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7/26/2019 0.2.Coaching Organizacional Jf201002

1/7N 240 Febrero 2010Capital Humano 82

COACHING

CoachingOrganizacional

En el presente texto se recogen el qu y el porqu, la razn de ser y los matices del Coaching Organizacionalfrente a otro tipo de intervenciones empresariales; la evolucin del rol de coach organizacional y del coach deequipos y, finalmente, qu elementos debemos tener en cuenta a la hora de realizar Coaching Organizacional.

JUANFRANCISCOMARTNGIL, socio director de Estay Grupo [email protected]

C

omo con toda seguridad ha ido

quedando claro por las definiciones

de otros compaeros, una de las

grandes utilidades del coaching (adems,

claro est, de ser una filosofa o un marco

conceptual de referencia) reside tambin en

ser una metodologa de trabajo, un medio

que promueve la reflexin y el cambio, fa-

cilita la definicin de objetivos, disminuye

resistencias, genera accin y contribuye a

la mejora de personas, equipos y organi-

zaciones. Por tanto, desde esta perspectiva

un tanto instrumental, hoy se convierte en

un recurso indispensable a la hora de fijar

objetivos, tratar las posiciones defensivas

resistencias de personas y grupos para

conseguir compromisos y abordar los cam-

bios dentro de las organizaciones.

El Coaching Organizacional puede realizar-

se al igual que el individual partiendo de

una demanda del cliente (empresa) que se

materializar en un proceso de una o varias

sesiones, segn sea la demanda o la nece-

sidad. Con frecuencia se inserta dentro de

un proceso de Desarrollo Organizacional oDesarrollo Estratgico y su objetivo ser de-

finir o clarificar una determinada situacin

u objetivos, completndose con planes de

accin o compromisos del cliente (empre-

sa, equipo directivo). Sealar que el equipo

directivo deber ser considerado como una

unidad y ser el que se fije unos objetivos

y compromisos de los que emanarn los

objetivos, planes de accin y compromisos

personales de los asistentes.

En el contexto que nos ocupa, cuando ha-

blo de equipo directivo, hago mencin nosolo a los directivos que participan en la

sesin o sesiones de coaching y que estn

Autor: MARTN GIL, Juan Francisco.

Ttulo: Coaching Organizacional.

Fuente: Capital Humano, n 240, pg. 82, Febrero, 2010.

Resumen: El presente artculo es un adelanto de los captulos del libro PNL & Coaching, Una VisinIntegradora (Ed. Rigden), que aparecer en primavera. La obra recoge las aportaciones de losprofesores-colaboradores del Master de Coaching con PNL del Institut Gestalt de Barcelona y,lejos de limitarse a un nico enfoque epistemolgico, el de la Programacin Neurolingstica, suvisin integradora tambin nos hace aportaciones del coaching transformacional, del coachingsistmico, de la ontologa del lenguaje, del modelo operativo o del coaching estratgico. Cadauno de los ponentes contribuye con sus experiencias y conocimientos, siendo el autor de esteartculo el responsable del apartado de Coaching Organizacional.

Descriptores: Coaching / Cambio / Equipo.

FICHATCNICA


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implicados directamente en la gestin de la

organizacin sino, adems, a todas aque-

llas personas (tcnicos y asesores internos

o externos) que pueden contribuir con su

presencia y conocimientos al desarrollo de las

sesiones. Considero que si estn presentes

en esos momentos de definicin estratgica

sern corresponsables de los cambios que

puedan fijarse y de la consecucin de las

metas fijadas.

Frecuentemente hay una cuestin habitual y

que gira sobre si hacer Coaching Organiza-

cional es lo mismo que hacer consultora.

Hay que contestar que, aunque el Coaching

Organizacional podra llegar a tener sentidoen s mismo, generalmente formar parte de

un proceso de consultora de mayor enverga-

dura (Consultora de Desarrollo Estratgico,

Gestin del Cambio), donde el sistema del

cliente es mucho ms que la suma de proce-

sos de coaching individuales o grupales que

puedan llegar a realizarse.

