseño detallado
Variables de control de proceso
EstamosAquí!
382
Priorizar requerimientos del diseño detallado
Casa dela calidad
#1
Medidas KQC
Necesid
ad
es
Casa dela calidad
#2
Funciones
Med
idas K
QC
Casa dela calidad
#3
Elementos de diseño de alto nivel
Fu
ncio
nes
Casa dela calidad
#4
Elementos de diseño Detallado / Variables PM
Necesid
ad
es
EstamosAquí!
383
Priorizar los elementos de diseño detallado
Determinar los elementos de diseño detallado más importante y las variables del control del proceso
Los elementos más importantes de diseño detallado impactan los elementos más importantes de diseño de alto nivel
Utilizar el QFD con los elementos del diseño de alto nivel en los renglones y los elementos de diseño detallado / variables del control de proceso en las columnas
Se necesitarán varias matrices QFD (una para cada elemento del diseño de alto nivel
Para cada elemento y cada función, preguntar “¿Hasta qué punto este elemento detallado impacta el desempeño de este elemento de alto nivel
384
Ejemplo: M&S Inc.- Priorizar requerimientos de diseño
detallado Colocación de pedido Elementos del diseño detallado / variables de control del
proceso
Elementos del diseño de alto nivel
Red telefónic
a Hardwar
e X
IVR Hardwar
e Y
Procesamiento
de pedido
Sistema Z
Volumen promedio
de pedidos /
día% pedidos complejos
% abando
no de clientes
S de IVR
% pedidos con
errores
Importancia
(De QFD
#3)
Proceso de colocación de pedido 9 9 89
Redes de teléfono y fax 9 9 57
IVR Hardware / Software 9 9 9 3 52
Sistema de procesamiento de pedido 9 3 3 52
Agentes de procesamiento de pedido 9 9 9 9 49
113 468 468 1110 1242 491 1398
385
Desarrollo de diseño detallado
Identificar req. detallados de
diseño
Identificar req. detallados de
diseño
Desarrollar el diseño detallado
Desarrollar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Revisión de diseño prepiloto
Revisión de diseño prepiloto
386
Desarrollo del diseño detallado
Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño detallado
Completar primero el diseño de los procesos (tercer nivel o mayor)
Completar después los elementos de soporte (Recursos humanos, Sistemas de información, etc.)
Asegurarse que todos los elementos se han cubierto, que no existan huecos
Asegurarse que los programas del diseño puedan acomodar el diseño y la integración de los diversos elementos
Asegurarse que existe suficiente comunicación entre los subequipos de diseño
Continuar utilizando los principios de diseño para guiar el proceso del diseño
387
Elemento 1: Procesos/Métodos
Entregables Diagramas de flujo del
proceso Despliegue de mapas
del proceso
Principios Enfoque a las interacciones
con el cliente “Momentos de verdad”
Minimizar el retrabajo Minimizar o eliminar
ineficiencias o actividades que no proporcionan valor agregado
Minimizar las inspecciones Minimizar la variabilidad Minimizar la no intervención Minimizar errores / fallas
potenciales
388
Elemento 2: Características del producto/servicio
Entregables Descripciones/dibujos Impactos regulatorios y
legales Modelos/prototipos Especificaciones
Principios Considerar las
características del diseño que:
Transforman el producto en algo mejor o más deseable
¿Distinguir producto o servicio?
¿Crear más valor al cliente?
¿Hacer el producto o servicio expandible?
389
Elemento 3: Sistemas de información
Entregables Diseño lógico Diseño físico Diseño de hardware Planes de prueba/escritos
de software Plan de migración de datos Ambiente de prueba y
producción Instalaciones requeridas
Principios Obtener retroalimentación
del cliente actual y tendencias
Elaborar información apropiada y accesible en el lugar de trabajo
Colección, almacenaje y transferencia de información automatizada
Clarificar que información es requerida, cuándo es requerida, en qué parte del proceso y por quién
Asegurar que existe acceso fácil y en tiempo de la información
390
Elemento 4: Sistemas Humanos
Entregables Análisis de tarea/trabajo Análisis ergonómico Diseño de capacitación
Planes de reconocimiento
y recompensa Diseño organizacional Planes de desarrollo de
los empleados
Principios Organizar alrededor de
procesos de trabajo Asignar responsabilidades
para los procesos completos
Mover la toma de decisiones hacia el lugar de trabajo
Ampliar y enriquecer los trabajos
Igualar el trabajo con el nivel de habilidades
391
Elemento 4: Sistemas Humanos
Principios Identificar y proteger
competencias distintivas Crear un ambiente para
la motivación intrínseca Contacto con el cliente
vs. Fuera de plataforma Proporcionar
oportunidades para crecimiento y carrera
392
Elemento 5: InstalacionesEntregables
Dibujos arquitectónicos Modelos a escala Modelos de computadora Diagramas de
distribución de planta
Principios Combinar centralización
vs. Descentralización Minimizar movimientos y
distancias viajadas Organizar áreas de
trabajo en la secuencia adecuada del proceso
Considerar aspectos de ergonomía como iluminación, fatiga, moral, distracciones
Interacciones persona máquina
393
Elemento 6 y 7: Equipos / Materiales
Entregables Descripciones / dibujos Especificaciones Formatos de diseño Listas de materiales Impactos en compras e
inventarios
Principios Asociarse con
proveedores Minimizar inventarios Maximizar rotación de
inventarios Minimizar inversiones en
activos fijos Automatizar trabajo
rutinario Asegurar confiabilidad y
mantenabilidad del equipo productivo
394
Probar el diseño detallado
Identificar req. detallados de
diseño
Identificar req. detallados de
diseño
Desarrollar el diseño detallado
Desarrollar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Revisión de diseño prepiloto
Revisión de diseño prepiloto
395
Prueba del diseño detallado En diseño de alto nivel, se probó si el
desempeño agregado de las diferentes partes cumple con los requerimientos de desempeño del diseño (KQCs)
En el diseño detallado, se hacen pruebas específicas a partes vulnerables del diseño para evaluar su riesgo de falla
La prueba del diseño de alto nivel es como evaluar la integridad estructural de un edificio – la prueba del diseño detallado es como una prueba de ruptura del sellado
396
Prueba del diseño detallado Identificar puntos de vulnerabilidad
Tecnología nueva o no probada Puntos de manejo, especialmente de procesos
manuales “Momento de la verdad” del cliente Partes del diseño susceptibles a variabilidad de
entrada significativa con base en datos del plan de control
Partes del diseño que son susceptibles de falla catastrófica con base en experiencias pasadas de expertos en la materia
397
Prueba del diseño detallado: Herramientas
Simulación usando Crytal Ball
EMEA (Análisis de Modos de Error y Efectos)
FMEA (Análisis de Modos de Falla y Análisis)
398
Comparación de software de Modelación
Modelos de proceso, Procesos IGrafx y otros procesos
Aplicaciones complejas Situaciones de colas Funciones de desempeño desconocidas
Crystal Ball Aplicaciones simples corren en Excel Necesita saber las relaciones de desempeño
analíticas No puede modelar colas Es un paquete apropiado para evaluar el diseño
detallado
399
Ejemplo de Crystal Ball Pregunta
¿Cómo influyen varias entradas a la tasa de abandono?
