¿y si cae aquí,

CÓMO LO CUENTO?1

Texto: Manuel Cuadrado Basas. Responsable de Comunicación Interna de Wolters Kluwer España- mcuadrado@wke.esFotos: Latinstock; Wolters Kluwer España

1 Nota: buena parte de las ideas aquí reflejadas proceden de Pablo Villanueva, director de Marketing Corporativo en Wolters Kluwer España y —como tal— responsable de la Comunicación Externa, que jugó un importante papel en los hechos que se relatan.

REVISTA DE COMUNICACIÓN60

DEL DICHO AL HECHOSección

¿Cómo no voy a comprar un décimo en esta cafetería donde tomo el desayuno todos los días? ¿Cómo no voy a jugar participaciones en el trabajo, con mi cu-ñada, o en la comunidad de vecinos…? ¿Y si cae aquí?

Bajo este lema funciona la lotería —y casi cualquier juego de azar: si toca el premio y me he quedado a las puertas, nunca me lo perdonaré.

Pero todos sabemos que nunca toca… ¿o puede que sí?

LA CRÓNICA

Día 22 de diciembre. Once horas, once minutos. El niño ino-cente sobre el que nos exculpamos entona con estridencia el segundo premio.

Once horas, once minutos, once segundos: en la sede prin-cipal de una empresa, otro grito escala desde la planta baja

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hasta el último piso. Alguno piensa en evacuar el edificio imaginando catástrofes.

Pero no. Lo que sucede es que el número que ha cantado el niño es el mismo que juegan más de mil empleados, re-partidos por todo el país, acaparando el 80% de los décimos vendidos. Lo que era imposible, ha ocurrido.

Tres minutos más tarde, se desencadenan las acciones de Comunicación (Interna y Externa). La primera es enviar un correo electrónico corporativo a todos los empleados, para confirmarles el premio. Era necesario hacerlo oficial: en una situación así, el cerebro se bloquea: se hace difícil leer todas las cifras del número agraciado y ver que casan exactamente con el décimo que se tiene en la mano. También cuesta cal-cular la cifra de euros que ahora vale ese papel. Un minuto después ya hay medios llamando a la centralita.

Hay mucho que comunicar. En ese momento, se mire a donde se mire, todo el mundo está hablando por teléfono. Un acontecimiento así genera una súbita orgía de comuni-cación espontánea. Se necesita contarlo: familia, amigos, compañeros… hay que localizar inmediatamente al suegro que jugaba una participación, o al comercial que está en la calle y quizá no sepa nada aún.

Al cabo de otros cinco minutos ya hay dos emisoras de radio que han conseguido contactar telefónicamente con empleados. Se confirma también que al menos tres cadenas de televisión se dirigen a las oficinas.

Dos minutos después, como por arte de magia, han apare-cido las primeras botellas de cava y ya hay quien ha hecho una fotocopia ampliada del décimo, tamaño sábana. Los tópicos comienzan a sucederse uno detrás de otro, como si cumplieran un guión predefinido.

Bailes, coros, gritos y declaraciones ya sabidas (“muy re-partido”, “tapar agujeros”, “un pellizco”), tal cual empiezan a cundir, y son las que llegarán al público.

Alguien conserva la cabeza fría, quizá porque no es uno de los premiados: el cava del comedor colectivo se va a terminar. Hace falta salir a comprar más. Hay que instalar paneles con el logotipo en la recepción, repartir esas go-rras corporativas que se tenían previstas para otro evento, localizar a los directivos, encauzar los mensajes que deben darse, tener a mano tarjetas de visita…

A las tres horas, todo el guión se ha cumplido. Las oficinas están casi desiertas después del tornado: vasos de plástico por el suelo, salas de reuniones evacuadas precipitada-mente, el director de una vecina sucursal bancaria que se ha acercado a “hacerse el simpático” (sic), tapones de corcho que aterrizaron en lugares inverosímiles. El último mensaje enviado desde Comunicación Interna animaba a los

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nuestra empresa sea noticia, mejor dicho, sea buena noticia? Y si eso ocurre ¿cómo puede capitalizarse el impacto me-diático favorable?