Podemos situar entonces las funciones de

coaching organizacional en el mbito de la

definicin (redefinicin) estratgica, es decir,

el acompaar los procesos de definicin de la

Misin, la Visin, los Valores y los ObjetivosEstratgicos y Tcticos. En mucha menor me-

dida trabajaremos en este nivel con objetivos

operativos a no ser que estn directamente

ligados a acciones directas de los presentes

con respecto a los objetivos finales del propio

equipo directivo.

Tambin es una herramienta muy recomen-

dable en procesos de cambio de cultura or-

ganizacional, implantacin de nuevas plata-

formas tecnolgicas o cambios estructurales

que conlleven un nuevo establecimiento de

procesos, roles y responsabilidades. Sin ol-

vidar, claro, los procesos de construccin y

desarrollo del propio equipo directivo, unidos

a las transformaciones anteriormente citadas.

En otras ocasiones el Coaching Organizacio-nal puede llegar a formar parte de un proceso

concreto y su sentido ser el apoyar al equipo

directivo en la bsqueda de una solucin a

una determinada situacin-problema. Tam-

bin puede formar parte de las actividades

de desarrollo y control que realiza el equipo

directivo en el seguimiento de su eficacia o

revisin del cumplimiento de compromisos y

objetivos para un determinado plan.

Resumiendo, el punto de partida del Coaching

Organizacional es el de un coaching dirigido

a apoyar a las organizaciones, a sus equiposdirectivos, en la bsqueda de soluciones a

situaciones concretas y de oportunidades



estratgicas, as como en el cuestionamien-

to, delimitacin, planificacin y consecucin

de sus objetivos. S que, dicho de esta ma-

nera, puede parecer que se realiza casi sin

las personas, pero es todo lo contrario, lasorganizaciones (al igual que los equipos de

trabajo) son Sistemas Humanos Complejos y

como tales tendrn que ser tratados.

En lo relativo a la responsabilidad final so-

bre el proceso de Coaching Organizacional,

aunque se comparta la responsabilidad sobre

la intervencin con la empresa cliente, Ed-

gar H. Schein1uno de los grandes maestros

en el mbito del Desarrollo Organizacional,

clarifica que en la consultora organizacio-

nal, el asesor y el cliente deben formar un

equipo que sea propietario conjunto de lasconsecuencias de todas las intervenciones de

diagnstico y correccin. Sin embargo debe

estar claro que el cliente es realmente el pro-

pietario del problema y, en ltima instancia,

el responsable de la solucin.

Abundando en la cuestin de la organiza-

cin y los equipos de trabajo como Sistemas

Humanos Complejos, quiero destacar algu-

nos elementos que debern ser tenidos en

cuenta por el coach organizacional: la pre-

sencia de lmites con respecto a su contexto

y a los sistemas con los que se relaciona;

la necesaria construccin de sentido sobre

lo que ocurre; la generacin de una historia

que condicionar el presente y el futuro, la

interdependencia y las relaciones dinmicas

entre los miembros del grupo y de stos con

el exterior, as como la complementariedad

entre la identidad y la diferenciacin como el

propio mecanismo de desarrollo del sistemay de los individuos que lo componen. Sis-

temas humanos complejos que tendrn un

sentido finalista, una identidad, unos valores,

creencias, competencias, conductas y com-

portamientos que impactarn en esa realidad

con la que interactan.

QUIN. LAEVOLUCINDELROL

Con frecuencia leemos textos donde se inci-

de en diferenciar claramente lo que es una

sesin de Coaching Organizacional de loque puede ser otra actividad de desarrollo

grupal. Es cierto, hay diferencias fundamen-

tales entre el planteamiento de una sesin

de coaching grupal puro y otras prcticas

en la facilitacin dinmica de grupos. Me

gustar compartir aqu mi experiencia y mis

puntos de vista al respecto ya que, como

consultor, he tenido la suerte de ser con-

tratado para apoyar procesos de cambio

en organizaciones y empresas de diferentes

sectores, dimensiones y tipologas desde

principios de los 90.