Salidas Tasa máxima de abandono = 5% Distribución de la tasa de abandono
Entradas Relación analítica entre tasas de abandono y
variables de entrada claves como son: Distribución de tasas de llegada Distribución de disponibilidad de agentes Distribución de fracción compleja de llamadas
400
Función de desempeño Enlaza la tasa de abandono a variables de
entrada Y = tasa de abandono
Y=0.003*(Tasa de llegada/No. De agentes)+0.02*(fracción de llamadas complejas)
Distribuciones de entrada Tasa de llegada = Distribución Beta No de agentes = Uniforme (1,2) Fracción de llamadas complejas = Uniforme
(0.25,0.75)
401
Función de desempeño Ejemplo de tasa de abandono
Llamadas por hora = 17 No. De agentes = 1 Fracción de órdenes complejas = 0.5
Tasa de abandono = 0.061
402
Analizar resultados y riesgos
Frequency Chart
Certainty is 86.90% from 63.00 to +Infinity $
.000
.007
.014
.021
.028
0
7
14
21
28
57.87 63.32 68.77 74.23 79.68
1,000 Trials 992 Displayed
Forecast: Total Cost
403
Tabla de sensibilidad Meta de predicción: Tasa de abandono Contribución a la varianza
¿qué tanto contribuye la variabilidad de la entrada en la varianza de la salida?
Llamadas por hora 76.4% No. De agente 19.3% Fracción de órdenes complejas 4.4%
Para reducir la tasa de abandono se debe reducir la variabilidad de la Tasa de llamadas / hora con incentivos al cliente
404
EMEA y FMEA Análisis de Modos de Error y de sus Efectos
Identifica errores potenciales de proceso
Análisis del modo de falla y de sus Efectos Identifica fallas potenciales en el equipo
Ambas son Métodos sistemáticos para identificar puntos de
falla críticos y fuentes de error en el diseño En el diseño detallado, buscar cerrar las
‘fracturas del sellado’ en el diseño
405
Beneficios del EMEA y FMEA Sus beneficios son
Identificar situaciones donde puedan ocurrir las fallas y errores
Realizar análisis del peor caso o caso especial
Realizar cambios de diseño o planes de contingencia
406
AMEF El AMEF es una forma de organizar fallas
potenciales en productos y procesos y sus riesgos asociados
De la información, se pueden desarrollar planes para reducir o eliminar el riesgo
Item / Paso del proceso – Pasos del proceso o componentes
Modo de falla potencial – Breve descripción de que puede salir mal
Efectos potenciales de la falla – Breve descripción del resultado de la falla
Severidad – rango de seriedad de la falla
407
AMEF Causas potenciales – razones de falla Ocurrencia – Probabilidad de que suceda Controles actuales – sistemas de monitoreo para
detectar ocurrencia Detección – Tasa de habilidad para detectar la
falla RPN – Multiplicación de severidad, Ocuerrencia y
detección Acciones recomendadas: acciones para reducir
el desperdicio
408
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño/ Proceso Actuales
Prevención
Controles de Diseño/ Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño / Proceso
409
AMEFP o AMEF de Proceso
Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción /Producción
FMEAD
FMEAP
FMEAD FMEAP
Característica de Diseño Paso de ProcesoFalla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto o servicio falla al producir el requerimientoque se pretende
Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación
410
Modos de fallas vsMecanismos de falla
El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla
411
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.
Diseño ProcesoAlcance insuficiente OmisionesRecursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuadoTiempo de respuesta excesivo
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.
Diseño ProcesoAlcance insuficiente OmisionesRecursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuadoTiempo de respuesta excesivo
412
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño ProcesoServ. incompleto Servicio deficienteOperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño ProcesoMaterial incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño ProcesoServ. incompleto Servicio deficienteOperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño ProcesoMaterial incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
413
Preparación del AMEFPreparación del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario
El responsable del sistema, producto o proceso dirige el equipo, así como representantes de las áreas involucradas y otros expertos en la materia que sea conveniente.
414
Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán
usados en aplicaciones o ambientes nuevos.
Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema).
El AMEF de diseño, después de definir las funciones del producto, antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura o servicio.
El AMEF de proceso, cuando los documentos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.
¿Cuando iniciar un FMEA?
415
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Pasos del procesoDel diagrama de flujo
416
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Severidad en casoDe ocurrir falla
417
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla
• Efectos Locales– Efectos en el Area Local – Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes– Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales– Efecto en el Usuario Final del producto
418
Rangos de Severidad (AMEFD)Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)
419
Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor
de las dos severidadesEfecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Cali
f.Peligroso sin aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, sin aviso
Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 10
Peligroso con aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso
Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 9
Muy alto
El producto / item es inoperable ( pérdida de la función primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor
8
Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho
El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Moderado
Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto
6
Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos
El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo .
5
Muy bajo
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes
El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3
Muy menor
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy críticos (menos del 25%)
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estación 2
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
420
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Causas potencialesDe Diagrama de IshikawaDiagrama de árbol oDiagrama de relaciones
421
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Probabilidad deOcurrencia de La falla
422
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
• Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte – Selección de Material – Tolerancias/Valores objetivo– Configuración– Componente de Modos de Falla a nivel de
Componente• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,
tales como: – Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
• Mecanismos de Falla– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
423
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia Criterios
Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico
Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales
Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo
Muy alta La falla es casi inevitable
Probabilidad de FallaRango
1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
3 1 en 30,000 Zlt > 4
4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5
7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5
9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1
Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
424
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
100 por mil piezas
Probabilidad Índices Posibles de falla
Ppk Calif.