Se trata de aprender lecciones, analizar cómo se puede reaccionar

oportunamente para sacar parti-do de esos raros acontecimientos

felices, que ponen a la empresa en el candelero.

Casi cualquiera puede convertirse en héroe por un día: protagonizar audacias como —son suposiciones— salvar víctimas de un incendio en el edifi cio de al lado, o devol-ver dinero encontrado, o culminar un embarazo llamativo (quintillizos, prematuros, siameses), o ganar un concurso televisivo, o tener un hijo deportista que salta a la fama… todos estos casos colocarán de súbito las cámaras delante de un empleado, que puede actuar a título particular, o bien —ahí entra la comunicación corporativa— presentarse como parte de una organización que le apoyó.

Internamente y externamente, ante los propios empleados y ante los medios de comunicación, es posible explotar el papel que haya tenido la empresa en esos trances. La com-pañía apoyó al afortunado: por ejemplo, entrenó brigadas de prevención que supieron cómo evitar una catástrofe; dio facilidades a la madre en un embarazo complicado; se implicó en la trayectoria de un deportista novel… patrocinó, promovió, alentó, o hizo algo tan poco reconocido como organizar la venta de lotería: algo que supone esfuerzos, dedicación y una responsabilidad sobrevenida, especialmen-te porque nada obliga a una empresa a hacer estas cosas, pero que se acepta con gusto por dar una posibilidad más de integrar a los empleados en “hacer algo juntos”.

Así, llegado el momento de celebrar, se podrá reconocer el trabajo hecho desde la compañía y, en medio de la exaltación, alimentar el sentido de pertenencia. En resumen: el buen resultado también habrá sido una práctica propia de las empresas comprometidas con sus empleados.

EL EMPLEADO PORTAVOZ

Sucesos como éstos hacen que cualquier trabajador, sin haber podido entrenarse para ello, pase a ser embajador e imagen de la empresa, tomando la palabra para dirigirse al gran público y a sus compañeros.

Por eso es conveniente haber refl exionado antes: qué imagen se quiere dar — qué imagen se quiere evitar — qué imagen quieren propagar los medios.

empleados a abandonar el puesto para ir a seguir ce-lebrando cada cual con los suyos. Pero el compromiso profesional excluía de ese feliz éxodo a quienes dan atención directa a clientes. Solidaridad con quienes per-manecen al pie del cañón.

Al día siguiente, la euforia continúa. La comunicación también es protagonis-ta, ahora en forma de redes para compartir materiales: proliferan los archivos colocados en servidores de acceso común, y se recirculan correos elec-trónicos. Así viajan contenidos que necesitan expandirse: fotos, vídeos, reseñas en medios, ofertas bancarias, artículos sobre cancelación de hipotecas o depósitos a plazo fi jo…

HECHOS Y DICHOS

Hasta aquí los hechos. Verídicos. Así que, por una vez, el título de la sección que acoge este artículo debería ser “Del hecho al dicho”, pues episodios de este tipo se presentan de modo repentino e imparable, y el comunicador con sus “dichos” se limita a correr jadeante tras los “hechos”, que imponen su marcha.

Pero todo lo anterior no dejan de ser anécdotas que difí-cilmente se repetirán. Es poco probable que quien lee esto se vea en una situación así.

¿O puede que sí? Aunque a escala menor, ¿no hay posi-bilidades reales de que cualquier día, algún empleado de

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Se trata de aprender lecciones, analizar cómo se puede reaccionar

oportunamente para sacar parti-do de esos raros acontecimientos

felices, que ponen a la empresa en el candelero.

Al día siguiente, la euforia continúa. La comunicación también es protagonis-ta, ahora en forma de redes para compartir

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La euforia puede (y debe) amaestrarse cuando sirve para elevar la reputación corporativa. Suena complicado racio-nalizar procesos que ocurren de pronto y desbordan, pero precisamente por eso es valioso tener hechos los deberes anticipadamente.

El primer corolario es una obviedad: si una organización desea que sus empleados hablen bien de ella cuando se topan con un micrófono, lo ideal es que en el día a día esa organización se haya preocupado por mantener satisfechos a sus integrantes, de manera que el discurso positivo aflorará de modo natural.