En algunas ocasiones mi rol ha sido pura-

mente el de facilitar dinmicas que promo-

vieran la reflexin en los equipos y que stos

fijaran objetivos y compromisos personales

y grupales. A veces mi funcin ha sido velar

porque todos los asistentes entendieran el

proceso de cambio, los objetivos propuestos

en ese cambio y clarificaran sus compromi-

sos en el desarrollo del mismo. En otras oca-

siones he tenido un rol de experto (mentor)

en alguno de los contenidos que se trata-

ban, aportando conocimientos tcnicos, ex-periencias, guas, herramientas y casustica.

Adems, no puedo obviar mi funcin como

formador en diferentes reas (Desarrollo Es-

tratgico y de Habilidades Directivas, Lide-

razgo, Team Building) donde las acciones

de coaching grupal han formado parte de

multitud de dinmicas formativas vivencia-

les, cada vez mas como una progresin na-

tural de la accin formativa en s.

Tambin, cada vez con mayor frecuencia,

mi funcin se centra en desarrollar, ms

all del rediseo organizacional o de la for-macin clsica, un entorno de crecimiento

organizacional gracias al crecimiento deEl collage es una tcnica interesante para dinamizar un grupo

y fijar una situacin actual y otra deseada.



las personas y de los grupos, alineando

objetivos, procesos y personas. Con esta

metodologa, a la que nosotros llamamos

Growthing2, se originan compromisos que

son monitorizados por los propios equipos

en reuniones peridicas de seguimiento,

trabajando la informacin que aportan los

asistentes, generando aprendizajes y buenas

prcticas y abonando el espacio para el cre-

cimiento personal, grupal y organizacional.Si bien se utilizan diferentes metodologas

en este modelo de trabajo, tiene un senti-

do especial en su desarrollo las acciones de

coaching con los diferentes equipos, pues

aportan el apoyo necesario para dominar

competencias y recursos que el cliente ya

posee aunque no siempre utiliza.

He definido qu entenda por Coaching Or-

ganizacional pero todava queda otra pre-

gunta clsica: qu es un coach? Para uno

de los autores ms reconocidos en el mbito

del Coaching con PNL, Josepth OConnor3,Un coach debe creer en s mismo, creer en

la palabra y en los recursos de otros seres

humanos, creer que las personas tienen la

habilidad que necesitan y que la pueden

desarrollar. Nadie est roto, todos son un

hroe en su propia historia Es decir, una

persona que cree en las personas y en sus

posibilidades.

En el contexto de los Sistemas Humanos

Complejos buscando resultados (y benefi-

cios) el coach no deber posicionarse como

alguien que sabe, que aporte determinados

conocimientos tcnicos sobre el negocio o el

mercado dando consejos. No, el coach orga-

nizacional tiene que ser fuerte y hbil en la

escucha para no dejarse arrastrar por las di-

nmicas internas del grupo, por sus agendas

ocultas, y entonces debe provocar, confron-

tar y facilitar nuevas formas de pensar o de

ver lo que se hace y lo que se puede llegar a

hacer, ayudar a concretar responsabilidades

y planes de accin con actuaciones concretas

y, finalmente, el coach hace crecer a las per-

sonas, a los equipos y a las organizacionesque se implican en estas experiencias. Citan-

do a Lisa Haneberg4: el coaching debe cen-

trarse en ayudar al cliente a lograr un deseo,

[] centrarse en los objetivos, esperanzas y

curiosidades del cliente.