Muy alta: Fallas persistentes
< 0.55 10
50 por mil piezas
> 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas
> 0.78 8
10 por mil piezas
> 0.86 7
Moderada: Fallas ocasionales
5 por mil piezas
> 0.94 6
2 por mil piezas
> 1.00 5
1 por mil piezas
> 1.10 4
Baja : Relativamente pocas fallas
0.5 por mil piezas
> 1.20 3
0.1 por mil piezas
> 1.30 2
Remota: La falla es improbable
< 0.01 por mil piezas
> 1.67 1
425
Identificar Controles de Diseño o de Proceso Actuales
• Verificación/ Validación de actividades de Diseño o control de proceso usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
Cálculos, Análisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto
Poka Yokes, planes de control, listas de verificación
• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error
• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores Anticipadamente
• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o errores
426
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Controles a prueba de Error Poka Yokes u otroMecanismo de control
427
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Probabilidad deDetección de la falla
428
Rangos de Detección (AMEFD)
Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado
1 Detectado antes de la ingeniería prototipo
2 - 3 Detectado antes de entregar el diseño
4 - 5 Detectado antes de producción masiva
6 - 7 Detectado antes del embarque
8 Detectado después del embarque pero antes de que el
cliente lo reciba
9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo
429
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP
Detección
Criterio Tipos de Inspección
Métodos de seguridad de Rangos de Detección
Calif
A B C Casi imposible
Certeza absoluta de no detección
X No se puede detectar o no es verificada
10
Muy remota
Los controles probablemente no detectarán
X El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar
9
Remota Los controles tienen poca oportunidad de detección
X El control es logrado solamente con inspección visual
8
Muy baja Los controles tienen poca oportunidad de detección
X El control es logrado solamente con doble inspección visual
7
Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con el CEP
6Moderada
Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación
5
Moderadamente Alta
Los controles tienen una buena oportunidad para detectar
X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o medición realizada en el ajuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste)
4
Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar
X X Detección del error en la estación o detección del error en operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante
3
Muy Alta Controles casi seguros para detectar
X X Detección del error en la estación (medición automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante
2
Muy Alta Controles seguros para detectar
X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto
1
Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Medición automatizada C) Inspección visual/manual
430
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar pasos del proceso críticos
Atacar primero conceptos conSeveridad mayor o igual a 8
y después las de RPN mayor a 50
Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
431
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Riesgo, atacarLos más altosprimero
432
Planear Acciones
Requeridas para todos los pasos críticos del proceso
Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados.
Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso
433
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Proceso
Actuales Prevención
Controles de Proceso Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Ensamble
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Planear y tomar accionesY recalcular RPNs
434
Revisar el diseño detallado Cuando el EMEA o el FMEA o la simulación de
Crystal Ball indican que hay una posibilidad de error o falla en una o más partes del diseño, es necesario revisar el diseño:
Solución de diseño (es la mejor): Revisar el diseño para que esas situaciones no ocurran o su efecto sea mínimo
Solución operacional: Si no es posible modificar el diseño para prevenir estos problemas, desarrollar planes de contingencia para atacar estos problemas si se presentan
Un diseño insensible a cambios en en entradas y variables de proceso se denomina DISEÑO ROBUSTO
435
A Prueba de Error: Métodos y ejemplos
I. Prevenir erroresA. Eliminar posibilidad de
error Tapón de gasolina con
cadena para no caerse
B. Delegar decisiones Caja calcula cambio
C. Facilitar tareas Alambres para
conexión de diferentes colores
II. Mitigar erroresA. Detectar errores
Autoapagado en cafeteras y planchas
Checador de ortografía en Word
Mitigar errores Radar para evitar
choques Corrección
automática de errores en Word
436
Soluciones operacionales Planes de contingencia, incluyendo
Un plan de respuesta ante errores de alta prioridad si ocurren
Etiquetas de PRECAUCIóN para tomar medidas en caso de que ocurra la falla
Formas de incrementar la probabilidad de detectar los errores oportunamente
Baterías en su empaque para evitar posibles cortos circuitos
437
Ejercicio 4.4: EMEA / FMEA Practicar el uso del EMEA y FMEA para
identificar problemas potenciales en el proyecto Para el mapa de proceso de nivel 2 desarrollado
en el ejercicio 4.2 Desarrollar un mapa del proceso detallado para
un área clave del proceso Crear un EMEA para un paso del proceso Crear un FMEA para un componente Identificar los dos modos de falla y establecer
como se pueden evitar Tiempo límite 45 min.
438
Probar el diseño detallado
Identificar req. detallados de
diseño
Identificar req. detallados de
diseño
Desarrollar el diseño detallado
Desarrollar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Revisión de diseño prepiloto
Revisión de diseño prepiloto
439
Desarrollar planes de administración del proceso (PAP)
Un PAP es un plan de acción para monitorear los procesos en el contexto de toda la organización
“Plan de acción...” Enfocado a la operación diaria
“Monitoreo...” Evaluar y estabilizar para lograr mejora continua
“...en toda la organización” Administrar el proceso de principio a fin en vez de
por departamentos
440
Necesidad de un plan de administración del proceso
Asegura que se mantenga el desempeño cumpliendo los KQCs durante el tiempo
Asegura que los datos de desempeño del proceso están disponibles para probar el desempeño del piloto
Identificar al personal responsable de administrar el proceso después de la implementación
Iniciar el siguiente ciclo del proceso de mejora
441
Elementos de un plan de plan de administración del proceso
Consiste de cinco elementos: La conformación de un equipo de trabajo
Documentación de procesos clave
Métricas críticas para monitorear el desempeño
Colección de datos, análisis y plan de reportes
Estrategia de intervención y de mejora de procesos
442
Equipo de administración del proceso
Preguntarse ¿quiénes son los miembros del equipo? ¿qué funciones atienden en el equipo?
¿quiénes son los miembros permanentes y temporales?
¿quién es el líder del equipo?
¿qué tan frecuentemente se reúne el equipo? ¿Cuál es la estructura de sus reuniones?