Pero para tener una reacción más concreta, desde el área de comunicación corporativa es preciso detectar de inmediato qué empleado o empleados se van a convertir en portavoces de manera inesperada, y estar con ellos antes que nadie para preparar el terreno en tres aspectos:

Fijar el mensaje: Ê qué información dar y cuál mantener en la necesaria confidencialidad. Atender, además, a que debe ser un mensaje coherente si existen distintas personas que pueden hacer declaraciones.

Evitar imágenes negativas: Ê en medio de la alegría na-tural, ser capaces de serenar para que el entusiasmo o los nervios no hagan perder los papeles.

Hacer presente a la empresa: Ê dado que el enredo escé-nico puede hacer olvidar el protagonismo que ha tenido la organización en el hecho festivo.

No se trata de manipular, sino de dar pautas y recordar aspectos que son de sentido común en momentos donde la alegría puede encarrilar o descarrilar. Se trata de sacar provecho en beneficio de todos.

Por todo eso, y por llegar a vivir lo que “nunca iba a suceder”, enhorabuena a los premiados.•

DEL DICHO AL HECHO Sección

EL “MANUAL DEL APOGEO”

Igual que existe —y conviene tener previsto— un Manual de Crisis, las organizaciones expuestas a triunfos imprevistos podrían contar con un Manual de Apogeo.

Son claros los paralelismos entre cómo abordar una crisis y una “anticrisis”. Ambos procesos requieren estrategias y respuestas semejantes. Algunas ideas:

Adelantarse: actuar pronto, moverse proactivamente. Ê

Fijar el mensaje lo antes posible. Ê

Contar llanamente la verdad. Ê

No revelar lo personal, amparando el respeto a la intimidad. ÊPlantearse que no es bueno necesariamente contar todos los detalles, incluso aunque la noticia sea excelente, porque puede afectar a la privacidad de personas y acarrearles problemas posteriores.

Desarrollar un argumentario que apuntale la visión de la Êempresa sobre los acontecimientos. Por ejemplo: la or-ganización se alegra por todo lo bueno que les pase a sus empleados, que se merecen siempre lo mejor.

Utilizar frases cortas, ideas sencillas, argumentos con- Êtundentes…

Disponer de argumentos que contengan mensajes de posi- Êcionamiento interno y externo. Encontrar lemas, reforzar los atributos de marca, pensar en el cliente, pensar en la competencia…. en definitiva, hacer marketing.

Designar inmediatamente personas de contacto, a quienes Êpuedan dirigirse los periodistas. Canalizar hacia portavoces “solistas”, evitando “polifonías” descontroladas.

Si el protagonismo no está concentrado en pocas cabezas, Êsino que hay un colectivo amplio, es importante identificar candidatos concretos que sepan enfrentarse a una entre-vista. Televisión, radio y prensa escrita pueden requerir perfiles distintos. A estos portavoces señalados se les puede ayudar a trasladar mensajes de posicionamiento.

Los medios intentarán evitar desplazarse al centro de Êtrabajo, y buscarán hacer entrevistas telefónicas una vez hayan localizado a alguien. Es preferible conseguir el acer-camiento, y sólo si el contacto con el medio se va a perder con certeza, acceder a la entrevista telefónica.

Evitar los silencios estériles. Aprovechar las oportuni- Êdades.

Contagiar tranquilidad y firmeza, pero no frialdad. Com- Êprender, empatizar, recordar a los menos agraciados.

La alegría espontánea es noticia en sí misma: conviene Êalentar el ambiente de celebración, congregar a la gente entusiasmada. Todo eso es lo que captarán las cámaras, los periodistas… o los propios empleados.

Preparar el escenario para las cámaras: Ê photocalls, carte-lería, paneles, logotipos a la vista, camisetas, etc.

Fortalecer “microclimas” laborales para el día después. ÊPromover y prolongar internamente el buen sabor de boca. Es bueno que se “pierda” tiempo comentando estas noticias en el trabajo, porque elevan el orgullo compartido.

Internamente y externamente, ante los propios empleadosy ante los medios de comunicación, es posible explotar elpapel que haya tenido la empresa en esos trances

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