Este coach no ha de liderar al equipo, no

debe emitir juicios ni aportar conocimien-

tos tcnicos del negocio, tampoco tiene que

formar o recomendar tal o cual camino a

seguir. Este coach debe escuchar y hacer

que el grupo se respete y se escuche, leer

el momentumorganizacional (y del equipo

directivo) y mantener el foco en los recursos

de la propia organizacin en su razn de

ser, en sus metas y objetivos. El coach no

aconseja, como s podra hacerlo un con-

sultor, el coach facilita que los equipos pue-

dan encontrar sus propias respuestas a los

retos que se plantea y tiene la habilidad demantenerse con sus propios juicios e inter-

pretaciones. Este es el punto culminante en

lo relativo a la diferencia entre ser consultor

o ser coach.

Cuando un consultor pasa de ejercer como

tal a ejercer como coach organizacional cla-

rificar su rol y dejar de aportar soluciones,

pasando a facilitar procesos donde el equipo

directivo, como entidad, encuentre sus pro-

pios objetivos y sus propias soluciones.

Se ha comentado que el coach no debe apor-tar conocimientos tcnicos del negocio, pero

s puede y debe proporcionar conocimiento

sobre el propio proceso que est viviendo el

grupo, aumentando tanto su autoconciencia

como su responsabilidad por los resultados

a obtener.

Intervenir adecuadamente en una organi-

zacin no debe ser nunca una cuestin de

buena voluntad y de deseos ms o menos

altruistas. Por ello los conocimientos y com-

petencias necesarios de un coach organiza-

cional, deben contemplar que, adems de

ser un experto en coaching individual, debe

conocer con profundidad las claves de la di-

nmica grupal y organizacional. As como

no podemos pensar en una comadrona que

ignore todo lo relativo al alumbramiento de

un nio o un pediatra que ignore las fases

evolutivas que se dan en la infancia, no de-

beramos concebir un coach organizacional

sin los conocimientos fundamentales de la

teora de grupos, las fases de constitucin

de los equipos y sus mecanismos de coordi-

nacin o las etapas de crecimiento y desarro-llo por las que atraviesa toda organizacin.

No se trata de cambiar nada, se trata de

Las organizaciones encuentran en esta disciplina una

poderosa herramienta para salvar los obstculos que

impiden la concrecin de proyectos, promoviendo la

innovacin y la creatividad hacia nuevas posibilidades


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reconocer qu est ocurriendo para poder

estar autnticamente presente.

Continuamente leo textos donde los autores

se esmeran en separar el rol de coach delrol de formador o de consultor, como si esa

separacin sospechosamente elevara a las

alturas al coach en detrimento de las otras

figuras. Por el contrario, aparecen textos (tal

vez de alguno de esos mismos autores) que

hablan del directivo coach, del lder coach

o del colaborador coach Creo personal-

mente que, con toda pompa y circunstan-

cia que se considere oportuna, deberamos

dar la bienvenida al formador-coach, o al

consultor-coach o a cualquier persona que

incorpore las dinmicas del coaching (em-presarios, mdicos, personal sanitario y asis-

tencial, pedagogos) a su quehacer diario

en un claro afn de apoyar, guiar, mejorar

o, sencillamente, facilitar procesos de creci-

miento, cambio y mejora.

CMO?

El cliente deber fijar su objetivo de cambio

no desde una perspectiva unidireccional (fi-

nanciera, comercial, de marketing, produc-

tiva) sino que su planteamiento deberser holstico, como un todo determina cmo

se comportan las partes; sistmico, desde

un planteamiento que consiga integrar las

diferentes perspectivas mencionadas con

el compromiso de los participantes en la

accin de coaching organizacional, gene-

rando nuevos abordajes de la realidad con

nuevas praxis en cualquier mbito y en cual-

quier nivel abordado.

En estas sesiones de coaching organizacio-

nal partiendo de percepciones y reflexiones

individuales se generar una percepcin

colectiva que deber tratarse como tal por

el equipo directivo para generar un com-

promiso de la organizacin. El coaching

organizacional incluir entonces no solo al

equipo directivo que ha generado esa visin

conjunta sino que ser algo vaco, intil, sinel resto de los miembros implicados en su

aplicacin. Por tanto, veremos cmo el cen-

tro se desplazar desde la organizacin a los

equipos y a las personas que participan en

esta prctica transformadora.