443
Dueños del proceso Son los responsables de mantener el proceso
cumpliendo con los requerimientos
Se preocupa de la operación sana de todo el proceso
Tiene la responsabilidad y autoridad para administrar y mejorar el proceso
444
Dueños del proceso Responsabilidades:
Monitorear y analizar los parámetros del proceso para asegurar un desempeño óptimo
Responder oportunamente a patrones de datos indicando problemas
Iniciar mejoras y rediseños como sea necesario Proporcionar liderazgo y dirección a los
involucrados en ejecutar actividades de proceso Ayudar a resolver problemas de interfase Documentar cambios en el plan de admón. Del
proceso para mantenerlos actualizados con el entorno
445
Equipos de administración de procesos
Los equipos de dueños del proceso pueden ser requeridos para asegurar que el sistema soporte que el nuevo diseño continúe operando como se esperaba
446
Documentación del proceso Documentación de procesos clave
¿Están los flujos en el nivel apropiado? ¿Hay enlaces claros entre documentos de alto
nivel y bajo nivel? ¿se han creado métodos y procedimientos de
flujos de nivel bajo? ¿hay planes de control de documentos
establecidos para cambiar materiales obsoletos? Deben seguirse estándares corporativos
447
Métricas críticas Para monitoreo de desempeño:
¿Cuáles son las KQCs que requieren monitoreo? ¿Cómo se relacionan las QKCs con los procesos
críticos y las medidas de entradas? ¿están todas las métricas completas y
documentadas? ¿Las medidas incluyen tendencias y comportamiento
histórico? ¿Las medidas son manejables y fáciles de entender? ¿las medidas de satisfacción de clientes y
empleados están ligadas a los KQCs? ¿Se incluyen medidas de aprendizaje y crecimiento?
448
Colección de datos, análisis y reportes
Planes ¿Cómo se requieren los datos para los reportes? ¿Se requiere colección de datos manual? ¿Qué tan frecuente es necesaria la recolección de
datos? ¿Cuál es el plan de muestreo para colección de datos? ¿Qué herramientas se requieren para analizar los
datos? ¿Qué formatos deben usarse? ¿Quién recibe los reportes de desempeño y que tan
frecuente? ¿Cuál es la estructura y contenido de los reportes de
desempeño?
449
Estrategia de intervención Para la estrategia:
¿qué planes de acción necesitan ser establecidos para atender problemas de desempeño?
¿Cuál es el proceso de seguimiento para asegurar que los planes de acción se han implementado?
¿Cuáles son los disparadores para iniciar estrategias de intervención?
¿cómo se integra la administración del proceso con los ciclos de diseño y mejora?
¿cómo se ataca las variaciones especiales y comunes?
¿Esto se integra en el método de administración de proceso?
450
Carta de administración del proceso
(Cartas de control de calidad)
Proceso
Métricas clave
Planes de muestreo
Métodos de análisis y reporte
Dispara-dores de intervención
Persona responsable
KQCs
Medidas del proceso
Medidas de entradas
Empleados / Clientes
Satisfacción
451
Actualizar plan de cambio organizacional
Una vez definidos los dueños del proceso: Identificar cualquier grupo afectado y hacer un
análisis del compromiso
Revisar y actualizar los planes de comunicación
Integrar el plan de cambio organizacional con los planes piloto y de implementación
452
Probar el diseño detallado
Identificar req. detallados de
diseño
Identificar req. detallados de
diseño
Desarrollar el diseño detallado
Desarrollar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Probar el diseño detallado
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Desarrollar admón. De procesos y
planes piloto
Revisión de diseño prepiloto
Revisión de diseño prepiloto
453
Revisión del diseño prepiloto Se hace al terminar el diseño detallado y los
planes de control
Se restringe a discusiones técnicas
Es una de las últimas revisiones técnicas realizadas durante la fase de diseño detallado
Los sub equipos pueden reunirse conforme avance el diseño para tomar decisiones críticas, resolver dificultades técnicas y asegurar que el proyecto está en la vía correcta
454
Contenido de la revisión de diseño (Recap)
Revisión del concepto: Probar la factibilidad de varios conceptos y
determinar las preferencias del cliente y grupos impactados por uno o más conceptos
Revisión del diseño de alto nivel Verificar que el diseño puede cumplir con su
capacidad pronosticada, que se han identificado los riesgos y confirmar los planes de proyecto para el diseño detallado
Revisión del Diseño detallado de prepiloto Asegurar que todos los elementos del diseño
esten completos y que el diseño esté listo para el piloto
455
Participantes (Recap) Revisión del concepto:
Equipo de diseño, clientes, grupos afectados, proveedores, asociados, otros empleados
Revisión del diseño de alto nivel Equipo de diseño, expertos técnicos, expertos
en la materia en áreas operativas, grupos clave afectados
Revisión del Diseño detallado de prepiloto Equipo de diseño, equipo de implementación del
piloto, equipo de administración del proceso, empleados operativos, asociados del piloto
456
Objetivos de la revisión del diseño prepiloto
Los objetivos son: Asegurar que todos los elementos del diseño
estén completos Asegurar que los elementos de diseño estén
bien integrados y las interfases entre las diferentes partes sean adecuadas
Identificar posibles puntos de falla y áreas vulnerables a ser probadas en el piloto
Revisar los planes del piloto e implementación Revisar los planes de administración del proceso Asegurar que se complete el AMEF de diseño
457
Revisión del diseño prepiloto: Proceso
Como el diseño es más complejo en esta etapa, el proceso de revisión es más complejo; para cada elemento crítico deben haber varias reuniones antes de la revisión formal del diseño
Se sigue la secuencia siguiente: Reuniones en grupos pequeños Reuniones de preparación de la revisión
preliminar del diseño Reuniones formales de revisión del diseño
458
Revisión del diseño prepiloto
JuntasDel equipo
Revisión final del prepiloto
Juntas de rev.De Prediseño
Revisión de diseño
PILOTO
Revisión dediseño
Juntas de rev.De Prediseño
JuntasDel equipo
Revisión dediseño
JuntasDel equipo
DISEÑO DE PRODUCTO DISEÑO DE PROCESO DISEÑO DE SISTEMA
Juntas de rev.De Prediseño
459
Revisión efectiva del prepiloto
Hay mucha documentación detallada a ser revisada
Para ser efectiva la revisión seguir los pasos siguientes
Establecer objetivos y agenda por adelantado Completar todo el trabajo previo en ls reuniones
de preparación Mantener la documentación clara y consistente Ordenar la documentación para que sea fácil de
encontrar y referenciar Distribuir la documentación antes de la reunión Preparar un procedimiento de seguimiento de
terminación de planes de acción identificados
460
Revisión del prepiloto: Documentación
Algunos de los documentos utilizados para la revisión del diseño prepiloto son:
Descripción del diseño Modelos, prototipos, dibujos, diagramas, especificaciones
Descripción de todas las pruebas de diseño y resultados
Simulaciones, corridas de prueba, FMEA Descripción del rango de condiciones de
operación esperadas Descripción de cómo el diseño será implementado
y controlado (responsables, actividades y planes)
461
Revisión del prepiloto: Salidas
Las salidas de la revisión del diseño prepiloto son:
Lista de participantes Lista de problemas clave y quien los indica Lista de acciones propuestas y quien es el
responsable Lista de cambios a documentación revisada Programa de reuniones futuras para evaluar
terminación de acciones propuestas Programa de reuniones futuras de revisiones de
diseño como sea necesario
462
Terminación de la revisión del Prepiloto
Al terminar la revisión de diseño del prepiloto, el equipo tiene las opciones siguientes
Rediseñar uno o más elementos del diseño y cambiar el piloto
Rediseñar uno o más elementos del diseño y programar otra revisión del diseño
Cambiar la planeación del piloto y la implementación
463
Generar el diseño detallado
4.2Generar diseño
detallado
4.2Generar diseño
detallado
4.1Generar diseño de alto nivel
4.1Generar diseño de alto nivel
4.3Plan
piloto
4.3Plan
piloto
464
Planear el piloto Un piloto es una prueba del sistema completo
en pequeña escala
Los propósitos del piloto son: Colectar datos de resultados para evaluar el
nuevo producto, servicio o proceso Colectar datos del piloto para que la
implementación a escala completa sea efectiva
465
Pruebas Piloto Su desventaja es el ligero retraso en la
implementación a gran escala
El piloto es esencial en las siguientes situaciones: Grandes cambios Implementaciones costosas Cambios que involucran muchos grupos o procesos Cambios que son difíciles o costosos de revertir
El piloto ayuda a ganar experiencia con lo nuevo
466
Beneficios de un piloto Diseño mejorado Plan de implementación mejorado Mejora de la compra y soporte Riesgo de falla y complicaciones inesperadas
reducidas Habilidad para cuantificar costos y beneficios
mejorada
El beneficio principal es un mejor diseño con menos sorpresas
467
Tipos de pilotos Productos y servicios
Modelos maqueta, mock-ups Pruebas beta Pruebas de mercado Ofertas limitadas Evaluación temprana de usuarios
Procesos Plantas piloto Corridas en vacío Implementación limitada a un proceso, cliente o
línea
468
Claves para pilotos exitosos Propósito claro
¿Qué queremos saber del piloto? ¿qué datos son necesarios para evaluar el piloto?
Soporte de la dirección Participantes y piloto adecuados Planes detallados documentados para correr
piloto y colectar datos Tan realista como sea posible con intercambio
de opiniones intensiva Presencia del equipo de diseño durante el piloto Plan de cambio organizacional
469
Alcance de la planeación del piloto
La profundidad y alcance de la planeación del piloto debe estar alineada con el alcance del diseño
Los diseños complejos requieren planes extensos Para definir que tan extenso debe ser el plan
considerar: Los riesgos potenciales Las personas involucradas Numero de plantas involucradas Tecnología necesaria Duración del piloto
470
Logística del plan piloto Desarrollar un plan de trabajo y programa
para decidir e implementar lo siguiente: Qué ... Requiere ser piloteado Donde ... Se correrá el piloto Quién ... Estará involucrado Cuándo ...iniciarán los pilotos y cuál es su
duración Cómo ... Serán realizados los pilotos?
471
Plan de reclutamiento piloto Entre las personas reclutadas para el piloto se tienen:
Empleados que hacen el producto o proporcionan el servicio
Clientes Funciones de apoyo claves
Los esfuerzos de reclutamiento deben inciiar mucho antes del piloto para tener una mezcla de participantes adecuada
El reclutamiento interno puede requerir soporte de la dirección y presentación a otras áreas de la organización
Por parte del cliente deben reclutarse las personas que manejan las relaciones con el cliente
472
Plan de entrenamiento piloto Se deben entrenar a los participantes en la
realización de las nuevas tareas, esto es importante
Para identificar los puestos y tareas preguntar ¿qué tareas, actividades o pasos del proceso se
requieren en el nuevo diseño? ¿cuántos de esos son nuevos? ¿qué cambios habrá como parte del nuevo
diseño? ¿qué continuará? ¿quién realiza estas actividades o pasos? ¿Cuál es la mejor forma de prepararlos para
realizar esos procedimientos?
473
Plan de comunicación del piloto
La comunicación debe ser planeada para: Clientes participantes en el piloto
Empleados participando en el piloto
Empleados afectados por el piloto o la implementación
Gerentes y ejecutivos de los cuales se requiere su participación
Otros grupos afectados
474
Plan de colección de datos del piloto
Desarrollar un plan para evaluar indicadores clave y condiciones de operación y uso
Colectar datos en el tiempo en todos los indicadores relevantes y KQCs
Usar video para capturar información conceptual Validar que los productos, servicios o procesos
cumplan con los KQCs (proporcionar la cosa adecuada)
Verificar que el producto logre los niveles esperados de recursos e indicadores de procesos (haciéndolo bien)
Colectar datos para proporcionar la información necesaria para análisis de causa efecto
475
Plan de colección de datos del piloto
Los datos colectados son en Planes Resultados Salidas Procesos Entradas Factores externos que pueden influir en los
resultados Costos Satisfacción de clientes
476
Preguntas clave de la colección de datos del piloto
Planes ¿Se siguieron?
Resultados ¿Se obtuvieron los que se dijeron?
Salidas ¿Qué se obtuvo?
Procesos ¿Qué funcionó y que no funcionó?
Factores externos ¿Se anticiparon adecuadamente los problemas?
Costos: ¿qué tanto se cumplieron las metas?