El coach deber favorecer procesos y din-

micas donde el cliente identifique el destino

elegido y su punto de partida, se plantee

objetivos y compromisos, valore los obstcu-

los en su camino y escoja estrategias y prio-

ridades orientadas hacia la consecucin de

los objetivos finales planteados. Y el puntode partida ser el generar espacios de con-

fianza que permitan al grupo5compartir,



reflexionar y examinar sin riesgos los pensa-

mientos y sentimientos de todos sus miem-

bros. Es un espacio para legitimar los miedos

y las dificultades.

Si ya es difcil construir y mantener una vi-

sin individual que genere compromisos yobjetivos concretos de accin a nivel per-

sonal, ms complejo ser realizarlo a nivel

organizacional, donde se va a trabajar con

un equipo como un todo; y cuya visin final

tiene su origen en visiones personales, en

mapas de la realidad propios y subjetivos que

deben contribuir a ese mapa comn que no

solo debe ser aceptado por el grupo sino

que debe ser creado por l y, adems, debe

generar identificacin y accin, responsabi-

lidad y compromiso compartido: pasamos,

casi milagrosamente, del yo al nosotros.

El coach facilitar la toma de conciencia so-

bre qu se tiene, dnde se quiere ir. Ayudar

a alinear a las personas con la visin que

han generado y har que el propio grupo

reconozca todos los recursos que hay en el

equipo directivo y en la empresa. El grupo

aprender entonces gracias al dilogo y a la

escucha, a construir objetivos y definir estra-

tegias para minimizar las brechas entre esa

visin y la situacin actual teniendo presen-

tes los bloqueos, las (inevitables) resistencias

de los presentes, los conflictos interpersona-les o de intereses y los recursos y capacidades

tanto individuales como colectivas.

En ese proceso de construccin de futuro, se

priorizarn objetivos, se asignarn respon-

sabilidades y se preparar el plan de segui-

miento. A tener presente en este contexto la

aportacin de Philippe Potdevin6que cual-quier equipo encuentra motivacin, satisfac-

cin y resultados en la medida que aclaran

su propsito.

Ya que el contexto de este artculo es el

del Master en Coaching con Programacin

Neurolingstica del Institut Gestalt, recor-

demos que la Programacin Neurolingsti-

ca, puede echarnos una mano en nuestras

labores de coaching al ser una escuela de

pensamiento pragmtica que provee he-

rramientas y habilidades para el desarrollo

de estados de excelencia en comunicacinefectiva, aprendizaje y cambio. Y promueve

la flexibilidad del comportamiento, el pen-

samiento estratgico y la comprensin de

los procesos mentales. Destaquemos final-

mente que el marco de trabajo de la Progra-

macin Neurolingstica se especializa tanto

en abrir campos de pensamiento como en

identificar objetivos y en generar (planes de)

acciones que ayuden a conseguirlos.

Uniendo coaching y Programacin Neurolin-

gstica, y siguiendo a OConnor y Andrea

Lages7, vemos que elegantemente proponen

que Creencias, valores y objetivos consti-

tuyen las bases del coaching, de forma muy

parecida a las tres patas de un taburete.

El coaching se centra en lo que deseas tu

objetivo y en cmo conseguirlo.

El coaching te estimula a conocer tus valo-

res y a vivirlos en el logro de tus objetivos.

El coaching cuestiona las creencias limi-

tadoras y refuerza las positivas mediante

tareas que proporcionan feedback.

No olvidando nunca los objetivos finales de

la organizacin, las metodologas de interven-

cin son mltiples e iran desde la pregunta al

grupo sobre la cuestin que nos ocupe, hasta

las tcnicas que aporten, una actividad y un

dinamismo que predisponga a la apertura y

al compromiso para que el coach recoja y de-

vuelva aprendizajes, objetivos y compromisos.