477
Plan de colección piloto El plan de colección de datos del piloto debe
basarse en la carta de administración del proceso desarrollada antes
Debe identificar quien es el responsable para que pasos
Qué medidas o chequeos deben realizarse Qué contramedidas se deben tomar si se
encuentran problemas La carta permite mantener el enfoque en las
medidas clave y atributos que impactan los requerimientos del cliente
478
Revisión del Tollgate del Diseño Detallado
Se enfoca a Desarrollo del diseño Completar los EMEA, FMEA, Simulaciones Diseñar soluciones para elementos vulnerables Actualizar planes de cambio organizacional Variables y detalles del sistema de administración del
proceso Planes para el piloto y su implementación
Puede orientar acciones como las siguientes Rediseñar uno o más elementos Buscar proveedores alternos, mejorar planes del piloto Incrementar duración del piloto o implementarla con el
plan
479
Verificar Diseño
Definir
Proyecto
Diseñar Producto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Definir ProyectoActividades clave
Verificar
Diseño
480
Propósitos y salidas Propósitos
“Pruebas de esfuerzo” y eliminación de fallas en prototipo
Cierre de la implementación y del equipo Salidas
Prototipo funcionando con su documentación Planes para la implementación total Los dueños del proceso usan planes de control
para medir, monitorear y mantener la capacidad de proceso
Documentar el proyecto completo y su cierre La propiedad se traslada a operaciones
481
Preguntas clave ¿Cómo asegurar que el piloto es realista y produce
resultados significativos? ¿Qué acciones se deben tomar si el desempeño del
piloto es insatisfactorio? ¿Cómo nos aseguramos que el desempeño de un
diseño exitoso puede mantenerse en el tiempo? ¿Cómo se reconocerá al equipo de diseño? ¿Cómo se asegura la difusión del conocimiento del
equipo a toda la organización? ¿cómo se asegura que la organización abrace y
soporte los cambios resultantes del diseño?
482
5.2Implementar el diseño
5.2Implementar el diseño
5.1Realizar y evaluar el
piloto
5.1Realizar y evaluar el
piloto
Diseñar Producto
Definir Proyecto
Medir Necesidades
del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Verificar y validar el Diseño Actividades clave
5.3Cierre del proyecto
5.3Cierre del proyecto
483
5.2Implementar el diseño
5.2Implementar el diseño
5.1Realizar y evaluar el
piloto
5.1Realizar y evaluar el
piloto
5.1 Realizar y evaluar el piloto
5.3Cierre del proyecto
5.3Cierre del proyecto
5.1Revisar
y evaluar El piloto
484
Método de Planear-Hacer-Verificar-Actuar
Es el método básico detrás de un piloto
Una implementación típica dará una o más vueltas al ciclo
La vuelta inicial es el piloto, que orienta a una o más actividades de mejora antes de la producción a plena escala
A PV H
485
Realizar el piloto Hacer el piloto después de desarrollar el plan y
hacer todas las preparaciones necesarias
Hacer observaciones cuidadosas de todas las actividades, efectos e interacciones durante el piloto
Continuar el piloto el tiempo suficiente para establecer datos de desempeño de referencia confiables (6 – 8 semanas con 2 – 3 semanas de estabilización)
486
Tips para el Piloto En el arranque realizar revisiones diarias de
desempeño, reducir frecuencia como sea necesario Tener disponibilidad de recursos adicionales para
corregir anormalidades Administrar las percepciones y expectativas de:
Clientes Personal Staff Administradores Grupos y personal impactado
Administrar activamente el plan de implementación Celebrar el éxito
487
Verificar el efecto de “rizo” Aun cambios pequeños al proceso puede afectar
a otros procesos; verificar este efecto “rizo” Asegurar que el diseño no ha causado problemas
a proveedores internos y/o clientes del proceso
Informar al personal de Planeación y Control de producción, Gerencia de producción, Mantenimiento y Calidad para que ajusten su trabajo donde sea necesario
Verificar que no haya consecuencias imprevistas en personal, finanzas o contabilidad
488
Verificar los resultados del piloto
Este paso es importante ya que implica muchas veces inversiones mayores en caso de continuar
Preguntas a contestar: ¿El producto o proceso cumplen los
requerimientos de desempeño? ¿Están documentados los pasos del proceso para
que la transición sea suave? ¿Se encontraron problemas de implementación
que no habían sido considerados anteriormente?
489
Verificar es la clave Verificar tanto el plan como los resultados
Comparar el plan a lo que realmente ocurre:
¿Cuáles y por qué ocurrieron cambios al programa?
¿Se siguieron las instrucciones?, si no ¿por qué?
¿Qué tan bien se preparó al personal en entrenamiento y comunicación para el piloto? ¿qué mejoras hay que hacer?
490
Verificar es la clave Comparar el plan a lo que realmente ocurre:
¿Estuvieron bien documentados los procesos y procedimientos? ¿Qué listas de verificación, ayudas visuales o fixtures pudieron haber ayudado? ¿qué mejoras se requieren?
¿Qué obstáculos inesperados, problemas, o retrabajos ocurrieron? ¿Qué pudo haber causado los problemas? ¿qué soluciones se intentaron y qué tan efectivas fueron? ¿Qué mejoras se requieren?
491
Verificar es la clave Comparar los resultados con los KQCs:
¿Todos los elementos del diseño se comportaron como era requerido?, si no ¿por qué?, ¿qué pudo haber causado la variación?
¿Es aceptable el desempeño? ¿Qué tan satisfechos estuvieron los clientes del piloto con el desempeño?
492
Después de verificar, Actuar Si los resultados del piloto son buenos, capturar
el aprendizaje y preparar el lanzamiento de la producción
Si se identifican brechas significativas, hacer un análisis de causa raíz para comprender el por que.
Cuando se modifique el piloto para atender la causa raíz, realizar otro piloto
Documentar los resultados, procedimientos y aprendizaje
493
Revisión del piloto Después de completar el piloto y analizados los
datos, revisar los resultados con la administración en:
Resultados de análisis del piloto y re piloto Discusión de problemas identificados durante el
piloto, análisis causal y datos sobre la efectividad de las contramendidas
Revisar los aspectos de riesgos
La decisión clave es si moverse ahora hacia la implementación masiva del diseño
494
Ejercicio: Practicas de pilotos Piensa en los pilotos en los que has
participado En equipos discutir las preguntas siguientes y
compartir con el grupo tus resultados ¿Cuáles son los aprendizajes? ¿Cuáles fueron las claves del éxito? ¿Cuáles fueron las debilidades? ¿Cómo se pueden evitar las debilidades?
Tomar 10 minutos
495
Pasos siguientes Si ya se alcanzaron las metas del diseño y se
verificaron, planear para implementación a escala completa
Si no, el equipo puede decir dar otra vuelta al ciclo PHVA hasta que las metas del diseño se alcancen
A PV H
A PV H
496
5.2Implementar el diseño
5.2Implementar el diseño
5.1Realizar y evaluar el
piloto
5.1Realizar y evaluar el
piloto
5.2 Implementar el diseño
5.3Cierre del proyecto
5.3Cierre del proyecto
5.2Implementar
El diseño
497
Definición de implementación La implementación a gran escala debe
haberse definido desde el Project Charter La definición puede haber sido afinada en el
plan de la plataforma multigeneracional conforme avanzaba el diseño
Deben hacerse acuerdos previos en relación con los límites de la implementación para que el equipo sepa cuando ya terminó su tarea
498
Actividades de implementación claves
Plan A. Seleccionar la estrategia de implementación B. Desarrollar los planes de implementación C. Documentar procedimientos D. Actualizar el plan de administración del
proceso o plan de control E. Actualizar el FMEA / EMEA
Hacer Implementar
Verificar / actuar Revisar la implementación
499
A. Estrategia de implementación
Esta estrategia identifica como será implementado el diseño a través de las diferentes localidades o áreas
Hay varios enfoques Secuenciado: el diseño se implementa en una
localidad antes de que se implemente en la siguiente Por fases: El diseño se implementa parcialmente en
un localidad y se inicia su implementación en la siguiente
Todo a la vez: se implementa en todas las localidades simultáneamente
Se pueden combinar los enfoques
500
A. Estrategia de implementación
Al decidir como implementar el diseño cosiderar también los siguientes aspectos:
Recursos Interrupción de actividades normales y
cumplimiento de compromisos Tiempo necesario para completar la
implementación Otras iniciativas de cambio necesarias Aspectos tecnológicos
501
B. Implementación del plan de componentes
Los planes de implementación incluyen lo siguiente: Planes detallados de actividades Planes de transición Plan de control o de administración del
proceso Plan de capacitación Plan de comunicación
502
Desarrollo de planes detallados de actividades
Deben incluirse todas las tareas necesarias para llevar al nuevo producto o servicio a su plena capacidad. El piloto es una buena base para ello.
Se deben incorporar las mejoras del piloto y los aspectos relacionados con el incremento de volumen
La gente involucrada en la implementación crea los planes adecuados a su situación
Normalmente hay subplanes para cada elemento de diseño
503
Plan de transición Describe como se manejarán las operaciones
actuales mientras se instala el nuevo diseño
Algunos aspectos comunes son: Cancelar la localidad y llevarse la operación a
otro lado hasta que se termine el cambio Correr los sistemas anteriores y nuevos en
paralelo hasta que el nuevo sistema sea estable Usar métodos rápidos para transferir las
actividades del sistema anterior al nuevo durante épocas de baja capacidad
504
Actualizar el plan de producción piloto
Como el piloto, el plan de capacitación es crítico y debe se programado a que coincida con el resto del plan de implementación
Normalmente los planes incluyen mapas, procedimientos y documentación que debe ser actualizada previamente
Algunas actividades requieren un seguimiento posterior con el apoyo de un Help Desk
505
Actualizar el plan de producción piloto
Los planes de capacitación incluyen: Una lista de la información que necesita ser
transferida Un plan para desarrollar los materiales usados en
el entrenamiento Una descripción de la audiencia objetivo y sus
necesidades de capacitación Un plan de cómo la capacitación se difundirá a
través de la organización Un plan para probar la efectividad de la
capacitación
El plan debe indicar quién, qué, dónde, cuándo y cómo se logrará la capacitación
506
Actualizar el plan de comunicación
Es necesario un esfuerzo especial de comunicación del cómo será comunicada la implementación del nuevo diseño en la organización y clientes
El propósito es ganar el apoyo y crear curiosidad e interés en el nuevo diseño para facilitar la adopción del cambio
Los tiempos de comunicación deben estar de acuerdo con los planes de implementación
El cliente no debe esperar el nuevo producto antes de que esté disponible
Los inversionistas deben esperar un tiempo razonable
507
Capacitar a equipos de implementación locales
Se deben formar equipos en cada localidad Los equipos:
Adaptarán los planes de implementación a su localidad
Realizarán la implementación en su localidad Ayudarán a los empleados de la localidad a
cambiar sus métodos y hábitos para soportar el nuevo diseño o servicio
Reportar avances y problemas a su gerencia y al equipo de diseño (hasta que sea concluido el proyecto)
508
c. Documentación de procedimientos estándar
Se deben actualizar los procedimientos operativos con base al piloto y distribuidos. Se incluyen:
Diagramas de flujo, dibujos, esquemas, instructivos y avisos
Pueden escritos, con fotos o multimedia Deben ser simples para que el personal no
familiarizado con la actividad o tarea y con las habilidades adecuadas, pueda seguirlos y producir los resultados deseados
Deben indicar QUE hacer y POR QUE
509
c. Documentación de procedimientos estándar
Cada porción mayor del diseño puede requerir documentación
La documentación debe ser adecuada para la gente que opera los procesos en cada elemento del diseño detallado
La documentación es necesaria para cada elemento del diseño por ejemplo:
En Ventas, proceso de órdenes, embarques, servicio al cliente, soporte técnico, facturación, etc.
510
Tips de documentación Los procedimientos estándar deben ser
documentados y almacenados de forma que: Cualquiera tenga fácil acceso a la información Puedan ser actualizados fácilmente Puedan controlarse las versiones Puedan haber enlaces entre documentos tales
como diagramas de flujo, formatos, listas de verificación, etc.