El desarrollo de procesos de cambio efectivo

y duradero en las organizaciones8depende

sustancialmente de que los individuos quelas conforman se transformen. Muchos pro-

cesos de desarrollo organizacional fracasan



porque no se asume esta premisa en toda

su dimensin. Hemos de conseguir que

las actividades de Coaching Organizacional

(con apoyo de la Programacin Neurolings-

tica) constituya en s mismo un proceso deaprendizaje que facilite el desarrollo de ca-

pacidades tales como: autoconocimiento,

conocimiento de los otros, comunicacin,

pensamiento estratgico y pensamiento

sistmico integra en un mismo proceso, el

cambio personal y el organizacional. Conec-

ta el sentido de misin personal con el de la

organizacin, favoreciendo de esta manera

la creacin de una visin compartida y un

sentido de identidad comn.

Las dinmicas no son la accin de coaching,

pueden facilitarla pero, como ya hemos vistoy comentado, no tenemos que confundir qu

es o no coaching. Las metforas, los cuestio-

narios, la escultura, el lema, la confeccin de

imgenes, el collage o las simples pregun-

tas, nos proporcionarn una fotografa de

ese estado actual y del deseado (objetivos

del ejercicio anual, abordaje del proceso decambio, solucin a una situacin de bloqueo

determinada). Y el coach posibilitar que los

presentes, a partir de sus propias creaciones,

busquen su compromiso como equipo direc-

tivo e identifiquen los objetivos, los recursos

y los planes de accin que necesitan, como

equipo directivo, para conseguirlos.

Finalmente, destacar que las personas que

participan en estos procesos de Coaching

Organizacional saldrn enormemente be-

neficiadas, pues no solo se cohesionar y

desarrollar el propio equipo directivo sinoque crecern personal y profesionalmente

al tener nuevos aprendizajes y nuevos pun-

tos de vista, perfeccionarn y ampliarn sus

metas y las de sus equipos y, finalmente,

habrn perfilado cmo pueden favorecer la

consecucin de resultados de su empresa

con sus actuaciones personales y sus con-

tribuciones a esa visin que siempre debe

generar presente y futuro alineando perso-

nas, objetivos y accin.

NOTAS

1 Schein, Edgar H.; Coaching y Consultora son lo mis-

mo? En Goldsmith, Marshall, Lyons, Laurence y Freas,

Alyssa, Coaching. La ultimo palabra en desarrollo del

liderazgo.p. 66, Prentice Hall 2001, Mxico.

2 Martn Gil, Juan Francisco; Lpez Daltell, Jordi y Gar-

ca Solano, Diego; Los Programas Motivacionales en

Roca: un modelo de gestin participativa en entor-

nos productivos.Rev. Capital Humano, n 230, pg.

58 y ss, Marzo, 2009.

3 OConnor, Joseph; La PNL es una excelente herra-

mienta al servicio del coaching; Entrevista de Magda

Glvez en la Revista Coaching Magazine, julio/agosto2006, p. 26.

4 Haneberg, Lisa; Fundamentos del coaching, Ed. Ges-

tin2000, 2007, p. 2.

5 Wolk, Leonardo; Coaching, el arte de soplar las bra-

sas, en Accin,granAldea Editores, 2007.

6 Potdevin, Philippe, El ABC del Coaching de Equipo;

Rev. Coaching Magazine, n:10, p. 15.

7 OConnor, J., Lages, A.; Coaching con PNL, Ed. Urano,

2005, p. 42.

8 (Sin autor) La programacin neurolingstica aplicada a

la alineacin organizacional; REVISTA DE SERVICIO CI-

VIL No. 19, en http://unpan1.un.org/intradoc/groups/

public/documents/ICAP/UNPAN027132.pdf p. 14.

Valores de Delfn Grupo, resultado de un proceso de Coaching Organizacional.