La gente con poca capacitación pueda usarlos fácilmente
Tengan un nivel apropiado de detalle Describan como prevenir la variación Se enfoquen a prioridades
511
Ejemplo de procedimiento estándar
Usar los métodos estandarizados para documentar los procedimiento de trabajo detallados que ya se están utilizando en la organización
512
D. Actualizar el plan de control o plan de administración del
proceso
El plan de control debe estar basado en la carta de administración del proceso desarrollada en el paso 4, y probado en el piloto
513
Plan de administración del proceso
El plan de administración del proceso debe contener lo siguiente:
Descripción de los roles de proceso y de quien los ocupará
Una versión operativa de la carta de administración del proceso incluyendo los pasos principales, indicadores y planes de reacción
Una versión manejable de indicadores que se usan para administrar el proceso de manera continua.
¿Qué será medido y cómo se le dará seguimiento? Un programa para seguimiento del proceso
514
Ejemplo de Carta de administración de proceso
El plan para hacer el trabajo
Verificar el trabajo
Respuesta a resultados
Diagrama de flujo Indicadores clave del proceso
Acciones correctivas
1. Recibir reportes martes en la tarde
2. Definiciones operacionales de los gastos usados
Discutir variaciones con empleados y dar
capacitación
Si las claves no son claras avisar
al Gte.
515
Análisis de datos para administración del proceso
Los dueños del proceso monitorean los indicadores clave para asegurar que el nivel de desempeño continua cumpliendo requerimientos
Usar cartas adecuadas para mostrar y analizar los datos
516
Modelo DMADV - Verificar
Realizar y evaluar el piloto
Implementar diseño
Cerrar proyecto
517
Modelo DMADV - Analizar
Herramientas para implementar el diseño Corridas piloto Cartas de control de Shewhart Pizarrones de indicadores de desempeño Validación y verificación
Ejemplo 1:
Carta X, R (en Excel)
109876543210
1009080706050
Subgroup
Me
dia
s
X=74.60
3.0SL=95.36
-3.0SL=53.84
80706050403020100
Ra
ng
os
R=36.00
3.0SL=76.12
-3.0SL=0.000
Gráfica Xbar/R para Muestra1-Muestra5
¿Cuál gráfica se analiza primero?
¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?
519
Uso de cartas de control para monitoreo
Es necesario definir quienes son los responsables de su análisis y de la realización de planes de reacción a situaciones anormales
¿Quién colectará y graficará los datos? ¿Quién interpretará la carta y que hará si se
presentan causas especiales? ¿Dónde se colocará la carta de control? ¿Se hará a mano o en computadora?
Estar seguro de que el personal involucrado en la aplicación de las cartas de control esté capacitado
520
E. Actualizar el AMEFD / AMEFP
Los planes de transición e implementación son complejos y es importante que los problemas potenciales sean minimizados
Analizar los pilotos para descubrir nuevas fuentes de falla o error
Los AMEFs pueden continuar usándose para identificar las etapas donde hay alta probabilidad de ocurrencia de problemas y donde sus consecuencias sean serias
521
E. Actualizar el AMEFD / AMEFP
Se pueden tomar acciones contingentes para minimizar la ocurrencia de esos problemas tales como:
Aumentar recursos en los pasos vulnerables de la ruta crítica
Desarrollar planes de comunicación para evitar confusiones y malos entendidos
Desarrollar o revisar los documentos clave de manera que se identifiquen y comprendan los pasos críticos del plan
Instalar dispositivos a Prueba de Error en los pasos críticos del proceso
522
F. Implementación completa del ciclo PDCA
Participar en la primera implementación completa
La implementación a producción normal debe ser evaluada
El ciclo PDCA es útil aquí, justo como lo fue en el piloto
A PV H
523
Revisión de la implementación
Se debe hacer una revisión final después de la implementación y antes de cerrar el proyecto
Se revisa que la organización está preparada para adoptar el diseño y monitorear el desempeño
La revisión incluye: Problemas encontrados durante la
implementación, el análisis de causas, y esfuerzos para acciones correctivas
El análisis de cualquier brecha de desempeño y los esfuerzos para atenderlo
Planes para continuar implementando el diseño y monitoreo
524
5.2Implementar el diseño
5.2Implementar el diseño
5.1Realizar y evaluar el
piloto
5.1Realizar y evaluar el
piloto
5.3 Cierre del proyecto
5.3Cierre del proyecto
5.3Cierre del proyecto
5.3Cierre delProyecto
525
Cierre del proyecto Una vez que las responsabilidades para la
implementación han sido transferidas, el equipo de diseño debe realizar un cierre formal donde:
Se reconozca el considerable tiempo y esfuerzo dedicado a la iniciativa
Capture el aprendizaje relacionado con el proceso de diseño y lecciones aprendidas y se comuniquen los resultados a través de la organización
526
Evitar continuación sin fin Evitar continuidad sin terminar el proyecto:
A veces la organización no está preparada para asumir responsabilidades de un nuevo diseño
A veces el equipo de diseño no lo quiere dejar en otras manos
Otras veces las responsabilidades y límites no son claros
Es importante tener un cierre claro del proyecto
527
Resumir los aprendizajes Las lecciones aprendidas deben ser capturadas,
compiladas, y compartidas de manera que puedan ser utilizadas en proyectos actuales y futuros de diseño, hacer preguntas como:
¿Qué se aprendió del proceso de diseño? ¿Qué se aprendió en relación con dirigir el
proyecto de diseño? ¿Qué se aprendió al trabajar en equipo? ¿Qué recomendaciones se dan a otros equipos? ¿Qué funcionó bien y que funcionó mal? ¿qué tan bien se trabajó con los promotores u
otros equipos?
528
Comunicar el final o cierre Comunicar los resultados del equipo es tarea
conjunta del equipo de trabajo y sus promotores
¿Qué logramos? ¿Cuál fue el impacto en la organización? ¿Qué empleados se beneficiarán de las
lecciones aprendidas? ¿Cuál es mejor método para comunicárselos
529
Celebrar los logros Seleccionar una forma apropiada de celebrar
los logros
¿Cómo se despedirán?
530
Reconocer al equipo de diseño y a otros jugadores clave
El reconocimiento es un aspecto importante de celebración y debe reforzar fuentes intrínsecas de satisfacción y motivación
531
Lista de verificación de cierre El cierre del proyecto incluye:
La documentación completa que resuma los resultados y los aprendizajes
Recomendaciones soportadas para la siguiente generación de este diseño
Planes para comunicar los logros al resto de la organización
Planes para celebrar el éxito